企业管理提升工作总结十篇

企业管理提升工作总结篇1

关键词 对标管理 企业经营管理 企业管理 管理新模式

对标管理是如今企业经营管理中非常受欢迎的一种管理模式，企业因采用对标管理新模式而在总体业绩以及员工纪律上产生翻天覆地变化的例子更是不胜枚举。特别是许多初入企业管理行业的人们更是将对标管理模式作为首要学习对象，通过对对标管理模式的学习来了解相关的先进企业运转方案，更好地对企业进行良性改革。

一、什么是对标管理

很多初次接触到企业管理的人也许并不是很清楚什么叫做对标管理，初次听说也许会一头雾水。其实，对标管理古来有之。比如说古时候中国科技发达，而西方国家从中国学习先进的科学技术，将四大发明、科举制度、孙子兵法等引入自己国家，就是一种对标管理的原始状态。

而对标管理新模式真正作为一个具体的经营概念进入人们的生活，则是在近些年的企业当中，面对日益剧烈的企业间竞争，所设想出的一系列新式的管理措施。所谓对标管理，在企业内来说就是提倡业绩稍差的员工向业绩好的员工学习，比较自己与业绩好的员工的差距具体在哪里，并将自己的目标与他人看齐。而运用在企业之间，对标管理则是稍弱势的企业向运营效果好，企业规模大，业绩良好的企业看齐，通过比较分析，判断自己企业与其他企业所存在的差距，并设立一个目标来弥补这种差距。

其实简单来说，对标管理新模式也就是将自我或者自己企业与他人看齐的方式，具有鞭策自己与鼓励自己的作用。此种管理模式对于拉近企业间的行业差距效果非常明显。

二、对标管理的原则与理念

对标管理新模式运用到企业管理中需要的不仅仅是简单的向优秀者看齐，其中对标对象的选择、自我的定位、提升自我或者企业的科学合理的方法都非常的重要，需要对各方面的因素进行综合的考虑。

（一）对标管理需要健全的管理部门或者机构

比如说在一家企业内部施行对标管理新模式，那么首先需要具有一个类似于管理小组或者专门的部门的管理机构，以此来让对标管理对员工的各项方针能够很有效的实行下去。健全完善的管理机构是施行对标管理模式的基础。

（二）选择比对的对象要合理

根据自我的定位选择合适的比对对象，以达到很好地提升自我的效果。比如说相同行业的两家企业，其中一家为多年的企业龙头，而另一家仅仅是刚入该行业的新企业，那么后者就不应该把前者作为对标管理看齐的对象。如果要将前者作为比照对象的话，那么也应该根据自己的实际情况进行适当的调整。而该原则反映到企业内员工之间则是比对对象尽量是同职位阶段的员工。普通底层员工的比对对象通常是经理职位以下的员工。

（三）对标管理要有科学合理的后续实施方案

所谓后续实施方案，也就是在确定看齐对象之后为自己在各方面的提升而采取的一系列措施。这一系列措施最好能够遵循循序渐进的原则，步步为营，让自己一步步提升，在不断的改进中去成长。切忌操之过急，一方面难以达到全面提升的效果，另一方面也容易让自己产生厌倦心理，会产生不自信的情绪，从而放弃提高自我的计划。该道理应用在企业本身上面同样如此，在最开始的时候不必太在意企业短期业绩是否有明显的提升，不应锋芒毕露，在一开始就立下不太可能完成的目标。

三、对标管理新模式的实施

在企业管理中运用对标管理是一个中长期的过程，并不是短期内就能够完成或者说见到明显的效果，因此，遵循对标管理新模式运用的管理方法，每一个细节，并认真执行下去是企业运用对标管理最为正确的方法。

（一）对标管理专项小组的建立

依据对标管理运用的基本原则，实施对标管理在最开始首先应该在企业内设立一个专项的管理小组，并设立组员与组长，让几个专门的人员负责企业的经营管理。通常组长可以是企业的经理、总经理或者是董事长，而组员可以是公司的中层管理人员。当然，该组人员配置是企业最高一级的对标管理小组，在下面还可以以普通员工为单位设置较低一级的管理小组，如此可以使得企业内部的管理经营更加条理化。

（二）建立企业内部对标以及企业外部对标两部分

对标管理新模式当中主要针对的是企业的个人以及企业整体，因此，在对标管理小组中分设内部对标与外部对标是十分有必要的。其中内部对标主要指企业内部员工之间互相比对，互相学习，互相提升与进步的对标管理方式，而外部对标则是指企业与同行业的优秀企业看齐的对标方式。

1、内部对标：由企业对标管理小组倡议，对优秀的员工进行特别的表扬，并发动全体员工向优秀员工学习，以此来达到提升公司内部员工业绩与总体素质的目的。

2、外部对标：经企业对标管理小组调查讨论，选择行业中非常优秀的企业作为参考对象，分析其优点，并分析自己企业的不足，设立下一个中期或者长期的发展方案，让企业进入良性运转，企业业绩能够逐步稳定提升。

（三）在内部对标中设立长期全面对标计划与动态对标计划

长期全面对标计划是企业施行对标管理的基础，为员工设置一个长期有效的奋斗目标和追赶对象。动态对标计划这是通常每半月或者每一月进行一次，为员工确立短期的对标对象，提升目标，检验自己工作中的优缺点等等。

1、长期全面对标计划由于其进行的时间较长，因此所包含的对标范围也相对来说非常广。比如说企业的行政管理，安全管理，生产技术管理以及后勤管理等方方面面都会有所涉及。长期全面对标是对员工以及企业管理进行的一个非常综合的提升措施。

2、动态对标管理计划则与长期全面对标不同，因为进行时间周期较短，所以在多数时候的对标范围都只包括一些较为常规的项目。比如说公司员工出勤管理，生产业绩管理以及公司内部行政管理等。

通常需要将长期全面对标管理计划与动态对标管理计划相结合才能够将对标管理的效用发挥到最大，最大程度地提升企业内部的经营管理水平。

（四）将内部对标管理量化到具体数值

用什么样的方法才能够最为简单明了地反映企业管理水平的提升与否，毫无疑问，一定是具体到每一项的量化数据。以企业的每日出勤对标为例，这也是最容易用数据来反映具体情况的一项对标。企业员工在一段时间的出勤通过记录可以一目了然地发现员工的全勤率究竟有没有提升，借此来成为反映企业经营管理水平是否提升的一个重要指标。另外，如房地产业的销售部门可以将一段时间的具体售房款额作为对标数据来反映改不能的经营管理状况；杂志社可以将当月或者当年的杂志销量作为衡量自己企业是否在经营管理水平上有所提升的重要依据。

（五）为企业整体设立外部对标的长期计划与动态计划

为企业制定长期对标计划是企业发展的根本，企业内部的每一位员工则是根据此长期计划而进行不懈的努力。然而市场行情千变万化，在确立企业长期对标管理发展计划的基础上还需要时常根据市场行情做出相应的对策。比如说如果是原本在长期对标管理发展计划中是将一家行业龙头作为自己企业的参照对象，那么如果突然间该行业龙头垮掉了，企业就需要针对此做出一些分析与改进。包括行业龙头衰落的外因与内因、市场是否有新的需求、行业是否闯入了新的黑马等等。

（六）为企业对标管理新模式做出总结与评价

经过一个中期或者长期的对标管理阶段，企业从内部员工到企业整体经营水平都会有一个比较大的改变，在一个重要的阶段对这些改变做出总结是为迎接下一步企业的各方面良性发展做了一个好的开始。

对于内部对标管理的总结可以先从方方面面肯定企业员工对企业所作出的一系列贡献，并对表现优秀的员工给予一定的阶段性奖励，既是对优秀员工的肯定，也是对企业员工的一种鞭策。同时指出在前一阶段的对标管理中所存在的不足，总结经验，让公司员工在下一阶段的工作中表现得更加优秀。

而对于企业外部对标管理的总结则主要包括总结前一阶段企业比起最开始所取得的进步，自己企业与目标企业还存在着的哪些差距，以及企业经营管理在对标管理新模式下所表现出的问题等等。同时，行业最新动态，应该看齐的对象，自我定位的改变都可以作为企业外部对标管理总结时的话题进行深入的讨论研究。

四、对标管理新模式在企业中的运用实例

神东煤炭集团是神华的骨干企业，依靠技术和管理创新，形成了“生产规模化、技术现代化、队伍专业化、管理信息化”为特征的新型集约安全高效千万吨矿井群生产模式。企业安全、生产、技术、经济等主要指标达到世界一流水平。目前神东已初步形成了“通过以深入开展成本对标为切入点，分析生产作业环节对成本的影响”的成本分析模型和思路，对公司的管理改善和成本控制起到了一定促进作用。

（一）对标管理在该公司的实施计划

神东煤炭集团的对标管理工作实施是围绕着“安全环保、高效节能”的角度，以建立成为世界一流煤炭企业为目标的方针进行的。因此，其对标管理工作计划内容主要包括了企业各个部门，从企业的多个产业发展角度入手，全面提升企业综合竞争力。

1、对标管理工作方向：神东煤炭企业立足于现在，着眼于未来，以发展成为世界一流煤炭企业为战略目标，从多个方向完成企业实力的提升。主要包括加强班组建设、建立精英团队、提高管理体系执行力、推广对标管理体系等多个方面。

2、对标管理工作内容：神东集团的对标管理工作是从整体架构做起，从上级到下级，从整体到局部，以科学合理的方法逐步建立起完善的对标管理体系。首先是企业工作结构的建立，从企业生产基层做起，建立高效生产的班组。以务实作为生产经营科队的核心思想，改变传统生产管理理念，将管理与执行的双重职责真正发挥出来，综合提升科队管理水平和执行能力。

其次是树立企业内部标杆与企业外部标杆。企业内部标杆是以企业内优秀生产机制为基准，鼓励企业内部各部门学习其优秀生产管理方式，互相促进，达到企业内各部门共同发展的目标，实现企业整体实力提升的效果。而企业外部标杆则是向行业相关优秀企业学习，以这类优秀企业的生产流程为基准，并将其引入自己企业，加以推广，达到提升企业整体实力的目的。

然后是设立健全的企业考核制度，以专门的考核部门作为企业内各部门的监察机构，设置相对应的考核标准，督促企业内各部门完成对标管理的工作目标。考核期限设置以一年或者半年为基准，考核的内容包括了对标管理的目标设置、实施方案、完成效果等方面。

最后就是对标管理的总结工作，对一段时间之中对标管理工作的效果进行总结，分析企业所采用的对标管理模式对于企业各部门的发展是否具有明显的提升作用，对于提升作用不明显的方针进行及时的改进。

（二）实施对标管理在神东煤炭企业中的可行性

神东煤炭由于其企业本身的构成特殊性以及所处地域的特殊性，在实施对标管理新模式方面有其独特的可行之处，从煤炭质量到环保措施，从生产设备到后勤工作都有对标管理的可行之处。具体来说，对标管理在神东煤炭企业中的提升主要可能表现在以下几个方面：

1、矿井生产的安全隐患可以得到彻底解决：周所周知，矿井安全隐患一直以来就是众多煤矿企业所存在的问题，矿井塌方造成下矿工人集体遇难的新闻更是屡见不鲜。而如果经过对标管理的不断改进，通过对矿下通风条件的改善，对矿井过道结构的加固，对矿井松动区域定期的检查防范等措施，就可以实现不出现一起矿难事故的目标。

2、煤炭质量能够得到巨幅提升：煤炭的开采是神东煤炭集团非常重要的产业之一，所开采的煤炭质量好坏关系着神东煤炭集团的其他相关产业能否以飞速发展的姿态提升企业的整体竞争力。

3、提升生产设备效率：神东集团计划在实施对标管理工作模式中，加大对生产设备的重视力度，对需要更新换代的设备及时进行更换处理，从设备先进性上首先做到领先于同行业，以高效率的生产设备指导高效率的生产工作，使神东煤炭企业中各个以煤炭为中心能源的产业都能够在生产量上有巨幅提高。

4、对环境的保护措施会更加完善：煤炭相关产业链肯定是一项破坏原有生态环境的活动，但减少不必要的环境破坏损失却是完全可以做到的。除了注意加强保护矿区水文地质环境之外，还合理规划开采量，有效利用煤矿资源，降低不可再生资源的消失速度。

5、提升后勤保障：对标管理模式在神东集团中的应用，提升效果最为明显的就很有可能是后勤管理工作，通过科学的对标管理，使得后勤工作更加完善与高校。良好的后勤也是企业所有其他部门与产业发展的坚实基础。

因此，对标管理新模式在神东煤炭企业中是完全适用的，具有非常高的实施必要性。未来的企业发展将在很大程度上依赖于对标管理新模式的革新进步，即使是在我国三省交汇的复杂地带，也能够得到长足进步，为我国的煤炭事业发展带来崭新的生命活力。

五、总结

对标管理新模式对于当今企业来说并不能够在短时间内迅猛地提高企业的总体业绩与行业竞争力，但它却是一剂慢性的良药治疗着企业所存在的不足，并让企业以健康的姿态在行业中稳步向前，在长期的发展中越来越具有竞争力。对于企业管理者来说，对标管理新模式是运营企业长期有效的一把标尺，用它来提升企业整体经营管理水平无往不利。

参考文献：

[1]薛海强.开展对标管理提升企业综合竞争力.现代经济信息.2011.14：68.

[2]苏亚琼.探索对标管理新模式提升企业整体经营管理水平.中国煤炭工业.2011，09：28-29.

[3]张万翔.我国中小型卷烟生产企业对标管理指标体系研究.华北电力大学.2012.

[4]罗健.四川华电宜宾分公司对标管理研究.华北电力大学.2012.

[5]何健.Z实业公司员工绩效管理体系优化设计研究.西北大学.2012.

企业管理提升工作总结篇2

一是强化风险管理，研究建立风险识别及预警防范体系

研究建立以风险管理为核心和导向的内控管理，企业应从加强关键环节、重点领域的业务管理入手，强化对招投标管理、信用管理、对外投资、分包管理、资产产权处置等生产经营管理过程中高危地带的监控，并加强风险分析和定期评估，避免重大风险和实质缺陷的发生。结合国资委全面风险管理指引的要求，逐步研究建立风险管理事件库。企业要按照统一的格式和要求，定期开展风险分析和评估，对已发生的事件或潜在的重大风险及重要风险进行分析，制定应对、解决或改良措施，按要求纳入风险事件库的管理，并按季度上报总部汇总更新，逐步推进内控管理与全面风险管理的有机融合，进一步提升风险的防范和抵御能力。风险管理事件库统一的格式和要求由总部制定下达，并负责汇总建立集团公司总体的信息库，定期进行分析。

二是开展外部项目调研督导，加强外部项目监管

根据近两年的检查和了解，总体感觉企业外部项目内控管理比较薄弱，考虑外部项目管理的现状，企业要加强对外部项目内控管理的支持和督导。一是加强外部项目管理人员内控培训学习，采取集中培训和现场培训相结合的方式，提高内控管理意识。二是加强外部项目的督导调研，了解外部项目内控执行的难点和阻力，制定切实可行的应对措施，强化对外部项目的支持，提升外部项目的内控执行力。三是加强对国际项目的监管和指导，研究国际市场的特点，有针对性探索和完善国际项目内控管理制度。今年总部拟组织对外部项目相对较为集中的地方，开展外部项目专项调研和检查，以促进提高外部项目的内控管理水平。

三是建立内控管理定期通报机制，定期内控管理动态（简报）

为解企业内控工作开展情况，定期总结管理经验，剖析执行中出现的案例，建立相互学习交流的平台，各企业要建立定期简报制度，通过总结本企业内控管理、风险管理经验或剖析执行中出现的问题与案例，以内控管理动态（简报）的形式下发所属单位，同时将每期内控动态（简报）每月25日前向总部进行报送。原则上规模较大的企业每月报送，其他企业按季度报送。总部依据企业的内控动态（简报），对各企业总结的先进经验和典型案例进行总结提炼和选编，以总部内控动态（简报）的形式定期下发企业，供所属企业进行学习和参考。

四是继续强化基础资料规范工作，推进内控管理要件的表单化工作

集团公司要分步推进实施制度全面信息化工作，将所有制度按照“制度流程化、流程表单化、表单电脑化”的要求进行信息化，该工作也与内控制度表格化联系紧密。企业要规范内控管理要件，结合企业管理实际，整理汇总企业成熟的要件资料，并结合内控制度要求对没有的要件进行制定和完善，对所有内控要件资料力求以表单的形式体现出来，形成本企业的内控管理要件，并于7月底前上报总部。总部借鉴各企业的管理要件格式，完善制定出统一的管理要件格式，形成系统的管理要件表单，为制度信息化奠定基础。

五是调整优化检查考核思路，提高内控检查质量

企业要继续加强内控检查评价，优化和创新检查思路，选拔、培养和选用经验丰富、责任心强的内控检查人员，完善专业队伍人才库建设。企业在做好内控重点流程测试及自查工作的同时，加强外部项目的检查评价工作，延伸检查范围和深度，提高检查频率，结合审计、稽核、效能监察等形式开展专项和复合检查工作。检查中重点控制风险点和关键环节的抽查样本，切实提高内控检查的质量和效果，并落实“严考核、硬兑现”机制，企业检查评价工作应在10月中旬底前完成，11月15日前将自查报告报总部备案。为了进一步提高内控检查的深度，延伸检查范围，总部也将研究优化内控检查的思路和方法。

六是继续加强宣传培训，通过多种形式扩大内控影响力

企业要抓好内控环境建设，扩大内控影响力，提升全员内控管理意识，坚持对内控宣传培训工作常抓不懈，并开展多种形式的宣贯方式。一是坚持业务流程讲解与案例相结合，引用国内外企业的典型案例，通过案例分析来加深对内控流程的理解。二是要加强企业间相互学习交流，内控培训可以聘请兄弟企业的内控专家进行交流讲课，也可组团到管理好的企业去现场学习。三是鼓励内控管理骨干参加有关权威机构或高校举办的培训班，了解内控新观点和新思路，加强理论知识学习。四是开展内控知识竞赛，丰富宣贯形式，强化对流程的学习和理解。五是开展内控论文征集和评比活动，提升内控理论学习和研究水平等。

七是开展专题研究，研究做好与内控相关的专项管理工作

为了更好地做好内控相关工作，配合解决好今年重点工作中的难点，确保内控工作深入并顺利开展，总部计划采取实践推进与课题研究相结合方式，选定部分重点课题，指导企业开展研究工作，以推进专项工作顺利开展。各企业要成立课题研究小组，指定相关人员，结合实际工作开展情况，对相关工作进行研究，在企业内开展优秀课题评选活动，并向总部提交推荐优秀研究成果。具体研究围绕以下课题开展：内控风险识别及预警防范体系的构建；内控“一体化”管理存在的问题及应对措施；内控管理与业务监督管理的关系；新形势下内控管理如何实现可持续发展；内控检查评价方法及考核方案的优化思路；内控管理信息化的实现途径及探索等。原则上规模较大的企业应选择多个课题开展研究。

企业管理提升工作总结篇3

在现场,共有64个QC小组进行了成果。通过专家评点、现场打分和企业综合情况的考察,最后对参与成果评选的棉、麻、毛、丝、化纤、印染等12类纺织企业QC小组进行了评选。

“评选全国纺织行业优秀质量管理小组活动的根本目的不仅仅是一个证书、一块奖牌、一项政绩那么简单,要通过此项工作提升企业乃至于整个行业的质量管理水平,企业的管理者要从更高层面来理解质量管理工作的目的和意义。”中国纺织工业协会副会长杨东辉在会上强调。

QC创造了2.29亿元经济效益

据记者了解,2010年在全行业面临不少困境的情况下,不少企业仍然坚持开展群众性的质量管理小组活动。今年共有64家企业被各地区推荐到行业协会,同比增幅为18.52%。在上报的棉、麻、毛、丝、化纤等12类纺织企业中,有棉纺企业21家,毛纺企业5家,麻纺企业2家,丝绸企业5家,化纤企业11家,产业用企业4家,印染企业4家,色织企业2家,家纺企业2家,服装企业2家,纺织机械企业6家。

“今年参评企业在QC小组活动方面投入的经费合计达到1039万元,同比增加近420万元,增幅达到67.85%。投入资金的大幅度增加,充分说明企业领导者对QC小组活动的重视程度在逐步提升。”杨东辉指出,随着企业投入的增加,今年QC小组的注册个数、取得成果的小组个数、参加小组活动人数、小组活动创造可计算的经济价值等指标比去年同期均有不同程度提升。其中,小组注册个数为1901个,同比增加302个,增幅为18.88%。取得成果的小组个数为1532个,同比增加119个,增幅为8.42%。参加小组活的人数为2.82万人,同比增加0.12万人,增幅为4.45%。小组活动创造可计算的经济价值为2.29亿元,同比增加0.23亿元,增幅为11.16%。

“地区差异大以及国企参评占比小是本次评比的一大特点。”山东某参会代表告诉《中国纤检》记者。

记者了解到,今年有18个省区市参评,参评省份主要集中在中东部沿海地区,中西部地区参评省份仍然较少。在东部沿海地区中,又以浙江和山东两省最为突出。其中,浙江省参评企业为17家,占到参评企业总数的26.56%。参评企业包括,国有企业1家、私营企业1家、股份有限公司4家、有限责任公司4家、中外合资企业4家、港澳台商投资企业3家。山东省参评企业为13家,占到参评企业总数的20.31%。其他省份参评企业相对较少,多则四五家,少则一两家。

另一方面,国有企业所占比重很小。参评企业中国有企业只有12家、有限责任公司19家、股份有限公司22家、私营企业2家、中外合资企业5家、港澳台投资企业3家。国有企业仅占18.75%,而有限责任公司占29.68%,股份有限公司达34.37%。

质量建设要处理“五个关系”

杨东辉会长在总结时提出,质量建设工作要正确处理五个方面的关系。

第一,提升质量VS品牌建设。“拥有知名的品牌对于企业的发展来说是十分重要的,但前提是企业拥有质量过硬的产品。”他指出,加强质量管理是提升产品质量的有效措施。质量是产品的基石,质量优异的产品才能得到消费者的认可,才能形成和塑造企业的品牌形象。企业应当真正认识到,在质量提升中铸造成功品牌,是加强品牌建设必然和正确的选择,也是加快赶超国际先进水平的必由之路。

第二,提升质量VS降低成本。“在处理提升质量与降低成本两者之间的关系时,首先要考虑质量,否则将要付出更大的成本。”他认为,扩大生产规模、适度降低成本是企业提升竞争力的有效措施之一。但是降低成本不能以降低产品质量和损害消费者利益为条件,“杀鸡取卵”的方式要坚决制止,不论企业发展到何等生产规模,生产技术处于何种领先位置,在处理质量与成本的关系时,必须坚持质量第一。

第三,提升质量VS发展速度、扩大规模。杨东辉指出,在社会化、工业化的生产条件下,质量管理工作的重要性就越发显得突出。如果质量管理工作做得不到位,出现质量问题的产品不是一两件,而是成批量的,这将给企业和消费者都带来巨大的损失。因此不能颠倒质量、效率、规模的发展顺序,不能放松对产品质量的监测,更不能以提升效率和扩大规模作为牺牲产品质量的借口。“质量管理方法的提升速度要与生产效率和生产规模提升的速度相匹配,否则就要出现管理失控。因此企业要遵循又好又快地科学发展原则,要做到‘先好后快再大’。盲目地扩张,必将隐患重重。”

第四,提升质量VS提高员工素质。“企业的发展是依靠员工的成长以及工作团队素质的提高做支撑的。随着企业的发展,员工数量在不断增加,同时员工的素质也要不断提升,员工素质要与企业发展相匹配。企业发展要以优质的人力资源作为保障,培养人才也要走可持续性发展的道路。企业领导要舍得在这方面多投入,要像重视经济效益一样重视员工队伍的建设。”他说。

第五,提升质量VS履行社会责任。总理在今年召开的十一届全国人大第三次会议的报告中指出:“企业家身上应该流淌着道德的血液。”温总理深刻阐述了企业家的品德与社会道德的关系,产品质量与社会责任的关系。企业家是企业经营的舵手,应该按照SA8000社会责任和ISO26000企业社会责任等标准,承担起质量责任主体所应承担的责任和义务,这是企业履行社会责任的直接体现。

创新:质量管理的基本思路

纺织行业是我国经济发展中的基础性行业,也是关系到国计民生的基础性行业。可以说我国的纺织行业为经济发展作出了突出的、不可磨灭的贡献,同时也是全世界人民穿衣的保障。但是时至今日“生产环境差,劳动强度大”仍然是我国纺织行业的现状。如何才能改变现状?唯有不断地创新。

“评比中所设立的奖项就是要表彰那些在生产中敢于实践、勇于创新的具有创新性的企业和班组及个人。”杨会长认为,创新应包括两个方面,一是生产技术创新,二是管理方法创新。只有在生产实践中不断研究新技术,在企业管理中不断摸索新方法,才能实现改善工作环境、提高生产效率、保证产品质量、提升企业的竞争力。

企业管理提升工作总结篇4

关键词：核电企业；成本管理；管理质量；提升策略

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）003-000-01

成本管理质量提升的总体管理策略就是以中核集团公司关于核电运营企业“以安全为中心的运行业绩和以成本为中心的经济效益”的中心任务为指导，分路径，树标杆，建流程，明责任，持续推进成本管理工作，实现成本管理绩效优秀与管理流程先进的目标。本文针对管理质量提升的具体策略展开系统分析，具体如下。

一、核电企业的成本管理目标及方向

（一）总体目标。为适应当前核电市场发展环境，我公司提出了“五年内单位售电成本达到国内优秀水平，成本管理流程达到国际先进水平”的发展总体目标。

（二）方向。1.优化大修成本。在目前已完成大修维修标准工时定额编制的基础上，后续嵌入服务采购流程中，提升生产计划管理和承包商市场化管理的精细化。2.优化外部用工成本。提出外部用工成本管控目标、机制和措施。例如，根据《外部人力考核办法》优化内部调配，实施考核。3.进一步完善计划预算考核JYK一体化的流程。优化公司全面预算管理体系，业务流程；明确公司内部预算管理的责任体系；优化公司考核体系。4.管理性费用的控制。继续制定完善相关标准，是的各类管理费用开支项目的标准得以全面。

二、核电企业成本管理的特点及现状

（一）核电企业成本管理特点。核电企业成本管理的总体是要以保障核电企业生产机组的安全稳定运行为基础，以经济成本效益为管理导向，通过责任成本管理模式作为主要管理模式，以企业的资产全寿命作为管理主线，并构建科学合理的监督评价机制[1]。管理内容可分成固定成本与变动成本等两大类。固定成为指不会发生变动如员工薪资、大型修理费用、运维管理费等；变动成本指会因电量变化而发生变化的成本如燃料费、安全生产应急非、营业税金、接网费等。

（二）核电企业运营成本管理现状。我国核电企业以往的成本管理模式，主要是在预算基础上对成本加以管控，但成本管理是根据包括成本规划、成本管理标准的制定及完善、成本管理先进技术的培训、管理组织、成本预算及控制、成本考核等多个方面内容构建的综合管理体系，所以仅从预算角度出发的管理模式则显得十分片面，甚至无法适应当前的市场环境，因此必须加快成本管理的改革进程。

三、成本管理质量提升的原则

（一）统一与分散管理相结合。在成本管理过程中应当对各个部门成本管理工作内容进行充分协调，所谓协调就是要通过统一和分散相结合的管理原则。统一是指核电企业的成本管理应当由企业的高层领导和财务部门展开统一的牵头规划，并制定相应的统一的成本管理标准与制度，结合不同部门的管理重点进行分别推广[2]。分散是指不同部门在财务部门统一规划的基础上，应在其管辖范围之内进行成本管理，并结合自身成本管理特点，进行具体细化，实施优化控制，并在自己部门内部落实责任。统一管理可由公司总经理和总会计师担任组长和副组长，各领域领导担任成员。分散管理主要是由财务部门承担具体管理职能，各项工作具体由各职能部门来实施。

（二）专业与职能管理相结合。从实质上看来看，提升成本管理质量和管理理念及技术有着重要关系，因此构建完善的核电企业的成本管理标准，必须有具备先进管理技术的专业人员参与其中。例如我工期于2014年组织与大亚湾核电运营管理有限公司对标会议2次，主要围绕预算管理、成本管理与资产管理等内容进行探讨，并吸取先进专业经验，同时邀请EUCG（美国电力成本协会）专家来公司开展财务对标培训研讨会[3]。我企业包括财务人员、采购人员等所有职能部门中的技术人员可借此机会学习先进的专业管理技术，通过专业和职能相结合的方式不断提升成本管理质量。

（三）重点与全面管理相结合。成本管理作为一项综合性一项工程，涉及整个企业的方方面面，包括成本规划、成本管理标准的制定及完善、成本管理先进技术的培训、管理组织、成本预算及控制、成本考核等多个方面，对于如此多的方面，我们应当先抓柱管理重点，本着先重点后全面的原则，通过一定的步骤，采取分流程的管理模式提升成本管理质量。

四、提升成本管理质量的实施策略

（一）积极开展成本预测，合理确定成本目标。科学的成本预测是提高成本管理质量的基础，在成本管理中应当构建全面的成本预算体系，通过成本预算来强化成本管理的约束力，由各部门共同参与成本预算，通过各部门的信息沟通，使成本预算结果更为可靠。

（二）加强成本控制精细程度，使成本控制目标具体化。要想提升成本管理质量，必须细化成本管理内容，构建全面的管理体制，一是建立成本责任制，预算指标通过层层分解，落实到领域负责人，签订绩效考核责任书；二是设立降本增效专项奖，鼓励员工采取措施降低成本。总之，通过不断细化成本管理制度，以带动各部门的成本控制职能最大化发挥，最终提高企业的整体成本管理质量。

（三）加强成本分析，为成本决策提供可靠依据。成本分析的作用是为企业成本决策提供更为准确、可靠的依据。同时也可以从中找出不足，以此找到不断完善成本管理的切入点，因此构建科学的成本考核以评价机制也是提高成本管理的一项重大工作。可将成本管理指标及管理项目细化到季度或者月，进行季度或月评价，再对不同季度或月份的成本差异进行分析，分析当前管理模式的不足以及改进方向。

五、结束语

不断提升成本管理质量是当前发展环境对核电企业的客观需求，以往仅在预算管理上开展的成本管理模式，已经显然不能适应当前核电市场发展与竞争的市场环境。因此我公司提出了“五年内单位售电成本达到国内优秀水平，成本管理流程达到国际先进水平”的成本管理改革目标，并逐步制定了管理质量提升的具体模式。相信通过企业各级领导的带动，及各部门人员的共同努力，定能早日实现成本管理质量提升的改革目标，确保可持续发展。

参考文献：

[1]吉利.孙婷婷.毛洪涛.国有施工企业成本管理方法应用情况调查分析[J].经济体制改革，2012（06）.

企业管理提升工作总结篇5

关键词：薪酬管理；存在问题；人力资源；探究分析；电力企业

中图分类号：F406 文献标识码：A

一、企业薪酬管理分析

目前我国电力企业的薪酬管理模式较落后，体现在以下方面。电力企业薪酬水平较低，导致企业员工对于自身薪酬不满意，这一因素是影响供电企业人才流失的重要因素。由于供电企业不合理的薪酬分配制度，影响其内部公平性的应用，有些员工认为企业的内部薪酬分配不公平，这就影响了企业与员工的协调。并且在实际用电企业薪酬管理环节中，企业的一线工资员工薪酬都较低，即使是同一部门其内部不同岗位，薪酬也是不同的，出现了付出与收入不成正比的情况。由于供电企业的并不合理的奖金发放方式，也影响了员工的工作积极性。主观性太大，没有规范合理的考核制度与之配合实施。奖罚制度不对等。部分员工认为企业罚大于奖或者不罚就是奖。酬与企业利润不挂钩。员工的薪酬和企业创造的利润没有挂钩。

目前来说，我国供电企业的组织结构设置也是不合理的，供电企业的内部一些部门存在人浮于事的情况，许多人员都不能得到合理的应用，造成大量人员的闲置。有些职能岗位的职责也不能进行及时分清，导致日常工作过程中的混乱性，各个人员之间推诿责任。由于企业的信息沟通渠道及其沟通机制的缺乏，也不利于企业的薪酬管理模块的正常开展。上下级反映沟通渠道的过于狭窄，更是影响了日常电力企业运作的质量效率。员工们反映‘上面领导不经常到下面来视察”，而下面要向上面反映问题和提供建议又比较困难；部门间缺乏沟通机制，各部门之间相互不了解，于是互相攻汗对方干得少拿得多，使整个企业弥漫着一种不良的氛围。 企业对员工的职业生涯规划做得不够，表现为：企业内人员年龄结构不合理，目前在管理岗位上的人员与普通员工年龄都大体相同并且都很年轻，加之短期内企业难以扩张规模，从而使得员工的晋升机会很少。

二、电力企业薪酬管理的改革

为满足现实工作需要，电力企业要进行薪酬改革模式应用，确保企业内部公平性原则的应用，进行各种原则的遵守，实现薪酬管理体系的健全。通过对电力企业的薪酬标准的改革，可以提升企业的市场竞争力，从而确保企业工作的整体公平性。在薪酬管理过程中，企业要进行薪酬结构的优化，从而协调内部员工之间的利益关系，体现供电企业内部工作的公平性。在薪酬结构优化过程中，要明确好相关问题，比如福利模块、奖金模块、固定工资模块等，进行年终奖、季奖及其特别奖励模式的应用，实现员工的自助福利、住房公积金、社会保险、不错保险等模式的优化。薪酬体系中的工资决定要素包括责任、知识技能、努力程度、环境、企业短期绩效、部门短期绩效。奖金的决定要素包括员工对企业的价值、企业中期绩效和对企业的特殊贡献，福利的决定因素包括年龄、工龄和对企业的价值。根据薪酬结构的设计，工资总额包括企业总额、奖金总额和福利总额三项。工资总额与企业经营状况挂钩季、年终奖金总额与企业的利润挂钩，特殊奖金总额与企业根据具体情况定，季终奖、年终奖金总额和特殊奖金总额之和便为奖金总额；福利总额包括国家规定福利总额、企业保险总额和自助福利总额。

在日常薪酬管理过程中，工资总额的确定要按照董事会的具体要求而制定，进行员工与企业共享模式的应用，确保企业经济效益的提升，实现员工的个人收入的提升，通过对企业及其员工利益关系的挂钩，可以确保企业薪酬管理的合理性，在薪酬管理过程中，员工业绩环节的控制也是比较重要的，要进行员工的固定工资及其浮动工资比例的优化，确保用电企业的薪酬管理模块内部各个应用环节的协调。固定工资企业每月发给员工的基本工资，这一部分工资不受企业月度经营状况影响，只与员工的月度考勤挂钩。某员工固定工资=该员工固定岗级数*固定岗级值*正常出勤天数/标准出勤天数。正常出勤天数不包括延长劳动时间和国家法定休假日、节假日的出勤天数。固定岗级值每年一定，由企业每年底根据上一年度企业经营状况以及下一年度企业的经营目标与薪酬预算决定。

供电企业进行薪酬体系的完善，可以采取多劳多得的原则，当然由于员工自身的差异，其在经验、工作能力等环节是存在不同的，可以进行宽带薪酬模式的应用，确保每一个职位的薪酬等级空间的提升。通过对工资结构的优化，确保岗位工资的提升，实现固定工资及其浮动工资的协调，从而满足现阶段的用电企业薪酬目标管理的需要，确保企业的内部薪酬管理体系各个应用环节的协调，从而满足现实工作的需要。在工作过程中，部分员工由于工作责任的压力和工作标准的要求，产生了危机感和不适应感，选择离开企业，实现了企业人员合理流动的目的。同时本着人尽其才、才尽其用的原则，对员工从事的岗位作了部分变动。岗位变动的主要依据就是员工的工作态度、工作能力、绩效表现等因素。对于不适应岗位工作的员工，进行了转岗、降岗或待岗处理，对于比较优秀的员工进行了岗位晋升。

结语

电力企业薪酬管理体系的优化是一个循序渐进的过程，需要做好薪酬管理的准备工作，实现电力企业内部管理环境的稳定，为薪酬管理创造一个良好的内部条件，实现电力企业的稳定发展。

参考文献

企业管理提升工作总结篇6

一、商业连锁企业开展财务管理与会计核算的意义

1.提高资金利用率和利用价值

商业连锁企业的最大经营优势主要来自于他的连锁经营所具有的规模效应。商业连锁企业在经济市场上和其他商业经营实体相比具有较强的竞争力，主要是由于商业连锁企业所走的是和传统商业所截然不同的商业模式、在这种商业模式下，使得流通行业具有现代化和高效化的特点，流通行业在这一模式下发展必然更加快速和迅猛。在进行连锁化经营和市场开拓的过程中，企业的资金链条不可避免的被拉长，而在资金流向方面也会出现分散。商业企业开展财务管理和会计核算需要将企业财务信息及会计信息进行汇总综合，建立起企业经营管理的宏观数据库，在这样大数据分析的背景下开展联合式财务管理与会计核算有助于加强资金分析能力，从宏观的视角上分析各个连锁企业及分公司的财务经营共性及共有问题，从而提升资金的利用率以及利用价值。

2.加强资金筹措能力

资金筹措能力是企业综合竞争能力及其核心竞争能力的体现，企业只有具备较强的资金筹措能力，才能够在商业竞争中保持财务管理弹性，保持资金运转的空间，同时较大的财务周转量有助于降低企业经营过程中的高杠杆效应，防止企?I债务压力加大。对于大型连锁企业而言，资金筹措能力意味着企业在市场竞争过程中能够及时根据市场情况和企业自身业务状况开展部署调控，或是及时扩大经营规模，建立下属分公司，或是及时减少负债保持企业财务状况稳定。在商业连锁企业经营过程中，资金的筹措是开展财务管理的一项重要管理内容，除了提升日常财务管理以及资金运营过程中增大财务弹性，更重要的是当某一家连锁分公司的财务状况出现问题时，联合财务管理能够集合整体力量或者某一家优势分公司的力量进行帮助，提升抵抗财务危机的能力。

3.提升资金链条稳定性和周转周期

资金链条的稳定性及周期性由三个方面决定，第一是资金来源的稳定，第二是资金来源及流向的结构稳定合理，第三是开展联合财务管理及会计核算。就企业成功经营的因素而言，可以分为主观性原因和客观性原因、稳定性因素和不稳定性因素、可控因素和不可控因素，而企业财务管理及会计结核算属于主观性、不稳定可控因素，这需要企业的财务工作人员在工作过程中提升工作质量以及业务能力，提升财务管理的质量以及工作效果。在资金周转周期方面，开展联合财务管理能够定向解决某个分公司的财务运营漏洞，同时减少财务管理中不公平现象，加强人力资源的调配以及客观资源的配比，这属于企业财务部门联合其他部门开展宏观财务管理的工作范畴。

二、商业连锁企业的财务管理与会计核算存在的问题

1.会计核算职能不健全

商业连锁企业的会计核算职能是保证企业会计工作顺利进行的重要条件。但是，商业连锁企业的总部对各个分店缺乏有效会计集中核算。连锁经营企业应该结合不同的经营模式，采取不同的会计核算方式。在会计管理即会计核算方面，商业连锁企业目前还没有制定出行之有效的管理模式以及管理报告，在财务管理与会计结算方面没有进行健全的规范，同时也没有选择恰当的会计管理方法和管理制度，造成现有的会计核算职能不健全。具体来看，许多商业连锁企业在会计核算方式的选择方面存在许多的问题，没有结合企业实际的经营规模和经营范围，选择适当的会计核算的方式，造成会计核算出现许多问题，严重影响会计核算的质量和工作效率。

2.财务信息存在失真现象

商业连锁企业在财务管理方面由于下属分店过多，各个部门的工作庞杂，因此难以实时对财务管理工作进行细致的规划及调控，因此存在管理粗犷化的现象。与此同时，各个门店及分公司的经营状况、市场开拓状况、财务资金状况、以及信息搜集状况都存在着明显的差异，因此在联合财务管理即会计核算的工作上，难以采取相同的标准以及经验进行规范。因此大型连锁企业在财务管理以及会计核算中存在较多的失真现象，例如在财务报表的制作过程中，各个分公司及各个部门的权力以及资金运营状况存在一定的交叉及权力掣肘，所以各个部门及分公司的财务报表在明细账目以及成本进项方面会存在细微的差异，而总部在合并报表时难以根据各个分部或者分公司的具体情况进行审核，所以很多有出入的数字在后期合并以及总体报表绘制过程中难以进行校正，这种情况造成的总体账务失真导致财务信息难以真实反映企业的财务状况，对连锁企业的长期发展存在较大的影响。

3.激励体制和监督体系不健全

对于商业连锁企业而言，总部需要通过健全的内部控制制度和激励机制加强对分部的监管。建立完善的监督机制需要加强对资金管理的控制，完善企业的审计工作。但是，商业连锁企业由于缺乏内部联动的监督机制，造成个别连锁企业不能够严格的按照总部的财务管理制度实施管理。激励和监督体制的建立不是短期之内可以实现的，一方面和企业性质以及企业的经营类型有着密切的关系，另一方面也需要各个分公司根据自身的情况进行适当的弹性调整，总公司需要适当的放权，给予分公司一定的特殊权限和处理问题的自由空间。而在激励体制及监督体系的建立过程中，总公司和分公司及下属各个部门的标准存在一定的差异，在各个部门及分公司缺乏统一标准及管理条例的情况下，激励体制及监督体系极容易引起管理上的矛盾及会计审核工作中的双标现象。

4.资金管理制度不够完善

商业连锁企业的财务管理的重点是资金管理。但是，连锁企业在资金管理方面存在诸多问题。第一个问题是存款“公私不分”，特别是存在下属分部存在多头开户的现象，对资金的管理手段落后，造成体外循环现象频现，出现沉淀现象和资金周转慢、使用效率低的情况。商业连锁企业的分公司应该拥有一定的财务自由和资金管理权限，但是总部必须要具备控制权和集中管理权，出现这样的情况很容易造成连锁企业资金停滞在下属分公司当中而无法集中的情况，总部资金紧张极容易导致在商务活动即管理活动中处于弱势地位，失去对分公司的控制及信息掌握，特别是针对于下属分公司经营过程中的实际情况，例如资金流动量、资金流动周期、资金结转量、应付账款信息等基本情况都难以进行实时掌握，这对总部的整体利益造成较大的影响，严重的情况下还会造成财务危机甚至失去对分公司及下属部门的控制，造成严重的结果。

三、解决商业连锁企业财务管理及会计核算现有问题的对策

1.健全会计人员培训及职称管理制度

健全会计人员的培训需要从以下三个方面做起，第一要健全会计职业道德培训，分公司财务人员及会计工作者的个人权力相对较大，在会计工作中面临的问题也相对较为复杂，难免受到利益诱惑而出现思想波动，只有具备极高的专业道德水准及会计从业者的职业修养，才能做到不懈怠渎职，不修改账目，不伪造明细。第二是要加强在岗培训，培训提升会计从业人员的业务能力，要加强现代化理论知识的学习和实际操作能力的训练。第三是设立公开透明的职称管理制度，以此作为基准和考核标准加入到员工晋升的考量当中。会计人员的培训及职称管理制度要做到公开、公平、公正，但也要考虑到不通过分公司的业务状况及不同员工的个人情况，把握好尺度及标准，这是健全人员培训及职称管理的一个重要组成部分。

2.完善管理及监督体系

一方面要建立预算管理委员会及财务监督委员会，由各个分公司的财务工作人员抽调组成，企业总部直接进行管理，能够同步开展企业全体预算控制监督及重点分公司及企业部门监督，成立财务监督委员会有助于在季末年底等会计核算高峰期提升工作效率，并且在工作结束时生成下一个季度或年度的财务预算预测及成本预估报告。另一方面要注重将预算管理进行长期规划及系统规划，要能够在每一季度的季末制定出下一季度的预算规划及业绩规划，在实施的过程中进行一定的校正和修订，将现有数据与预算数据进行对比分析，归纳出修正系数并且进行误差分析，从而将预算管理的经验从一家分公司推广到更多的分公司，从某一季度的成功使用推广到更加广泛的应用领域。在监督体系的完善方面，连锁企业的财务管理及会计核算工作涉及到的连锁门店及分公司数量较多，因此在财务管理即会计核算工作的开展中，应该充分利用这一优势将不同分公司的人员进行零散式交叉安排，分公司的财务报表及审计账务交由不同分公司财务人员进行审计和复查，通过各个公司之间的竞争关系进行掣肘，完善监督体系。

3.加强资金管理

商业连锁企业的连锁经营这种商业组织组织具有自身的优越性，在商业连锁经营这种制度下，有利于企业进行规模扩张，降低生产经营成本，商业连锁企业在资金管理方面正在朝着一体化的方向转变。对于企业财务管理，应该针对各个连锁经营企业加强资金方面的经营管理。加强商业企业财务管理在宏观层面上可以从两方面做起，在分公司层面应该加强财务的整理与实时反馈，逐步推进网络财务信息结算及会计核算技术升级，推广无纸化电子会计技术及电子存根操作，能够自动对执行结果进行有效的分析汇总，提高效率。同时引进电控化操作系统，也有助于降低人工出错率，防止因为认为操作及刻意破坏造成的企业损失。与此同时在建立起现代化财务管理及会计核算的工作过程中，企业的高层财务人员要注重财务信息的动态性和实时性，要能够通过信息平台反馈及时了解各个分公司的资金结构、资金去向、盈利状况、资金使用率，要通过对各个分公司的横向对比及各个时期的纵向对比促进现有资金结算效率及财务分析技术的提高，以提升财务管理的综合竞争力。

企业管理提升工作总结篇7

关键词：企业转型升级；人力资源经理；胜任力

一、 引言

本文的大致结构如下：第二部分主要是对已有文献的总结与回顾，并提出本文的研究问题，文献回顾的主题将会聚焦在企业转型升级、转型升级情境下的人力资源管理以及人力资源经理的胜任力；第三部分是对整个研究过程的介绍，包括研究方法、样本的选择、以及详细的流程；第四部分是对研究结果的数据分析；第五部分是对概述本研究的结论、对理论和实践带来的贡献、以及其不足之处；最后是对全文的总结，并展望未来的研究方向。

二、 文献回顾

1. 企业转型升级。我国政府在科学发展观的指导下提出了工业转型升级一说，是将“转型升级”一词作为一个整体来看，喻义转型与升级是两个相互依存的概念。而目前在学术界对“转型升级”概念的界定大都是分开阐述，即分成转型和升级两个部分。吴家曦和李华燊（2009）认为，企业的转型升级包括两个方面的内容：一个是企业的转型，另一个是企业的升级。他们进一步将企业的转型又分为两种类型，一种是企业进入新的行业或领域，是基于技术和业务的视角；另一种是企业的组织结构与模式的优化，是基于管理的视角。而企业的升级则被定义为企业提升自己的竞争优势和能力的过程，这种竞争优势和能力的获取既可以通过提升产品的附加值，也可以通过提升企业在自身所处产业链的位置。所以，总的说来，企业的转型升级可以看作是组织系统性的变革（孔伟杰，2012），它涉及到企业的技术、业务、管理体系、价值链位置、以及产品的附加值。虽然各工业企业的转型升级路径和方式不同，但高附加值、高环保要求和低能耗是他们的共同目标（金碚，2011）。

在对企业转型升级的概念进行界定之后，接下来看看目前我国企业转型升级的概况。吴家曦和李华燊（2009）以浙江省1851家企业为样本，对我国中小企业转型升级的基本状况进行了大规模的统计。结果表明，浙江省中小企业转型升级大致可以分为三种类型：转行、转轨和创新。其中转行类的企业占35.8%；转轨类的企业占44.5%；创新类的企业占20.2%。而由于我国工业企业的转型升级更多是从代工开始，因此，杨桂菊（2010）选取代工企业为研究对象，专门研究了它们转型升级的路径。作者基于吴家曦和李华燊（2009）对企业转型升级的理解，从企业的竞争能力与价值链位置的动态变化来定义转型升级各个阶段，将代工企业的转型升级路径大致上分为四个阶段：代工生产、代工设计、自主品牌和国际品牌。

除上述之外，还有一些学者探讨了企业到底该如何进行转型升级，以及影响转型升级的因素有哪些。例如，杨桂菊和刘善海（2013）认为，为了快速实现转型升级，企业可以通过建立良好的社会网络关系，并从中进行模仿和学习；而企业家精神与组织文化则是企业转型升级的助推器。孔伟杰（2012）的研究则表明，创新是企业转型升级的主要手段，而企业的规模影响效果更显著：企业越大，转型升级成功的可能性则越高，而中型企业则具有更强的转型升级动机。并且这两类企业转型升级的目标有所区别，大型企业大多实施的是行业的转型，而中型企业更多实施的是企业类型的转型。

2. 人力资源经理胜任力。人力资源管理人员的胜任力研究由来已久，密歇根大学的Ulrich教授与他的团队从1987年开始每隔5年时间，就进行一轮全球范围的人力资源专业人员胜任力（HR Professional Competencies）的调查。最近的一次调研活动是2012年（Ulrich et al.，2013），共有20013人参与到此次调查，结果表明，人力资源胜任力可分为六个维度，它们分别是：战略定位者（Strategic Positioner）、可信任的实践者（Credible Activist）、能力开发（Capability Builder）、变革（Change Champion）、人力资源创新与整合（Human Resource Innovator and Integrator）、技术推动（Technology Proponent）。

而作为人力资源管理部门的领导者，其胜任力要求与一般的人力资源管理者有着一定程度的差异。Lawson和Limbrick（1996）的研究表明，在战略人力资源管理视角下，高级人力资源管理人员所需要具备的核心胜任力包括：目标与行动管理（Goal and Action Management）、职能和组织领导力（Functional and Organizational Leadership）、影响力（Influence Management）、商业知识（Business Knowledge）、人力资源技术（HR Technical Proficiency）。而在当今动态的变革商业环境下，人力资源经理为了存活并获得更好的发展，应该要具备以下十项技能（Welford，2005）：自我意识（self-awareness）、个人形象（Presence）、服务导向（Service Orientation）、沟通能力（Communication）、团队管理（Group Communication）、辅导能力（Coaching）、影响力和谈判能力（Influence and Negotiation）、构建关系能力（Relationship Building）、变革与创新能力（Innovation and Change）、结果导向（Results）。Selmer和Chiu（2004）则以香港的人力资源经理为样本，探讨了为了获得在未来更好的发展，作为人力资源经理应该具备的最重要的四种胜任力为：变革（Change Agent）、职业技能（Professional Personal Skills）、创新与危机管理（Innovation and Crisis Management）、组织知识（Organizational Knowledge）。我国的陈万思和赵曙明（2010）则以独特的样本——最佳雇主企业，对人力资源总监的胜任力进行了研究，结果表明其人力资源总监的胜任力模型，共由四个维度构成，分别是：战略管理、变革管理、职能管理和员工关系管理。

3. 转型升级情境下的人力资源经理胜任力。由于胜任力模型的构建大多是基于行为事件法，因此具有很强的情境依赖性，企业所处环境的不同，对人力资源经理的胜任力要求也将随之不同。吴春波等（2010）对一家民营高科技企业的纵向案例研究也表明，企业在不同的成长阶段，人力资源部门所承担的角色和需要的能力是不同的，它是随着企业的转型及升级而不停地演化，形成一条与企业转型升级相匹配的演化路径。

如前文所述，本文将企业的转型升级看作是一种系统性的变革，因此，处于变革情境中人力资源经理的胜任力模型必将与处于稳态环境下的有所不同。已有许多的研究表明，职能化管理的角色将慢慢离人力资源部门远去，取而代之的是人力资源部门的战略角色和职能，未来的人力资源管理与变革管理将很难进行区分（Ulrich et al.，2013），其工作的核心就是将企业的战略与人力资源管理的具体执行进行有效的匹配与整合。这种匹配与整合的工作有可能依靠的是对组织实施文化变革（Edgley-Pyshorn & Huisman，2011），也有可能像Ulrich等（2013）最新一轮的调查结果所显示：作为变革，人力资源管理人员需要通过制定相应的规章制度来整合和支持组织的行动，需要控制变革的步伐，创造组织变革所需要的能力。他们继而给出了实现变革职能的三个切入点：制度（转变组织的模式）、主动性（让变革得以发生）、和员工个体（让员工的转变匹配组织变革的需求）。为了引导变革，人力资源部门需要向所有人员解释为什么要进行变革，克服变革的阻力，让主要的利益相关者主动参与到变革中来，推动变革决策的制定等；而为了变革的持续推进，人力资源部门需要将变革程序制度化、标准化和流程化，需要确保组织变革的能力与资源需求，对组织结构进行梳理或再造，鼓励各部门之间相互沟通，让员工持续学习。

综上所述，虽然前人已经有一些有关人力资源经理胜任力的研究，但是由于胜任力的动态性，随着时间的推移，其内容将会有所改变。而我国工业结构的转型升级背景，也让企业的经营环境发生了巨大的变化，这种重大变革情境对人力资源经理的胜任力要求也势必会产生重大影响。本文接下来就将对这种变化是否发生以及结果如何，进行深入地探讨，研究转型升级企业人力资源经理的胜任力。

三、 研究设计与过程

1. 调查问卷的形成。本研究最终形成的调查问卷是通过以下几条途径汇总而成：①通过大量的文献阅读，从中找出与人力资源管理人员相关的胜任力要素；②对9位人力资源管理人员（包括3位负责人力资源管理工作的企业高管、3位人力资源经理和3位人力资源部门普通员工）进行开放式问卷和访谈，访谈之初，先对企业转型升级的含义进行解释，其具体含义和类型来源于吴家曦和李华燊（2009）的研究成果，将企业转型升级的类型划分为转行、转轨、创新和整合，开放式问题为：“当企业处于转型升级情境下，对人力资源经理的能力要求有哪些？它们的具体行为表现是什么？”；③将32位EMBA和53位MBA学员进行分组讨论，以4人～5人为一小组，让他们回答上述同样的问题。

汇总上述途径获得的胜任力要素之后，经由4位人力资源管理相关学者的讨论，对其中意义相近的项目进行整合，出现频率低于两次的项目进行剔除，并结合已有人力资源经理胜任力研究成果，将不是特别重要的项目也进行删除或整合，形成最终的问卷，共计胜任力项目17条，并在问卷后面附上了相关控制变量，例如：企业所处行业、工作年限、学历等。

2. 样本。样本是从全国各地随机抽取的各种类型企业的工作人员，以邮件的形式共发放问卷172份，回收172份，其中有效问卷共166份，样本有效性为96.5%，其中人力资源相关工作人员共38份，非人力资源相关工作人员128份。

四、 数据分析

1. 探索性因子分析。本研究采用SPSS16.0软件进行探索性因子分析，在此之前，对样本进行KMO和Bartlett检验，KMO值为0.895，结果显著，证明该样本适于用来进行因子分析。接着采用最大变异法结合碎石图，对17项因子进行检验，各因子载荷使用正交旋转，共得到四个高阶因子，其总体方差贡献度达74.4%，我们将其命名为：人才管理、战略前瞻、组织发展和个人行为，作为转型升级企业人力资源经理的胜任力维度。具体的探索性因子分析结果如表1所示。

2. 验证性因子分析。在进行探索性因子分析之后，我们为了更好地验证各因子之间的拟合程度，采用AMO-S17.0软件对另一半数据进行了验证性因子分析。使用常用的几个验证性因子分析的衡量指数，结果表明，该胜任力模型的拟合程度较好。具体的结果如表2所示。

3. 问卷的信效度分析。对样本总体进行Cronbach's α检验来考察问卷的内部一致性，若其大于0.9则表明一致性程度高。结果显示，该问卷的总体α系数为0.944，其中，人才管理、战略前瞻、组织发展和个体行为各因子的α系数分别为：0.870，0.903，0.854，0.882，说明此问卷总体一致性较高，各分维度的一致性也接近要求的值。通过验证性因子分析我们发现，大部分的因子负荷都达到了模型拟合的需要，具体参数如表2所示。

五、 结论与展望

人力资源管理的情境化特征，使得人力资源经理的胜任力随着企业面临的环境变化而有不同的需求。本文通过常用的胜任力建模方法，通过文献搜集、企业人员访谈、小组讨论、专家评审以及问卷等步骤，构建了转型升级企业人力资源经理的胜任力模型，是一个4因子模型，各因子我们将其命名为：人才管理、战略前瞻、组织发展和个体行为，其具体内涵如下。

（1）人才管理。处于转型升级背景下的企业，许多经理们反映的即是对人才的匮乏，由于要进入不同的行业领域或者是进行创新，对新型人才需求成为企业的当务之急。因此，人力资源经理需要对企业未来的人力资源储备有着系统的规划，能够识别出适合企业新业务或新市场需求的人才，能够对他们进行招聘选拔，并配合适当的培训和激励措施，以发展并留住企业未来的人才。

（2）战略前瞻。与其它的许多研究相同，中国情境下，企业对人力资源部门的战略性需求并不是很高，大部分经理与高管都认为人力资源部门最需要的是对战略的执行，让人力资源相与企业战略相匹配。因此，作为人力资源经理就需要能够贯彻实施企业的战略，很好地解读国家及企业的各项政策法规，还要熟悉企业所处行业的特点及发展环境，并具有宏观的视野来提升人力资源的能力，为组织提供竞争优势。

（3）组织发展。处于转型升级的企业，其组织架构大都会进行重新梳理、人员结构也会有大规模的变动，特别是处于并购类型转型升级中的企业。此时，为了使得企业在此系统性变革过程中保持竞争力，人力资源经理要能够很好地与高层领导一起进行组织结构重塑，平衡各方的需求制定合理的新的薪酬绩效体系，要能够很好地进行跨部门的沟通，还要善于处理转型升级过程中出现的各种冲突事件。

（4）个体行为。此因素在调研与访谈过程中出现的范围较广，频率较多，说明在转型升级这种动态复杂的环境下，人力资源部门与其它部门的员工对人力资源经理的个体特征更加地在意。他们要在变革情境下善于与员工进行沟通，能够做到平易近人，有很强的责任感。在企业转型升级期间，难免会有很多新的政策规制的出台，这就要求他们能够做到诚实守信，对说过的话和许下的承诺要努力实现，避免出现不必要的冲突，而在解决各种冲突矛盾时，他们还要善于调节自己的情绪，以免加剧冲突的升级。

我国目前正处于经济的转型升级起步阶段，在今后的很长一段时间内，工业企业的转型升级问题势必将成为研究的焦点。本研究以人力资源经理的胜任力为主题，试图探索企业转型升级时期的人力资源管理问题，并构建了四因子模型的胜任力模型，这也是对人力资源专业人员研究的起步阶段，今后应该对人力资源经理及专业人员的各种角色和能力进行更为深入的探讨。

参考文献：

1. 陈万思，赵曙明.中国最佳雇主人力资源总监胜任力模型研究，管理学报，2010，7（9）：1308-1315.

2. 金碚，中国工业的转型升级，中国工业经济，2011，（7）：5-25.

3. 孔伟杰.制造业企业转型升级影响因素研究——基于浙江省制造业企业大样本问卷调查的实证研究.管理世界，2012，（9）：120-131.

4. 吴春波，高中华，洪如玲.民营高科技企业成长过程中人力资源管理角色演化模式研究——基于H公司的案例研究.管理世界，2010，（2）：127-140.

5. 吴家曦，李华燊.浙江省中小企业转型升级调查报告.管理世界，2009，（8）：1-9.

基金项目：国家自然科学基金青年科学基金项目“团队最大帮助者和最积极建言者对团队创新和适应绩效的影响研究：基于社会网络的分析视角，项目号：G020401）

企业管理提升工作总结篇8

员工工作满意度通常是指某个人在组织内进行工作的过程中，对工作本身及其有关方面(包括工作环境、工作状态、工作方式、工作压力、挑战性、工作中的人际关系等等)有良性感受的心理状态。比较流行和广泛使用的是美国著名人力资源管理公司Monster提出的六条价值标准：成功、独立、认同、支持、工作条件、人际关系。

内部职工不满意的企业根本无法提供令顾客满意的产品和服务，根本无法实现长期发展的目标。通过对样本国有企业员工工作满意度进行调查访问和统计分析，发现员工对薪酬福利、管理理念、晋升机制、工作内容、内部沟通及培训开发等方面的满意度水平普遍比较低下，严重影响到员工的工作积极性，进而影响到企业的绩效及发展。因此国有企业亟需通过以下有效途径来提高员工工作满意度。

一、调查对象和方法

采用问卷方式进行煤炭企业内部调查，问卷具有较好的结构效度。以随机抽样的方式对煤炭企业部分职员工发放问卷1000份，收回问卷645份，剔除无效问卷48份，合格问卷597份。

二、数据分析

1　各因素上的满意度

由于在各个因素上的满意程度不是正态分布，故不能根据正态分布理论进行划分等级，员工满意度得分顺序从高到低依次为“完善的薪酬制度”、“安全性与工作强度”、“管理与管理者”、“晋升、休假”。

2　性别及年龄差异比较

(1)性别：但在“晋升、休假”及“安全性与工作强度”两个因素上存在差异，其中在“晋升、休假”这一因素的满意度上，男性员工高于女性员工，两者有显著差异，结合调查的实际情况：男性员工的晋升机会相对多于女性员工，这是造成此结果的原因。

在“安全性与工作强度”这一因素的满意度上，女性员工则高于男性员工，两者也有比较显著的差异。这可能是由于女性的生理特点决定了女性员工的要求比男性要高。

(2)年龄：由于在民营企业中，民营企业主的年龄大多不超过40岁，企业中的员工年龄都相对年轻。

但在“完善的薪酬制度”、“管理与管理者”这两个一因素上分别存在差异。在“完善的薪酬制度”这一因素上，各年龄段之间表现为比较显著的差异，多重检验表明，30～40岁的员工其满意度显著低于20～30岁的员工，这是由于20～30岁的员工大多身除重要岗位或任要职，在工作中已经得到了不同程度的晋升，也相应地得到了关心，因此在这一因素中的满意度均高于其他年龄段的员工。

在“完善的薪酬制度”、“管理与管理者”、“安全性与工作强度”、“晋升、休假”四个因素中，不同年龄段的员工不存在显著差异。

整体数据说明，不同年龄段员工的满意度在总体上不存在显著差异，但在各因素的多重比较中发现，小于30～40岁的员工其满意度相对较高，这可能是由于年龄小、工作经验相对不足，对企业的期望值也相对较低引起的；大于30～40岁的员工其满意度也较高，这是由于在民营企业中，在家庭中肩负重任，没有很多的时间及经历来考虑，同时，由于年龄较大，民营企业能够给他们提供的岗位较少，选择性相对较低而引起的。

三、研究结论

员工的总体工作满意度属于基本满意的范畴，性别及年龄差异在总体的满意度上没有显著差异，4个因素的满意度得分顺序从高到低依次为“完善的薪酬制度”、“安全性与工作强度”、“晋升、休假”、“管理与管理者”。其中，“完善的薪酬制度”得分最高，结合研究者的实地考察，优秀的人才机制已得到企业重视，而有能力的职工也同样有选择企业的机会。

四、运用的成果

1　“薪酬制度”的完善

结合调查问卷结果和对企业及员工的双向访谈，可以得知，目前大多数民营企业在工作岗位的待遇标准上有较大落差，如受聘管理者、受聘部门主管和一线操作工及后勤物业。

企业应重视20～30岁员工的晋升，给予较多的机会，更多地关心他们，与他们进行有效的沟通，产生互动，提供较多且合适的培训机会；在报酬上以激励，文化建设上以鼓舞，充分认识到此年龄段员工在企业中的重要性，制定相应的内部晋升与激励机制以提高此年龄段员工的满意度，从而提高总体满意度。

2　提高总体满意度

从总体满意度得分情况可以看出，总体满意度属于“基本满意”的范畴，企业应该重视并实施改进措施。差异分析已经得到员工在满意度各要素上的总体情况，因此，企业应该一做到：(1)就分析状况进行团体焦点访谈或召开讨论会，重点分析得分高的优势项目与得分低的劣势项目。(2)制定有效的行动计划，应包含以下几个因素：对所存在问题的简要描述、解决问题所需的资源、期望达到的效果、时间安排、行动的步骤、由谁负责等。(3)实施行动方案，并将结果与员工们沟通。

企业管理提升工作总结篇9

关键词：企业；资金；集中管理

企业资金被称为企业的血液，并且贯穿于企业生产流通的各个环节，强化资金管理确保资金链安全是企业财务部门的重要工作内容。高效安全的资金管理是实现企业目标的基础，面对当前经济形势相对紧张的形势，强化资金集中管理也是企业实现资金应用效益最大化的有效渠道之一。

一、企业资金集中管理的意义

进行全面预算管理有效规避风险，其实是为了实现企业的战略规划目标。全面预算管理属于有效的渠道之一，通过全面预算管理可以合理分配企业资金，保证资金流向效益更高的项目[1]。有的企业选择把月度预算当成依据拨付款项，同时尽量做到专款专用，避免企业实际应用与预算存在偏差，保证资金的应用和企业预算安排相吻合，达到整体预算的目的。减小投资成本降低融资难度，企业可以采用集中管理资金的方式，整合及科学分配现有资金，随时清查资金。在企业组织对应经营活动时，可以在结算中心申请以及应用现金，减少资金流转的时间，提升企业资金的应用效率，避免资金浪费。与此同时，加强资金管理力度，通过内部清算管理体系减小投资成本、降低融资的难度，避免企业过于依赖外部资金。重视资金精细化管理，提升企业市场竞争实力，企业可以在生产、销售、预算管理、资金管理、绩效管理等地方体现精细化管理，企业为了实现长期稳定可持续发展，应该选择应用精细化管理的方式，这样不但可以保证有充足的资金，还要保证公司的正常运行，防止出现多余的闲置资金，防止资源浪费，提升资金的利用率，提升企业的市场竞争实力。

二、企业资金集中管理中存在的问题

（一）预算资金管理意识不足

企业发展期间，企业没有重视编制资金预算、执行资金预算等，就算企业出现资金危机，当地政府或者是银行会给予一定的支持，长此以往，企业预算资金管理意识就会严重不足，或者说停滞于表面，导致企业资金风险能力弱化。还有的企业虽然有资源预算管理，但是因为体系以及奖惩体系不完善，获取的效果并不理想，企业部门与单位之间没有贯彻落实预算，引发资金出现风险[2]。企业中工作人员、管理人员没有意识到预算资金的重要性，将注意力都放在生产、销售、采购等环节，并没有深入分析涉及的资金预算问题。

（二）实际与预算资金不相符

假如说企业正处于事业上升期，企业中业务部门对投资的需求较大，工作人员比较依赖于工作经验，参考之前的项目做资金安排，很明显这是不合理的。资金预算对企业的实际发展、内外环境没有充分的考虑，业务和财务融合存在问题，致使资金预算和经营计划不吻合，停滞于形式的资金预算不能满足企业的业务活动。编制预算的时候没有充分考虑决策者的风险因素，制定的资金预算存在问题，导致财务风险超出预期。还有资金预算在实施期间出现问题没有及时调整，致使影响预算执行能力，失去了预算的作用。

（三）缺乏完善的规章制度

企业对于资金集中管理缺乏顶层的设计，缺乏完善的规章制度，没有构成统一的资金管理制度，因为企业项目较多，在实施资金集中管理的时候难以统一规划，还是停滞于表面管理[3]。没有统一的财务管理制度，容易出现资金管理不科学、资金调动受限的情况，对企业资金集中管理有一定的负面影响。企业内部资金监管责任混乱，最明显的就是多头管理问题，无疑增加了资金监管的难度。还有内审资金的时候，容易受领导的影响，影响内部审计效率，不能将审计工作的功能发挥出来。

（四）应对投资风险的措施有限

企业为了在激烈的市场竞争中有一席之地，还要总结经验教训不断向前努力，很多企业会在发展中向多元化或者一体化方向努力。为了取得更大的商机，需要将协调效应发挥出来。企业在发展顺畅的时候，情绪比较高昂，想要投资更多业务，很容易因为一头热盲目投资，出现投资失败的情况。一旦投资项目没有达到预期收入，会使投入的大量资金不能及时收回，影响企业整体运行。还有的企业过于自信，没有做好充足的准备，没有及时跟进投资项目的发展，导致资金链受影响。

（五）缺乏信息技术的有效支持

一些大型企业，工作项目比较分散且工作人员较多会导致信息传递延迟，致使企业中管理人员不能及时掌握企业的运营情况。还有的大型企业在资金管理工作中产生的数据较大，所以采集以及分析数据的工作量较大。企业在处理数据的时候需要消耗大量的精力，甚至在付出大量时间之后不能达到预期目的。现代科学技术的发展，已经有了先进的信息技术，很多企业也开始选择应用信息技术解决财务管理工作，而资金管理工作应用信息技术的时候存在的一些问题，尤其是缺少资金风险预警，一旦企业资金管理系统没有及时提醒管理人员一些大额资金的异常情况、资金到期未还等问题，会使企业蒙受较大的经济损失。（六）缺乏专业人才，工作人员积极性不高涨当前有的企业缺乏完善的监管以及考核体系，致使工作人员工作积极性不高，执行力不强。因为落实制度以及工作流程都需要借助人力，就算有再完善的制度，工作人员积极性不高执行力不足，也会影响企业制度以及流程的执行。还有的企业工作人员没有主动创新意识、缺乏足够的能动性，导致资金管理效率不理想。还有一些大型企业自身比较复杂，资金管理难度较大，所以需要大量专业的工作人员，但是实际情况是工作人员只掌握基础的财务知识，对于法律、信息技术、金融知识的掌握有限，不能深层次分析企业资金结构、企业成本、资金效益等，还有缺乏风险管理意识等，这些都会导致出现资金管理效率不高的情况。

（七）企业资金统筹能力不足

要想做好资金统筹管理需要先编制预算，一旦企业预算管理出现问题，会导致资金供应不足，从而导致资金统筹工作出现问题，最后企业为了解决资金问题产生计划之外的融资项目，这样企业资金成本就会直线上升。其实预算管理工作和企业的资金需要是相互牵制的，记录资金应用时间、企业的应收账款、银行存款等时间，和企业的实际经营相互配合，编制完整的年度预算，然后在月度或者季度中做适当调整，重视合理安排资金能力。在工作中如果忽视了企业各项资金安排的时间，会导致经营活动暂停，影响企业的正常运行。

三、解决集团企业资金集中管理问题的对策

（一）提升资金预算管理意识增加预算管理力度

企业为了在根源上提升资金管理水准，切实提升资金应用质量，需要重视资金预算管理工作，有足够的资金预算管理意识，增加预算管理力度。编制资金预算计划，关注企业发展战略规划目标，保证资金预算的科学、有效、完整，在得到多个领导同意之后才可以投入应用[4]。还有为了贯彻落实预算管理执行力度，还要全面监督管理预算的执行过程，在企业中设立独立的审计部门，分析预算执行能力，加强审计监督力度，可以按照审计结果安排以季度、月为周期的计划，全面管控预算执行。还有监督管理期间，和存在的问题结合提出针对性的解决方案，提升资金预算管理水准。企业在资金预算管理的时候，需要增加预算考核力度，保证企业各个部门都认真执行资金预算制度。

（二）在企业建立资金集中管理中心

资金管理体系的重要组成之一就是建立资金管理组织架构，企业在实施资金集中管理的时候，为了保证资金管理的独立性，可以选择成立专门的资金集中管理中心，统筹管理资金集中管理工作，参考企业发展战略目标配置符合的企业资金资源，并且坚持工作原则，保密内部存款，切实维护资金的自，同时坚持存款计息、贷款付息等工作方式[5]。这个资金集中管理工作内容就是负责资金的集中管理，检查、监督单位工作执行过程；对于企业开展业务可以执行预算申请拨款、限定备用资金管理、集中内部资金、办理筹资业务、统一办理内外部结算等。其实可以参考银行的部门设置以及企业的实际情况，按照资金结算、融资、计划、贷款等工作设立部门，给企业做好资金安排。还有企业办公室，按照资金集中管理中心的规模创建，可以设置后勤辅助部门，主要工作内容就是负责管理文件、更新资金制度、考核资金绩效等。

（三）完善优化资金集中管理制度

企业管理人员要有足够的资金集中管理意识，研究国家的政策方针，引领员工对资金集中管理重要性有深入研究。按照企业业务管理以及项目开发的实际情况，优化、升级资金集中管理制度；投资融资管理制度、编制资金预算制度、监督管理制度等等[6]。经过系统且全面的资金集中管理制度可以保证企业在执行资金集中管理工作的时候有参考依据，提升工作的科学性。在企业中成立独立的资金管理部门，改变传统管理资金的思维意识，请资金管理部门的工作人员参与项目部门资金管理工作，配合企业管理层落实资金计划。最后贯彻落实反馈体系，接收分公司以及项目部门的反馈信息，整合汇报给管理层，遵循岗位划分原则，防止企业内部存在违法的行为举止。

（四）增加资金集中管理期间的风险控制力度

企业要加强管理应收账款方面的工作，明确责任意识，加强各个部门之间的关联以及考核体系，建立一个长期有效的应收账款方面的管理制度[7]。企业还要做好各个流程的管控工作，部门都要做好事前预防、事中管理、事中总结，动态监测应收账款工作，降低企业资金存在的风险。其实资金的风险管理是资金管理工作的重要内容之一，因此企业必须提升资金集中管理的风险控制力度，确保资金的安全性。

（五）将信息技术作为有效保障，加强管控力度

企业应用信息技术建设信息系统，可以提升工作效率，便于实时掌握企业的资金情况，同时可以给企业领导做决策提供参考；甚至可以将管理制度中对应流程融入系统，使执行人员按照拥有的权限操作流程，将监控以及帮助的作用发挥出来。需要注意的是资金集中管理系统就是统一收支路径、进行统一的预算管控工作，与有关业务系统整合，实现统一管理资金的目标[8]。还可以创建资金运营指标分析体制，建立统一预警平台。对于规模较小、业务相对简单的企业，可以通过和银行、金融机构签订合作协议，通过银行的资金网络、票据管理等统一进行服务，这样可以推动企业资金的集中管理。总的来讲，企业要结合自身发展的情况选择合适的管理信息系统。

（六）企业重视培养复合型人才

企业需要优化内部的人事结构，优化人才引进体系，提升招聘的门槛，帮助企业引进专业性人才，安排岗前培训，给工作人员适应企业发展奠定基础。在培训中企业要提升员工对资金集中管理重要性的认识，跟上国家的政策方针，创设良好的资金集中管理环境。企业定期培训工作人员工作内容，督促加强工作人员掌握专业技能以及信息技术，跟上企业的工作步伐。企业考虑创建一支优秀的资金集中管理团队，确保资金集中管理工作的顺利[9]。或者企业可以向发展系统性娴熟、有成功工作经验的企业学习，提出员工交流互动的机会，在交流学习中及时发现自身的不足，及时提升自身能力。还有最重要的一点就是建立内部绩效考核体制，设定科学目标，考量工作人员的工作内容，保证考核指标的科学性，为员工提供晋升机会，设置奖惩机制，提升员工的工作的积极性、主动性，使员工有主人翁精神，全方位促进企业的稳定发展。

（七）执行电子承兑汇票的业务

近些年有很多企业都应用电子承兑汇票的方式完善汇票的管理，这是因为科学技术的发展，创新银行汇票的方式，可以经过网络电子化完成票据办理的整个过程。应用电子汇票可以保证承兑汇票的安全性，防止纸质的汇票出现造假或者损坏的情况[10]。企业应用电子承兑汇票业务以后，下属部门获取的电子承兑汇票就直接流转进银行，完全避免票据坐支的情况出现，还有应用这样的方式，对资金集中管理有一定的帮助。

（八）企业内部加强考核

加强企业内部审计力度，定期或者不定期检查企业资金管理实际情况，在企业中出现违规的行为，必须严格按照绩效考核的管理方式有适度的奖惩措施。那些认真完成工作、执行制度的部门给予相应的奖励以及表扬，鼓励其加强资金管理。企业先重视内部考核，建立审计以及监督部门，实时监测资金流向以及资金额度，避免因为专权专制影响企业内部资金的流失情况。企业在选择投资项目之前，要详细理解国家相关政策方针，研究市场发展形势，预测资金应用情况；运营期间，必须清楚资金的流动细节，加强分析资金的应用情况。另外企业应该完善、创新财务管理方式，科学编制资金管理制度，优化企业当前的工作流程，提升企业工作效率。

四、结语

总的来讲，企业的工作人员必须对资金集中管理的优势有足够的认知，选择和企业实际发展相吻合的管理方式，同时针对性地解决不同模式的资金管理问题，确保企业经营资金的良性循环，提升企业资金集中管理的质量，增强市场竞争力，推动企业稳定可持续发展。

参考文献：

[1]卢方勇.集团资金集中管理涉税问题分析[J].新理财，2022（01）：58-59.

[2]郑国操.基于财务视角下的集团资金集中管理探讨[J].财会学习，2021（36）：1-3.

[3]翁涓.集团公司资金集中管理模式探讨[J].纳税，2021，15（35）：149-151.

[4]鲍志伟，佟俊仪.银行结构性存款对资金集中管理的影响及对策探析[J].商讯，2021（35）：68-70.

[5]李娜.基于资金结算中心的大型饲料企业资金集中管理研究[J].中国饲料，2021（23）：112-115.

[6]王秀娟.国企全面预算管理与资金集中管理融合策略[J].中国中小企业，2021（12）：122-123.

[7]李琳琳.概述国企全面预算管理与资金集中管理融合策略[J].财经界，2021（34）：68-69.

[8]薛福兰.大中型企业集团资金集中管理策略的研究[J].投资与创业，2021，32（21）：182-184.

[9]王瑞炼.强化资金集中管理助推国企做强做优[J].中国总会计师，2021（11）：42-44.

企业管理提升工作总结篇10

关键词：供电公司 创新提升 农电企业 财务一体化

按照国务院国发[1999]2号文《国务院批转改委和国家经贸委关于加快农村电力体制改革加强农村电力管理意见的通知》精神，县级供电企业要实行“政企分开”，即趸售县供电企业资产所有权和经营权分离。对趸售县供电企业，原则上应上划由省（自治区、直辖市）电力公司直接管理；暂时不能上划的，可以在产权关系不变的前提下，由省（自治区、直辖市）电力公司代管。在产权关系上看，黑龙江省电力有限公司受地方政府委托，对趸售县供电企业（以下称“农电企业”）行使出资人职责、履行出资人义务，实行“代管”，其所属的绥化供电公司按照要求，认真履行的代管职能，并针对农电企业财务管理状况，确立了“夯实基础，狠抓落实，讲求实效，稳步推进”的工作思路，从强化财务管理和监督入手，积极采取有效措施，使农电财务管理工作得到有效规范。

按照国家电网公司提出的“集约化、扁平化、规范化”管理理念，为深入落实“加强县供电企业管理，按照‘三集五大’体系建设和实施县供电企业及供电所管理提升工程”的目标要求，绥化公司以坚持深化应用“六统一、五集中”为主线，打破“代管”壁垒，紧扣专业延伸管理主旋律，把握统一、规范关键点，制定财务集约化管理实施方案，明确工作时间节点和实施步骤，将省公司规定动作落实与管理创新有机结合，与国网专业工作同检查、同部署、同总结，创新财务管理，创造性地提出了“1+2+3”的财务管理目标，一个中心：财务管理集约化；两个目标：风险防控、价值引领；三个落脚点：夯基础、改状况、稳增长；辅以实施“四维”财务管模理式，即：一维信息系统建设、二维基础工作创优、三维要素集约管控、四维同步评价提升（同业对标），农电企业一体化管理水平得到明显提升，为深化农电企业体制改革和实现长远发展奠定了坚实基础。

一、实施背景

（一）农电企业面临的形势分析

1.外部环境因素

按照国家战略部署，农电体制改革将在“十二五”末完成，这意味着农电企业的管理体制实施上划管理改革势在必行。如何在代管的过渡阶段进一步理顺管理关系，稳步提升经营管理水平，将是摆在代管者面前的一个重要课题。

由于电力生产经营关系到国计民生，属于基础性行业，具有公益事业特点，受国家政策制约影响较大，在履行企业盈利职能的同时，还要履行政治责任、经济责任和社会责任。国家宏观经济形势的变化和电力行业的经济特征使得社会各界对电网企业的监督逐步强化，规范有序的经营理念的植入和有效实施成为必然。

2.内部环境因素

绥化公司农电企业的生产经营在多年的“代管”中逐步走向规范，但其财务状况也存在“二高三低”（资产负债率高、财务风险高、盈利能力低、资产运营水平低、融资能力低）的问题。资产规模庞大管理效率低下、内部控制虚而不实、经营风险加大、盈利能力走弱、权益被亏蚀，企业缺乏核心竞争力，使得电网持续稳定发展困难重重。依笔者之见，农电企业在谋划企业生存与发展问题上要从着力抓好财务管理入手，要更加注重财务基础管理，更加注重成本费用控制，更加注重财务风险防范，更加注重财务资源运作。

（二）创新农电企业财务管理模式的意义

多年来，通过各级财务部门的共同努力，绥化公司代管县供电企业的财务管理工作取得了长足进步，然而由于基础差、底子薄、体制机制复杂等多种原因，代管县供电企业在依法治企、规范经营、财务管控等方面依然存在一些问题和薄弱环节，面临诸多风险和挑战。农电企业财务管理要实现取得根本性的变化，必须有的放矢，对症下药，是政策原因的争取政策支持，是内部体制原因的深入推进体制改革，是管理因素的规范精益管理，关键是根据客观环境的变化，能够因地制宜、因时制宜地推进财务管理机制创新。

对农电企业实施财务管理创新，是贯彻国家和网省公司战略部署的重要实践，是夯实代管县供电企业财务管理基础、防范和规避经营风险的重要途径，也是推动代管县供电企业持续、稳定、健康发展的现实需要。

二、成果的内涵和做法

绥化公司本着发现问题、分析问题、解决问题、评价总结闭环管理思维实施农电企业财务管理模式的创新，结合农电企业的实际和网省公司加强农电企业财务管理的要求，在抓深、抓实、抓细、抓严上下功夫，打破“代管”壁垒，创新农电企业财务管理模式，引入了“四维”管理模式（图1），提出了“1+2+3”的财务管理目标（图2）。

经过一年多实践运行，绥化公司对农电企业财务集约化管理取得了实效，拓展了现阶段财务专业延伸管理的维度，加快了实现农电企业财务管理水平与国网接轨的步伐，实现了预定的管控目标。具体做法如下：

（一）信息系统建设

1.农电企业财务管理软件现状

2013年以前，绥化公司农电企业财务核算软件是远光核算系统2.1（单机版），地市公司不能及时地掌握各代管农电企业的财务核算信息和经营状况，对农电企业月度财务快报、年终财务决算的审核也只是达到“以表审表、层层汇总”的状态，无法行之有效地行使对农电企业的财务管理职能。

2.农电企业应用财务管控系统的必要性

“工欲善其事，必先利其器”。对代管县供电企业实施财务管控项目，就是要充分借助信息化手段，通过先进的财务核算系统，实现对代管县供电企业财务数据的动态实时穿透查询，促进地市公司有效提升对代管企业资产、负债、收入、成本等全要素的财务管理水平。既是推动农电企业持续稳定健康发展、依法规范经营的现实需要，也是做实地市公司、切实履行对农电企业财务管理职能的重要举措，更是农电企业管理提升要求的重要内容。因此，在全省范围内农电企业应用财务管控系统十分必要。

3.农电企业财务管控系统应用实践

（1）项目启动

自2013年下半年开始，从项目筹划、制定实施方案到制定全省统一的会计科目体系，绥化公司全程参与了财务管控系统建设的各阶段工作。由于农电企业会计核算区别于国网系统的核算内容，在创建科目体系的业务中没有成型的体系可以借鉴。绥化公司充分发挥对农电企业会计核算内容全面掌握的优势，将业务经验与会计核算规则有机结合，构建有农电企业特点的统一的会计科目体系，为在全省开展会计集中核算进行了有益的尝试。

绥化公司将财务管控系统核算理念与远光2.1版会计核算软件的差异和“管理对象”以及业务分类”等财务管控系统术语，用通俗易懂的语言归结出来，为系统应用的关键工作――静态数据的收集和动态数据的对应工作的开展做好铺垫和理论支持。并在2013年6月至7月，绥化公司组织所属农电企业开展了72人次有针对性的业务培训，明确了工作要点。

（2）项目运行

绥化公司集中辖属的农电企业开展项目应用试运行工作，有序开展了系统应用环境的搭建、关键用户权限的收集、报送、导入、使用、统一会计科目下静态数据的收集、整理、植入（共收集了单体工程451个、往来单位3125个、组织机构487个、银行账户57个，共计4120条静态数据）、2013年动态期初数据的对照、录入、核对、2013年已发生业务的凭证补录、数据核对、报表关键数据来源的设置，顺利实现了农电企业财务管控系统的成功上线运行。

（3）项目总结

绥化公司通过对2013年会计业务在财务管控系统（图3）试运行工作的实践，有效开展了运行过程阶段性分析评估，一方面查补财务管控系统功能需补充、调整、完善的内容，另一方收集农电企业在应用过程中存在的问题，完成了项目试点应用总结，共提出包括静态数据收集、动态数据对应、会计科目正确使用等10余项注意事项，有效避免“进去一串垃圾数据，出来一张垃圾报表”的状况，为下一步的推广应用打好了基础。

（二）基础工作创优

会计基础工作贯穿于财务管理工作的始终，随着管理提升、依法治企等工作的开展，绥化公司实施了“四步工作法”，实现了农电企业的会计基础与国网同步推进。

1.深入调研摸清状况

不打无准备之仗。绥化公司按照省公司财务集约化管理要求，开展了以会计政策的执行、会计科目的使用、内部财务管理制度制定实施等主要内容的农电企业会计基础工作调研工作。在调研中发现，农电企业在计提坏账准备的会计政策方面不统一，有的农电企业是按“账龄分析法”计提坏账准备，有的农电企业采用“直接核销法”核算坏账，即平时不计提坏账准备，发生坏账损失直接核销。通过调研摸清了农电企业会计基础工作现状，结合“六统一、五集中”财务集约化管理进行了差异分析，为执行统一政策、规范管控夯实了基础。

2.整章建制贯通应用

没有规矩，不成方圆。财务集约化管理的精髓是“集约”，严格执行通用制度和标准是实施集约管理的有效途径。绥化公司在贯彻执行国网公司通用制度的同时，集中组织培训了《黑龙江省电力有限公司代管农电企业会计核算办法》，创造性地针对农电企业的管理需求，制定并执行有特色的适合管理实施的绥化供电区财务通用制度，对指导、规范农电企业经营行为管控和经济业务处理，起到了积极有效的促进作用。

3.费用核销典型设计

基础不牢，地动山摇。根据会计核算规范性和报销管理的有关要求，针对近年来内外部检查提出的费用报销手续不完备问题，绥化公司对成本费用报销和工程其他费用报销业务进行规范，实行典型设计，即结合信息化环境下的会计核算管控，研讨形成了农电企业“成本费用业务核销规范”和“工程其他费用核销规范”，并将上述两项规范作为“操作指南”深度融合了原始凭证规范化、费用审批、流程管控的要求，形成了以规范促提升的良性机制。

4.严格审核防控风险

居安思危，才能防患未然。在农电企业会计基础工作管理实践中，绥化公司在统一规范了29种原始凭证单据样式的同时，提出了相应的财务审核规范，做到“四不通过”：没有业务预算的不通过；审批手续不全的不通过；原始凭证不齐全、不合规的不通过；业务流程不规范的不通过；通过完善内部监督机制，规范经营秩序，建立和完善以日常稽核和定期稽核为重点的财务稽核常态运行机制，对公司经济活动全过程进行跟踪稽核监督，确保公司在资金运营、核算管理、资产管理、成本控制等方面依法合规，从而进一步规范经营秩序，有效防范了财务风险。

（三）要素集约管控

国网公司提出的农电企业“双提升”工程，从财务专业角度看，贯穿了财务集约化实施的过程。绥化公司在现有的体制下，以“五集中”的内容为要点，创新财务管理工作，实现了资产、负债、成本、收入及利润的全要素管控，推动了农电企业财务管理集约深化。

1.率先生成“一键式”报表

按照国网公司要求，2013年度黑龙江省电力有限公司20%的代管县供电企业要应用财务管控系统生成“一键式”报表。绥化供电公司辖属10家代管县供电企业作为试点单位首批开展此项工作，并于2013年8月24日正式生成“一键式”报表，对农电企业会计集中核算的改革具有划时代的意义。绥化公司结合农电企业的会计核算业务的实施，充分研讨，统一了科目体系，并在此前提下静态数据的收集和动态数据的对应以及财务管控系统的应用进行的“一对一”的集中培训，应用“数据收集与业务核算相结合”、“会计核算与集约管控要求相结合”机制，确保了系统如期上线。“一键式”报表生成后，省、地公司可以通过财务管控系统这个平台，进行实时数据查询，实时生成该试点的资产负债表、利润表等会计报表，简化了数据生成、归集、传递流程，在“统一”的前提下，提高了会计信息的质量。“一键式”的生成，跨越体制限制，实现了农电企业会计集中核算的“准集约”（图4）。

2.严控预算执行

一是严控可控费用。绥化公司针对可控费用的经济特点，本着“厉行节约，勤俭办企”的原则，细化了预算集约调控工作，制定并实施了《国网绥化供电公司农电企业可控费用预算考核管理办法》，加强了可控费用预算的执行管控工作，实行了月分析、季通报、年考核制度。二是动态监控预算执行。通过实时生成的“一键式”财务报告信息为反映基础，动态监控农电企业预算执行，确保预算管控落到实处；通过财务建立健全预算指标管理的绩效考核和监督评价制度，杜绝了预算外支出，提高了可控费用管理的实效性，提升了成本管理水平，维护了预算的严肃性、刚性原则，实现了农电企业预算集约调控的“准集约”。

3.资金集约管控

绥化公司严格落实省公司资金管理工作要求，着力推进资金管理理念、管理手段、管理方式的创新。一是严格控制银行账户数量，加强账户开立审批和撤销备案制度执行，持续压降农电企业银行账户数量，农电企业银行账户数量由最初的145个压降到目前的65个。二是依托中电财结算平台和服务力量，研究搭建农电企业资金池，提高了农电企业资金集团化管理水平，实现资金归集率95%以上。三是加强农电企业资金运作，提高资金效益。2013年以来，鼓励供电区内的农电企业积极参与省公司的资金运作，使得闲置资金的收益在无风险条件下实现最大化。四是持续应用农行“三级账户”管控，加强资金在线监控，在财务管控系统全面应用的基础上，优化资金月报，提升了农电企业月度资金分析功能，加强日常在线稽核和监控，强化预算管控，防范了资金风险，实现了农电企业资金集中管理的“准集约”（图5、图6、图7）。

4.资产精益管理

绥化公司从农电企业实际情况出发，在实现财务管控系统成功上线工作的基础上，进一步优化农电企业的财务状况，创新资产管理业务，全面开展了清产核资工作。清产核资工作按照“清查、规范、发展”的原则，遵循“尊重历史、依法确认、实事求是”的总体工作思路，经过制定方案、前期准备、组织实施、现场鉴证、报告出具、账务处理6个阶段，从2013年9月至2014年3月底，历时7个月全面完成，共计清查所属农电企业资产盘亏、资产盘盈及资金挂账的净损益共计280.31万元。通过清产核资，在改善财务状况的同时，实现了账实、账账、账证的“三对照”，为下一步实施资产全寿命周期管理打下了良好基础。绥化公司在不断改善优化农电企业财务状况的基础上，引入并适应性调整“电网投资能力测算模型”，测算电网投资能力趋势，为投资决策提供数据支撑，实现了农电企业资本集中运作的“准集约”。

5.风险集约管控

农电企业由于现有的治理结构影响，经营风险在一定程度普遍存在。绥化公司在客观分析农电企业风险管理状况的基础上，突破体制限制，利用现有资源，借助内控系统平台，实施资金支付管控和在线稽核，积极构建适合农电企业特色的风险防控机制。创新应用“三级账户”管控系统管控重大事项业务的资金支出，通过制度固化农电企业没发生金额5万元以上的大额资金支付业务，农电企业资金支付在履行内部集体决策后，上报地市公司审批执行，并要求农电企业在重大资金支付业务发生时，须提供经过审批的单据，地市公司财务部门复核人员方可办理业务复核，款项才得以形成支付。这是一种将业务发生与系统应用相结合的管控方式，创新性的业务实施和风险防控的常态融合机制，实现了农电企业风险在线监控的“准集约”。

（四）同步评价提升

绥化公司深入实施财务集约化管理工作的同时，以专业延伸管理为契机，建立激励与约束机制，创新开展了农电企业财务评价。以同业对标为手段，有效促进各项集约管理工作在财务管理实践中的融合和转换，切实促进“双提升”、切实服务于“三集五大”体系建设，切实为农电体制改革奠定基础。

第一，坚持科学有序开展。前期工作突出了“两个到位”即认识到位、宣传到位。首先按照网省公司的专业延伸管理要求，确定适合的管理对标体系架构，实现管理对标的目的；其次，就管理对标体系的应用开展了有针对性的培训工作，对指标定义、计算方法、统计口径、数据来源和具体提升措施等相关内容进行详细讲解，做好了管理对标工作的深入到位宣传；最后建立了定期联络、信息报告、督导检查、管理提升、工作评价考核机制等五个工作机制，确保农电企业同业对标工作有序展开（图8）。

第二，坚持促进管理提升。绥化公司以县供电企业及供电所管理提升工程为有效载体，克服基础差、底子薄、体制机制复杂等困难阻碍，全面强化财务专业延伸管理，促进农电财务管理水平提升。一是强化财务管控系统应用水平，集中组织了农电企业财务人员20余人进行了程序的培训、测试，为对标工作的开展提供了强大的技术保障；二是持续动态监控日常考核的关键指标的完成情况，积极提出完善提升建议，找短板、强管控，同步提升对标水平。

第三，坚持积累典型经验。在农电企业财务管理对标体系建设过程中，绥化公司充分发挥农电企业管理提升的主动性和积极性，不断抓重点、找难点，深入剖析，全面总结，努力在同业对标深入实施过程中认真总结工作亮点，树标杆、抓典型，实现以对标促管理提升，以管理提升促对标水平提升的双保双促机制。

三、成效

绥化公司通过创新财务管理模式，实现了预期的财务管理目标，农电企业的财务管理工作取得了长足进步，尤其是在财务管控系统成功上线后，提升了财务集约化管理水平，充分发挥了管理手段的导向、约束、凝聚、融合和辐射作用。

第一，会计基础进一步夯实。统一了科目体系和会计政策，进一步夯实财务管控基础；以财务管控系统成功应用为依托，逐步实现财务核算规范化；对农村低压电网维护费等重点业务规范会计核算进行了逐一分析，有效地保证了省公司“一本账”会计信息质量。

第二，财务状况进一步改善。经过清产核资，摸清了家底，解决了历史遗留问题。全面清理处置低效无效资产，提高了农电企业资产质量和资产运营效率。深入开展资产清理处置，加强资产效用分析，提高资产的流动性和安全性；加强不良资产管理，重视账销案存资产清理追索，建立健全资产损失责任追究制度。通过“提质量、调结构、保安全”的资产集约管理手段的实施，农电企业的财务状况得到根本性的改善，全区综合的资产负债率由2012年的75%优化到2014年6月30日的37%（不含农网改造因素）。

第三，预算行为进一步规范。绥化公司在农电企业树立全面预算“一盘棋”的理念，逐步强化损益性预算管控，全面完成省公司下达的损益性预算指标，并同步严把资本性预算的“立项关”。对农网工程项目预算的管控引入并适应性调整“电网投资能力测算模型”，从测算结果出发，综合平衡规划需求、利润目标、后续效益因素，优化投资结构和时序安排，2013年投资计划比2012年下降1.69亿元，2014年投资计划比2013年下降0.53亿元，以量化数据引导预算行为，使农网工程投资决策更科学、更合理。

第四，风控水平进一步提高。制度完善为保障、系统实施为手段，形成了资金管控与业务管控常态风险管控机制，强化了风险管控意识，2013年绥化公司共受理重大事项报告涉及的资金支付申请188份，进一步明确了经济业务处理的管理责任，有效提高了风险管理水平。