企业人力资源工作总结十篇

企业人力资源工作总结篇1

毕业之初能来到三星这个平台是我的万幸。当前很多人主张大学生要先就业再择业，我向来不赞成，认为这不过是无奈之举，如果能有丝毫的机会还是要在就业之前择好业，做好职业生涯规划（这丝毫的机会对每个人都是有的）。我就是在毕业之前花了相当的时间在对自我的审视和人生方向的选择上，所以说，毕业之后能够从事本专业（人力资源）工作是我的必然。不过，尽管是必然，三星人力资源部这个平台也确实让我意外惊喜，在做好了一波三折的打算之后能够顺水推舟地实现这个目标对谁都是一种万幸！对万幸的事自然不能辜负。

一、工作描述

一个月内的工作感觉繁琐、忙碌，但是总结之下要做的也不过简简单单的几件事：

一、统计分析岗位需求。定期了解各分公司的缺员情况，随时掌握人员变动状况，定期对入职人员做分类统计，有效利用岗位分析表。

二、搜寻并联系紧需人才。每天查看邹平人才网、51job、公司邮箱，筛选求职者简历，联系合格者面试，并通过其他各种途径获得所需人才信息并取得联系。

三、办理员工报名、入职手续。

四、更新、完善人才库。定期掌握集团公司及各分公司大专以上学历人才信息，随时登记大专以上学历来访者信息，保证内外部人才库的更新。

……

也许随着对工作的熟悉我还会接触更多更有挑战性的工作，如员工培训、活动组织、招聘会、招聘宣讲等等，但是对于当月来说，目前的工作内容已经足够我消化一阵子了。熟能生巧，在我熟练掌握各项工作后也许会发现，今天看似有挑战性的工作也不过如此。

我的工作重点是招聘，在员工的招聘、入职方面的具体工作我是按照以下流程进行的：

一、前期工作。

1、分析岗位需求；

2、重点、紧急岗位建档；

3、搜寻、联系所需人才。

二、初试阶段。

1、重点了解、验证应聘者基本条件；

2、对初试合格者登记；

3、开介绍信介绍到岗位复试。

三、复试后阶段。

1、在登记表上标注；

2、交待次日或指定时间前来培训，交待应办手续，对需体检者开查体介绍信。

四、培训阶段。

1、收齐身份证及其它必要证件复印件、体检报告、无犯罪证明等；

2、培训；

3、填试用通知单，并招经理签字。

五、入职办理阶段。

1、签合同、填员工信息登记表；

2、检查合同、登记表、体检报告、无犯罪证明没有问题，发放试用通知单。

六、登记入档阶段。

1、按公司分别做入职登记；

2、合同及相关证明分别存档；

3、大专以上来访、入职者登记；

4、整理保存试用通知单存根及介绍信。

二、工作中存在问题总结

工作任务的执行、工作方法的选择、工作流程的熟记现在来说都已经没有很大的问题，但是要想真正的契合工作岗位的需要、融入小到本部门大到整个集团公司的工作环境还需要进一步的努力调整适应。这个过程或许要的时间会更长一些，因为这不单单是一个工作方法和流程的简单问题，它受到自身观念、思维、经验、性格、心理等多方面本性因素的制约。通过这一个月来的自我观察和身边朋友同事的评价，我总结出自身在工作中表现出的以下几个方面的弱点：

一、相当程度上的幼稚、不成熟。首先是处事态度和方法的不成熟，在学校里身边都是跟自己年龄、知识结构差不多的同学、朋友，交流起来不用有太多顾忌；但是工作以后要面对很多类型的人群，从普通职工到高层领导，从小弟小妹到大爷大妈，性格多种多样……乍面临这种纷繁复杂、千姿百态的人际网络既有些措手不及也有些如履薄冰。其次是思维观念的不成熟。有很多问题看的不够透彻、想的不够长远，或者还是以以前简单的思维方式去思考了复杂的问题，以致有时会出现一些工作上的失误和漏洞。然而，这两点不成熟的表现归根结底还是社会经验的不足造成的，社会就像那块磨刀石，只有切身与之相磨砺方显利刃！

二、不是足够自信。这一点是我在就业之前就已经总结出来的缺点之一，往往我总是将自己置于边缘角落的位置，对中心位置的焦灼感有些心理上的畏惧，但是不可否认的是自我将这个弱点剖析出来以后至今已经有了很大的改善。不过，自信需要底气，底气源于资本，一种心理状态的转变往往需要一些时间或者不同寻常的经历，也许对于我在时间上还有点欠缺也许在经历上还有所不足，但是只要我保持心理状态时上进的就不怕起点低，也不怕路途远！

三、表达沟通能力需要提高。初来的几天，经理也评价我说“敏于行而讷于言”，一语中的。我前不久看的一本书叫《钝感力》，教人们在为人处事、心理反应上要学会有一些钝感，或者说木讷；曾国藩也主张在语言上不要太敏捷、灵巧，而多一时间和精力在思考上，我受这种主张的影响很大。不过，虽然我不以为做人力资源要像业务员那样巧舌如簧但是也不否认，语言上的过于木讷也是一个影响工作的缺点，起码在沟通上是一种障碍。

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另外，从外部环境方面来考虑，我也存在这样的问题：孤悬海外，不沾圣化。自入职以来就在招聘办公室这边，没有经历总部的融合适应阶段，很多工作上需要摸索，大部分工作属于受总部遥控型的，虽然并不影响工作的进行，但是对于环境的融入却是一个制约因素。

三、问题应对思路

针对以上总结的个人及环境弊端，接下来我将采取如下调整应对思路：

首先，多与人交流。无论是经验不足、不够自信还是表达力差，一个共同的原因就是接触的人少、与人交流的少、涉足的社会层面狭窄，因而在以后的工作生活中要从心理上改变对纷繁复杂的人际交往的看法，不以之为一种负赘，相反，要从多姿多彩的人际交往中体会结识各种各样性格的人的乐趣。多与人交流、多参加社会活动、多思考总结、多以学习的姿态面对每一个人每一件事。

第二，保持下班后规律、上进的日常生活。坚持每天锻炼，保证身体健康强壮，只有身体健康才能从外表上体现出自信的气质；坚持不断的学习，每天补充些知识、精神食粮，腹有诗书气自华，腹有诗书自然能做到口若悬河，腹有经史自然能够处事不惊，也自然对自己不用怀疑。

第三，多向领导请教。我相信绝大部分领导尤其是年长的领导都不会厌倦年轻下属向他经常问一些问题，相反，他们肯定以能够把半生的经验教授给我们年轻人而欣慰。我身在办公北楼，北楼有林经理，也有其他很多有经验的领导、同事，我有问题可以随时向他们请教。当然，我每天都会往南楼去，很多问题都不用占用多少时间，汇报工作的同时听听经理的指导。经理当时说要随时学习，抓住人就问。所谓三人行必有我师，我应当学会、学精这种能力，无论是领导还是同事，甚至路边认识的每一个人，如果他们有可能解答我的问题我都要向他们请教。

第四，拜访各分公司。经理也支持不仅要读万卷书还要行万里路，光是通过柏拉图所谓理型世界来认识事物是是不够的，只有通过感官世界切实的体验过才能有触目惊心的认识。因而光在脑子里想当然的构思出分公司的样子，推断出内部的工作流程是不够的，当别人问起的时候即使能够瞒天过海但说起来也不自信，所以一有机会就过去瞧瞧，跟公司的领导同事交流交流。

四、几点个人观点

经理说，刚来到一个环境中我们要先学习，等把这里传统的东西学会了、学通了我们才有资格对它提出创新意见。我来到三星人力资源部的一个月，学到的东西不少，但是较之岗位所有的工作只是皮毛而已，尙没有学完学完更不用说学会、学通了。不足以提出个人看法，但是与先前所学理论知识相较，确实发现许多不能契合的地方让我不能明白，因而大致列出来请求经理指教。

一、部门人员的角色。刚来面试的时候，经理说过我们人力资源部是一个人才培养中心，是为公司培养锻炼人才的地方，这就决定了本部门职员的流动性，大多职员都在一两年后调任其他岗位，然后再从内外部选拔、培养。这样一来，我们部门就成了一个中转站，永远形不成一个有实力的稳定的团队，因而人力资源部也不容易壮大起来。所以，我感觉人力资源部应该有一个内部的提升机制，从而使提升不单单是外调，当然这种提升的方式可以使灵活的不限于职位的晋升。

二、对待高学历求职者。首先是在面试方面，对于特别的岗位我们应该有专门的面试流程设计，不应该让他们跟所有的入职者一块到办公室凑热闹，或者处理方式不应看起来太过随意，以体现对他们的尊重、对知识的尊重。因为刚毕业的大学生的心理都比较敏感，一时可能接受不了理想与现实之间的落差；然后是在签订劳动合同方面，大学毕业生对待劳动合同的态度十分谨慎因而过于死板，因为学校在就业指导中都有强调关于劳动合同签订的问题，前段时间就有一个应聘电厂的毕业生不敢签合同走了，所以在劳动合同方面还要进行一些思考。

以上是我一个月来的工作总结，以及一些想法，很多不成熟的地方希望经理批评指导。总体来说，这个月是以学习和适应为主，真正的工作，或者说做出有价值的工作还在于以后的加倍努力、不断进取。

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企业人力资源工作总结篇2

【Keywords】enterprise； human resources； planning

【中图分类号】F272.92 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）12-0014-02

1 引言

人力资源是企业发展、进步的重要推力，也是企业其他资源发挥效力的前提和基础。尤其是现代社会，各行各业的竞争日趋激烈，人力资源作为企业竞争最主要的驱动力，在企业中发挥的作用越来越重要。同时，如何高效利用人力资源，也成为各大企业的研究重点。人力资源规划能够系统、整体规划人力资源，做到人尽其才、物尽其用，从而实现企业人力资源的科学管理，促进企业长远发展。

2 企业人力资源规划的作用分析

人力资源是企业发展的基石，是提高企业竞争力的重要因素[1]。近年来，市场竞争日益激烈，企业要想在激烈的市场竞争中占据一席之地，就必须不断更新企业经营思维，不断对人力资源进行规划，促使人力资源更加符合企业发展的整体战略。企业人力资源规划的作用主要表现在以下几个方面：第一，合理的人力资源规划能够提高人力资源利用率，通过人力资源规划，能够有效安排职员的工作岗位、企业的奖惩机制以及薪酬福利等，提高人力资源安排的合理性，避免造成人力资源浪费，同时避免人员不能胜任本岗位的情况出现。第二，合理的人力资源规划能够提高企业管理效率，人力资源规划能够确定企业的招聘、培训等情况，明确各部门的人员安排，进而帮助企业全面掌握人力资源情况，促使人力资源管理工作更加有序。第三，合理的人力资源规划能够促使企业发展目标与员工发展目标相一致，当今社会，以人为本的思想深入人心，合理的人力资源规划能够从员工角度出发，确保企业发展既符合员工利益，又符合企业的整体利益，促使企业与员工相互促进，共同发展。

3 A企业人力资源分析

3.1 A企业基本情况

A企业是一家大型试剂企业，该企业规模巨大，人员众多[2]，2016年被定为创建国际先进试剂企业的试点单位。A企业要想实现创建国际先进试剂企业的目标，就必须不断深化人力资源规划工作，加大对人才的培养力度，逐步建立与国际接轨的人力资源管理制度，全面提升人员的整体水平，为创建国际先进试剂企业夯实基础。

目前，A企业人力资源规划取得了一定的成绩，但是整体来说，仍存在一定不足。首先，人力资源管理和开发工作的系统性有待提高，人力资源管理各模块的关联性和整体性不强；其次，工作人员积极、主动性较差，其大部分工作时间都用在了处理日常事务上；最后，人力资源管理不能与企业战略紧密结合，因此，人力资源管理不能对企业战略起到推动和支持作用。

3.2 A企业人力资源现状

相关研究数据显示，A企业员工队伍的整体水平有待提高，人员学历结构、技能水平结构、年龄结构均存在不合理的地方，A企业人力资源具体情况如下：第一，近?啄辏?企业大专及以上学历的员工数量明显增多，中专、高中学历的员工比重明显下降，但是仍存在较多的初中及以下学历人员，但是整体而言，A企业员工的整体素质有了显著提升，但是，低学历人员的转换方法有限，效果甚微。第二，技能员工在总员工中所占比例接近百分之七十。目前，持证上岗得到了A企业高层领导的重视，企业中大部分技能人员都持有职业技能资格证书。同时，等级人员和中级职工的数量明显增多，但是高技能员工所占比例仍与国外先进单位存在较大差距，因此，目前A企业员工还存在较大的发展潜力。第三，专业技术人员数量明显增多，但是整体而言，其在企业总员工中占据比例仍然较低，仅为百分之二十，因此，招聘和培养专业技术人员，是A企业人力资源规划的重点工作。

3.3 A企业人力资源需求预测

以外部标杆和企业发展周期为依据，结合企业人均资产和人均售电量，设置人员效率目标值，然后以效率指标对人员需求决定性大小为依据，设置效率指标的权值，进而对A企业年人力资源需求进行预测。具体预测公式如下：T年需求总人数=（T年预测售产量/T年人均售产量目标值）×70%+（T年预测总资产/T年人均资产目标值）×30%

3.4 人力资源质量需求预测

企业人力资源质量需求预测需要综合考虑下列因素：第一，企业发展战略。企业对人力资源质量需求的分析必须以企业发展战略为依据，确保人力资源质量满足企业发展战略的要求。第二，外部对标。企业在分析人力资源质量需求时，还要对比社会上同类企业的人才结构，确保本企业具有一定优势。第三，人才成熟周期。企业在分析人力资源质量需求时，要充分考虑人才的成熟周期，综合考虑企业需求和人员潜力，进而合理设置人才结构。

4 人力资源供给规划

4.1 A企业人力资源供给规划的总体思路

根据以上分析，可以确定A企业人力资源规划的总体思路：综合考虑A企业的人员构成，从数量和质量两方面，按照招聘、晋升、培训的方式制定人力资源规划方案，实现人才整体结构的改变，提升人才整体素质，促使A企业实现创建国际先进试剂企业的目标。A企业人力资源规划的总体思路如图1所示。

4.2 供给分析

首先，在招聘环节，企业人力资源规划人员应根据每年人力资源质量和数量的预测，规划各个部门每年需要补充的人数，从而确定招聘总人数，招聘人数的具体计算公式如下：

T年招聘人??=T年需求人数-（上年人数-T年退休人数-T年其他离职人数）

其次，在培训环节，企业应根据企业现有的人才结构，参考同类先进企业的培训方式，制定人才标准结构，并根据技术、技能、学历不同层级所占比例，制定具体的培训目标，对某一学历、技术、技能级别人员需要通过培训提升的人数规划计算公式为：T年培训提升人数=T年需求人数-（上年人数-提升至上级别人数-T年退休人数-T年其他离职人数）

最后，对于晋升和选拔，企业人力资源规划人员应预测各层级、各单位、各部门的人员规模，以企业对企业员工职数的相关规定为依据，合理规划各单位的晋升人员数量，同时预测一般管理人员需求数量，并以此为依据，合理规划管理人员的晋升数量。对某一岗位层级需要晋升的人数规划计算公式为：

T年晋升人数=T年需求人数-（上年人数-T年退休人数-T年其他离职人数-晋升至上级别人数）

企业人力资源工作总结篇3

关键词：人员总量；自我调控；机制；结构优化

中图分类号：B842 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）29-0076-02

引言

人力资源是企业一种重要资源，和其他资源一样，都遵循着边际效用递减的规律，随着人力资源成本的不断加大，单位人力资源投入产生的效益和产出越来越小。所以，在企业日常管理过程中，并不是简单的“人多力量大”，而是要将人员总量控制在合理范围内，这样，既能够确保企业完成生产经营任务目标，又能够实现企业效益最大化。

某国有企业（以下简称A公司）是国内首家具有“A+H”股两个融资平台的上市农机企业，由30多家专业厂和全资、控股子公司组成，是集农业机械、动力机械、零部件装备等的研发、生产和销售于一体的大型国有农机企业。A公司作为国内农机行业的排头兵，受国家政策调控影响，市场的起伏波动非常大，生产淡旺季较为显著，人力资源的“财富作用”或“包袱现象”时常发生着变化，所以，如何合理控制人员总量，优化人员结构，提高劳动效率，一直都是A公司人力资源管理部门寻求突破的课题。

一、人员总量管理存在问题分析

由于受传统计划经济思维影响，A公司缺乏自主进行人员总量管控意识，人员总量调控方式方法落后，导致企业劳动效率不高、存在人力资源浪费等问题。

（一） 人员总量自我调控意识薄弱

基层单位人力资源管理部门、特别是生产组织部门普遍缺乏人员总量自我调控意识，以事为重心、为人找位、为事配人的现象大量存在。特别是在生产旺季时，单纯依靠增加人员依然是解决产能不足、满足市场需要的重要手段。

（二） 新增人员数量的确定缺乏科学依据

生产旺季时，用人单位、生产组织部门和人力资源管理部门往往简单根据产量增加的比例确定新增人员数量，没有采取科学的方法进行相关劳动经济指标测算和对比分析，导致由于人工成本增长失控，企业经济效益增幅达不到预期目标；甚至由于新增人工成本远远超过新增实物量产生的经济效益，反而导致企业产生亏损的极端现象出现。

（三） 员工未能做到动态管理，退出通道不畅

由于员工能进不能出、岗位能上不能下，导致A公司员工数量增速较快，企业人工成本逐年增加。特别是在生产淡季时，大量人员被安排轮休，造成了巨大的人力资源浪费；同时，由于部分岗位存在人浮于事的现象，也严重影响了其他人员工作积极性的提升。

二、 构建人员总量自我调控机制的方法措施

针对人员总量控制中存在的问题和不足，A公司从2012年年初就着手建立人员总量自我调控机制，促进人员结构优化，提高企业经济效益和管理水平。

（一） 创新人力资源管理理念

2012年年初，A公司在人力资源系统创新提出了人力资源管理工作理念—人力资源管理工作的出发点和落脚点都要围绕企业运营效率和效益的提升来开展，将劳动经济指标持续优化改善作为衡量人力资源管理工作的标准。这一新的人力资源管理理念的确定，从根本上改变了企业对人员总量控制的传统理念和意识，也为构建人员总量自我调控机制奠定了基础。

（二） 建立科学的人员总量预测模型

A公司在对比分析各用工单位近3年来（2009—2011年）平均从业人员总量与实物劳动量、工业增加值、劳动生产率等数据的基础上，寻找指标数据和人员总量之间的变化趋势，再结合当年主要生产经营指标和人均工资增长等因素，建立科学的人员总量预测模型，指导各单位制定本单位的年度人员总量计划，有序开展月度的人员总量自我调控[1]。同时，根据测算结果，A公司人力资源部在提出了人员总量控制目标：主要产品实物量与上年同期相比，增幅小于10%的，平均从业人员总量原则上不增长；在满足满负荷工作条件下，增幅在10%（含10%）—20%的，平均从业人员总量增幅小于3%；增幅大于20%（含20%）的，平均从业人员总量增幅不超过实物量增幅的15%—20%；主要产品实物量对比上年同期减少的单位，从业人员总量减控比例不低于主要产品实物量减少比例的30%—50%。

（三）运用投入产出对比分析法测算新增人员，确定用工方式

生产旺季因任务量增加，现有人员无法满足而需新增人员时，我们指导用工单位运用对比投入产出分析，开展人员总量自我调控。通过对比分析3年来基本生产人数、实物劳动量、实物劳动生产率、劳动分配率，计划新增人数、预计新增人工成本和新增经济效益等指标，参考盈亏平衡点的计算，确定需求人数，对比分析使用正式用工、劳务派遣人员和技校顶岗实习生之间的人工成本差异，以便科学确定新增人数、使用期限和用工类型，将人工成本控制在合理的水平。例如，某单位接到一笔生产订单，经过投入产出测算，需新增N个人能产生最大的经济效益，这时，他们不会再像过去那样能要多少人就要多少人，而是把人员总量控制在合适的范围，实现经济效益的最大化。同时，还要适时开展新增人员需求计划准确性和实施情况的跟踪评价，对没有达到预期目标的单位，要及时分析原因，制订整改措施进行整改。

（四） 明确人均工资增长目标要求

A公司在推进实施人员总量自我调控机制的过程中，通过制定人均工资增长目标的要求，确保了人员总量自我调控机制的有效实施。要想实现人均工资增长目标，就必须增加工资总额或控制人员总量，当出现企业经济效益无增幅或经济效益下滑而没有增量工资时，就必须依靠人员总量控制来实现人均工资增长的目标。同时将人均工资增长目标与单位经营层年薪挂钩考核，单位人均工资无增长时经营层年薪不得增长，经营层年薪增长幅度不得高于单位人均工资增长幅度，极大的增强了单位经营层提升企业经济效益、控制人员总量的积极性。

（五） 盘活内部人力资源潜力

生产旺季时，用工单位首先想到的不再是增加人力资源，而是在盘活内部现有人员存量的基础上，积极组织内部和单位之间的人力资源余缺调剂，安排非一线人员和待岗人员充实到生产岗位或辅助岗位顶岗操作，充分挖掘内部人员潜能，有效控制人员总量增长。

（六） 积极开展淡季人力资源培训

在生产淡季，积极策划组织开展各项专题培训，特别是要将技能人员的培训与符岗符级、职业技能等级等培训有机结合起来，同时开展一人多岗、一专多能、大工种、宽作业等方面的培训，提升企业人员的综合素质和工作技能。通过技能和素质提升促进劳动生产效率的提高，为生产旺季储备高效的人力资源。

（七） 通过绩效考核实施员工素质调整

完善员工绩效考评体系，通过绩效考评加大员工素质调整力度，对不能胜任岗位要求的员工及时安排转岗或进行培训，经过调整岗位或培训后仍不能胜任工作的员工，通过办理解除或终止劳动合同的方式开展员工素质调整，有效解决了国有企业员工能进不能出、能上不能下的问题，进一步促进了员工结构的优化。

（八） 科学组织生产提高生产效率

人力资源管理部门还要积极加强与产品工艺、设备管理等部门的沟通与联系，将人员总量与设备改造升级、产品结构调整、工艺流程优化有机结合起来，提高劳动生产效率，合理调控人员总量。人力资源管理部门同时还要加强与生产部门的联系，综合考虑动能费用、人工成本、人员休息休假等因素，将“集中生产、集中休息”与“均衡生产”两种生产方式有机结合，合理安排班次，科学组织生产，提高生产效率。

（九） 加大人才引进力度

开展人员总量控制，并不是说从根本上杜绝了人才的引进，而是要在公司经营业务和战略发展需要的基础上，制订合理的人才引进计划，加大高层次、成熟实用型人才的引进力度，解决公司在管理、技术中的难点和瓶颈问题，提升管理、专业技术人员水平；加大对重点本科院校和硕士、博士毕业生的招聘力度，做好管理和专业技术人才储备。

（十） 建立劳务派遣人员常态转招机制

劳务派遣人员是企业人力资源的重要组成部分，在做好劳务派遣人员和企业合同制员工同岗同工同酬的同时，建立劳务派遣人员常态转招机制，每年进行1—2批次的劳务派遣人员转招工作，对工作经验丰富、操作技能过硬、具有中级及以上职业技能任职资格等符合企业转招条件的劳务派遣人员，转招为企业的合同制员工，既增强劳务派遣人员了对企业的认同感和归属感，稳定了员工队伍、优化了技能人员结构，降低了企业用工风险，同时也符合国家将于今年7月1日执行的劳动合同法修正案中对劳务派遣人员的管理要求[2]。

三、实施人员总量自我调控机制取得的效果

1.建立了现代人力资源管理工作理念，制定了科学的人力资源总量预测模型和确定新增人员数量的方法，为实施人员总量调控提供了方法和工具。

2.通过建立人员总量自我调控机制，引导用工单位自主开展人员总量控制，增强了单位规范人员总量控制的积极性和主动性，促进了整体人力资源管理水平的提升。

3.通过实施人员总量自我调控机制，极大的减少了人力资源浪费，提高了企业的工作效率，满足了经济性用人的要求。2012年，A公司平均从业人员总量较上年同比下降4%，从业人员劳动生产率同比增长了7%，在全年工资总额增长不足3%的情况下，员工平均工资增长了8%，为企业运营效率和效益的提升提供了有力保障。

4.2012年，通过建立劳务用工常态转招机制，累计转招了劳务用工170余人，增强了劳务用工的归属感和认同感，有效降低了高素质技能人员的流失和企业劳务用工风险，进一步健全了和谐稳定劳动关系。

四、总结

人员总量自我调控机制的核心要点是通过树立以人为本和经济性用人相结合的原则，开展劳动经济指标对比分析，建立科学的人员总量预测模型，开展多样化的人员总量控制，有效提升企业人员总量管理水平、优化员工结构，在为企业运营效率和效益提升提供人力资源支撑和保障的同时，合理控制企业人工成本，提高企业劳动生产效率和员工收入水平，实现人均收入与企业效益增长相匹配，确保了十报告中关于劳动报酬增长和劳动生产率提高同步、企业发展成果与员工共享的目标要求。

参考文献：

企业人力资源工作总结篇4

关键词：特许连锁经营；受许方；人力资源管理；战略

特许连锁经营是总公司将本企业的商标，产品、运营技术、服务系统、管理系统、经营模式等以合同的形式，有偿的授予加盟者。加盟者按合同规定，在总公司规划的统一业务模式下经营、并支付总公司合同约定的加盟费用。特许连锁经营模式是一条以特许人和加盟者为主体、合同关系为基础、专利技术为保障，品牌价值共享为核心的价值链，是企业与中国经济高速腾飞的宏观环境相适应的新颖经营模式，更是企业进行跨国际、跨区域扩张，以低成本实现规模效益，提升品牌影响力的有效途径。特许连锁经营在发达国家非常普遍，发展得相当成熟，被引入我国后，也取得了高速的发展。它已向多业态，多行业领域植入，覆盖了零售、餐饮、物流、信息和金融等诸多领域。特许连锁企业的发展，离不开人才。人才是企业的核心资源，建设高效的人才队伍，是特许连锁企业获得竞争力、保证可持续发展的不二砝码。本文重点对在该经营模式下的特许企业对受许方人力资源战略的实施进行探讨研究。

一、特许连锁经营模式下受许方的人力资源管理现状

在我国社会主义市场经济体制不断深化的大环境下，各业态企业的竞争越来越激烈，已进入白热化状态。人才是企业不可替代的重要资源，是企业实力的体现，更是企业赖以生存，取得长足发展的基石。加强企业的人力资源管理，建设完善企业人力资源系统，成为了企业提升自身竞争力的重要战略。随着国内特许连锁经营企业的高度扩张，受许人门店数量的急剧增加，企业对人才的需求与日俱增。由于特许连锁经营模式有别与其他经营模式，所以在该种模式下运营的企业人力资源管理与一般企业的管理模式存在较大差异。如果特许连锁企业不加甄别，脱离自身实际，完全把其他企业的成功经验复制过来，就会导致企业的人力资源系统失效。传统的特许连锁企业人力资源体系受管理的单一性、机制缺乏灵活性及沟通的不协调性影响，导致了人力资源管理矛盾突出。人力资源是企业的核心竞争力，面对其矛盾的日益尖锐，特许连锁经营企业如果再不加以重视，势必会弱化企业的竞争优势。

二、特许连锁模式下受许方人力资源管理矛盾的原因分析

本文对我国特许连锁经营企业人力资源管理普遍存在的问题进行分析，旨在研究该经营模式下，人力资源矛盾形成的原因，以便给企业制定人力资源管理方案提供可借鉴的理论依据。

（一）受许方管理层缺乏。实际中一些特许公司对盟店的关注度不高、支持力度不强，也没对加盟商的进入资质进行科学的考评，在加盟商加入后，也仅对其经营管理进行粗糙的指导 。而许方的人力资源管理是完全脱离总公司掌控，由盟店自行独立管理。由于受自身综合能力水平不高限制，受许方在人力资源管理难以达到预期效果，盟店管理型人才不能通过职业上升渠道得以正常成长起来，导致了盟店管理人员出现断崖式滞长。另一方面，特许连锁企业总公司对受许方人力资源管理缺乏前瞻性及全局性思维，片面认为盟店日常管理工作量少、管理技术含量低，对盟店基层管理人员的专业性要求期望值不高。特许连锁企业对盟店的“刻板印象”思维，致使其忽视了对受许方实施完整的人力资源规划，造成受许方的“人员增长计划、人员补充计划、培训开发计划、人员晋升计划、人员调配计划”等缺失。随着特许连锁企业规模的不断扩张，受许方的基层管理人才短缺矛盾日益尖锐。

（二）特许方员工忠诚度低。员工忠诚度与企业的发展密切相关。高忠诚度的员工，能助力企业前行；低忠诚度的员工会妨碍企业的发展。在特许连锁经营模式中，特许方员工的忠诚度普遍底下，严重影响了盟店的业绩。特许连锁企业总公司通常不参与特许人的人力资源管理，盟店的人员招聘由特许人根据盟店的实际情况进行招聘。由于经验不足、缺少招聘渠道、不善用招聘工具及方法，受许人在人员招聘过程中，随意性大，甄选评价标准主观性较强，没有一套完整合理的评价体系对应聘者个性特征加以分析，盲目录用。人员被聘用后，总公司及受许方均没有对其进行相应的职业培训。一直以来，相关方对盟店基层员工培训的忽视，导致盟店员工对总公司的企业文化认识模糊，难以增强基层员工对公司，乃至受许方的忠诚度。

（三）盟店员工离职率高导致人员结构不稳定。盟店基层员工离职率高，是一直困扰受许方人力资源管理的难题，也是降低特许连锁企业经营管理高效性的关键因素。高离职率，给受许方带来业绩受损的同时，也严重影响了盟店人员结构的稳定性。基于上述情况给受许方及特许连锁企业带来的不良影响，本文主要从以下几个方面分析员工高离职率的原因：

（1）人岗匹配程度低。盟店工作一般比较简单，通常基层员工在开展工作时，需要重复相同的工作内容。基于盟店的经营规模小和组织结构简单，受许方管理者很难对基层员工做到人岗匹配。盟店员工对工作的满意度很大程度上取决于员工的个性与工作、岗位的匹配程度。当员工的个性与所从事的工作和岗位产生冲突时，他们对工作失去热情，通常会采取消极甚至对抗的态度对待工作。如果员工这种消极情绪不能适时得到消除或缓解，长期积累下去会导致满意度下降和离职的发生。（2）对基层员工沟通不畅。受许方在人员招聘时，大多都没有进行前期的规划，通常是由于用人紧张、时间紧迫，很多招聘工作都是临时决定的，导致人员聘用流程极其不规范。大部分受许方的招聘情景会是：发现盟店人员流失后，马上实施招聘工作，为了能尽快招聘到合格的人才，常常会在与求职者的沟通中夸其业绩和发展前景，并给求职者过高的承诺（如薪水、住房、培训等）。当求职者到岗后，发现招聘者所描述的与实际工作情况有较大偏差，且原来的承诺不能兑现。那么员工会对企业失去的信任，从而增加了员工的离职风险。（3）薪酬设置不合理。大部分受许方在经营过程中，未建立合理的薪酬制度，不能充分发挥盟店人力资源制度的作用，从而影响受许方人力资源管理效能。受许方在人员定薪时，主观性大，没有根据实际情况、结合员工绩效，仅凭个人经验甚至喜好决定的薪酬。甚至，受许方为了降低人力资源成本，在进行薪酬分配时，不依据员工的贡献程度，而仅仅以员工的级别、年限作为分配标准，造成内部员工同工不同酬或者同酬不同工的问题。由于缺少科学合理的绩效评价标准，无法对员工的工作贡献科学准确地衡量，在降低盟店薪酬的竞争力的同时，也难以招收人才、留住人才。

三、特许连锁企业对受许方实施的人力资源战略

（一）提高人力资源管理的科学化，制定人力资源管理总体规划。特许连锁企业要将受许方的人力资源管理纳入总公司的管理体系中，重视对管理科学化、 规范化的提升，要将人力资源管理融入到总公司的统一目标和发展战略中，制定出人力资源管理的总体规划和具体实施战略，通过科学、 合理的规划提高受许方招聘、 培训、 管理、 拥有人才等制度的合理性，实现企业和受许方的长远发展。

（二）重视对招聘制度的改革，健全员工培训制度。特许连锁企业针对受许方的人力资源矛盾，应依据企业发展的需要，通过各种教育培训途径，为受许方培养当前和未来发展所需要的各种技能人才。培训方式应有助于企业经营目标、培训目标的实现， 应针对不同层次、 不同类别的培训对象采用多样的培训方式，并应在培训前应制定培训后期望达到的目标，在培训过程中建立适当的监督和强化机制，使培训效果可以衡量。特许连锁企业可以通过建立体系化的人才招聘制度，制定科学的人才评价标准，强调对员工专业能力的测试和综合素质的评价。通过总部制度选用高素质的管理人才，通过基层招聘的方式满足盟店对基层员工的需求。另外，特许连锁企业建立统一的、标准化的培训指标，通过标准化的培训流程及指标，实现员工培训的高度统一性。

（三）改善绩效考核体系，完善薪酬结构设置。激励机制是人力资源管理系统重要的组成部分。它是企业内部对人员管理最有效的手段之一。激励机制的建立，要符合科学、合理、公平公正、可行性强的原则。特许连锁企业可以根据受许方员工的不同层级、不同岗位及对工作的贡献量来制定可行性的激励方法。激励方法除了实物上的激励之外， 也要重视对员工精神上的激励。企业制定激励措施时，要重视绩效考评指标和考评方式设置。在设计绩效考评指标时，要把盟店的经营业绩、管理流程、员工的能力提升与成长等做为重要的考核指标。在设计考评方式时，要从结果和行为两方面进行考核，适当关注员工行为方面的考核，找出影响员工绩效的因素，正确地进行指导和帮助。另外，特许连锁企业还需加强对考评人员的培训，减少考评的误差，做好考评结果的沟通，减少因考评引发的矛盾。通过完善绩效考核体系，根据科学、公正的考核指标，合理设计薪酬体系。依据评估结果，对基层员工进行科学定薪。

四、结语

在竞争日益激烈的市场经济环境下，特许连锁企业要取得长足发展，离不开企业内部的人力资源的高效管理。企业要注重发展人力资源，把人力资源管理纳入企业战略规划中，通过建设完善、科学、适用性强的人力资源运行体系帮助企业提升行业竞争力。特许连锁企业如何把握机会、抢占先机，结合自身实际情况，构建与企业内、外不环境向协调的人力资源体系，是企业吸引人才、获取竞争优势、推动企业良性、 持续、健康发展的有效途径。

参考文献：

[1] 任，蔡登火.连锁企业人力资源管理的特点与对策研究[J].企业导报，2013，13：139-140.

[2] 李磊.企业人力资源规划模型的研究[J].管理工程学报，2011（04 ）.

[3] 梁衬章.M连锁加盟便利店公司经营战略研究[D].广州：华南理工大学，2013：3.

[4] 赵永萍.刻板印象信息沟通的特点及影响因素[D].重庆：西南大学，2013：3.

企业人力资源工作总结篇5

关键词：人力资源 绩效评价 平衡计分法

中图分类号:F240 文献标识码:A

文章编号:1004-4914（2011）12-260-01

一、人力资源与人力资源管理

人力资源是指一定范围内人口总体所具有的劳动能力的总和，这种劳动能力的总和是通过投资开发而形成的，具有一定体力、智力、知识和技能的生产要素资源形式。人力资源管理指对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和，它贯穿于人力资源的整个运动过程。“人力资源”并不等同于“人力资源管理”。正如一位首席执行官在回答记者提问时所说：“如果你是指小写的hr（指人力资源），那么我认为其是企业成功的关键；如果你指的是大写的HR（指人力资源管理），那我就并不这么认为了。”这说明人力资源管理在现实中并没有得到应有的重视。

二、人力资源管理在企业管理中的重要性

1.人力资源管理能有效提高企业核心竞争力。人力资源在企业的各类资源中占有重要地位，是企业最具创造性和能动性的第一资源要素，对企业核心竞争力的提升有直接的决定性作用，因为企业生产力的提升只有是在操作和运用现有其他资源所创造出来的，企业的竞争实质上是人才的竞争，竞争力的提升是对现有人力资源充分有效的使用。

2.人力资源管理能有效调动员工工作积极性。企业中员工潜能的发挥对大多数是取决于人力资源管理工作的有效性，表现在以下几个方面。第一，做好绩效考核工作，绩效考核反映的是企业与员工之间的一种沟通活动，它可以直接影响到员工的薪酬、奖金和晋升等员工的切身利益，因而，有效的绩效考核可以直接转换为企业的业绩；第二，做好薪酬管理，薪酬是员工付出自己劳动后而应得的劳动报酬，薪酬是绩效劳动效率的主要工具，合理、科学的工资报酬关系到组织中员工队伍的稳定与否，成功的薪酬管理能极大地调动员工工作的积极性；第三，做好员工的职业规划，随着社会经济的发展，员工需要的不仅仅是工作本身薪酬待遇，更多考虑的是生活质量的提高，以及在以后工作中的自我发展和自我成长，因此，企业应满足员工的自我发展需求，使其人尽其才，发挥个人潜能。这样做有利于促进组织的发展，使员工有归属感，进而激发其工作积极性和创造性，提高组织效益。

三、传统人力资源绩效评价存在的问题

人力资源管理在企业的发展中起着重要的作用，但在现实企业中，并没有对人力资源管理引起足够的重视，对于人力资源的绩效评价就更显得其不足，主要存在以下问题。

1.考核目的简单化，企业对人力资源的考核目的应该是多方面的，考核结果不应该仅包括薪酬与晋升机会，而应注重员工的发展，不能将组织绩效考核目的简单化，流于形式，而应注重考核的有效性，促进员工之间的竞争，激发员工的工作潜能。

2.考核指标偏离实际，传统的“德能勤绩”的思维模式所设置的考核指标往往偏离实际，抓不住工作的重点，而过多的指标设置又会分散员工的关注重点，不能提高员工的工作效率。

3.考核方法使用不当，我国企业中，对人力资源绩效考核可以说是从单项评价发展到360度全方位评价，方法有了较大的进步，但实质上管理效果并没有得到明显改善，主要还是企业对职业方法的使用还有所欠缺，不能针对企业的实际情况设置于其配套的考核方法。

4.机构设置于人员配备没得到改善，目前，部分企业还没有设置人力资源管理部门，还是由行政部门或总经理办公室兼任，还有一些企业为了适应市场发展的需要，配备了人力资源部门，由其他部门人员兼职组成，并不能进行专职管理。主要还是企业中管理层对人力资源管理认识不足，不够重视。

四、改进企业人力资源绩效评价的建议

针对上述问题，解决的关键还是企业管理层能否对人力资源引起足够的重视，能否将员工看作是一项重要的资源，进而规范企业内部组织机构，增设专职的人力资源管理部门以及专职的人力资源管理人员。

目前国外使用较为成熟的平衡计分卡这一人力资源评价方法，在国内的企业应适当引入，这一方法能够使企业将总体战略目标分解到部门、团队及每个员工，使员工能够将自己的日常工作与企业的总体战略目标相联系起来，让员工明白自己会对企业造成什么样的影响，平衡计分卡是一个企业的战略转化为一套可操作的业绩评价指标体系的战略控制框架，能够实现业绩评价与战略管理的有机结合，它主要从财务、客户、内部经营过程、学习和成长四个方面来对人力资源进行说明。

1.财务方面，对于人力资源管理部门，主要考虑三个比较重要的财务指标，以达到降低人力资源成本、人力资本最大化和人力资源利用率最大化。

2.客户方面，首先要明确竞争的细分市场及目标客户群，其次再展开对经营单位在范围内的业绩评价工作，核心结果指标包括顾客满意度、顾客保留度、新顾客发展、顾客获利能力、单位顾客盈利能力等，员工是企业的隐性客户，员工对企业的满意程度直接影响其工作的主动性与积极性。

3.内部经营过程方面，在内部经营过程中，企业需要认识到自己的优势是什么，以达到吸引新顾客和留住老顾客，最终实现股东利益最大化的目的，在人力资源管理中，平衡计分卡并不仅仅是对现有业务流程的改善，而是以顾客和股东要求为起点，满足顾客和股东的需求为重点的内部经营过程。

4.学习和成长方面，企业建立长期的成长和进步必须根基于持续不断的学习和自身进步，否则，仅仅停留在当前的生产水平和技术状况是不能适应激烈的市场竞争。因此，实现上述财务、客户、内部经营过程方面的目标所需的能力可能要大大高于企业现有的能力，所以需要持续不断地投资于雇员培训，改善信息技术与信息系统以及完善企业的组织流程。

五、结束语

人力资源绩效评价的价值在于考核结果的应用，只有使企业中人力资源充分有效使用，才能使企业获得最大程度的发展，同时，通过有效的人力资源管理，可以使管理者掌握企业人力资源总体情况，采用有效的激励方法，充分调动员工的积极性，提高企业整体效益，提升企业竞争力。

参考文献：

1.鞠晓雯.人力资源管理中的绩效评价[J].合作经济与科技，2010（1）

2.郑银玲.企业人力资源绩效评价探析[J].管理方略，2010（6）

3.王梅.平衡计分卡在人力资源管理中的应用探析[J].商业文化，2007（8）

4.李六华.企业人力资源绩效评估的理论探讨[J].商场现代化，2007（12）

企业人力资源工作总结篇6

受传统体制与观念及煤炭行业特点的影响，员工总量的无序膨胀是我国大型煤炭企业长期以来形成的一个难以摆脱的难题。在吸收我国企业长期的教训及国外先进经营管理理念的基础上，确定依托科技求发展，严格控制人员规模，不搞“人海战术”的基本方针。围绕这一基本方针，煤炭企业探索采取多种方式，严格把住企业员工的“入口关”，从源头上控制企业员工规模的膨胀；并积极制定与利用多种政策，采取多种形式，建立企业员工的“出口”，形成流出机制。具体措施包括：严格核定各单位组织编制与各类人员定员，制定严格的管理控制制度；有效地实施全员劳动合同制，使员工由传统体制下的“国家人”转变为市场经济中的“市场人”。有合同才能进入，合同到期双方权利与义务可自然解除。全员劳动合同制的实施，一方面规范企业人力资源的进入机制，便于从源头上控制企业人员总量；另一方面，利用劳动合同的期限性，形成市场化的企业人力资源退出机制。有效地消除了二级单位内部不规范用工行为，并改变将职工家属子女就业安置作为自身不可推卸的责任的思想误区，并通过多种方式获得员工的支持。

二、建立科学的用人机制，对人力资源进行合理地配置

高素质的人力资源需要与岗位或其他生产要素进行良好的配置才能充分发挥其价值。人力资源管理的基本任务是：“人得其事，事得其人，人事相宜，人尽其才，事尽其功”，建立科学的用人机制，对人力资源进行合理地配置，是现代企业人力资源管理的核心内容。人员上岗过程中建立健全岗位资格标准与岗位等级序列，实行资格认证与职称评聘分开，采取公开招聘，竞争上岗的办法，并针对不同的工作性质，在彻底打破干部工人身份界限的基础上，管理岗位与工人岗位实行分类管理。采用多种方式对各类员工进行系统地分析与评价，如直接业绩考核、述职、组织与上级谈话、民主测评等，为企业下一步用人决策及其他人力资源管理政策与制度的制定提供重要依据。采用员工调配制度、不合格干部调整制度、末位淘汰制度、岗位轮换制度等多种方式对人力资源配置不断进行优化。同时，也促进员工能力不断提高，个人得到发展。采用多种方式加强人力资源储备，主要包括：矿处级岗位后备干部制度；脱产轮训储备；再就业中心人员储备；多经矿建公司储备；员工子弟培养储备；能力储备；市场储备。

三、全面改革企业教育培训体系

公司在几年的飞速发展过程中，曾面临着优势的自然资源和先进的技术装备与相对落后的管理水平与员工素质的矛盾，而员工培训是解决这一矛盾的必由之路。煤炭企业制定详尽的全员培训战略，在员工培训开发体系、培训开发方式选择、培训管理制度方面进行积极地探索与实践，取得良好的效果，促进员工整体素质的迅速提升。煤炭企业对企业教育培训体系进行全面改革，确立“交出普教，放开幼教，强化职教”的基本思路，并克服阻力，进行全面实施，使企业人力资源培训与开发体系真正全面而充分地发挥其应有的职能。公司人事劳资部作为企业人力资源管理的职能部门，是企业员工教育培训工作的主管部门，负责管理和指导公司员工的教育培训工作。同时，各单位人事劳资部门负责管理和指导本单位员工的教育培训工作。而公司教育培训处作为公司公共事业发展公司的经费部门，全面负责下岗人员的教育培训工作和在职职工岗位技能培训和具体实施。在培训形式上，主要包括：脱产学历培训（计划内）；不脱产学历培训（函授、自考）（计划内）；岗位技能培训；各种短期专题性培训或研讨会议；岗位学习与岗位练兵；人才后备岗位及岗位轮换。

四、采用多种激励手段，激发员工工作热情

企业人力资源工作总结篇7

    一、人力资源发展面临的挑战

    人力资源发展是从80年代才被引入我国企业的发展中。刚刚引入的时候受到很多企业领导的关注,他们清楚的认知到企业发展都是以人为本。所以人力资源发展是企业发展的根本命脉。也是提升企业竞争力的根本措施。在知识经济时代要根据我国人力资源的发展要求,实现人力资源快速发展。

    人力资源发展面临着很多挑战。科技变革和知识社会影响着人力资源的发展,科学技术发展已经影响了整个人力资源的发展,所以很多情况下人力资源已经跟不上整个企业的发展,对于每一个工作人员都要面临着知识技能的改革。知识技术在不断更新中要保证企业要不断发展。

    随着很多技术的发展,对员工的要求就越来越高。这样在信息社会中要求劳动者要不断的更新劳动信息,在知识不断提升的过程中来适应企业发展。这样只有适应能力比较强的企业员工才能够适应市场经济的发展,这是社会的需要。对于不断增长的场内职工的数量。企业在发展中要考虑人力资源与经济的相互作用,企业人员组成有老龄化的趋势,是企业面临发展比较困难的地步。这是企业人力资源发展面临的一些困难。所以人力资源管理部门要高度重视。

    二、人力资源发展趋势

    人力资源的根本是物力资本和人力资本。 这种人力资本体现在人类社会进步和发展,我们可以说是在生产工具不断更新过程中,对科学技术要不断更新。它和经济的发展与人力资源的数量和质量成正比。经济时代企业是不断发展规模来促进经济增长,整个资本市场推动经济的增长。这是片面的看法,在经济发展中要注重人力资本的地位,把人力资本的地位提到一个前所未有的高度,科技进步和劳动者素质对经济增长的贡献都要得到提升。所以知识经济时代企业发展要把人力资源发展提升到首要位置。人类单纯靠过度消耗自然物质资源的传统的经济发展模式已经不能够发展。经济的发展必须以高素质的人力资本积累来代替物质资本,这样才能够推动经济社会可持续发展。

    1.人力资源的内部管理结构模式

    上文中对人力资源的发展趋势进行有效分析,在这里,笔者通过对人力资源的内部管理结构模式,对人资的产出和管理的专业化程度进行分析,总结了不同类型的企业内部人力资源管理结构:

    2.企业内部的人力现货市场

    企业内部是一个大型的人力资源现货市场,在实际工作中假设对人力资源进行定量计算分析,那么就能够总结出,这个人资现货市场具有很大的威力,利用好了能够实现企业健康迅速发展。那么,在市场经济管理运行中,企业领导和企业员工之间的雇佣与被雇佣的次数就会很多,企业领导在实际工作中,不需要利用自己的管理权力实现员工和自己的合作关系。主要是因素在实际工作中,这些员工在同行业公司中,也能够找到一份薪酬待遇差不多的工作,这样就会导致雇佣者和被雇佣者在雇佣关系这方面不会持有很积极的态度,造成了企业人力资源内部管理不具有普遍性,这种现象存在于很多企业的内部。影响了企业人力资源管理方式的发展。

    3.企业内部人力资源管理具有约束性

    在企业内部,单独一个劳动者的劳动能力,在具有约束性的市场中是很容易进行计量的。所以企业员工的工作技能只能在适合的工作岗位上才能够实现自身的工作价值。员工本身对于企业外部没有任何利用价值,更不用说实现自身的存在意义。

    例如,在实际工作中,企业内部的统计以及会计等工作人员,在具体工作中,进行的工作内容,只是用企业本身,与外部企业没有任何关系,只有在自己企业内部才能够实现自身的价值。由此,企业领导与员工的雇佣关系才真正的体现价值,在薪资待遇和具体表现都良好的情况下,才能够实现这样企业员工和企业领导都愿意保持这种良好的雇佣关系,实现长期性的发展。

    4.关联性的企业团队

    这种关联性的人力资源团队中,体现了人力资源高度的专业化程度,人力资源测评人员进行测评的时候显示出了很低的测评能力,这是团队关联性的主要特征,但是与人力资源市场之间具有高的相似性。利用好这样的过程才能实现自己技能在企业中具有真正的实用价值。所以为了实现这种价值,很多员工都愿意保持长期的雇佣关系,实现自己的真正价值,这是团队关联性的体现。

    另外,在具体的团队性工作中,很多劳动成果都是团队人员共同努力的结果,这样的成绩,在实际功劳划分中是很难按照团队个人进行分配的,所以这种团队的关联性是不能够用人员个体的劳动价值进行有效成绩计量的。因此,在企业人力资源团队中,要把握好团队管理模式,处理好团队人员之间的关系,让团队之间形成良好的合作关系和工作氛围,对企业的价值观和企业文化都有一定的影响。

    利用这种间接的管理方式,主要是保证企业对企业员工在工作中进行有效的监督和管理,这种管理方式在企业中得到很多管理者的认可,并且形成良好企业文化中,起到了一定的促进作用。在行业中也保证了企业制定规范的顺利执行,还能够有效提升员工对自身企业的归属与使命感。

    三、不同治理结构下的人力资源经济管理工具的实践

    上文中叙述的相同治理机构的人力资源经理管理应用模式,在下文中,我们对不同模式的人力资源管理机构进行有效的分析。从四种不同的治理结构框架出发,利用力资源管理实践的重要组成对这四个结构进行分析和讨论。总结人力济源经济管理工具在企业内部应用的基本理论。

    1.在选拔招聘模式上的管理方式

    上文中介绍的关联团队,在人员的招聘中,必须要建立一个完整的人员招聘计划,这是因为一旦招聘成功,就要实施较长的雇佣关系,为了不影响企业的发展,就要对被雇佣人员进行能力测评。另外,如果雇佣人员没有技术能力,就会造成企业要利用一定的时间去培养员工的专业技能,这样会有大量的时间和费用支出,更加对企业的前途有着决定性的作用。所以企业在进行招聘的时候,要进行有效的测评。

    如果不进行测评,企业的管理者要根据公司本身对人力需求,建立预测性的人事清查系统,一方面对员工进行职业规划,令一方面,对对外部劳动力市场进行适时监控,用这种方式确保企业能够招聘到合适的员工,来组建适合企业发展的团队。对于企业在考虑到个人产出难以计量和长期的雇佣关系的时候,必须要把这些内容建立在企业员工本身具备一些特定能力和团队精神的基础上,这种方式是非常重要的。

    由于以上原因,能够发现这种选拔过程是非常重要的,作为雇主的企业要投入大量的成本来吸引具有一定能力的员工。针对这种现象,对选拔过程进行总结:

    (1)企业进行内部人力资源现货选拔和组建发展团队的过程,不需要进行系统化和标准化的设置,这种方式要在短期内完成。

    (2) 在企业外部进行选拔的时候,一般都会受到人力资源市场的影响,对于这样的选拔过程要进行系统化设置,要长期的进行选拔。

    (3)对于内部人力现货市场和初级团队相比,有约束市场和关联团队的选拔招聘要进行更全面、更系统、更严格的选拔过程。

    2.薪酬福利和约束机制

    在进行个体产出的计量中,要针对人力资源专业化程度低的时候,要按照个人的产出进行薪酬的约束,简单的说就是“多劳多得、不老不得”。对于那些进行短期雇佣的员工,企业本身没有必要对这些员工给与工资额外的报酬进行鼓励。另外,在初级团队里,由于所有产出的成绩都是由团队之间合作产生的,那么对个体劳动产出计量就很难进行,建立一个合理报酬标准非常复杂,利用以往的个人资历作为薪酬的高低划分的标准是行不通的,因为在实施团队协作中,企业对个体的经验和技能要求都不高,而只对团队的合作性有要求很高,总体能力体现在合作上。所以只有在团队的产出容易计量的情况下,企业才可以以资历作为薪酬的标准。

    对于有约束市场和关联团队里,要利用额外的工资报酬进行奖励员工。例如企业本身针对员工设立各种额外津贴和附带福利。对表现好的员工进行奖励。这种奖励的形式是非常多的,实施这种方式能够让员工对企业产生高度认同感和忠诚度,一方面能够鼓舞员工的工作气势,另一方面能够提高员工的产出。所以在增加员工收入的附加值的时候,能够保持长期的雇佣关系也有很大的影响,利用这种方式是非常必要的。

    3.约束薪酬福利机制的建立

    根据企业留住专业人力资源所需的边际成本是要小于培训新的人力资源的边际成本的。这种方式的体现,并不是由雇员工资是由市场决定的。而是由企业本身来决定的,所以企业要通过增加员工工资的附待遇的方法,增强企业本身具有的吸引力,例如改善工作环境,给员工高的工作权限,建立健康保险和职业规划系统等。于是,可以总结出:

    (1)在企业内部的人力现货市场中,员工的报酬要以产出为标准。在初级团队和关联团队的报酬中,要利用团队的总产出作为团队薪酬标准。如果出现团队产出不可计量,要按照团队工作人员的资历作为报酬的标准。

    (2)对于内部短期的人力现货市场和初级团队的报酬仅限于工资,不用设立额外的奖励。长期的团队和关联团队的报酬不仅仅只限于工资,设立额外奖励。

    (3)内部人力现货市场和初级团队的工资没有附加值而有约束市场和关联团队的工资有附加值。

企业人力资源工作总结篇8

【关键词】企业人力资源开发；再教育培训；知识

中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1006-0278（2013）05-053-01

知识（知识是人类生产和生活经验的总结）经济时代给现代企业经营理念带来了新思路、挑战和变化，知识（知识是人类生产和生活经验的总结）资源取代了土地、资本、原材料等而成为主要的生产要素，即人力资本取代物力资本而成为现代企业经营的主导原因。知识（知识是人类生产和生活经验的总结）经济时代，人力资源开发已成为世界各国共同关注的战略难题。企业的人力资源开发重在教育培训，教育培训是企业人力资源开发的基础工程，这可以从理论和实践上可以证明。现在我国企业人力资源教育培训现状不容乐观，在指导思想、培训内容和方法、评估和反馈机制的创建、培训市场的规范化和企业员工终身教育体系的创建等诸方面尚存在许多难题，必须要经过全面创新、经过创建“学习型组织”、经过培训立法、经过学习国际先进培训经验等加以改进，否则，是无法适应发展中的新经济的要求的。所以怎么样分析、研究一条适合我国企业情形的“中国式教育培训”之路，是摆在广大人力资源开发者面前的任务。

知识（知识是人类生产和生活经验的总结）经济时代，最有竞争力的组织莫过于学习型组织。学习型组织首先是一个勇于不停创新、善于全面创新的组织，是一个创新人才脱颖辈出的组织。因此我想，知识（知识是人类生产和生活经验的总结）经济时代的企业教育培训改进工作也应针对着创新、针对着创建“学习型组织”来开展。

一、创新教育培训观念

首先要突破（意为打开缺口突破难关）过去的教育培训思想的束缚，树立现代教育培训“注重人才国际化、尊重人才、加重人力资本投资”的新理念，充实认识“科教兴国”、“人才兴企”的战略意义，克服以往只注重眼前好处的短视目光，把提升企业的生存竞争力和员工个人的发展潜在能力作为企业教育培训的双重目标，对企业的人力资源开发工作进行“系统思考”，激发勉励员工“自我超越”，经过教育培训“改善员工心智模式”，以将企业创建成一个有“共同愿景”、有合作精神的“学习团队”。这种教育培训观念实质上便是彼得·圣吉所倡导（率先提议）的“五项修炼”思想。

二、创新教育培训内容

要根据财产结构调整的要求、企业员工的实际素养水平和企业的发展战略目标，精心选择、设计教学主要内容，突出企业教育培训的针对性、实效性、职业性、前瞻性和复合性。培训内容职业性应具有时代特点，能及时反映人类最新文明成果。不但需要把培训内容的重点放在企业经营办理知识（知识是人类生产和生活经验的总结）、经济体制改革的政策法规、社会主义市场经济基本理论、企业经营实务、岗位流程和技术、外语、计算机等必备知识（知识是人类生产和生活经验的总结）上，相比领导艺术、电子商务、虚拟企业、企业设计、企业信息系统的创建等知识（知识是人类生产和生活经验的总结）也因根据受训对象的知识（知识是人类生产和生活经验的总结）需求而纳入教学主要内容。另外，企业员工的道德教育（包括思想品德、职业道德、社会公德）、责任心、奉献精神、沟通与合作本领、创新思维与创新本领的培养训练也必不行少。古人云“有德无才，其德可用；有才无德，其才难用”，道德观、价值观（指一个人对周围的客观事物总评价和总看法）、信仰教育、企业文化教育也是企业教育培训不行或缺的内容。相比大量的必要再就业的下岗员工，创业思维、创业理念教育与再就业的本领培养同样重要。要在培训实践中不停总结、提炼，以创建适合不一样行业、不一样层次、不一样需求甚至不一样地区的“教育培训知识（知识是人类生产和生活经验的总结）库”，以利于有的放矢地提升培训效果。

三、抓紧落实企业教育培训的立法工作

逐步创建企业员工教育培训法规体系，使培训工作法制化。制定培训组织、培训师资、培训对象、培训内容与教材（教材是由三个基本要素，即信息、符号、媒介构成，用于向学生传授知识、技能和思想的材料）、培训方法与本领、培训效果与考核等方面的具体政策并包管实施（实际的行为），规范培训市场的创建和运作，把“实施（实际的行为）品牌战略、创造培训精品”作为企业人力资源开发的重大课题（意是指我们要研究或者要解决的问题）加以分析，要特别重视对培训师资的资格认证、考核及功夫培训工作，确保培训质量。

四、要把培训投资纳入企业重要的财政预算

企业人力资源工作总结篇9

关键词：企业转型升级；人力资源经理；胜任力

一、 引言

本文的大致结构如下：第二部分主要是对已有文献的总结与回顾，并提出本文的研究问题，文献回顾的主题将会聚焦在企业转型升级、转型升级情境下的人力资源管理以及人力资源经理的胜任力；第三部分是对整个研究过程的介绍，包括研究方法、样本的选择、以及详细的流程；第四部分是对研究结果的数据分析；第五部分是对概述本研究的结论、对理论和实践带来的贡献、以及其不足之处；最后是对全文的总结，并展望未来的研究方向。

二、 文献回顾

1. 企业转型升级。我国政府在科学发展观的指导下提出了工业转型升级一说，是将“转型升级”一词作为一个整体来看，喻义转型与升级是两个相互依存的概念。而目前在学术界对“转型升级”概念的界定大都是分开阐述，即分成转型和升级两个部分。吴家曦和李华燊（2009）认为，企业的转型升级包括两个方面的内容：一个是企业的转型，另一个是企业的升级。他们进一步将企业的转型又分为两种类型，一种是企业进入新的行业或领域，是基于技术和业务的视角；另一种是企业的组织结构与模式的优化，是基于管理的视角。而企业的升级则被定义为企业提升自己的竞争优势和能力的过程，这种竞争优势和能力的获取既可以通过提升产品的附加值，也可以通过提升企业在自身所处产业链的位置。所以，总的说来，企业的转型升级可以看作是组织系统性的变革（孔伟杰，2012），它涉及到企业的技术、业务、管理体系、价值链位置、以及产品的附加值。虽然各工业企业的转型升级路径和方式不同，但高附加值、高环保要求和低能耗是他们的共同目标（金碚，2011）。

在对企业转型升级的概念进行界定之后，接下来看看目前我国企业转型升级的概况。吴家曦和李华燊（2009）以浙江省1851家企业为样本，对我国中小企业转型升级的基本状况进行了大规模的统计。结果表明，浙江省中小企业转型升级大致可以分为三种类型：转行、转轨和创新。其中转行类的企业占35.8%；转轨类的企业占44.5%；创新类的企业占20.2%。而由于我国工业企业的转型升级更多是从代工开始，因此，杨桂菊（2010）选取代工企业为研究对象，专门研究了它们转型升级的路径。作者基于吴家曦和李华燊（2009）对企业转型升级的理解，从企业的竞争能力与价值链位置的动态变化来定义转型升级各个阶段，将代工企业的转型升级路径大致上分为四个阶段：代工生产、代工设计、自主品牌和国际品牌。

除上述之外，还有一些学者探讨了企业到底该如何进行转型升级，以及影响转型升级的因素有哪些。例如，杨桂菊和刘善海（2013）认为，为了快速实现转型升级，企业可以通过建立良好的社会网络关系，并从中进行模仿和学习；而企业家精神与组织文化则是企业转型升级的助推器。孔伟杰（2012）的研究则表明，创新是企业转型升级的主要手段，而企业的规模影响效果更显著：企业越大，转型升级成功的可能性则越高，而中型企业则具有更强的转型升级动机。并且这两类企业转型升级的目标有所区别，大型企业大多实施的是行业的转型，而中型企业更多实施的是企业类型的转型。

2. 人力资源经理胜任力。人力资源管理人员的胜任力研究由来已久，密歇根大学的Ulrich教授与他的团队从1987年开始每隔5年时间，就进行一轮全球范围的人力资源专业人员胜任力（HR Professional Competencies）的调查。最近的一次调研活动是2012年（Ulrich et al.，2013），共有20013人参与到此次调查，结果表明，人力资源胜任力可分为六个维度，它们分别是：战略定位者（Strategic Positioner）、可信任的实践者（Credible Activist）、能力开发（Capability Builder）、变革（Change Champion）、人力资源创新与整合（Human Resource Innovator and Integrator）、技术推动（Technology Proponent）。

而作为人力资源管理部门的领导者，其胜任力要求与一般的人力资源管理者有着一定程度的差异。Lawson和Limbrick（1996）的研究表明，在战略人力资源管理视角下，高级人力资源管理人员所需要具备的核心胜任力包括：目标与行动管理（Goal and Action Management）、职能和组织领导力（Functional and Organizational Leadership）、影响力（Influence Management）、商业知识（Business Knowledge）、人力资源技术（HR Technical Proficiency）。而在当今动态的变革商业环境下，人力资源经理为了存活并获得更好的发展，应该要具备以下十项技能（Welford，2005）：自我意识（self-awareness）、个人形象（Presence）、服务导向（Service Orientation）、沟通能力（Communication）、团队管理（Group Communication）、辅导能力（Coaching）、影响力和谈判能力（Influence and Negotiation）、构建关系能力（Relationship Building）、变革与创新能力（Innovation and Change）、结果导向（Results）。Selmer和Chiu（2004）则以香港的人力资源经理为样本，探讨了为了获得在未来更好的发展，作为人力资源经理应该具备的最重要的四种胜任力为：变革（Change Agent）、职业技能（Professional Personal Skills）、创新与危机管理（Innovation and Crisis Management）、组织知识（Organizational Knowledge）。我国的陈万思和赵曙明（2010）则以独特的样本——最佳雇主企业，对人力资源总监的胜任力进行了研究，结果表明其人力资源总监的胜任力模型，共由四个维度构成，分别是：战略管理、变革管理、职能管理和员工关系管理。

3. 转型升级情境下的人力资源经理胜任力。由于胜任力模型的构建大多是基于行为事件法，因此具有很强的情境依赖性，企业所处环境的不同，对人力资源经理的胜任力要求也将随之不同。吴春波等（2010）对一家民营高科技企业的纵向案例研究也表明，企业在不同的成长阶段，人力资源部门所承担的角色和需要的能力是不同的，它是随着企业的转型及升级而不停地演化，形成一条与企业转型升级相匹配的演化路径。

如前文所述，本文将企业的转型升级看作是一种系统性的变革，因此，处于变革情境中人力资源经理的胜任力模型必将与处于稳态环境下的有所不同。已有许多的研究表明，职能化管理的角色将慢慢离人力资源部门远去，取而代之的是人力资源部门的战略角色和职能，未来的人力资源管理与变革管理将很难进行区分（Ulrich et al.，2013），其工作的核心就是将企业的战略与人力资源管理的具体执行进行有效的匹配与整合。这种匹配与整合的工作有可能依靠的是对组织实施文化变革（Edgley-Pyshorn & Huisman，2011），也有可能像Ulrich等（2013）最新一轮的调查结果所显示：作为变革，人力资源管理人员需要通过制定相应的规章制度来整合和支持组织的行动，需要控制变革的步伐，创造组织变革所需要的能力。他们继而给出了实现变革职能的三个切入点：制度（转变组织的模式）、主动性（让变革得以发生）、和员工个体（让员工的转变匹配组织变革的需求）。为了引导变革，人力资源部门需要向所有人员解释为什么要进行变革，克服变革的阻力，让主要的利益相关者主动参与到变革中来，推动变革决策的制定等；而为了变革的持续推进，人力资源部门需要将变革程序制度化、标准化和流程化，需要确保组织变革的能力与资源需求，对组织结构进行梳理或再造，鼓励各部门之间相互沟通，让员工持续学习。

综上所述，虽然前人已经有一些有关人力资源经理胜任力的研究，但是由于胜任力的动态性，随着时间的推移，其内容将会有所改变。而我国工业结构的转型升级背景，也让企业的经营环境发生了巨大的变化，这种重大变革情境对人力资源经理的胜任力要求也势必会产生重大影响。本文接下来就将对这种变化是否发生以及结果如何，进行深入地探讨，研究转型升级企业人力资源经理的胜任力。

三、 研究设计与过程

1. 调查问卷的形成。本研究最终形成的调查问卷是通过以下几条途径汇总而成：①通过大量的文献阅读，从中找出与人力资源管理人员相关的胜任力要素；②对9位人力资源管理人员（包括3位负责人力资源管理工作的企业高管、3位人力资源经理和3位人力资源部门普通员工）进行开放式问卷和访谈，访谈之初，先对企业转型升级的含义进行解释，其具体含义和类型来源于吴家曦和李华燊（2009）的研究成果，将企业转型升级的类型划分为转行、转轨、创新和整合，开放式问题为：“当企业处于转型升级情境下，对人力资源经理的能力要求有哪些？它们的具体行为表现是什么？”；③将32位EMBA和53位MBA学员进行分组讨论，以4人～5人为一小组，让他们回答上述同样的问题。

汇总上述途径获得的胜任力要素之后，经由4位人力资源管理相关学者的讨论，对其中意义相近的项目进行整合，出现频率低于两次的项目进行剔除，并结合已有人力资源经理胜任力研究成果，将不是特别重要的项目也进行删除或整合，形成最终的问卷，共计胜任力项目17条，并在问卷后面附上了相关控制变量，例如：企业所处行业、工作年限、学历等。

2. 样本。样本是从全国各地随机抽取的各种类型企业的工作人员，以邮件的形式共发放问卷172份，回收172份，其中有效问卷共166份，样本有效性为96.5%，其中人力资源相关工作人员共38份，非人力资源相关工作人员128份。

四、 数据分析

1. 探索性因子分析。本研究采用SPSS16.0软件进行探索性因子分析，在此之前，对样本进行KMO和Bartlett检验，KMO值为0.895，结果显著，证明该样本适于用来进行因子分析。接着采用最大变异法结合碎石图，对17项因子进行检验，各因子载荷使用正交旋转，共得到四个高阶因子，其总体方差贡献度达74.4%，我们将其命名为：人才管理、战略前瞻、组织发展和个人行为，作为转型升级企业人力资源经理的胜任力维度。具体的探索性因子分析结果如表1所示。

2. 验证性因子分析。在进行探索性因子分析之后，我们为了更好地验证各因子之间的拟合程度，采用AMO-S17.0软件对另一半数据进行了验证性因子分析。使用常用的几个验证性因子分析的衡量指数，结果表明，该胜任力模型的拟合程度较好。具体的结果如表2所示。

3. 问卷的信效度分析。对样本总体进行Cronbach's α检验来考察问卷的内部一致性，若其大于0.9则表明一致性程度高。结果显示，该问卷的总体α系数为0.944，其中，人才管理、战略前瞻、组织发展和个体行为各因子的α系数分别为：0.870，0.903，0.854，0.882，说明此问卷总体一致性较高，各分维度的一致性也接近要求的值。通过验证性因子分析我们发现，大部分的因子负荷都达到了模型拟合的需要，具体参数如表2所示。

五、 结论与展望

人力资源管理的情境化特征，使得人力资源经理的胜任力随着企业面临的环境变化而有不同的需求。本文通过常用的胜任力建模方法，通过文献搜集、企业人员访谈、小组讨论、专家评审以及问卷等步骤，构建了转型升级企业人力资源经理的胜任力模型，是一个4因子模型，各因子我们将其命名为：人才管理、战略前瞻、组织发展和个体行为，其具体内涵如下。

（1）人才管理。处于转型升级背景下的企业，许多经理们反映的即是对人才的匮乏，由于要进入不同的行业领域或者是进行创新，对新型人才需求成为企业的当务之急。因此，人力资源经理需要对企业未来的人力资源储备有着系统的规划，能够识别出适合企业新业务或新市场需求的人才，能够对他们进行招聘选拔，并配合适当的培训和激励措施，以发展并留住企业未来的人才。

（2）战略前瞻。与其它的许多研究相同，中国情境下，企业对人力资源部门的战略性需求并不是很高，大部分经理与高管都认为人力资源部门最需要的是对战略的执行，让人力资源相与企业战略相匹配。因此，作为人力资源经理就需要能够贯彻实施企业的战略，很好地解读国家及企业的各项政策法规，还要熟悉企业所处行业的特点及发展环境，并具有宏观的视野来提升人力资源的能力，为组织提供竞争优势。

（3）组织发展。处于转型升级的企业，其组织架构大都会进行重新梳理、人员结构也会有大规模的变动，特别是处于并购类型转型升级中的企业。此时，为了使得企业在此系统性变革过程中保持竞争力，人力资源经理要能够很好地与高层领导一起进行组织结构重塑，平衡各方的需求制定合理的新的薪酬绩效体系，要能够很好地进行跨部门的沟通，还要善于处理转型升级过程中出现的各种冲突事件。

（4）个体行为。此因素在调研与访谈过程中出现的范围较广，频率较多，说明在转型升级这种动态复杂的环境下，人力资源部门与其它部门的员工对人力资源经理的个体特征更加地在意。他们要在变革情境下善于与员工进行沟通，能够做到平易近人，有很强的责任感。在企业转型升级期间，难免会有很多新的政策规制的出台，这就要求他们能够做到诚实守信，对说过的话和许下的承诺要努力实现，避免出现不必要的冲突，而在解决各种冲突矛盾时，他们还要善于调节自己的情绪，以免加剧冲突的升级。

我国目前正处于经济的转型升级起步阶段，在今后的很长一段时间内，工业企业的转型升级问题势必将成为研究的焦点。本研究以人力资源经理的胜任力为主题，试图探索企业转型升级时期的人力资源管理问题，并构建了四因子模型的胜任力模型，这也是对人力资源专业人员研究的起步阶段，今后应该对人力资源经理及专业人员的各种角色和能力进行更为深入的探讨。

参考文献：

1. 陈万思，赵曙明.中国最佳雇主人力资源总监胜任力模型研究，管理学报，2010，7（9）：1308-1315.

2. 金碚，中国工业的转型升级，中国工业经济，2011，（7）：5-25.

3. 孔伟杰.制造业企业转型升级影响因素研究——基于浙江省制造业企业大样本问卷调查的实证研究.管理世界，2012，（9）：120-131.

4. 吴春波，高中华，洪如玲.民营高科技企业成长过程中人力资源管理角色演化模式研究——基于H公司的案例研究.管理世界，2010，（2）：127-140.

5. 吴家曦，李华燊.浙江省中小企业转型升级调查报告.管理世界，2009，（8）：1-9.

基金项目：国家自然科学基金青年科学基金项目“团队最大帮助者和最积极建言者对团队创新和适应绩效的影响研究：基于社会网络的分析视角，项目号：G020401）

企业人力资源工作总结篇10

关键词：新常态 人力资源管理 国有企业 石油公司

我国经济发展新常态下，石油行业与整个国民经济一样，处于增长换档期、结构调整阵痛期和前期刺激政策消化期三期叠加的发展阶段，加之近期国际油价跌幅过半，油企面临巨大压力。C公司作为国内规模较大的国有石油企业，面临复杂多变的国内外经营环境，加之近年来国际化步伐较大，这些都对企业人力资源管理转型提出了很高的要求。本文以之为例探讨新常态下国有企业人力资源管理重塑实践。

一、突出企业战略导向，优化总部定位及部门职能

在经济新常态下，C公司将人力资源管理提升到企业战略高度，重新审视总部定位及部门职能，强化对企业战略的支撑作用。

1.重新评估总部定位，增强管理实践与企业战略匹配度。C企业经历了初创、规模化，到目前的聚焦核心业务的发展历程，围绕企业发展的不同阶段特征，C公司总部定位也经历了由集权到逐步分权的演变过程，并伴随着国际化步伐加快，企业规模扩大、业务复杂性加剧、管理载荷加大，总部管控向纵深发展，对原有的“战略规划中心、投资决策中心、资源配置中心和服务中心”四个中心定位进行重新剖析，细化总部定位内涵，实现定位与战略高度统一，定位与职能有效衔接，确保公司战略有效落地。

2.优化部门职能，推动职能管理向效能管理转变。聚焦企业核心战略，强化宏观管控，下放事务性、操作性工作，实现向管理要效益。在公司战略目标牵引下，以总部定位为导向，按照能力专业化、管理集约化、责权利对等三原则，针对不同类型职能采用不同策略，主要为战略性职能，加强管控;运营性职能，下放权限;服务性职能，建立健全共享机制，提高组织效率。

二、强化人岗匹配和考评体系，确保企业战略有效落地

优化组织机构，加强岗位管理，完善绩效及晋升考评机制，倒逼员工能力提升，增强服务企业战略的能力和水平。

1.系统筹划岗位设置，实现人岗高效匹配。采取自上而下与自下而上双线运作模式调整岗位，既保证对公司战略目标、总部定位的有效承接，又充分发挥部门对所辖人力资源的有效整合，实现岗位价值及效用最大化。根据经济新常态下对企业战略、总部定位、部门职能的新要求和新任务，进一步完善职位说明书，通过对任职资格的高标准、严要求，形成倒逼机制，增强人员能力提升的主动性和紧迫感。

2.完善员工考评体系，驱动能力提升。为了更好地应对行业发展的寒冬期，C公司总部深度挖潜考评管理，强化压力传导，调整员工绩效考核模式，通过考核驱动效能提升，促进队伍能力与业绩改进。增强绩效指标的可衡量性和考评的可评估性。为了解决管理岗位工作指标模糊，定性多、定量少的问题，引入“SMART”工具，明确指标的明确性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可达成性（Attainable）、相关性（Relevant）、时间性（Time-bound）五原则。

三、聚焦核心人才开发，不断优化人才结构

作为资源型企业，将人才和资源放在同样重要的战略地位，从依赖比较优势向培育竞争优势转变，加大核心骨干人才、国际化人才的开发培养力度，促使人才队伍结构合理化，形成各层次各类型人才齐全，知识和能力有效互补的人才战略格局。

制定具有前瞻性、科学的人才开发机制，实施知识更新工程，建立完善的专业技术培训体系;采用导师制缩短人才培养周期;开展岗位练兵、技能大赛，提升岗位技能;组织高层次专家选拔推荐、技能专家评选考核、职业技能鉴定和任职资格评审，推动人才职业化、专业化，全面提升人力资源质量。

在国际化人才培养方面，建立国内与海外公司人才轮换培养机制，充分发挥海外公司人才培养基地作用，有利于提升员工国际化视野和海外运营能力，同时也确保了派出人员职业发展的延续性。

C石油公司总部主动重塑人力资源管理实践，是建立在对当前经济形势与行业发展趋势的研判基础上，在总部定位、部门职能的全面优化和人岗匹配、考评体系的完善强化中都将企业战略作为核心和牵引，有效增强人力资源管理与企业战略适配度;在人才结构优化方面，采用了专业知识培训、国内外岗位培训以及开展的若干人才培养计划等手段，其中海外轮换培养机制是国际化人才培养模式的一种创新，确保了员工和组织工作的连续性和稳定性。C公司总部人力资源管理重塑有助于企业更好地应对新常态的变化，但我们也要认识到管理模式的调整属于持续改善的动态过程，需要不断优化，并且也会面临一些不确定的挑战和困难，如管理惯性对新职能的削弱等。

参考文献

[1]德勤华永会计师事务所编著.对标世界一流企业――做优做强，管理提升之路[M].经济管理出版社，2013：255-271