企业成本管理工作总结十篇

企业成本管理工作总结篇1

［关键词］ 交通运输企业人工成本经济效益竞争优势

人工成本是企业在生产经营活动或提供服务过程中，因使用劳动力而发生的各种直接费用和间接费用的总和，是企业成本核算的重要组成部分，是评价和衡量企业劳动工资管理水平的一项重要指标。由于人工成本事关员工切身利益，影响员工工作积极性，也直接决定了企业经济效益和可持续经营能力。因此，加强企业人工成本管理与控制，提高员工劳动效率和产出水平，已成为现代企业管理普遍面临的一项重要课题。本文旨在结合企业的实际情况，对交通运输企业的人工成本进行分析，并提出加强人工成本管理和控制的思路和对策。

一、交通运输企业加强人工成本管理的战略意义

近年来，交通运输行业发展面临一系列不确定因素。随着全球经济的逐步复苏，以流动性充裕为前提，实体经济复苏为预期，供需关系为题材，原油价格的持续上涨推动大宗商品价格持续高位波动并带动原料价格上涨，交通运输企业的成本压力明显增加。特别是近年来，随着经济社会不断发展，人民群众生活水平不断提高，各行各业员工平均工资水平不断上升，国家也从民生角度出发，普遍提高了各地区最低工资标准，新的劳动法也对企业用工行为进行了规范要求，这无疑给企业带来了沉重的人工成本包袱。因此，加强交通运输企业的人工成本核算和管理具有重大的战略意义。

1.优化企业成本结构，提高企业经济效益

作为劳动和资金双密集型企业，近年来交通运输企业的人工成本问题尤为突出。一方面，石油价格的持续上升使企业生产运营成本不断上升，对企业利润和经济效益造成极大侵蚀；而人工成本的持续上升更使企业生产运营雪上加霜。北京市人力资源和社会保障部门的统计数据表明，北京市交通运输和仓储业平均人工成本、人工成本占增加值的比重、人工成本占销售收入比重、人工成本占总成本的比重分别从2005年的25756元、65.2%、15.71%和16.51%上升到2009年的62791元、75.42%、33.56%和33.96%，其中装卸搬运和其他运输服务业更是上升到106265元、76.49%、44.23%和48.72%。同时由于交通运输企业的人工成本弹性非常大，有研究表明，如果企业的人工成本弹性调整5～10%，就可能产生5～10%的利润，交通运输企业应关注人工成本投入产出比的最优化，在满足员工个性化需求、激发员工工作积极性与创造性、增强企业的活力与市场适应能力的基础上，实现利润、成本、人力投入与产值的良性循环，提高企业的经济效益和持续经营能力。加强人工成本的管理与控制，充分发挥人工成本的激励作用，是新时期交通运输企业优化企业成本结构、提高企业经济效益的必由之路。

2. 促进企业人力资源系统优化配置，提高劳动效率

随着经济的增长和企业需求的不断扩大，交通运输企业的员工人数快速增加；同时，交通运输企业员工大多面临高强度、高压力工作，员工平均每月只有3-5天的休息时间，这种高压工作状态导致员工流出现象严重。为了留住员工，企业只好提高员工工资水平。这种人力资源配置方式势必会产生企业冗员，导致人浮于事，造成人工成本投入的不合理和无序增长，无法调动员工的积极性。与此同时，企业并没有采取有效的人工成本管理措施，从而导致企业生产效率和经济效益在人工成本增长的前提下没有得到相应提高，使人工成本管理成为企业目前面临的最紧迫的管理任务之一。通过加强人工成本核算，有利于企业有效控制和深入剖析其使用的各种劳动用工的数量、结构和水平，科学制定劳动组织计划，形成科学的人员管理机制，降低成本，提高效率；有利于对比分析不同用工的人工成本效率，通过科学的绩效考核、合理的薪酬制定，利用信息技术、网络平台等科技手段，通过培训和企业文化建设等针对性措施提高企业计划内劳动者的技术和技能水平，改善人才队伍结构，促进企业人力资源系统的优化升级，进一步提高企业劳动生产率。

3. 改善企业生产经营管理

随着交通运输企业服务对象生产技术的不断进步和劳动生产率的不断提高，交通运输企业不得不增加投资，加快更新运输车辆的车型和速度；同时，由于自1999年以来，国家发改委连续十多次上调柴油价格，导致交通运输企业燃料价格累计涨幅达80%以上，交通运输企业的物耗成本大幅增加，从而造成了对人工成本的挤占。通过加强人工成本核算，有利于企业更好的适应外部环境变化，使人工成本支出与企业人员规模、运输收入、利润积累和发展战略之间的关系保持协调；有利于企业全面掌握其生产成本和人工成本的主要支出方向，及时有效地监督和控制企业生产经营和服务过程中的费用支出，从而不断改善成本费用的支出结构，更加合理有效地优化人工成本结构，达到节约成本、提高企业经济效益和市场竞争力的目标；有利于企业高层管理人员全面掌握本企业的生产经营运作状况，并据此作出科学的分析、判断和宏观的战略决策，促进企业生产结构不断调整和完善，努力改善和优化人力资源配置，促进企业生产经营的持续、稳定、健康发展。

二、某钢铁公司附属运输公司人工成本管理的现状分析

某钢铁公司附属运输公司是2007年12月根据国家辅业改制政策规定改制、某大型钢铁公司参股的非国有资本控股有限责任公司，2008年1月正式挂牌成立公司，现有在册职工480人，拥有各类乘用车、商务车、工程车辆207台，主要从事某大型钢铁公司内部生产保产卸运、物资进出倒运、汽车维修保养、水渣销售运输等业务。随着某大型钢铁公司“十一五”规划一期工程项目的相继竣工投产，该附属运输公司的运输业务量大幅增长。与其他交通运输企业一样，在新的历史时期，企业面临如何实现多增效益少增人、多提效率少增成本的矛盾。近年来，该公司人工成本管理面临的困难和问题主要在表现在以下几个方面。

1.控制物耗成本观念强，人工成本管理意识淡薄

在交通运输企业中，企业管理者一直都非常关注企业的物耗成本，物耗成本占企业经营成本的40％～50%左右。管理者认为只要减少企业的物耗成本，就可以有效控制企业总成本，提高企业经济效益。关注物耗成本固然重要，但企业管理者忽视了另外一项对企业经济效益和竞争力有重大作用的成本――人工成本。由于受传统计划经济体制的影响，交通运输企业的人工成本管理意识薄弱，在企业中，对有效管理控制人工成本的宣传、研究不够，不注重人工成本投入产出分析，人工成本管理仍然是企业管理的薄弱环节；在生产经营、劳动工资管理过程中，多数职工对人工成本的概念比较模糊；作为劳资、财务部门和基层领导来说，也缺乏研究、控制和管理人工成本的自觉性。目前某交通运输公司也并没有建立与企业人工成本管控目标相一致的企业人工成本管控预警机制，以强化企业人工成本管理的过程监控，导致年末对企业人工成本管控效果进行总体评估时，常常出现结果与企业设定的目标相去甚远的情况，管控效果不佳。

2.人工成本占总成本的比重持续快速增长，对企业经济效益造成压力

人工成本占总成本的比重用于衡量企业劳动效率的状况，反映活劳动对物化劳动的吸附程度，这一比值愈低，反映活劳动所推动的物化劳动愈大；反之，活劳动所推动的物化劳动愈小。某交通运输公司2007年―2009年的人工成本总额分别为：2449645、1758528、3445967元，总成本为：7898585、5312783、9087046元，人工成本占总成本的比重依次为：31.01%、33.10%、37.92%。08年受经济危机影响，公司采取了降薪、裁员的非常措施，使总成本和人工成本有所减少，但从总体趋势看，公司的人工成本和总成本呈持续增长态势，并且增长速率不断加快，特别是人工成本占总成本的比重，一直呈现出持续、快速增长的状态，给企业带来了越来越大的人工成本压力，严重影响企业的经济效益。

3. 人工成本结构不合理，人工成本管理失控

麦肯锡曾这样评价中国企业：成本优势的巨人却是成本管理的侏儒，特别是在人工成本管理方面，由于管理者与员工长期片面形成的“人本观念”，没有全面理解“以人为本”的实质，从而进入了“人本陷阱”，造成人工成本呈现失控状态，最终导致企业利润与人工成本的失衡，也成了企业管理者最“头疼的顽疾”。我们选取某交通运输企业近两年的人均人工成本、人工成本占总成本的比重、人事费用率和人工成本利润率4个指标分析其人工成本结构。2008年和2009年度北京市装卸搬运和其他交通运输服务业的人均人工成本分别为41308、62791元，人工成本占企业总成本的比重为26.19%和33.96%，人事费用率为24.26%和33.56%。两年来，某交通运输公司人均人工成本快速上升，但与北京市人均人工成本相比还存在很大的差距，表明其对劳动力的吸引力和市场竞争力存在弱势；人工成本占总成本的比重远高于北京市水平，且09年较08年上升幅度较大，反映了活劳动对物化劳动的推动力较小，人工成本压力较大；人事费用率上升4.36个百分点，其人工成本的使用效率在逐渐降低；人工成本利润率呈现出增长趋势，表明公司人工成本的价值创造能力在不断增强，但是绝对值仍然较低，需要继续提高。另外，该公司的人工成本使用和支出结构也不合理，为了应对经济危机，企业减岗降薪、压缩非生产性开支，此方法虽然可以降低表面上的成本数字，但实际上严重打击了员工的积极性和对企业的情感，导致劳资关系紧张，劳动效率低下，利润得不到增长，这种只“节流”不“开源”的方式给企业带来了更大的风险。

三、交通运输企业加强人工成本管理的思路和对策

通常情况下，人们认为企业控制人工成本就是要降低员工的工资水平。我们认为，如果通过降低员工工资水平进行人工成本的刚性控制而导致员工工作绩效降低，对于企业而言得不偿失。企业人工成本控制应该是在综合考虑企业支付能力的基础上，对人工成本的使用情况展开分析，协调人工成本的支出与企业的人员规模、销售收入、利润积累和发展战略之间的关系，确保员工劳动获得公平回报，促使企业健康发展。因此，企业人工成本的控制更重要的是通过完善的人力资源管理挖掘潜效，充分提高人工成本的使用效率，变人工成本为人力资本。

1. 加强人工成本预算管理

人工成本预算是一个通过预算进行管理的过程，是企业全面预算管理的重要组成部分，人工成本预算可以强化企业成本管理中的控制工作。人工成本目标值的预测、确定与预算的编制是管理者对企业资源如何利用进行的事前控制，预算执行是管理者进行的事中控制，预算的差异分析、考评是一种事后控制。加强人工成本预算管理，有利于企业各部门和全体员工意识到人工成本与企业经济效益的关系，有利于企业有效控制人工成本总额。根据某交通运输企业的实际情况，建议该企业采用人工成本总额控制的预算管理模式，具体人工成本预算采用自上而下(与运输收入等关键绩效指标相挂钩)和自下而上(下属部门根据历史测算数据上报)两种方式，既引入新的人工成本管控模式，又与历史接轨保证平稳过渡。

2. 优化人力资源配置，提高劳动效率

合理定员、定岗、定编是加强用人管理的基础，也是节约活劳动、降低人工成本的基础工作。因此，交通运输企业要形成精干、高效、层次合理的人员结构，实施“平台”作业，提高劳动效率，节省人工成本支出。在其他条件不变的情况下，劳动生产效率的提高意味着更多的劳动产出，意味着产量、销售收入和利润的增加。只有劳动生产效率提高了，企业才可以在不降低员工收入的情况下，使劳动分配率和人事费用率进一步下降，因此，提高劳动生产效率是人工成本管理的落脚点。通过对某交通运输企业实际工作数据的收集、整理、统计和分析，建议该企业采用以下措施提高劳动效率。(1)改变原有的定岗定编方式，将以车定岗变为以事定岗，根据实际运输量的大小和作业时间长短来确定用车用人数量，突破三班四人制的定员模式，由2―3人承包三班运输工作量，司机实行自由组合，优化人力资源配置；(2)对薪酬实行必要的浮动，打破原有的岗位工资制模式，采取多种工效挂钩的办法：以单车利润考核的实行按利计奖超利分成；以单车运量考核的实行按运量单价累计，上不封顶下不保底；按固定任务考核的对完成任务的员工增加20%的绩效工资，并通过客观公正的考核，充分激励员工努力工作；(3)进行技术创新，采用新技术、新设备和新工艺，结合车辆更新的进度，对小吨位运输岗进行整合，用一台大车顶两台小车的岗位，既可以提高运输效率，节约油耗材料，又可以减少用工人数；(4)根据工效学的原理对工作环境进行优化，降低员工工作压力，减轻员工的工作疲劳。实行岗位承包的同时，要密切关注岗位工作量的大小，确保一周工作时间不超过50小时。

3.改善人工成本的使用和支出结构

人工成本的使用和支出结构直接影响人工成本使用和支出的效率和效果，人工成本效能的发挥依赖于合理的人工成本结构。人工成本的绝对额必然会随着社会的发展不断提高，这是一个总趋势。因此，人工成本控制不是减少企业人工成本的绝对额，而是控制其相对数，也就是说，要降低人工成本在总成本中的比重，增强人工成本的支付能力；降低人工成本的劳动分配率，增强人力资源的开发能力。说到底就是要提高人工成本的投入产出比，提高人工成本的投入效益，即通过企业各个环节的努力，使一定额度工资性投入产出几倍乃至几十倍的效益，这实际上就是提高了劳动生产率。理想的人工成本分析结果应是U型的，即：“二高一低”，高人均人工成本，低人工成本含量，高人工成本投入产出系数[7]。某交通运输企业的人均人工成本还有较大的上升空间，企业可以通过合理定员、定岗、定编减少冗员数量，适度提高人均人工成本，从而增强企业对劳动力的吸引力和激励力；企业可以在总成本预算的前提下，调整人工成本的内部结构：稳定基本工资，大幅增加绩效工资，适当降低各种福利在人工成本中的比重；企业走出危机和提高劳动效率的有效方法是通过培训增加员工的知识储备以及提高员工的技能水平和技术创新能力，从而促进企业的可持续发展。

参考文献：

[1] 陈云飞 王建武：强化人工成本管理是促进企业经济效益和市场竞争力提高的有效途径[J]．职场纵横，2009，（5）：44~45

[2] “2009年度企业人工成本信息”公布

[6] 黄辉 苏君：铁路运输企业人工成本的分析研究[J]．华东交通大学学报，2009，（3）：101~104

企业成本管理工作总结篇2

(一)企业成本管理目标应符合科学性原则

企业在财务管理中的成本管理中，管理目标的制定首先应将科学性作为侧重点，如果成本管理目标制定不科学，将会指导影响成本管理实效，制约成本管理工作的开展。因此，企业成本管理目标的制定，应符合科学性原则，并将科学性作为衡量成本管理目标是否具有可操作性的主要指标，推动成本管理全面有效进行。

(二)企业成本管理目标应符合可操作性原则

企业在成本管理目标制定过程中，过高或者过低的目标都不利于实际执行。考虑到企业成本管理的实际难度，以及成本管理的主要内容能够，在成本管理目标的制定过程中将可操作性作为主要衡量标准，是提高企业成本管理实效的重要措施。因此，企业企业成本管理目标应符合可操作性原则。

(三)企业成本管理目标应符合一致性原则

考虑到企业经营管理实际，成本管理目标的制定一定要与企业的经营管理情况相符，只有这样，才能保证企业成本管理在实效性上取得突破。因此，企业成本管理在目标制定中，应符合一致性原则，并将成本管理与企业的生产经营和财务管理结合在一起，使成本管理目标能够直接反映企业财务管理的整体状况。

二、企业财务管理中的成本管理，应树立以人为本的经营理念

成本控制的关键因素在人,树立以人为本的经营理念,对企业的发展具有深远意义。以人为本的经营理念要求尊重人才、尊重知识和技能。企业劳动生产率的提高,归根结底决定于企业员工基本素质和积极性的提高。为此，企业在成本管理中，应积极树立以人为本的经营理念，努力改变经营管理思路，形成对成本管理的全面重视。结合企业财务管理实际，成本管理应从以下几个方面入手：

(一)企业财务管理中的成本管理，应积极转变经营理念

在企业财务管理过程中，成本管理作为主要内容，成本管理与企业的生产经营关系紧密，要想做好成本管理工作，就要对企业的生产经营管理流程有足够的熟悉。为此，企业成本管理并不是孤立存在的，而是与企业的生产经营理念有着紧密联系。只有积极转变经营理念，努力贯彻成本意识，才能达到提高成本管理效果的目的。

(二)企业财务管理中的成本管理，应与每一个员工挂钩

结合企业生产经营管理实际，企业的成本管理只有突出以人为本的经营理念和成本管理意识，才能保证成本管理取得实效。为此，企业成本管理应与每一个员工的切身利益挂钩，形成完善的成本考核体系，将企业的成本管理目标量化分解到每一个员工身上，使企业成本管理形成齐抓共管的良好局面。

(三)企业财务管理中的成本管理，应促进企业员工主人翁态度的建立

在企业财务管理中的成本管理中，员工作为企业的主体，员工的主人翁态度是决定企业成本管理能否取得实效的关键。基于这一认识，企业成本管理除了要与每一个员工的切身利益挂钩之外，还要促进企业员工主人翁态度的建立，使企业员工能够从观念上认识到成本管理的重要性，达到提高成本管理效果的目的。

三、企业财务管理中的成本管理，应建立生产环节的成本分配标准

科学的成本控制,重要措施之一是设计并实施科学的控制标准,按不同生产要素对生产成本进行分解,制定并细化成本消耗标准。制定生产用材料物资消耗的控制标准时,既要制定产品总成本的控制定额,也要制定单位产品成本的控制标准。由此可见，在企业成本管理过程中，仅仅从观念上更新是不够的，只有提高成本管理措施的科学性，才能保证成本管理取得实效。为此，企业成本管理应从以下几个方面入手;

(一)企业成本管理应与生产环节相结合

通过了解发现，企业成本管理与企业的生产环节有着密切联系，企业的生产成本是主要成本之一，也是成本管理中的重中之重。为此，企业成本管理只有与生产环节相结合，并在各个生产环节中推进成本管理，并贯彻成本管理目标，才能保证企业成本管理取得积极效果。因此，企业成本管理应与生产环节实现良好结合。

(二)企业成本管理应明确成本分配标准

由于企业成本管理将生产成本作为了主要管理内容，因此在具体的成本管理中，只有明确成本分配标准，并控制每一个生产环节的成本，将其与成本标准相对比，才能达到提高成本管理效果的目的。所以，企业成本管理应对成本分配标准进行明确，并将其作为成本管理过程中的一项重要措施。

(三)企业成本管理应将成本分摊到各个生产环节中

结合企业成本管理实际，成本分配标准的建立，是为了将成本更好的分摊到各个生产环节中，并提高成本管理的实际效果，使成本管理目标能够得到有效分解。因此，将成本分摊到各个生产环节，是提高成本管理效果的重要措施，只有认识到这一点，并积极推动成本分摊才能提高成本管理的整体效果。

四、企业财务管理中的成本管理，应规划目标利润,分解目标成本

追求利润是企业生产经营的重要目标。企业可以根据历史资料等信息,首先确定目标利润率;再根据计划期的销售业绩等指标预计目标利润,并据此确定企业的目标总成本,作为成本控制的上限;然后,根据以往的资料,确定产品生产成本占企业总成本的比例。所以，合理规划目标利润，并对目标成本进行分解，是提高企业成本管理效果的重要手段。为此，企业成本管理应从以下几个方面入手：

(一)企业成本管理应重视规划目标利润

结合企业成本管理实际，在企业成本管理过程中，只有重视规划目标利润，并制定合理的利润指标，才能保证企业成本管理在整体效果上满足实际需要，达到提高企业成本管理效果的目的。因此，合理规划目标利润，应成为企业成本管理的重要手段，只有重视规划目标利润，才能使企业成本管理取得实效。

(二)企业成本管理应合理分解目标成本

考虑到企业成本管理的特殊性，在具体的成本管理过程中，只有对目标成本进行合理分解，才能将成本均摊到每一个生产环节中，达到提高企业成本管理效果的目的。因此，企业成本管理应对目标成本进行合理分解，保证企业成本管理在整体效果上有所提升，满足成本管理的现实需要，提高成本管理水平。

(三)企业成本管理应控制生产成本占总成本的比例

在企业生产管理过程中，生产成本是总成本的重要组成部分，只有有效控制并降低生产成本，才能保证企业的成本管理取得实效。因此，企业成本管理应将控制生产成本占总成本的比例作为重要内容，将生产成本的控制作为重点，确保生产成本占总成本的比例得到持续降低，满足成本管理需要。

五、结束语

企业成本管理工作总结篇3

关键词：工程承包；责任制；核算机制

中图分类号：F270文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）06-0117-02

1 工程承包企业项目管理的现状和面临的问题

1.1 行业推广面增加，市场扩容

自20世纪80年代中期工程总承包试点以来，全国已有200多家建筑业企业开展了工程总承包业务。建筑业企业从开始单一的施工分包、施工总承包逐步发展到采购-施工总承包、设计-施工总承包和设计-采购-施工一体化总承包。在开展工程总承包初期，一些企业的承包额只有上千万元，目前不少企业已有能力承担几亿乃至几十亿项目的总承包。

1.2 境外项目大幅增长，项目管理飞速发展

近几年来，我国对外建筑业企业工程总承包业务也取得了突破性进展。业务由劳务分包发展到工程承包，年完成业务额跃居世界建筑出口服务前五。目前在我国建筑业对外投资的工程中，实行BOT项目的也已有300多个，普及面在建筑业企业工程承包施工组织中达到90%以上。形成了“总部宏观调控，项目授权管理，专业施工保障，社会力量协调”的工程项目管理基本框架。

同时我国工程项目承包管理方面又存在着明显的不足：

（1）管理体制未理顺。

承包管理的概念模糊不清，以致有人认为，承包管理就是施工费再加管理费，就是管理费的“扒皮”承包方式。“小业主、大监理、总承包”的管理理念未得到根本理解和贯彻。对诸如FIDIC合同模式、CM模式、NC模式、BOT/PFI模式的研究还远远不够，无法面对国际竞争。

（2）业主行为不规范。

由于业主建设目的、筹资方式的不同，以及业主行为的不规范，规避法律法规的约束，导致压价承包、垫资承包、随意分包、拖欠工程款乃至索要回扣等不利于项目承包管理的有效开展的现象。

2 工程承包企业责任制形式

2．1 工程承包企业中项目的组织关系

在施工总承包中，工程承包企业需要为业主开展工程建设全过程服务，即从立项、征地、地质勘察、方案设计、施工图设计、土建施工、设备采购安装、单机试车到联动调试，最终交钥匙移交运行。同时，还要向多元化发展，根据市场发展需要，在提高管理能力和技术水平的同时，注意向主业的两头延伸，积极发展设计、监理、地基处理、智能化、钢结构、机械租赁等专业化配套能力。作为协作体，在项目责任体系中承担着以下责任内容：

（1）为项目输送合格的管理人员并组成高效工作的项目经理部，如项目部需求的合同管理、计划管理、质量管理、健康安全管理、施工管理等各方面能够负责的工作人员；

（2）为项目供应材料、设备、建筑构配件加工；

（3）提供劳务及技术工人等；

（4）提供场内外的运输；

（5）提供专业的技术支持，如协助项目处理工程出现的生要技术问题，进行技术鉴定、质量评定等；

（6）在总包项目中还要由企业的设计部门完成工程设计工作；

（7）为项目提供资金支持的项目融资机构及相关人员对项目的支持。

总之，项目管理的任务的非单一性决定了协作部门与协作人员的组织复杂性，这也体现了大型项目科学管理的重要性。

2．2 企业责任制度的种类

建筑业适宜采用责任中心制进行管理，作为比较传统的产业采用责任形式进行管理是行之有效的。作为公司下属单位的企业管辖下的各部门，都是企业的一个责任体。通常在企业的组织中不同责任体有不同的责任指标，在企业有机体中扮演着相对独立的角色并完成相应的工作：

（1）成本型责任形式，指对成本的发生加以控制的责任单位。它对产品生产或服务的成本、产量、质量、效率负责，而无需对利润或投资负责。作为成本型责任形式的负责人，他必须具有直接消耗成本的决定权，并通过对本部门的协调使成本降到最低。把控企业对某一工作的合理成本。

（2）利润型责任形式，指既要发生成本又能取得收，还能根据收与成本计算利润的这样一种责任中心。利润中心对实现的利润额或利润负责，应有相应的经营权力和较专业的经营能力及对项目协作的参与能力。

（3）投资型责任形式，指有能力运作资金筹措，既要发生成本，能取得收入，获得利润，还要有权决定投资的方向的责任体，负责控制资金的投放和投资的考虑报酬的回收。

2．3 工程项目的责任形式

工程项目的责任制形式就是工程承包企业的项目管理模式。由于工程承包项目是多样化的和特殊的，它的责任制形式也是多样化的。最典型的有：

（1）工程承包企业参与项目融资，如BOT项目。对个业来说，BOT项目的全过程就是投资责任中心。因为企业参与项目融资，最主要考虑在BOT项目期间的投资回报。

（2）工程施工项目通常作为成本责任体，主要考核工程项目部的责任成本，以成本控制作为对项目部的考核标准，项目部在其责任范围内展开工作，完成预定的成本目标。

（3）有些具有相应资质的企业项目经理用企业的名义投标，中标后按照合同核定比例上缴利润和管理费，而具体的项目资源的获取，组织的建立和施工过程的管理都由项目经理及其管辖下的组织全权负责，企业只在一定范围内给与相应资金和人员支持。它实际上是采用利润为中心的责任形式。

2．4 承包企业的责任制形式

在工程项目实施过程中，企业的和部门围绕项目目标为项目提供支持各种有益的支持，包括管理服务、资金支持、资源共享、专项施工、提供技术支持等。在企业中，这些部门的责任制形式也各不相同。

（1）成本责任型的，它们有一定的经营权和管理审批权，对企业在项目上的成本负责，按企业的要求达到一定的成本目标。

（2）利润责任型的，即部门有独立的经营自，在生产和销售方面是相对独立的，它向项目提品或服务，企业通常按照年度考核它们的利润。

3 工程承包企业责任制的目标

工程承包企业的项目责任制应围绕着以下目标设置：

（1）使项目的运作符合企业的总目标和经营战略，对企业的发展提供积极的贡献和有力的支持。

（2）要使项目管理和部门管理具有合理的驱动力和参与积极性。能最大限度地发挥项目自身的主观能动性和积极性，在项目利润最优化的前提下使同一企业的项目间利益合理化，部门和项目间利益均衡化。

（3）保持企业对项目的有效控制和调配，保证项目在企业的控制下健康实施，在财务上不失控，在产品上不失控。

（4）在项目实施过程中能发挥企业的整体优势并充分调动各个合作企业的专业优势，集中力量，高效完成工程项目。实现企业内部的资源优化整合和企业间资源的优化组合，防止在项目上的个体行为。

4 工程承包企业的责任责任制实施方式

4．1 工程承包企业的项目经理责任制形式的分类

对工程承包企业，从总体上工程承包项目为利润的载体。但对施工项目经理部，情况比较复杂的，有各种不同的责任制形式，项目经理可能在不同的阶段承担项目任务，与企业有不同的内部承包合同。目前中小企业最通行的做法是：①承包企业经营部门组织投标，通过参与招投标竞争取得与业主签订的合同协议，再由企业选择项目经理，并以内部契约的形式委托项目经理对项目工作负责。②直接由项目经理以企业的名义组织投标，承接工程承包项目，并按照内部协议以合同总额的一定比例向企业交纳利润，项目的施工直接由项目经理领导的项目部组织实施，最极端的做法是连同工程物资都由项目经理组织企业外采购资源。其它区别于上述情形的中间形式在此不一一提及。

4．2 承包项目实施过程的责任分析

在考虑工程项目的要求和业主方的要求的条件下，工程承包项目一般分为投标阶段、施工准备阶段、施工（生产）阶段、项目结束工作四个阶段。

（1）投标阶段。发挥企业经营的优势，估价、合同谈判、作实施方案必须集中企业的优势，而且投标报价要服从和贯彻企业战略和经营策略。按照招标工作流程的规定，要求投标人在投标文件中指定项目经理，在评标过程中对拟定的项目经理进行考核和审查，赋予一定的评标分数。

（2）施工准备阶段，主要工作是现场的准备和项目经理部的筹建。这个阶段需要各部门支持施工项目，仍需要集中企业的优势。在这个阶段项目组已经投入，并开始项目的工作，承担项目责任。

（3）在施工阶段，施工项目经理部承担主要责任和任务，按照计划和设计实施。按“总部宏观调控，项目授权管理，专业施工保障，社会力量协调”的机制运行；组织结构按管理层与作业层分离，理顺项目层次与企业层次的关系、项目经理与企业法人代表的关系、项目经理部与劳务作业层的关系有助于项目的实施。

（4）项目结束工作，项目结束工作阶段的主要工作是调试、试运行、竣工验收、交付使用等。在项目结束工作阶段，涉及企业的利益，需要企业较多介入。通过验收项目成果、进行决算、考核项目组工作等对项目直接和间接地进行监控，项目经理部组织生产的功能逐渐减弱。

5 工程承包企业项目核算机制的建立

5．1 确定核算方法的基本原则

（1）符合企业的利益，合理地保证了企业的总利润的增涨。

（2）使部门（以及企业的其他独立核算单位）在项目上都有积极性，使利益均衡。

（3）尽可能保证企业各个项目上的均衡性，使各方面感到公平。

（4）有利于项目的责任制和部门的核算。

（5）有利于今后在新的项目上的报价，有利于与业主的工程结算和索赔的计算。

5．2 必须解决的问题

（1）确定考核项目管理成果的指标体系。由于各方利益主体的参与，为平衡各方的利得与利失必须建立可衡量的多指标的考核体系。

（2）部门向项目提供的资源和服务的数量和价格确定方法。必须合理确定企业内供应和服务的价格，使企业项目责任的评价和考核有统一的尺度，对考核项目组织和部门的业绩是十分重要的。

（3）企业应该有一套核算考核办法和内部指标（定额）体系。企业通过长期的实践，逐渐要有意识地形成适宜的企业定额体系，才能在竞争中处于有利的地位。

5．3 部门的供应和服务的内部核算价格的确定

企业成本管理工作总结篇4

一、建立以资金管理为中心的财务管理制度

我国企业集团资金紧缺主要是由以下原因引起：（1）效率低下，存在大量的高投入、低产出行为。一些企业集团的产品技术含量低，缺乏市场竞争力，又采取了一些不恰当的技术改造，造成了资金浪费，投资难以回收；盲目扩大生产规模，依靠银行贷款扩大再生产，造成资本结构不合理，巨额本息到期无法支付，背上了沉重的债务包袱。（2）利率上升，从而加大了企业集团的资金成本、筹资成本。（3）合同履行率低，诈骗案件时有发生，被侵权现象严重。（4）由于缺乏制约机制，在资金严重短缺情况下，仍动用流动资金实施无效益的基本建设；不顾市场需求，盲目生产，造成产品积压、滞销；不少企业集团的存货和应收账款超过了销售收入的50%，大大超出了正常的储备量，流动资产失去了应有的流动性。（5）改革负担较重。对企业集团而言，不仅存在国有资产，而且存在国有负债。国有负债即筹集和使用资金的成本，这也构成了企业集团的改革成本。因此，应采取如下措施加强企业集团的资金管理：

（一）建立资金管理制度，控制财务风险。一是建立投资论证制度。投资决策失误是资金管理上的最大失误，要在企业集团内建立投资论证程序，大的投资项目应请专门的咨询机构参与论证。二是建立应收账款管理制度。严格落实资金回收责任制，加快资金回笼。三是建立存货资金控制制度。按需生产、按需采购，把库存量降低。四是建立财产物资清理制度。发现账实不符或资产贬值要及时处理。五是建立保证制度，避免潜亏因素带来资金沉淀。

（二）采用合理的融资方式。从各种融资方式看，内部融资不需对外支付利息或股息，不会减少企业集团的现金流量，同时由于资金来源于企业集团内部，不会发生融资费用，融资成本远低于外部融资。因此内部融资是应是企业集团的首选融资方式，只有内部融资仍不能满足企业集团的资金需求时，企业集团才应转向外部融资。

（三）盘活存量资产，增加资金来源。其主要有“调、并、转”三种方法。调指结合产业、产品结构调整资产结构。并指通过资产重组，以市场为导向，调整产业结构，把优势国有企业扩张和劣势国有企业兼并结合起来，互利互补。转指实行股份合作制，对部分中小国有企业的资产实行整体和部分拍卖，有偿转让，用其收入偿还银行贷款。

（四）多渠道筹集资金。筹集资金是指企业集团通过筹资渠道和资金市场，运用各种筹资方式，经济有效地筹措和集中资金。传统的筹资方式有吸收直接投资、银行借款、发行股票、发行债券。企业集团还可以通过投资基金转换、债转股、发展融资租赁等开发新的筹资渠道。

二、推行责任会计，实行分权管理

责任会计是现代分权管理模式的产物，责任会计是根据授予各基层单位权力和责任以及对其业绩的计量评价方式，将企业划分成各种不同形式的责任中心，并建立起以各个责任中心为主体，以责、权、利相统一的机制为基础，通过信息的积累加工和回馈而形成的企业严格的控制系统，即责任会计制度。随着经营的日益复杂化和多样化，企业集团规模不断扩大。在一个规模较大的企业集团里，企业高层管理者既不可能了解企业组织的所有生产经营情况，也不可能为基层经理人员作出所有的决策。因此，需要实行分权管理制度。也即决策权随同相应的责任下放给子公司或者分公司的经理人员，许多关键性的决策由面对这些问题的经理人员作出。然而分权一方面会使各分权单位之间具有某种程度的互相依存性，主要表现为各分权单位间产品或劳务互相提供；另一方面各分权单位为了其自身的利益还会采取一些有损于其他分权单位经营业绩甚至有损于企业集团整体利益的行为。由此可见，在实行分权管理条件下，如何协调各分权单位的关系，使各分权单位之间以及企业与分权单位之间在工作和目标上达成一致，防止各个部门之间片面追求局部利益，使企业集团整体利益受到损害等行为的发生，就必须加强企业集团内部经济责任制，而责任会计正是适应这种管理要求而不断发展和完善的一种行之有效的控制制度。责任会计包含如下主要内容：

第一，合理划分责任中心，明确规定权责范围。实施责任会计制度，首先要按照分工明确、责任易辨、成绩考核的原则，合理划分责任中心，只有确定责任中心，才能明确划分职责，做到分工协作、职责分明。其次必须依据各个责任中心生产经营的具体特点，明确规定其权、责范围，使其能在权限范围内，独立自主履行职责。

第二，编制责任预算，确定各责任中心业绩考核标准。编制责任预算，使企业集团生产经营总体目标按责任中心进行分解、落实和具体化，并作为它们开展日常经营活动的准绳和评价其工作成果的基本标准。业绩考核标准应具有可控性、可计量性和协调性。

第三，建立健全严密的记录、报告系统。建立一套完整的日常记录，以为计量和考核各责任中心和实际经营业绩提供可靠依据，并能对责任中心的实际工作业绩起回馈作用。一个良好的报告系统，应当具有相关性、适当性和准确性等特性。

第四，制定合理而有效的奖惩制度。应制定一套完整、合理又有效的奖惩制度，并根据责任单位的实际工作成果进行奖惩，功过分明、奖惩有据。

第五，评价和考核实际工作业绩。根据原定的业绩考核标准对各责任中心的实际工作成绩进行比较，据以找出差异，分析原因，判明责任；采取有效措施，巩固成绩，改正不足，及时通过信息回馈保证生产经营活动沿着预定目标进行。一个企业集团采用什么样的责任中心，建立什么样的责任会计制度，必须与其组织结构相适应。责任会计视组织为人群的集合，组织中的每一个人都应为了组织的共同目标而努力。而组织结构形式会直接影响到责任中心的划分和责任会计的运作效果。现代企业集团有纵向组织结构和横向组织结构之分。（1）纵向组织下的责任会计制度。在纵向组织结构下，企业集团的最高管理层掌握较大权力，对企业内部的生产经营活动实施总体的调控，对成本、费用、收入、利润和资金的运用承担全面的责任。在纵向组织结构下建立责任会计制度，要按照责任中心的层次，从最高层的成本中心，然后定期由最基层把责任成本的实际数逐级向上汇总，直到最高层次的利润中心和投资中心。（2）横向组织结构下的责任会计制度。横向组织结构是根据分权管理原则建立起来的，在这种组织结构下，企业集团最高管理层将经营的权力适当分散，使其下属单位、部门也有控制成本、费用、收入、利润和资金的权力，也要为资源的合理使用负责。在横向组织结构下建立责任会计制度，也要按责任中心的层次，先将全面预算层层分解，形成责任预算，然后建立责任预算的跟踪系统，记录预算执行的实际情况，以及销售收入的实际数，通过编制“业绩报告”逐级向上汇总，一直达到最高层的投资中心。

三、建立标准成本制度，实现科学的成本控制

标准成本是指在产品设计阶段所选定的最优设计和工艺方案为基础，根据料、工、费的合理耗费，在企业集团现有的生产工艺和技术水平条件下，进行有效经营应该发生的成本。标准成本系统是指以预先制定的标准成本为基础，将成本的事前计划、日常控制及核算功能结合而形成的一种成本控制系统。它包括标准成本的制定、成本差异的计算与分析，以及成本差异的处理三个部分。

（一）标准成本制度的环节。具体包括：其一，制定标准成本。标准成本是经过仔细调查、分析和技术测定后制定的，是在正常生产条件下应该实现的，因而其可以作为控制开支、评价实际成本、衡量工作效率的依据和尺度的一种目标成本。其二，成本差异及分析。成本差异分析是标准制度中最重要的环节，只有通过成本差异分析，查明其具体原因才能为实现成本控制开辟道路。其三，成本差异处理。差异处理是指在期末把标准成本和成本差异重新结合，最终确定产品的实际成本的过程。

（二）标准成本制度的作用。一则有利于进行成本的事前控制。预先制定所生产的各种产品应该发生的各项成本即标准成本，作为员工努力工作的目标，以及用作衡量实际成本节约或超支的尺度。二则有利于加强成本的事中控制。在生产过程中将成本核算的实际消耗与标准消耗进行比较，及时揭示和分析脱离成本标准的差异，并迅速采取措施加以改进。三则有利于实现成本核算的事后控制。每月终了按实际产量乘各项目的成本标准，将求得的标准成本同计算出来的实际成本相比较，揭示成本差异，分析差异原因，查明责任归属，评估业绩，从而制定有效措施，以避免不合理支出和损失的重新发生，为未来的成本管理工作和降低成本的途径指出努力方向。

四、实行财务总监委派制，加强企业法人治理结构

企业集团设置财务总监，是从加强法人治理结构这一角度出发，重点突出了董事会在企业财务方面的监督、管理职能，目的在于健全和完善企业集团的内部监控机制。

企业成本管理工作总结篇5

(一)加强成本控制的过程管理

建筑企业对成本过程的管理要考虑到五个因素，即材料、人力、机械、其他直接费、间接费用。成本控制是建筑企业规范管理的难题。由于成本控制的不确定因素很多，且不同项目的实际情况不同、人员素质不同，想在不同的项目上应用同一种成本管理思维是不现实的。需要不断的从工作实践中总结经验、规范运作、科学管理。如某项目公司售楼中心拟在项目销售结束后作为商业对外销售，但目前的装修风格根本不适合任何项目的经营，业主在购买后需全部拆除。这就要求装修方案在确定时应按功能分区进行设计，同时要考虑售后的使用问题。成本控制不只是一个审算那么简单，需要各专业人员的通力配合，同时一些技术层面的决策要完全下放，这样才能使决策更加科学合理。因此，建筑企业在日常工作中要建立经营预算、工程技术、安全质量、物质采购、财务核算等部门全过程、全方位的配合机制，做到事前沟通，事中参与、事后总结。

(二)完善责权利相统一的成本管理体系

完整的责权利成本管理体系可以提高职工的工作积极性，形成全员成本管理局面。在这套体系里应明确职责分工，并实行考核激励。明确的职责分工包括：在公司层面强调职能部门责任制，做好标后预算和切块分析；在项目部层面做好成本计划、实施、核算、分析和考核工作；在作业层面落实成本控制目标。在成本管理过程中，要建立一套行之有效的激励考核机制，通过逐层分解落实责任来加强成本管理中责权利的统一，只有这样，出现了问题才能剖析原因，明确责任，总结经验，不断改进。

(三)完善成本管理方法和手段

要完善建筑企业的成本管理，就必须要用现代化的管理手段。这就要求建筑企业要以计算机网络管理来实现管理手段自动化。所以，建筑企业要重视成本电算化管理，建立有效的信息管理系统，科学管理和控制整个施工生产经营过程，在成本管理中充分利用好互联网技术和电子商务技术。目前中交三公局通过与软件公司合作开发成本管理软件，以此来实现企业的成本管理目标就是一种很好的尝试。

二、结束语

企业成本管理工作总结篇6

企业财务是企业进行经济利润管理的核心部分，关系到企业的账务清晰和明确的收益提成，是对企业的资金流向进行清晰记录，保障企业运营秩序的关键组成部分。各企业虽然在之前也有其他的、相比之下比较传统的财务管理软件，但是它们都将财务和企业内部其他的管理模块独立开来，使得互相之间没有联系，造成前情不能后达的情况，大大降低了企业的工作效率。但是ERP系统与传统的财务管理不同，它能够将企业经济活动中的产品采购、生产、销售等各模块之间进行联结，然后通过计算机的信息化处理形成具体的财务报表，简化了工作流程，减少了繁杂的业务汇报等过程，对企业的高效运行和高效益具有重大意义。ERP系统在企业财务会计中的具体应用主要表现在以下几个方面：

1.ERP与会计核算

企业业务的正常运行离不开企业内部资金的运转，资金的运转情况就是财务管理中的会计核算，它主要用来记录资金运转的具体情况，即对企业中进行一项经济活动已经用过的和尚未用的资金情况进行后期的核算，会计核算主要包括企业总账、应收付款项、固定资产等多个方面的内容。企业将ERP系统投入应用，与会计核算的主营业务相结合，形成与会计核算内容相对应的总账管理模块、应收付款项管理模块和固定资产核算管理模块等，并自动添加了企业的成本模块分析和员工的工资核算模块等，然后将各部分管理模块的信息进行集成管理，自动生成信息化会计凭证。而且，ERP系统的会计核算管理也有普遍性和特殊性之分，如果要单项的进行资金管理，只需要在ERP系统中将与资金相关联的企业总账和应收付款项进行模块集成，然后进行自动化分析就好；同样的，若进行工资核算管理，就要联结企业的总账和业务成本进行信息集成，其他各部分的会计管理，以此类推。

2.ERP与财务管理

企业中的财务管理比较复杂，是在企业的整体目标下进行作业的，通过对企业财务的总体情况进行总结，并根据实际情况进行财务管理。财务管理的主要内容包括企业资产的购置、内部资金的流通、企业的现金流量和企业业务利润的配置等多个方面。ERP系统在企业中的应用，最重要的就是企业中对于财务管理的应用，是ERP系统的核心部分，用ERP进行财务管理，基本的环节有财务规划、财务应用分析和财务决策等，首先，财务部门根据市场情况制定财务计划，然后通过企业的财务实施计划指导具体工作，最后根据企业经济活动中具体到每一笔的财务应用进行分析，观察是哪一环节的失误，并研究与之相适应的对策，不断调整财务结构，重新修正财务决策，完善财务计划，再次投入企业运行。

3.ERP与会计工作量

信息时代的到来和高新科技的发展给人们的生活带来了诸多便利，企业中的会计工作也因为企业中ERP系统的应用节省了会计人员的精力和时间，提高了会计部门的工作效率。ERP系统在辅助会计工作的关键在于减轻了会计人员的工作量，缩短了会计人员的工作时间，提高了工作效率。由于ERP系统内置的子系统中具有会计工作中必备的会计核算功能，能够对企业中的总账、应收付款项、固定资产、现金管理等多种管理模块进行核算，并且对于不同模块的管理还具有专业的核算方法，如固定资产管理的核算，系统会自动添加折旧计算和到期废物的统计功能，得出企业中准确的、尚可利用的固定资产数额；如果要为员工的薪水进行核算，ERP系统会提供工资自动化计算、个人应交税费、公司保险和企业福利等多方面的计算功能，最终将所有应付的、应得的计算清楚之后，将员工的工资打印票据，环节和数据都清晰明了。企业运用ERP系统进行财务管理，大大简化了会计的工作流程，用先进的信息化电子技术减少了会计人员的工作量，提高了工作效率和准确率，一举多得。

4.ERP与会计工作的准确性

会计属于企业的财务部门，是对企业当前发展状况的明确显示，总结了企业前期的运营状况，对企业以后的发展也是一个全新的开端，所以财务部门的会计工作要保证绝对的准确性，要正确反映企业的真实经济情况，不能有一丝一毫的误差。ERP系统对会计工作的科学、准确计算的优势是人工计算所不能比的，只要前期在ERP系统设定具体的产品单价成本，它就会根据设定的标准自动核算并生成此产品的标准成本，根据产品数量自动计算出业务的实际总成本，然后将计划成本与实际成本进行比较，计算其中的差异，生成清晰的报表。企业财务部门可以根据实际与计划的成本差异，分析差异产生的原因，重新研讨并制定具体的调整措施，以适应市场发展。ERP系统进行成本预算的工作不仅减少了会计人员的日常工作量，减轻员工负担，而且用固定的计算流程进行计算，保障了计算数据的准确性，降低了企业贸然进行经济活动的风险，使企业相应的减少资金投入，提高企业的财务管理能力和市场调控能力。

5.ERP与会计资金流动

企业的资金是维持企业正常运转和进行经济业务的最重要因素，时时掌握企业内部资金的流动走向，准确记录每一笔账，是企业财务部门根据企业经济活动状况完善资金登记的主要依据。企业中ERP系统的应用，对资金的管理功能比较丰富，除了最基本的资金流程管理之外，还增加了与银行之间的合作，相应的添加了电子支付功能和电子对账功能，从两方面进行监测，能够有效的对企业资金的使用情况进行全面掌握，使企业的财务人员通过对资金流动的分析，做出具体的资金调整措施。另一方面，ERP系统还可以对企业资金流动的票据和人员之间的核算报销情况进行监控，通过对资金流动票据和现金流动机制进行管理，形成一系列的监督和控制机制，谨防资金流动中任一细节出现问题，提高企业对资金流通和现金挪用的控制，减免突发的不稳定因素，对企业进行合理的资金管理，科学控制，将资金用在正确的地方，提高企业效益。

二、结语

企业成本管理工作总结篇7

关键词：管道燃气工程 项目管理

1、管道燃气工程项目管理现状及存在的问题

1.1项目部定位不准。

对项目部定位不准，造成有的项目部往往以自身利益为中心，置企业利润于一旁。项目部本应自负盈亏，结果是包赢不包亏；本应承担多创利润的责任，却只注重完成工程产值或项目数量，而不注重创造利润的多少。

1.2项目管理的监督体系不完善。

目前大多数管道燃气施工企业习已采用项目承包制的办法管理项目，但是由于承包管理制度还不健全，企业对项目管理难以控制。

2、解决项目管理问题的思路

2.1在权力和责任上企业要对项目部准确定位

项目部只是由企业授权承担施工任务，获得与之相应的人、财、物等资源的支配权和施工中的决策权，代表企业履行合同责任。要管好项目，一是企业对施工财务有关的环节应进行高度的集权化管理。二是项目部须接受企业监管，企业对项目部应按“三个一次性”定位，进行“六统一”管理。

2.1.1对项目进行三个一次性的定位。

一次性授权管理：就是定位项目经理部是生产指挥中心，同时又能及时解体；一次性临时组织：项目经理部定位为企业的临时授权机构，人员组合是临时的，从而改变人员固化配置，推动企业人员向职业化发展；一次性成本中心：项目实行成本责任制，项目完工，成本中心的任务也就完成，不应有延续的费用开支。

2.1.2规范项目管理模式，实行“四统一”。

项目的组织机构应基本统一，各机构的职能定位应基本一致；项目的定员标准要统一，不同规模的项目其定员不同，相同类型的项目，定员应大致相同；项目划分成本的原则，依据要统一；项目的管理制度要基本统一；

2.2 建立符合管道燃气工程施工特点的管理体系，实行企业对项目的全面管理

2.2.1管理组织结构和管理职责

1）企业职能门和项目部管理职责：

部门 管理职责

1 财务部 企业财务管理、工程预结算监督管理、成本核算、材料监督管理

2 工程管理部 企业工程信息管理，施工资源调配

3 综合办 企业后勤和人力资源管理、行政管理、证照管理

4 工程业务部 企业燃气和其他专业的施工项目开发

5 项目部 负责具体的施工项目管理

2）、项目部管理人员聘任

岗位 聘任办法

1 项目经理 由企业考察后任命，持建造师证上岗。

2 项目技术负责人 由企业考察后任命，可兼任。

3 项目副经理 项目经理提名，企业考察同意后任命

4 工程主管 项目经理提名，企业考察同意后任命。

5 现场工程技术管理人员 项目经理选择，企业同意后任命。关键岗位要求持资格证上岗

2.2.2项目管理主要思路----重点对与施工财务有关的环节和内容进行控制。

①实行项目经理负责制。企业制定对项目部的年度考核指标，项目部完成企业下达的经营目标和管理目标；项目部内部工程结算单价（直属队、执行工效工资人员、外包队）由企业制定下发执行。工程产值、费用、利润等由企业制定方案后对项目部经营情况进行过程监督考核。

②项目部财务管理由企业直派财务人员监管，对企业财务部负责；负责项目部日常财务业务。

③如果项目为包工包料的承包方式，则主要材料的采购单价和供货商由企业制定；零星材料由总司列项后由项目部自行采购，单价报企业审批，每年对比更新市场询价情况一次。材料付款手续由项目部参照企业现行付款流程办理（包工包料项目）。材料出、入仓库管理由财务组负责。

如果为甲供材项目，项目部应制定单项工程的材料计划，负责办理领用手续，完成材料领用、进场、保管、安装使用、余料退甲方、安装量核对、材料结算等材料管理工作。单项工程的材料情况应形成统计报表提供给企业。

④项目部主要费用开支（施工队工程款项拨付、零星材料采购、员工工资）需提前作计划报企业审批；付款应有项目部经理、企业财务部、主管领导、总经理签字审核。其他零星开支参照审批流程执行。

⑤项目部制定出每月工作计划，分解到每周。对实际完成情况与计划有偏差的应作出详细说明。报企业的计划主要是：合同签订计划、材料采购计划、工程报验计划、结算计划、回款计划等。

项目部及时统计各种管理报表总结计划完成情况，接受企业的监督管理；其中工程合同台账、进度报表、结算报表、回款报表需每周报一次到企业职能管理部门，企业职能部门整理后报企业领导阅示，纠偏指示由企业相关部门督办。

⑥项目部结合可预见的工程规模，每年提出项目部管理架构和人员编制，报企业审批；项目部人员招聘和解聘由项目部提出报告，企业审批。

⑦项目部负责项目合同签订，工程报装，施工组织，外部协调联络，材料计划、采购联系及安装量审核，项目的质量、技术、安全、进度、成本、资料管理；竣工报验；工程结算；向甲方申请工程款并催办。

2.2.3项目管理主要环节的控制流程

将主要控制环节划分为：费用审批；工程回款；施工合同管理；材料计划和采购、入库、出库、仓储；材料安装管理；结算管理，这些环节企业必须进行重点控制。其他控制环节是：机具设备车辆管理；施工组织管理；工程进度管理；质量管理；安全管理；信息管理，这些环节由项目部控制，定期向企业提供报表，本文未作为重点分析。

（1） 费用审批流程：

项目部经理根据用款计划提出用款申请 主管领导、企业财务部审核 总经理审批 财务部拨款 用款人完善报帐手续

项目 付款依据 备注

1 材料款支付 凭入库单、发票、付款申请单、采购合同提出申请。 每月填报一次

2 现金支付的零星材料款 凭企业审批单购买，采购完毕凭入库单、发票报账。 每周报账一次

3 施工队工程进度款 凭内部签发的任务书、工程进度证明提出付款申请。 每月付款一次

4 施工队工程结算款 凭验收审批表、材料领、用、退核对结论、实际安装量清单经项目部逐级审核后报批。

5 员工工资 提供员工考勤记录、工效计算数据、在岗时间、工程处罚，经项目部经理或项目经理审核后报批。

6 车辆机具设备维修保养费用油料费用 附有关审批手续后报批。

（2）、工程回款管理流程：

根据工程合同、单项工程进度，制定向甲方申请工程进度款、结算款计划 回款计划报企业备案与甲方协调工程回款，办理转款手续统计甲方已付款项目的付款情况报企业企业财务核对工程款到账情况，报总经理对存在的问题，根据企业意见采取处理措施，按时完成，结果反馈到企业

（3）、施工合同管理流程：

填报合同会签文件 报企业主管领导、财务部会签 总经理审批项目经理代表企业签订合同合同（施工任务）交底编制合同台账(工程量、工期、造价、承包方式、质保期)，定时更新上报 以合同要求为主线，进行单项工程管理

（4）、材料计划和采购、入库、出库、仓储管理流程：

A、包工包料模式：

根据工程设计文件和合同编制材料采购计划及与企业指定的材料供应商、单价签订单次采购合同 采购计划报企业财务部、总工会签 总经理审批联系供应商发货 办理入库手续，及时登帐材料到货接收，外观质量与质量文件、数量、规格检查按企业材料管理制度做好库内材料的管理主材限额领料，依据项目部经理的审批手续办理材料领用出库，及时登帐 材料退库：依据企业材料制度规定办理定期盘点库存材料情况，每周提供报表上报，控制库存

B、包工限料（甲方供料）模式的管理流程

制定材料领用计划，工程部经理审核，项目部经理签字到甲方办理甲供材领用审批手续 领用甲供材，外管检查材料进场，保管、使用按设计图安装；出现变更及时办理书面审批手续工程完工，编制单线图，统计实际安装量，与甲方代表签认工程余料退甲方；（有关要求参照甲方有关管理规定执行）

（5）结算管理：

A、内部结算（与直属队、工效人员、外包队的结算）

制定相应的工效定额和外包单价，企业审批成文执行 工程竣工验收，先进行材料结算，核对领、用、退情况施工队提供安装单线图，项目部专人负责现场核查，企业外派财务人员核对，项目部经理、施工队长确认材料结算单，落实材料损坏和帐实不符的责任承担，出具赔偿意见 施工队、工效人员在规定时间内申报工程和工效结算，提出结算数据，项目部预算员计算、统计项目部经理或项目经理、企业财务部复核 企业主管领导、总经理审批付款：直属队、管理人员工效在每月工资中发放；外包队结算款根据企业最终付款计划来安排

B、外部结算（与甲方的工程结算）：

1）材料结算：完成与甲方的材料结算工作，确认材料结算数据。落实材料赔偿责任承担。

2）工程结算：依据合同，与甲方确认结算数据和签证工程量，编制工程结算书，收集甲乙方结算需要的所有资料，报甲方审核，跟踪审核情况。

3）管理流程：

编制单项工程结算书（附结算资料） 报企业财务部、主管领导审核 总经理审批报甲方审批 向总经理反馈甲方审核情况总经理审批 向甲方申请付款

（7）工程进度管理：

根据合同台账和可以申请进度款的进度节点，制定每月工程的进场、过程进度、竣工验收报表，项目部经理或项目经理审核，报企业管理部门 企业管理部门核对台账，整理出单项工程应收进度款、应收结算款报表 企业领导审核，提出提意见 企业管理部门将企业意见反馈项目部和项目部，督促项目部办理工程款回笼项目部据进度报表制定催款计划，与甲方协调付款。

（8）质量管理：

施工质量由项目部按照企业质量管理体系自控，参照分解到的质量管理目标，每月上报企业工程验收情况（数量和一次验收合格情况）。如发生较大质量事件，应专题报企业

（9）安全管理：

施工安全管理由项目部按照企业安全管理体系自控，参照分解到的安全管理目标，每月报企业工程安全管理情况。如发生较大安全事件，应专题报企业。

3、结语

企业成本管理工作总结篇8

一、当前我国石油化工企业成本控制管理存在的问题分析

1.成本核算工作不完善

现阶段，由于石油化工企业产品生产工艺复杂，企业内部职能部门较多，因此成本核算管理涉及到的方面也相对较多，但是现阶段我国石油化工企业在成本核算上管理较为粗放，在核算内容上也主要偏向于产品生产成本，对期间费用的核算不够深入，无法对企业成本控制管理工作的实施提供有价值的支持。

2.成本预算管理水平不高

成本预算是控制企业成本最有效的手段，但是部分石油化工企业的成本预算编制程序不合理，预算编制内容不够全面，而且缺乏关键的成本控制预算指标，造成了预算计划的可操作性差，无法真正发挥对于成本控制管理的约束与指导作用。

3.成本分析考核工作力度较弱

一些石油化工企业虽然也制定了完善的成本控制管理措施，但是却缺少有效地成本分析考核与激励机制，没有将企业成本执行过程中的实际情况与目标情况对比分析，因而也无法及时总结企业成本管理中存在的各种问题，造成了企业成本控制管理的执行力度差，全员参与成本管理的积极性不高。

二、石油化工企业成本控制管理改进措施研究

1.提高企业的成本核算水平

成本核算的主要工作就是将企业生产经营过程中的各种成本费用按照发生对象进行分配和归集，进而确定总成本以及单位成本。成本核算是企业成本预测以及成本管理决策的基础，合理的规划企业的成本控制管理体系，必须借助于完善的成本核算体系。对于石油化工企业的成本核算，应该严格遵循分期核算、划分资本性支出与收益性支出、一致性、合法性、权责发生制、收入与相关的成本、费用配比、按实际成本计价以及重要性的原则，将石油化工企业的各种产成品、半成品、辅助生产部门提供的产品和劳务作业为核算对象，准确的对企业的成本、期间费用进行核算，并形成成本、费用报表，为企业成本控制管理措施的制定提供准确的依据。

2.强化成本的预算管理

成本预算管理是提高石油化工企业成本控制管理最有效的手段，提高企业成本管理效果，必须健全成本费用预算管理体系。首先，在企业的预算编制上，应该确保预算计划的全面，包括企业的产品成本预算、生产费用预算、制造费用预算、管理费用预算、营业费用预算、财务费用预算、单位完全费用预算等相关内容。在成本预算的编制管理上，应该将企业的成本费用预算分解到企业的各个职能部门，依据不同职能部门各自的成本、费用范围，编制并分解落实成本、费用预算。之后由财务部门负责汇总，并根据化工企业的产、供、销计划，把握产品成本、期间费用降低率，综合考虑企业成本管理措施中各项消耗定额和费用压缩指标的要求，准确的预计企业的成本费用，进而形成预算计划。在预算计划编制完成后应向各成本责任中心征求意见，之后上报管理层进行审核，审批以后就应该严格按照成本预算计划将企业的成本、费用预算指标必须层层分解至不同的职能部门，严格按照预算计划控制成本。

3.强化企业的成本分析与考核管理

在石油化工企业的成本控制管理过程中，成本管理部门应该定期对企业各个成本责任中心的成本费用情况进行必要的检查，尤其是以单位成本、费用总额作为检查控制指标，并及时根据检查情况分析成本控制效果以及问题，特别是对各项成本、费用指标与预期的差异进行全面的分析，并将自身成本情况与同行业成本情况进行对比分析，通过成本费用分析，准确的掌握石油化工企业的成本费用预算的执行情况、成本费用的升降，及时总结在生产经营过程中的成本管理存在的问题。并根据成本分析考核中存在的问题，及时督促个成本责任单位采取有效的管理措施改善生产经营管理，降低各项消耗，提高经济效益。同时按照企业的目标成本、责任成本、质量成本等现代管理规定，对成本责任单位以及成本管理责任人进行奖惩管理。

企业成本管理工作总结篇9

一、工资总额预算管理的含义

这一管理方式其实就是国资委和收入分配政策的宏观协调后，单位根据经济效益，人工成本投入与年度生产的目标这几个方面，并且秉着公司的战略方针，在合理预测、科学决策的基础上，合理的调整每年工资总数发放情况，并对之做出合理的预算，与有效的监督工作。并细致到每一个环节，企业总额应纳入全面预算管理的范畴。

二、企业工资总额预算管理应遵循的原则

1. 战略指导原则。单位应遵循人力资源战略和发展战略，确定本企业的薪酬策略和薪酬水平。

2. 分类管理原则。根据企业功能定位、经营性质、发展阶段、市场竞争程度等不同，按照企业分类科学设计工资决定机制。对于条件成熟的企业可探索工资总额创新管理机制。

3. 秉着自主分配和宏观调控的战略方针，把企业一些方面的改革和工资的预算管理合理的结合起来，把管理制度进一步的提升和改善，稳步推进，循序渐进。

4. 脚踏实地地把一系列的改革方针与收入分配的改革合理的融合起来，把国家、职工与企业三者的利益都及到位，以资本为主的国资监督的新模式下，注意当前的收平衡与均匀，并把市场的自主分配作用充分的发挥出来。

三、对于工资总额预算的计划

1. 上年度实际发放的工资总金额是企业工资总数的预算基础与依据，能够左右它的因素，其实分为几方面，包括行业的工资增长，发展的战略方针与发展效益的预算。这几点也是至关重要的。

2. 组成工资总额的几个部分，分别为单列工资，效益工资与总额的基数。

（1）工资总额基数是企业履行基本职责和完成正常生产经营活动的基本保障工资。

（2）能够左右效益工资的几个原因，分别为工资效益联动机制，工资增长的调控线，以及预算情况。

（3）单列工资是在工资总额基数和效益工资以外，经国资委认定，单独列示的工资总额部分。

3. 关于工资总数的预算方案，列举以下几个内容。

（1）预算年度生产经营和经济效益预测情况与上年度经济效益的完成情况，这些是比较重要的。

（2）上年度职工工资总额预算执行的清算情况，单列工资项目的执行情况。

（3）本年度企业经营的内外部环境、发展阶段、经营计划、人力资源配置计划、薪酬策略调整情况，人工成本项目构成。

（4）工资效益联动机制所包括的内容，分为工资增长和预算目标确定，以及经济效益这几个方面。商业竞争类企业效益联动指标以经济效益指标的为主，主要考虑在利润总额指标，条件成熟的时候考虑经济增加值（EVA）指标。特定功能类企业应采取经济效益指标和社会效益指标相结合的形式。

（5）本年度职工工资总额预算、职工工资水平预算情况以及工资总额预算明细表。

（6）上年度所属企业职工工资总额汇总预算执行情况和工资总额清算情况。

（7）本年度所属企业职工工资总额汇总预算及变动情况。

（8）对工资总额预算由较大影响的事项、包括企业产权、企业人员关系等的变动情况。

四、工资总额预算执行和调整

1. 企业应当依据国资委核准的工资总额的预算方法，逐步确定应该执行的哪些原则，首先要保证年度的经济效益要与工资总额相符合，并要严格地加强内部的执行情况，不但要监督，更要时时监控。

2. 可以适当去调整工资总数的预算计划，有一些方面对它的执行是有影响的，为了防止预算发生很大的变化，所以要及时申请。

五、工资总额预算清算和评价

1. 对于清算评价制度也是十分重要的，国资委在针对企业工资总数的预算工作时尤为重要。国资委委托中介机构对企业工资总额预算执行情况，以及执行国家，自治区及国资委有关收入分配政策等状况来开始专项审计，根据专项审计报表执行工资总额预算，形成认定结果。

2. 国资委对于工资的预算执行这方面力度不够大，经济效益没有完成，这些方面，企业都要进行严格的整改，更是重中之重。对于实际发放工资总额低于清算认定数的差额部分、经企业申请作为工资总额指标结余，可在以后年份滚动使用。

六、工资总额预算管理的作用

1. 工资总额预算管理有助于企业法人治理结构的完善，加速提升国有企业内部管理制度的建设。工资总额预算管理办法的核心在于企业必须根据年初企业经营预算的需要和全面预算管理的要求，实事求是编制企业工资性支出预算方案。

2. 工资总额预算管理办法从管理机制上突破了“工效挂钩”的工资总额管理方式。当前国有企业对于工资的管理和分配，一些思路过于陈旧，如果秉着这些管理方法，对于企业工资总额的预算和来之不易，是要根据企业全面预算管理和年初经营预算与上级国资委工资增长指导线的要求进行统一的整改和完善。

3. 如何才能使工资总额的管理特点更加明显，那么就要通过行业和社会的收入水平、本企业经济效益、人工成本状况综合分析编制出本企业工资总额预算，达到事前控制的作用。同时，由企业自身承担相应的责任和后果。

4. 工资总额预算管理突出体现工资总额调控指标测算，是有一定的科学性的，工资水平通过什么来反映出来，当然是工资总额管理指标。如果想把管理和监督做的更方便一些，也就要注意效益指标要向业绩考核的指标去融合。

七、工资总额预算管理的优势

1. 工资总额预算管理可以体现和突出工资总数管理的一些特点，比如它可以通过总额的预算管理方法，对于预算的控制更加严谨。在“工效挂钩”时代，企业工资总额是依据财政每年结束的相关指标来定，资源明显滞后，控制及时性不强。工资预算管理从根本上改变了，经过预算的开始、调整期和清算结束，实现了工资总额的全面管理，增强了工资总额管理的科学性。

2. 工资总额预算管理有助于整理职工层面内部分配结构和秩序。很多企业由于下属单位比较多、分布地域广、经济效益差异、导致集团内部各单位间收入差距较大。实施工资总款预算后，集团自己内部的收入分配结构也要科学一些，更要去缩小内部的一些地域间和体制间，以及单位间的差别，收入水平差距更趋合理，保障企业职工生活水平随着社会整体水平的变动而变动，发挥工资在“效益最大化”过程中杠杆作用。

3. 工资总数的管理内容包括的方面是比较多的，比如工资预算管理方面的完善，对于提高企业人工成本使用效率是非常有帮助的，企业的组成部分主要是人工成本，现代企业制度己经建立，并且粗放式的经营管理正在逐步转变为精细化，人工成本也要注意缩减，当前的企业竞争是非常激烈的，人工成本当然也是一个重要因素，人工成本的价值是需要提高的，人工成本的使用效率更要提高，那么就需要自觉的对于管理和预算非常精细，并让企业根据自身的情况进行宏观调控和整改，那么工资预算的管理就不容忽视。

参考文献：

[1]国务院国资委.中央企业工资总额预算管理暂行办法[Z].2010.

企业成本管理工作总结篇10

摘要在我国会计改革的过程中，新企业会计准则作为其最重要的组成部分实现了新的突破与发展，也必将影响到施工企业的会计核算工作。本文通过对施工企业在实施新建造合同准则过程中产生的问题进行了分析研究，并提出相应的建议。

关键词新建造合同准则施工企业应用问题

一、施工企业实施新建造合同准则所面临的问题

（一）合同总收入的预计工作实施困难

合同难以确认总收入以及总预计成本,在进行建造合同合理核算的基础是正确确认合同总收入与预计成本，目前来说，施工企业合同总收入的预计工作是施工企业确认当期收入的重要环节，该环节的工作状况直接影响到施工企业对新建造合同准则的执行状况。目前，施工企业在执行合同总收入的预计工作时具有一定的难度，即施工企业合同签订过程中因图纸不全，合同工程量不确定，导致合同金额大都为暂定金额。同时，在同一工程项目中，由于工作内容所有不同将导致结算方式不同，由此以来极易造成合同总收入发生变化。另外，在合同履约期间，设计变更和现场签证工作通常在施工竣工后依据实际工程量予以确定，难以在当期及时予以变更。除此之外，人工、材料等相关因素的物价时刻发生着变动，上述多种因素均在不同程度上影响着合同总收入，因此，施工企业难以实现对合同总收入预计的准确性。

（二）合同总成本的预计工作实施困难

在整个施工过程中，对合同总成本的预计至关重要，施工企业对合同总成本预计越准确，越有助于提高施工企业经济效益；反之亦然。通常情况下，施工企业将预计合同总成本视为确认完工进度及当期合同费用的基础，其中施工企业完工进度通常依据“累计实际发生的合同成本占预计总成本的比例”予以确认。实际情况下，施工企业中合同工作量具有不确定性，而业务往往不能够及时提供图纸，这样将导致施工企业难以准确实施合同总成本的预计工作。

（三）建造合同管理的基础工作尚不适应

施工企业执行建造合同准则时，不仅要求落实好对建造合同收入与费用的确认和计量工作，加强对相关信息的披露，而且更要做好各项基础管理工作，不断提升会计人员的综合素质。施工企业实际操作过程中，受工程项目的工程规模、管理成本、管理体制及各级员工的综合素质等多方面因素的影响，将导致建造合同管理的基础工作尚不适应，从而使得建造合同的执行结果无法达到施工企业预期的目标，不利于施工企业盈利水平和资产质量的提高，进而严重制约了施工企业的长期稳定发展。

（四）完工百分比确认的问题

1、按照准则规定，确认完工百分比有：实际成本比例法、完成工作量比例法和实际技术测量法。在实际工作中，一般以实际成本比例法确认完工百分比，这主要是因为以实际成本比例法确认完工百分比具有简单、可操作性强等优点，这也符合会计配比这一基本原则。但是，成本投入与完工程度经常不是一种严格的对应关系，以成本投入多少来反映完工程度往往会出现偏差。例如，有时增加成本却不能增加完工程度（如因质量事故增加的返工成本）；生产要素的价格变动会引起成本投入的变化，但却与完工程度关系不大；价值高、施工简单的部位，成本投入大，但其代表的完工程度不一定高；相反，价值不高却费时费工的部位，其代表的完工程度却不一定低。特别是有的总承包商不是以合同收入而是以收取的分包管理费作为自身的营业收入，更难建立成本投入与完工程度之间的对应关系。这实际上也就使某一工程项目的利润以成本的发生在不同会计期间得到平滑，并没有真实反映实现的利润。当然，如采用完成工程量法和技术测量百分比法可以解决这一问题，但却给管理层操作利润提供了更大的空间。

2、按照实际工作中最常用的实际成本比例法确认完工百分比，其准确性取决于预计合同总成本和实际成本。其中，预计合同总成本的确定有着上述各种不确定性因素，另外实际成本的及时、完整地归集也有赖于企业自身管理制度和管理水平，因而，完工百分比的确认存在不确定性。

二、解决新建造合同准则在施工企业应用中相关问题的对策

（一）科学合理的预计合同总收入

合同中规定的初始收入和因合同变更、索赔、奖励而产生的收入共同构成合同总收入。为确保合同总收入预计工作的准确性，施工企业可着手于下述几方面：

1、投标阶段。投标前，应测算好合同工作量清单和投标价格，结合保底利润确定最低中标价。同时，在投标过程中，针对于业主提出的让利程度设置底线。

2、中标阶段。中标后，依据合同条款对比合同价格与投标价格，确定二者的差额，并挖掘引起差额的原因。

3、履约阶段。以合同条款为依据，结合合同量变化、奖励及索赔的执行状况，以季度为单位申请调整合同中的总收入，将调整申请上报项目经理审批；另外，对设计变更和索赔事项的编制落实好预算工作，并及时签订补充协议，确保财务部门预计合同总收入的准确性。

4、合同完工阶段。待合同完工后，施工企业及时做好工程项目验收工作，并仔细核对实际完成工程量清单。之后，由合同经营部门依据实际完成工程量清单，结合合同价格再次测算预计总收入，以提高预计合同总收入的准确性。

（二）科学合理的预计合同总成本

1、投标阶段。投标前，依据投标报价，估算合同的预计总成本状况。

2、中标阶段。以施工内容为依据，结合工程项目实际状况和所需资源价格行情，客观公正推算工程项目初始合同成本。

3、履约阶段。结合工程项目实施进展状况、实际发生的工作量状况及所需资源价格波动状况科学合理推算未完成工程量所需的成本。同时，依据已发生的实际成本，以季度为单位，客观公正调整合同预计总成本。

4、合同完工阶段。施工企业经营部门应在第一时间办理分包结算，合理预估尚未签批的分包成本，从而对合同预计总成本做出再次调整，以确保预计合同总收入的准确性。

（三）规范建造合同管理的基础工作

建筑合同管理的基础工作直接关系到建筑合同准则在施工企业的应用效果，从而影响到施工企业的资产质量和损益。总结而言，可着手于下述方面规范建造合同管理的基础工作：

首先，施工企业应构建执行建造合同准则领导小组，该小组成员有经营管理人员、项目管理人员、市场营销人员、采购人员、财务人员等。并由执行建造合同准则领导小组负责挖掘、分析及处理建造合同准则在施工企业应用中的各类问题；其次，广泛收集相关资料，科学合理测算相关数据，为规范建造合同管理基础工作提供信息支持；再次，落实好建造合同成本确认的各项基础工作。如各种财产物资的收发、报废、转移及清查工作等；最后，监督和评估建造合同执行状况，及时发现建造合同准则执行过程中存在的不足之处，之后及时采取有效措施予以弥补，确保建造合同准则高效性职能得以有效发挥。

（四）加强施工企业内部控制管理

内控制度是企业管理者制定的，主要作用是为了规范企业内部行为、处理企业内部关系。内控不仅仅是针对财务部门的，更是涉及到公司各个部门的方方面面。一套全面、可操作的内控制度有利于规范公司的财务管理工作和其他经营活动，提高公司的运营效率，防止财务风险、经营风险、经济犯罪的发生。整个公司，从上到下，应该执行统一的内控制度，下属单位可以根据上级下发的内控指导手册，结合自身的特点，进一步制定符合本单位实情的具体的内部控制实施办法。

四、结论

就我国建筑施工企业而言，受种种因素的影响，利润率一再压低，有些工程可谓无利润可言，甚至出现亏损。企业内部加强管理是一方面，另一方面，在外部环境上，我们国家相关部门要加大力度，规范建筑工程市场，严格实行建设项目审查与批准制度，通过制定一系列相关法律、法规解决建筑施工市场中长期存在的工程造价变更、合同工程量不准确与工程结算滞后、工程款收回困难等问题，保护施工单位的合法权益，使得整个建筑市场蓬勃发展。

参考文献：

[1]孙学军,徐中.新建造合同会计准则应用研究.中国农业会计.2010(11).

[2]黄雄文.施工企业执行新会计准则有关问题的探讨.中国总会计师.2010(07).

[3]戚璐瑜.施工企业执行《建造合同》准则问题探析.财会通讯.2011(16).

[4]张辉.新会计准则中建造合同在施工企业中的应用.会计之友(中旬刊).2008(06).

[5]崔军.浅谈《企业会计准则―建造合同》在施工企业中的运用.经营管理者.2009(14).