企业内控管理工作总结十篇

企业内控管理工作总结篇1

一是强化风险管理，研究建立风险识别及预警防范体系

研究建立以风险管理为核心和导向的内控管理，企业应从加强关键环节、重点领域的业务管理入手，强化对招投标管理、信用管理、对外投资、分包管理、资产产权处置等生产经营管理过程中高危地带的监控，并加强风险分析和定期评估，避免重大风险和实质缺陷的发生。结合国资委全面风险管理指引的要求，逐步研究建立风险管理事件库。企业要按照统一的格式和要求，定期开展风险分析和评估，对已发生的事件或潜在的重大风险及重要风险进行分析，制定应对、解决或改良措施，按要求纳入风险事件库的管理，并按季度上报总部汇总更新，逐步推进内控管理与全面风险管理的有机融合，进一步提升风险的防范和抵御能力。风险管理事件库统一的格式和要求由总部制定下达，并负责汇总建立集团公司总体的信息库，定期进行分析。

二是开展外部项目调研督导，加强外部项目监管

根据近两年的检查和了解，总体感觉企业外部项目内控管理比较薄弱，考虑外部项目管理的现状，企业要加强对外部项目内控管理的支持和督导。一是加强外部项目管理人员内控培训学习，采取集中培训和现场培训相结合的方式，提高内控管理意识。二是加强外部项目的督导调研，了解外部项目内控执行的难点和阻力，制定切实可行的应对措施，强化对外部项目的支持，提升外部项目的内控执行力。三是加强对国际项目的监管和指导，研究国际市场的特点，有针对性探索和完善国际项目内控管理制度。今年总部拟组织对外部项目相对较为集中的地方，开展外部项目专项调研和检查，以促进提高外部项目的内控管理水平。

三是建立内控管理定期通报机制，定期内控管理动态（简报）

为解企业内控工作开展情况，定期总结管理经验，剖析执行中出现的案例，建立相互学习交流的平台，各企业要建立定期简报制度，通过总结本企业内控管理、风险管理经验或剖析执行中出现的问题与案例，以内控管理动态（简报）的形式下发所属单位，同时将每期内控动态（简报）每月25日前向总部进行报送。原则上规模较大的企业每月报送，其他企业按季度报送。总部依据企业的内控动态（简报），对各企业总结的先进经验和典型案例进行总结提炼和选编，以总部内控动态（简报）的形式定期下发企业，供所属企业进行学习和参考。

四是继续强化基础资料规范工作，推进内控管理要件的表单化工作

集团公司要分步推进实施制度全面信息化工作，将所有制度按照“制度流程化、流程表单化、表单电脑化”的要求进行信息化，该工作也与内控制度表格化联系紧密。企业要规范内控管理要件，结合企业管理实际，整理汇总企业成熟的要件资料，并结合内控制度要求对没有的要件进行制定和完善，对所有内控要件资料力求以表单的形式体现出来，形成本企业的内控管理要件，并于7月底前上报总部。总部借鉴各企业的管理要件格式，完善制定出统一的管理要件格式，形成系统的管理要件表单，为制度信息化奠定基础。

五是调整优化检查考核思路，提高内控检查质量

企业要继续加强内控检查评价，优化和创新检查思路，选拔、培养和选用经验丰富、责任心强的内控检查人员，完善专业队伍人才库建设。企业在做好内控重点流程测试及自查工作的同时，加强外部项目的检查评价工作，延伸检查范围和深度，提高检查频率，结合审计、稽核、效能监察等形式开展专项和复合检查工作。检查中重点控制风险点和关键环节的抽查样本，切实提高内控检查的质量和效果，并落实“严考核、硬兑现”机制，企业检查评价工作应在10月中旬底前完成，11月15日前将自查报告报总部备案。为了进一步提高内控检查的深度，延伸检查范围，总部也将研究优化内控检查的思路和方法。

六是继续加强宣传培训，通过多种形式扩大内控影响力

企业要抓好内控环境建设，扩大内控影响力，提升全员内控管理意识，坚持对内控宣传培训工作常抓不懈，并开展多种形式的宣贯方式。一是坚持业务流程讲解与案例相结合，引用国内外企业的典型案例，通过案例分析来加深对内控流程的理解。二是要加强企业间相互学习交流，内控培训可以聘请兄弟企业的内控专家进行交流讲课，也可组团到管理好的企业去现场学习。三是鼓励内控管理骨干参加有关权威机构或高校举办的培训班，了解内控新观点和新思路，加强理论知识学习。四是开展内控知识竞赛，丰富宣贯形式，强化对流程的学习和理解。五是开展内控论文征集和评比活动，提升内控理论学习和研究水平等。

七是开展专题研究，研究做好与内控相关的专项管理工作

为了更好地做好内控相关工作，配合解决好今年重点工作中的难点，确保内控工作深入并顺利开展，总部计划采取实践推进与课题研究相结合方式，选定部分重点课题，指导企业开展研究工作，以推进专项工作顺利开展。各企业要成立课题研究小组，指定相关人员，结合实际工作开展情况，对相关工作进行研究，在企业内开展优秀课题评选活动，并向总部提交推荐优秀研究成果。具体研究围绕以下课题开展：内控风险识别及预警防范体系的构建；内控“一体化”管理存在的问题及应对措施；内控管理与业务监督管理的关系；新形势下内控管理如何实现可持续发展；内控检查评价方法及考核方案的优化思路；内控管理信息化的实现途径及探索等。原则上规模较大的企业应选择多个课题开展研究。

企业内控管理工作总结篇2

【关键词】国有企业集团；人力资源；管控模式

伴随着世界经济的快速发展，企业之间的竞争也日趋激烈，企业发展趋向国际化已经成为未来发展的主流。我国的国有企业集团随着市场经济的改革日益深入，内部架构和组织也随着竞争的不断加剧和效益的不断提高而日趋完善。关于国有企业集团的人才管理，也成为企业越来越关注的问题。目前人力资源管控上，存在很多的不足之处，需要国有企业集团想办法积极地调整和解决：第一，很多国有企业集团内部组织架构松散，团结联系不够紧密。很多国有集团在成立之初是借着行政力量形成的，很多集团公司的成立晚于下属公司，所以集团和子公司的联系是不紧密的，最终形成一种先天不足的倾向；第二，很多国有集团还存在主业迷失、对企业的定位不清晰等问题。很多集团下属企业众多，什么领域国家需要或者是能够盈利就会选择投资，最终一个集团涉及很多不同的行业领域，甚至出现盲目投资，很多子公司实力庞大，不服从总部的管控；第三，集团对子公司业务不熟练，缺乏管控，最终形成国有企业集团主业迷失，对自己的定位和未来的发展都不够清晰。

鉴于此，本论文重点针对国有企业集团人力资源管控模式展开分析和研究，分别对国有企业集团人力资源管控模式的影响因素以及路径选择展开研究。

一、影响因素分析

事物的发展变化是内外因共同作用的结果，国有企业集团人力资源管控模式的选择同样是多种因素构成的。所以国有企业集团要想选择适合自己的人力资源管控模式，必须重视对影响因素的分析和把握。下面笔者就重点针对人力资源管控模式的影响因素展开分析：

（一）企业规模

企业规模的大小决定着国有企业集团人力资源管控的具体形式，集团总部的管理范围、管控幅度以及管控的策略手段。在一个企业成立之初，很多运作机制不够成熟和完善，管理上多采取集权式的人力资源管理形式。随着一个企业的不断成熟成长，人员数量、部门架构、业务范围都会较企业成立之初有很大的改变，传统的管理形式已经不能够满足现代企业发展的需要，如果继续沿用传统的管理形式，必然会影响企业的发展，影响企业的控制力和协调力。如果企业集团总部掌握所有事情的决策权，就会降低工作的效率，而且总部对子公司业务的不熟悉也会影响决策质量，对市场的竞争十分不利。

（二）产业机构

目前国有企业集团的产业结构形态十分复杂，有单一的业务、无关多元化业务和有关多元化业务三种。无关多元化的管控形式是企业内部业务独立性强最终导致的，无关多元化的国有企业集团应该在人力资源管控上采用分权管理，每一个业务部门管理自己的事务，而不是由集团总部统一决定，这样有助于提高工作效率。而有的国有企业集团业务是相关的、有联系的，相似却不完全一样，在这种情况下，企业总部对分部有方向性的掌控，但是面对具体的事情还需要具体的实施，因此可以采用集权和分权混合的管控模式。而针对那些单一业务的企业集团，总部和分公司的业务一致，为了提高工作效率，就可以采用集权形式的管理方式。

（三）宏观环境

宏观环境是影响企业集团的重要外因，宏观环境是否稳定，对企业集团的管控方式同样有很大的影响。如果一个国有企业集团整个外部环境都是稳定的，集团总部对分公司的业务结构十分熟悉，下属企业在比较稳定的宏观环境中，那么集团总部就完全可以采用集权式的人力资源管控形式。相反，如果企业的宏观环境变动性比较大，需要下属企业根据具体情况做临时的决策，那么总部就应该采取分权的管理形式，给下属企业足够的自由去做出对企业更有利的决策。

（四）发展战略

国有企业集团的总体发展规划和战略指引着企业最终的发展方向，决定着公司的业务范围和企业内部的资源配置，同样也决定着企业内部的人力资源管控模式。例如国有企业集团采取聚焦型的战略计划，那么在人力资源管控形式上就适用监管型的企业人力资源管控形式；如果企业集团采用的战略是成本优先，那么就需要采用直管型的企业人力资源管理形式，严格控制子公司的行为以及成本。

（五）管控模式

国有企业集团的管控模式对企业人力资源的管控模式选择影响重大。国有企业集团的管控模式有三种：第一，战略型管控，战略型管控是集团总部统一战略，对分公司提出战略规划，进行监管，因此，战略型管控的企业管理形式应该选择监管型的人力资源管控模式；第二，企业集团实行的财务型的管控模式，财务型的管控模式重点是财务的联结，因此适合于顾问型的人力资源管控模式；第三，企业操作型的管控模式，这种企业管理形式和直管型的人力资源管控模式相统一对照。

（六）管理人员素质

除了上述的几种因素之外，管理人员的素质与人力资源的管控模式也紧密相关。只有国有企业集团的人力资源管理者专业素质强、综合素质高，才能够很好地管控分公司的人力资源管理机构，给予下属机构正确的指导和及时的帮助。如果在直管型的国有企业集团内部，集团总部没有一支综合素质高、管理能力强的队伍作为指导，只会影响集团的工作效率，影响企业的决策和执行。如果分公司缺乏相关的高素质人力资源队伍对总部的政策难以执行，导致很多工作不能及时展开和完成，面对复杂的环境也难以及时地分析并做出果断的决策。所以国有企业集团的人力资源管理队伍的整体素质十分重要。

二、国有企业集团人力资源管控模式路径的探索

（一）人力资源的战略性管控

人力资源战略性规划作为国有企业集团发展战略的重要组成部分，对企业的发展作用重大。成功的人力资源战略管控能够提高国有企业集团的工作效率，降低国有企业集团的人力成本，同时还能够形成国有企业集团内部的人才竞争优势，指导企业的整体管控。因此人力资源的管控是企业战略形成实施的重要前提，也是一个国有企业集团战略形成的保障和基础。对国有企业集团实行人力资源战略管控有利于提高企业的人力资源管理质量和管理水平，指导企业人力资源的合理配置，从而面对复杂多变的市场环境。

国有企业集团要想实行战略性管控：第一，需要完成的是在集团内部设置战略管理委员会，加强对企业内部的人力资源管理，一旦企业发生重要的事情，战略管理委员会可以积极地进行研究探讨，并对事情做出积极的战略应对策划，从而提高集团应对突发状况和复杂环境的适应性，更好地为国有企业集团的发展服务；第二，要想提高人力资源的战略性管控，集团对人力资源进行战略规划的分类管理也十分必要。如对人力资源需求的规划，保证企业内部人才总量呈稳步增长的态势，使企业的人才结构逐步实现改善。重视企业内部员工的培养优化和引进，同时对于集团新进员工展开全面的人才培训，如对企业的经营理念、企业文化、规章制度、产品简介等做详细的培训，同时还要开发新的课程，强化内部员工的培训。

（二）人力资源薪酬激励的管控

人力资源的薪酬管控是集团对下属公司一个十分重要的管控方式。国有企业集团对下属公司制定明确的薪酬标准并对下属公司所有的员工的薪酬标准加以审核确认。人力资源的薪酬管控有三个路径：第一，对下属公司岗位工资的控制。国有企业集团在每年年底对下属公司的各个岗位进行薪酬调查，制定出薪酬工资的标准指导，下属公司以这个指导来制定人员的工资；第二，月度的预算。国有企业集团公司的人力资源对下属公司上个月完成的任务量进行综合考虑，进而制定下个月的工资总额，然后交由集团财务进行审核，并对工资做一个详细的预算；第三，下属公司在每个月的月底，把自己公司完成的销售额、完成的利润以及下个月份的工资总额计划报备给集团的人力资源部门进行深刻，审核之后交由集团的财务部门，进行控制性的发放。

同时，在国有集团人力资源实行薪酬激励管控的同时，应该确保集团薪资在一个合理的水平上达到控制人力成本的目的。对于国有集团内部的任职员工，集团每年年底都应该对员工进行调查和考核，并对其薪资做一个整体的评估和调整。对于国有企业集团内部的骨干人员，应该确保他们能够获得较有竞争力的薪水。同时结合国有企业集团下属公司的实际情况，设置合理的、个性的福利方案，如婚丧嫁娶、住房、交通等一定的津贴，从而激发员工的凝聚力和向心力。对于市场销售的员工，应该根据销售员的贡献大小、销售的价格和销售额度区别对待。对于优秀的销售员发放考核奖金，进而激励他们的工作激情。对于企业的一般工作人员，根据工作的难度和工作量来衡量工作的绩效。对于国有企业的管理人员，把公司的整体经营目标逐层分解，与部门、员工个人的工作目标有机结合，进而促进公司目标的实现。

（三）人力资源的招聘管控

国有企业集团的人力资源总部负责企业的招聘工作，对岗位的任职资格、岗位内容、岗位说明书等全部应该由总部人力资源部门来确定，从质量和数量上来管控新招聘进来的员工。招聘相关负责人也应该根据企业集团发展的实际情况以及发展的目标和规划来制定完善的招聘方案。在招聘形式上可以采取校园招聘，统一招聘大学的应届毕业生。还可以采取网络招聘，集团人力资源总部根据下属公司的具体情况和要求，制定详细的招聘资格以及岗位说明书，进行人才的统一招聘。对于骨干人员的招聘可以采取猎头招聘，利用集团的人脉资源，储备一些中高级的企业管理人员，对一些优秀人才实行人才储备。在招聘的方法上，国有企业集团总部的人力资源管理部门应该积极引进性格测评软件和测评方法，不断更新和完善面试的题库，采用角色扮演、无领导小组讨论等结构化的面试方法，争取为企业招聘到足够的人才，满足整个国有企业集团对人才的需要。

参考文献

[1]柏承城.国有企业集团管控及其绩效评价研究[D].天津大学，2012.

企业内控管理工作总结篇3

虽然德州粮油集团在企业财务管理上实行分权制管理的方式，但是，由于缺乏必要的财务控制制度，导致企业集团的财务管理工作变成零散的工作片段。表面上看，集团总公司对旗下的企业财务管理有着严格的控制，但是实际上，并没有形成完善健全的闭合的管理闭环。集团总公司无法对整个集团进行财务控制，很容易导致企业集团内部财务管理混乱。此外，由于集团总公司财务管理往往会将工作的核心放在对资金的控制管理之中，但是，因为缺乏有效的财务控制制度，最终容易导致企业资金管理出现问题。集团总公司往往仅仅对企业的资金进行笼统的管理，但是，对资金的运转的管理不足，企业很可能存在擅自挪用资金，甚至是侵占国有资产的情况。另外，由于集团总公司缺乏有效的资金控制制度和措施，导致集团总公司的资金很难统一的调配，企业资源分配也不够科学化，导致企业机会成本过高。

二、国有粮食企业集团缺乏全局的预算工作以及预算执行工作

不少的粮食企业集团在集团财务管理的过程中缺乏必要的预算工作，即使有些企业集团用于简单的财务预算，也没有对企业的预算进行必要的事中控制。德州粮油集团的财务管理存在虽有事前审批，但主要还是集中于事后控制的问题。集团总公司缺乏必要的财务预算工作，对集团总公司的财务没有进行必要的营业收入、成本以及利润的预算，并且在企业的日常经营的过程中，由于缺乏科学可行的预算，导致集团总公司无法对企业日常财务工作进行监督。我国绝大多数的国有粮食企业对企业的年终考核较为重视，所以，集团总公司较为重视企业的事后控制以及年终审计考核，但是没有必要的事前预算以及事中控制，导致企业的事后控制以及年终考核缺乏一定的数据依据，从而缺乏准确性。

三、国有粮食企业集团财务管理工作缺乏必要的监督

对于国有粮食企业集团来说，企业集团的财务监督主要是来自于政府部门的监督、会计事务所的审计监督以及企业内部审计的监督等等。政府部门的监督以及会计事务所的监督有着较强的监督能力，但是，由于政府部门的监督以及会计事务所的审计工作并没有贯穿企业集团的日常经营，存在一定的监督的漏洞，因此较为重要的还是企业集团自身的内部审计监督工作。但是，我国不少的国有粮食企业集团的内部审计工作较为散漫，内部审计流于形式。这些企业集团将内部审计仅仅作为国家要求的一项任务来进行，缺乏审计的严肃性。此外，企业集团的财务监督没有做到贯穿企业子公司和母公司之间的财务管理，企业母公司对子公司的监督缺乏力度。

四、对国有粮食企业集团财务管理目标的建议

(一)实现国有粮食企业集团的财务权责管理企业集团财务管理的目的是为了对企业集团旗下的各个子公司的财务进行管理，以便于能够对整个企业财务内容进行了解，以便于有效的进行资源配置，达到促进企业集团共同持续发展的目的。有效的企业集团财务管理必须要控制好集团母公司对子公司的监控力度，不仅要保证企业集团母公司对子公司的监管，又要保证子公司对自身经营的决策能够有足够的独立自主性。粮油集团总公司为了能够充分发挥四家企业的自主优势，选择了分权制的管理模式。分权制管理的模式极端化可能出现过度分散的行为，因此，可以选择针对粮食行业特点的集团集中式权限管理，在保障粮油集团总公司与旗下四个企业的统一性的同时，又不干扰德州市粮油购销储运公司、德州市第五粮油仓库、德州市德城粮食收储中心、德州鹏达粮食物流有限公司四家国有粮食企业日常粮食经营。在企业权益的基础上，明确产权管理，在给予子公司足够的自助权限的前提下，母公司拥有一定的监控权限和措施。

(二)实现国有粮食企业集团的财务控制制度企业集团财务管理的非常重要的一个目的就是实现企业集团母公司对子公司的现金流的监督控制，包括库存现金、银行贷款等，并且能够保障企业集团内部成本费用的有效控制，因此，必须要完善国有粮食企业集团的财务控制制度。首先，集团总公司必须要有合理的资本结构，并且建立专业化的企业集团财务中心。将企业集团的财务中心作为整个企业集团的财务核心控制部门，负责整个集团的财务结算、融资以及企业集团的资金调配工作，提高整个集团的资金使用效率，降低企业的融资风险。借助计算机高速发展的成果，采用网络化的计算机财务管理手段。例如，集团总公司可以采用“用友U871”来进行联网财务管理。确保企业集团之间的财务信息能够迅速、准确的进行传递。

(三)实现国有粮食企业集团的系统化预算机制虽然，现阶段不少的企业集团逐渐的对企业的预算管理加深了重视，但是在进行集团管理的过程中，企业集团的预算管理工作还存在一定的问题，首先，我国不少的国有粮食企业并没有做到预算集中管理。各个子公司的独立预算内容并没有统筹到企业集团的预算之中，企业集团母公司对子公司的预算内容不了解或者是了解的不够细致，导致企业集团在日常预算监督的过程中无法对子公司的预算执行情况进行有效的监督。因此，集团总公司应该建立系统化的预算机制，集团母公司应该将各个子公司编制的独立的预算内容集中管理，将各个子公司的预算融入到集团经营预算之中，并且根据整个集团的发展战略对各个子公司的预算进行调控和修改，并依此为标准对各个子公司的日常预算执行情况进行控制。年终考核的过程中，将预算执行情况作为考核的重点内容，以提高企业集团上下执行预算的积极性。

(四)实现国有粮食企业集团的内部监督职能我国国有粮食企业现有的财务监督机制较为多元化，但是，还是存在一定的不足，尤其是在国有粮食企业内部财务监督方面，还有待改进。为了保障企业母公司对子公司的内部监督，提高国有粮食企业的内部审计的独立以及有效性。可以选取专业的审计人员成立审计部，专门负责集团和各个子公司的财务审计工作，并与社会中介审计相结合。定期或者不定期的对各个子公司进行财务检查，规范企业集团上下财务工作。加强集团总公司的财务披露工作，保障国有企业财务透明，确保国有企业内部利益分配能够更加的合理、公平。

五、结论

企业内控管理工作总结篇4

关键词：企业 内部控制 措施

我国正处于市场经济高速发展时代，为中小企业的发展带来广阔的前景和机遇，但同时也伴随着巨大的挑战。我国中小企业组织结构制度特点各异，产业形式包含范围广，真正发展较好的中小企业业务范围集中在餐饮企业、农业生产等技术门槛较低的产业。我国中小企业众多，占企业总体数量的95%以上，提供80%的工作岗位，生产总值占总GDP的57.9%，成为我国经济发展的主要推动力。但由于我国中小企业在内部控制方面存在制度缺陷、执行力不够、人才流失等问题，本文分析对中小企业内部控制的影响因素，结合企业实际控制现状，提出科学合理对策。

一、中小企业内部控制概述

内部控制最早来源与20世纪初法约尔所建立的企业管理办法。现在的内部控制理论一般都来自与COSO报告提出的定义：受企业董事会、决策层和其余因素影响，为发展的结果、财务报告的准确性、规章制度的执行性等成绩的获得提供科学保障的过程。中小企业管理层多为家族式管理，决策管理权力分布集中，生产成本尽量控制最低，员工工作责任重大，人的主观能动管理制度存在较大缺陷，潜在风险因素众多，内部控制在激烈的市场竞争环境中显得尤为重要。内部控制措施实施需要考虑建设原则，建立科学的控制框架体系，制定合适的战略目标，创造良好的经济发展效益。

二、中小企业内部控制存在问题

（一）内部控制环境缺陷

我国中小企业许多管理者思想观念落后，仍然局限于传统的用销售市场带动企业经济效益的增长的企业运营模式，缺乏对企业内部控制重要性的认识，随着市场环境和企业内部结构体系的改变，内部控制需要做出适当的调整以适应当今的发展要求。由于中小企业管理模式多为家族式管理，真正的决策权集中在企业拥有人，内部控制对于管理层没有约束力，只是流于管理形式。企业人才骨干容易流失到大型国有企业，一般技术工人过剩，人才结构搭配不合理，企业文化形象无法得到宣扬。

（二）风险控制不足

中小企业风险管理机制是由管理层在企业生产经营的时期综合多方面因素制定的风险控制流程。企业风险是一个长期累积、动态变化的多因素结果，风险涉及企业在管理、生产、销售、市场分析等多个环节，中小企业由于业务范围有限，产品单一，往往容易忽视对风险因素的分析和控制，许多潜在风险的细节问题可以带来严重后果。

（三）信息流通不畅

企业内部良好的信息流通能有效分配员工工作任务和建立责任承担机制。许多中小企业内部员工整体素质不高，缺乏工作的合作协调意识，不能及时反馈工作中出现的问题和建议，最终导致内部控制效果微乎其微，企业经营问题长期累积，找不出原因，员工的工作也缺乏对工作的热情。

（四）监察体系不完善

中小企业的内部控制监督体系一般包含自我评判、财务控制、内部审计监督、外部审计监督四种监察措施，由于监察部门的员工工作随意性大，监察质量无法得到保障。内部审计监督和财务控制需要较强的专业技能，人员配置和资金成本都要求较高，许多中小企业在财政状况出现问题时，对监管力度放松，无法进行持续有效地内部控制监察活动。

三、中小企业内部控制措施

（一）完善内部控制环境

内部控制环境可以创造和谐轻松的工作环境，宣扬企业优秀的文化形象，提高员工整体素质，弥补中小企业内部管理层缺陷。首先需要企业管理层加强对管理人员的培训工作，借鉴知名企业的管理经验，建立科学的内部控制管理制度，提高管理者的风险控制意识。企业内部组织结构综合市场变化和内部战略目标改变及时调整，明确企业各部门的分工责任工作，改善员工的工作环境，关心员工在企业内部的发展状况，充分调动员工工作积极性。企业核心竞争力需要通过对企业文化形象的广告宣传来提高，获得社会认可。

（二）建立风险控制机制

我国中小企业发展模式尚不成熟，潜在风险众多，例如企业战略目标风险、成本投入风险、生产风险等，管理者无法完全避免这些风险，只有完善风险控制机制，尽可能降低潜在风险因素，控制在合理范围内。完善的风险控制机制包括目标评定、风险判断、风险探究、风险应对等环节。通过对企业战略目标的评定才能判断出存在的风险，企业可以综合运用风险对比分析法、图表列举法等控制方法判别风险，确定风险水平，组建风险应对小组处理问题。

（三）规范信息化结构

如今是一个信息化交流时代，我国企业内部需要建立一个覆盖面广的网络信息结构，利用计算机技术实现管理者的能动主观作用，获得实时性较高的企业内部和外部信息，多进行企业之间和国家科研教育机构进行交流合作，培养现代化信息人才，将理论知识与实际生产相结合，发挥出企业信息化结构优势。

（四）监察体系完善

企业间内部审计起到监督控制作用，管理层应该重视审计监察人员反馈的结果，及时制定相应的决策方案，各部门之间定期进行系统内部评估，确保监察体系内部的完整性。董事会和监察审计部在工作职能上互补，职权分配合理，避免决策权力过于集中，导致主观差错。企业需要鼓励外部媒介合理介入企业内部控制监督工作，增强社会的认知程度。

四、结束语

总而言之，我国中小企业内部控制体系正逐渐完善，我国的经济政策制度为中小企业的发展铺平道路，但同时在创新的时代企业的发展还存在诸多制约因素，企业管理层重视内部控制问题，内外经营平衡，运用科学的内部控制措施使企业可持续长远发展。

参考文献：

[1]高山.我国中小型企业内部控制问题研究[D].首都经济贸易大学，2013

企业内控管理工作总结篇5

[关键词]送变电公司;现金流量;财务;控制策略

1、引言

财务内部控制是保障企业经济效益的重要手段，存在于企业各项活动之中。企业追求最大经济效益的方式有“开源”与“节流”两种途径。所谓“开源”指的是增加收入，“节流”则指的内部控制。电力企业与其它企业本质上都产生于经验管理，粗放的管理方式是其共同点。本文从现金流量的财务内部控制理论入手，针对国家电网山东济宁供电公司送变电工程公司财务管理现状，为送变电公司构建了一个现金流量的财务内部控制框架。

2、内部控制理论

内部控制理论随着时间的发展大致经历了五个阶段：内部牵制、内部控制制度、内部控制结构、内部控制框架、风险管理。

2.1内部牵制

1940年，《柯氏会计词典》第一次提出了内部牵制的概念：内部牵制是防止企业出现非法业务以及保证企业分工组织与运作流程顺利进行的设计。内部牵制可以有效的降低经营差错和现象的发生，它通过职责的分工，在保证企业财务人员拥有各自财务权力的同时，无法单独控制全部或部分组织功能。并为各个业务设计了单独的处理程序，保证了业务的顺利完成。

2.2内部控制制度

随着生产水平的飞速发展，资本主义经济之下的企业不断扩大着自身的规模，企业所有权与经营权进一步分离，企业难以在激烈的市场竞争中赢得主动权。为了保障企业投资人与债权人的利益，西方国家通过法律形式对企业经营管理监督进行了加强。上世纪七十年代，美国ASB首次定义了企业内部管理控制概念，并指出企业内部控制是经济业务初始的起点。

2.3内部控制结构

在内部管理控制理论投入实践之后，1988年由一位美国会计师所发表的《SAS NO.55》一书中所提出的“内部控制结构”概念取代了ASB所定义的“内部控制”。内部控制结构包含了构成环境、会计制度、控制程序三大要素。与之前理论不同之处在于，内部控制结构特别强调了管理者对于内部控制的态度与行为，扭转了传统观念的错误，帮助内部控制理论取得了新的突破。

2.4内部控制框架

上世纪九十年代的内部控制研究进入了全新的阶段，美国COSO委员会于1992年9月发表了关于内部控制整体框架的专题报告，COSO报告也成为内部控制理论发展的一座里程碑。其核心内容已经涉及到了环境的控制与风险的评估等内容，COSO报告的也表明了内部控制理论的成熟。

2.5风险管理

2011年前后世界上发生了世通与安然等企业的舞弊丑闻事件。事件之后，人们的目光全部聚焦到企业风险管理方面。美国政府颁布的《萨班斯-奥克斯立法案》要求所有上市公司将内部控制设计与实施作为重点内容写入企业年度报告中，从此企业内部控制进入全面风险管理阶段。

3、某送变电公司现金流量管理

3.1公司基本概况

我们供电公司送变电工程公司属于国有企业，公司施工工程主要承揽山东电网济宁地区电力建设工程，通过多年的经营与开拓，如今的公司市场已经遍布济宁12县市地区，并承接了大量的工程项目。公司主要业务集中于输电线路架设、变电站安装以及相应的管理与维修，这部分的工程收入占了公司生产总值的九成以上。公司通过几十年的辛勤努力，在开拓公司业务覆盖范围的同时也对电力施工技术进行了研究与更新。公司通过建立信息平台的方式，使全公司预算管理水平得到了一个长足的进步。但是公司在取得企业发展成就的同时也存在许多问题，公司内部人员结构十分复杂，除去公司正式员工之外还有劳务中介公司所派遣的工作人员，由于施工人员大都为外来打工者，所以公司平均年龄偏大，缺乏活力。由于历史原因，公司一直以来存在着多项工程同时施工的现象，这些工程项目大小不一，时间不定，导致公司人员调配十分频繁。一段时间之内，公司内部财会核算面临着几十个核算单的局面。

3.2公司现金流量内部管理概况

我们供电公司送变电工程公司按照《现金管理条例》与《银行结算管理法》的相关法规来管理企业现金流量，并取得了一定的效果。但是从实际出发，企业在业务管理中还是存在一定的问题，并没有将现金流量作为一个生产经营重点看待。公司只是通过临时性的领导决策对现金流量做出指令，缺乏现金流量管理的风险意识。

3.2.1公司现金管理基本情况

公司从最早的分公司独立结算到如今集团公司财务部主管所有现金流量，可谓是前进了一大步。如图1所示，结算中心主管全公司所有的工程结算款项，而工程具体核算则交由财务部门全权负责。我们供电公司送变电工程公司旗下各个部门需要根据自身基本情况，制定详细的费用支出计划，然后提交到总公司处，方能完成资金申请。审批人员审核通过后会交由总经理进行最后批阅，由财务部执行。

图1 某送变电公司资金计划审批流程图

3.2.2公司现金收入管理方法

根据公司传承下来的方法，公司现金收入管理通过财务组的财务收款，将收到款项直接汇集到总公司的结算中心。由于公司所承接项目工程工期有长有短，所以每个工程项目都会设立一个工程项目专项管理，项目经理会全权负责该工程项目的工程款项办理工作，并通过公司财务部门将工程款汇入总公司结算中心。

3.2.3公司现金支出管理方法

工程项目实施过程中自然会产生现金的支出，送变电工程公司旗下各部门与单位每个月也会支出大量薪金。大型机械的采购与重点项目投资等资金支出活动，需要经过层层审批，最后由总经理签字确认方能实施。

从上述内容中可以看出，我们供电公司送变电工程公司在几十年的经营活动中通过经验总结出了一套现金流量管理方法。但是从公司相关制度与实际操作等方面分析得出，公司缺乏一个集中统一的资金管理模式，资金资源的配置没有得到最大程度的优化。高层的忽视以及公司人员缺乏主动参与性，审批过多、体系不健全等问题一直存在下去将严重阻碍公司的可持续发展。

4、建立健全现金流量内部控制体系

现金流量财务内部控制是一个系统工程，在投入大量人力物力的同时还需要从资金管理、预算管理、信息平台建设和内部审计等方面进行建设。

4.1资金管理

公司目前采取的分散型资金管理模式，允许项目经理在各地开设银行户头。这种方式虽然有益于工程结算款的现金汇款，但会导致工程款长时间停留在外地银行，还有可能被地方基层单位挪用，达不到资金统一规划的原则。为了改变这种现状，可以从以下方法入手进行整改：

a）贯彻公司现金流量管理原则，统一调度。以收入决定支出，在取得收益的前提下进行现金支出，保证二者在一定程度上保持平衡状态。b）成立相关的财务管理机构并明确其职责，比如：资金管理委员会可以负责各项资金的集中管理工作，委员会成员由总经理、经营业务副总经理、生产业务副总经理、会计师、财务专员等人组成。c）资金流入管理方面，按照工程进度实际情况，以月为单位实行资金回收计划，对于公司相关部门的职责要落实到位，责任到人。项目部进度报表与资金计划表需按照业主要求，按时上交。公司融资业务必须通过总经理办公会。d）资金流出管理方面，公司需要对各个工程资金进行统一的管理与调控，同时开展资金预算管理工作。将各工程公司资金申请计划收集汇总，通过资金管理委员会审批后方能进行拨款。

4.2预算管理

4.2.1预算方法。预算方法是企业需要关注的一个重点，方法决定了预算工作的过程，有着十分重要的现实意义。企业根据自身情况的不同，可以选择的预算方法有以下几种：固定预算法、弹性预算法、零基预算法、作业成本预算法等等。预算需要在了解实际情况的基础上进行编制与控制，以此来保证企业资金流动的科学性。4.2.2编制预算。编制预算的流程大致分为七个作业板块，分别是：预算目标、预算编制、预算答辩、预算控制、预算分析、预算调整、决算考核。企业预算管理流程也应该按照上述排列进行展开。4.2.3预算控制。为了保证预算目标的顺利实现，预算编制在完成后需要进行严格的检查。具体的检查方式可以分为事前、事中与事后三种。事前检点在于数据的合理性、必要性与可靠性方面;事中检查要求企业建立相应的管理制度;事后管理则是对已经产生预算偏差的项目进行跟踪分析，提出解决方法。

4.3信息平台建设

送变电工程公司缺乏一个信息平台，分公司之间、专业部门之间、项目部与班组之间缺乏便捷的信息交流方式。导致了工作繁琐程度的增加，重复劳动的情况颇多，为此建立一个具有企业特色的信息平台十分重要。

4.4内部审计

公司必须认真贯彻《国家电网公司经济责任审计办法》相关法规，对公司内部审计部门的职责进行重新定位。努力改变审计工作中被动监督的现状，由执行制度监督向完善制度监督进行转变;从单纯的查处错误向整个现金流的动向全过程进行监督转换，杜绝发生可能影响公司内部财务控制的一切行为，推动审计制度在公司内部的顺利实施。

5、结束语

电力行业在经济发展中不断完善自身市场，行业之间的竞争趋于白热化，传统的计划经济模式与先进的经营理念产生了激烈的冲突，该供电公司送变电工程公司内部管理模式的发展经历了一个曲折的过程。从迷茫到思考，在不断探索与修正之中前进。本文通过对内部管理理论的分析，为某送变电公司提供了一个合理的现金流量内部管理架构，对企业发展有着一定的建设意义。

参考文献

[1]丁冬琳.浅谈如何加强电力企业财务管理[J].科技创新与应用，2015，（14）：262-262

企业内控管理工作总结篇6

一、内部控制制度的管理模式和体系

建立企业内部控制制度是围绕所有者和管理者两个不同的概念，采用不同的系统，不同的管理手段，使经营者能够行使自己的职责，保证董事会的决议得到贯彻，保证企业不断提高管理水平和盈利能力。

企业内部控制制度建设包括两个相对独立的层次。

第一个层次是以总经理负责制管理结构下的内部控制制度体系，它包括企业经营全过程的各个部门、各个环节和每个员工的工作流程及人事管理。

采用现代化的机系统，对供应、生产、销售、管理等各个环节编制目标程序，落实到每个员工、每个岗位，采用定岗定责，建立记录、检查、考核、奖惩等一系列控制流程，使每个员工能够明确自己的职责，使企业的发展目标能够得到落实。

在总经理的直接领导下，要设立专门监督。检查机构，对企业经济运行全过程实行适时监督、检查，随时向总经理提出报告，以利进行调整和完善。

第二个层次是股东大会作为企业的权利机构，要保证全体股东的利益不受侵害，董事会作为日常管理机构，要将股东大会的决议贯彻落实。企业监事会代表股东和职工的利益，对董事会的成员和工作，对总经理的工作和公司的经营管理等方面进行监督、检查，这是公司章程赋予的职责，它可以使董事会成员的工作及总经理的工作、公司的经营状况得到有效的监督。在企业内部，从上到下，各级权力机构和决策者都受到有效的监督。

为此，在董事会的直接领导下，设立审计委员会，通过常规、专项审计，检查评估企业的经济运行成效。发现和提出整改措施，同时，建立举报、监督程序。董事会在审计委员会的工作基础上，定期向股东大会或监事会做出报告。监事会可以组织人员对企业经营目标、发展决策、企业管理等重大事项进行检查、评估，向股东大会做出报告。

二、内部控制是企业内部控制的核心

内部控制是现代企业管理的重要组成部分，企业内部控制从管理结构上分为内部会计控制和内部管理控制两个方面，内部会计控制是企业内部控制制度的核心层次，而内部管理控制是企业内部控制的框架层次，这两个方面相互依托，纵横交织，相互制约，形成有效运行企业内部管理的控制网络。内部会计控制是指与会计工作和会计信息直接有关的控制。内部会计控制是通过会计工作和利有会计信息，对企业生产、经营和管理各环节所进行的指挥、调节、约束和促进等活动，以使企业实现效益最大化的目标。

内部会计控制最突出的特征表现在它是以国家法规和制度为保证，用一整套的管理手段和独立的核算形成，能够渗透于企业各个方位的管理控制工具。

内部会计控制的建设是从保证企业资产安全完整和会计信息可靠着手，做好基础工作。首先建立以会计为中心，覆盖生产、经营管理等各个环节的内部会计控制体系，包括建立主要会计机构和分支管理机构，启用高素质的专业人才，建立企业内部财务会计管理制度，建立内部计算机管理网络等项工作。

内部控制包括会计和财务两个方面，会计控制具体包括对货币资金、实物资产、对外投资、工程项目、债权债务、成本费用、采购、销售、担保、涉税等业务。财务控制的内容则是对各个层次上的财务活动进行的约束和监督，包括企业筹资、投资、资金运营及收益分配。就财务控制而言，无论哪一项都是以资金为核心，最终以资金形式体现，结果都会形成可观的会计记录。但它的特殊性又表现在它主要控制涉及到预测、、决策等经营管理性行为，其控制对象中人的比重大大增加，因此财务控制的主观能动性整体上比会计控制要强，应居于内部会计控制的核心地位。

内部会计控制的包括不相容职务相互分离、授权批准控制、会计系统控制、预算控制、风险控制、内部报告控制、信息技术控制等。通过内部会计控制应该达到以下基本目标：规范企业会计行为，保证会计资料真实、完整；堵塞漏洞，消除隐患，防止并及时发现、纠正错误及舞弊行为，保护企业资产的安全、完整，保护投资者和员工的合法权益；确保国家有关、法规和企业内部规章制度的贯彻执行。

三、发挥内部管理控制在企业内部控制体系中的保障作用

企业内部管理控制是指与经营管理工作直接相关的控制，是企业内部控制制度的构成要件，同内部会计控制的区别在于它是以的系统管理流程目标制度、检测评估、风险控制等控制企业运转的全过程。

企业在经营目标、决策等重大事项上要建立一整套完整的市场调研、测试和评估机制，才能保证企业决策的正确性，在此基础上还应有一套内部评审、监督的内控系统，确保决策的安全实施，从而把决策风险降到最低程度。

从企业运转过程中的生产管理、劳动管理、营销管理、科研管理等方面要建立目标责任制，要落实到每个岗位、员工，用企业科学管理的认证标准来确定每个环节的工作效率，并用流程管理制度来记录、考核、评估工作质量，这样由点及面，通过机，从而达到适时控制的目的。

四、深化产权制度改革是保证内部控制制度取得实效的重要保证

规范的以产权为核心的法人治理结构是现代企业管理的基本组织形式，也是能够充分发挥企业内部控制制度作用的最佳组织形式。企业要想保证内控制度的实效，必须通过产权制度的改革；充分发挥股份制的经济杠杆作用，企业所有者在企业的发展过程中，可以通过扩股及送红股等方式，将员工的切身利益与企业的发展联系起来，这不仅可以扩大企业的发展，而更重要的是使员工有了股东意识，而不是简单的雇佣关系。任何管理手段的实施都离不开人的因素，在市场经济中，经济利益是约束入的基本因素，深化产权制度改革是解决这个的最好途径。而另一方面，企业避免了由少数大股东操纵，而导致决策偏向、主观臆断、利益分配不公等不利于企业发展的问题。

企业内控管理工作总结篇7

【关键词】建筑安装；目标成本；成本控制

通过合理控制建筑安装企业的成本能有效提高项目的经济效益，能对建筑行业以及项目的经济效益与发展产生直接影响。因此，在建筑安装企业施工过程中通过强化成本控制管理，能有效提高建筑安装企业的成本管理水平以及建筑安装项目的经济效益。

一、目标成本管理

所谓目标成本管理就是指将项目的成本作为管理的最终目标，是企业经营过程中的一种有效的成本控制策略。在实施目标管理工作中，项目成本是最直接的对象。目标成本管理方法源自于企业目标管理体系，即企业在承包安装项目的过程中通过目标体系提取对应的成本目标，从而指导及规划成本所发生过程中的所有费用信息，最终达到提高企业的资本效益、降低资本损耗的目的。在实施目标成本管理的过程中，要在对应时间段内根据目标管理设定的具体目标，例如利润总额、成本总额等，并将之作为组织与动员全体员工的最终目标，为实现项目成本管理的总目标提供标准化的参考。

在具体的实施过程中，完成总目标的设置之后，安装企业的各个部门必须制定与自身项目内容相关的具体成本控制细节，对总目标进行分解，从而形成完善的制度体系。在这个过程中，目标成本与目标成本管理之间应该采取辩证统一的方式对待，将成本管理作为一种方法和手段，而目标成本则作为管理的对象和目标。

二、建筑安装企业应用目标成本管理过程中存在的问题

当前，目标成本管理方法已经在我国部分建筑安装企业中得到了较为广泛的应用，而且取得了对应的应用效果。但是，在具体的执行过程中依然存在些许问题，需要结合实际情况予以解决。

1.目标成本管理的范围较窄

在实施建筑安装企业的目标成本管理工作中，虽然重视分析企业内部价值链的作用，而对企业外部价值链不予重视，造成了目标成本管理范围较窄的问题。在具体的执行过程中，考虑得更多的是生产过程中的目标成本，而对经营、销售、售后服务等内容的目标成本管理没有予以足够的重视，从而导致企业内外目标成本管理相互脱节的问题。对于建筑安装企业来讲，工程项目成本核算工作难以有效开展，更没有将成本核算与生产经营有效的结合起来，从而导致目标成本管理的实施范围较窄，不利于企业生产经营成本的全面控制。

2.目标成本管理的方法较为粗放

建筑安装企业在对目标成本进行具体划分的过程中，所划分的依据和原则较为粗略，划分在一处的成本管理对象之间通常没有必然的联系，或者联系较少，不能将其独立施工的工程实际能力予以体现。在具体的执行过程中，仅仅只是关注显性成本，而不重视隐性成本。同时，只重视财务信息，忽略了非财务方面的信息，直接造成了建筑安装企业在具体的管理过程中因为施工不当而造成的损失和浪费问题，使得项目执行的隐性成本增加。

3.内部参与的积极性较低

目标成本管理方法并不只是建筑安装企业领导以及财务管理人员的职责，而应该让所有公司内部的员工都参与到成本控制工作中去。当前，诸多的建筑安装企业没有重视对参与安装人员的工作培训，使得员工的工作效率以及工作能力不能得到充分提高。而在企业的生产经营过程中，员工作是企业的主力军，在工程建设的各个环节需要其发挥对应的主导作用，并在实际的操作过程中执行对应的目标成本，若员工的工作积极性较低，将直接造成工作效率低、生产成本高的问题。

三、安装工程目标成本管理的有效要措施1. 采用合同控制完善目标成本管理的范围

采用合同控制方法进行成本管理是当前建筑安装企业成本管理的重要途径，同时也是完善目标成本管理方法体系，降低企业利润成本、提高企业经营效益的有效方式。在实际的执行过程中，可以通过项目经理所签订的目标责任书保证工程项目按时、按质、按量的完成。为了确保确定的总目标成本能够更好的分解、落实，项目经理应该会同项目内部成员以及其他业务部门签订详细的成本控制合同，从而有效的拓展成本管理控制的范围，实现对建筑安装企业全周期的管理控制。

2.实施费用控制策略，细化目标管理控制内容

通常，建筑安装企业的目标成本控制策略的具体执行是交由企业的成本控制部门与项目部门具体执行和管理的，同时结合具体的情况提出了一整套完善的成本控制管理方法。为了保证所确定的目标成本最终得以实现，必须从影响安装施工成本的若干费用，例如材料费、人工费、机械费以及间接费等费用进行针对性的管理。其中，建筑安装工程项目中人工费用占工程总费用的12%左右；设备安装过程中的材料费用的比例最大，而且对项目成本和利润产生直接影响。因此，在成本控制过程中通过采用量价分离的基本原则，对材料用量进行控制，并设置采购价格底线，遵照企业内部所制定的价格参照表予以采购，获得批准之后再予以实施。同时，还要对设计图纸进行严格审核，掌握工程项目施工的实际进展，及时的发现其中存在的主要问题。建立一整套完善的结算制度体系，在整个过程中，财务部门必须对财务开支进行审核，进行全周期的监督，从而达到对工程项目成本全面控制的目的。

3.加强内部控制，提高员工参与积极性

在企业实施目标成本管理控制过程中，提高企业员工参与的积极性是企业成本管理控制的另一个重要管理方式。为了提高员工参与的积极性，可以通过内部控制的方式，采取有效的激励手段刺激员工参与成本控制的积极性。例如，将员工的绩效考核成绩与成本控制成果结合起来，并将之与对应的奖励和惩罚结合起来，从而使得企业内部齐心进行成本控制，提高企业员工的工作效率、降低企业的生产经营成本。

参考文献：

[1] 田喜芳. 目标成本管理方法在建筑安装企业的应用[J]. 财经界， 2013（32）.

企业内控管理工作总结篇8

1.江山公司内部会计控制存在的问题

江山公司是一家传统的中小型企业，公司管理层多为家族成员.其内部会计控制主要存在以下问题：

1) 所有权与经营权高度集中，法人治理结构不规范，内部管理职责不明确.在管理方面，该公司未设立股东大会、董事会、监事会，公司所有权和经营权高度集中，缺乏授权批准控制，公司的管理者多为董事长的亲属或朋友，造成公司难以管理，内部管理紊乱，权责分工不明确，因而导致会计信息质量不高，容易出现徇私舞弊现象.笔者曾对该公司员工是否愿意对现有管理模式改革进行问卷调查，统计结果表明：同意公司进行改革的职工中，管理层占50%，基层员工占25%;不同意改革的职工中，管理层占50%,基层员工占75%.由此可见，公司管理层有一半人员有改革的愿望，而基层员工则大多习惯旧有的管理模式，管理方式上缺乏创新.同时，该公司财会人员素质偏低，缺乏高级财务管理人员，财务部设有财务经理1名，会计2名，出纳1名，财务经理只取得初级会计职称，业务与管理水平一般，出纳人员未取得会计从业资格，不符合会计基础工作规范的要求，在一定程度上给企业的资金管理带来较大的安全隐患.在企业管理中，明确管理职责是确保工作有序开展的重要前提，也是规范化经营的重要内容.非明确化的内部管理将严重阻碍企业的运营效率和员工潜能的发挥.虽然该公司内部管理模式较为单一，但职责的规定较模糊，如对于某些职位的界定仅笼统地称“负责完成统计工作”等，易造成下层员工的工作与上层管理人员设想不一致，从而导致员工与领导者之间产生矛盾.

2) 缺乏内部会计控制意识，内部会计控制体系不完善.由于公司领导层对内部会计控制认识不到位，使得内部会计缺乏控制，即使建立了相关制度，也未得到有效执行.在部分公司管理者的观念中，内部会计控制的意义只是停留在企业成本控制、会计资料完整性控制、资产安全性控制层面上.同时，因为公司的规模小，产业形式单一，公司管理者认为实施完整的内部会计控制体系成本太大，导致企业内部会计控制体系的建立存在重重阻碍.而公司领导则更重视经营，内部会计控制管理理念薄弱，既缺乏对企业内部会计控制建设的指导，也忽视了内部会计控制体系的建立与实施，甚至没有建立公司财产保全制度.内部会计控制制度的相对落后，给公司管理带来诸多漏洞.如在采购管理中出现多购、错购、低值高价，数量不足、账实不符，库存居高不下等现象，反映出在管理过程中缺乏约束和监督；而从采购控制多为事后控制，导致管理混乱则反映了公司未能实行授权审批控制，没有制定严格的授权批准与业务经办、业务经办与会计记录、会计记录与财产保管等不相容职务相互分离控制制度.

3)信息反馈机制不完善，监督体系不健全.快速准确的信息反馈有助于内部会计控制的有效实施，建立畅通的信息沟通渠道和信息反馈系统是中小企业进行内部会计控制的保证.虽然该公司组织结构简单，管理层次少，沟通渠道较为畅通，但是信息的反馈机制并不完善，如图1所示.公司上下级之间缺乏交流，各部门协调性差，导致内部会计控制的实施情况、实施中的问题及需要的改进得不到及时有效地反馈，违法违章行为得不到处罚与纠正，使内部会计控制失去意义.由此可见，公司如果缺失内部报告控制制度，势必影响管理人员获得与责任和权限有关的信息，阻碍相关人员交流的渠道.另外，会计监督是我国经济体系的重要组成部分，在维护市场经济秩序，保障经济法律、法规、规章贯彻执行方面发挥着重大作用.内部会计监督制度是指为了保护单位资产的安全、完整，提高会计信息质量，确保有关法律、法规和规章制度及单位经营管理方针、政策的贯彻执行，避免或降低风险，提高经营管理效率和效果，实现经营管理目标而制定和实施的一系列控制方法、措施和程序.完善加强内部会计监督制度，可以提高企业经营管理效率，防止舞弊，控制风险.然而江山公司并未设置单独的内部会计控制监督机构，往往依赖于会计机构和会计人员自我监督，企业外部的监督毕竟有限，从而导致内部会计控制流于形式.

2加强公司内部会计控制的有关对策

1)完善企业法人治理结构，合理分配企业管理职责.建立现代化的管理模式是目前中小企业改革的方向，江山公司需要建立现代化企业制度，设立股东大会、董事会、经理层、监事会，并且形成一种相互监督，相互制约的治理机制，实现企业所有权与经营权相分离，做到职责统一.更重要的是，公司管理者需要制定出一套符合企业内情的内部会计控制制度，合理分配各部门职责，做到不相容职务相分离，建立有效的授权审批责任制度.江山公司原有的组织结构是金字塔型结构，领导人高居塔尖，以制度化和法规化严格构建等级制度，讲究层级结构、逐级上报，基层员工自主空间不大，且上下级沟通不畅.基于金字塔型组织结构存在诸多不利于公司发展的问题，笔者设计了新型公司组织结构，如图2所示，公司设股东大会、董事会、监事会，董事会设董事长一名，副董事长一名，由董事会选举产生，董事会对股东大会负责，所作的决议必须符合股东大会决议.监事会在股东大会的领导下，与董事会并列设置，对董事会和总经理行政管理系统行使监督的内部组织.董事会下设审计部门负责对风险管理、控制和治理程序进行评价，提高其管控和治理效果.总经理下设生产副总、销售副总、财务总监、采购副总负责协助总经理管理公司日常生产经营活动.

2)提高管理者内部会计控制意识和员工素质.要想建立有效的内部会计控制体系，首先需要提高管理者的认识和理念.公司管理者应当充分认识内部会计控制的重要性，认真学习相关的法律法规，强化内部会计控制意识，完善会计基础工作规范，积极引导、参与、监督企业内部会计控制工作的实施.公司要从会计工作人手，制定严格的授权批准与业务经办、业务经办与会计记录、会计记录与财产保管等不相容职务相互分离控制制度.合理规范岗位分工，明确职责内容，制定有效合理的规章制度，建构完整的内部会计控制体系.并确保各项控制制度之间相互衔接，口径一致.

企业的经营活动离不开全体员工的参与与配合，企业应当建立员工培训机制，切实提高员工的素质，使员工树立企业责任意识，养成爱岗敬业，诚实守信的道德情操.提高财务人员素质的途径可参见表1.

    3)建立有效的信息反馈机制，完善企业监督体系.建立信息管理系统是实施内部会计控制重要的内容.在内部会计控制中，要以信息系统控制整个生产过程、服务过程的运作，以信息的反馈来不断地修正已有的计划，依靠信息实施内部会计控制.同时要建立有效的信息反馈机制以及内部报告控制制度，实行电子信息技术管理，规范信息传递方式和时间，确保信息能够及时、准确地传递给企业内部相关人员管理，接到反馈后进行分析调查，确定问题的性质及解决该问题的部门，并向这些部门发出信息反馈单，同时将该问题的相关情况向总经理汇报；总经理即进行全程跟踪，在发生问题时进行协调，直至问题解决;相关部门接到信息反馈单后及时处理该问题，需要其他部门配合应主动请求，并将部门配合情况向总经理反映，问题解决完毕后，向营销部或相关部门提交《问题解决报告》；相关部门及时向总经理通报问题的解决进展，并向总经理报告解决结果；营销部门接到报告后进行确认，若符合客户要求，及时将解决结果通知客户；经客户认可后，相关部门应就本问题在相应环节进行更正，预防其再次发生.

为加强企业内部的会计监督，保障内部会计控制的正确进行，公司应当设立独立的审计机构，审计的职责包括会计业务、审计及审计管理.公司审计部门对董事会负责并在业务上接受监事会指导.公司内部会计监督制度需符合下列要求：第一，实施不相容职务相互分离控制，记账员必须与经济业务事项和会计事项的经办人员、审批人员、财务保管员的权限职责相互分离、相互制约；第二，有“三重一大”事项，应实行集体决策和联签制度；第三，建立财产保全制度，即实行接近控制、定期盘点控制等，定期进行财产清查，明确清査范围、期限和组织程序;第四，明确对会计资料定期内部审计的方法和程序.另外，公司应建立内部报告控制制度，以保证管理人员获得与责任和权限有关的信息，畅通相关人员的交流渠道；推进电子信息技术管理，促进实现内部控制手段的电子信息化和对电子信息系统的控制管理.

3.结语

企业内控管理工作总结篇9

【关键词】企业 内部控制 问题 对策

就内部控制而言，其指的是企业出于保护本公司财产的安全，相关资料的完整、正确，保证国家和企业本身相关制度规章更有序、有力地落实，提升企业日常运营、监管的有效性，让企业更长久、健康、稳定地发展的总目的而制定落实的一整套管控、规范的全部过程。它是当今这个飞速发展的经济社会的必然产物，对企业有着关键作用。所以，在认识到内部控制的关键地位以后，要捋清现阶段我国企业内部控制伴随的问题，从而有针对性地提出解决的方案。

一、内部控制的重要性

（一）降低企业的风险

当前，企业所处的竞争环境很激烈，随之而来的风险也多而复杂。企业要想在这一激烈环境中健康长久地发展下去，就一定要在自身内部将风险控制工作做到实处，这是企业健康长久发展下去的前提，也是提升其管理实效必须要做到的事情。所以，做好内部控制十分重要，其能够有效地提升企业管理的实效性，实时发现管理中的问题，提出相应建议，落实好管理工作，让企业能够从容面对发展过程遇到的各种问题。

（二）提升企业管理效率

规范科学的内部控制机制，能够最大限度地提升企业中每个部门、每个管理者的管理效率，每一名管理人员，可以对企业的具体项目、细节工作的进展情况进行实时的、动态的管控和监督，另外，建立健全科学完整的工作成效评价准则，有助于企业的管理效率的提升，使每一位管理者，把自己的全部精力投入到企业管理中来，激发企业的快速发展。

二、企业内部控制伴随的实际难题

（一）企业内部环境不恰当

这一问题表现在以下几个方面：第一，存在着严重的内部人控制现象。不少企业内部缺乏有力的控制机制，如此的大环境下，就有部分大股东可能为了实现自身短期利益发展，选择做出一些不利于企业长久、健康发展的决策。第二，企业的法人结构不合理。在很多企业中，内部控制工作没有主动性可言，对企业内部实际权力的制约程度不高，在一些企业中，企业的董事长、总经理，由一个人出任，这样，董事会的实际作用发挥不出来，不能有效地完成董事会的监理、管控的基本职能，不符合内部控制的体制要求，在这些企业中，很多关于法人的监督、整治条款也不能有效地落实到位，起不到真正的实际作用。

（二）内部控制的制度不合理、不科学

当今社会，经济处于腾飞状态，一些企业的内部控制工作的步伐，根本跟不上这一节奏，这一滞后的管理工作将最终导致企业无法顺应市场发展的大趋势。现在，全球经济大趋势的变化瞬息万变，相关的政策、市场行情也是跟随这一变化而调整，这些大环境的改变也给企业的管理工作增添许多实实在在的困难。如果在这一环境下，企业的内部控制工作再做不到位，势必会直接影响到企业在激烈市场环境中的发展状况，会直接影响着企业日常管理、经营的质量。在我国，大部分的企业都存在着内部控制制度不健全的现状，无法和市场大环境合拍，如此就增加了企业日常管理、经营的实际难度，为企业增加了很多隐患。

（三）企业关于内部控制的监管力度不够

我国的企业中，关于内部控制本身的监管工作就做得不到位，在很大一部分企业中，甚至没有设置专门的内部控制的部门和专业的工作人员，这样以来，企业本身的约束效果就很难达到，相关的内部控制的制度和准则得不到有效的落实和实施；还有部分企业，虽然在企业内部设置了相关的控制职能部门，也配备了一些专业的工作人员，但是，这些部门和人员独立开展工作的权利被剥夺，他们在执行内部控制的相关制度时，没有严肃性可言，长此以往，内部控制的相关规定和制度，就形同虚设，没有一点实际的意义。

三、解决企业内部控制难题的方法

（一）完善企业的相关制度，营造良好的内部环境

在前文中，我们论述了企业内部控制遇到的难题，其中，企业内部环境缺陷是制约企业内部控制工作的重要因素。要解决这一难题，得从健全企业的相关制度入手，一是，要健全相关的产权制度，为健全内部控制的相关制度打下基础，完善相关的管理办法，明确法人管理的办法，确保企业的董事会能够有效发挥自身的监督机能、各级管理人员能够做好相关的管理工作；二是，企业内部的管理部门的结构要及时优化，为科学高校的管理工作的展开，提供有力地保障。

（二）监管、考核机制要健全，确保内部控制相关制度的有效落实

在当时的市场经济环境中，各种不确定的风险随时可能发生，企业要健全相关的监管、考核机制，确保内部控制相关制度的高效落实，帮助企业分析风险并及时应对这些风险，防止它们的发生。另外，企业内部控制的相关制度要符合我国的基本国情和企业的发展状况，让各级员工的责任明确化，各级管理部门之间要互相影响和制约，这样有助于健全监督机制，同时，定期对企业的内部控制工作进行考核，达到助力企业发现风险、化解风险的总目的。

（三）提升员工整体素质，为企业内部控制工作注入新的活力

企业的内部控制相关制度的有效落实，要依赖于企业中的每名员工，企业员工整体素质的高低，将直接决定着企业内部控制工作的实际效果，它在企业日常经营、管理中的重要地位是不可替代的。人事部门在为企业招聘、录用人才时，要对其进行严格考验，最终录用专业水平高、品行高尚、富有责任心的人才为企业效力。同时，在新人进入企业后，相关部门必须对其开展相关培训，特别是专业方面和品行方面，让员工整体素质得到提升，只有员工素质提升了，内部控制工作才能顺利、高效开展，内部控制作用才能展现出来。

四、总结

综上所述，内部控制是市场经济发展的要求，企业必须看到它的重要性，综合考虑我国的基本国情和企业现状，健全相关体制，并不断优化，从而助力自身更好地发展。

参考文献

企业内控管理工作总结篇10

受后金融危机时代的冲击，全国大部分地区的中小企业，很多陷入生存困境，特别是经济欠发达地区的中小企业。而中小企业的“生存危机”，除了国家政策、制度方面的原因外，从企业自身来看，暴露出自身的很多不足。相对于大型企业来说，中小企业规模相对较小，业务简单，财力有限，组织结构、公司治理结构等都不健全。另一方面，国家有关部门在制定内部控制相关规定时，多是从大企业角度出发作出规定，很少考虑中小企业的现实状况，使得中小企业没有形成一套适合自己特点的内部控制体系。我国2008年由财政部等五部委联合的《企业内部控制基本规范》及2010年一系列相应配套指引，但都是以大型上市公司为标准制定的，只要求中小企业在内部控制设置时参照执行。随着企业的不断发展，内部控制薄弱的问题，已严重影响了中小企业的持续经营和健康发展，成为我国经济发展中的一大问题。

二、中小企业内部控制现状分析――江苏宿迁

（一）样本选取 宿迁地区地处江苏北部，是江苏省经济欠发达地区之一。通过以调查问卷的方式对宿迁地区中小企业的内部控制设置及执行情况进行了解。本次调查共参加的被调查人员420人，参加调查的企业占宿迁地区中小企业总数的80%，人员包括公司高级管理层、各职能部门以及普通员工，如表（1）所示。这样的调查结果较有代表性，可以在一定程度上反映像宿迁这样经济欠发达地区中小企业实施内部控制的总体情况。主要调查的内容包括：内部控制的适用范围、内部控制的重要性、内部控制的参与者、企业内部控制规范体系的了解程度、对内部控制规范的了解渠道。

（二）内部管理意识淡薄 如表（2）至表（6）的调查结果显示中小企业内部控制环境较差，主要表现为企业管理层对内部控制的重视程度不够。管理层没有强调和宣传内部控制的性质与重要性，包括领导层在内的企业员工近20%的比例是不了解什么是内部控制，学习内部控制的主要渠道是通过财政部门规定的培训，并且参加培训的多是企业普通财务人员，这些人员认为设置内部控制制度是企业领导的工作，与普通员工无关，因此，学习兴趣不高，基本是走形式，没有达到培训目的。根据调查，虽然有些企业已经按要求建立了基本的控制制度，主要是以规章制度的形式成为“写在纸上”“挂在墙上”的表面文章。过半数（52.8%）以上的职工不清楚本公司发展的战略目标以及内部控制适应的范围，认为这些是企业管理层做的；还有相当一部分人认为内部控制制度只是上市公司施行的，中小企业业务简单，规模小，没必要制定太多的条框。

（三）组织架构不合理 调查的中小企业的案例中显示，中小企业的组织架构一直处于多变的状态下，是随着经济发展情况在调整。例如，在2008年金融危机爆发后，为应对金融危机，近10%的企业在五月至十月仅六个月的时间就对组织构成进行了多次的更改，同时企业各个机构、职员的责任以及权力都是变了又变。虽然有的企业在形式上设置了董事会、监事和总经理，但总经理和董事长基本上是由占股份最大的股东兼职担任，使得决策权集中一人，董事会两年至三年召开一次，对企业发展从宏观、战略角度的整体控制与监督职能淡化；另外，相对于上市公司或大型企业而言，中小企业并未真正建立合理的法人治理结构，降低了对高级管理人员监督的有效性，增加经营风险。

（四）人力资源制度体系不健全 企业内部管理调控是否完善从很大程度上取决于人力资源制度体系的建立得以实现的程度。而中小企业中人力资源的制度体系却极不完善，存在的问题主要有：没有合理的招聘标准，或者即使设置了招聘标准，也是按照内定的人员量身定做，缺乏对外部人才的引入；缺乏对员工的绩效评价体系，不利于对公司内部职员的工作激励；在对员工的薪资报酬的设定上主要是根据其工作的岗位而不是其工作的能力，导致能力获得提升的员工因为薪酬的不变动而辞职离去，留不住人才，影响经营；员工培训机制不健全，导致一些员工缺乏职业道德，责任感差，技术水平低；且在员工培训上的资金投资相对很少，企业的人力资源部门的职责也只是管理员工考勤、入职离职等方面。导致企业的员工素质和能力的差异很大，且无法吸引优秀人才的留任，在人力资源上存在着很大不确定性。

（五）企业文化未建立 从调查结果看出，宿迁地区的中小企业没有把内部控制和企业文化很好地结合起来，缺少具有特色的企业文化，主要表现在：（1）公司有些文化只停留在文字层面和口号上，并且体现部分领导者的意图，例如，某领导喜欢打乒乓球，员工活动就围绕着打乒乓球比赛展开；（2）由于管理层缺乏对内部控制的积极学习以及缺乏积极向上的价值观，导致整个企业员工没有共同的认同感，缺乏感召力，使公司逐步丧失了市场竞争力；（3）企业虽然设置了许多规章制度，但没有明确的企业文化理念，不能把内部控制和企业文化很好的结合，这些规章制度经常流于形式。

（六）内部审计监督不力 大多数中小企业虽然专门设有内部审计机构，但多是由财务部人员兼任审计师，导致监督不力。主要表现在：内部审计缺乏独立性。内部审计机构直接对总经理负责，由财务部门领导兼任内部审计部门的负责人，财务人员兼任内部审计人员，将审计工作者的基本薪酬、福利待遇和其他和工作相关的开支都列入经营管理机构财务的预算内，约束了审计人员的的具体发展，不能有效地监督其他利益相关者，影响了对企业经营管理的评估的有效性和客观性；审计范围过于狭窄，审计内容单一。目前，中小企业内部审计重点仅仅放在财务报表的审查核定上，却没有对企业目前的管理情况加以研究评估和制定相关措施。企业内部审计人员学历均不高，普遍缺乏财务知识以及工作经验，对其审计的业务了解以及经验都很少，不利于公司内审计工作的有效实施，使审计工作达不到最终的目的。

（七）内部控制不科学 从表（7）中可以看出，对货币资金、采购与付款、销售与收款、实物资产、成本与费用等五个方面，仍然有相当部分的人认为企业对于内部控制活动实施的一般化和不严格。从宿迁地区中小企业的整体来看，管理手段存在缺陷，具体的控制活动控制不够。调控管理工作涉及到公司的全部员工与部门，所以在建立控制行为的时候，应将控制行为相互间的关联纳入考虑。如公司在对销售员的绩效考核只是根据其销售量而定，没有把收账工作和销售业绩联系在一起，这就导致了销售员拼力销售，而不重视其收款工作，造成长期大额坏账。

（八）家族式管理模式 中小企业大都实行家族式公司治理结构特点是：董事会成员均由公司内部的经理人员组成，无外部董事，也无职工董事，董事会的工作事务活动受控于经理会的操纵，很难进行独立性的经营决策和对经理人员实施强有力的监督。企业的管理层人员由威望最高的董事长兼总经理进行任命，存在任人唯亲的思想，因而忽视了人员的专业技能和个人素质。这样具有重大缺陷的管理方式使得企业在发展过程中流失了很多不可或缺的人才。

三、中小企业内部控制制度强化改进建议

（一）完善内部控制环境 调查发现中小企业在内部控制制度存在问题，其根本的原因是由于企业的管理决策者的观念滞后，导致所制定的措施策略缺乏科学性、合理性和有效性。其问题重点是在控制的环境以及控制的行为两个部分上，而控制环境上的不足极为严重。（1）着力提高管理者的内部控制意识。中小企业应加强公司所有者和员工对内部控制作用的认识。进一步明确企业所有者对企业内部环境的控制管理的必要性。企业的文化建设和企业的管理发展方式都是由企业的所有者来进行决策的。因此，企业所有者必须先加强自身的管理，提高自身的素质，做好自我监督的工作：第一，企业的法人以及领导人要做好模范带头作用，对自己的行为严加监督和管理，以企业的目标为自己的目标，把实现企业利益的最大化当做自己工作的目的；第二，在选择企业的管理人员时要谨慎。选择真正能为企业干实事的人员组成企业的领导班子，选择有管理理论知识和实践经验相结合的管理型人才作为企业的负责人。（2）完善企业内部治理结构，进一步完善董事会制度。主要有三点：第一，消除大股东的集权制，让企业重要决策权和管理制度由股东大会来决定，大股东不再是企业的主要控制者；第二，引进企业外部优秀的人才来企业进行企业管理工作，企业通过选举来决定董事会人选。董事长不要兼任总经理；第三，要出于成本效率的考虑，多数中小企业未设立由独立董事组成的审计委员会，董事会中就应该配备有足够的独立董事以起到制衡作用。审计部门应独立于财务部门，不要由会计人员兼任，否则不能起到有效的监督作用。（3）合理的利用人力资源，把发展人力资源当做企业的首要任务。在对公司人力资源的管理工作中应做好以下工作：对员工的招聘以及培训工作、员工需要离职时的工作、对员工进行考核的工作、对员工薪酬的分配工作，以及制定岗位职责制度和对人力资源的策划工作等一系列工作。在公司对企业员工进行招聘和培训的的过程中，公司领导应该对公司的每一项业务都有所了解，并了解这项业务是要通过什么样的形式，要有多大的能力和拥有多少的知识量才能很好地完成，这样才能招聘到合适的人才。企业对内部员工实行人性化管理，在保障企业员工的薪酬和福利待遇得到满足的同时，实现员工价值的最大化，让员工在为企业的服务中找到自身的价值所在，使员工充分发挥自己的实力，把企业员工当成企业发展的最大财富。（4）将企业的文化建设与企业内部控制制度有机的结合。中小企业应逐步培养并形成一种正确的、适合公司发展并结合员工实际情况的积极向上的文化氛围。可以从以下几方面加强企业文化建设：第一，领导者应该从思想上重视内部控制并积极学习相关理论，正确理解公司文化的内涵，同时强化员工的控制意识，增强实施控制的自觉性；第二，建立统一的企业价值观和道德标准，制定员工行为准则，公司领导者引导并激励员工正确履行职责，树立员工的爱岗敬业、开拓创新和团队协作精神，增加凝聚力；第三，多层次、多方位的加强对公司职工企业价值观和社会责任的导向培训，增强职工的法制观念，使职工自觉执行企业的控制制度。通过加强企业文化的建设，增加企业内部控制制度管理力度，企业内部的文化和企业内部控制制度相互作用，互相配合，才能发挥企业内部控制制度管理的最大作用，才能让企业的管理更好地进行，由此让企业更好地发展，增加企业的经营利润和利益。

（二）建立内部控制的考核机制 首先，要建立内部评价体系。要保障企业内部机制有效的运行，就必须进行相关的评价以及制定与机制相适应的规章和规定。企业内部控制制度能否合理的行使要靠企业内部控制评价来进行监督和评估。企业在执行内部控制的时候必须根据企业的规章制度来进行评价，在评价的过程中应该依照哪些过程，遵守什么样的规则都应当有所了解，每个部门的制度不同，评价的方式也不同，评价之前要做好分析和研究工作，针对不同的部门制度，采用不同的评价方式。在进行内部控制评价之后，惩罚违反企业制度和规章的职工，奖励那些严格值守规章制度的员工，可以采取降职的措施才对违反制度的员工进行惩罚，而对严格遵守制度的员工采用升职的奖励措施。让内部制度评价工作在工作实践中完成，才能充分发挥其作用。

（三）建立完整的业务控制程序 通过以下方面来设计与中小企业相配套的内部控制程序：第一，在企业的稽核方面，基于成本方面的考虑，企业可以不设立专门实施独立稽核工作的人员和机构，然而对于各项记录的审核工作，依然需要一些相对不相关的人员进行记录的复核，企业管理者对一些重要的记录亲自进行复核工作；第二，不相容的职务相分离；第三，企业对单位内部的财务会计和其他方面的授权范围、程序、责任、权限进行确认，单位内部的各个阶层，无论是管理层还是员工，都要在授权范围里承担责任和行使职权；第四，票据与记录控制方面，在对票据的记录、收款和保管的一系列流程中，需要进行相关职责人员的岗位分工。交易行为中产生的所有票据应该预先编号，即使是作废的票据，也要进行妥善的保管。由相关会计人员对已经使用了的票据做按期销号的处理，通过与票据保管员的及时核对，避免交易过程中的漏记和重复记录，确保所有交易行为的准确记录。第五，资产接触与记录使用方面，在企业的经营管理中，应该通过对资产和记录进行相关保护，避免资产和记录出现危险，通过实物保护和有效的技术保护，能够使资产和记录得到安全保障。在进行存货管理时，需要将存货放入仓库，由有能力的仓库工作人员进行管理，减少库存中的残损现象，提高库存出货能力。对凭证和记录的有效保护，可以避免凭证和记录的丢失，减少由记录和凭证的重建带来的额外的成本支出。在进行会计电算化核算的过程中，每个岗位的工作人员应该设置供个人单独使用的密码，进行复核的工作人员只有核查的权限，而不具备数据的修改权利。