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薪酬管理工作计划十篇

时间：2023-03-26 23:53:27

薪酬管理工作计划

薪酬管理工作计划篇1

一、薪酬计划的制定

饭店的薪酬计划应与饭店总体发展战略为依据、与整个人力资源计划相适应，在制定薪酬计划时需要考虑诸多方面的因素。

首先要考虑饭店需要的可以招聘到的劳动力的数量，竞争情况如何。根据可获得的劳动力的数量决定工资水平，并且使工资水平具有竞争力。

第二要考虑与同等饭店相比，饭店的职位有多大的吸引力。吸引力的高低意味着工资水平也会变化。

第三要考虑饭店企业在社会中的形象，口碑好则吸引力大，工资水平也会跟着变化。

第四要考虑福利、提升能力和工作环境等因素，这也是吸引员工的一个方面。

第五要考虑在制定薪酬计划时一定要公平，只有公平的薪酬计划才能激发员工的工作热情。

第六要考虑除了工资外还要建立合理的薪酬激励计划，良好的薪酬激励计划可以提高员工的工作积极性，真正能够留住和吸引人才。

二、薪酬计划的内容

饭店的完整报酬体系包括非货币报酬和货币薪酬，我们所说的薪酬计划指的是货币薪酬计划，这种货币薪酬计划包括间接薪酬(福利)计划和直接薪酬计划。

1.间接薪酬计划

间接薪酬指公共保障、社会保障、带薪假期和生命周期福利。

2.直接薪酬计划

(1)基本工资。基本工资是员工应得的变动工资和奖金。

(2)绩效薪酬。绩效付酬就是通过定性和定量的绩效标准来衡量员工的工作业绩，从而给员工以酬劳。薪酬计划既需与组织目标联系起来，又要与组织的福利计划联系起来。只有在按绩效付酬的薪酬制度下，薪酬作为激励因素才能发挥最大的作用。绩效薪酬的内容包括：

①佣金。佣金将工资与销售额直接联系起来，将报酬与绩效联系起来。比如，服务员可以获得一定时期内的酒水或甜点的销售总额的一定比例作为佣金。这种方法可以用在销售人员身上。

②红利。红利是以一定时间段为基础给予达到较高绩效水平的员工的酬劳，重要的是这一绩效水平是可以衡量的，并且绩效目标是雇主和员工一致认同的。红利被用来奖励特定的绩效水平。

【论文摘要】随着饭店业的发展，薪酬计划的制定已经成为人力资源管理的重要方法之一，好的薪酬计划可以吸引和留住饭店所需的各种层次的人才。本文从饭店薪酬计划的制定和管理两方面对饭店薪酬管理做了简单的论述。

【论文关键词】饭店薪酬管理

随着饭店业的变化和发展，饭店对人才的需求不断增加，并且对所需人才的能力和水平的要求也越来越高。但由于饭店企业管理中存在种种不足，因而导致人才流失比较严重。为了吸引和留住人才，饭店企业需要加强管理，运用各种管理方法，留住人才。在诸多管理方法中，薪酬管理是关键之一，雇员首先看重的是薪酬。因此饭店的管理者首先需要制定好饭店的薪酬计划，好的薪酬计划可以吸引和留住饭店所需的各种层次的人才。目前，薪酬计划的制定和管理已经成为饭店人力资源管理的重

要方法之一。

一、薪酬计划的制定

饭店的薪酬计划应与饭店总体发展战略为依据、与整个人力资源计划相适应，在制定薪酬计划时需要考虑诸多方面的因素。

首先要考虑饭店需要的可以招聘到的劳动力的数量，竞争情况如何。根据可获得的劳动力的数量决定工资水平，并且使工资水平具有竞争力。

第二要考虑与同等饭店相比，饭店的职位有多大的吸引力。吸引力的高低意味着工资水平也会变化。

第三要考虑饭店企业在社会中的形象，口碑好则吸引力大，工资水平也会跟着变化。

第四要考虑福利、提升能力和工作环境等因素，这也是吸引员工的一个方面。

第五要考虑在制定薪酬计划时一定要公平，只有公平的薪酬计划才能激发员工的工作热情。

第六要考虑除了工资外还要建立合理的薪酬激励计划，良好的薪酬激励计划可以提高员工的工作积极性，真正能够留住和吸引人才。

二、薪酬计划的内容

1.间接薪酬计划

间接薪酬指公共保障、社会保障、带薪假期和生命周期福利。

2.直接薪酬计划

(1)基本工资。基本工资是员工应得的变动工资和奖金。

③利润共享。利润共享是指员工在年终时获得饭店企业利润的一部分的计划。利润共享使员工们意识到他们的绩效对于饭店利润的影响，将激励员工更自觉地努力工作。

④收益共享。收益共享是比利润分享更复杂的方法，是以某一规定的目标为标准，按照贡献程度的大小，将企业利润的一部分分配给某一组员工。此方法被用于团队激励计划。( Zhlzw.com )

⑤员工持股。员工持股给予员工购买本公司股票的权利，从而提升员工绩效水平，提高员工团队精神。

为了使激励计划取得效果，必须将其清晰地传达给雇员，使所有有关的人员都理解经济收入增加的潜力，知道什么样的工作表现能够得到额外的工资，这样激励计划才能成功。

三、薪酬计划的管理

薪酬计划对员工来说是富有吸引力的，但是有些饭店在落实薪酬制度时还存在一些问题，很难将工资水平与绩效精确地联系起来。因此要求管理者必须加以正确管理，使绩效水平得到客观衡量，以保证薪酬计划的公平性。

薪酬计划的实施依赖其可靠性和对方案的有效维护。管理者在薪酬计划制定和实施过程中要注意做到以下几点。

1.薪酬政策书面化

所有的薪酬政策必须以书面手册的形式正规化，并且让所有的员工人手一份。

2.经常与员工沟通

一旦员工开始工作，就需要常常地得到提醒，明确他们的薪酬组合中包含哪些内容。

3.严格薪酬管理部门

在大型饭店中，可由薪酬专家和直接管理部门一起协同工作获取饭店的薪酬目标。在中小型饭店，薪酬管理和决策制定由负责餐饮或客房管理的总经理负责。

4.进行薪资调查

薪资调查要经常进行，以保证

饭店工资结构保持竞争力，不致于因与周围饭店的工资差异导致最有价值的员工的流失。

保证薪酬制度的正确实施是人力资源管理者最重要的职能之一，人力资源管理者必须努力保证薪酬计划的公平性。

总之，一个饭店能否在激烈的竞争中立于不败之地，与能否有优秀的员工是分不开的。而能否拥有优秀的员工又与薪酬是分不开的。由于工资结构能影响到人力资源的开发和招募，因此薪酬管理是人力资源管理中重要的环节，无论饭店企业规模是大还是小，制定有竞争力的薪酬计划都是饭店人力资源管理者需要思考的主要问题。

参考文献：

薪酬管理工作计划篇2

[关键词]薪酬管理战略性薪酬薪酬模式

自20世纪80年代以来,经济全球化、信息多元化和管理现代化不断推进,随着我国改革开放的逐步深化和市场经济体系的不断完善,企业本身的现代化管理与建设也被提上议事日程。在这一过程中,近二十年发展起来的战略性人力资源管理被管理实践证明是获得可持续竞争优势、提升企业管理现代化水平的重要途径,而战略性薪酬管理作为战略性人力资源管理的重要组成部分,正是企业竞争优势的载体之一。

一、战略性薪酬管理的内涵界定

战略性薪酬管理的定义是Milkovich(1988)首先提出的,是指在做薪酬决策时对环境中的机会与威胁做出适当的反应,并且配合或支持组织全盘的、长期的发展目标和方向。米尔维奇(2002)则认为,薪酬战略是由企业战略和竞争战略所决定的,为了获取竞争优势而进行的一系列战略性薪酬决策。本文认为:企业战略性薪酬管理是指企业基于总体发展战略和竞争战略对薪酬管理的要求,从整体上和战略高度制定的企业薪酬管理模式和管理体系。战略性薪酬不同于一般的薪酬管理工具,而是为了支持企业发展战略的总体性薪酬管理机制,它是提升企业核心竞争力的重要工具。具体而言,战略性薪酬管理具有如下方面的特征:

1.战略性薪酬管理是与组织总体发展战略相匹配的薪酬决策机制,对企业发展战略的实施具有重要的支撑作用。战略性薪酬管理模式作为惬意总体战略系统的重要子战略,必须与企业总体发展战略的方向、目标相一致,反映和体现企业发展不同阶段的特征。因此,战略性薪酬管理模式的制定应依据企业总体发展战略来制定,根据企业总体战略来确定薪酬的水平与结构、薪酬的文化理念、薪酬的管理与政策。

2.战略性薪酬管理是一种具有整体性、长期性的薪酬决策与薪酬管理机制。整体性指它是对整个组织的薪酬从整体性构建一个系统性的决策与管理模式,而不是仅对某个部门、某些人员的薪酬决策与管理。长期性是指这种薪酬决策与管理模式的构建不能仅考虑组织目前的状态,还要考虑企业长远发展的趋势,适应企业长期发展的需要。

3.战略性薪酬管理对企业绩效和竞争力提升具有关键性的支撑作用。并非任何薪酬决策都属于薪酬战略,只有那些对组织绩效与竞争力提升具有重大影响的薪酬决策才属于薪酬战略的内容。战略性薪酬管理对企业绩效与竞争力提升的关键作用主要体现为,强化对员工的激励,激发员工的积极性与创造力,增强组织的外部竞争力,强化组织的团队精神与凝聚力,提高薪酬管理成本的有效性,并在此基础上形成企业基于战略性薪酬模式的核心竞争力。

二、中小企业战略性薪酬管理模式的总体构成

如前所述,要使薪酬体系持久的促进企业往战略目标方向发展,必须从结构上来思考薪酬体系,从企业战略层面来思考薪酬分配与战略目标的内在关系,从整体薪酬分配框架结构来考虑各项分配制度的独特作用和相互关系,再从技术层面上来有效设计各项分配制度,使制度能有效运用。因此,战略性薪酬管理模式包含了三个层面:战略层面、制度层面和技术层面。

1.战略层面:基于企业总体发展战略的薪酬管理战略

薪酬管理模式的战略层面主要是从企业的总体发展战略出发,明确企业的核心竞争力和对人力资源管理的要求,通过对目前的宏观经济环境、政治法律环境、行业环境和企业内部因素的分析,制定企业的薪酬战略体系,从而明确企业薪酬战略的构建目标。面对企业外部不断变化的环境,企业的薪酬战略必须与企业总体发展战略相匹配,在支持企业总体发展战略的前提下,实现员工的有效激励。

2.制度层面:基于战略框架的薪酬管理体系设计

战略性薪酬管理模式制度层面的内容包括企业在薪酬战略的指导下,按照战略性薪酬管理体系设计的六大基本原则制定企业的薪酬策略、确定企业的薪酬架构和动态地管理薪酬体系。薪酬策略、薪酬架构和薪酬动态管理是在企业总体发展战略导向下薪酬战略落实的载体,只有在薪酬战略指引下,企业的薪酬体系才能成为支撑企业经营战略实施的有效工具。因此,企业在制定薪酬策略时要充分考虑在战略层面分析得出的企业预期的员工态度和行为,并将各分配制度与这些期望挂钩,通过薪酬各要素合理的组合发挥出薪酬激励的最佳效果。

3.技术层面:薪酬战略模式与管理体系的价值分配

战略性薪酬管理模式的技术层面包括企业薪酬设计所运用的技术和方法,是企业的薪酬体系在薪酬战略、薪酬策略、薪酬计划的统筹指导下,完成企业最终价值分配的重要部分。薪酬设计的内容包括工作分析、工作评价、薪酬调查、薪酬水平定位和薪酬结构安排。薪酬设计是将薪酬战略性政策转换成实践的有用技术,它只有在薪酬战略的指导下,才能实现企业价值分配的有效性和合理性。如果没有薪酬设计,企业的薪酬战略制定得再好,如果不能得到落实,只能是纸上谈兵,但应该注意薪酬技术只是战略性薪酬体系的实现方法而非出发点。

三、中小企业战略性薪酬管理模式的实施保障措施

企业的战略薪酬管理模式能否正常运行,发挥正常的功能,在很大程度上取决于其战略薪酬管理的内容是否实施到位。为此,企业要在整体战略性薪酬管理模式的框架下,围绕如下方面来推进企业战略薪酬管理的具体实施:

1.合理地设计薪酬政策

企业的薪酬政策,就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择与组合,是企业对员工薪酬所采取的方针策略。企业的薪酬政策的主要内容包括两个方面:一是企业薪酬成本投入政策,二是根据企业自身情况选择合理的薪酬制度。薪酬制度首先包括薪酬管理实践策略,即薪酬系统的设计与实施是领先还是落后于企业系统的其他方面的设计与实施;其次包括工资构成管理,即确定不同员工的薪酬构成项目、各薪酬项目所占的比例,以及报酬整合的曾次,即企业必须决定是以员工个体业绩为基础,还是以部门(小组)绩效为基础给予报酬等;此外,还包括薪酬支付形式管理,即确定薪酬计算的基础是劳动时间还是生产额、营运产值等。总之,关键是要选择与企业发展战略、实际情况相适应的薪酬政策。

2.科学地制定薪酬计划

薪酬计划,就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等。企业在制定薪酬计划时,要通盘考虑,同时要把握一系列原则:一是与企业目标管理相协调的原则,二是增强企业竞争力的原则。薪酬计划应该与企业的经营计划相结合,应当综合考虑三个要素:是否能留住优秀人才;是否符合企业的支付能力;是否有助于企业的发展目标。所以,企业既要根据其外部环境的变化,也要从内部管理的角度选择和调整适合企业发展的薪酬计划。

3.系统地控制薪酬总额

薪酬总额是企业掌握和控制人工成本的主要信息来源,对薪酬总额的核算和控制十分重要,需要考虑的因素包括:市场薪酬水平、企业支付能力、员工生活费用以及员工现有的薪酬状况等。确定合理的薪酬总额首先要考虑外部公平性。企业往往通过市场薪酬调查,参照同行或同地区其他企业的现有薪酬来调整企业对应工作的薪酬。确定合理的薪酬总额还要考虑企业本身的支付能力。企业的销售额较大,销售业绩好,企业的支付能力较强,那么人工费用也可以相对地增加;反之,则不应盲目增加支出。此外,员工的级别生活费也是确定合理的工资总额时需要考虑的重要因素。一般来说,薪酬水平应该高于员工的基本生活费。

4.灵活设计与调整薪酬结构

薪酬结构,是指企业中各项职位的相对价值及其实付薪资之间的关系,也指员工之间的各种薪酬比例及其构成。薪酬结构的设计与调整主要包括:企业工资成本在不同员工之间的分配,职务和职位工资率的确定,基本、辅助和幅度工资以及基本工资和奖励工资的调整等。工作的完成难度越高,对企业的贡献也越大,对企业的重要性也就越高,就意味着其相对价值越大。使企业内所有工作的薪资都按同一的贡献律原则定薪,保证了薪酬制度的内部公平性。但还必须据此转换成实践的薪资值,才有使用价值,这就需要进行薪资结构设计。

5.确保日常性薪酬管理工作的顺利进行

日常薪酬管理工作是对企业薪酬战略和薪酬政策的具体落实,直接关系到企业薪酬管理的成败。日常薪酬管理工作具体包括:开展薪酬调查,统计分析调查结果,制定薪酬计划,适时计算、统计员工的薪酬及薪酬调整。这些日常的薪酬管理工作,需要企业制定科学合理的薪酬管理制度体系,来推进这些管理工作的有序展开,从而确保企业人力资源管理活动的顺利地进行。

参考文献:

[1] 顾琴轩:提升企业竞争优势的薪酬战略[J].上海交通大学学报,2006(2)

[2] 陈建辉:不同发展阶段的企业薪酬战略[J].中国人力资源开发,2004(1)

[3] 王凌峰:薪酬设计与管理策略[M].北京:中国时代经济出版社,2006

薪酬管理工作计划篇3

[关键词]薪酬管理；制度创新；管理人才

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.41.120

电子商务企业经济活动中不仅可以创造大量的经济利益，从社会交易活动中取得资金收入，同时需要支付一定的生产资料的成本支出，对于企业员工的薪酬支出就是其中重要的企业成本支出，对企业来说，必须要客观地分析企业生产经营管理的现实，合理地制订人才管理计划以及员工管理规范。在进行现代电子商务企业薪酬管理时，如何正确制订合理的薪酬计划与薪酬支付条件，全面地对薪酬过程进行控制管理，引进新的薪酬管理理念，了解员工的薪酬期望，平衡企业与员工之间的薪酬差异，是每一企业必须面对和处理的核心问题，也是现代企业进行企业内部管理活动与企业经营计划管理的关键。

1 电子商务企业薪酬管理的目标

传统的公司架构是以功能为基础、等级制的。电子商务企业结构则多是以团队为基础的、以业务流程为导向的；组织是扁平的、以知识为基础的、自我管理的团队。电子商务公司的人力资源管理更注重于竞争能力、团队激励以及有竞争力的薪酬福利，视员工为合作伙伴并一起分享成功。电子商务企业的薪酬管理需要与其经营管理现实相结合起来，制定相匹配的薪酬管理目标。从而保证电子商务企业具有稳定的人才队伍以及合适的人才引进，最大限度地激发企业员工的工作积极性，提高企业生产经营管理效率，保证企业战略与员工职业规划之间具有良好的协调性。人力资源管理部门可以利用其企业得天独厚的“网上社区”，与员工们形成共同的公司理念与文化，共同分享艰辛与成果。在集成多种功能和信息、数据的基础上，为员工们提供个性化的服务与薪酬福利方案，帮助他们不断提高能力，并由此来体现公司的股东、员工的双赢。这些是企业薪酬管理的目标，也是电子商务企业薪酬管理是否成功的关键。

2 薪酬管理中出现的瓶颈问题

由于经济环境以及政策环境的变化，使得电子商务企业的生产经营过程以及企业的生存现状发生着巨大明显的改变，企业在具体的经济活动工程中会出现新的挑战，加之人才流失以及人才培养的快速革新使得企业在经济活动中面临着新的挑战，而企业的薪酬管理也遭遇了很多新的困难。①薪酬水平不适应市场的快速变化与员工期许水平的变化。由于电子商务快速发展与剧烈变化，使得电子商务平台销售量逐渐攀升，员工的工作任务量也急速加重，但一些中小型电子商务企业在人才管理过程中没有使薪酬与市场水平相适应，没有与员工期许水平相适应，从而导致企业的人才流失以及员工工作积极性不高。②薪酬水平与员工工作绩效结合比例不恰当。基础岗位员工例如网站美工人员、网站文案编辑人员虽然工作量大、责任明确、工作量巨大，但是薪酬比不上管理岗位中清闲的管理人员，造成企业的薪酬规划的不合理。③福利制度不合理。在许多电子商务企业的实际经营管理过程中，奖金覆盖面很窄，业务辅助相关部门得不到奖金；福利不能体现个性化设计，从而不能满足员工不同的需求。同时企业的薪酬管理制度不完善，企业缺乏现代薪酬管理理念的指导，不重视企业员工的综合报酬的设计，与企业的自身的发展规划结合不能明显，导致员工的工作能力不能全面发挥。

3 现代企业的薪酬管理创新

电子商务企业在做好现代企业经济管理工作是必须要全面规划新的薪酬管理工作，必须要正确的落实薪酬管理细节，将企业的薪酬管理活动真正与企业发展结合起来。①引进新的薪酬管理理念，制定新的薪酬管理制度：电子商务企业在落实现代企业薪酬管理工作是，必须要引进新的薪酬管理理念，在新的薪酬管理理念下制定新的薪酬管理制度，并对薪酬的五个重要组成部分进行合理的规划布局，既要与企业的生产经营管理实际结合起来，同时也要与员工的职业规划以及职业发展结合起来，落实非货币形式的薪酬计划，促进企业新的薪酬分配制度。②积极与企业员工进行沟通，了解企业员工的薪酬期望：企业员工对于薪酬期望水平是电子商务企业制度薪酬计划的重要参考指标，企业在制度薪酬制度的时候应该充分的了解企业员工对于薪酬组成以及薪酬基础的期望，了解企业员工岗位职业规划，将岗位调整作为企业员工的薪酬制度的一部分，让岗位制度与薪酬制度相结合，促进企业的综合薪酬制度的制定。③积极引进优秀的薪酬管理人才，落实现代计算机软件的辅助功能：企业薪酬管理过程需要与现代薪酬管理人才和计算机软件技术相结合，才能更好地促进薪酬管理工作的进行。企业在实际的薪酬管理活动中，应该积极地引进优秀的薪酬管理人才，或者是培养企业的薪酬管理人才，定时的进行培训学习，让企业的薪酬管理活动更加具有生命力与竞争力，保证企业的薪酬管理活动可以优于其他市场竞争者。同时企业还要积极地引进新的薪酬管理软件，规范企业的软件管理队伍，强化企业在软件管理过程中不出现任何的基础性软件技术缺失。④落实绩效考核与人才考核相结合，目标与现实相比较的现代考核制度：企业应该积极落实绩效考核制度，保证企业员工及时有效地完成企业规划任务，同时还要坚持与人才考核制度，促进企业员工在专业技术以及管理技术等方面的提升。同时在目标考核时应该坚持与客观实际相结合的考核，面对实在没有办法完成的目标时，应该适度的考虑到绩效考核的弥补，保证企业员工在实际工作环节中，可以保持工作的积极性。

4 结论

薪酬管理工作是电子商务企业经济管理过程中重要的组成部分，不仅是企业重要的支出部分，也是员工与企业之间相互关联的纽带，企业在落实现代薪酬制度时，应该积极地考虑到引进新的企业薪酬管理理念，建立符合企业生产经营实际的薪酬管理制度，培养企业自己的薪酬管理团队。同时还要积极的分析企业的生产经营管理规划，制定相适应的薪酬管理工作目标，落实薪酬管理细节，引进新的薪酬管理软件。同时企业还要积极变化薪酬组成，将薪酬组成部分与企业员工的职业规划结合起来，保证企业员工可以更好地与企业发展结合起来，落实新的非货币薪酬制度，保证企业员工得到更多的激励与奖励，提高企业员工的工作积极性，只有这样才能更好地完成现代企业的薪酬制度创新，才能更好地做好现代企业经济管理。

参考文献：

[1]李涛.企业人力资源中的薪酬管理探析[J].商场现代化，2015（13）.

[2]张春梅.企业人力资源薪酬管理探析[J].商业经济，2012（29）.

[3]李杰.企业人力资源管理中的薪酬管理创新分析[J].企业革命与管理，2015（7）.

[4]田川.浅析企业人力资源管理薪酬管理的创新路径[J].人才资源开发，2014（18）.

[5]欧湘庆.浅谈企业人力资源薪酬管理的创新[J].人力资源管理，2015（12）.

薪酬管理工作计划篇4

胡建华

( 西安外事学院民办教育研究中心/ 国际合作学院, 西安,710077)

摘要：民办高校的崛起，成为推动社会主义教育事业发展的重要力量。进入二十一世纪，高校教师逐渐实行竞争上岗的全员聘

任制，高校的薪酬管理制度相应地实施了改革，但是依然存在着很多的弊端。将宽带薪酬理论纳入到高校教师薪酬管理当中，

形成了实用性强而且具有可操作性的薪酬结构设计。

关键词：民办高校教师；宽带薪酬制度设计；实施要点

Research on the design of private university teachers salary

system and its implementation

Hu Jianhua

(College of international cooperation, private education research center / Xi'an External affairs

Institute Xi'an 710077)

Abstract ：the rise of private universities, has become an important force to promote the development of

socialist education. Entered in twenty-first Century, university teachers gradually the introduction of

competition all staff engagement system, the salary management system corresponding to the implementation

of the reform, but still exist many problems. The broadband compensation theory into the university teachers

salary management, formed a strong practicability and can be salary structure design of.

Keywords ： private university teachers; broadband pay system design; implementation

薪酬问题，早在工业革命时期，就已经成为了有关专家的研

究重点。对于薪酬的研究，重要倾向于其所能够发挥的作用。传统

的薪酬管理中所强调的产品质量以及生产量之外，还要相应地创

设软环境，诸如通过建立适合于企业发展的企业文化，在提高员

工的凝聚力的同时，还要根据市场的需求进行相应地转变。关于

薪酬制度的设计，被纳入到了人力资源管理范畴，主要是以岗位

评定为薪酬体系设计的核心展开工作，首先要进行薪酬调查，经

过了岗位评定之后，将薪酬的等级确定下来，然后根据等级相应

地定价，并将薪酬的支付频率确定下来。我国对于高校薪酬的研

究，是自二十世纪90 年代起步的，并逐步地进入到管理学研究领

域。在我国的高校事业中，民办高校不断地为社会输送各类适应

社会发展的人才，已经成为了社会发展的一只重要力量。对于民

办高校教师薪酬管理，要使薪酬制度设计具有可操作性，就需要

重点分析民办高校教师的职业性质，结合各项因素，将民办高校

教师薪酬管理的原则制定起来，并以此为依据进行薪酬制度设

计。

1 宽带薪酬理论

有研究学者认为，民办高校的教师的薪酬体系包括有内在的

薪酬体系和外在薪酬体系。各种的激励机制都可以被划分在内在

薪酬体系当中，外在的薪酬体系整体薪酬体系、宽带薪酬体系和

津贴期权制薪酬体系。其中的宽带薪酬体系为本论文重点研究课

题。

1.1 宽带薪酬的界定

宽带薪酬，是一种薪酬的结构，其与传统薪酬结构的垂直管

理设计有所不同，其是将薪酬结构中所划分的若干个等级进行重

新整合，形成一个有机的系统。宽带的概念被纳入到薪酬管理范

畴之后，将员工的单一个体进行重新组合，使其在专业技术水平

以及综合能力上有所提高，并能够完成各种工作。薪酬宽带，类似

于计算机网络，其所搭建的是一个重要的运行平台，使员工的专

业技能以及能力在这个平台上得以展示，并充分地发挥。薪酬宽

带系统的建立并不是以单一形式的模式建立起来的，而是要根据

企业的实际需要来进行选择。中国传统的薪酬体系是多等级的，

企业可以将一些等级进行合并，使薪酬的各个环节被简化，从而

形成宽带薪酬；还有一种宽带薪酬形式是按照类别进行划分，从

而形成诸如专业技术类、管理类、综合类等等，具有单一性质的薪

酬宽带得以形成。员工对于职业生涯的设计，是建立在横向流动

的基础上的，也就是说，他们在薪酬宽带中，都处于同一平台上。

随着个人能力的提升，就会使绩效获得改善，从而取得了晋升的

机会，以获得更高的薪酬。

1.2 宽带薪酬的作用

与传统的薪酬结构相比，宽带薪酬对于工作绩效更为重视，

包括高校整体绩效、各个级别的绩效以及个人绩效等等，都成为

了宽带薪酬用于衡量的指标。对于各个绩效目标的实现，主要是

从制度的制定和完善为途径，以确保绩效考核能够有效落实。

宽带薪酬更为重视员工的能力，并在薪酬上有所体现。这样，

员工就可以认真地做好本职工作，并根据其所创造的价值获得相

应的报酬。人员职位的高低，已经不是获得更高薪酬的唯一标准。

由于宽带薪酬级别相应地减少，那么，对于级别的划分就不是很

明显，很有可能会出现同一个薪酬宽带中，会有不同级别工作人

员。人员调动的阻力相对减少，就会使员工把精力更多地运用在

工作上。

宽带薪酬是一个动态系统，其要根据市场的需求而做出相应

地调整。此外，宽带薪酬体系中对于员工工资水平的确定，也是根

据其所实现的市场价值来执行的，那么市场调查数据就成为了一

项重要的参考项。

在宽带薪酬体系当中的，职位晋升的机会相对减少，而各种

奖励则相应地增多。对于一些表现突出的员工，可以通过提高报

酬的方式给予鼓励，以使员工的工作积极性大大的增强。

1.3 宽带薪酬设计原则

宽带薪酬设计是为了促进员工的工作绩效，在对于宽带薪酬

体系进行设计的时候，要建立在相应的法律法规基础之上，使员

工的合法权益得到有力地保护。值得一提的是，宽带薪酬所遵循

的公平原则当中，要保证员工的个人公平，保持内部的一致性的

同时，还要具有一定的竞争性，每一位员工所获得的薪酬，要与其

对于企业的贡献相匹配，并且通过不同档次的薪酬来体现。薪酬

的级别是通过岗位的评价来确定的，通过不同更多分级，将岗位

的特征和员工的职责加以确定，以确保薪酬分配的内部一致。民

办高校与同行业之间具备足够的竞争实力，才能够持续发展，那

么在薪酬的制定上，也要具有竞争力。宽带薪酬，就具有动态调整

的能力，其主要是通过薪酬技术来实现的。

宽带薪酬设计的本质，就是要实现激励性。作为一项现代的

薪酬模式，是建立在工作绩效的基础之上，以提高薪酬为目的。

那么，所有的成果都要围绕着工作绩效而获得。薪酬体系被划归

到人力资源管理中，那么薪酬的设计就要能够吸引更为优秀的人

才。对于员工来讲，通过自己的劳动获得认可，而获得相应的经济

报酬。那么，薪酬就属于是成本范畴。投入最低的成本，以获得最

大的利润，成为了民办高校制定薪酬制度的意图。民办高校具有

浓重的盛业味道，其在薪酬制度的设计上，一方面要考虑资金的

承受力，另一方面，还要将外部竞争性，并将其作为重点来抓。

2 民办高校的薪酬制度设计

民办高校的薪酬制度设计是建立在传统的教师薪酬分配习

惯的基础之上的，根据学校现实的具体情况建立相应的宽带薪酬

制度。

2.1 宽带薪酬结构设计

宽带薪酬结构设计的核心是教师岗位级别价值评估数据，那

么在进行宽带结构薪酬结构设计的时候，就要围绕这一核心内容

展开。首先要划分岗位的等级，据此设计宽带层级，然后将整个的

宽带薪酬结构框架构建起来。

岗位等级划分主要是对于岗位之间所存在的趋同性和差异

性进行评估，并从中寻找出规律，以建立起相互之间的联系。对

于现有的岗位系列中，趋同性的岗位一般是指工作性质的相似以

及岗位职能价值相近，可以将这些岗位划入到同一个岗位等级当

中。也可以采用标杆岗位定位的方法，一旦对于标杆岗位定级完

毕，其他的岗位就可以向性质相近的标杆岗位中安插。本论文对

于民办学院的教师岗位级别定为八个岗位级别。具体的岗位等级

排序见表1。

表1 民办高校教师级别等级排序

从表1 的岗位等级排序可以明确，薪酬等级的层次越高，人

数相对就会越少，相应地，民办高校教师人数越少，档级也就越

少。这其中，薪酬的变动率是值得考虑的因素，薪酬的变动率与内

部档级成反比，即薪酬的变动率很小，内部档级就会相应地增多；

反之，如果薪酬的变动率增大，则内部档级就会相应地较少。鉴于

民办高校一般都属于是商业性质的高校，所以在工资总额被限定

的情况下，薪酬的变动率不会被拉开过大。此外，受传统薪酬等级

划分的影响，薪酬差距如果过大，很难于被接受，而如果重叠度过

高，也会导致教师过于关注晋升的渠道。那么，薪点系数的合理确

定就显得尤为重要。薪点系数是将岗位价值与宽带薪酬结构以及

分配之间相互连接的纽带。薪点系数与薪酬等级直接相关。薪酬

级别较高，从其所承担的责任和贡献，就要相应地将档级差拉开

较大一些。

关于薪点系数的计算，采用的公式为：薪点系数= 岗位分值

/ 价值基数。

假如某民办高校的价值基数为24.35，一级讲师的薪点系数

为1。八级教授的薪点系数为：92.33/24.35=3.79。该民办高校

的不同级别教师薪点系数见表2。

表2 民办高校的不同级别教师薪点系数

2.2 宽带薪酬结构的实施

在民办高校中，宽带薪酬绩效工资可以划分为教授、副教授

和讲师三个类别。其中，教授的宽带绩效工资幅度相对较小，而讲

师则刚好相反，绩效工资幅度相对较大。在宽带薪酬结构设计上，

副教授绩效工资的最小值刚好等于讲师绩效工资的最大值。对于

具体绩效工资的标准，民办高校可以参考其他高校的薪酬制度，

也可以将普通高校的先进的人力资源管理经验纳入到本学校的

管理制度当中，将宽带绩效工资的考核标准确定下来。宽带工资

的增长幅度可以通过公式的计算方法，即：等级间工资增长幅度

=（宽带工资最大值- 宽带工资最小值）/ 等级数

例如，计算副教授的工资增长幅度。副教授的最高级别为

七级，工资最大值为109000 元，副教授的最低级别为四级，工资

最大值为60000 元，那么，本民办高校副教授宽带等级工资为：

（109000-60000）/4=12250。

对于宽带绩效考核的年限，民办高校一般会两年定期考核

一次，其中的绩效工资水平也不是固定不变的，而是根据环境因

素以及人才需求而有所调整。一旦教师宽带薪酬制度被确定下来

并开始实施，就要建立起信息反馈机制。在民办高校的人力资源

管理体系中，绩效考核工作的科学性和实效性，都决定了教师宽

带薪酬制度设计的合理性。做好信息反馈工作，并将监督管理纳

入到宽带薪酬体系运作当中，对于出现的各种那个新矛盾和新问

题，都可以及时调整，以使绩效工资分配方案的设计更为符合民

办高校发展的要求。可见，在对于教师宽带薪酬制度的设计上，确

保一定的灵活性是非常必要的。

3 总结

综上所述，实施宽带薪酬管理模式，就需要在薪酬制度设计

上着眼于学校未来发展的整体规划，使薪酬方案更具有战略意

义，并符合民办高校的组织特点。宽带薪酬制度具有促进民办高

校薪酬改革的优势，在具体操作中也存在着一定的局限性，这就

需要根据环境的变化对于宽带薪酬的结构进行不断地调整，以使

薪酬管理工作计划篇5

论文摘要：美、日同是发达的资本主义国家，其薪酬管理模式是东西方管理中两个最具典型的代表。本文从薪酬的外部竞争性、内部一致性、激励机制以及制度化方面进行比较和分析美日两国薪酬管理模式之间的差异，并指出中国企业在薪酬管理策略上的现实选择。

0 引言

美、日同是发达的资本主义国家，其薪酬管理模式是东西方管理中两个最具典型的代表。美日两国在国情、历史传统和文化基础方面的迥然不同决定着其在薪酬管理方面的重大差异。美国的薪酬管理具有制度化、市场化和刚性的特征，注重以知识、技能及能力为主的薪酬模式。日本的薪酬管理则强调群体而非个人的贡献，采用的是年功序列制以及多样化的福利的薪酬体系。因此，研究这两个具有代表性的国家的薪酬管理模式，对我国企业具有重要的借鉴和启示作用。

1美、日两国薪酬管理模式的比较

1.1外部竞争性薪酬方面

美国人崇尚个人主义，要体现个人能力就必须通过公平的竞争，这形成美国完善而发达的市场经济体系。而美国人生活方式的高度流动性，使得其人员配置大多依赖外部劳动力市场。为了吸引到优秀人才，美国的薪酬管理就不得不以市场为准绳，注重薪酬的外部竞争性，形成了市场化的薪酬管理策略。在美国不同的企业从事相同职业的员工，其报酬收人基本上是相等的。薪酬水平的高低成为衡量一个企业优劣的主要标准，同时也是决定着企业能否吸引到最优秀的人才。大多数美国知名企业的薪酬水平在市场上是处于领先地位的，世界电脑产业的霸主ibm就是很好的例子。ibm公司的薪酬理念是“一流公司，就应付给职工一流公司的工资”，这样员工也会以身在一流公司而自豪，从而转化为热爱公司的精神和对工作充满热情。为确保比其它公司拥有更多的优秀人才，ibm在确定薪酬标准时，首先就某些薪酬项目进行薪酬的市场调查，确切掌握同行业其它公司的标准，并注意在同行业中经常保持领先地位。选择调查对象主要考虑以下几个方面，第一、基本薪酬标准、员工福利都优越的一流企业;第二、与ibm从事相同工作的人员的待遇进行比较，选择从事技术、制造、营业、服务部门的企业;第三、一些发展前景比较好的企业。注重薪酬外部竞争性的政策为美国企业吸引大批优秀人才，这也是美国企业成功的一个重要因素。

日本企业以人本管理理念而著名，企业在注重培养员工的主人翁思想的同时，也注重提高员工的基本技能和基本素质的提高，注重员工潜能的开发。所以日本企业极其重视员工的培训和开发，形成完善的员工培训体系，再加上日本员工的低流动性、高忠诚度，日本的劳动力市场逐步内部化，人员配置主要采用内部选拔的方式。因而日本的薪酬管理是以企业为基础的，在不同的企业从事相同职业的工作报酬差异很大。这种薪酬体系虽然有利于企业控制自己的成本，使企业能够在创业阶段或是危机阶段适当地减少员工薪酬，让企业顺利度过难关。但是在当今市场经济全球化的情况下，只是关注企业内部的薪酬政策也难以吸引和留住优秀人才，保持企业长期活力。

1.2内部一致性薪酬方面

美国的薪酬分配十分注重个人业绩和能力，而非其经验和资历。所以美国有70%的大型企业采用的是建立在个人业绩、能力的基础上业绩工资计划。以ibm公司为例，ibm公司已经形成了极具特色的绩效薪酬管理，而且已将这种绩效薪酬管理发展成为高绩效文化。在薪酬构成方面没有学历工资和工龄工资，学历仅仅是求职的敲门砖，而不是获得待遇的凭证;每一位员工薪酬涨幅有一个关键的参考指标，即个人业务承诺计划(pbc)。每位员工要制定一份pbc，然后按计划执行，年终根据pbc的完成情况进行考核。主要是从三个方面进行考核，第一是致胜。胜利是第一位，员工必需完成在pbc中制定的计划，无论过程如何艰辛，达到目的是最重要的。第二是执行。执行是非常重要的一个过程监控，它反映员工的素质和执行能力要无止境修炼。第三，团队精神。强调员工之间的合作以及互相支持。最后按考核结果制定不同的个人薪酬计划。

此外美国公司内部薪酬制定的基础是职务分析，公司在制定薪酬政策时，主要考虑工作的内涵及该工作对公司经营效率所作出的贡献。在这种制度下，优秀员工和落后员工、高层经理和普通员工之间的工资福利差别相当大，充分体现个人至上、能力至上的宗旨。例如，2000年美国最大的365家企业首席执行官年薪增长幅度高达6.30io，其薪酬已超过普通员工的200多倍。

日本在其家族企业文化的影响下，强调员工对企业的忠诚度。在薪酬管理上主要就是体现年功序列制度。年功序列制是以工龄以及学历为基础的。在这种薪酬制度下，一个员工的报酬主要是由他在公司服务的年限、进人公司时的年龄和教育水平决定的。公司每年都要对上一年的工作成绩进行评价，实行对每个人的基本薪酬进行“定期升薪”的制度。另外，在福利方面特别重视公平和合理的原则，强调员工的工作态度、进取精神、与人合作的能力等，因而薪酬分配不是过分关注个人业绩，而是重视团队绩效。

1.3激励薪酬方面

美国企业为了激发员工的工作积极性，在薪酬管理往往是多采用物质奖励方式，注重外在薪酬以满足员工的高度物质需求。企业重能力，不重资历，采用以业绩、能力为基础的激励薪酬体系。绩效加薪和发放一次性奖金或实物是企业最常采用的短期激励手段。通常是在年度绩效评价结束时，企业根据员工的绩效评价结果以及事前确定下来的绩效加薪规则，决定员工在第二年的基本薪酬，绩效加薪所产生的基本薪酬增加会得到积累。一次性的奖金或实物也是很重要的一种激励薪酬方式。1999年美国ceo的一次性奖金占其薪酬比重的16%;在玫琳凯化妆品公司，成绩最好的销售女性人员可以获得粉红色的凯迪拉克轿车、水貂皮大衣以及钻戒等。这种薪酬激励方式不会使员工的基本薪酬得到累加，所以员工若想再次获得这种奖励就必须进行持续的努力。除了采用有效的短期薪酬激励之外，越来越多的美国公司把注意力放在长期激励上。1965年长期激励在美国ceo的总报酬中所占的比例是20%，而1999年则上升为70%。在长期激励方面，主要采用是股票所有权计划包括员工购股计划、股票赠与计划、影子股票计划、奖励性股票选择权计划等类型。长期激励手段旨在培养员工对企业的忠诚度，将员工自身的利益与企业经营绩效紧密相连，为公司的长期发展奠定良好的基础。

日本企业强调员工以“和谐、安定”为价值观，对企业高度忠诚。因此，更注重内在薪酬所带来的精神享受。日本企业更加关注员工的工作态度以及价值观，而非工作结果。所以在薪酬激励上具有很强的家族式文化特征，侧重薪酬的柔性部分如薪酬的心理收人、生活质量等方面去激发员工的工作积极性。另外，日本的薪酬体系中福利费用所占比例较高。据日本经济联盟的调查，日本企业的福利费用占到企业收人的14%。企业十分强调组织内部人际关系的亲密性、和谐性，认为“和谐高于一切”。松下幸之助曾说:“事业的成功之首在人和”。其“家庭主义”的管理方式极具人情味，雇员、管理人员、经理之间有一种亲属式的关系。这种和谐融洽的工作关系，使得员工在工作中或是在与下属、同行、上司的交往中获得极大的快乐感。有些企业对员工结婚、生孩子、过生日等情况，都能及时了解并派人前去送礼祝贺。员工家办丧事，企业也派人去吊唁。这种情感上的交流，使员工感到企业就是自己的，从而乐于为企业效劳，愿意为企业出力。

1.4薪酬制度方面

美国是一个高度法制化的国家，这就使美国企业管理建立在契约、理性、刚性制度基础上，其薪酬管理就具有法治化、规范化的特点。企业的薪酬体系具有较强的刚性特征。企业工作分析很科学，职务规范严格，个人权责明确，职务标准化意识强，在此基础上，企业普遍实行“岗位等级工资制”，员工收入的95%以上都是按小时计算的固定工资。这种薪酬体制不必考虑对员工的额外支付工资，控制了成本。近年来，随着企业组织结构的扁平化趋势，宽带薪酬作为一种与企业组织扁平化相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。它是对传统薪酬结构的一种改进和替代，它的最大特点就是压缩级别;它的出现更好的推动企业扁平化的进程，从而有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，给予了绩效优秀者比较大的薪酬上升空间，使企业迅速适应新的竞争环境和业务发展的需要。

日本企业职务规范线条粗、个人权责不甚明确、职务标准化意识弱，从而导致日本的薪酬管理缺乏定量化，形成了弹性的薪酬体系。日本企业通过年功序列制方式，将员工与企业的命运紧密相连，员工的收人与企业的经营效益之间相连。在日本企业中职工的薪酬有四分之一采用分红的形式。日本企业管理的基础是关系，重视富有弹性的制度安排，组织结构具有含蓄的职务主义，侧重于靠人对企业进行控制。一方面有严明的纪律和严格的要求，另一方面又有一种无形的约束和含蓄的控制，企业更侧重于通过树立企业的价值观念，潜移默化的影响员工的行为，使其自觉的与企业目标和要求相一致。企业内良好稳定的人际关系，情感上的互动，是管理的主要手段。

随着全球经济一体化，日本的传统的管理模式也遇到了前所未有的挑战。例如其终身雇佣制和年功序列制虽然对提供员工忠诚度以及塑造良好的企业文化起到重要作用，但是它却使日本管理体制僵化，难以灵活的应对市场变化。因而在薪酬管理方面日本也相应对原有体制进行改革。在20世纪60年代一些钢铁企业开始了将职位责任薪酬引进年功序列体系;七、八十年代又采用了能力薪酬体系，以在当今复杂多变的市场环境下保持企业活力和生机。

2中国企业在薪酬管理方面的现实选择

中国企业在传统计划经济体制的影响下，薪酬管理工作存在很多问题，其主要表现为，薪酬体系设计以“人”为中心，强调人的资历、学历、行政级别等，而非员工的能力和技术，这样就导致薪酬内部不公平，严重损害了核心技术人员的积极性;薪酬分配仍然是平均主义，薪酬没有与绩效相挂钩，吃大锅饭、搭便车的行为盛行;福利制度缺乏灵活性和针对性，忽视员工个体的差异性，员工的薪酬满意度低。针对这种现实问题，我们认为美国和日本在薪酬管理方面有许多值得中国企业的借鉴和启迪。

2.1薪酬战略必须与企业战略相适应，建立具有竞争力的薪酬模式

薪酬策略不仅是一套对员工贡献予以承认或回报的方式，更应将公司战略及文化转化为具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程。薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通，均应体现对公司价值导向的细致考虑，否则公司的战略目标和核心理念将得不到贯彻。因而企业应在制定薪酬战略时，必须要使其与企业战略、文化相适应。

从美国企业的薪酬实践来看，有竞争力的薪酬是企业在市场上争夺人才的重要武器;只有具有竞争力的薪酬，企业在劳动力市场上处于优势地位，也才能吸引和留住企业所需的各类优秀人才。资料显示，我国普遍存在不同程度的优秀人才流失的问题，流失人员中科技人员占71.2%,40岁以下的占75%。国有企业管理人员和技术骨干流失率高达60%，有些外资企业中70%以上的高级管理人员和技术骨干都来自于中国国有企业。因此，我国企业在制定薪酬政策之前，必须要进行详细的市场薪酬调查，必须根据市场整体水平以及市场供求关系来制定相应的薪酬政策，吸引并留住优秀人才。

2.2重视以绩效、能力和技能为基础薪酬体系

薪酬管理作为激励机制的一个主要内容，要发挥其改善企业绩效的功能，必须将员工的薪酬与员工的业绩相结合。在中国大多数企业中，薪酬的组成部分主要是基本薪酬，甚至一些浮动薪酬也固定化;而建立在员工业绩基础上的可变薪酬比例太小，薪酬激励性小。因此，应该适当增大总体薪酬中可变薪酬的比例，在绩效与薪酬之间建立直接联系，这样就有助于强化员工个人、团体乃至企业全体员工的优秀绩效，促进企业绩效目标的顺利实现，从而达到节约成本、提高产量、改善质量以及增加收益等目的。

2.3发挥薪酬的激励功能

从外在薪酬方面来说，中国现阶段人们物质生活还不算很丰富，因而物质方面的激励仍然具有举足轻重作用。奖金是中国企业所用很常见的短期激励方式，但是作用并不明显。奖金作为薪酬的一部分，相对于基本工资，主要目的是能在员工为公司作出额外贡献时，给予激励。在美国企业中普通员工的薪酬中基本工资占95%，奖金占5%;而我国企业员工的基本工资占41.5%、补贴33,5%、奖金21.4%。奖金变成了固定的附加工资，在相当程度上已经失去了奖励的意义。因而企业学会奖金发放的艺术，使奖金真正起到激励作用。首先应该割断奖金与权力之间的“脐带”，废除奖金多寡与职位高低联系的作法。其次必须保证奖金的可逆性，不把奖金固定化，否则员工会把奖金看作理所当然，要根据员工表现的变化随时调整奖金数额，让员工有成就感，更有危机感，从而鞭策员工作好本职工作，长期不懈。此外，还应树立良好企业文化来提高企业内在薪酬的质量。一个企业要吸引和留住向素质的员工不仅要有优厚的物质条件，更应该高尚的文化价值体系，让员工自觉的以此来约束自己的行为，增强企业的凝聚力。良好的企业文化是增强激励效果、提高员工满意度的保证。良好的企业文化能够使企业员工树立共同的信仰，并且为员工提供“人尽其才”的软性环境，在企业内部形成“能者上庸者下”的良好氛围，从而有利于激发员工参与企业管理，使企业与员工的沟通更加容易。这样不仅有利于薪酬政策的执行，同时也能员工在这种自我管理的过程中体会到工作成就感。

2.4实行制度化和人性化薪酬管理策略

薪酬管理工作计划篇6

关键词：中小企业；薪酬管理；激励；人力资源；问题研究

中图分类号：F272.92文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2011）12-0145-01

一、中小企业生产经营所面临的新形势及其对于薪酬管理的作用意义和要求的概述

当前形势下中小企业的生产经营面临着来自宏观市场环境方面的威胁，也面临着来自其内部经营管理方面的挑战，通货膨胀原材料劳动力成本价格的上升太高了其生产经营的成本，内部粗放型的经营管理模式使得其对于现代企业制度的推行和规范化公司治理制度的重视力度不足，其中一个重要的表现就是作为现代企业人力资源管理重要职能模块的薪酬管理制度的落后和缺乏激励性造成了诸多的关联性经营管理问题。

新形势下中小企业生产经营所面临的新的状况和问题客观上要求其在薪酬管理的规划设计和实施过程需要从以下几个方面加强重视和管理：薪酬设计必须建立在对企业发展战略方向规划的理性思考之上，更多地将企业的发展战略表现出来并增强其对于战略实现的支持力度，基于岗位职能分析和岗位胜任力分析的基本数据作为基础来设置薪酬管理的具体属性和参数，注重模糊薪酬的应用范围领域和比例，这几个方面是目前中小企业薪酬管理中的弱点和需要重点加强的领域。

二、目前中小企业薪酬管理的基本现状、存在问题及其原因分析

从总体上来看，目前中小企业薪酬管理的基本现状不容乐观，主要表现为薪酬设计缺乏合理性、薪酬的激励作用不强、薪酬管理中存在较大的主观性和随意性。但从其自身的纵向发展历程上来看，还是取得了一定的进步，相关方面的统计调查数据显示，2010年中小企业的薪酬管理对于企业发展的贡献率较2005年提升了约38.5%，增长速度保持了强劲势头。归纳总结起来目前中小企业薪酬管理中存在的问题及其原因主要表现在以下几个方面。

第一，中小企业薪酬管理中由于缺乏对于企业自身发展战略方向和规划的理性思考和全面统筹，使得其薪酬管理从总体上说对于企业自身发展战略实施和执行的支持力度不高。中小企业的薪酬管理体系是其重要的制度和保障，而目前从其地位和实施效果上来看并未体现出来，由于薪酬管理缺乏对于企业发展战略的考虑和统筹，使得诸如短期经济效益水平给薪酬管理带来的波动幅度相当大，另外还会受到其他因素的影响而变得非常脆弱，结果造成了中小企业薪酬管理中较多的短期利益博弈行为。

第二，中小企业薪酬管理中由于缺乏对于薪酬设计科学方法依据的深刻解读和全面了解，使得其薪酬设计中重要属性和参数的设置没有岗位职能分析和岗位胜任能力分析作为基础，其公平性公正性得到了怀疑。据相关方面的抽样调查资料显示，2010年底中小企业的薪酬管理中约有超过57%的企业中没有基本的岗位职责分析和岗位胜任能力考核工作，由于这些基础工作的缺失造成了相当一部分中小企业的薪酬设计缺乏科学准确的基础数据作为支撑，从而使得薪酬管理体系中相关重要属性和参数的取值范围其公平性公正性等受到了挑战。

第三，中小企业薪酬管理中由于缺乏对于模糊薪酬的作用特征和应用范围领域等的深入思考，使得其薪酬管理中模糊薪酬的应用和实施产生了一系列的问题，并进而给其他管理环节带来了诸多伤害。中小企业的模糊薪酬的应用和实施从某种程度上来说是其薪酬管理混乱的一个标志，由于其具有较高的随意性和主观性，不但起不到薪酬管理的激励作用，还损害了相当一部分岗位职工的工作积极性和创造性，长期来看还对于中小企业薪酬管理的制度化和规范化产生了伤害。

三、中小企业薪酬管理中存在的上述重要问题的解决方案和对策

根据中小企业生产经营所面临的新形势及其对于薪酬管理的作用意义和要求的概述，在分析了目前中小企业薪酬管理中的基本现状、存在问题及其原因的基础上，参考薪酬管理的相关理论和研究成果，从以下几个方面加强和改善中小企业薪酬管理水平和质量的建议和对策。

第一，新形势下中小企业薪酬管理中应该加强对于企业自身发展战略规划和方向的深刻理解和有效解读，按照其发展和实施的要求来进行总体薪酬管理方案的设计，以增强和提升其对于企业发展战略的支持力度和效能。薪酬管理是中小企业重要的职能和职责之一，也是中小企业有效挖掘内部潜力和提升自身管理水平的重要内容和途径之一，为此在薪酬管理方案的规划设计中必须根据企业自身的发展战略任务的分解为基础，将其要求和标准有机地融入到薪酬方案的规划和设计中来，以通过薪酬方案的优化调整来带动和促进企业整个战略的实现。

第二，新形势下中小企业薪酬管理中应该遵循科学的方法和行为模式来进行薪酬管理中重要属性和参数的设置工作，以岗位职能分析和岗位胜任能力分析为基础增强员工薪酬设计的公平性和公正性。岗位职能和岗位胜任能力是薪酬设计的基础，也是中小企业薪酬设计的关键和重点，而要准确地进行岗位职责分析和岗位胜任能力分析就必须建立规范化的人力资源管理制度体系，对企业的各项业务运作需求进行细化和职责细分，然后在此基础上设计岗位职责以及岗位职责完成状况的考核细则等问题。

第三，新形势下中小企业薪酬管理中应该注意模糊薪酬的应用环境和应用范围的分析，尽量减少模糊薪酬应用的领域范围和主观性。从中小企业模糊薪酬应用的实践上来看，其发挥的作用总的来说是弊大于利，从某种意义上来说，模糊薪酬的存在是由于中小企业薪酬管理的制度缺失引起的。中小企业薪酬管理的规范化就必须减少模糊薪酬的应用范围和领域，直至最终取消模糊薪酬。

四、总结

新形势下中小企业薪酬管理问题的思考和解决必须从下面几个问题和方面来加以考虑和关注，即其薪酬方案的规划和设计必须以对企业发展战略的理性思考和关注为基本出发点，薪酬设计中具体的属性和参数设置必须以岗位职能分析和岗位胜任能力为基本依据，薪酬组成结构中要控制模糊薪酬的应用范围领域和幅度比率。本文认为上述几个方面构成了目前中小企业薪酬管理中存在的主要问题的解决方案的总体思路和策略。

参考文献：

[1]陈丽芬.民营企业不同发展阶段的人力资源管理策略分析[J].南京理工大学学报(社会科学版),2009(02).

薪酬管理工作计划篇7

论文关键词：薪酬管理　考核体系　薪酬结构

论文摘要：工作单位的薪酬和福利制度好坏将直接影响整个工作单位的效益，因此对于一个优秀的工作单位而言，制定合理的薪酬和福利制度是必要也是必须的。薪酬制度对于工作单位来说是一把“两刃剑”，如果运用得合适、就可以鼓励工作单位里的工作人员；相反就有机会把工作单位造成人员流失的危险。在人力资源管理领域中，薪酬管理是最困难的管理任务，笔者就是由此出发，明确酬薪管理在人力资源管理中的价值，并进一步指出现今薪酬管理中所存在的一些问题，力求建立更加完善的薪酬管理体制。

薪酬管理是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一，不仅涉及企业的经济核算与效益，而且与员工切身利益息息相关，薪酬管理的核心问题是如何科学、合理地根据员工对组织的贡献来确定员工的薪酬差别，制定公平、公开、公正的薪酬制度。

1.薪酬管理的内涵

所谓薪酬管理，是指一个组织根据所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价并不断予以完善。薪酬管理是人力资源管理中最敏感的部分，因为它牵扯到企业每一位员工的切身利益。特别是在人们的生存质量还不是很高的情况下，薪酬直接影响他们的生活水平；另外，薪酬是员工在公司工作能力和水平的直接体现，员工往往通过薪酬水平来衡量自己在企业中的地位。所以薪酬问题对每一位员工都会很敏感。

合理有效的薪酬体系不仅能激发员工的积极性与主动性，促使员工努力实现企业目标，提高企业效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且具有竞争力的员工队伍。

2.薪酬管理基本理论解析

企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。企业薪酬管理主要包括确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构四个方面的内容。

2.1确定薪酬管理目标

根据企业的人力资源战略规划，薪酬管理目标具体地讲包括以下三个方面：①建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才；②激发员工的工作热情，创造高绩效；③努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。

2.2选择薪酬政策

薪酬政策，就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择与组合，是企业在员工薪酬上所采取的方针策略。薪酬政策具体的讲包括以下三个方面：①企业薪酬成本投入政策；②根据企业的自身情况选择企业合理的工资制度；③确定企业的工资结构以及工资水平。

2.3制定薪酬计划

薪酬计划，就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等内容，是企业薪酬政策的具体化。企业在制定薪酬计划时要坚持以下两个原则：①与企业目标管理相协调的原则；②以增强企业竞争力为原则。

2.4调整薪酬结构

薪酬结构，就是企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。薪酬结构具体的讲包括以下三个方面的内容：①企业工资成本在不同员工之间的分配；②职务和岗位工资率的确定；③员工基本、辅助和浮动工资的比例以及基本工资及奖励工资的调整等。对薪酬结构的确定和调整要坚持给予员工最大激励的原则。

3.薪酬管理中存在的主要问题

人力资源战略是企业战略的延伸，而薪酬战略是人力资源战略的延伸。薪酬管理的有效性直接决定了企业战略目标能否实现。然而由于历史的原因，或者由于缺乏必要的薪酬管理知识，多数企业的薪酬管理不尽如人意。这主要表现为：

3.1传统的薪酬体系只能提供薪酬，却不能起到奖励的作用

尽管薪酬体系在理论上可以奖励业绩的改善，事实却大不一样。由于价值的增加通常在受薪雇员中分配，其与业绩本身几乎没有关系。表现出众者与表现不佳者间仅有细微差别，奖励业绩的薪酬因此等同于总的增加值。这部分是因为大多数公司中业绩薪酬的目的并不仅限于奖励业绩改善，它也被用来调整总体薪酬结构以适应劳动力市场的变化及通货膨胀的增加。结果是潜在的价值增加中相当大的比例几乎必须被分配给所有雇员。

3.2分配方式单一

这主要是针对企业的核心人才而言，包括高管人员、掌握关键技术的工程师及研发人员等。从目前来看，我国大多数企业的薪酬激励主要依赖奖金和绩效工资，而对资本要素、劳动要素、管理要素和技术要素参与分配的方式使用较少。

3.3薪酬水平与外部市场不均衡

外部不均衡表现为偏高或偏低，薪酬水平涉及的是一个外部公平问题，即员工将自己在公司所得与社会上同类工作的平均工资水平相比较的过程，比较的结果会影响到他今后的工作积极性甚至去留。随着中国市场经济体制的日趋完善，人才作为劳动力市场的资源要素之一，其配置必然要符合价值规律的要求，人才向着价高的企业流动将成为普遍现象。

4.寻求更加完善的薪酬管理体制

我们知道，任何管理体系都需要具备一定高度的战略性理念来指导和控制实践操作，就是通常所谓的原则或哲学。薪酬管理也不例外，它既属于人力资源管理中操作性较强、务实为主的部分，同时又和吸引、留住、激励人才等事关企业长远发展的战略目标密切相关。

4.1建立系统公正的绩效考核体系

制定一个完善的绩效考核系统，是实现薪酬与绩效挂钩实现内部公平的重要环节。建立系统公正的绩效考核体系就要保证其公平、有效。而有效是绩效考核制度建立的根本目的，这就要求企业必须做到以下几点：（1）能精确的测量业绩；（2）工资范围应足够大，以便拉开员工工资的距离，保正具有激励性；（3）清楚的定义工资和业绩之间的关系，并能将业绩测量的结果与工资结构水平挂钩；（4）存在改进业绩的机会；（5）其经理人员应由熟练技能设定业绩标准，并操作评估过程，而且经理及下属之间存在相互信任。

4.2确立明确的酬薪分配原则

薪酬分配需要从战略的高度、有前瞻性地来规划设计薪酬系统，以此匹配业务的计划和组织的发展。比如，公司薪酬的市场定位问题：是跟着市场走按行情付薪，是根据员工的资质水平、岗位对公司的重要性、还是业绩水平和贡献程度付薪？各因素的权重又该如何权衡和分配？这些问题的答案能直接影响到公司在招聘、留人、和激励方面的效果。

薪酬分配原则就是要在薪酬管理体系的建立过程中：是选择领先、落后还是跟随的薪酬战略，是侧重于吸引、保留还是激励人才的薪酬目标，内部公平性和外部竞争性上如何兼顾，薪酬水平的市场定位、薪酬的构架、薪酬和业绩的关联，等等。可以说，薪酬的科学性，能从明确、清晰的薪酬原则中体现出来。

4.3以职位评价系统为基础，实现薪酬分配的公平、科学

岗位评价和分析是现代企业薪酬设计的基础，也是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在。首先，职位评价应立足于岗位，岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工。应从劳动的多样化角度设计报酬，依靠价值定待遇，是不同职务之见比较科学化、规范化，让员工相信每个职位的价值都反映了该职位对公司的贡献，既有很强的说服力。其次，要对职位评价的基础及各项指标进行清晰的界定，避免引起员工的不信任和对偏袒、歧视的怀疑，以提高员工对职位间的差距的可接受程度，使其接受薪酬差距的心理承受力也随之增强。

5.结束语

薪酬管理能有效地改善人力资源部门的服务，推进全面的人力资源管理，有效地改善人力资源部门的服务范围和服务质量。相信随着薪酬管理改革的进一步实施，传统的人事管理必将实现向现代人力资源管理的质的突破和飞跃。在对薪酬制度的探索中，必须具体结合单位的实际情况，选择合适的激励方案；在科学评估职位价值和能力价值的基础上，强调员工对单位的贡献，还要认可长期工作人员对单位做出的历史贡献，使得单位的每一个结存都能享受到薪酬激励，并达到相应的目的。这样员工们一定会用最饱满的热情参加工作，用最好的质量和效益去回报工作单位，促进单位的全面发展。

参考文献

薪酬管理工作计划篇8

1．薪酬的含义。所谓薪酬是指，企业与员工存在雇佣关系的前提下，员工从雇主那里得到的各种形式的经济收入，以及各种福利和有形服务。

2．薪酬分类。员工从企业那里获得的薪酬主要包括三个部分：基本薪酬、间接薪酬和可变薪酬。所谓基本薪酬是指企业根据员工所具有的完成工作的能力和技巧，或是给予员工所完成或承担的工作任务而向其支付的一种相对稳定性的报酬。所谓间接性薪酬一般包括：健康以及医疗保健、员工个人以及家庭服务、非工作时间带薪、人寿保险、养老金等，既是企业给予员工的福利和服务。所谓可变薪酬是同员工的绩效进行挂钩，需要根据员工的具体工作表现进行定夺。

二、薪酬管理的内容

1．确定薪酬管理目标。企业薪酬管理目标需要根据人力资源管理战略确定，其主要内容包含以下三个方面：吸引高素质人才，建立稳定的员工队伍；激发出员工的工作激情，使其创造出高的工作绩效；争取实现企业员工发展和组织目标的协调。

2．薪酬政策的选择。薪酬政策是指企业的高层管理者制定的薪酬管理运行的目标、手段、任务和组合，是企业对员工薪酬所采取的具体策略方针。主要包含以下三方面：企业薪酬成本投入政策；确定企业的工作水平和工作结构；根据企业自身的实际情况，选择适合企业的合理工作制度。

3．制定薪酬计划。将企业薪酬政策具体化就是一个好的薪酬计划。具体来说就是企业预计要实施的薪酬管理重点、支付结构和薪酬支付水平等。在制定薪酬计划时，企业需要进行通盘考虑，并且需要把握一系列相关的原则。

4．调整薪酬结构。所谓薪酬结构是指企业为员工制定各种薪酬的构成及比例，其内容主要包括：岗位和职务工资的确定；基本工资以及奖励工资的调整；企业员工辅助以及浮动工资的比例等。企业薪酬结构的确定和调整掌握的一个最基本原则是：员工最大激励的原则。需要强调的是企业薪酬管理的宗旨是：公平付薪。

三、当前我国企业薪酬管理存在的问题

1．薪酬水平和员工价值不对应。在企业薪酬制度中影响员工工资的主要因素包括三个方面：职称水平、行政职务、工龄，其中职称和职务最为重要。通俗些说就是在企业中有职就有钱，职位的高低致使员工的奖金具有一定的差异，而企业职称的评定通常与员工的学历和工龄直接挂钩。但是在很多企业中经常出现能力极强、学历不高的员工获得的待遇非常少，体现不出其重要价值。

2．企业薪酬制度和经营战略没有进行有效结合。当前我国很多企业实施的薪酬调整与企业的整体发展关联不大，甚至基本没有什么关联，在很大程度上同企业的经营战略是脱轨的。一个企业在不同的发展时期，其经营战略不可能完全相同，因此在制定薪酬计划时，应当充分考虑到此方面因素，及时进行相应的调整，但是很多企业并没有对员工工资给予及时、适当的调整。一些企业根本就没有制定长期的福利计划和激烈机制，从而造成人才流失严重，人员流程频繁，阻碍了企业健康、可持续发展。

3．企业薪酬设计和操作过程不够透明。在很多企业忽略了薪酬设计和操作过程中公平性的问题，在整体程序上不透透明、不够严谨。甚至一些企业认为只要员工获得的报酬同他们对企业的贡献相当就可以了，或者是与他们的价值相当就是薪酬管理得到很好落实了，从而忽略了薪酬管理在具体操作中的透明性和公平性。

4．激励机制不健全。近些年，我国企业薪酬管理改革大多只能在一定范围内起到效果，激励机制不够健全，很难形成富有激励效果的分配制度。奖励手段相对单一，更多的是在工资、福利、奖金等短期物质方面的激励，员工在精神上的成就感和归属感没有被有效的激发出来。企业往往认为通过加薪便可以解决人才流失的问题，但是从实际效果来看并不是很理想，这就是因为员工对企业的满意度和忠诚度不够高，从而增加了企业的管理难度和成本。

四、完善我国企业薪酬管理的对策

1．建立科学合理的工资体系。企业将以人为本的思想贯穿到企业的薪酬管理当中，实施以人为本的薪酬制度，从而真正起到激烈人才的作用，才能真正留住人才。企业在制定薪酬标准时应当考虑周全：首先需要参照同类企业经验数据的32％，其次依据本企业历史水平的24％、并且根据主管机构规定的标准参照16％，再根据公司实际的财务状况参照14％和以及薪酬调查结果参照14％。另外还需要对工作薪酬制度进一步完善，大体分为七个方面：一是合理确定企业的薪酬策略和原则，这也是设计企业员工薪酬体系的首要原则。二是对职位进行有针对性的分析。三是对职位进行合理评价，尤其是解决对企业内部公平性的问题。四是及时对薪酬进行调查，主要是调查对外竞争问题，需要充分考虑劳动市场的工资水平。五是对企业薪酬进行定位，这需要对同行业其他企业的薪酬数据进行全面分析的基础上，并结合本企业的实际情况进行设定。六是对薪酬结构进行设计，在此应当特别注重行业特征、分配方式和企业文化的有机结合。七是对薪酬体系进行实施和进行及时修改，在确定薪酬比例的基础上，对总体薪酬水平做出准确的预算。

2．企业薪酬体系应当同发展战略相对应。企业发展战略是否可以进行有效的实施，往往取决于企业薪酬体系与战略之间的统一程度，当企业薪酬体系与组织战略相一致，可以为企业提供持续性的竞争优势，将成为企业的核心竞争力。企业的发展战略需要各个部门和人员进行及时有效的分解和落实，对不同的职能部门，应当在企业总的发展战略的指导下，制定出相应的部门战略计划。企业薪酬体系是人力资源管理体系的重要组成部分，因此，必须符合企业的长期发展战略。

薪酬管理工作计划篇9

论文摘要:薪酬问题是劳动力市场和人力资源管理的核心问题之一。一个企业必须树立全新的薪酬管理理念，运用崭新的薪酬管理方法，使薪酬成为满足员工雷求、留住人才、保持竞争力、构建企业与个人生命共同体的有效工具。在高新技术企业中，只有软硬互动的薪酬管理制度才能构建最有效的激励机制。

一、实施薪酬管理的意义

薪酬管理，对于大多数企业来说，都是企业总成本的重要组成部分，薪酬是能够为企业带来预期收益的资本，是用来交换劳动者劳动的一种手段，薪酬作为企业生产成本，是资本的投人，企业期望获得一定的资本回报。

1.薪酬是员工生活的基本保障。对于员工来讲，薪酬是他们从企业获得相对满足的过程，薪酬是维持生活、提高生活质量的重要前提，能极大地影响员工行为和工作绩效。

2.薪酬是增加企业竞争力的重要因素。薪酬在任何企业都是非常基础而且非常重要的，一个企业需要有一定竞争力的薪酬吸引人才，还需要有一定保证力的薪酬留住人才，如果水平太低或与外界的差异过大，员工肯定会到其他地方找机会。

3.薪酬能增强员工对企业的信心。合理的工资制度和工资水平，可以使雇员有一种安全感和对预期风险的心理保障意识，从而增强对企业的信任感和归属感;反之，不合理的工资制度和工资水平，则会使员工产生不公平和不信任的感觉，影响雇员积极性的发挥。

4.薪酬是企业分配制度的保障。合理有效的薪酬管理制度能够使内部分配有章可循，克服薪酬管理中的随意性和不确定性，保证薪酬管理的公平性和计划性。

5薪酬对于企业成本控制的重要性。通过加强薪酬管理制度的建设，企业可以对全年的薪酬成本进行科学预算、统筹安排，克服人力资源成本管理中的浪费和不经济行为，促进企业经济效益的提高。

二、薪酬管理的内容、构成与功能

薪酬管理制度包括两个层次，即总体规划和分类计划。总体规划是关于规划期内薪酬管理总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。分类计划包括工资计划、奖金计划和福利计划，这些计划是总体规划的分解和具体化，对总体规划的执行起细化作用。详见表1。

薪酬是因员工为企业所做的贡献而获得的直接或间接的货币收人，包括基本工资、奖金、津贴、福利等。直接货币收人构成薪酬制度的主系统，用以维持员工最基本的生活需求;间接货币收人构成薪酬制度辅系统，用以保障和提高员工基本需求之外的更健康、更安全、更有质量的生活需要。其构成如图1所示。

从图1不难看出，薪酬管理不仅具有保障功能、激励功能，而且具有调节功能和凝聚力功能。

1保障功能。员工作为企业的人力资源，通过劳动取得薪酬来维持自身的衣食住行等基本需要。同时，员工还要利用部分薪酬来进修学习、养育子女，实现劳动力的增值生产。因此，员工的薪酬决定着他们的生存、营养和文化教育条件，是保证企业人力资源生产和再生产的基本因素。

2.激励功能。薪酬不仅决定员工的物质条件.而且还是表示一个人社会地位的重要因素，是满足员工多种需要的经济基础。因此，薪酬制度是否合理完善，是否公平有效，直接影响员工的积极性。正常合理的薪酬制度.有助于调动员工的积极性;反之，则会挫伤员工的积极性，丧失薪酬的激励功能;

3.调节功能。在通常情况下，企业一方面可以通过调整内部薪酬水平来引导内部人员流动;另一方面，可以利用薪酬的差异对外吸引急需的人才。

4.凝聚力功能。企业通过制定公平合理的薪酬可以调动员工的积极性和激发员工的创造力，使员工体会到自身的被关心和自我价值的被认可，增加对企业的情感联系，自觉的与企业同甘共苦，为自身的发展与企业目标的实现而努力工作。

三、离新技术企业实施薪侧管理的选择

传统的薪酬策略有三种:跟随型、领先型、滞后型。企业选择哪种策略主要受本地区其他企业或行业的薪酬水平的影响，公司本身的财政状况和利润水平对薪酬策略的影响较小。跟随型策略是竞争者最通常的方式。企业选择“跟随型”的策略主要基于以下考虑:①薪酬水平低于竞争对手会引起员工的不满;②薪酬水平低会限制组织的招聘能力;③支付市场薪酬水平是管理的责任。跟随型的薪酬力图使本企业的薪酬成本接近产品竞争对手的薪酬成本;同时，使企业吸纳员工的能力接近产品竞争对手吸纳员工的能力。这种策略会使企业在产品的定价或保留高素质员工队伍方面处于劣势，但它并不会使企业在劳动力市场上处于劣势。领先型薪酬策略能最大限度地发挥组织吸纳和留住员工的能力，同时，把员工对薪酬的不满减少至最低。而且，它能弥补工作中令人感到乏味的因素。领先型策略也有消极影响。如果企业不调整现有员工的工资，就会导致工作经验丰富的员工牢骚满腹。高薪虽然使得招聘更容易，但却掩盖了工作的其他方面，例如高跳槽率。滞后型的策略也许会影响企业吸纳潜在员工的能力，但是采用此种策略的企业却能够保证员工将来可以得到更高的收人，员工的责任感就会提高，团队精神也会增强，从而企业的劳动生产率也会提高。

实际上，许多企业不止采用一种薪酬策略。它们根据不同的职业类别制定不同的薪酬策略，也就是说采用的是混合型薪酬策略，重要的技术人员的薪酬水平高于市场平均水平，而一般人员等于或低于市场平均水平。采用混合型薪酬策略的企业，只要它的效益好，员工就可通过奖金或其他激励工资得到更高的薪酬。这种可变的薪酬策略促使员工关注企业的财务状况，刺激员工提高劳动生产率;其次，一般员工的基本工资低于市场平均工资率，也会降低劳动成本。

在高新技术企业中，人力资本所占份额较大，所以高新技术企业的管理者必须重视对员工的激励，高科技企业在现代信息社会中正在发挥着越来越重要的作用，而薪酬管理制度作为一种重要的激励手段对于高科技企业兴衰成败也正在发挥着越来越重要的作用。薪酬管理作为人力资源管理的重要组成部分越来越受到企业的重视。新兴的薪酬计量方式层出不穷，但无论何种计量方式都是人力资源价值的不同体现，都对人力资源自我发展完善起到了有效的激励作用。

在高科技企业中，只有通过有效的激励才能发挥出人力资本应有的作用。这种报酬和激励的必要性，不仅来自于人力资本价值补偿的需要，更来自人力资本消耗的差异。通过薪酬制度构建企业价值和人力资本价值的利益共同体，其准则是人力资本与企业价值应同时升值。表面上看是对人力资本的报酬与激励方式，而实质上是一种产权结构。知识、技能在高科技企业的发展中已经成为创造价值的重要因素犷因此，拥有这种知识和技能的人力资本理所应当参与企业价值的分配，也应当成为企业的所有者，并且应该按照贡献的大小决定所占的股权份额。

在高新技术企业中，只有软硬互动的薪酬管理制度才能构建最有效的激励机制，而优秀的企业文化不仅可以使员工的精神需求得到满足，它还是孕育有效利益激励制度的摇篮;有效的薪酬管理制度不仅可以使员工的物质需求得到满足，它又是优秀企业文化的具体体现，二者不可偏废。只有相互作用，在市场和企业实践的检验下不断创新和发展，才能不断设计出满足人力资本各种需要的薪酬管理制度，才能由此激发出人力资本的创造性和巨大价值，最终使高科技企业走向成功。

基于此，笔者对高新技术企业实施薪酬管理提出如下建议:

1.健全评价标准。如何衡量技术型人力资本，毫无疑问，是一件很主观的事。现有一些技术公司专门制作了人力资源的评价软件。这样的软件能使企业的管理者对某一项指定的工作定一个评判的标准，然后据此对员工进行评估。接着用图表对这些被评估的人进行比较。尽管这种方法的工作量太大，但是它所展现的成效却异常显著。

2.拉大报酬差距。企业必须面对的是，固定的薪酬体制已经过时了。当个人难以影响自己的产出时，做相同工作的人理应得到相同的报酬。在知识经济时代，个人的绩效相差很大，所以相差很大的报酬才是合理的。