现金流管理十篇

现金流管理篇1

笔者根据多年的大型企业集团资金管理经验总结，认为企业从资金管理组织层次、资金管理内容维度、资金管理精细化方式/工具等方面，均应全方位提升，才能提高资金运用效率，提高公司经营效率，进而强化公司战略实施。

多层次提升现金流管理

现金流管理并非只是一项技巧性工作，尤其全球金融危机堵塞了信贷来源、全球经济处于下行期间，现金流管理更加成为一项战略性工作，需要在财务人员、CFO、CEO高级管理者等不同层面做好自下而上相支持的资金管理体系。

执行层面，系统固化规划及预算，并建立与实际执行关联，提升资金管理效率；分析层面，以企业价值为目标，资金管理应用为导向，梳理资金管理评价体系，编制资金规划、现金流预算模型，强化资金管理抓手；战略层面，将资金管理与企业战略和价值管理相衔接。

多维度关注资金管理内容

根据会计编制的现金流量表将现金流分为经营活动的现金流量、投资活动的现金流量、筹资活动的现金流量。但从现金流管理来说，资金管理内容实际上应分现金流入和现金流出两类：现金流入可以细分为应收账款的流入、借款流入、其他流入（如退税，利息收入等）、资本流入（已投足）；现金流出一般分为固定资产流出、固定费用流出、应付账款（材料货款）流出、应付账款（非材料如低值易耗品、费用等除固定资产）、还贷还息、税款支出等。

因此，现金流管理简单而言就是平衡好现金流入和现金流出，通过管理公司短期资源来支持公司正在进行的各种活动、转移资金和使流动性达到最优，实现主要管理职能：加快现金流入的速度并有效收集流入的现金、集中已收回的资金、掌控现金流出的时机、预测现金状况、保证短期资金来源充足、优化任何短期资金盈余的利用、收集及时的信息、实施监督、管理和控制现金状况所需的系统和服务、确保财务数据的内部和外部传输准确迅速。

现金流管理内容抽象而言就是满足企业营运资本的需求，来源=(长期负债+所有者权益）-长期资产，所需=（流动资产-现金）-（流动负债-短期借款），净现金=现金-短期借款=来源-所需。当营运资本所需及净现金均大于零时，企业经营协调且具有良好的支付能力。

多方式全过程精细化资金管理

企业资金管理体系的精细化与提升，必须基于资金管理的安全性、流动性和效益性为基本出发点，在保证资金的合理、合法、合规使用，资金业务的规范及资金信息的透明的基础上，提高资金的计划性，确保资金使用的合理性，支持资金的流动需求，合理安排资金结构，提高资金周转效率，降低财务风险，通过合理调度资金，有效的内部融资等多渠道融资管理，降低资金成本，有效进行投资理财，加强金融服务，获取资金投资收益。

我们认为，企业集团应以资金的安全性、流动性及效益性为出发点，以合理的方式，构建科学、完整的资金管理体系，以支持企业集团的战略发展要求，体现资金管理价值，具体而言：奠定两项基础，打造两大综合体系，优化三类资金管理功能，并借助制度与系统双重保障支持、落实资金管理体系的构建。

两项基础是指清晰的资金管理模式及组织和资金管理业务流程规范。通过明确集团的资金管理模式，清晰集团层面与下属成员单位的资金管理定位及权责划分；在既定的资金管理模式下，构建与集团整体资金管理模式匹配的资金管理组织架构，部门及岗位设置，落实各组织及岗位的资金管理职责；资金管理业务流程的梳理规范是实现资金管理有效监控，实现资金风险管理的前提，对日常资金管理涉及的业务包括账户管理、资金计划、资金结算、收付核销、应收应付账款管理、票据管理、融资管理、投资理财以及资金的分析、资金管理的考核等各项具体的资金业务的执行流程、执行措施、限额管理、业务审批权限、执行岗位职责等的统一化、标准化规范，为各级具体资金管理岗位的业务执行提供依据，是各级资金管理业务正常运行，并最终实现效益性的基础。

两大综合体系是在奠定两项基础后进一步建立资金池管理平台和资金风险管理体系，以支撑和落实集团的各项资金管理理念及管理重点，并提高风险监控能力，提升资金集中管理能力。利用先进的集团资金管理信息化手段，建立集团化企业“资金池”管理模式，实现集团内企业资金的集中，实现集团对企业各项资金管理的监控，实现各项资金集中管理要求的基础上，可以依托资金池充分发挥资金集中规模效益;借助集团风险管理体系的构建，强化各项资金管理业务过程管理和风险控制，实现有组织、体系化、全过程的资金管理风险防范。

三类资金管理功能包括资金监控功能、集团资金的投融资管理功能和资金分析决策功能。资金监控功能通过账户的合理设置与监控，有效把握资金流动，确保集团清晰掌握各时点、各账户资金状况、资金流动情况，监控实现各所属成员单位资金的及时汇集；通过资金计划的有效预测，实现资金收入、支出的合理预测，以便合理安排资金收支，合理利用沉淀资金；通过梳理、优化资金结算、应收应付、票据等日常管理业务，明晰影响集团资金流动性的主要原因和风险点，实现针对性的防范、监控与预警；集团融资管理突出内部融资及外部融资管理、融资渠道管理及利率管理等，基于资金的集中规范，有效增强集团的内部融资功能，并统筹集团整体授信，拓宽外部融资渠道，制定有效的融资渠道，选择适宜的融资产品，降低融资成本及风险；集团资金管理借助资金管理报表及资金分析报告，提高资金的分析决策力，并通过设置科学的资金管理考核机制，将各项资金管理、资金集中运用情况与绩效相衔接，提高各项集团资金管理制度、资金决策措施的执行力。

现金流管理篇2

关键词： 企业；现金流；管理

中图分类号：F23 文献标识码：A文章编号：1671-1297（2008）07-137-01

现金流是指企业生产经营过程中的现金流入、现金流出以及现金流入与现金流出之间的差额形成的现金净流量。这里，现金包括企业所拥有和控制的银行存款、库存现金、其他货币资金以及能随时变现为确定金额用于支付的其他资产。现金流是企业的血液，是其生存发展的根基，加强企业现金流管理，有利于加速企业的资金周转，促进企业资金良性循环，使企业许多时候在不需要寻找新的融资渠道、付出更多的资金成本的条件下，可随时获得现金，降低财务风险，构筑企业财务安全。

一、更新企业财务管理理念，树立现金流量意识

首先，要确立“企业管理以财务管理为中心、财务管理以资金管理为中心、资金管理以现金流量管理为中心”的经营理念。公司的领导层具备良好的现金流量管理意识是现金流量管理的基本前提，这个意识来自于现代企业制度的管理创新，代表着最新的企业财务管理理念。企业的决策者必须具备足够的现金流量管理意识，从企业战略的高度来审视企业的现金流量管理活动，为保证企业现金流量管理水平的提高提供组织基础。

二、建立科学的现金流量管理体系

企业要搞好现金流量管理，必须建立科学的现金流量管理体系。可以成立直属于董事会的资金管理委员会，对企业高层决策中涉及重大现金支出的事项实行专家评审制度，这样既能较好地把握企业未来现金流量的走向，又可避免企业现金流量的随意性和盲目性。科学的现金流量管理应用体系应包括对企业经营活动、投资活动、筹资活动产生的现金流量进行预测、决策、计划、控制、报告和分析等过程进行的管理，各个阶段之间相互联系，组成一个有机整体。

三、制定严密的资金使用计划

对于企业管理者来说，资金的管理居于“龙头”地位，有关资金流动的反馈信息是经营管理的重要资料。现金流入和流出的控制涉及生产经营活动的各个方面，为此制订详尽周密的现金流量计划必不可少。制定资金使用计划的目的是指导实践，是要通过预算达到计划、控制的目的。但由于企业实际经营情况是动态的，决定了计划指导的相对性，导致计划会出现偏差，这就要求对计划进行及时修正。实践也证明要做到“管而不死”，适当的调整是必要的，采取的调整措施越及时，就越有利于目标的实现。所以，与使用计划相匹配的必须要有灵敏的跟踪反馈制度，以便能够及时的发现偏差加以分析，准确调整计划。与此同时，调整计划必须要建立在科学分析的基础上，因为计划作为控制与考证的依据，不应轻易变动，否则将失去其严肃性，使现金流量预算流于形式，最终导致企业资金管理的失控，从这个角度讲，企业还应配套建立预算调节审批制度。

四、确定最佳现金持有量控制标准

现金是企业资产中流动性最强的部分，是满足企业正常经营支出、清偿债务、履行纳税义务的重要保证。因此，企业保持足够的现金余额，对于增加企业资产的流动性，降低或避免经营风险和财务风险，都具有十分重要的意义。但是现金又是一种非盈利性资产，持有量过多，会给企业造成较大的机会损失，降低企业整体资产的获利能力。因此现金流管理的目的，就是在现金的流动性与收益性之间作出合理的选择，力求做到既保证企业正常生产经营活动的需要，又不使企业现金被闲置，以获取最大的长期利润。

五、通过流动资产管理，增加经营性现金净流入

从财务角度看，经营性现金流量管理的重点是流动资产管理。应着重注意以下几点：一是尽量压缩流动资产投入，如缩短应收款的账期、加快存货周转、实行现金合并，便可减少低盈利资产的比重，增加经营性现金净流入。二是加强应收款项的催收。在竞争日益激烈的市场环境下，赊销已经成为了一个普遍的现象， 但是大量的应收款不能及时地收回，导致企业出现现金短缺，甚至财务危机，所以必须建立积极的应收款回收政策，以保证企业现金流的持续增长。企业可根据自身的实际情况制定应收款项催收办法，责任到人，同时建立必要的奖惩措施以降低资金的占用。三是合理安排存货库存。存货占用现金后流动性变差，企业应避免存货占用大量现金而给企业带来营运资金压力。

六、建立并完善现金流内部控制制度

企业活动的所有领域中都可能发生现金流动，从保护企业现金资产安全性的角度出发，企业必须建立严格的现金

流内部控制制度。各管理层应明确自己在现金流控制系统的责任和义务，资金管理部门与企业各职能部门应相互配合、相互支持，以便各司其职、强化监督、防止越权、堵塞漏洞。企业现金流内控制度应包括：一是授权审批制度，要求企业明确规定涉及会计相关工作的授权批准的范围、权限、程序、责任等内容，企业内部的各级管理层必须在授权范围内行使职权和承担责任，经办人员也必须在授权范围内办理业务。二是合理设置会计及相关工作岗位，明确职责权限，形成相互制衡机制，坚持不相容职务相分离，确保不同机构和岗位之间权责分明、相互制约、相互监督。三是建立现金收支流程制度，要求企业对现金收取和支出分别建立相应的程序。现金收取程序主要是企业根据自身业务特点制定相应的收入控制程序，以便各职能部门相互协调，保证现金的安全。而现金支取程序要求企业结合支付业务的特点制定相应的现金审批报销程序。四是备用金控制制度，建立备用金制度是企业普遍采用的小金额开支项目的支出控制。备用金由哪些部门用于实施哪些业务应有明确规定，并应有规范的申请批准制度，对备用金实施定额管理，日常使用由专人管理，由财务部门定期或不定期对备用金清点，防止备用金被挪用和滥用。

现金流管理篇3

关键词:企业;现金流;管理;措施

中图分类号:F275 文献标识码:A doi:10.3969/j.issn.1672-3309(x).2010.09.16 文章编号:1672-3309(2010)09-42-02

现金之所以成为公司资产中流动性最强的部分,主要是由其可以在生产经营活动中保持货币形态并可立刻进入流通环节的性质决定的。现金是企业最为重要的资源。随着现代企业的不断发展,企业的现金流量也越来越成为各企业关注的焦点。尤其在财务报表披露方面,报表使用者更倾向于研究企业现金流量表,而非仅仅是利润表。因为从会计披露环节来看,企业更容易美化利润表,应用一些制度上的缺失操纵利润,然而现金流却是难以操纵的。现金流量管理已经成为企业管理中最为重要的一环

一、现金流管理的概念及其重要性

现金流管理,是指企业围绕其经营、投资、筹资等经济活动,在保证一定收益的前提下,建立一套以现金流量为核心的企业管理模式,旨在对当前或将来一段时间内的现金流量的时间及数量方面进行有效地计划、控制、分析与评价。现金流量管理作为一种系统、全面的财务管理活动,通过平衡现金流的收益性、流动性和增长性来为企业创造价值,其总体目标和终极目标是实现企业价值最大。

1、现金流是企业集团生产经营的“血液”。在企业的日常经营活动中,资金的运转从货币形态到实物形态,再从实物形态到货币形态,不断运转,从而实现企业价值的最大化。企业集团由于规模经济的需要和对外扩张的要求,都对现金流有较高的要求。现金流就像企业集团的“血液”,渗透至企业集团内部的每一个组织层面。

2、现金流影响企业的生存质量。对于企业的生存来说,现金流量比利润更重要、更客观。一个企业集团要想集团内的各关联公司不断发展,靠的不是高额利润,而是必须保持良好、充足的现金流量。否则,如果企业集团现金流周转失灵,无力偿还到期债务,就会引发财务危机,甚至导致破产。

3、现金流决定企业的市场价值。现金流信息最能让投资者了解企业的真实情况,更真实地反映企业的投资价值,从而减少投资风险。传统的企业价值评估理论把企业价值定义为“未来现金流的折现”,足见现金流对于企业集团价值的影响。

4、通过有效的现金流管理可以提高企业的盈利能力,提高企业对市场风险的应对能力。这主要体现在:第一,通过建立健全的现金流管理体系,可以促使企业关注自身资金的运营成本,提高自有资金的使用效率。现代企业一般对自有资金进行集中管理,建立内部核算单元,监控自有资金的收支,将多余银行账户撤销增加资金的周转速度,增加闲置资金的使用效率,减少资金分散使用情况,集中资金管理以最高的效率保证生产经营活动的有序有力进行。其次,通过对自有资金的统筹规划和集中使用,有效安排生产经营过程中的直接成本和管理费用,如差旅费、广告费等,最大限度地对自有资金进行有效利用,将节省下的资金用于支持主营业务的发展。

二、企业进行现金流管理过程中存在的问题

(一)企业对于现金流管理的意识问题

现阶段,企业对于现金流管理的意识仍然淡薄,没有从企业发展战略的高度对现金流管理进行统筹安排。尽管追求企业价值最大化的目标更优于追求企业利润最大化的目标已经得到理论界的共识,但在实践中,并没有将现金流管理上升到企业发展战略的高度,而是作为一种事后管理,因此缺少对企业及项目现金流的事前预测、事中监控,更多的是作为一种经济行为的财务系统评价或是会计信息系统中的一个事后分析信息,这样就丧失了现金流管理可以提高企业的营业能力和生产经营管理水平的巨大作用,而仅仅是作为一个具有相当时滞性的事后信息。企业对于现金流管理的意识问题,其实质还是在于绝大部分企业并没有将追求企业价值最大化作为自身的第一财务目标,还是在走追求利润最大化的老路。企业对现金流管理的重视程度还不够,缺失了其预测分析的作用,甚至只有在出现资金危机的情况下才关注自身的现金流。企业在提高现金流管理意识上还有很长的路要走。

(二)自有资金使用时缺乏统筹规划

大多数企业并没有从企业发展战略的高度对自有资金进行合理的统筹规划,造成资金配置不合理,资金使用成本过高。第一,对资金管理缺乏统一的监管程序。如有的企业囤积了过多的资金,从而造成资金闲置,资金利用效率过低;有的企业疏于对现金流进行管理,经常出现资金缺口而财务危机。第二,应收账款周转速度过低,现金回流速度过慢。第三,存货周转速度过慢,出现资金呆滞现象。

(三)不良融资行为充斥整个融资过程中

我国企业融资存在着种种困难,这最终导致了大部分企业都有“融资偏好”,也就是“融资冲动”,而往往不重视在融资过程中的不良行为。主要表现在:第一,募集资金的最终导向与初始需求不一致,或者融资成功后不能及时地寻求恰当的投资方向;第二,由于企业不恰当经营而需要大量的融资,一些企业虽然拥有大量的存款,却仍然大量融资;第三,非本企业发展战略所要求而进行的融资。这既说明了企业对现金流量质量的认识欠妥,也反映了企业错误的现金流效益观。

(四)对现金的控制相对欠缺,存在较大的风险

一是管理不严,现金的使用效率低下。部分企业过分追求现金存量,造成不必要的现金闲置;有些企业的资金配置不合理、预算不完善,以至于过量购置不动产,无法有效应对企业资金短缺,陷入财务困境。二是应收账款周转率较低,企业资金回收缓慢。三是对存货控制计划欠缺,资金长期闲置。四是体制不完善或者执行低效率。如随意使用资金结算,坐支、白条抵库,私设“小金库”,公款私存现象随处可见等。开户单位之间公开进行资金拆借,以逃避银行的监督管制;一些股份制企业用融资得来的资金在企业内部或外协单位之间进行非合规拆借。

三、解决企业现金流管理的措施

(一)对现金流管理进行源头控制

加强对现金流的管理,首先要重视对现金流的源头管理,本着实事求是,抓住主要矛盾的原则,关注现有现金存量,同时,对未来一段时间可能出现的现金用量进行科学预测,制定出详细周密的现金使用量计划与现金筹措备用方案。确保在环境发生一定范围的变化时,财务仍处于一个相对稳定的水平,体现财务管理应对风险的稳定性、持续性、确定性。

(二)加强现金流的合理监控

好的计划还需要好的机制作为保障,从横向来看,主要是根据不同的财务指标,如现金到期债务比、现金流动负债比、每股营业现金流量、主营业务收现比率等作为参考,运用科学的手段实施周密的安排,确保科学反映现金流当前及未来的走势,以便根据企业的实际情况制定出切实可行的现金流计划。从纵向上来看,根据企业生命周期理论,在企业成长、成熟、衰退的不同阶段,现金流的具体指标表示的含义不同,因此需要以企业的实际发展阶段作为纵向坐标,以持续经营活动作为现金流预测的参照系,获得准确的预测。

(三)建立现金流的风险预警系统

建立和完善现金流风险预警系统的原因是这个系统在当企业的现金流偏离正常状态时可以马上报告公司面临的现金流危机的可能性,并自动去分析造成这种状态的原因从而能够提前采取防范措施。现金流风险预警系统在依托财务预警系统的基础上还可以具有对现金流的检测功能。如在会计星系系统中或者在别的报告系统中加入可以反映现金流方面的信息,通过这种途径加强对现金流的分析从而形成专门的分析报告制度。

(四)提高现金流量管理意识,增强管理人员素质

很多企业管理者由于在管理方面的知识缺乏,造成了企业核算不清并导致企业发展方向出现错误。因此管理人员需要加强财务管理知识的培训,提高企业现金流量管理的质量,结合企业发展现状加强现金流量的管理,坚持走稳健发展的道路,以在激烈的市场竞争中求生存并持续壮大。

通过关注企业现金流量的结构和规模,可以准确地对企业在不同时期的支付能力进行分析,对企业的经济实力进行客观评价,对企业的决策行为进行优化,通过这些方式未雨绸缪,将破产风险进行防范和化解,从而达到提升企业价值的目的。在当今竞争非常激烈的市场经济环境下,想要存活并且不断地发展壮大,除了领先的技术、雄厚的资本外,管理在其中起到的作用越来越大。而企业的现金流量管理更是现代企业经营管理的核心,企业的管理者需要高度重要和加强企业的现金流量管理。(责任编辑:吴之铭)

参考文献:

[1] 蒲文宇. 试论企业现金流的管理与控制[J]. 改革与开放,2009,(11):114-117.

[2] 陈小雪. 浅析企业现金管理[J]. 经营管理,2009,(20):161-162.

现金流管理篇4

将公司各类现金流量预算按管理单位职能进行划分：电费资金流量管理单位为营销部，作为A类为管理考核单位重点管控；工程资金流量管理单位为运维检修部、营销部等工程项目管理单位，作为B类管理考核单位着重管控；工资保险现金流量管理单位为人资部，作为C类管理考核单位加强管控；其他各项成本支出等资金流量管理单位为公司各职能单位，作为D类管理考核单位零失误管控。按照管控单位明确责任主体，依据管控目标从上到下层层进行梳理，目标细化至每一岗位，建立“公司—归口管理部门—预算单元-管理责任人”四级管理模式，明确管理责任、建立有效的考评体系，做到奖罚措施到位，加强现金流量预算的全面管控。

二、完善全员现金流量预算管理运行体系，强化过程控制

（一）全面推行现金流量预算目标管理

按照上文划分的不同类管理单位，结合现金流量预算管理实际情况及存在的困难，制定各类现金流量预算管理的目标。对A类现金流量预算，直接影响公司整体预算准确性，但管控难度最大，公司对此类预算目标依据考核标准拟定；对B类现金流量，所占比重虽没有A类大但是仅次于A类，结合实际管控状况管控目标比考核标准略高；对C类现金流量预算，虽然比重与B类相当，部分月份比重比B类大，但预测与执行难度较B类简单，对此类指标管控目标比B类更要严格；D类现金流量预算虽然比重很小，但也是其中一组成部分，此类预算预测难度最低，对此类现金流量预算管控目标要有效做到“零失误”。

（二）划小现金流量预算单元，明晰预算主体

按照现金流量预算管控责任主体细化不同的预算单元、针对各预算单元的生产经营业务，按照管理类别和不同的体系，将预算单元细化基层班组、具体专责。从而实现现金流量预算管控目标的细化分解，强化预算执行管理，有效做到责任人的责任落实，并可以有效的将奖惩考核与预算执行管控有机结合。

（三）强化重点现金流量预算的管理与控制

公司可以将各职能部门的专业管控人员纳入到现金流量预算管理体系中，实现对重点现金流量预算的实时监控。对重点现金流量预算从预算申报、执行、完成统计、评价分析等过程的每一个环节，全部都作为现金流量预算的一个控制节点，并将每一管控节点的管控责任落实到具体的岗位，明确具体的人员，实现现金流量预算的全员、全方位、全过程控制。

三、建立全员现金流量预算分析体系，加强内部监督

（一）建立过程预警分析机制

公司财务作为现金流量预算整体归口管理单位，在每月下旬对各单位申报现金流量预算进行统计，逐项统计各预算单元的完成情况，对偏差较大的及时预警提示，及时完成存在困难的预算，并与各预算单元责任单位沟通拟定相关的完善措施，有效保障各单元预算的完成。

（二）建立月度执行分析机制

按照“公司—归口管理部门—预算单元-管理责任人”四级管理模式制定并下发月度预算完成分析模板，强化了对预算执行分析的指导作用。每月定期召开基层单位的现金流量预算执行分析会，对每月各单位的预算执行情况依偏差比率排名，对偏差较大的后三名单位着重分析。

（三）建立现金流量预算执行通报机制

建立现金流量预算执行通报制度，每季度对对各单位现金流量预算执行情况进行排名，并在公司内部办公系统通报。通过排名、奖惩兑现，有效激励、引导各单位提升现金流量预算准确性管理。同时，将现金流量预算准确性纳入季度考核评价，促使全体员工“建标、对标、追标、创标”，提升争先进位意识，确保现金流量预算管理目标的实现。

四、建立完善全员现金流量预算考核体系，提升责任主体积极性

（一）建立完善考评体系，形成有效的激励约束机制

有效的奖励可有大幅提升人员的工作积极性，从而提升工作效率降低工作失误。为了充分发挥每一个责任主体的积极性和创造性，建立并不断完善考核奖励办法，同时针对不同种类现金流量预算依据其比重、管理难易程度等区别奖励，体现奖励科学公平性。科学公平考评体系的建立可以在公司范围内形成优胜劣汰，创先争优的良性竞争机制。

（二）量化全员考核体系，切实提高考核质量

现金流管理篇5

现金流管理目前在生产型或商业流通型企业得到经营管理人员越来越多的重视，近日EVA概念在国内的推广者——思腾思特公司所面临着可能退出中国市场的尴尬局面，却不得不使许多公司引以为鉴，在现金流管理方面予以更多的重视。

咨询公司很少提及现金流的问题，与思腾思特公司类似，典型的专业咨询公司，在现金流管理方面也和其他企业一样，存在问题。如果您的企业出现如下问题，那么，你的现金流已经亮起红灯。

你的现金流能有效满足业务发展吗？

资本金不足，无后续资金注入

思腾思特公司，成立时启动资金仅一两百万美元，股东以财务性投资为主要动机，对于公司在运营中发生的现金流耗损没有通过进一步的注资来支持。许多咨询公司也都认为，公司经营以人力资本为主，不需太多流动资金，更不需过高的资本投入。孰不知，咨询公司运营流动资金的充足也是公司业务持续发展的基本条件，没有充足的现金流量，就似人体血脉供养不足，必将给公司持续经营带来问题。

市场拓展并未带来足够的现金回流

目前国内对咨询公司专业服务虽然十分认同，但对服务价值的认定却仍未充分考虑，许多咨询公司付出的专业劳动并不能获取充分的现金回报。思腾思特公司进入中国不久，就推出了“中国上市公司财富创造和毁灭排行榜”，并且以管理咨询、财务咨询等手段向中国不少国有大中型企业推广EVA概念及应用方法，市场增长潜力的确不小。然而由于处于市场拓展初期项目定价往往打有折扣，且客户来源于国内，咨询服务难度大，现金收益却来得低微，项目做了不少，年咨询业务收入却仅有1000余万元，扣除相关付现成本后，留存公司现金流量已很有限。

缺乏其他有效的融资手段

资本金较小，经营收益又不理想，且无足额的有效实物资产用于抵押，一般也就很难通过银行流动奖金贷款等其他融资手段解决资金缺口。

现金支出是否难以控制？

人力成本支出没有有效的规划

许多咨询公司已经意识到人力资源对公司业务发展的重要性，但在人力成本支出方面却没有合理有效的规划，难以对员工形成有效的激励。员工对薪金收入不满，工作积极性不高，同时还会在公司财务控制不严的情况下设法增加自身各种费用开支，从而导致公司不能有效控制人力成本，现金支出不确定性增加，公司经营风险增大。

项目运作成本没有有效的控制

项目运作中，也没有有效的成本核算与支出控制措施，项目运作成本往往高出项目收入，导致在项目运作层面上的现金收支不平衡。

公司财务控制体系并不健全

咨询公司与生产型企业、商业流通性企业相比，规模要小许多。因而，公司往往忽视在财务控制体系方面的建设，现金预算制度、项目成本核算制度、费用报销制度等不甚健全，最终致使公司成本结束软化，现金开支难以预期与控制。现金流入的不足与现金支出的难以控制，会使咨询公司的现金趋于匮乏，最终将使公司正常的人力成本开支、项目成本开支以及办公成本开支难以维继，从而使公司陷于资金链断裂，公司面临破产的局面。

现金流量管理的目标是否明确？

要有效加强咨询公司现金流管理，为其经营发展创造良好条件，需从首先明确现金流量管理的目标开始。

咨询公司主动进行现金流管理的目标包括：

1保证公司日常运营合理开支；2增强现金流量的可预见性；3为不可预期的现金支出提供合理的内外部融资支持；4为闲置资金进行有效增值；5为公司业务拓展提供决策支持；6信用管理与融资能力管理。

建立一个有效的财务控制体系

建立一个有效的财务控制体系也是加强现金流管理的一个必要工具，可以从三方面来进行控制，让你的现金流管理拉响警报。

人力成本控制

人力成本控制应注重对人力资源的有效激励和成本支出的相对可控。人力成本主要包括工资、奖金、项目分成、福利费用、日常费用开销、特殊费用开销等。其中，对于工资、奖金、福利费用、日常费用开销等，属于可预期的日常人工成本，应在公司现金流安排中优先保证，对于奖金、分成、特殊开销等不属日常人工成本，存在一定程度的预期偏差，但公司应根据有关员工提出的建议及实际相关项目时间安排节点，纳入年度或月度计划，从计划上给予事先保证。

项目成本控制

项目成本控制是咨询公司实际赢利和现金收支平衡的重要手段。项目成本控制不仅责任在于公司财务部门，更在于培养业务部门在项目运作中的收入成本意识，既要有效节约成本，又要切实保证项目成本合理开支所需现金。

现金预算制度

咨询公司同样应加强现金流管理的计划性，为此可由财务部门牵头，各业务部门参与，以人和项目为基本要素，建立现金预算制度。由各业务部门编制现金收支计划，由财务部门汇总并监督执行。现金收支计划包括年度计划与月度计划。年度计划主要为公司整体业务进行提供决策参考，月度计划主要为项目实际进程中的有关收支提供具体支持。

为经营发展创造良好条件

健康的现金流量管理可以从经营、投资、融资等三方面为业务发展提供支持：

对经营活动的支持

1公司经营活动提供基本的现金流量保证；2公司进行业务拓展和市场扩张提供资金决策依据。

对投资能力的支持

1通过灵活运用各种短期投资工具，既保证资金的流动性，又使闲置资金有效增值；2通过对公司积累资金的充分利用和有关项目或操作平台的财务分析，寻求长期投资机会，帮助公司实际业务经营的多元化。

现金流管理篇6

作为经销商，资金的占用可以分:长期占用、固定占用、呆坏帐、短期占用、现款等。

经销商的现金流管理，就是希望让呆帐变为活帐；让长期占用的资金成为短期占用资金；让现款现货的销售比例提高。（当然不占用是不可能的）

长期占用——比如下游零售商。由于现在的大卖场、联锁商超越开越大，各种费用越来越多，结帐期越来越长，从1个月到3个月不等。可以说，下游的资金占用占了经销商的大头。各种费用的支持至少要一两年才能收回，而漫长的结帐期却占用了经销商的大部分资金。

如何解决长期占用的问题？对于外来卖场，特别是全国性卖场，我们的谈判能力小，解决的途径较少，现在唯一可做的事，就是争取成为厂家的配送商（因为这类终端不能不做），这样基本上就可以从季结（全国性大卖场比较普遍）转为月结（与厂家的结算周期），那么资金就可以从长期占用转为短期占用。

对于本地商超，特别是大卖场还不太发达的地区，经销商应牢牢抓好一开始就自己操作的主动权，特别是对于上升势头较好的联锁商超；对于费用的支出，应力争以销售扣点进行谈判。因为店越开越多，销量一般不会按比例增加。如果你一开始就陷入按店数计算费用的陷阱，那就永远不能翻身了，当然部分商超的霸道做法就看你拗不拗得过他了。大多数本地商超的合作如果从一开始就实行月结的话，如果客情维护较好，一般上不太会突然改成季结或更长时间，这就是老客户的惯性。另外一方面，很多经销商与本地商超实‘实销实结’制比较普遍，其缺点当然也非常明显，实行‘实销实结制’当月能结到的货款，往往是你好几个月前送的货，因为大部分货是占在零售商的货架上和仓库里，它们当然没有销售出去。按送货量和批次结款是对经销商最为有利的，而尽量不按‘实销实结’制。

对于费用谈判，经销商手里如果有几个畅销品牌这时候还是非常管用的，这时要发挥他们的整合力量，不要孤单的一对一去谈，以发挥多个畅销品牌带给你的谈判筹码。条件许可的话，可以与其他品牌的经销商联合，这对双方都是十分有利的。结款原则，到期的帐一定要去收，未到期的帐如果没有充分的理由千万别去收。

固定占用——包括每月的经营费用，人员工资，税收等支出。专业的财务管理是必须的，包括费用计划，合理避税，能不能做到每个岗位人员工作量饱满？靠随意的安排已不能满足现代商业流通管理的步伐了。每月的费用管理得合理，也能为经销商资金调度增加不少空间。

呆坏帐的处理——包括两个方面，下游商超倒闭、产品滞销。对于前者，你能做的只有预防，对于所有的商超，你要一周一拜访，而且绝不能少，对于列入预防名单的商超，你要三天甚至一天一回访，时时练就敏感的嗅觉，否则一切都太迟了；对于后者，你要做的是，选择经销的新品牌、新产品要慎重，在没有厂家比较清晰的操作计划和思路前，不必急于下单；对于已经在操作的品牌的新品项，要看厂家是主推的还是非主推的，是长期的战略品项还是短期的利益品项，只有等清楚了这一点，再下单也不迟。完善及时的应收款管理制度也是减少呆坏帐的有利武器。

短期占用——大头基本上在厂家这一环，经销商打款发货，基本上是两点考虑：能不能尽快地销出去和利润怎么样。对于畅销品牌、成熟品牌，这不是问题；但对于不知名品牌或市场销量不知深浅的，这就需要经销商良好的判断了。

现款现货结——这当然是经销商最欢迎的内容了，但能不能做到现款，主要看你手里有没有畅销的品牌产品？你的销售网络是不是完善？售后服务和配送能力是不是优秀？你的商业信用有没有建立起来？你的乡镇网络销售占了你多大的销量？

现金流管理篇7

关键词：财务管理;现金流量管理;财务风险;竞争优势

我国经济逐渐进入新常态阶段，市场环境发生了不同程度的变化，如何提升企业财务管理效率，促使现金流量管理灵活运用到实践中，对于企业竞争和发展影响较大。故此，在企业财务管理中应用现金流量管理，转变财务管理模式，实现资金合理配置和利用，规避资金不必要损耗，提升资金利用效率，以便于推动企业财务管理活动有序开展。故此，现金流量管理在企业财务管理中具有极高价值，对于企业健康持续发展意义深远。

1现金流量管理的内涵与特征

现金流量管理是企业财务管理中的重要内容，面对市场激烈的竞争，推动企业财务管理，把握管理要点，积极主动开展现金流量管理工作，对于提升财务管理效率具有积极作用。企业财务管理中，财务管理人员需要充分履行自身职责，对资金投入回报情况进行预测、分析和统计，并编制财务报告，实现企业现金流量的合理规划和利用[1]。通过现金流量管理工作，有助于规避资金浪费，提升资金利用效率，保证企业资金链稳定，对于企业而言可以创造更多价值。在制定企业发展规划中，加强现金流量管理，有利于维护企业运营管理活动稳定进行。有别于财务管理工作，现金流量管理具有预测性特点，通过金融概念和理论的灵活运用，预测企业未来的现金流量变化情况。另外，现金流量管理具有风险性特点，平衡时间价值和货币之间关系，可能出现不同程度上的财务风险，影响到企业稳定发展。故此，财务管理中加强现金流量管理，推行多样化管理方式，对于企业资金利用效率提升具有积极作用。

2企业财务管理中现金流量管理的价值

财务管理是企业内部管理工作的重要内容，直接关乎企业经营效益，为了提升财务管理，应该充分发挥现金流量管理价值，为企业可持续运营发展奠定基础。具体表现在以下几个方面。2.1有效把控财务风险。企业财务管理中现金流量管理的应用，一个关键点在于有效把控财务风险。究其根本，是由于企业财务工作具有多变性和复杂性特点，可能出现财务风险。故此，在企业财务管理中加强现金流量管理，实现企业对现有和未来现金流量变化情况预测和分析，合理安排企业现金，避免资金断裂问题出现，提升企业财务风险管控成效[2]。面对市场经济迅猛发展带来的挑战，现代企业面临着严峻的竞争压力，为了获取充足资金推动企业发展，通常是选择贷款方式来获取资金，缓解企业运营资金压力。但是，贷款即便可以短时间获取资金，但会加大企业财务风险。如果企业无法获得回报，或是回报效益小于贷款成本，可能制约企业经营管理活动顺利展开，甚至濒临破产倒闭。故此，加强现金流量管理，平衡企业贷款能力和偿债能力，充分契合企业的资金链运转情况，避免入不敷出现象，将财务风险控制在合理范围内。财务人员一旦发现异常情况，可以通过现金流量调节来规避企业资金链危机[3]。2.2加强企业资金管理。企业经营生产中，涉及生产、销售和研发等多种活动，需要充足的资金支持。这就需要加强企业资金管理，促使企业经营活动有序展开，充分结合预算数据预测企业经营情况，为后续企业的经营方案优化设计提供可靠依据。加强企业现金流量管理，有效处理现金流动和收益关系，保证企业资金稳定运转，提升资金利用效率[4]。根据企业的资金运转情况，动态调节企业的运行方式，充分发挥企业经营优势，降低企业投资风险，提升企业资金管理的有效性。在统筹规划活动中，加强现金流量管理资本质量，构建合理的偿债资金管理评估体系，对比企业的投资率和总支出指标，规范化展开资金管理评价活动。另外，加强现金流量管理活动，推动管理模式创新和完善，实现资金合理配置和利用，有效提升资金管理效率和质量，推动企业财务管理水平持续提升。2.3提升企业经营利润。企业财务管理工作中加强现金流量管理，可以使企业经营管理活动进一步优化，促进企业利润回收。企业财务管理中，账面价值并非等同于企业实际利润，主要是由于在企业价值评价中，现金流量大小是重要衡量标准。现金是企业的客观存在，保证企业拥有足够的现金流量，才能保证企业经营利润持续提升，推动企业健康持续发展。企业的净利润是可以支配的收益，盈利时才可以获得现金净流入[5]。企业财务管理中，严格控制现金净流量和利润差异，并建立全面预算机制，预测企业未来现金收支情况，编制现金预算表，实现企业的人力、物力和财力合理配置，有效提升利润质量。加强现金流量管理，规避资金浪费，为企业现金净流量，带来更大的利润。由此看来，通过企业现金流量管理，可以精准评估企业价值，引导企业整合资源，推动企业健康持续发展。2.4为企业创造有利条件。企业财务管理中应加强现金流量管理，可以整合企业资源，分析企业经营风险，为企业营造有利的条件。如果现金流量出现问题，将会引发企业其他问题的出现，加强风险防范，培养管理者的风险防范意识，结合实际情况构建完善的风险防控体系，有助于企业现金流量更加科学合理。现金流量管理工作防范风险具有积极作用，但是内控管理是否合理，将直接影响到企业的经营效益。所以，在加强现金流量管理同时，还要加强内控性管理，规避资金闲置和浪费。

3企业财务管理中提升现金流量管理效率的措施

3.1适当增强经营性现金流量管理强度。财务管理工作中，为了有效提升现金流量管理效率，需要财务管理人员强化自身职责，坚持现金流量预算为基础，合理预算企业未来的运营情况，编制合理的企业发展方案。具体管理工作中，充分契合企业当前实际运营情况，确定最佳现金储存量，协调现金流量和收益之间关系，保证企业资金合理运转，提升资金周转效率[6]。另外，财务管理人员坚持量入为出原则，结合资金运转实际情况选择合理的管理方式，保证企业资金运转始终保持平衡，降低经营风险的同时，提升企业的运营效率，带来更大的效益。3.2加强筹资性现金管理。筹资性现金管理是企业财务管理的重要内容，直接影响到企业资金安全。面对当前激烈的市场竞争挑战，财务管理人员应该选择科学合理的管理方式，提升现金流量管理效率，将风险控制在合理范围内，最大程度上降低企业生产成本，带来更大的效益。如小型投资现金流量管理中，根据企业资金流动效率编制合理的现金流量管理方式。故此，明确企业的资金运转需求，收集企业的成本、利润和负债等数据信息，预测企业的资金运转情况，在此基础上编制合理的资金运转方案。除此之外，企业需要合理贷款，结合自身的盈利能力和偿债能力，严格控制企业的贷款数额区间，合理设计贷款数额和自由资产比例，尽可能避免企业无法偿债的问题出现[7]。3.3提升投资性现金管理力度。投资是企业获利的主要途径，在稳定经济基础上，进一步开拓新的经济增长点，为企业开辟更大的盈利空间。但是，企业投资额越大，伴随的风险越大，这就需要结合企业实际情况，深入市场调查，灵活运用预期现金流量管理，将风险控制在合理范围内。诸如，某互联网企业经营管理中，管理层看到房地产可以带来巨额效益，准备涉足房地产投资领域。故此，要求财务管理人员投资前深入市场调查，了解房地产企业的发展情况、盈利能力和企业价值，预测企业的投资回报率，为后续的管理和投资提供可靠依据，提升投资准确率，将投资风险控制在合理范围内[8]。与此同时，应该强化市场部门职责，完善现金管理体系，对投资方案科学合理评价，并将时间价值纳入评价标准范畴，有助于企业在房地产行业中获得可观的投资效益。3.4加强现金流量风险防控。现金流量管理中伴随着不同程度的风险隐患，为了推动企业健康持续发展，应该进一步加强现金流量风险防控力度，寻求合理措施来规避财务风险。如面对不同类型的财务风险，结合实收账款的具体回收情况制订合理的预警方案，避免汇款长时间拖欠，提升风险防控效果。需要注意的是，企业运营资金风险防控，需要综合权衡销售额增长和现金循环周期比率之间的关系，任何一个指标变化都会加剧财务风险出现。

4结语

综上所述，面对市场激烈竞争，企业在财务管理工作中，应该进一步强化现金流量管理力度。多角度挖掘现金流量管理的价值，完善配套的制度和体系，建立风险预警管理体制，合理配置资金，有效规避企业财务风险，提升企业的现金流量管理效率和质量，推动企业健康持续发展。

参考文献

[1]郑欢.探究现金流量管理与其在企业财务管理中的地位与意义[J].纳税,2019,13(4).

[2]胡如虎.现金流量管理及其在企业财务管理中的应用价值[J].纳税,2019,13(2).

[3]刘峰.现金流量管理及其在企业财务管理中的价值探讨[J].纳税,2017,39(29).

[4]王威.分析现金流量管理及其在企业财务管理中的地位[J].现代经济信息,2017,19(7).

[5]张润雨.现金流量管理及其在企业财务管理中的价值探讨[J].经贸实践,2017,23(3).

[6]季一恺.现金流量管理及其在企业财务管理中的价值探讨[J].中国集体经济,2017,11(4).

现金流管理篇8

关键词：船舶企业 现金流量 管理与控制 分析

中图分类号：F234.3

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）05-172-02

现金对每一个企业来讲都是至关重要的,对于船厂（以下简称“船企”）来说就更为重要。因为船企行业特点是单个价值大，建造周期长，技术、资金、劳动力密集，像一个年产值规模在18~20亿元的中型出口导向型的船企,一年的现金流入量和流出量就在70亿元左右,确保现金流量的正常、高效的运转，是非常重要的。所以，现金是企业的血液。随着企业规模越来越大，加强现金流量的管理和控制就迫在眉睫。现金流量已构成了评价企业信誉、企业发展潜力和企业价值评估的重要指标，有的甚至把企业未来的现金流量作为贷款还款的担保。可见，企业加强现金流量的管理对企业在市场竞争中立于不败之地和保持可持续发展能力越来越重要。

企业财务管理的对象是资金及其流转。企业的生产经营过程是从原材料供应产品生产加工销售等各个环节。它表现为物质运动过程；伴随着这种运动，实物商品也由一种形态转化为另一种形态，而财产物质的货币表现是资金，因此，生产经营过程又表现为资金运动过程。资金由现金转变为非现金状态，非现金状态又转变为现金状态，构成了一个完整的现金流动链条，即现金流量循环。所以，从这种意义上来讲，企业财务原理的实质就是对企业现金及其循环的管理。现金流量管理是企业财务管理的核心。如何加强现金流量管理，有效控制现金的流入和流出，不断提高现金使用效益是每个船企所面临的重要课题。而船企要在市场竞争中日益激烈的情况下求生存并不断发展壮大，只有紧紧抓住现金流量管理与控制这个核心，发挥财务部门作为资金综合管理部门在资金的筹集、营运和监控等方面的独特职能作用，通过以资金为纽带或链条把企业内部各层次、各部门共同的管理对象和职能紧密的联系在一起，建立、健全有效的控制考核制度，才能保证实现企业资金管理整体效益的最优化。

一、当前船企财务资金中的突出问题

1.预算管理流于形式，不能真正成为企业内部的“法律”。预算管理可以优化企业的资源配置，全方位的调动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。然而，目前相当多的船企预算缺乏企业战略的正确指导。包括组织体系、指标体系、考核激励体系等的整体的预算管理体系还没有形成，财务预算管理还没到位，考核不力，激励作用不明显，使得预算没有成为企业内部的硬约束，预算管理的作用得不到真正发挥，严重阻碍了船企战略目标实现的进程，影响了企业经济效益的提高。

2.现金流量管理未受到高度重视，资金散乱，使用效率低下。大多数国有船企随着企业规模的不断扩大，资金集中管理的需要和内部资金分散的现实矛盾越来越成为现阶段企业财务资金管理中十分突出的问题。一是企业内部单位多头开户，账户众多，造成资金分散，运转速度迟缓，资金管理严重失控；二是投资决策没有经过科学民主的决策，不根据自身的能力和发展目标，盲目搞多元化战略，造成投资失误多，损失严重，造成资金更加匮乏；三是资金沉淀过多，库存量过多，流动资金被大量占用，周转缓慢，企业使用和盈利能力下降；四是对现金流量的管理与控制的重要性认识不足，没有把两者与资金使用放在同等重要的高度。由于观念没有及时转变，致使有些船企在船舶市场不太景气的时候，由于资金的流动性极差，库存资本较小，负债率高，现金匮乏，造成了财务状况恶化，最终导致企业濒临倒闭。

3.监控不力，缺乏事前、事中的严格监督。目前国有企业中，所有者对企业、母公司对子公司、公司管理层对各资金运动环节普遍存在监控不力甚至内部人为控制现象，有些企业出现的问题更为严重。尽管设置了一些监督职能和监督岗位，也制定了许多监督制度和规定，但因为方方面面的各种原因难以及时有效的发挥作用。相当一部分企业在重大投资等问题上没有形成有效的决策约束机制，个人说了算，资金的流向和控制脱节。还有的企业资金入不敷出，靠借款来维持生产经营，财务风险日益加大。

二、船企加强现金流量管理和控制的重点

1.确定“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心，资金管理以现金流量管理为中心”的“三个中心”的经营理念。在市场经济条件下，资金在一方面可以看成是企业拥有或控制的经济资源，同时在另一个方面应视为企业的负债或业主的权益。企业的资金状况代表着企业的资源配置、资源的数量和质量，同时反映着企业的资本构成和产权关系。因此，现金不愧为企业的命脉和血液，这一管理对象对企业的生存和发展具有极其重要的意义，抓住、抓好现金管理也就等于管理控制住企业的生命线和生存线。从另一个角度看，风险是市场经济的重要特征，一般来说企业都面临着经营和财务风险，而这两种风险都与企业的支付能力有关，只要企业还有一定的支付能力，就可以继续经营下去。比企业利润更为重要的指标，就是企业的支付能力。在市场竞争不断激烈的今天，企业如果只注重账面上的盈利而忽视现金支付能力，就会丧失机会，加重损失，甚至遭受灭顶之灾。换言之，把现金流量作为企业管理的中心，在对象方面具有不可替代性，而以管理对象作为管理的中心应比以管理职能作为管理中心更具有客观性和优越性。

2.强化预算管理，重视现金流日常流量管理、流程管理、流速管理。（1）抓住现金预算这个牛鼻子，达到对现金流量进行计划和控制的目的。企业的资金运行，具体表现为资金筹集、运用和分配，现金的流入和流出则是其综合表现形式。实际运作过程中是首先根据企业目标确定各项具体目标，转化为企业的现金流量总预算，使具体目标数量化，是各种财务计划的综合化，这不仅有利于目标的实施，同时预算作为企业内部的法律还有利于经营过程的控制。现金流总预算侧重于规划和控制企业客观的经营活动，保证企业具体目标的实现。另一个层次是分解总预算为日常现金流量预算，具体管理日常经营活动的现金安排，保证现金流有条不紊、永不停息，从而保障企业简单再生产或扩大再生产的进行，满足企业目标实现的条件。编制现金流量预算时应着重把握两个核心要素：一个是现金需求的预测。要有效地控制企业的现金流量，就需要预计外部资金需求总量及其动态变化，如经营活动产生的现金流量、融资方式及成本、股利的收付、税款的支付、还本付息、资本性支付等，预测时要注意数量上和时间上的准确性，确保企业在上述需要时有足够的现金支付；另一个是预算的控制执行。现金流量控制是管理企业全部现金收入、企业内各部门间现金转账、全部现金支出的技术,需要有一个强有力的部门来控制，和一套严格的控制流程来保证。财务部门作为企业的综合管理部门，应担当审核把关的职责。即以一个项目开始，例如一艘船从签订合同开始到完工交船，就应该根据报价资料编制单船的现金预算，并按现金流入的项目如生效款、开工款、合拢款、下水款、尾款、加（减）账等进行分类明细预算，按现金流出的项目如进口材料及设备、国内材料及设备、人工费、制造费用、专项费用、其他费用等按时间进行分类明细预算，结合现金余缺再补充融资及还本付息预算，这样，一个完整的单船现金预算就基本完成了，根据这个预算，从总量、分项进行控制，做到过程控制及实时控制，真正发挥现金预算的作用。（2）建立现金流量控制的流程，规范现金审批和报销程序。具体包括现金流转的程序和内控关键点的确定，信用政策的制定和应收账款的回收，船舶销售款的收款流程，现金划转和现金收支控制制度，流动资产、固定资产、技改更新、长期投资过程现金的安排和程序优化，以及相关现金筹资的安排，还有对责任制度与绩效考评等内容。（3）采取切实有效的措施，确保企业现金流量管理核心目标的实现。这个核心目标是均衡而有效的现金流。流量管理就是要保证现金流满足企业日常经营的需要而又不至于有多余的剩余而浪费，即现金流入和现金流出必须在金额、时间、结点上进行搭配，这就如用水流一样，不能干枯也不能溢出，要保证现金流渠道的畅通，就要追求一个动态的平衡。为此，首先是建立和完善现金台账和报表制度。例如通过编制船舶收付款表及台账，船舶付汇表及台账（包括进口材料和设备、国外船检费和设计费、佣金、费等）、国内料/工/费表及台账（包括材料设备、人工、制造费用和专项费用等）、融资总量表及台账（单船融资总量、币种、收款时间及金额利率、还本付息时间及金额等）、预付款还款保函和质量保函表及台账、月度现金流量表、现金流量日报表等，对经营活动、投资活动、筹资活动的现金流入、流出进行细分，并根据本月发生数、全年累计数和当月实际现金余额，以便及时掌握现金流量情况和银行头寸情况，从而组织指挥企业的各项经营活动。其次是要建立严格有效的现金管理内部控制机制，确保现金控制是充分而且适当的。这可以按照“OAP SPASM”八项原则结合企业的具体情况进行制定和严格执行。最后是加强资金的集中管理。可以选择一到三个银行并与之建立良好的关系，以便进行现金处理和转账活动，并在每天结束后不同账户的现金余额并到一个账户上，形成“现金池”，这样能够更有效地运用资金，提高收益。（4）缩短资金循环周期，加快现金流速。现金循环周期＝生产经营周期－应付账款平均付款期＝存货平均周转期+应收账款平均收款（周转）期－应付账款平均付款期。因此，缩短存货周转期和应收账款周转期，延长应付账款付款期是缩短现金循环周期的基本途径。企业可以根据自身的实际情况，压缩收款流程、优化贷款支付过程如利用现金浮余量，支付账户集中、展期付款、设立零余额账户,远距离付款等方法,在合理的范围内尽量延长贷款支付的时间,加速现金流的周转,相应地提高了现金的利用效果,从而增加了企业的收益.

3.建立现金流量风险预警体系，构筑企业现金流量安全的保障线。对船企来说，现金流量的风险主要来自于营运资金不足的风险、流动性风险、投资决策失误的风险、对外担保和借贷引起的风险、因汇率波动带来的外汇风险和由于对现金管理与控制不当造成的风险等。相对于一般企业而言的应收账款使用风险，对船企来说发生的可能性很小，因为船舶是订单生产，有里程碑式的预付款，交船时是尾款到账后签字交船。正常情况下，这种风险可不予考虑。那么，通过建立完善的现金管理和控制制度、外汇风险防范制度、科学的民主的决策程序和规范的内部支付体系，从制度、程序、职责上进行规范化、标准化、科学化，打下牢固的基础，再通过现金预算加强现金收支的计划性，强化对存货资金、应付账款和现金回收期的管理和控制，根据资金的用途来制定正确的融资战略，严格限制对外提供担保，对外借款通过金融机构进行，时刻注意汇率的变动趋势，尽量使各种货币的收支相搭配，采取各种切实有效的措施控制风险，才能充分发挥企业现金流量管理的作用，有效防范其风险。

综上所述,现金流贯穿于造船企业生产运营的全过程，现金流管理的效用决定着造船企业的生存和未来的发展，加强现金流管理对企业的生存和发展具有深远的意义。特别在金融危机的形势下，如果造船企业仍能保持现金高效、安全、流畅的运作，确保充足的现金流，保障资金周转，降低财务风险，那么企业将会呈现可持续发展趋势，远离金融危机的威胁。

参考文献:

1.段九利，郭志刚.2005.现金流量管理规范操作.北京：中国时代经济出版社

2.张云亭.2003.顶级财务总监：财务自理、价值管理和战略控制.北京：中信出版社

现金流管理篇9

关键词：现金流量分析；资金管理；效益

现金流量表是反映单位在一定时期现金流入和现金流出动态状况的报表。现金流量表与资产负债表和损益表共同构成经济体财务报告的主体，现金流量表的信息又结合了资产负债表和损益表相关内容，将资产、负债、所有者权益和收入、支出等会计要素进行整合与调整后反映的单位在经营、投资和筹资过程中现金流入与流出。现金流量表弥补了资产负债和损益表信息量的不足，它概括反映了单位经营活动、投资活动和筹资活动对现金流入流出的影响。以现金流量表作为分析工具，可以用于判断一个单位清偿债务的能力和生存、发展的能力。通过现金流量表分析可以获取更为丰富的财务综合信息，从现金流量的视点与角度对单位财务、资金及经营状况进行评估、研究与分析，有利于理清单位的资金供应、使用及需求的状况；有利于统筹资金的调度、筹集与使用，改善资金状况和经营管理能力，提升资金管理的效益。

一、现金流量分析

现金流量分析是通过对现金流量表及其相关信息进行的梳理、整合，从而产生的对单位的财务状况、偿债能力和运营能力更为准确、丰富的认识，以便为单位进一步完善运营方式、提升资金管理效益提供依据和解决的方案。

（一）通过分析经营活动中的现金净流入，评估单位的收益质量

一个正常经营的单位在创造利润的同时，必须伴随现金收益的实现，这是单位得以持续经营的基本前提，表现在现金流量表中就是经营活动产生的现金流入与流出。单位的现金流量表中所反映的现金流入、流出是以收付实现制为基础的，而损益表中净利润是以权责发生制为基础计算出来的，因此现金净流入与净利润无论在内涵上还是在数额上都存在着较大的差异。但二者之间也存在着紧密的联系，这一点从现金流量表的编制过程中就可以得到十分准确的解读：现金流量表中经济活动产生的现金流入或流出的计算是以当期损益表中主营业务收入或主营业务成本为基础，将其从权责发生制口径通过调整与之关联的应收、应付、预收、预付、存货科目的变动情况而转化为收付实现制口径的。经济活动产生的现金净流入在一定程度上也可以说是当期实现了现金入账的财务净收益。由此可见现金流量表中现金净流量所反映的经济内涵比损益表中净利润更具有实际的意义，通过对现金流量和净利润的比较分析，可以对收益的质量做出更为实用和客观的评价。

（二）通过分析现金流量表各类活动的现金流入流出情况，评估单位的经营状况

现金流量表是将单位的经济活动划分为经营活动、投资活动与筹资活动三个领域来反映其产生现金流的能力，通过现金流量表及其他财务信息，可以分析企业未来获取或支付现金的能力。因此现金流量表同时也提供了一个单位经营是否健康的信息。对于一般的单位来说，其经营关注的重心应当是经营活动所能带来的现金净流入的能力，因为这是其主营业务，而投资活动带来的现金净流入，是其运用资金产生现金流量的能力，是以该单位充裕的资金为前提的。如果一个单位在经营活动产生的现金流持续为净流出，单位总体现金流量的平衡是通过筹资方式产生的现金流入来维持，而通过筹资渠道筹得资金，从本期现金流量表中反映为现金流入，但却意味着未来偿还时必然会体现现金流出。这就给该单位的经营状况提出了一个警示：这个单位运用其经济资源创造现金流量的能力较弱，从长期来看可能存在无法维持正常现金流的情况，必须尽快调整经营策略、改善经营状况。

（三）通过分析对现金流量财务比率，评估单位的生存与发展能力

现金流量的财务比率分析是通过计算现金流量表中的特定信息与不同类别，但有一定依存关系的财务报表数据之间的比例，反映它们之间的结构关系，例如：现金流动比率（现金+现金等价物/流动资产），流动负债现金流量比率（经营活动产生的现金净流量/流动负债总额）等。现金流量的财务比率分析可以实现现金流量表与资产负债表和损益表的信息的融汇和有机的整合，从而揭示它们之间存在的内在联系，现金流量的财务比率分析可以从流动性比率分析、偿债能力比率分析、资本支出能力比率分析和获利能力比率分析反映单位的资产流动情况、偿债能力和获利能力状况。从现金流和财务收益、资产状况等多角度、多层面进行梳理、研究，从而对单位未来生存与发展的能力做出更可靠、更稳健的评价。

二、以优化现金流为出发点合理规划、统筹安排，提高资金使用效益

通过分析现金流量表的内容，可以找到经济体经济业务运行的一定规律，从而资金的需求、流向在时间和空间上进行合理调配、组合，帮助单位的有限资金实现有计划、有目标的统筹安排与合理使用。

（一）以现金流入为基点，多渠道、多层面促进现金持续流入，提升资金使用效益

1.强化结算环节的管理，采取多种方式确保销售实现及时、足额的现金流入。随着市场经济的日益发展，销售的形式也呈现出多样性，但无论是哪种类型的销售，款项的现金流入才是销售的最终实现。因此单位对此不仅在数量而且在时效上都是有要求和预期的。一般情况下，各单位都会制定比较详尽的销售款回收考核制度，以责任到人的方式确保款项的及时足额到账，但是这样的举措对于用户具有较强话语权的行业或市场的状况下，所起到的作用是相对有限的。为了促进现金流入，可以引入客户支付状况与销售价格相关联的信用销售管理体系，刺激和引导用户积极主动地支付款项，从而实现单位经营活动的现金流入。例如根据销售方的经营策略、产品或服务的销售成本等因素，综合测算出针对不同付款周期的价格政策，付款的周期越短价格越优惠，反之付款周期长，则要为此支付相对高昂的产品价格。这样就将销售价格与支付周期有效地结合起来，买方在明确付款周期与成本密切相关的前提下，从降低成本的角度而言，会采取及时或者提前结算支付的策略。这样就实现了购买方降低成本、销售方尽快回笼资金及时地、有计划地实现现金流入的双赢的局面。同时也可以为一些不良的销售债权的催收提供了较为客观的参照和洽商的空间。减少资金在往来款项上的沉淀，加速周转、降低销售和财务风险，提升资金使用效益。2.从加强应收账款结算的角度，采取有区别的个性化策略，稳定现金流入。在实现销售的同时，就伴随着应收账款的产生和确认，已实现的销售收入能否在当期表达为现金流入在很大程度上与应收账款是否可以及时回收有着密切的联系。这就成为影响单位现金流的重要因素，必须强化对应收账款账期与回收状况的管理，针对不同单位和业务的特点对应收账款进行甄别、分类，并根据分类情况进行细化分析，必要的时候追溯账款形成的来龙去脉，理清头绪、找准催收的突破口和关键节点。例如：以应收账款数量进行分类，按照重要性的原则，对于欠账数额大、份额高的债务人要予以重视，加大催收的力度；以应收账款账龄进行分类，按照谨慎性原则，账龄长的应收账款发生坏账可能性大，应采取必要措施避免产生账龄长的应收账款；以应收账款债务人与单位合作的关联度进行分类，在维护重要性客户的同时关注应收账款的账期和款项的及时回收。针对不同的应收账款的状况，采取有针对性的不同的催收策略和方式才能取得较为理想的回收效果。通过加强对应收账款的管理，可以完善和强化销售业绩的最终完成，减少或有坏账损失的形成，实现现金流入，也能够保证单位的经营活动中拥有持续、稳定的现金流。3.从推进预收账款销售、开发现金流入的角度，促进现金在销售过程之初的流入与沉淀。预收账款销售是在销售商品或提供劳务的交易发生之前预先实现现金流入的销售。它是在运营过程中占用买方资金进行周转的经营方式，可以带给销售方充足的现金流和一定量的资金沉淀，既在确保了现金的足额，同时在流入的时间节点上也优于常规的销售，为销售方的资金安排、规划和使用提供了极大的运作空间。可以在很大程度上节省筹资成本、提升资金使用效益。在一般服务行业以预存资金作为结算前提的销售，往往是将客户预存资金的额度与销售方提供的销售折让密切关联的，例如大多数的服务行业以消费者预购消费金额的方式进行服务项目的营销，预购的消费金额越高，可以得到的销售折让越高，从而吸引消费者预存尽可能多的资金以换取价格的优惠，从现金流量的角度来看是以现金流入数量在一定范围的减少来换取现金流入时间的提前。在一些特殊的服务行业以医疗机构为例，患者预存资金的额度与医疗机构提供的价格之间并不产生任何的关联，从现金流量的角度来看是现金流入的期间有所提前，但是现金流入数量并不会减少；医疗机构实行先诊疗后付费的结算方式，其前提是患者须在诊疗卡中预存一定的资金，在诊疗的过程中所有的检查、诊断、治疗和配药的环节无需逐次交费结算，而是在诊疗卡中划转、核减预存款，患者只需在离开医院的时候一并打印票据实现结算，对于不需要票据的患者这一步骤也可以省略，这样就大大方便了患者，减少了每个诊疗环节都必须往返于结算收费窗口的麻烦。对患者而言为了诊疗顺畅、划转成功，必须保证诊疗卡的预存款中余额充足；对于医疗机构则是从患者开通诊疗卡到续存的过程就是不断的现金流入的过程。由于诊疗卡的便利，许多患者都会选择保留诊疗卡长期使用，这样每张诊疗卡中剩余的预存款在其存续期间内是沉淀在医疗机构的，这种新的结算方式与原本窗口按次缴费的结算方式相比，既提前流入了现金，也实现了现金流入数额的增加，帮助医疗机构构建了一条新的无成本的资金来源渠道，对医疗机构更加有效地调配和使用资金具有十分积极的作用。目前方兴未艾的共享经济运营模式，也是基于以预存资金作为结算的销售方式，以共享单车为例，消费者想要取得骑行共享单车的权利，必须先预存一定数额的保证金。从现金流的角度来看，对于共享单车的经营方而言，当所有的消费者签约并预存保证金时，就实现了现金流入，同时根据规则这部分流入的现金基本上可以相对稳定地、较为长期地在经营方留存、使用。经营方在很短的时间内一次性地实现甚至是超额地实现了当初的投资额现金流入，而这部分的现金流入形成了经营方无融资成本、可长期周转使用的资金来源。从共享单车的运营模式可以让我们感受到现金流在投资及资本运作中神奇的作用，也为我们从现金流的角度了解和分析不同的营销策略提供了更为丰富的题材和更加广阔的视角。

（二）从现金流出的环节降低资金使用成本，提升资金使用效益

1.主动构建信誉体系，创造优惠的支付条件。支付购进货物或接受服务的款项是经济业务活动中的重要的环节和组成部分，是单位履行经济合同、承担交易责任的体现，同时也是单位现金流出的主要构成。在常规的购销业务过程中，款项支付的条件的经购销双方洽商约定的，一般情况下商品所有权的让渡或服务使用权的取得是以购买方将等额的货币资金的所有权转移到销售方为前提的，但是随着市场经济的日益发展，交易及支付条件和方式也呈现出多样化的态势。以信用为前提赊销已广泛被接受和应用，购进款项支付条件的优惠程度一方面取决于购销市场是买方与卖方谁享有更强的主导权，另一方面也与购进方的市场信誉度密切相关。良好的信誉度可以为单位带来更为优惠的支付条件，这在现金流的视角来看，可以实现现金流在时间上、数量上延后的、少量的分次流出，从而给予了买方资金调度上极大的空间，甚至可以直接避免发生筹资成本，在一定意义上，信誉不仅是单位的无形资产，还可以带来实实在在的有形收益。2.充分运用金融工具，以较少的资金成本带动支付的实现。在单位出现大额款项需要支付，同时可动用的现金并不充裕的时候，为了能够尽量降低资金的使用成本，缓解面临的周转困局，可以充分利用金融机构的支付工具和金融产品，在与卖方协商一致的情况下，既能满足卖方及时回笼资金的需求、同时又在较少的费用成本的前提下，实现资金的流动、维护单位的市场信誉。例如当单位账面暂时并没有足够的资金兑付款项时，可以向金融机构申请缴纳一定比例的保证金和手续费，办理银行承兑汇票，卖方可以得到由银行签发的有一定承兑期间的汇票，卖方可以选择立即贴现或到期承兑以结清全部款项，实现了货款的回笼、现金流入；对单位而言，在一定期间内以一定量的现金和成本取得了短期资金流转的空间，维持了自身现金流的平稳。此外还有应收账款质押、应付账款保理等金融服务，无论从买方还是卖方均可以实现现金的流入，从而缓解资金周转和支付的压力。3.强化精细化管理，加速资金周转实现现金流入与流出的对接。货物的购进或生产与销售既是单位经营的过程也是其现金流出与流入的过程，如果在不考虑其他因素的情况下，在销售与购进或生产数量一致的条件下现金流入和现金流出是可以相对应流动，而不必占用更多的资金的。从这个角度分析，单位的库存货物越多、库存时间越长，会带来单位的现金流的流入小于流出，造成其资金沉淀在库存货物上，从而影响其资金的周转并削弱其盈利的能力。因此为了尽可能地保障单位的在一定阶段现金流入与流出的对等与平衡，加速资金的周转、减少资金占用，应当强化精细化管理，实现销售与购进的实时对接、减少库存的积压，实现现金流入与流出的对接和运行的流畅和持续。在另一层面上，经营过程中的费用支出也是现金流出的组成部分，强化精细化管理通过减少经营过程中的费用支出总量或单位产品所负担的费用支出的方式，也是能够实现现金净流入、提高效益的有效策略。现金流量表是将在期间状态下损益表中的经营收益与成本支出与时点状态下资产负债表中的资产、负债与所有者权益情况相结合的财务报表，是综合反映单位现金流动状况的信息载体，通过对现金流量的分析，可以理清影响其现金流动的因素，无论是采取措施增加现金流入还是挖掘潜力减少现金流出，其根本目的是为了保障单位保有足量的资金运营和发展。可以在经营活动中通过有效的运营策略实现尽可能多的现金净流入，依托自身的运营及资本运作实现投资和再发展，尽量降低资金的使用成本、减少筹资活动和投资活动的现金净流出，从优化现金流的角度实现资金管理效益的提升。

参考文献：

现金流管理篇10

关键词：企业生产经营；维持增长；企业生存；现金流量

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）06-0-01

企业现金活动分为经营活动产生的现金流量净额、投资活动产生的现金流量净额、筹资活动产生的现金流量净额。其中筹资与投资活动的现金流向虽然概念不好理解，但看到其子项目就变得很好理解了，这两类业务发生的次数也相对较少。再有就是“经营活动产生的现金流量净额”项目，它反映的是企业日常经营性资金流入流出净额。对于企业日常经营流入现金渠道也简单清楚，最让人难以把握又倍受关注的就是日常经营性资金流出。

这里让我们着重从日常往来看一下资金是怎样悄悄流出去的。我制作了以下两张表格：

首先通过159天的平均收款周期与122天的平均付款周期的对比，我们知道收款期比付款期长出了37天，这37天企业维持生产运营所需的资金应需要用自有资金或借款来解决。

再看产品出产期，一般保持在二个月左右，这二个月所需资金来源一是使用客户的预付款，二就是出自企业自有资金或借款。那么让我们来看一下企业的预收款怎样（一个企业收款期长于付款期这么久，不用看资产负债表其实也可以分析出这个企业的谈判地位是处于劣势的，预收账款不会太多），从资产负债表看到预收款才190万，对总资产14000万元的规模来讲真的不算什么（反过来讲，这个企业少量的产品还有一些地位，只不过优势不强，不足以支撑企业运营。这些少量的产品不是新开发出来的朝阳产品，就是没落企业的夕阳品种）。

接下来我们看一下收到货款的质量。企业在产品交付客户159天后收到的这些货款中只有38.56%是现款，是可以直接用来支付的真金白银。其余少量是抵账款，绝大部分是银行承兑票据。这意味着在企业没有真金白银的时候，要想给供应商们付款就只能转付银行承兑汇票。如果收到的票据面额较我们准备付出去的金额大，那么银行承兑汇票结算出现梗阻。此时我们只有将这张大面额的银行承兑汇票拿到银行拆分的，拆分时是要向支付手续费的。 若我们自已拿着它去贴现，也是要付给银行一笔贴现息的；这两种使用方式都是要我们付出一定代价的。（另外除四大国有银行开具的承兑汇票，其他银行开出的承兑汇票供应商们还不愿意接收，无形之中也加大了企业资金运作的困难。）在我们现金还能运转开的情况下也可以自已拿到手里等着它到期，这时我们可以全额收回这笔款项，但中间的利息呢？这段时间的时间价值呢？如果将我们企业的资金及时地转化为生产力，那么这段时间的产品利润呢？都在等待中白白的丧失了（当然，如果我们收到的是带息票据还好，可以少损失点儿。但通常我们收到的都是不带息票据）。

最后通过账龄的比较，企业应付款的账期明显好于应收款，也就是我们做到了可以欠账但不坏账，却被别人赖了账！回头看一下应收账款600万元的净增加额，这意味着我们不但没有及时回收前期赊销的货款，本期还在加大赊销额度，我们辛苦拿回来的钱被我们的客户们无情地无偿地借用了。而且增加的这些应收款还需要我们先垫付17%的增值税，这么算起来还要增加我们约百万元的现金流出。这些就是我们“钱况”不断恶化的原因所在。

纵观每次经济紧缩政策下，便有一批中小企业因资金链的断裂关门大吉。在当前激烈的市场竞争环境中，企业要求生存和发展，必须强化和依赖于有效的现金流量管理，伴随企业整个工作流程的现金流量控制和管理就成为企业财务管理的核心任务。所以请经营者关注我们企业的“钱流”。

目前很多企业的现金流量管理还处于极低的水平。这些企业实行的还是根据国家规定的现金开支范围和银行结算制度办理往来收付结算，以经验和内部牵制制度为主体的管理办法。随着金融时代的来临，这种传统的现金管理办法已经不能满足现代企业竞争需要了，那么如何保证生产经营资金的安全，缩短现金循环周期，提高资金使用效率呢？除了传统的降低库存、加快存货周转；从取得订单到收到货款的每一个程序都要指定专人记录并定期检查，对逾期的货款设专人负责追踪，并形成一项日常工作，以促进加速现金的回收；适度延迟付款周期等。对外适应时代的发展，寻求与上下游企业的利益共同点，借助资本运作及金融工具，给我们的企业带来转机，注入活力。