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业绩提升十篇

时间：2023-03-13 15:37:44

业绩提升

业绩提升篇1

实施卓越绩效模式的背景

在2012管理提升年工作中，高速集团确定了以企业文化建设为主题，全面实施卓越绩效模式的工作思路。1.实施卓越绩效管理是高速集团深化精细化管理、提升管理水平的重要手段卓越绩效模式作为企业管理国际标准和国家标准，已成为企业培养和提升核心竞争力的有效方法。高速集团通过实施卓越绩效管理，导入国际先进的管理模式和管理经验，对照准则找差距，对照标杆找差距，建立了一套自我评价和持续改进的管理机制，进一步深化精细化管理，系统提升了高速集团的管理水平。2.实施卓越绩效管理是高速集团实现管理系统整合的有效工具目前，高速集团先后建立了质量管理、环境管理、职业健康安全、全面风险和社会责任等管理体系，这些管理体系彼此之间还没有很好的融合，在一定程度上造成了资源浪费和工作重复。体系融合是当今组织贯彻标准、建立管理体系的发展趋势。高速集团将通过实施卓越绩效模式，用系统方法整合目前的管理体系，有效消除多体系运行带来的弊端，提高管理的系统性和协调性。

高速集团实施卓越绩效模式的主要措施

对高速集团来讲，卓越绩效模式是一个新的管理体系，是一个新事物。在推行卓越绩效模式时，高速集团明确提出实施卓越绩效模式是“一把手”工程，各单位、各部室负责人是实施卓越绩效模式的第一责任人，要求各单位、各部室必须高度重视、强化领导，主要领导都要靠上抓，明确责任，抓好落实，务求实效。为实现卓越绩效管理理念的导入，高速集团组织举办多层次、多形式的卓越绩效培训活动，邀请专家培训15场次，举办了高管培训讲座、全员培训班以及自评师培训班，基本实现了各权属单位、各层次员工全覆盖。同时，高速集团组织各权属单位负责人、分管领导、部门负责人到兖矿、莱钢等实施卓越绩效先进单位进行考察学习。

通过一系列的培训、考察、学习活动，进一步提高了广大员工对卓越绩效模式的认识和理解，使他们掌握了实施卓越绩效模式的方法和步骤，为高速集团扎实推进卓越绩效模式打下了坚实基础。中国质量协会陈邦柱会长曾专程到高速集团进行专题调研指导，对高速集团的工作给予了从分肯定。为系统推进卓越绩效模式，高速集团统筹规划，制定了《高速集团卓越绩效管理模式实施指导意见》，组织各单位参照《卓越绩效评价准则》（GB/T19580）研究制定卓越绩效模式实施方案，明确目标任务、工作思路和实施步骤，确定工作关键点和时间控制点，确保卓越绩效模式实施工作有序开展、落到实处。高速集团组织各单位对照卓越绩效评价准则和实施指南，对领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进、经营结果等7个方面内容逐条进行管理自评，找出目前管理中的薄弱环节和需要改进提升的工作，根据轻重缓急制定整改配当表，明确整改时限、负责部室和负责人，努力实现管理水平的有序提升。

对标管理是卓越绩效管理的一项重要内容。高速集团制定了详细的对标工作实施方案。一是研究确定标杆企业，采取分层次对标的方式。集团母公司选择同类行业江苏省交通投资集团公司作为标杆企业，进行全面对标；各单位、各部室按照具体业务板块及工作职能进行专项对标。轨道交通集团根据全国地方铁路管理体制及运营情况，采取全省地方铁路、省级地方铁路局（公司）、单线运营线路三层次对标；高速股份选择同类型的上市公司进行对标；建设集团围绕建设管理、工程监理、试验检测3项主业分别对标。二是确定对标指标体系，指标体系由共性指标和个性指标组成。共性指标涵盖反映高速集团总体运营情况的财务类指标及反映经营管理过程的管理类指标。个性指标由各单位根据业务特点研究确定，报集团审批。三是多渠道收集对标数据。通过相互走访、学习考察、行业协会查询等多种方式，收集标杆企业的经营数据和典型经验。四是开展对标分析，将行业标杆数据与内部经营数据进行对比分析，对比各项指标的水平和发展趋势，为下一步提升经营管理水平指明了方向。

为全面推进实施卓越绩效模式，高速集团要求各权属单位必须规范撰写自评报告，并将该项工作纳入年度业绩考核。自评报告的内容包括组织概述和评价要求，组织概述主要对企业进行描述，分析企业面临的挑战，评价要求主要是对评价准则的各项内容进行评价，包括对企业关键过程和结果进行分析研究，识别差距、挑战、优势、改进机会，形成综合性的自我评价报告。高速集团组织专家对自评报告进行考核评价，分析评价工作实施过程及评价结果，研究确定各单位优势、改进机会及其优先次序，并对改进情况进行考核，纳入年终业绩考核。高速集团在全面实施卓越绩效模式的过程中，确定了“以创奖促管理提升”的工作思路。2011年高速集团组织申报了“山东省省长质量奖”，2012年申报了“全国质量奖”和“交通质量奖”。同时鼓励各权属单位申报质量奖项，威海商行申报了威海市“市长质量奖”及“山东省质量奖”。通过申报质量管理奖项，建立外部专家评审提升工作机制，通过引入外部专家评审，对高速集团进行全面诊断，查找优势和不足，有力推动了高速集团综合管理水平的持续提升。

高速集团实施卓越绩效模式取得的成效

通过多批次、多种形式的培训活动，卓越绩效管理理念已深入人心，并逐步转化为日常工作的行动指南。同时，建立了一支内部评审员队伍，培养了一批既懂卓越绩效标准、又熟悉企业生产经营管理的推进骨干。截止目前，高速集团已拥有内部评审员120多人。高速集团对照卓越绩效评价准则，系统开展了制度标准化建设知识培训，出台了《规章制度建设及管理工作指南》，对制度建设的内容和格式进行统一规范，建成“制度-流程-操作手册”三层次文件体系，提高了重点岗位、关键流程环节的操作标准化，先后梳理各项规章制度2786项，新建制度580项，修订制度1136项，废止制度623项，优化、再造各类工作流程1652项。

通过实施卓越绩效模式，高速集团大力推进了过程管理标准化建设，形成了高速公路运营、铁路运营管理、施工项目管理、房地产业务管理等8个方面的业务管理指导手册。同时，基层单位标准化建设成效显著，建设了标准化收费站、车站、服务区、工地、班组、食堂、公寓、包乘组等，业务操作和过程管理标准化水平显著提高。高速集团的潍坊项目安全标准化工地，被潍坊市政府认定安全施工样板；《高速公路收费人员微笑服务标准》、《高速公路96659热线服务标准》被认定为山东省地方标准。机制逐步完善高速集团及各权属单位基本确定了各自的标杆企业，建立了对标指标体系。通过定期收集行业标杆相关数据，与高速集团内部经营数据进行对比分析，对比指标的水平和发展趋势，探寻自身的优势与差距，研究分析指标数据差异背后的原因和存在的问题，制定整改措施和赶超方案，以对标促提升的工作机制初步建成。通过实施卓越绩效模式，高速集团建立部门、权属单位两个层面的“自评-改进”动态循环机制，将卓越绩效管理工作常态化，每年组织开展管理自评，持续改进，持续提升。#p#分页标题#e#

实施卓越绩效管理的几年中，高速集团始终坚持了“又好、又准、又快、又大、又强”的发展原则，在发展速度和发展质量上更加协调，实现了规模做大、资产做优、效益做高，资产规模从2009年的1130.5亿元，增长到2011年的1653.1亿元，年均增长20.92%，营业总收入从2009年的156.38亿元增加到2011年的230.83亿元，年均增长21.49%。实施卓越绩效管理以来，高速集团在千方百计谋发展的同时，全面履行社会责任，为社会大众提供优质出行服务。2011年，高速集团再获全国干线公路养护管理大检查第一名的殊荣；地方铁路货物运量和周转量稳居全国同行业第一位；建设了全国一流的高速公路星级服务区，有8个服务区收入过亿元，居全国同行业第一；严格执行鲜活农产品绿色通道政策，减免通行费共计9.4亿元；以大交通事业助推地区经济发展，先后与济南、青岛等市签订战略合作协议，推动地方经济发展。

高速集团投资建成世界最长跨海大桥——胶州湾大桥，被美国著名财经杂志《福布斯》评为“全球最棒桥梁”。高速集团也凭借优异的运营成果、成熟的管理体系、负责任的社会形象，先后荣获“全国交通系统创建文明行业先进单位”、“山东省省长质量奖”、“省管企业文明单位”、“全省创建文明行业先进单位”、“山东十大责任企业”、“山东省优秀企业公民”、“AAA级信誉企业”、“全国用户满意企业”、“‘十一五’中国交通运输企业特别贡献奖”、全国实施卓越绩效模式先进企业、全国实施用户满意工程先进单位等荣誉称号，品牌影响力持续提升。

业绩提升篇2

随着绩效改进的理念、工具、方法在国内的广泛传播，越来越多培训和人力资源开发领域的同仁认为，从培训管理向绩效改进转型已成为中国培训行业发展的必然趋势。不过，大家困惑的是如何将绩效改进引入企业。

管理大师彼得・德鲁克曾说过：“企业的职能仅仅只有两个，即营销和创新。”根据大师的指引，我们也许能找到将绩效改进引入企业的切入点。在营销和创新这两个职能里，我们可以选择与企业经营结果较为接近的营销职能。而在营销职能中，我们还可以进一步选取与人力资源管理更为接近的销售，作为将绩效改进引入企业的切入点――销售绩效改进。

销售管理中的四个偏差

我们可以通过采用一系列工具实现销售绩效的改进，但在此之前，必须对销售管理有所了解。通常，销售管理会出现四个方面的偏差。

第一，很多销售经理过度纠结财务绩效，比如销售额、利润率、市场份额等。

根据研究，与销售绩效相关的若干指标中，大约只有17%的绩效是销售经理能直接控制的；而另外83%的绩效无法被销售经理直接管控或其本身就不可控。但是，大多数销售经理会在83%的绩效上耗费大量时间。

第二，部分销售经理过分关注其“掌控范围之外的原因”。

当你跟某位销售经理讨论“为什么这段时间绩效不好”，他可能会回答你“经济大环境不好”“竞争对手太强”“产品定价太高”“公司的宣传广告做得太烂”等，这些都属于“掌控范围之外的原因”。其实，这些销售经理想要表明：绩效不好是产品经理或渠道经理的责任，与他们无关。

第三，多数销售经理会依赖特定的解决方案。

比如，许多公司会采用经济激励的方式来促进销售经理提高绩效。但过度使用财务激励，类似吃止痛药缓解疼痛，并不能从根本上解决问题。

第四，一些销售经理对绩效结果分析和评估方面存在不足。

销售结果的分析非常重要，可是很多销售经理没有特别强的数理统计学基础，所以他们在分析的时候力不从心。这会造成两种后果：一种是销售经理无法了解其所做的努力是否提升了绩效；另一种是销售经理不知道自己的努力带来多大程度的绩效提升。

销售绩效改进的四大工具

销售绩效改进是达成组织战略目标的一个系统性方法，它建立在销售管理、绩效改进的理论和方法实践的基础上，致力于帮助销售经理提升销售绩效。需要特别强调的是，销售绩效改进的关键是采用销售经理所熟悉的语言来阐述绩效改进（见图表1）。此外，销售绩效改进有两大目的：一是帮助销售经理掌握绩效改进技术从而提升绩效；二是助力HR成为销售经理的业务伙伴。

为有针对性的解决销售管理中四个方面的偏差，我把销售绩效改进分成四个阶段，并相应地提供四大有效工具。

FACTs工具明确绩效内容

对于第一个偏差，即过度纠结财务绩效，我们可以采用FACTs工具。FACTs原指“事实”，这个工具可以让销售经理明确其应当关注的绩效内容，以此查证销售绩效的真相。

FACTs工具从四个层面还原销售绩效真相，并结合企业的营销策略与战略目标寻找绩效差距。这四个层面包括：财务（Finance），即财务指标，比如：销售收入、销售利润等；活动（Activity），包括电话数量、拜访频次、促销活动有效性等；客户（Customer），主要强调忠诚度、新客户占比、客户流失率等；员工（Talent），则是员工素质、员工流失率、满意度、敬业度等。

CRIMES工具分析绩效差距

面对第二个偏差，即过度关注“掌控范围之外的因素”，我们可选取CRIMES工具。CRIMES原意是“罪行”，这个工具基于吉尔伯特的行为工程模型衍生而来（见图表2）。

CRIMES工具主要帮助销售经理分析原因，其目的是找到造成绩效差距的罪魁祸首。运用CRIMES工具时，一定要将其落实到销售活动上，因为只有销售活动才是在销售经理和销售员工们的掌控范围之内。

CRIMES工具在具体实施过程中，可利用以下四个小工具收集所需数据：

工具一，销售价值链分析，如利用客户漏斗模型把握关键客户。

工具二，标杆对比，如以明星员工为标杆进行比对。这些明星员工是指目标职位或在日常工作中取得优异成绩，且用组织肯定的方式来做事的个人和团队。

工具三，主观观察，如在与销售人员协访时，观察销售人员的技术细节，包括话术是否熟练、动作是否自然等。

工具四，通过调研与访谈分析原因，如用户满意度调查。

CURES工具改进销售行为

针对第三个偏差，即过度依赖特定的解决方案，我们提供了CURES工具。CURES可理解成“治疗”的意思，实际上，销售经理不需要过度纠结于奖金、辅导、培训等，而应根据CRIMES工具找到造成绩效差距的原因，从而对症下药。

通过CURES工具改进销售行为应着重考虑两个方面：一方面确定哪些销售行为需要改进；另一方面表现为员工的销售行为能否实现转变。

如何找到需要改进的销售行为？首先，应找到员工们有效的销售行为及其关键点。所谓有效的销售行为，是指员工行为的可控性和关联性，这里的关联性是与FACTs工具所确定要弥补的差距相关联。其次，在确定有效行为及其关键点后，要向员工解释新销售行为的有用性，并帮助员工树立自信心，让员工接受新的销售行为，从而实现转变。

HEAL工具评估绩效成果

有关第四个偏差，即销售经理在绩效结果分析与评估方面存在不足。由于多数销售经理没有统计学的基础，因此我们设计了HEAL工具，它专门为销售经理用来评估与分析改进结果的工具。

业绩提升篇3

［关键词］产业并购决策绩效

一、国际国内并购市场的现状

企业并购，包括兼并与收购两层含义。国际上习惯将兼并与收购合并在一起使用，统称为M&A(Merger and Acquisition)，在我国称为企业并购。具体是指一家企业通过获取其他企业的部分或全部产权，取得对该企业控制权的一种投资行为。

从上世纪90年代开始，世界经济出现了一体化加速的趋势，企业面对的不再只是国内同行的竞争，更要面对来自国际上的强大竞争。因此，需要快速扩大自身规模，提高市场占有率和企业竞争力。在这种背景下，以强强并购为重要特征的第五次并购浪潮高潮迭现，并延续至今。

自20世纪90年代以来，跨国并购的平均增长速度（30.2%）超过了国际直接投资的增长速度(15.1%)。在全球范围内，跨国直接投资当中有80%以上是通过并购的方式进行的。联合国贸发会议《2001年世界投资报告-跨国兼并与收购之发展》中指出，并购重组是融合全球经济的重要桥梁。在全球市场谋求生存和发展，成为跨国并购高潮中的首要战略动力，跨国收购特别是涉及到大型跨国公司巨额投资和重大改组的兼并和收购是全球化最明显的特点。

和中国经济发展一样，中国已经成为全球并购市场中的一个亮点。汤姆森金融公司的统计数据表明，2004年全年中国大陆公司在海外进行了45起收购交易，数量比2003 年上升了1/3，收购交易总额为26.5亿美元，比2003年上升约47%。2008年，国内企业在境外的收购、兼并总额达302亿美元，较上年增长379%，大型企业并购来断涌现。如联想以总价12.5亿美元收购IBM的全球PC业务，中国石油天然气集团公司以41.8亿美元收购哈萨克斯坦石油公司(PK石油)；吉利集团以18亿美元获得福特旗下品牌沃尔沃100%的股权及相关资产，中粮集团有限公司以61亿港币收购蒙牛公司20%的股权等。根据2008年度商务部、国家统计局、国家外汇管理局的《中国对外直接投资统计公报》，2008年底，中国12000多家对外直接投资企业共分布在全球174个国家和地区，投资覆盖率为71.9%。并购投资的行业从单纯的资源行业转向商务服务业、采矿业、交通运输业、建筑业、信息传输等多种行业，并购地区从单纯的香港地区扩散到美洲、欧洲、非洲、澳洲等全球各地区。

美国著名的财经杂志《商业周刊》撰文认为，“未来10年中国企业将进行大规模的跨国并购，从而将深刻改变世界企业竞争的整体格局”。并购因其能够为企业带来诸如规模经济、资源配置、业务协同等效应而为当今世界各国企业所追逐。并购已经成为企业之间资产重组的重要形式之一，也是企业实现快速扩张的重要手段。加强企业间并购的研究，已经成为国内企业不断壮大、降低经营风险的必要手段和措施。

二、南车时代开展并购的实践

南车时代在过去几年，坚持“走好两条钢轨，走出两条钢轨”、“资产经营与资本运作相结合”的战略方针，积极实施低成本扩张和核心技术同心多元化的策略，开展了多层次、多方位的企业并购实践。先后对多家公司开展了并购工作，产业范围涉及卫星通信、半导体器件、轨道工程机械、重型工程机械、小水电等，并购的地域涉及国内并购和国际并购，并购的对象既有民营资本，也有国有资本。在未来几年，随着南车株洲所国际化战略的确定，积极稳妥推进企业间的并购必将成为企业经营活动的重要组成部分。

在株洲所多年的并购实践活动中，有些并购项目没有达到预期的目的，有些并购项目取得了不错的效果和业绩。国际间关于企业并购研究的成果表明，“并购中占六成以上的比例是失败的”。美国麦金西全球研究所公布的并购报告揭示,“在过去10年内,通过以强食弱的方式接管被收购的企业后, 80%具有强势的大公司未能收回自己的投资成本”。麦肯锡咨询公司研究并购案例,发现成功率仅达39%。Kearney公司研究了1998~ 1999年巨额并购案后披露,达到预期目标的只有42%。由于我国开展并购活动的时间还相对较短,实践经验、理论研究、配套条件、宏观环境都不甚成熟,从而导致成功率更低。据国内有关研究显示,我国企业并购的成功率仅为30%左右。

面对风起云涌的并购市场，面对资本市场的极度诱惑，如何保持清醒的状态，实施积极的、正确的并购策略，确保并购达到预定绩效，提高并购成功率，已经成为企业经营者须认真思考和决策的重大事项。

三、企业并购动因及决策

企业并购的根本目的在于获得核心竞争能力，从而扩大企业经营规模，使企业经营活动进入安全区域。结合南车时代多年的并购实践，面对国际、国内两个并购市场，在目前阶段，认为企业开展并购的主要决策依据是：

1.国际并购应以取得核心技术协同效应为决策依据

企业提升核心竞争力的基本方式有两种：创新和学习。对于中国企业来说，提升核心竞争力可以选择绝对创新、相对创新、直接学习和间接学习所有这四种方式。绝对创新就是指真正创造出超越其他企业的核心竞争力；相对创新就是通过改革传统落后的经营因素实现核心竞争力的巨大飞跃；直接学习就是通过与领先国家企业的合资、并购等直接的产权联系方式学习其核心竞争力；间接学习就是通过参观、合作等方式学习领先企业的核心竞争力。

作为一个企业究竟采用什么样的方式来提升国际竞争力，取决于两个条件：一是各种提升核心竞争力方式的成本收益对比；二是企业的国际竞争地位。从成本来看，绝对创新的成本最大，相对创新的成本次之，直接学习的成本再次之，间接学习的成本最低；而从收益来看，绝对创新的收益虽然最大，但却存在着巨大的不确定性，相对创新的收益虽然低于绝对创新，但不确定性也低于绝对创新，直接学习的收益低于相对创新，但仍然可观，间接学习的收益最低，甚至可能完全没有收益。对于居于世界领先地位的企业来说，只能采用绝对创新方式来提升企业的竞争力，因为它们已经别无选择。美国的企业从整体上来看就处于这种地位。欧洲、日本某些行业的企业也处于这种地位。而之外的企业，由于并不居于世界领先地位，进行绝对创新的成本过于巨大，而且还面临领先企业的垄断优势，采用相对创新和直接学习相结合的模式是最可行的，其中最佳实现方式就是并购企业。

综观20世纪90年代末爆发的并购浪潮，一个显著特点就是美国企业跨国并购的规模明显低于其他国家企业对美国企业的跨国并购。实际上，以美国企业的实力，如果世界资本市场达到美国资本市场那样的统一程度，美国企业的竞争优势还将显著提升：美国的沃尔玛公司可以对法国家乐福公司、日本穗瑞金融公司实施兼并；美国的国际集团可以出价收购德国安联公司。正是美国企业空前的国际竞争力，使得其他国家对美国企业对该国企业的并购设置了种种限制。对于美国企业来说，由于自身处于世界领先地位，加之其他国家在跨国并购方面的诸多限制，通过跨国并购提升国际竞争力的意义不大，而跨国并购的难度却很大，因此，美国企业对跨国并购的积极性远远不如其他国家企业并购美国企业的积极性。

而美国之外的企业，根据自身的实力，有选择地并购一些美国企业，是迅速提升竞争力的最佳方式。当初，日本的富士通公司通过并购美国的阿姆达尔公司，在大型机技术上迅速接近了美国国际商用机器公司，并成为当时的世界第二计算机公司。

对于中国企业来说，通过直接学习或间接学习的方式来提升中国企业的核心竞争力已经证明是失效的，由于中国市场的巨大和市场的不规范，中国企业既没有真心学习国外企业的动力，也没有学习到国外企业核心竞争力的机会。实施企业并购，将迫使中国企业进行深刻地改革，这就极大地推动中国企业的相对创新，而且实施并购之后，中国企业甚至可以将总部设到国外，比如联想就将并购之后的新公司的总部设在纽约。

企业并购，特别是国际并购对于中国企业有着特别重要的意义，它将是中国企业通过直接学习和相对创新的结合来提升国际竞争力的核心方式，也是促进中国企业进一步改革和发展的战略选择。

2.国内并购应以取得市场协同效应为决策依据

中国经济近二十年都保持超高速发展，而且速度越来越快。国家统计局公告，2009年中国国内生产总值为340507亿元，按不变价格计算，同比增长9.1%，按照年末人民币汇率计算，约为49868亿美元，世界排名第三。未来将仍以每年近10%的速率增长。而纵观国际社会，除了金砖四国中的巴西、印度、俄罗斯增长速度较快以外，在发达国家中，增长率达到3%，已是发达国家中的翘楚。为争夺国内市场，全球500强企业几乎悉数进入中国抢摊布点，作为国内企业，毫无疑问，国内市场是企业竞争的主战场，国内市场份额也是决定企业生存、发展的主要因素。

中国市场经济发展模式的一个重要特征，就是在市场化改革和发展的过程中，不放弃公有制为主体的基本方针，又坚持多种所有制共同发展，国家经济的控制力量和政府管理始终发挥主导性作用。在这一市场经济模式的发展过程中，中国有很多企业具有先天的、特定的市场优势，如军方市场、特定资质要求的市场。选择国有控股的，具有特定市场准入优势的企业，应成为我们国内并购目标的选择。通过这种国内并购，将迅速获得进入新市场的运营和管理经验，放大市场协同效应，扩大企业的经营规模。

四、提升企业并购的绩效措施

企业并购活动是十分复杂的微观经济行为，并购过程受到经济、社会、文化、政治、法律等诸多宏观不确定因素共同影响，而且，并购双方还存在着信息不对称。因而，并购风险会在不同阶段、从不同角度、以不同方式表现出来，对企业的并购绩效及发展战略产生直接影响。为提高企业并购绩效，在企业的并购开展及后续整合过程中，应充分重视并注意：

1.充分收集目标公司的信息

要尽可能充分收集目标公司的信息，并加强对信息的分析和利用，以尽可能做到信息对称。在实施过程中，可以采用成立项目领导小组、项目工作小组的方式，由企业内负责技术、投资、财务、人力资源、法律等方面的专业人员组成，在实施跨国并购时，应积极利用相关中介机构，包括投资银行、会计师事务所、律师事务所等，中介机构可为企业在并购实施过程中，提供并购信息服务，进行融资安排，可以减低跨国并购的交易成本。重点要发挥投资银行的作用，投资银行在企业并购业务中主要扮演收购经纪人和财务顾问的角色。兼并活动的融资，涉及到许多投资者、金融机构、政府和外商等，投资银行可以发挥与地方各类投资者及有关部门联系紧密的优势。

2.科学评估目标企业的价值

价值评估是并购的核心，目前常用的评估方法有：以资产为基础的评估模式、以市场为基础的评估模式以及以收益为基础的评估模式，以此确定的目标对象会存在很大偏差。此外不同的国家存在不同的会计准则，这些因素都增加了准确评估并购目标对象的难度。并购方必须了解目标企业所在国的会计标准，对目标企业的经营业绩、财务状况、出售动机以及出现的负债情况进行可靠的财务评估，对并购后的盈利前景做出准确预测。在对目标企业的价值进行科学评估和成本收益分析的基础上，确定交易双方可接受的交易价格。

3.避免对公司主业产业的影响

在资金安排上要尽可能不对公司主业产业影响，一般而言，并购活动中涉及到的资金量都较大，尤其是并购上市公司，资金量更大。而企业的主营资金要用来确保主业的经营运作，若抽取流动资金来并购，一般会给企业造成致命的问题，造成企业评级下降，从而影响融资活动及信用额度下降，会给企业带来致命的影响。在并购活动中，并购资金支付应尽量利用募投资金或从银行市场利用并购贷款或采用股份支付的方式，以转移风险的方式，使企业运营处于安全区域，将加大并购成功的机会。

4.回避超出企业并购能力的目标企业

在并购活动中，有些目标企业的盘子较大，涉及到的并购资金量巨大（占到本企业的年度净利润或净资产的50%以上），在并购此类企业时，要充分考虑企业的并购能力及给企业带来的巨大财务影响。我们认为，从企业的稳妥经营出发，应尽可能回避该类企业，即便对我们有巨大的诱惑，也要尽可能回避。

5.充分重视并购后的整合工作

并购交易完成，只是使企业获得了发展所需要的核心能力或拓展运用核心能力的资源条件，但不能保证核心能力或相关的资源条件能够得到有效利用，并为企业创造更高的绩效和更强的竞争优势。企业并购的价值创造最终依赖于并购后整合过程中的能力管理，它保证了并购双方战略型资源和能力的转移和运用，是价值创造的来源和并购成功的重要保证。企业并购后整合工作的绩效，在很大程度上决定了基于核心能力企业并购的最终成败。

为了实现并购的最终目标，还必须在并购实施后成功进行并购整合。整合主要包括发展战略整合、资产整合、业务整合、组织整合、人力资源整合和企业文化整合等多个方面，这就涉及到管理、裁员、技术人员流失、客户流失、企业文化等方面的整合风险。

（1）企业在并购过程中就必须做好兼并后整合计划和准备，收购后整合必须是系统的。

（2）整体有效的管理和协调至关重要：企业内部所有的部门业务和员工，必须自上而下在企业管理层直接领导下来强有力地推进和完成，特别注意要按照既定的时间表和计划来完成。

业绩提升篇4

【关键词】企业经济绩效；问题；提升

经济绩效是经济层面的行动结果的考察，主要包含生产的稳定性、成本的效益分配与产品产量等。经济绩效的研究方法较多，比如因素分析法、回归分析法，各方法有自己的步骤。因素分析法包括了观测变量的收集与筛选、KMO&Bartlett实验、R贡献率与特征值、系数矩阵的列出等步骤。

一、企业经济绩效的影响因素探讨

1.企业规模

在经济学上，规模经济即专业化程度有所提升、生产规模有所增大、单位产品的成本有所降低，实现长期的企业产品产量与产品的增加。人们普遍认为，若企业拥有较大规模，那么代表生产规模也将巨大，经济绩效与企业规模成正相关。例如，钢铁企业――鞍钢，作为国有企业，拥有千亿资产，在扩大生产规模时，也受到财政支持，具有较强的生产拓展能力与风险抵御能力。

2.股权结构

在股份制企业，各不同性质股份在总股本中的相互关系以及占有率即股权结构，为基本的公司结构形式。上市公司若打算业绩优良、治理效力攀升，股权结构合理必不可少。企业股权结构中以股权集中度最为重要，这表明，经济绩效的提升也必要从股权集中方面做考虑。该影响因素对国有企业的影响较为明显，这是因为国有企业中国家拥有一般以上的持股比例。另外，股权持有比例多的主体对企业的经营有决策权，这也是为什么股权结构会影响经济绩效的原因了。

3.资产负债结构

即企业的资产负债比例联系，分析期限有长短期。产权比率为长期指标，即总的负载额与股东权益百分比，对股东权益、负债与资产做反应。资本运营配置率为短期指标，即资本中的运营和流动间的百分比，是资产与负债的反映。若负债较高，反向说明企业举步维艰，经营困难，经营效益差，其绩效当然不高。

此外，管理能力、原材料成本也会影响到企业的经济绩效。如，企业采购材料成本的上涨，导致占有的存货资金用量大，但销售价格并不高或因市场购买力差，高价格商品无法卖出，经济绩效难以提升。

二、提升企业经济绩效的对策

1.企业规模的扩大

在世界金融危机背景下，企业要向生存必须从规模上入手。在国家政策的支持下，积极畸形改扩建、兼并重组，从整体上提升企业实力，实现产出能力的提高。企业在规模扩张后，不能坐享其成，更需要整合调整。站在原有企业基础上，把握历史契机，增强自主创新能力，进行生产技术优化、规模经济发展，优化配置企业资产，利用规模优势。

2.股权结构优化，管理效率提升

针对股份制企业，特别是国有股份制企业，股权结构的集中是提高企业决策针对性、效率性的关键，只有掌握股权，说话才有分量，决策才会真正的实行，方能保证立杆见影。观察证市场，股东的制衡并没有在上市公司出现。当某股独大时，小股东利益自然会受到损害。但在股权整合前提下，企业的管理是可以让小股东参与进来，做到管理的公正性，提升管理效益。为此，企业要合理集中股权，优化股权结构。另外，政府发挥行政职能，监管证市场，让中小投资者权益有保障。

3.应收账款管理

金融危机下的企业都存在较大的应收账款的周转率波动，并不断的上涨。企业资金回笼、经营效益等会受应收账款周转期的影响。为此，企业应做到以下几点，第一、信任政策的可行性与严格性，审批由专人负责；第二，以应收账款管理机构的设立提高收款作业成效；第三，应收账款管理机构要与销售部交流，明确二者间权限；第四，客户信用档案的建立，信用等级以账龄明确；最后，收账政策的合理制定，实现可行性的账款回收。

4.期间费用的控制

企业经营环节的财务费用、销售费用与管理费用即为期间费用。期间费用的管理控制要做到：分层管理和总额控制；加强预算控制，保证资金分配与筹措的合理性；资金监督机制建立，防止闲置与浪费资金。

5.做好材料采购

随着世界性资源的枯竭、物价上涨，企业采购的原材料花费也水涨船高，企业成本压力十分沉重。若企业通过兼并重组扩大规模，可提高经济绩效，但也预示着能源或原材料需求的增加，成本压力又是待解决的问题。原材料采购企业不妨与材料供应商签署合约，以长期合作的方式降低成本，以战略联盟建立避免世界性材料上涨的压力。

此外，企业还应通过负载比例的调整、加强存货管理实现经济绩效的提升。对于生产性企业，周转存货的能力是关系到企业的产出与效益。做好存货管理，要做到：库存水平的合理制定，存货的定期盘点；重视销售部门，加大产品的销售量；销售决定产量，生产的存货数量合理调整。存货管理是过程管理，是采购、生产与销售等环节的联合，应该加以重视。

三、结语

企业是市场主体中以盈利为生存目的组织，其经济绩效好坏无疑决定了其是否有能力参与市场竞争。为提升经济绩效，企业要重视人才的作用，增强自主创新能力，创建企业品牌，往高端产品方向进军，调整生产结构。另外，企业还要在进口上把关，以合理的原材料价格降低其支付压力。生产性企业也对管理好存货，切忌盲目生产，要参考销售水平做决定。总之，企业经济绩效的提升要综合参考各项因素，统筹兼顾。

参考文献：

[1] 陈琪.环境绩效对提升企业经济绩效之关系――基于国外实证研究成果的分析[J].现代经济探讨，2013，（7）：82-87

业绩提升篇5

[关键词]绩效管理绩效考核？效果？提升？策略

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）11-0062-01

0 引言

随着我国社会主义市场经济的发展，当今社会的竞争，归根到底就是知识和人才的竞争，如何提升人的工作主动性，激发人的工作热情和创造性。提高自身发展实力，才能在激烈的竞争中赢得一席之地。随着企业员工薪酬体系的不断改革和完善，建立起与之相适应的，能够激励企业员工积极性、主动性，提高企业经营效益的绩效考核机制成为关键。优化人力资源配置，合理利用现有的人力资源使企业达到更好的经营效益是企业科学发展、理性经营的关键所在。企业做好绩效管理可以促进企业组织的发展和员工潜力的挖掘，有助于把企业员工的个人目标和企业战略结合起来，提高企业的核心竞争力，促进企业的可持续发展。

1 绩效考核的重要意义

企业员工的绩效考核是企业人力资源管理与开发中非常重要的内容之一，能为企业人力资源的薪酬、福利、晋升等环节提供重要而准确的参考依据，也是现代企业管理中一项必不可少的内容。笔者经过大量文献资料研究和实地调研发现，实施绩效考核对于企业规范管理，提高员工工作主动性具有非常重要的作用。

2 绩效考核的措施

绩效考核的目的是要真实地反映员工的现实工作情况及其各项技能情况，做到有的放矢。使其能够更好的为企业服务，形成一支高效的员工队伍。为了做好员工的绩效考核，应采取以下措施：

2.1 认真做好职务分析

考核"人"主要是考核员工在其岗位上的工作情况，从人力资源管理的角度看，岗位分析、岗位评价、岗位分类和岗位描述是进行绩效考核的基础。为保证绩效考核的科学性和客观性，应先拟定好岗位说明书。岗位说明书要明确岗位职责、工作标准、工作程序、考核办法和任职资格条件，不仅能为员工竟聘上岗位提供规范、统一、相对合理的基础标准，也是制定绩效考核标准，确定指标的基础。

2.2 对员工进行分类

由于企业的员工是在不同的岗位工作的，所以对被考核的员工按所在岗位的不同性质进行分类较为合理并且方便操作。根据其岗位性质的不同可分为管理人员、研发（技术）人员、生产人员、辅助人员四类进行考核。管理岗位的员工按管理的幅度又可分为高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员。严格、细致的岗位分类使准确实施绩效考核成为可能。

2.3 制定客观科学的考核标准

根据人事部门拟定的岗位说明书（工作说明书）确定考核标准。岗位不同，考核标准也就不同。企业应制定管理人员、研发（技术）人员、生产人员、辅助人员考核标准。考核标准尽量量化，用数据说话会更有说服力，这样既利于操作和又能保证考核效果。

2.4 成立考核领导小组

为保证绩效考核工作的顺利进行，企业需成立考核领导小组，考核领导小组人员高层管理者、人力资源部门和各相关职能部门领导组成，最高管理者为组长。考核领导小组负责绩效考核的推行与实施，主要是审核绩效考核的实施办法和相关制度，处理考核工作中的重大事项。

2.5 对考核者进行相关的培训

考核前期的培训是非常重要的，对考核实施的效果将有直接的影响，其培训的内容主要包括考核实施主体在绩效考核中的角色定位，加强部门领导对绩效考核工作的认识，提高员工对考核的正确认识等方面，其目的是让企业所有员工从思想上重视绩效考核，进而主动配合考核工作，使考核工作达到理想的效果。

2.6 实施考核

考核可采取月度考核和年度考核相结合的方式进行。月度考核应在次月十日之前完成，年度考核在次年一月份完成。考核流程是：人力资源部门制定考核标准和计划及相关考核表格―人力资源部门下发标准、计划及相关绩效考核表格给各部门―各部门根据标准和计划分期分批对各岗位人员进行绩效考核---考核资料上报给人力资源部门―人力资源部门汇总考核资料得出考核结论提交考核领导小组审批―公布考核结果―将考核结果与工资挂钩。

3 绩效考核中注意的问题

（1）绩效考核工作牵涉到各部门各员工的切身利益，因此人力资源部门在保证绩效考核结果能科学合理利用的基础上，要做好各部门绩效考核的宣传与培训工作，从正面引导员工用积极的心态对待绩效考核，以期达到通过绩效考核改善工作作风、提高工作质量的目的。

（2）绩效考核体系对于企业来说还是一件新生事物，由于经验不足，难免会出现一些意想不到的困难和问题，人力资源部门将在操作过程中着重提取各方面人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。

（3）绩效考核工作本身既是一项沟通的工作，也是一个持续改善的过程。人力资源部门在操作过程中需注意纵向与横向的沟通，确保绩效考核工作的顺利进行。

绩效考核是一项长期的系统性工程，需要最高管理者的大力支持和各管理部门的积极配合，才能不断完善、改进和提高。惟有如此，绩效管理才能真正发挥其作用，充分调动员工的工作积极性和创造性，才能持续不断地推动企业的管理向高水平、高效率方向发展。

总之，熟能生巧，领导和下属对绩效管理越熟练，对绩效管理就会越重视，绩效管理就会越有生命力。

4 结语

绩效考核是一项持续、长期的过程，需要不断完善、改进和提高。惟有如此，绩效管理才能真正发挥其作用，充分调动员工的工作积极性和创造性，才能持续不断地推动企业的管理向高水平、高效率方向发展。

参考文献

[1]Phillips RL， Dodoo M， Jaen CR， et al：COGME's16th report to congress： Too many physicians could be worse than wasted》. 《Annals of Family Medicine》，2005 年第3（3）：268-270.

[2]雷蒙德・A・诺伊，约翰・霍伦贝克，贝雷・格哈特等著，刘昕译.《人力资源管理：赢得竞争优势》.中国人民大学出版社，2001 年版.

[3]杨泉；民营企业发展战略的人力资源管理支撑[D]；河海大学；2005年.

[4]刘娜；企业人力资源结构失衡管理研究[D]；河海大学；2007年.

[5]王斌；我国企业科技人才创新行为研究[D]；河海大学；2007年.

业绩提升篇6

一、目前绩效考核的常见问题

1.员工处于被动接受并存在信任危机。绩效考核的前期工作如果员工参与度过低，加上员工的劳动者从属地位，都使得员工对绩效考核有一种天然抵触情绪并处于被动接受状态。而考核的结果运用也是体现在薪酬发放和职务晋升中，不完全的公平性，也常常使得员工对绩效考核产生信任危机。

2.考核缺乏全员参与性。绩效考核是以工作绩效为基础，以工作事实为依据对员工工作进行的评价。但很多管理实践中，却演化成人力资源部门的工作，是一个专门部门的专项工作，而工作的受体却过于弱化。于是其他部门都是在帮助人力资源部门完成工作，绩效考核变成了人力资源部的部门工作，更是人力资源部门“折腾”其他部门的工作。

工作实践中，我们体会到，要把绩效考核落到实处，着重要解决两个问题：一是考核指标的设定，二是考核结果的运用反馈。下面也重点分析一下这两方面工作的实际操作。

二、设定科学合理的绩效考核指标。

员工常常认为指标是考核部门设定的，跟个人没有关系或关系不大；各直线部门也常常只有部门经理更关心考核指标，因为部门经理所处的管理地位决定他不能对指标熟视无睹。所以让部门和员工认可绩效考核指标，是做好绩效考核工作的一项重要内容。这里所说的指标，以绩效考核中的业绩指标为主。

1.指标设定要反映岗位特点。一是要根据公司主要经营指标或战略目标，围绕本部门或本岗位的目标进行。这是确保部门整体工作是向着公司整体目标进展，或者说部门目标是公司目标的分解，再将部门目标分解到具体责任人。员工的目标如果脱离了组织和部门，整个绩效考核的过程都失去了意义。二是要根据个人的岗位职责来确定考核指标。岗位职责是指一个岗位所要求的需要去完成的工作内容以及应当承担的责任范围，一般来说是相对稳定的，因此绩效考核指标的内容，也会有相对比较明确的界定。这样设定的指标，将书面的工作内容落实到员工个人层面，使得员工对岗位工作的预期变成了现实。三是指标要留有改善和上升的空间或者满足内外部客户未来的要求。绩效考核的目的之一是持续改善和提高，对于员工个人，也需要有一个提升的空间；而内外部客户的需求也有一个变化的过程，会影响公司流程的改变或者实现目标手段的改变。这些都需要在指标的设定上留有一定空间。工作实践中，我们在岗位职责和改善提升方面设定指标的权重比一般为7：3。

2.指标设定要有可考核性。绩效考核一般是考核行为和结果，很多工作可能考核结果相对容易一些，因为可以设定具体的数值，量化的考核比较直观。而对于行为的考核，特别是涉及到完成结果过程中的行为，更多地会掺杂考核人的主观感受，说服力不强，考核结果容易产生争议。所以指标设定一定要具有可考核性，减少人为因素。一是指标要明确清晰，有具体数值或比例，有相应时间规定或限制。比如一个考核周期内，利润率或净资产收益率，用户满意度提高比例或达到比例。对一些行为考核指标，也尽量加以规范，比如档案保存管理，避免“做好或完成档案的归档保存”这样的指标描述，可以明确为每季度归档保存一次，以便于检查考核。二是指标是可以达到或努力达到的。特别是基于公司的战略目标所分解的考核指标，一定要是本考核周期内的分解指标，而不是简单地将战略目标作为考核指标使用。因为战略目标会考虑行业和公司的发展预期，体现出超前性和领先性，直接使用必然会让员工产生“够不着”的想法，而分解成“蹦一蹦够得着”的指标，更易于员工接受。

三、开展积极有效的绩效考核沟通

绩效考核沟通是做好绩效考核的一个重要环节，贯穿于整个绩效考核过程。实践中，我们一般把沟通分三部分进行。

1.关于前期交流。所谓前期交流，是在每一绩效考核周期之前，与被考核者进行交流。这里包括人力资源部门与公司高管层、各直线部门的交流，也包括部门与员工的交流。交流的内容可以是绩效考核指标设定，也可以是针对考核办法的意见和建议。实际上这种交流，更多的是找寻一种认同感。当然可以有不同意见，但在实现公司战略目标的前提下，大家要找寻并遵循一种能够实现目标的途径。这是绩效考核的初衷。

业绩提升篇7

可在实际操作的时候，作为经营者，总感觉对顾客服务是踩着棉花堆走路一样，深一脚、浅一脚，把握不住规律，也找不到深浅，爱学习的经营者看了关于服务方面的书，也参加老师的课，普遍的感受就是：书上和老师讲的都有道理，似乎顾客服务也真的是那么回事，可真正到了自己遵照去做的时候，那种力不从心的感觉就来了。许多事情明明已经去做了，可就象拳头打在棉花糖上一样，不着力。顾客数量也好像没有增加多少，经常回头的顾客总是那么零星几个，也不见得老顾客真的就带朋友过来了。比如说，老师说了对顾客服务，要有良好的态度，要耐性，要微笑，安抚顾客的情绪，这些好像自己和员工已经做到位了，可是现实好像真的异常残酷。然后经营者就开始感叹：这生意真是越来越难做了，为什么厂家不多打打广告，提升下品牌的知名度呢?为什么我们的价格不能再降低点，吸引更多顾客来呢？……想来想去，抱怨就开始多了，经营心态也开始发生变化了，甚至会开始羡慕别的品牌了……这样思路走下去，越走越危险。

顾客服务真的是那么难吗？真的那么难见到效果吗？笔者曾协助管理咨询的一个店，业绩只有4万不到，几乎接近生死线的边缘，经过管理咨询之后，在新来的店长配合下，短短不到两个月的时间里，业绩迅速飙升！接手的第二个月业绩提升到6万多，第三个月接近8万，平均每个月提升达到40-50℅，提升速度之快令所有人都感到诧异，在做案例分析的时候，总结出业绩提升的秘诀，那就是：做好老顾客的服务。具体是如何做到的啦，分享以下几点顾客服务的关键：

一、对于买单的老顾客，都要亲自送到门口。

在管理过程中我们要求每个店员都要做到这一点。只要是买了单的老顾客，一定要亲自把顾客送到门口，虽然这个过程很短暂，动作也微不足道，只要这样去做了，顾客就会感觉受到足够的尊重。以前这个店顾客买单以后基本上就没有人管了，所以很难返单，因此我们就强化培训，重点说明送客到门口，一方面，顾客不会出现购买后就受冷落的心理，另一方面，这个时刻也非常的关键，因为是顾客刚刚成交、需要强化对品牌与服务刚刚的认同，在送的过程中与顾客的沟通，既可以加强顾客更进一步对我们的认可，也可以进一步拉近与顾客的关系。通过强化对老顾客的服务，慢慢的没有买单的顾客，做了服务的顾客，美容师都会送到门口，在送顾客的时候，经常提醒顾客要记得常来、要带朋友过来，顾客在这个时候，是非常容易听得进去的，往往就会经常来，并且带朋友来，因为顾客来得多，业绩就提升得很快！

二、二天内一定要发去问候的信息。

顾客在店里面购买我们的产品，原因有很多，可能觉得给她的感觉很不错，也可能是因为产品某方面的功效正好能满足她们的需求，还可能是因为价格实惠，品质也不错，甚至更有可能是图个新鲜。不管是什么原因，毕竟是购买了，这是个好事，可是作为美容院来说，千万不要因此觉得万事大吉，不要因此觉得就得到了一个忠诚的顾客。我们都知道，顾客在购买的时候，可能是一时的冲动，等回到家里就变得理性起来了，尤其是化妆品。顾客的化妆间有好多的品牌，一不小心就是用起了原来一直使用的品牌或者其他的品牌，把我们的产品闲置了，放得到久了可能就忘记了。不知道大家是否也会样类似的体验？经常看到女性朋友逛了一天的街，买了一大堆衣服，可是很多买回去后，就没怎么穿过，成了衣柜里的陪衬了。

顾客也是一样，从众多产品中把我们的产品买回去了，并不代表就会去使用，因此在她家里，还有另外一个战场，还有这各种各样的品牌与我们的竞争，这个时候就要继续进攻。那到底该怎么进攻呢？那就是在顾客够买回去的两天内一定要发信息给顾客，一方面提醒顾客去使用产品，或者来美容院继续做疗程，另一方面，通过与顾客联系，缩短与顾客之间的距离，体现专业细致的服务态度。如果有些顾客比较积极的回信，则说明这个顾客很好相处，只要稍加努力，就可以建立起非常好的客情关系。

三、一周内要进行使用情况调查与咨询。

如果能做到上面的两点，我们与顾客之间有了多一层链接，但如果没有后续的动作，前面所做的可能都会白费！因为单凭这两个动作，顾客是不会和美容院会产生更多的感情的，所以要进一步做好服务。可以在顾客购买一周后，继续给顾客发个信息，关注其使用情况，尤其是使用后的感受。顾客如果一直在使用我们的产品，感受不错的话，短信会强化顾客的服务，可以让顾客回头，促进顾客介绍朋友过来。

四、要常和顾客常保持联系，维护客情关系。

两个人之间想要建立起比较好的关系，就要看他们接触的频率和质量，顾客和美容院之间的交往也是一样。从咨询的情况来看，平时该店与顾客的交往质量最高的就是顾客购买最高的的那次，再后面的时间和机会都比较少，那怎样才能加强美容院与顾客之间联系频率和质量呢？

首先，需要美容院常和顾客保持联系，可是顾客不喜欢经常去发信息骚扰她，因此就要把握好发信息给顾客的频率，既不要太高，以免招来顾客的反感，也不能太少或者没有。怎样才能把握好这个度呢？一般来说，节假日是发信息的最好时机，因为节假日谁都不会拒绝来自各方面的祝福。如果没有节假日的时候，平均一个月左右发一次也是就差不多了，而信息的内容，可以是一些化妆小技巧、新品讯息、皮肤保养、生活资讯、节日祝福等，对于这些，顾客通常是比较关注，而且不会产生太大的反感。

我曾经去给一个成都的店做过培训，当场留下了电话电话号码，在接下来的一年中，每逢节假日都会收到其中一个店长发来的祝福信息，结果这一年里，当时参加培训的其他学员忘记了，可是对她的影响却很深刻，这和她经常给我发信息有非常大的关系，据我所知，她和顾客也是经常保持联系的，拥有一大批非常忠诚的老顾客。

五、有新品、促销、或导师来店指导时，邀请老顾客来体验购买

要让老顾客再次消费，通常需要的是一个理由，这个理由有很多，可以是新品上市、也可以是促销优惠、更可以是导师到店里指导，提供更高品质的服务等等。而我们要做的是，在店里在有新品上市、促销活动，或者有公司派来的导师来店里指导的时候，就一定要把握机会，发信息告诉老顾客，邀请老顾客来店体验。部分关系比较好的老顾客亲自打电话邀请其过来，千万不要觉得不好意思，要知道，这是让老顾客再次消费的黄金时刻，也是提升销售业绩非常好的时机。而相对于开发新顾客来说，邀请一个老顾客回来，成本也是非常低的，可能只是一个信息、一个电话的事情，小投资，大投入的事情，何乐而不为呢？

六、服务好常回来的老顾客

老顾客回头是件非常愉快的事，对服务的要求就更高。首先，顾客回头可并不一定会购买，可能是来坐一做，或者有我们问题，或者了解下最近有没有什么新的产品之类的，这个时候我们要把心态放平，正确去对待和使用服务、销售技巧，千万不要让老顾客觉得是强买强卖，否则会给顾客带来压力，下次再也不来了。其次，即使老顾客不买，要更加好服务她，跟她处理好关系，

业绩提升篇8

关键词：卓越绩效企业成长性

引言

质量在企业的竞争中日益显示出其至关重要的地位，许多国家的政府通过设立国家质量奖的方式来提升本国各类组织的管理水平和竞争力。目前，全世界已有约80个国家和地区设立了质量奖。美国波多里奇国家质量奖与欧洲质量奖、日本戴明奖是全球著名的三大质量奖，其中以美国波多里奇国家质量奖的影响最大。中国国家标准《卓越绩效评价准则》就是以美国波多里奇卓越绩效准则为蓝本，并参照欧洲质量奖模型，在充分考虑中国国情，结合中国实际的情况下制定的。2005年我国参照美国波多利奇奖的标准制定了《卓越绩效评价准则》和《卓越绩效评价准则实施指南》，正式实施以来，国内大批优秀企业贯彻该标准，并取得了显著的成效，中国质量协会也依据该标准，每年都评出一批企业授予全国质量奖。

近年来，许多学者不断深入的研究卓越绩效，其中，宋家升等研究了卓越绩效准则的动态管理模式构成，并提出卓越绩效动态管理模式系统运行效果的监控方式。张德华从海尔质量改善体系的发展历程中探讨《卓越绩效评价准则》在海尔的应用和创新。李卫红在卓越绩效评价准则的基础上建立制造业企业质量竞争力评价体系。

这些研究对我国企业质量管理水平及企业质量竞争力的提高起到了很好的指导和促进作用。如果将卓越绩效评价准则推广应用到企业间及产业中的质量成长力评价，也可以取得良好的效果，但是当前研究尚少。本文将重点关注这个问题，以浙江桐乡市民营化纤A企业为样本，研究卓越绩效对企业成长力的影响。

1.基于卓越绩效评价准则的化纤企业成长力评价指标体系构建

卓越绩效评价准则从领导，战略，顾客与市场，资源，过程管理，测量分析与改进及经营结果七个方面规定了组织卓越绩效的评价要求，它可以帮助企业提高整体绩效和能力，为企业的利益相关方创造价值，并有助于企业获得长期成功。

有关研究表明，企业成长性贯穿于公司经营过程中，可从盈利能力状况、资产运营状况、偿债能力状况、投资报酬状况、发展潜力状况衡量企业的成长性。恰好，卓越绩效评价准则的经营结果篇中的财务结果也包含上述5个方面。

卓越绩效管理把绩效评价工作纳入公司管理的全过程。通过建立与企业整体战略密切相关的绩效测评体系, 把企业的战略目标转化为具体可操作的目标, 实现企业行为与战略目标的一致与协调。这样更加贴合对企业成长性的测量。

2.卓越绩效导入过程（企业访谈和问卷调查）

笔者根据到浙江民营化纤企业A实地访谈发现当前制约企业成长性的关键问题：1.管理层次跟不上企业经营绩效的增长，过于粗广；2.战略制定到实施仍延续前有家长式作风；3.企业现阶段财务杠杆等工具的选择未考虑其是否匹配企业发展。

该企业在2008年导入卓越绩效并获得桐乡市市长质量奖，各项经营业绩有了长足的进步。2010年又继续审评嘉兴市市长质量奖，并以此为契机在企业内部深入推广卓越绩效的管理模式，通过卓越绩效的导入，切实做到管理的制度化，有据可依，知识管理。

在卓越绩效的导入和推广过程中以十一条核心价值观作为指导思想，例如：（1）远见卓识的领导：明确化纤企业的生存环境和自身情况，创造员工与企业共同发展的环境，并承担相应的社会责任；（2）顾客驱动的卓越：了解并满足内外部顾客的需求和期望；（3）培育学习型组织和个人；（4）尊重员工和合作伙伴：以人为本，与合作伙伴共赢；（5）快速反应和灵活性：管理体制、观念的转变、通过授权以灵活应对市场和环境变化；（6）关注未来：关注国家政策、行业、顾客市场、员工的未来发展；（7）促进创新的管理：化纤产品、生产工艺技术、管理体制的创新；（8）基于事实的管理：在各种会议上总结经营业绩，并对比分析，找出不足产生的原因，明确责任及时修正；（9）社会责任和公民义务：承担相应的社会责任；（10）重在结果和创造价值；（11）系统的视野：整体运营过程的一致性、协调性。

2011年4月初，浙江民营化纤企业A导入了卓越绩效管理模式，在梳理公司前有工作流程的基础上，剔除繁琐的、不必要的工作环节，准确定位工作的关键节点，不断细化各个部门工作配合，深入导入卓越绩效管理模式。

3.卓越绩效对企业成长性的影响

A企业通过卓越绩效的导入实施，首先通过SWOT模型分析自身，采取增长型战略，发挥优势、把握机会，利用优势、机会将劣势和威胁转化为挑战、机遇。例如：利用金融危机时国家的优惠政策，实施低成本扩张。节省能源，控制原料价格，降低公司运营成本。其次，根据公司的发展战略与自身优势，与对顾客和市场的广泛调查、分析，结合化纤行业的特征、现状和发展趋势，公司对顾客群和市场进行了有效细分。公司通过与顾客交流、电话沟通、召开客户年会等多种途径了解顾客的需求和期望，确定不同的顾客在产品质量、价格、交货周期、服务质量等方面的要求与期望。同时，公司供应部与关键供应商建立了战略合作伙伴关系，对一般供方实行招标采购等，以多种形式提升供应链管理。

业绩提升篇9

【关键词】物流企业信息管理企业绩效管理方法绩效考核

【中图分类号】F253.9 【文献标识码】A

在世界范围内，经济发展所表现出来的关联性越来越浓，经济的发展离不开劳动力的支持，在此阶段尤其注重发展过程中的以人为本管理方法，这其中，很多海外先进的管理技术和大量的资金链不断进入我国的物流行业，这无疑给本国的物流行业带来巨大的挑战和冲击，我们的物流企业不仅要在对于装备技术和物流操控技术方面更加努力，更要注重本企业的管理手段和方法。所以，在企业内部，不断运用信息化管理手段，满足员工对于企业绩效的发展要求，提升员工工作的积极主动性，提升企业的竞争力。

一、企业物流绩效管理的现状

1. 存货过多，资金占有量大

对于物流企业而言，我们所说的库存不单单只是对于仓储的保管费，而是要充分考虑库存的资金利息。出现库存积压问题的原因是多方面的，很多物流企业还在秉承传统的管理经营方式，在企业的库房中设置存放不同类型产品的仓储，包括原材料、成品仓储，还包括每个操作车间所需要的物品库存。在物流企业中设置库存，堆放很多货物，长此以往，造成内部物品的滞留，不利于快速流转，不但使企业资金得不到很好的周转，而且给企业员工带来了很大的工作压力，产生资源浪费现象，而企业内部又无法拿出更多的薪资满足员工的绩效福利方面的要求，使企业的发展处于停滞不前的状态。

在现阶段，科学合理管理企业库存成本，是保证物流企业资金链稳定顺畅的前提条件，物流的成本费用直接受库存成本多少的影响。纵观世界物流的发展趋势，美国的物流成本在20世纪90年代就占全国GDP的比重就在12%左右，但是，进入21世纪之后，此比重急降到不足9%，此举，极大降低了美国物流的总成本，而美国的物流企业正是利用节省下来的成本，用于对员工薪酬的发放，在加快资金运转流动的同时，带动员工工作的热情和积极性，使美国的物流水准始终领先全世界。而我们国家的企业也应该多学习外国的这种先进管理手段和方法，不断从数量的比拼，转化为质量的比拼，物流企业应该放弃传统的一味增加库存的供货方法，而是应该了解本企业的实际情况，保证供求平衡，多关注员工的发展，才能得到更多的效益。

2. 我国物流企业绩效管理普遍存在滞后性

现阶段，我们国家的很多物流企业，对于员工的绩效管理方面还处于相对落后的发展层面，还是保留传统的年终考核阶段。对于在某一阶段有突出表现，本职工作做出成绩的员工，没有做到及时的奖励，也没有通过信息存档等方法进行相关记录，只按照考核的最终结果实行奖惩策略。这种绩效管理方法，使员工在绩效的分配上存在很大的不均衡性，无法体现公平、公正的原则，对待所出现的问题没有制定行之有效的解决措施，导致对于绩效的管理和分发制度无法得到员工的认可。

3. 绩效考核指标太过广泛

因为进行绩效考核的涵盖面过大，所考察的内容要点过于空洞，完全是按照传统的模板指标进行生搬硬套，很多的改革措施，也只是换汤不换药，而没有做到真正根据企业所需和实际的运作情况制定人性化的考核标准，造成考核标准的空泛，使考核的结果缺乏客观准确性。

4. 对考核工具进行选取时过于随意

在物流企业进行员工绩效考核阶段，有很多可选考核工具，但前提条件是要与企业的发展特征相互吻合，衡量标准应该公平。职位和部门之间工作性质的不同，不应该选择同种考核工具。

5. 绩效考核的角度太过单一

现阶段，我国绝大多数的物流公司对企业绩效考核，一般只注重对于个人的业绩进行重点考核，却很少涉及到单位团队的贡献考核标准。这种考核标准是很单一的，而且不够合理，会给整个企业的发展带来很多不利的影响。首先，就会导致员工出现单打独斗的情况，很少有人去想如何发挥团队的力量把企业建设得更好；其次，会使得员工产生自私的心理，为了实现自身利益最大化甚至使用一些极端手段，不利于企业内部的协调发展。

二、物流企业的绩效信息管理方法

1. 科学的运用现代化的信息技术

物流企业的信息化管理属于新生事物，是时展、企业进步的代名词，运用信息化的管理方法，前期需要投入一定数量的资金以备不时之需，如此才能保证信息系统在企业员工绩效管理中发挥出应有的作用。当然，运用信息化在给物流企业带来可观的收益过程中，也伴随着风险的来临。因此，物流企业就应该有针对性的完善一套对于员工绩效科学合理的评价体系，在这一过程中，要求所有的企业都要对特定的物流信息系统的绩效进行评价工作，如此，可以更好地实现管理方法的科学化和具体化。第一，使企业员工深入了解引进信息化建设的要点，也就是要尽最大的可能满足客户的需求，不断节约企业的运作成本，企业员工众志成城，为本企业的长远发展和内部竞争力的提升而努力；第二，不断完善企业的信息化战略，让企业发展的每个阶段都发挥信息化带来的巨大成效，引导企业不断更新发展理念，规范经营行为，利用信息化获得更大的收益；第三，利用信息化的管理，帮助企业获取最新的信息，从信息化的具体分析中，找到企业发展过程中存在的弊端，不断规避风险。

2. 建立企业内现代物流管理系统

（1）采购管理。在整个物流管理系统中，采购管理属于不可或缺的重要因素，需要相应的管理人员做好的一项重要工作。从无数次的采购经验中，我们可以总结出降低采购支出可能有效降低物流成本。因此，对于物资采购环节的合理把控就显得非常重要，企业应该慎重选择物资采购员，要求其综合素质和专业水平过高、过硬，对于在采购的方式方法上，也要坚持“先出后存、先近后远、先内后外、质量第一”的原则，要懂得量入为出，找准采购时机，不断的创造采购效益，为企业降低成本努力。而此时，我们的企业内部，就应该运用信息化手段，对这些采购员工的日常工作内容和方法进行记录，采用先进的信息技术进行网络化管理，对于其中成绩突出的员工，要在薪酬分配方面予以相应的奖励，用数据说话，促进企业绩效管理的公平性。

（2）实施厂内配送。顾名思义，就是物流企业内部的每一个生产部门，都必须由内部进行统一的管理和货物配送。通常会由物流管理部门根据每个分部门上报的生产计划，然后科学计算出实际应用的需求数量，进行统一配置，当然，这一过程离不开信息系统的精确计算。这一环节能够有效避免资源的过度浪费，促进资金的有效运转，合理优化配置人力资源，对于绩效管理有很大的帮助。

3. 建立物流信息网络

为了更好地满足物流行业的发展需求和效益性，就要实现信息化管理，也就是全方位的信息化，涵盖企业发展中的各个环节，利用先进的网络和信息处理技术，促使物流信息实现高度一致性。新时代的物流发展要重点发展两大功能，即商品流动和信息流动。而商品的流动准确性，很大程度上要依托信息化的推动，因此，在现在的物流行业离不开信息化的支持。

换言之，信息化得以发展，主要是依靠人力资本的研究和创新，信息时代就是要促使企业员工的付出与回报成正比，正因为员工的努力工作，不断对信息技术进行合理的操控，才能够帮助企业了解市场发展的最新动态，并找出积极的应对措施，帮助物流企业走可持续发展之路。

三、结束语

综上所述，在物流企业进行管理的过程中，公平有效的绩效管理体系占有非常重要的地位，虽然，目前我们国家物流企业对于员工绩效管理方面还有许多不尽如人意的地方，存在很多有待改进的地方，造成绩效管理过程中遇到一系列问题。但是，我们也能够从问题中吸取教训，找到未来的发展之路，物流企业要不断地运用信息技术，建立信息化发展平台，把绩效管理与企业的长远发展相联系，完善绩效管理方法和手段，不断实现企业发展的战略性目标。建立科学的绩效评价体系，从而现绩效管理与企业发展的战略目标建立高度的一致性。

参考文献：

[1] 彭禄斌.物流公共信息平台治理机制对治理绩效的影响[J].工业工程与管理，2014，（01）.