业绩合同十篇

业绩合同篇1

【关键词】 作业预算； 业绩合同； 补偿契约

在现代企业中，企业各组织成员间的目标利益不一致，并且存在一定的利益冲突。解决利益冲突的有效途径不是通过强制，而是依靠企业组织成员在自愿的基础上所订立的各种形式的契约，其中，业绩合同是一个非常重要的内部契约。在公司治理过程中，业绩合同不仅仅是所有者和经营者之间的合约，还应该扩展到经营者与中低层管理人员及操作人员之间。在委托理论下，作业预算管理作为公司治理结构中委托人与人之间利益协调的重要机制，是企业内部契约机制。以作业预算为基础的业绩合同是建立企业内部激励约束机制的有力保障，并使激励机制建立在科学的业绩计量和考评之上；以作业预算为基础的补偿契约不仅是业绩合同的重要组成部分，还是企业实施激励约束机制的内在保障，并大大地提高业绩合同管理的操作性和有效性。

一、以作业预算为基础的业绩合同功能设计

委托人与人签订的业绩合同是在委托人和人之间形成的一种相互制衡机制，是契约的重要表现形式。委托人必须设计出一个人能够接受的业绩合同，使人在追求自身效用最大化的同时，实现委托人的效用最大化。而企业签订业绩合同就是要建立以绩效为基础的补偿机制，设计一个最优报酬计划来实现对人的激励和约束，把报酬同企业业绩挂钩，并且将人对个人效用的追求转化为对企业价值最大化的追求，使人的行为尽可能地与公司利益相一致。

委托人与人签订契约以后，契约的管理不是孤立的行为，它在运作的过程中必然涉及到人和非人的因素。由于签订契约的双方存在信息不对称、人的有限理性等，特别是企业内部契约存在一定的不完全性，在这种情况下，原来可行的契约安排对当前及未来可能不适用，这时如果仍然按照原来的契约安排实施而不进行改造，就很可能导致企业治理失效。预算管理因具有控制性、激励性、评价性、战略性等特征，它是一种实现企业外部契约的内部保障机制，可以较好地协调各级委托人与人之间的利益冲突。在管理过程中，它更多地体现为一种行为管理，而作业预算更多地体现为一种技术管理。在作业预算法下，它通过战略目标的细化，将预算目标分解到“作业”层次，进行作业分析和作业改进，从流程再造的角度优化整个作业组合。这样，设计出以作业预算为基础的业绩合同不仅仅使企业的预算目标得到层层分解和控制，还可以充分调动企业内部各方面的积极性和能动性；可以引导人披露自己的私人信息；可以减少合同中的成本和博弈成本，并对消除信息不对称性发挥积极的作用。

二、以作业预算为基础的业绩合同管理：层次性

基于作业预算是建立在作业层次上的一种管理过程，它可以将企业的战略目标层层分解并转换成各级预算单位甚至个人的关键业绩指标，它具有一定的层次性。制定业绩合同时，作业预算工作组织应首先根据预算总目标确定各作业中心的主要考核范围及业务和职能的关键业绩指标，并按战略目标对不同的关键业绩指标设定权重，根据过去的业绩情况确定每个关键业绩指标的新目标，从而形成各个作业中心的年度业绩合同。在管理过程中，业绩合同将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到作业中心和各岗位，形成全方位的预算执行和业绩管理体系。这样，可以将预算目标转换成各级预算责任单位，甚至个人的关键业绩指标，以加强经营层、预算责任单位和个人的责任，并将公司利益与各预算责任单位、个人利益直接联系起来，充分调动企业内部各方面的积极性和能动性，使他们的利益与委托人利益相一致，从而建立起有效的激励和约束机制。

三、激励与约束机制的依据：业绩合同

由于现代企业所有权和控制权的分离，企业经营者和所有者目标、利益的不一致，并且由于企业经营者和所有者之间信息的不对称，产生了企业经营者的激励约束问题。在多层次的关系情况下，由于委托人与人之间的信息不对称、契约不完全，人的行动不能直接被委托人观察到，这使得人与委托人的目标函数不一致。所以，委托人必须事先设计一种激励约束机制，采用奖励和惩罚并用的措施，诱导出真实信息、刺激出适当行为，诱使人通过实现委托人利益最大化而实现自己利益最大化，使二者的行为目标最大程度地趋于一致，即实现所谓的“激励相容性”，以此减少委托成本和提高公司业绩。

从激励约束机制来说，业绩合同具有以下两方面的作用：一是激励集体业绩，明确公司中每个部门如何创造价值；实现公司内部资源的合理分配，提高公司内部管理透明度，对业绩进行监督和及时反馈。二是明确个人责任，制定明确的目标和评估方法，并根据考核结果决定各部门领导对公司的贡献；将个人对业绩负责的做法制度化，建立有效的激励约束机制，促使管理者改变行为，使他们的利益与股东利益相一致。所以，在现代企业的治理结构中，激励约束就显得尤为重要。由于经营管理过程中的努力水平难以观测，企业一般借助人的贡献来推测其努力程度。对人的贡献用的度量标准原来一般采用会计利润等财务指标，但以财务指标来认定人的努力程度，会使人承担过多的风险，这种风险是有成本的。如果不根据业绩来确定贡献的话，由于努力需要付出代价，人不可避免地会选择偷懒行为。因此，对人进行激励约束需要设计有效的业绩合同。以作业预算为基础的业绩合同规定了衡量人努力程度的业绩标准，业绩标准既有财务指标，又有非财务指标，还有一个科学合理的业绩考评体系，这样就可以将人的报酬与其所做的努力联系起来，并对人的业绩进行客观、公正的事后评价。业绩合同已明确了企业战略、部门目标和个人目标之间的相互影响关系，并使反映企业目标和战略业绩的指标成为每个部门和员工能够理解的共同信息，能对其行为产生事前的诱导作用。

四、业绩合同的主要形式：补偿契约

从公司治理的角度来看，业绩合同是公司治理的重要手段，可以对“内部人”加以激励、监督和约束，也可以平衡各利益相关者之间的关系。但在操作过程中，业绩合同的设计既要考虑激励与约束机制，又要注重业绩合同管理的可行性和有效性。以作业预算为基础的补偿契约不仅是业绩合同的重要组成部分，还是企业实施激励约束机制的内在保障，能把人的努力结果与他们能获得的报酬联系起来。

（一）设计补偿契约的必要性

在现代企业制度下，理论的核心问题就是委托人如何设计一个最优业绩合同，而业绩合同的设计既要考虑激励与约束机制，又要注重业绩合同的可行性。补偿契约不仅是业绩合同的重要组成部分，还是企业实施激励约束机制的内在保障。在很多组织背景下，下级比上级对影响业绩的因素拥有更精确的信息，同时，上下级之间对工作环境的不确定性所拥有的信息也不同。西方许多研究人员已认定，以完成预算为基础而订立的补偿契约是最优的，委托人与人以完成预算（即受托目标）为基础而订立补偿契约，把预算的实现与否及实现的程度作为评价人业绩的标准，以此来支付人的报酬。作业预算作为提供信息沟通的制度和真实导向型的预算模式，对消除信息不对称性能发挥积极的作用。也就是说，作业预算成功的关键就在于委托人如何引导人披露自己的私人信息，并从中获益，进而达到双赢的目的。所以，以作业预算为基础的补偿契约能对经营者报酬的构成作出约定，激励经营者去选择和实施可增加股东财富的活动，从而控制“道德风险”来达到降低成本的目的。同时，补偿契约作为对经营者的一种激励手段，它与经营者的努力程度联系在一起，能产生强大的激励效应，促进公司业绩的提升；从人的角度来看，人越是能有效地履行合同，就越能得到更高的报酬，这样做有助于委托人对人行为的控制、协调和监督。

（二）以作业预算为基础的补偿契约设计要求

委托人必须设计一个契约来对人员报酬的构成作出约定，从而控制人员的道德风险来达到降低成本的目的，补偿契约也因此成为控制问题的一种重要方法。补偿契约的设计，关键是如何运用激励机制把人的努力结果与他们能获得的报酬联系起来，一项有效的报酬契约不仅应具有充分的数额，而且应具有合理的结构。在契约的设计中，应让人承担一部分结果不确定的风险，并从这种风险承担中获得相应的补偿，实现经理报酬收入与其承担的风险相匹配，从而使激励与约束机制有效地运行。所以，委托人必须设计一个双方都能够接受的报酬契约，使双方效用达到最大化。具体的要求如下：

1.保证剩余索取权与剩余控制权的对应。委托人订立管理补偿契约实质上是赋予经营者一定的剩余索取权，经营者在获得部分剩余索取权的激励下，会提高企业效率、扩大生产，并获得更多的剩余，这样一定程度上可以调节人与委托人之间的利益冲突，进而达到双方利益最大化。但剩余索取权是相对合同收益权而言。由于契约存在一定的不完全性，在设计补偿契约时还要充分考虑契约中没有特别归属的剩余控制权。

2.要充分考虑激励机制的运用。管理补偿契约设计，关键是如何运用激励机制把经营者努力的结果与他们能获得的报酬联系起来，以便经营者为了自身利益而努力工作。问题不能通过完备的契约来解决，激励约束机制才是解决问题的基本途径和方法。委托人必须事先设计一种能够体现短期与长期利益相结合的激励机制，采用奖励和惩罚并用的措施，诱导出真实信息、刺激出适当行为，诱使人通过实现委托人利益最大化而实现自己利益最大化。

3.以财务业绩指标和非财务业绩指标作为补偿契约的业绩指标。由于委托人不直接参与企业的经营管理，从而人的努力程度对于委托人来说是不可观察的，委托人能够观察到的仅仅是企业的产出，所以会计信息反映的相关指标就成为委托方评价方经营业绩的主要手段。而会计信息的重要作用之一就是反映企业人员的业绩，那么设计补偿契约的业绩指标就显得尤为重要。这也就涉及到如何选择补偿契约的业绩指标问题，业绩指标的选择将直接影响到激励约束机制的成功与否。补偿契约业绩指标通常有两种：财务业绩指标和非财务业绩指标。财务业绩指标是综合性的事后指标，是一种结果体现；非财务业绩评价指标大多是一种战略过程、先导等指标。一个科学合理的管理者补偿契约的业绩基础不能仅限于财务业绩指标，还应充分考虑非财务业绩指标。

4.构建以作业预算为基础的业绩考评体系。由于委托人和人的目标函数不同，委托人必须设计一套良好的激励机制来引导人朝着委托人的利益方向行进。而业绩评价体系是激励机制的重要组成部分，也是契约的有效保障。业绩考评本身就是一种约束手段，激励的过程也就是对人进行监督的过程。建立以作业预算为基础的业绩评价体系，是以企业发展战略和顾客需求为起点，是建立在作业层次上的一种控制过程，它通过设置财务指标和非财务指标作为每一项作业和流程的业绩衡量标准，并注重预算的过程控制与评价，使得激励机制能建立在科学的业绩计量和评价基础之上。

五、结论

本文所研究的以作业预算为基础的业绩合同管理是以公司战略为起点，以公司内部治理为目的，以人的经营才能与努力以及各层级人和员工的才能与努力为主体的报酬管理体系；以作业预算为基础的业绩合同规定了衡量人努力程度的业绩标准，使激励机制建立在科学的业绩计量和考评之上。设计一个以作业预算为基础的补偿契约，可以将人的报酬与其所做的努力联系起来，企业设立的激励约束机制会得到一定的保障，并大大地提高业绩合同管理的有效性，从而在一定程度上调和了委托人与人之间的利益冲突，降低了成本，进而达到双方的利益最大化。

【参考文献】

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[4] 财政部企业司.企业全面预算管理的理论与案例[M].第1版，北京：经济科学出版社，2004.57－96.

[5] 张朝宓，卓毅，胡春香.当代西方预算管理研究综述[J].外国经济与管理，2003，第25卷第12期：18-22.

[6] 雷光勇.经理报酬契约设计与经理市场运行[J].管理世界，2003，（4）：141-143.

业绩合同篇2

关键词：EVA 成本中心 价值管理 业财融合 工作模式

一、引言

（一）问题的提出

自2010年国资委宣布在全体中央企业推行EVA企业绩效评价系统以来，经济增加值取代净资产收益率等传统会计利润类指标成为中央企业业绩评价主要考核指标之一，其权重和考核办法也不断得到提升和修订。以大型供电企业业绩对标指标体系为代表的国家电网公司业绩评价模式也更加注重财务考核与非财务考核指标的融合、更加注重短期成本收益水平与长期价值管理的平衡，也更加注重以全面预算管理为切入点的企业投资成本与价值管理，价值管理经营效益管理思想深入各考核体系和工作落实中。

但是，EVA价值管理体系对于企业来说不能只是简单的表层考核方式，更应是一种业务活动指导思想和工作目标，促使企业以价值管理思想和目标改变传统财务与业务计划分离、目标相背的业务可行性决策方式和管理方式，考虑资本成本，体现股东、经营者目标的多元化，并在企业经营过程中，尽量平衡各主体的利益关系。因此，如何深入开展业务与财务活动的融合使得财务活动引领企业价值创造、业务活动符合企业长期价值管理目标是企业在落实中央企业经营业绩考核办法和适应考核环境亟待解决的问题。

（二）价值管理与经济增加值

1、价值管理

国外学者Anne Ameeles（2002）指出“价值管理是指导企业资源分配的全过程，它整合企业的全部资源，然后通过企业各种管理和流程环节，形成价值流系统。通过识别各种投资机会和投入产出效益分析，将企业的资源分配到产出比率最高的环节和流程，从而最大化股东财富”。

汪平在《基于价值的企业管理》（2005）一文中认为，价值管理是现代企业在整个世界宏观经济开放条件下的必然，它来源于企业价值最大化的理财理念。在具体操作层面可以通过现金流贴现模型来实现，它汇聚了企业的各个部门、各个运营流程、各个支撑和决策系统的关键角色，又将预算、考核、激励等融为一个闭环的流程。

从以上两种观点均可看出，尽管对价值管理的概念描述视角不同，但他们一致认为价值管理是融合企业财务与业务各部门各项管理资源和活动的管理决策支持流程。

2、经济增加值

《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》经济增加值考核细则中描述，经济增加值是指企业税后净营业利润减去资本成本后的余额。其计算公式为：经济增加值=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率，其中税后净营业利润=净利润+（利息支出+研究开发费用调整项）×（1-25%）。

从上述计算公式及各计算调整项可以明显看出，经济增加值考核理念一是关注资本使用成本和资产管理质量，二是注重企业长期价值管理，它是促使企业不断提高管理水平形成一种运营成本最低、投资成本最省、价值链条最优的资本管理模式。

3、成本中心及其考核

企业内部一个责任中心如果不形成或者不考核其收入，而着重考核其所发生的成本和费用，这类责任中心称为成本中心，成本中心中产出物不能明确用财务指标来衡量的或者投入和产出之间没有密切管理的单位成为费用中心。由于费用中心的工作质量和服务水平很难量化，只有把其对应业务部门的责任目标与企业价值目标协同一致，才能防止部门利益伤害企业整体利益。

对于内部单位基本为没有供货来源、市场选择、价格制定等短期经营决策权和投资规模、投资类型等投资决策权的成本中心的市级供电企业来说，财务、业务部门协同致力于企业价值目标工作模式的构建具有重大意义。

二、“三对”促“三协”业财协同目标描述

（一）“三对”促“三协”业财协同概念

根据《国家电网公司“五大”体系建设总体方案》、《深化财务集约化管理实施方案》的总体思路及财务集约化深化应用的工作部署，A公司推出“三对”促“三协”财务业务协同整体实施方案，即通过“业务对口，流程对接、管理对标”，促进“过程协调、攻坚协助、目标协力”，推动财务管理职能向价值管理型和决策支持型转变，促进财务与业务高度协同，最终实现财务业务有效衔接、高度协同，推进财务集约化管理体系的深入应用和常态运行，不断提高财务管理现代化水平，为公司科学发展提供坚强有力保障。

（二）“三对”促“三协”业财协同指导思想

A公司通过建立 EVA 管理“PDCA 循环”，将价值创造过程划分为四个环节，分别是：Plan（规划与计划）、Do（执行与落实）、Check（检查和控制）、Action（处理和改进），建立起各环节互动闭环的EVA 价值管理循环，对价值创造全程进行过程管控。

P（规划与计划）：该环节主要是分析公司生产经营现状，结合上级考核和公司管理、发展需求制定战略规划，明确公司价值管理提升着力点和关键点，梳理流程、建立长效机制，以价值管理理念引导公司可持续发展。

D（执行和落实）：该环节主要是利用“一根链条，两张网”锁定“五个重点”。即以全业务链过程管控为依据，以全面预算、综合计划为手段，锁定“全面预算管理、工程项目管理、风险监控防范、会计基础管理、资金效能提升”五个方面，重点展开财务业务协同推进工作。采取“打基础、理流程、建机制”的工作方式，细化明确职责分工，重新梳理流程，夯实管理基础，建立长效机制，全面提升财务管理水平。

C（检查和控制）：该环节主要是对计划的前瞻性、纵向层次性、横向协作性和执行落实与计划目标的差异点、过程风险点进行监控和分析，及时发现并有效控制暴露的问题，提出改进方法、制定改进措施。

A（处理和改进）：该环节主要是对执行落实结果进行评价、考核兑现，并通过检查和控制分析对规划和计划进行选择性调整、对执行和落实流程进行优化并健全检查和控制方法、频度。

（三）“三对”促“三协”财务业务协同的目标

由于“三集五大”企业管理新机制、新要求的建立和提出以及国有企业现代化改革的不断深入，财务与业务工作模块条块分割、业务流程信息传递不及时、纵向职责界面不清、横向集成融合困难的现象仍然存在，“三对”促“三协”财务业务协同模式就是要打破这种“管理分散、流程割裂、各自为政”的局面，实现全业务链的过程管控。要实现财务与业务高度协同的工作局面主要要实现以下“四变”：

一是改变目前财务、业务条块分割的现状，扭转财务集约化“管理集成难、工作常态难、流程优化难”的局面；

二是改变思想认识不完全到位、对深化财务集约化实施方案理解不深、研究不透、实际工作中“自转”的现象；

三是改变由于历史沿革、企业机制制度不健全而造成的纵向职责界面不清、横向集成融合难的局面；

四是改变自身长期管理基础不扎实的状况，特别是传统会计利润类指标考核方式下预算管理、资金管理等带来的惯性思维问题。

A公司通过以上“四变”最终达到协同意识显著增强、协同流程深度融合、协同主体高度一致、协同效能全面提升的业财融合工作模式，为企业以价值创造、价值管理、价值提升为核心的EVA业绩评价模式的推行营造了良好的工作氛围。

三、“三对”促“三协”业财协同工作内容

（一）“三对”促“三协”管理工作流程图

（二）“三对”促“三协”管理工作流程说明

平衡计分卡业绩评价模式从财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个维度强调了企业外部评价指标与内部评价指标、成果评价指标和导致成果出现的驱动因素评价指标、财务评价指标与非财务评价指标、短期财务指标和长期财务指标的平衡。一个有效的平衡计分卡应是围绕企业战略所建立的各指标的因果关系链。“三对”促“三协”管理工作流程就是通过沟通与联系阐明企业愿景或达成具体业务共识、制定工作目标值并协调战略行动方案和分配资源、反馈与学习再改进并最终确保各指标因果关系链完整有效这样一种工作模式。

1、业务对口

（1）以定期的对接会为主要业务对口形式

“三对”促“三协”整体实施方案首先通过建立财务、业务定期召开工作对接会议的机制，全方位、深入地实现业务对口。目前A公司对接会主要在财务与营销、生产、基建等主要业务部门之间进行，采用按季度定期召开、遇到特殊事宜不定期召开的形式。

（2）划分对口工作的管理层次

A公司将财务与业务对口工作按三个管理层次划分，即分管业务的副总经理与分管财务的总会计师公司领导层面、财务与业务部门主任的中层管理层面、负责具体业务的专责层面。

（3）各管理层设定对口工作目标

对三个管理层面提出“7-2-1”的管理目标，要求专责层面对口完成70%的常态工作，中层管理层面及时完成20%的协调工作，公司领导层面重点关注10%的职责分配、历史遗留等难点问题。各层次责任明确使得对口工作针对性强，各层次衔接紧密、交流通畅、措施得力。

（4）业务对口会议的三个保障

一是在会前，财务与业务做足功课，将所有需要协调的问题先逐一核实、沟通意见，达成初步共识，确保对接会的工作目标一致，避免会上出现职责界定不清的现象；二是在会上，财务、业务针对具体问题讨论解决措施，制定切实方案；三是在会后及时出台会议纪要，明确职责，按时点要求落实会议部署，建立跟踪反馈机制，对接工作实现有效推进。

2、流程对接

（1）将全业务链过程作为业务流程对接的“一根链条”

业务流程对接中，以前端业务为起点，到流程的终点，对涉及的所有流程点重新梳理，同时将现有流程与标准流程对照，寻找差距，不断优化。同时逐步拓宽流程对接范围，围绕工作重点难点，在多个方面展开财务与业务的对接。

（2）全面预算、综合计划，作为业务流程覆盖的“两张网”

利用公司年度综合计划把握项目进度和全面预算管理体系把握资金进度实现对公司业务全貌的覆盖，并结合综合计划、全面预算重点对经营指标的业务量变动进行跟踪及管控，实现财务指标紧跟业务实绩。

（3）注重流程时间节点、环节的衔接落实

为落实流程对接具体措施，在时序上按照全业务链的时间进度，明确各业务流程环节上的职责分工、完成时间、配合方式，每一时间节点的工作任务布置到位，工作目标下达到人，保障财务、业务各部门在复杂工作流程中的有机衔接。

以项目转资为例，建立定期转资例会的对接机制，每次例会前财务即联系生产、基建、物资部门，梳理转资项目，掌握转资工作现况。例会时各部门协商明确现一阶段转资任务，制定量化的目标时间进度，转资各环节的工作安排按时间进度落实到人，下一次例会时将对照实际完成情况进行分析和跟进，以保证工作任务的衔接与推进。

（4）强调流程对接成果的固化

在业务流程对接过程中，针对具体业务流程制定不同的固化措施，对一般性的流程，采用会议纪要的形式予以确定，并在以后的会议中回顾、监控执行情况；对重要的流程变更，制定相应的管理办法及文件，将管理要求固化为长期规范。

3、管理对标

在业务对口及流程对接过程中，管理各层面的标准对照统一即管理对标，既是对接工作的主要任务和基础依据，也是“三对”促“三协”业务协同的工作目标，具体包括财务业务管理流程的整改规范、管理文件的解读落实、各标准的融通等。

（1）财务业务管理流程的整改规范

在财务、业务紧密相连又独立的管理流程中，需要统一性的标准。对照财务督查、审计专项检查发现的问题，从业务源头开始，直到财务末端，梳理整改整个业务链条上的不足与问题，糅合财务、业务管理要求，形成整体流程的整改规范。

（2）财务业务管理文件的解读及落实

对照新出台的国网公司统一的业务流程和管理制度，财务业务共同完成有关文件的解读，对比新标准，将差异点、变化点宣贯到参与对接各部门，并落实制度到位。

（3）财务业务管理标准的融会贯通

对接工作中，财务在宣贯财务管理标准的同时，也进一步了解业务部门的管理需要和标准，通过将财务、业务二者的管理标准的深入分析和掌握，进一步融会贯通，同步提升二者间的管理水平及融合程度，实现标准的统一。

4、过程协调、攻坚协助、目标协力

通过“业务对口”、“流程对接”、“管理对标”的全面实施，实现财务、业务管理流程的协调配合一致，面对工作任务和困难相互协助攻坚，统一财务业务目标以共同协力完成。

（三）“三对”促“三协”财务业务协同的组织机构设置及运行

为保障财务业务协同的机制运行，公司成立财务业务协同工作领导小组，公司总经理及分管领导分别担任组长及副组长，成员包括了营销、基建、生产、财务等主要参与部门的负责人。领导组下设办公室，财务资产部牵头负责办公室日常工作。同时，采用财务业务协同管理意见、控制报告、评价报告等工作载体，规范机制运行，并强化协同方案的落实，及时反馈及考核工作开展情况。

四、“三对”促“三协”业财协同工作成效

“三对”促“三协”财务业务协同方案从2011年下半年开始实施以来，公司财务管控的宽度、高度、深度和细度明显提升。在宏观上，EVA方法不是单纯的业绩评价指标，而是作为财务管理体系基础和企业业绩评价方式、激励手段、经营理念的思想得到各业务部门的广泛理解和认同，通过EVA把企业资本预算、战略规划、业绩评价有机结合起来，防止部门利益伤害企业整体利益；在微观上，财务协同业务部门在全面预算管理、工程项目管理、风险监控防范、会计基础管理、资金效能提升这五个方面开展全方位对接取得显著成效，不仅解决了长期积压的管理难题，如往来挂账数量巨大、工程决算及转资滞后、预算执行不到位、前端业务源头存在风险隐患等，还通过财务业务的协同推进，建立起长效工作机制，全业务链管理水平显著提升。

（一）全面预算管理

一是将价值管理思想融入到项目预算编制中，大力推行项目可研经济性和投资可行性审查；二是完善了业务预算编制，细化了预算项目，改变了以往业务预算编制缺乏依据、内容粗放、无法有效预算管控的状况，通过精细科学的28张预算表单，实现所有费用项目纳入预算管理；三是从预算编制开始加入风险防范要素，发挥了预算的事前风险控制功能。

（二）工程项目管理

一是大大加快工程竣工决算速度，实现工程投运即完成80%以上入账结算工作，决算可在批复后2周内完成；二是理顺工程项目转资流程，明确分工职责，彻底扭转转资滞后现象。

（三）风险监控防范成效

以各项财务专项检查、审计为契机，以检查结果为依据，通过开展全方位的财务业务对接，共同完成整改，实现财务、业务风险全面防控。

（四）会计基础管理

一是清理完成历史遗留1年以上未达账项，建立机制彻底消除未达账项跨月问题；二是有效清理业务费等不明款项，并建立长效的业务财务对接机制从源头保证了月度不明款挂账零发生；三是清理了大量历史遗留工程预留款，3年以上预留款项全部清理完毕；四是完成所有临时接电费合同的清理，及时结转超期接电费。

（五）资金效能管理

公司现金预算执行率由95%提高到100%，为企业合理安排筹资、投资规划，降低资本成本奠定了基础。

五、结束语

EVA作为目前现代企业制度下“股东财富最大化”最佳的考核工具，实现了股东、管理者、员工三方利益的平衡，促使企业转变投资经营理念、有助于国资委履行出资人职责科学配置资源和促使企业自觉调整过剩产能，但其理念的推进和价值创造过程离不开企业业务和财务的深度融合与目标匹配。A公司通过“三对”促“三协”财务业务协同工作模式的构建，解决了内部成本中心单位责任目标与企业价值目标的冲突问题以及全面预算管理、工程项目管理、资金效能管理等业务管理流程与EVA价值管理的衔接问题，是新形势下财务管理提升的重要举措探索，对于促进企业经济价值提升具有重大意义。

参考文献：

[1]国务院国有资产监督管理委员会令30号. 中央企业负责人经营业绩考核暂行办法.2012

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业绩合同篇3

摘要：绩效管理作为人力资源管理中重要的一部分，其重要性已经被电力企业所接受。绩效管理对于提升电力企业的竞争性具有巨大的推动力。为尽快适应电力体制改革，需充分发挥绩效管理在电力企业人力资源管理中的战略作用。

关键词：电力企业 绩效管理 提升策略

绩效管理是实现员工个人绩效与企业整体绩效提升、科学发展的有效手段。电力企业要提高管理水平，实施有效的绩效管理，必须高度重视，建立科学有效的考核体系，全过程做好绩效管理，让绩效管理成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的助推器。

一、提高企业管理者的绩效意识，健全绩效管理组织体系

绩效管理工作的首要任务是转变企业管理者的观念，绩效考核的最终目的是帮助员工改善绩效，进而使管理者、员工和企业共同发展。因此，必须坚持绩效考核致力于绩效提升这一根本目的，在这个认识前提的基础上，对电力企业管理者进行培训，促使其转变观念，正确认识绩效管理的作用，树立“绩效管理人人有责”的思想，建立系统的绩效管理理念，促使各级管理者真正承担起绩效管理相应的责任，正确推行绩效管理。

建立绩效管理统一的领导机构，建立由企业主要或分管领导牵头、绩效管理主管部门负责、其他各部门主要负责人参与的绩效管理委员会，以提高绩效管理的专业性和权威性。主要职责是统一研究制定企业绩效管理政策和制度、统一部署和处理绩效考核中的重大问题、统一研究推动考核结果的合理运用、处理考核结果申诉，以及督促各部门、各单位管理者承担绩效管理职责、分解考核目标与任务、深入推进绩效管理工作。

二、建立目标明确的绩效管理计划

绩效计划应对执行绩效管理做出明确、细致的规划，保证每个环节都有人负责，保证整个绩效管理过程是可以追踪和衡量的。分清组织负责绩效管理的部门，各部门、各层次管理人员在绩效管理中的角色；同时，根据不同的部门或业务，设置不同绩效考核目标、指标体系、考评周期、考评方式等，把整个绩效管理定义得非常清楚。

三、建立科学、合理的绩效管理指标体系

根据电力企业的管理特点、业务特点，应该建立“企业、部门、个人”三位一体的电力企业绩效考核指标体系，尽量做到科学、合理。绩效指标的选择必须体现个性化管理，要针对不同类型的部门或岗位，选择相应类型的绩效考核指标体系。绩效考核指标应兼顾短期目标与长期目标，定量指标可以根据企业总体目标层层分解，定性指标则必须在上下级充分沟通的情况下制定。同时，考核指标的设计一定要考虑被考核者的工作负荷，标准要合理、适度，不宜过高，太难达到就打击了员工的积极性；也不宜过低，太容易做到就没有激励作用，不利于员工清楚认识自己，不利于促使其提高能力和水平。

在制定指标体系前，首先要明确考核内容，包括本部门、本岗位的工作内容，更应反映全局的发展战略和工作要求，要把企业绩效、部门绩效和个人绩效联动起来，综合考核。其次要建立起完善的岗位工作标准体系，制定各岗位关键胜任力指标模型，根据岗位标准与胜任力模型建立考核指标，使指标、标准设计更加合理、科学。

四、建立程序完备、方式优化的绩效考核制度

1.强化绩效考核的过程控制。过程控制的重点是沟通、监督和指导三个环节，绩效沟通在于改善考评者与被考评者之间的关系。制定绩效目标时，管理者和员工要充分沟通，双方达成一致，共同确定；实施绩效计划时，部门负责人应就绩效计划的内容与员工保持沟通，进行有效地监督，了解和掌握下属的工作态度、进度和质量，提出改进建议与意见，辅导其提高能力，提升业绩。

2.要选择合理的考核周期。工作业绩一般短期内要取得效果，工作态度往往直接影响到工作业绩指标，因此业绩类、工作表现类指标评价周期应注重短期；工作能力不是短期内可提高的，其评估周期应以半年或年度作为评价周期。在类别上，对中高层管理人员、科研人员、管理人员、业务或技术技能人员等要设置不同的评价周期。要综合根据目标达成的期限、工作的难易程度等，确定适宜于各级、各类人员的考核周期。

3.实行全方位绩效评估。绩效评价是绩效管理的核心环节，应该全方位、多方式进行评估。全方位评价是由被评估者自己、直接上司、下属、同事等评价主体实施全面评估。设定各评价主体的权重，直接上司对被考评者承担直接领导、管理与监督责任，因此其考评权重一般在50%至70%；下属考评权重一般20%左右，同级考评、自我考评的权重一般各控制在10%左右为宜。评估方式可采取评分、民主测评、个别谈话、调查等多种方式相结合。

4.强化绩效反馈机制。绩效反馈是绩效考核周期非常重要的环节、也是最后的环节，绩效面谈是绩效反馈的主要方式。绩效面谈不只是告诉员工考评结果，更重要的是告诉员工为什么会产生这种水平的绩效、应该如何避免出现低的绩效，以及员工个人在态度、能力、工作方式等方面需要改进。同时，通过面谈，双方对下一考核阶段的绩效目标进行规划、达成一致，使绩效管理的过程形成一个不断改善、提高的良性循环。

五、建立权威、公平的绩效考核评估体系

为了使绩效评估工作更为客观、公平、公正、透明，需在绩效管理委员会的统一领导下，建立权威的绩效考核评审制度和公平的员工申诉制度。绩效考核评审制度，主要用于督促各部门、各单位主管领导有效地组织绩效考评工作，分析解决绩效考评中普遍存在的主要问题，保证绩效考评的公平性；并对绩效考核的实施过程进行监督、事中及事后评估，对绩效考评的效度、信度以及科学性、合理性等进行评估，以期改进工作。员工申诉系统可确保员工对自己所得到的绩效评价结果有不同意见，可以在一定时间内通过一定的程序提出申诉，谋求合理的解决，同时也可以督促考评者真实、客观、合理、公平地进行考评。

六、逐步建立起个人职业发展规划

业绩合同篇4

[关健词] 科技企业 团队绩效 企业文化

作为科技行业中的个体组织，其战略方向与实际战略部署都持续接受着外部环境和内部环境的不断升级变化的影响。因科技行业的工作性质和动态环境因素，团队工作已成为科技企业的重要工作方式之一。在人力资源管理被高度推行的新经济高科技时代，如何建设团队绩效文化，是科技行业的人力资源管理重要课题之一。本文从团队绩效出发，进一步探讨团队绩效文化的建设。

一、企业文化与团队绩效文化

企业文化是一个企业的形象体现，是企业的“软件”工程，也是企业管理的重要组织部分，它涵盖了企业的经营哲学、管理特色、价值理念、人际关系、精神风貌等无形的因素。企业文化是一种无形的生产力，但无形寓于有形之中，无形的企业生存和发展的动力和基础，是企业的灵魂。

什么是团队？团队是由两个或两个以上、相互依赖的、承诺共同的规则、具有共同愿景、愿意为共同的目标而努力的互补技能成员组成的群体，通过相互的沟通、信任、合作和承担责任，产生群体的协作效应，从而获得比个体成员绩效总和大得多的团队绩效。

作为科技企业的团队观念与建设的普及，团队绩效文化即是企业文化的延伸，是企业长期积淀下来的以团队绩效为前提的看待问题和做事的方式、原则。它的价值观念是：企业不仅关注团队内部每个成员的高绩效产生，同时更加强调以整个团队的高绩效为价值指向，指导团队成员各尽其责，尽快尽好的完成任务。团队绩效文化的实质是企业对待个体绩效与整体绩效的态度，这种态度恰好提供了两种激励员工提高工作效率的方式：竞争与使命。

团队绩效文化来源于企业文化，同时又作用于企业文化。团队绩效文化是企业的粘合剂，是企业文化的一部分，把员工紧紧地粘合、团结在一起，使员工的工作目的更明确、更协调。

二、团队绩效文化的建立

根据科技企业的特点来分析，科技企业的团队绩效文化的建立需要考虑三个部分:(1)团队核心价值观的确立，辅助企业文化;(2)以制度保证团队绩效文化的实施，形成企业制度文化;(3)团队绩效文化的维系。

1.以企业文化为基础，确立团队核心价值观

建立企业文化的初期，团队绩效应强调价值观。团队绩效文化的核心价值在于追求个人绩效基础上的推崇团队绩效最优化。在团队绩效文化中，对员工个人绩效的要求，充分体现了企业对员工价值的认可和尊重；对团队绩效的追求，能够给员工以集体归属感，此时员工与团队成为一种互动互推的良好格局。

此时规划出员工认可、可理解的团队绩效文化，才能让员工调整自己的行为，也同时符合了团队绩效文化的内在要求。只有首先确定企业以团队绩效为核心的价值观，团队绩效文化才能被认可、理解并由员工推广发展深化。

2.团队绩效文化的实施

企业文化与团队绩效文化是主次的形式，同时都为企业的隐形生产力。企业文化的规范与保证都是以制度来规范，同时产生出制度管理文化，同理，团队绩效文化的实施也是制度管理来规范的，也是确保团队绩效文化的实施主要方式。一套完整而系统的管理制度能使软性而隐性的文化机制落到实处来实施。

不同类型的科技企业团队，有不同形式的管理机制。一般都是从三个角度出发来建立管理机制:(1)建立以绩效为基础的多维的个人绩效评估系统。因为团队绩效文化关注员工的个人绩效，并将个人绩效转化为团队产出最优。因此，在企业的考核评估系统中应把绩效作为基本的考核指标，即把结果作为考核的关健指标。(2)关注个人绩效，转变团队绩效的个人绩效并重的监管机制。在企业战略制定后，一般的企业行为都是将战略分解下去，层层落实，最终落到每个员工身上，从而获得良好的实施效果。而事实是，许多企业出现了绩效考核时个人绩效较好，而部门的绩效不理解的情况。过于强调个人绩效会使员工的行为偏离企业初衷，反而会助长一些不利的现象和不正当竞争。所以非常有必要对员工考核的同时，有配套的团队合作管理机制出现，但最主要是转变他们的团队意识，加强他们的团队合作意识和团队精神。(3)站在企业文化角度给予团队绩效成员以企业冠名的奖励机制。虽然是团队绩效文化，对于某些对个人绩效较高、对部门和企业都有贡献的员工来说，在绩效反馈的过程中应该采取相应的措施。一般来说，应站在企业的角度给予绩效不同方面的激励，建立团队与企业的公平公正连接，引领其他成员共同为了企业的目标而努力。

3.如何维系团队绩效文化

台湾宏基电脑董事长施振荣说过：企业文化不是一次运动，用三年两年时间就能达到。与企业文化相匹配的团队绩效文化的创建与维系也不是一朝一夕的事情，这需要企业由上至下长期的坚持不懈的努力。

要做到:(1)相关制度要合理性和人性化设立；并在不同时期进行修订，与时俱进;(2)加强企业各层级间的沟通。也是让共同愿景在众员间更清晰更有信心;(3)宣传团队绩效文化。以不同形式进行有效宣传，同时培训是比较有效的方式。只有制度保障、沟通到位、加强宣传，才能真正将团队绩效文化融入到企业中去。

讲究团队合作的高科技行业中企业的持续发展，是全体员工共同努力、相互推动的结果。只有员工认同并按照团队绩效文化的内容要求自己，愿意把企业的目标当作自己的使命，以团队绩效最优作为自己的工作前提，企业才能达到内部人员的完全融合，这是高科技企业在市场竞争中立于不败之地的内功所在。

参考文献：

[1]崔明王睿王春明:现代企业如何建设团队绩效文化.科技管理研究,2007(11)

[2]锁箭:中小企业发展的国际比较[M].北京:中国社会科出版社,2001

[3]晁建素:重塑企业文化的路径[J].企业改革与管理,2004

业绩合同篇5

[关健词] 科技企业 团队绩效 企业文化

作为科技行业中的个体组织，其战略方向与实际战略部署都持续接受着外部环境和内部环境的不断升级变化的影响。因科技行业的工作性质和动态环境因素，团队工作已成为科技企业的重要工作方式之一。在人力资源管理被高度推行的新经济高科技时代，如何建设团队绩效文化，是科技行业的人力资源管理重要课题之一。本文从团队绩效出发，进一步探讨团队绩效文化的建设。

一、企业文化与团队绩效文化

企业文化是一个企业的形象体现，是企业的“软件”工程，也是企业管理的重要组织部分，它涵盖了企业的经营哲学、管理特色、价值理念、人际关系、精神风貌等无形的因素。企业文化是一种无形的生产力，但无形寓于有形之中，无形的企业生存和发展的动力和基础，是企业的灵魂。

什么是团队？团队是由两个或两个以上、相互依赖的、承诺共同的规则、具有共同愿景、愿意为共同的目标而努力的互补技能成员组成的群体，通过相互的沟通、信任、合作和承担责任，产生群体的协作效应，从而获得比个体成员绩效总和大得多的团队绩效。

作为科技企业的团队观念与建设的普及，团队绩效文化即是企业文化的延伸，是企业长期积淀下来的以团队绩效为前提的看待问题和做事的方式、原则。它的价值观念是：企业不仅关注团队内部每个成员的高绩效产生，同时更加强调以整个团队的高绩效为价值指向，指导团队成员各尽其责，尽快尽好的完成任务。团队绩效文化的实质是企业对待个体绩效与整体绩效的态度，这种态度恰好提供了两种激励员工提高工作效率的方式：竞争与使命。

团队绩效文化来源于企业文化，同时又作用于企业文化。团队绩效文化是企业的粘合剂，是企业文化的一部分，把员工紧紧地粘合、团结在一起，使员工的工作目的更明确、更协调。

二、团队绩效文化的建立

根据科技企业的特点来分析，科技企业的团队绩效文化的建立需要考虑三个部分:(1)团队核心价值观的确立，辅助企业文化;(2)以制度保证团队绩效文化的实施，形成企业制度文化;(3)团队绩效文化的维系。

1.以企业文化为基础，确立团队核心价值观

建立企业文化的初期，团队绩效应强调价值观。团队绩效文化的核心价值在于追求个人绩效基础上的推崇团队绩效最优化。在团队绩效文化中，对员工个人绩效的要求，充分体现了企业对员工价值的认可和尊重；对团队绩效的追求，能够给员工以集体归属感，此时员工与团队成为一种互动互推的良好格局。

此时规划出员工认可、可理解的团队绩效文化，才能让员工调整自己的行为，也同时符合了团队绩效文化的内在要求。只有首先确定企业以团队绩效为核心的价值观，团队绩效文化才能被认可、理解并由员工推广发展深化。

2.团队绩效文化的实施

企业文化与团队绩效文化是主次的形式，同时都为企业的隐形生产力。企业文化的规范与保证都是以制度来规范，同时产生出制度管理文化，同理，团队绩效文化的实施也是制度管理来规范的，也是确保团队绩效文化的实施主要方式。一套完整而系统的管理制度能使软性而隐性的文化机制落到实处来实施。

不同类型的科技企业团队，有不同形式的管理机制。一般都是从三个角度出发来建立管理机制:(1)建立以绩效为基础的多维的个人绩效评估系统。因为团队绩效文化关注员工的个人绩效，并将个人绩效转化为团队产出最优。因此，在企业的考核评估系统中应把绩效作为基本的考核指标，即把结果作为考核的关健指标。(2)关注个人绩效，转变团队绩效的个人绩效并重的监管机制。在企业战略制定后，一般的企业行为都是将战略分解下去，层层落实，最终落到每个员工身上，从而获得良好的实施效果。而事实是，许多企业出现了绩效考核时个人绩效较好，而部门的绩效不理解的情况。过于强调个人绩效会使员工的行为偏离企业初衷，反而会助长一些不利的现象和不正当竞争。所以非常有必要对员工考核的同时，有配套的团队合作管理机制出现，但最主要是转变他们的团队意识，加强他们的团队合作意识和团队精神。(3)站在企业文化角度给予团队绩效成员以企业冠名的奖励机制。虽然是团队绩效文化，对于某些对个人绩效较高、对部门和企业都有贡献的员工来说，在绩效反馈的过程中应该采取相应的措施。一般来说，应站在企业的角度给予绩效不同方面的激励，建立团队与企业的公平公正连接，引领其他成员共同为了企业的目标而努力。

3.如何维系团队绩效文化

台湾宏基电脑董事长施振荣说过：企业文化不是一次运动，用三年两年时间就能达到。与企业文化相匹配的团队绩效文化的创建与维系也不是一朝一夕的事情，这需要企业由上至下长期的坚持不懈的努力。

业绩合同篇6

由于研究方法、选取变量等的不同，对此问题的研究并没有得到一致的结果，结论不稳定可能是以往的研究没有区分行业所致，因此，本文以外部风险较大的房地产行业为研究对象，对RPE是否在房地产企业中得到广泛使用进行验证。 

二、文献回顾 

有关RPE存在性的实证研究国内外已有文献并没有得出一致的结论，本文对持两种不同观点的相关主要文献进行了梳理。 

（一）RPE存在于企业薪酬合约中 

在国外文献中，Antle和Smith（1986）以1947—1977年的39家公司作为研究对象，发现RPE在16家公司中得到应用。Gibbons和Murphy（1900）使用股票收益率衡量企业业绩，找到了RPE使用的有力证据。Aggarwal和Samwick（1999）对高管薪酬的绝对额与净资产回报率之间的关系进行检验，发现RPE存在于薪酬合约中。Albuquerque（2009）、Faulkender和Yang（2010）在考虑企业规模的情形下对RPE使用情况进行检验，得出RPE在企业激励合约中存在的结论。 

国内学者肖继辉（2005）在以ROE衡量企业业绩的情况下，找到支持RPE假设弱式的证据。高义（2006）发现在依据同行业—同规模—同企业性质划分参照组，同时使用会计回报衡量业绩的情况下，RPE在中国企业高管薪酬合约中得到使用。周宏、张巍（2010）用综合绩效评价指数衡量企业业绩时，结果显示在同一地区的企业中RPE得到使用。周良、曾峻（2011）发现相对业绩评价在企业中的应用有逐年增强的趋势。胡亚权、周宏（2012）对2001—2009年551家上市公司进行研究，得到了RPE在企业中使用的证据。 

（二）RPE尚未在企业中广泛应用 

国外学者Janakiraman（1992）对1970—1988年的美国609家公司高管薪酬与企业业绩间的关系进行检验，没有发现相对业绩评价显著存在于企业薪酬激励中。Sung（1999）研究日本市场，也没有找到RPE得到广泛使用的证据。 

在国内，郭福春（2006）以1999—2002年间的上市公司数据作为样本，结果并未发现相对绩效得到使用的证据。蒲勇健、周莉（2006）虽然在理论上证明了相对业绩评价实施的必要性，但在实证检验中没有得出一致结论。周宏、建蕾等（2014）对2004—2012年间企业实施RPE的情况进行检验，也没有得出RPE在上市公司中广泛使用的结论。 

以上研究在进行实证检验时，大都以整个上市公司或多个行业作为研究对象，没有选择某个单一行业进行验证。笔者认为不同的行业之间有很大的差异性，面临的外部竞争环境不同，外部风险也截然不同，激励机制的设计也可能存在显著差别，如果不加区分地进行分析，可能会影响得到的结论。因此，本文选择企业业绩较易受到外部环境影响的房地产行业进行研究，实证结果表明在以总资产收益率衡量企业业绩时，RPE在总经理薪酬和高管的薪酬合约中都得到使用。 

三、研究设计 

（一）研究假设与模型设定 

房地产行业较易受外部市场的影响和国家宏观政策的冲击，其企业业绩具有较大的波动性，如果公司高管的薪酬设计仅仅以公司业绩为依据缺少一定的客观性。根据RPE理论，在薪酬契约中采用相对业绩评价可过滤掉因外部风险不确定性对薪酬造成的影响，有效评价高管的努力和能力。基于此本文假设相对业绩评价在房地产企业的高管薪酬合约中存在。 

为验证此假设，本文借鉴国外学者Albuquerque（2009）检验相对业绩存在性的经典研究模型，该模型基本形式如下： 

高管薪酬=？琢0+？琢1自身业绩+？琢2相对业绩+？琢3控制变量+？孜it 

依据相对业绩假说，若自身业绩的系数显著为正，同时相对业绩系数显著为负，则认为相对业绩评价存在于薪酬合约中。 

（二）样本选取和数据来源 

本文以沪深A股2007—2013年房地产行业的上市公司数据作为检验对象，经初步整理后剔除数据不足三年的公司和数据缺失值，得到853个研究样本，本文对业绩指标进行了1%水平的Winsorize处理。本文所有数据均来自国泰安数据库，数据处理使用Excel和Stata11.0软件。 

（三）变量选择及定义 

本文以高管薪酬作为被解释变量。由于股权激励在我国企业中尚未得到普遍实施，因此本文选用高管的货币薪酬进行衡量，具体选择总经理报告期报酬总额和高管前三名薪酬总额两个指标作为高管薪酬的变量，回归时取其自然对数。

对企业业绩的衡量一般有会计业绩和市场业绩两种。依照大多数文献的做法，会计业绩选择总资产收益率，市场业绩采用不考虑现金红利再投资的个股年度回报率，来对解释变量企业自身业绩和参照组相对业绩进行衡量。对于参照组的选择本文有以下考虑：（1）本文的研究对象是房地产行业，对于该行业国家近几年每年都有一定的调控政策，因此，在不同年度所处的宏观环境有很大的不同。为了避免年度所造成的结构性差异，本文以同年度为基准划分参照组。（2）不同规模的企业应对外在风险也存在很大的差异，因此，本文进一步考虑了企业规模，选择同年度—同规模作为划分标准。对于控制变量的选择，Albuquerque（2009）等表明在控制规模的情况下相对绩效评价在企业中显著存在，本文把企业规模作为控制变量，用公司期末总资产的自然对数来表示。管理层的权力也会对高管薪酬合约的设计产生一定的影响，本文对管理层权力进行控制，用哑变量董事长与总经理两职兼任来衡量。具体变量定义见表1。 

四、描述性统计及实证结果分析 

（一）描述性统计 

主要变量的描述性统计结果见表2。从表2中可以看出，房地产企业无论是总经理薪酬还是高管前三名薪酬总额都存在较大的差距。会计业绩总资产收益率、市场业绩股票回报率也都有明显的波动。企业规模最小值为14.48，最大值为26.90，说明不同企业之间规模差异显著。 

（二）相关性检验 

表3是主要变量的相关系数矩阵，由表3可以发现自身会计业绩Roa与高管薪酬显著正相关，相对会计业绩PeerRoa与高管薪酬显著负相关，这与笔者假设符号一致，但并不能因此就说明假设成立，需要作进一步的回归分析来证明。同时，笔者还发现企业自身市场业绩Ret与相对市场业绩PeerRet均同高管薪酬负相关，这与笔者的预期符号并不相符。 

（三）回归结果分析 

业绩合同篇7

关键词：事业单位；绩效；考核指标；定性定量

2011年3月23日,中共中央国务院《关于分类推进事业单位改革的指导意见》指出，事业单位改革以促进公益事业发展为目的，以科学分类为基础，以深化体制机制改革为核心，总体设计、分类指导、因地制宜、先行试点、稳步推进，进一步增强事业单位活力为指导思想。当前，随着全面深化改革的推进，越来越多的事业单位将绩效考核纳入职工考核，并决定绩效工资的发放。因此，含绩效考核、绩效工资发放在内的科学、合理、可行的绩效管理对事业单位和职工个人都有十分重要的现实意义，做好了可以调动职工工作积极性、创造性，达到增强事业单位活力的目的。为了帮助事业单位建立合理的、具有可操作性的绩效考核制度，本人根据绩效、绩效的影响因素、绩效考核标准等理论研究认识，以所在单位的工作性质、相关职责为基础，分析适合于事业的绩效考核模式，包括考核标准、考核方法和绩效工资发放方式。

1事业单位绩效管理的重要性

一般来说，事业单位通过参与社会事务管理，在法律授权下履行一定社会管理和服务职能，宗旨是为社会服务。因此，服务性和公益性是事业单位的首要特点，同时也应是其价值追求、是政府、社会对事业单位的绩效要求、绩效控制原则。2014年7月1日起施行国务院公布的《事业单位人事管理条例》中指出，在工资福利和社会保险方面，国家建立激励与约束相结合的事业单位工资制度。事业单位工作人员工资包括基本工资、绩效工资和津贴补贴。条例实施后最大的转变是将事业单位与职工确定为“合同关系”，事业单位的用工采用聘用制，单位与职工签订聘用合同，发生劳动争议时可能发生仲裁。从这个意义上讲，事业单位绩效考核可能不仅仅是一般意义上的工作考核、年度考核，还可能涉及法律方面的纠纷。因此，事业单位绩效考核及其制度一定需要科学性，科学性是合法性的基础。我国现有事业单位行业面广，涉及教育、科技、文化、卫生等。每一行业均有其明显的自身行业特点，甚至同一行业中，由于单位所处区域、单位的规模等不同也会有自身的特点。因此制定国家层面统一、科学的绩效制度是十分困难的，需要分行业、分级、分区研究。我国的事业单位是一个重要的力量，同时又是个复杂的群体。事业单位绩效管理、考核是影响事业单位管理、业务人员工作积极性、主观能动性发挥的重要因素，需要实事求是地、认真地进行分析。

2事业单位部门、职工考核评分方法分析

根据各部门年度工作任务、岗位职责、工作情况的评分细则为依据。主要考核各部门管理、业务、工作态度3个方面情况。部门和个人考核成绩均由定量部分、定性部分、加分项3部分共同构成。1）定量部分：根据各单位部门的工作性质制定出相应的岗位职责，再将各岗位的相关工作具体量化到个人进行评分考核。2）定性部分：根据年终考核时的领导评鉴意见及民主测评投票打分情况进行考核。3）加分项部分：所产出的学术论文数量、通过的课题及项目、获奖情况、工作创新及在关键或重大时刻的突出表现。

3事业单位部门及个人绩效工资发放形式研究

首先根据职务、职称的不同确定合理的档次系数（如一档次对应A、B、C等的档次系数为1.2∶1.1∶1.0，二档次对应A、B、C等的档次系数为1.1∶1.0∶0.9），用加权平均法，测算出每个档次人员的奖励性绩效工资额度。1）个人绩效。根据个人年度考核结果，对应“A、B、C”档次系数，计算、发放个人年度绩效工资。年度绩效工资=与考核结果相对应的档次系数×年度人均基数;年度人均基数=（年度绩效工资总额×30%+其他绩效）/个人档次系数总和。2）部门绩效。根据年度部门考核结果，对应“A、B、C”档次，计算、发放部门年度考核绩效部分，可与年度人事考核统筹进行。年度绩效=与考核结果相对应的档次系数×部门人数×年度人均基数；年度人均基数=（年度绩效工资总额×30%+其他绩效）/个人档次系数总和。

4结语

业绩合同篇8

关键词： 开放式股票型基金；业绩持续性；羊群行为

中图分类号：F830.91文献标识码：A文章编号：1003-7217（2013）02-0040-05

一、引言

业绩持续性是指相邻时段业绩存在正相关，即上一期业绩好的基金在下一期也表现好，上一期业绩差的基金在下一期也表现差。当业绩存在持续性时，应当买入业绩较好基金、卖出业绩较差基金；当业绩反转时，应当买入业绩较差基金、卖出业绩较好基金。所以，研究基金业绩持续性具有重要意义。

之前对基金业绩持续性的研究，主要是从信息反应程度、市场因素、投资者行为决策等角度着手，而较少涉及羊群效应对基金业绩持续性的影响。羊群行为是指在信息不完全、未来不确定的条件下，投资者易受其它投资者的情绪和投资行为的影响，而造成投资行为趋同。羊群行为可导致资产价格在短期内大幅波动，甚至影响金融市场稳定。

本文采用LSV法、CH法和CSAD法研究羊群行为对基金业绩持续的影响。首先，采用Jegadeesh和Titman（1993）构造赢者组合和输者组合方法，证实基金业绩存在持续性；其次，从交易信息角度，对按基金业绩、基金规模以及股价涨跌等维度分组的子样本，采用LSV法研究羊群行为和基金业绩持续性的关系；最后，从股价分散度角度，采用CH法和CSAD法进一步研究羊群行为和基金业绩持续性的关系。

本文的创新点和贡献：一是从交易信息和股价分散度的角度，采用LSV法、CH法和CSAD法，研究羊群行为和基金业绩持续性的关系，拓展了基金业绩持续性研究的广度和深度；二是考虑业绩差异、持股涨跌差异和不同市场环境对羊群行为和业绩持续性的影响；三是发现我国基金在买入股票时不存在联手坐庄行为，但存在较强的卖出羊群行为。

·投资与证券·

（二）数据说明

采用2005～2010年上半年开放式股票型基金和A股数据。其中，开放式股票型基金的股票投资明细、资产总额（元）、累计净值收益率（%）以及A股收盘价（元）等，均来源于国泰安（CSMAR）数据库，使用SAS 9.1处理数据和回归模型。采用累计净值收益率（考虑了分红、分拆对收益率的影响）计算基金业绩持续性和基金排名。由于开放式股票型基金在3月和9月公布前十大重仓持股量，仅在6月和12月公布完整持股量，所以LSV法采用的是基金投资国内股市的半年明细数据。同时，CH法和CSAD法使用的是日数据。此外，2005～2010年上半年买入行为占总交易行为的69.92%，买入行为多于卖出行为。

三、羊群效应和基金业绩持续性的实证研究

（一）开放式股票型基金业绩持续性

采用Jegadeesh和Titman（1993）构造赢者组合和输者组合方法，检验6个月形成期、6个月持有期策略（6月/6月策略）下基金业绩持续性。将t时刻的前6个月（包括t时刻）收益率按升序排列并十等分，各组合依次命名为P1组合至P10组合。定义P1组合为输者组合，P10组合为赢者组合。再计算t时刻各组合在6个月持有期的等权重组合收益率。最后计算出赢者组合（P10）和输者组合（P1）的收益差2.98%，P值是0.065，在统计上显著。同理，得到6月/3月和6月/6月策略下A股市场的赢者组合和输者组合收益差分别是-2.96%和-3.5%。也就是说，我国开放式股票型基金在6月/6月策略下存在业绩持续性，而A股市场存在业绩反转。

（二）基于LSV法的羊群行为和基金业绩持续性的关系

1.按上期业绩和当期规模分组。

按照上期业绩十等分和当期规模三等分分组后的HM、BHM和SHM值，见表1。具体来说，是将基金按业绩和规模维度升序排列后再等分，其中P1组合和S1组合分别为输者组合和规模最小组合。

从整体看，开放式股票型基金存在显著的羊群行为，HM值为12.1%，在统计上显著。SHM值26.82%大于BHM值8.98%，卖出行为比买入行为具有更强的羊群行为，没有证据表明基金联手坐庄。当考虑基金规模差异时，羊群行为基本上随基金规模增加而增强，特别是卖出羊群行为。

而赢者组合和输者组合的HM值分别是9.42%和9.18%，表明均存在羊群行为。而且输者组合在买入行为上表现出更强的羊群行为（高1.73%），赢者组合在卖出行为上表现出更强的羊群行为（高14.39%）。这源于基金业绩排名和择股能力。特别是，基金业绩排名对基金公司声誉、基金经理升迁、管理资产规模和基金赎回压力等有重要影响。

从买入股票行为看，赢者组合更为自信，择股能力更强，比输者组合表现出较弱的羊群行为。从卖出股票行为看，受基金业绩排名压力等影响，赢者组合有着较强的保持排名动机，且股市存在业绩反转，当赢者组合基金（“明星”基金）卖出某只股票时，同组基金会采取追随策略，避免因卖出时机太晚、价格下跌幅度太大以及市场流动性不足等带来的更大损失，故赢者组合在卖出行为上表现出更强的趋同性；而业绩差的基金受自身研究能力以及对股票判断差异较大等影响，并不能在卖出行为上形成更强的趋同性，或者是卖出时机较晚，而造成业绩不佳。

表1按上期业绩和当期规模分组的HM、BHM和SHM值

注：括号里的数字为t值，P组合和S组合均为整个样本。

2.按当期业绩和股价涨跌分组。

按当期基金业绩和股价涨跌分组的HM、BHM和SHM值，见表2。从整体看，卖出羊群行为强于买入羊群行为。在考虑涨跌情况时，卖出羊群行为还是较强，这与赢者组合更加偏好保证收益率有关，但赢者组合和输者组合的买入羊群行为差别不大，依然无证据表明基金存在联合坐庄行为。

赢者组合在卖出股价下跌股票时的羊群行为更明显，赢者组合更加谨慎和理性，不盲目追涨。同时，输者组合在买入上涨股票时更倾向于买入其他基金也买入的股票，而在卖出下跌的股票时，则受信息、投资能力和投资目标等影响，并没有表现出较强的羊群行为。这也在一定程度上导致了基金业绩持续性。

表2按当期基金业绩和股价涨跌分组的HM、BHM和SHM值

注：括号里的数字为t值，P组合为整个样本。

（三）基于CH法的羊群行为和基金业绩持续性的关系

在1%、5%和10%显著水平下开放式股票型基金业绩十等分分组的CH法回归系数，见表3。P1组合至P10组的S均值分别是0.6782%、0.563%、0.6372%、0.5143%、0.6425%、0.5933%、0.5413%、0.5599%、0.5848%和0.5623%，赢者组合比输者组合的S均值要小，且标准差较小，说明赢者组合业绩稳定性较好。

表3基金业绩十等分分组的CH法回归系数

注：括号里的数字是标准误差，*、**、***分别代表在10%、5%和1%显著水平上显著。

从表3可发现，单个基金业绩在基金市场业绩不佳时的波动性，远大于在基金市场业绩较好时。

在各显著水平下，赢者组合和输者组合的β1和β2较大多数都是显著的，且赢者组合与输者组合的β1的差大于β2的差。这表明在基金市场业绩较佳时赢者组合和输者组合的波动性差异不大，而在基金市场业绩较差时二者的波动性差异较大。而且，由不同基金市场行情带来的赢者组合波动性差异小于输者组合，赢者组合更能在市场表现不佳时保值、避免更大损失。

总的来说，赢者组合更善于在基金市场出现极端不利业绩时，保证自身业绩、减少基金损失和减少业绩波动性，从而保证自身业绩排名。

（四）基于CSAD法的羊群行为和基金业绩持续性的关系

在牛市和熊市环境下，采用CSAD法分析基金业绩持续性。根据股票市场持续上涨和下跌的特点，定义2006年为牛市和2008年为熊市。整个组合、赢者组合和输者组合的CSAD法系数，见表4。

表4整个组合、赢者组合和输者组合的CSAD法系数

四、结论与建议

结论：（1）我国开放式股票型基金业绩在半年内存在持续性，且羊群行为在一定程度上导致了基金业绩持续性。（2）赢者组合和输者组合分别在卖出行为和买入行为上表现出更强的羊群行为。这与赢者组合比输者组合有更强保持排名动机、较强研究能力等有关。（3）羊群行为基本上随基金规模增加而增强，特别是卖出羊群行为。（4）赢者组合比输者组合在卖出股价下跌股票时的羊群行为更强，但在买入股价上涨股票时更加谨慎和理性。（5）在整个基金业投资机会较多、获利可能较大时，各组基金业绩差异小于在投资机会较少、获利可能性较不明朗时的情况。（6）在不同市场环境下，赢者组合和输者组合的业绩波动性和市场组合收益未呈现线性递增或递增关系。

建议：一方面，羊群行为有可能加剧股票价格和基金业绩波动，不利于金融市场稳定；另一方面，羊群行为的出现有其必然性，是在投资资产有限、投资策略雷同以及信息集相当等条件下出现，不应将其等同于坐庄等非法行为。为此，拓展市场的广度和深度是极其有必要的。

参考文献：

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[3]Wermers R. Mutual fund herding and the impact on stock prices[J]. Journal of Finance， 1999， 54（2）：581-622.

业绩合同篇9

关键词：现代企业；人力资源管理；绩效管理

现代企业为了在竞争激烈的市场上占有一席之地，需要加强人力资源管理，进而提升员工的综合素质。绩效管理作为人力资源管理中的重要组成部分，对人力资源管理具有举足轻重的作用。在一定程度上，企业间的竞争其实是人才的竞争，所以提升员工的综合能力显得尤为重要。因此，提高现代企业的实力，必须加大绩效管理力度，从而实现企业的战略目标。

一、绩效管理对企业发展的作用

现代企业在经营过程中，必须充分调动员工作积极性，从而为企业发展做出相应的贡献。由于绩效管理是人力资源管理中的关键环节，通过绩效管理，对企业员工的工作能力加以考核，然后对员工的工作能力予以权衡，继而让其选择适合的岗位。同时，在绩效管理的作用下，有助于企业了解每一位员工存在的不足之处，通过开展有针对性的培训，使得员工知识储备和技能都有所提升。此外，企业还为员工制定科学的职业生涯规划体系，从而通过绩效管理，确保现代企业增强市场竞争力。

二、当前现代企业绩效管理存在的问题

1.员工间欠缺沟通。现代企业在实施绩效管理过程中，沟通是确保绩效管理发挥作用的关键，但企业在绩效考评时，管理者与员工间的沟通欠缺，有些甚至是没有沟通，导致考核结果未能得到员工的有效认同。现代企业在制定绩效管理目标期间，应当将沟通贯穿于绩效管理的全过程。

2.绩效管理工作运行不畅。当前，一些现代企业在绩效管理时，会存在绩效管理工作运行不畅的现象，导致该问题存在的原因有绩效考核标准不科学、欠缺业绩记录等。同时，在绩效管理过程中，由于员工业绩记录不充分，造成考核缺乏理论依据，从而限制了绩效管理工作的开展。

3.对绩效管理认知不足。由于部分现代企业对绩效管理认知不足，将导致绩效管理工作难以取得良好效果，继而阻碍了人力资源管理。企业的一些管理者和员工对绩效管理认知不足，造成绩效管理工作未能有效开展，从而导致人力资源管理还有待完善。

三、提升现代企业人力资源管理中的绩效管理措施

1.合理配置人力资源。在竞争激烈的市场环境下，现代企业面临着严峻的挑战，因而现代企业在市场经济环境下，加大了人力资源管理力度。因此，某现代企业通过合理配置人力资源，从而确保人力资源管理的绩效管理取得良好效果。首先，完善绩效管理的各个环节。企业将绩效管理划分为计划阶段、管理阶段、反馈阶段，通过健全绩效管理环节，从而确保为企业实施绩效管理工作提供有利依据。其次，加强上下级的沟通。企业在制定绩效计划前，上下级必须做好沟通，保证对计划达成一致认识，这样员工工作满意度大幅度提升，工作积极性增强。同时，当绩效考核完成后，在绩效反馈阶段，管理者和员工必须针对考核结果展开讨论，对存在的问题进行解决，从而真正达到激励员工的作用。此外，企业结合绩效考核结果对员工的岗位予以合理调整，将其安置在最佳的位置，进而达到绩效管理的效果。

2.加强对绩效管理的认知。现代企业人力资源管理工作要想取得良好效果，必须加强对绩效管理的认知，管理者和员工共同提升绩效管理意识，从而有助于人力资源管理战略目标早日实现。企业在使得绩效管理过程中，应该树立以人为本的理念，管理者需要向员工阐述绩效管理的重要性，尤其是通过对员工的职业生涯进行规划，确保员工的工作积极性有明显的提升，而且更加乐于配合绩效管理[3]。此外，在自助式薪酬分配体系和弹利制度的作用下，员工薪酬得以保障，进而使得企业核心凝聚力得到明显提升，并且绩效管理达到优化。

3.合理设置绩效管理目标。企业为了提高绩效管理效率，必须合理设置绩效管理目标，在制定绩效管理目标过程中，需要全面的进行分析，结合每一位员工的整体情况，使得员工对绩效管理战略目标达成共识。企业在设置绩效管理目标时，需要将目标分解，并考虑到员工的工作是否与企业制定的战略目标保持一致，通过对行为性指标和结果性指标予以平衡。总之，现代企业在经营过程中，必须加强人力资源管理。绩效管理作为人力资源管理的重要环节，必须引起企业的充分重视，通过合理设置绩效管理目标，加强绩效管理意识，从而提升现代企业综合素质。

参考文献

[1]李燕.浅谈现代企业人力资源管理中的绩效管理[J].中国经贸,2013(14):55-55

[2]朱红.浅谈绩效管理在现代企业人力资源管理中的应用[J].消费导刊,2010(5):79

业绩合同篇10

人力资源绩效管理对于激励员工工作积极性，发挥人力资源作用，促进企业更好地发展来说，具有十分重要的意义。随着经济全球化趋势进一步加强，越来越多的外资企业入驻我国，这给我国企业发展带来了巨大的压力，也导致了我国市场竞争日益激烈。企业在发展过程中，要想更好地面对日益激烈的竞争环境，就需要对自身发展情况进行把握，能够对自身优势进行充分发挥，从而强化企业竞争实力，使其在市场竞争中能够立于不败之地。现代化企业竞争当中，竞争优势来自于人力资源优势，如何加强人力资源管理和建设，成为当下企业必须考虑的一个重要议题。本文对人力资源绩效管理问题的研究，立足于中日人力资源管理的现状，分析中日在人力资源绩效管理方面的各自特征，通过对比日本人力资源绩效管理模式，就现阶段我国人力资源绩效管理的不足进行改善，强化人力资源绩效管理的功能和作用，以期更好地促进我国企业的长足发展和进步。

关键词：

人力资源；绩效管理；对比分析

随着我国改革开放的不断深入以及市场经济体制的确立，国民经济发展进入一个新的发展时期，在这一时期中，社会经济转型发展成为主流。企业在面对社会经济发展转型期过程中，原有的发展模式势必会受到较大的局限，从而对企业获利产生较为不利的影响。基于这一点，企业在发展过程中，就需要结合当下市场经济发展形势以及自身发展特点，实现对企业管理机制的有效改进。现代化企业越来越意识到人力资源对于企业发展的作用，加强人力资源管理、建设，充分发挥人力资源优势，对于企业实现经济效益来说，具有重要意义。目前，我国很多企业在学习和借鉴西方先进的管理经验，但是由于东西方的文化差异以及社会制度差异，在借鉴过程中，要注重结合国情，对其进行有效改进，使其能够符合我国经济发展需要和企业管理需求。从日本人力资源管理来看，由于日本与我国地域相近，并且在历史上有着密切的关系，学习日本人力资源绩效管理模式，对于改进现阶段人力资源绩效管理存在的弊端，有着重要影响。本文在分析过程中，注重从二者之间的异同角度出发，并就如何借鉴日本人力资源绩效管理模式，提出了本人的观点和建议。

一、日本企业绩效管理体系

在对日本企业绩效管理体系分析过程中，我们需要对其管理核心问题进行把握。日本采取了“终身雇佣制，年功序列制”的管理模式，这一管理体系的应用，注重从“绩效”角度出发，对人才进行更好地应用。

1.绩效指标。日本企业在进行绩效指标设计过程中，要注重从员工忠诚度角度出发，对员工进行考核。这一绩效指标的应用，主要目的在于考验员工对企业的归属感，从而决定企业对员工予以怎样的薪酬和待遇。忠诚度的考核，与日本的绩效管理核心有着密切的关联性。日本采取了“终身雇佣制”的模式，员工对企业的忠诚度，直接关系到了企业能否获得更好地发展。

2.绩效考核。绩效考核过程中，日本企业更多地关注于团队绩效，对个人绩效的关注度相对较低。日本企业认为，企业经济效益的实现，并非是单个人能够实现的，而是需要人与人之间建立密切的合作关系，以团队的力量实现最终的经济效益。团队绩效考核过程中，日本对单个员工的工作划分不够详细，一旦绩效管理出现问题，无法进行有效地问责，很容易导致绩效考核的失败，这也是日本绩效考核存在的最大缺陷和问题。

3.绩效考评。日本在进行绩效考评过程中，与西方资本主义国家最大的差别在于实现了能力、资历、适应性三者之间的有机结合，对这三者的区分度相对较低。在绩效考评时，会根据员工年度贡献进行薪酬评定[3]。同时，在进行绩效考核时，会对个人能力予以关注，并将其纳入考核体系当中。这种绩效考评方式，关注到员工的学历和能力，并且员工在实际工作当中，能否融入到企业当中，与其他员工一道创造经济利润，也成为日本企业关注的重点。

4.激励绩效。激励绩效考核过程中，日本企业更加关注于员工的自觉行为。即员工在实际工作当中，能否结合企业自身情况，对存在的问题进行自主的解决。激励绩效在日本企业中的应用，发挥的作用相对较小。因为日本企业认为，员工参与到企业当中，就应该与企业共荣辱，努力工作是员工应该做的事情。这一激励绩效模式，导致一些为企业努力工作的员工无法得到满足，使员工对企业产生不满，从而使大量优秀员工流失。从上述分析来看，日本企业在进行人力资源绩效管理过程中，形成了较为完善的体系，但是对员工的关注度较低，从而限制了绩效管理的创新。日企业发展过程中，团队效益占据主导地位，有利于员工之间的沟通和合作，但是缺乏对员工个人产生效益的关注，从而导致人才流失，这对于日企业的长远发展较为不利。

二、中国企业绩效管理体系

我国企业在进行绩效管理过程中，主要涉及到了绩效计划、管理绩效、绩效考核、激励绩效等四个方面内容。这一考核管理体系的建立，突出了企业对员工的控制和监管，对员工个人效益较为关注。

1.绩效指标。中国企业在进行绩效指标制定过程中，会考虑到企业自身的发展情况，并将企业战略发展需要与绩效指标进行结合，将指标下达到各个部门。部门管理者根据绩效指标，对部门内部的员工情况进行考虑，将绩效指标分到每一个员工的头上。在绩效指标制定过程中，采取了平衡计分卡的方法，对实现战略目标的关键性因素进行把握，从而实现对员工的考核。绩效指标制定后，企业内部管理者会围绕绩效指标进行人力资源管理，各个部门的管理者也会根据这一指标，进行部门内部员工管理。依据绩效指标，企业内部会形成较为完善的管理体系。但是这一管理模式的应用，对员工的管控较大，会给员工带来较大的工作压力。

2.绩效考核。绩效考核过程中，主要体现出了绩效监控的特点。企业管理者在绩效考核过程中，会与员工进行沟通，目的在于给员工一定的支持，对员工工作过程中可能遇到的问题进行分析和解决。同时，会对绩效评价的信息进行搜集，获取相关的数据，成为绩效考核结果的依据。但是在这一过程中，企业对绩效数据的获取不够深入，并且绩效考核中存在着诸多不完善的地方，例如“人情考核”、“老好人”等问题，限制了绩效考核的效果和作用发挥。

3.绩效考评。绩效考评过程中，企业对于员工的学历比较看重，在设置招聘信息过程中，某某学历成为最低的标准。其次，企业会对员工的能力予以重点关注，即员工给企业带来了怎样的利润，这也是企业进行薪酬发放的重点关注对象。绩效考评过程中，主要以“360度绩效评价维度”为主，实现了主管考核、自我考核、同事考核等相结合的考核模式。但是在实际应用过程中，企业主要以“主管考核”和“自我考核”为主，在绩效评价过程中，不客观的现象较为明显。除此之外，在绩效考核过程中，相关考核重点把握不当，设置的绩效指标与员工自身情况不符，这些问题都在很大程度上限制了最终的考核效果。

4.激励绩效。中国企业中，对绩效激励关注度较高，员工工资的高低，与员工的绩效考核成绩有着直接的关系。企业设置的激励绩效，完全从员工创造的利润和带来的价值角度入手，员工能为企业做什么，企业才能够给员工什么。激励绩效的措施，主要以“发放奖金”、“职位晋升”、“薪酬调整”等手段为主。这一激励绩效方式的应用，在很大程度上促进了员工工作积极性，员工为了获得更高的经济收入，会努力的工作。但同时，由于绩效考核本身存在的弊端和局限性，一些员工存在着“钻空子”的想法，从而增加了绩效管理的难度和复杂性。结合上述分析来看，我国企业在进行绩效管理过程中，企业利益摆在了首要位置，这也使得企业对员工的个人价值较为关注。企业在进行人力资源绩效管理过程中，注重对员工价值进行把握，员工能否在企业长久干下去，带给企业怎样的效益，成为企业考虑的首要问题。

三、中日人力资源绩效管理的异同

中日人力资源绩效管理过程中，由于在文化方面存在诸多相同之处，使两国在绩效管理方式方法上，存在很多相同的地方。但是由于经济发展的差异性以及社会制度的不同，也存在了较大的差异，具体情况我们可以从下面分析中看出：

1.相同之处。首先，从日本的发展历史来看，日本原有的一些制度、文化，是学习和借鉴我国封建社会的制度，例如文字模仿了唐代文字、文化受到儒家文化影响较大，这就使得日本和中国在员工素质方面的关注度较高[9]。员工成为中日企业关注的重点对象，在进行人力资源绩效管理过程中，突出“人”的作用，也成为两国企业关注的要点。但这样一来，在进行实际管理过程中，中日两国企业没有根据岗位情况，制定明确的工作说明书，这就导致在绩效指标制定过程中，存在模糊的问题，不能够把握绩效管理的有效性，给绩效管理带来了较大的困难。其次，考核结果应用过程中，中国企业注重从薪酬奖励方面予以员工奖励，日本则注重提升员工的待遇，在加薪方面给予员工鼓励。从这一角度来看，在考核结果应用方面，中日企业并不存在差异性。但是在绩效考核目标关注方面，对考核目标的重视性角度，可能导致两国企业面临着人才大量流失的问题。同时，在对考核结果应用方面，都未能对考核结果的功能和作用进行有效发挥。虽然中日企业都意识到了考核结果能够很好地发掘员工的潜力和存在的问题，但是在实际操作过程中，由于受到企业自身发展的影响，导致这一问题被忽略。

2.差异之处。中日人力资源绩效管理的差异性，从绩效考核重点来看，日本关注于团队绩效，而中国企业则关注于个人绩效。从绩效考评来看，日本注重结合员工的能力、资历和适应性，而中国企业将员工的资历摆在第一位，将能力和适应性摆在了靠后的位置。从激励绩效角度来看，日本企业更多地认为员工绩效应该是员工的自觉行为，对这一方面的关注度相对较低[10]。而中国企业则认为，员工能够为企业带来怎样的经济效益，是企业为员工发放薪酬的标准。同时，从中日两国经济发展角度来看，日本企业绩效管理体系的建立，来自于日本经济发展的变革，是在原有绩效管理方式的一种改善。日本经历了明治维新后，开始了资本主义发展。在经济发展过程中，日本逐渐摸索出适合自身的发展道路。这样一来，人力资源绩效管理模式的应用，得到了更好地消化，体系以及管理理念更加完善。但是我国实行人力资源绩效管理模式，起始于改革开放，市场经济体制建立后，绩效管理模式才应用。而绩效管理模式主要照搬美国模式，这与中国文化和经济发展情况存在较大的差异性，存在着“水土不服”的问题，从而导致绩效考核困难重重，很多制度未能得到有效落实。

四、我国人力资源绩效管理思考

在分析中日人力资源绩效管理的差异和相同点后，我们可以看出，中日两国在绩效管理中都存在着问题。但是相对而言，日本的人力资源绩效管理模式更加完善，并且与其实行的“终身雇佣制，年功序列制”管理体系更加适应。我国人力资源绩效管理过程中，也要结合实际国情，对美国模式进行改革和创新，使之符合我国社会经济发展和企业人力资源管理需要。

1.引进先进管理理念。先进的人力资源绩效管理理念，是支撑人力资源绩效管理改革的重点，在引进过程中，要注重结合我国的特殊国情，能够考虑到市场经济发展特征和企业自身发展情况，保证新的管理理念能够有效地解决实际问题。这一过程中，要注重采取吸收融合的原则，把握先进管理理念的特征和内涵，避免过度形式化，给企业人力资源绩效管理带来不利影响。

2.做好绩效基础工作。人力资源绩效管理过程中，基础性工作对于绩效管理的效果有着十分重要的影响。这一过程中，企业要对内部的各个部门进行全面分析和综合考虑，能够对岗位员工的具体职责予以明确，制定清晰、明确的工作书，使每一个员工都能够明确自身的职责所在，在实际工作过程中，能够严格按照这一规定执行。同时，工作书的制定，还需要考虑到企业发展战略需要，二者之间要进行结合，保证绩效管理工作能够促进企业更好地发展和进步。

3.加强绩效激励。绩效激励手段的应用，能够更好地激发员工工作积极性，使员工主动地投入到实际工作当中。加强绩效激励，要注重从激励机制角度出发，结合员工的需求，保证激励机制制定更加科学、合理。绩效激励可以从工资、培训、晋升方面着手，保证激励机制能够与企业发展全面结合。同时，由于岗位的不同，激励机制制定要对岗位差异进行把握，突出“以人为本”的绩效激励机制，符合员工实际需要。这样一来，合理的设置绩效激励机制，能够调动员工工作积极性，提升员工对企业的归属感，对于促进企业的长足发展和进步来说，具有重要意义。

五、结语

从上文中的分析我们可以看出，企业在发展过程中，面临日益激烈的竞争环境，为了更好地实现自身的长足发展和进步目标，企业要注重发挥人力资源优势，加强人力资源绩效管理。在实际管理过程中，要注重结合自身的实际情况，对现阶段人力资源管理存在的不足进行把握，加强对先进理念的引进，做好人力资源绩效管理的基础性工作，并构建完善的绩效激励措施，从而切实保证人力资源绩效管理能够符合企业发展实际需要。

作者：陈启宇 单位：郑州大学旅游管理学院

参考文献：

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