多元化战略十篇

多元化战略篇1

关键词：多元化战略；核心竞争力；企业文化

随着国内大批企业的逐渐强大，纯粹的专业化经营显然已经不能满足资本增值和企业追求利润最大化的需要。而企业多元化经营恰好为解决这一困境提供很好的途径，特别是通用的多元化经营的成功更是成为我国企业效仿的典范。国内的成功企业，如海尔、康佳、TCL等无一不是通过这一战略，使企业从弱小到强大、从单一品牌经营发展到多品牌经营，不断提高市场覆盖率。然而事实上，中国企业的多元化经营并不是一帆风顺，很多都是以失败而告终的，较熟悉的有巨人集团、太阳神和飞龙集团等，他们的失败与不适合的多元化经营关系密切。甚至之前成功进行多元化的海尔、TCL等目前也存在方向模糊的状况，所以急需寻找出适合中国企业多元化经营的方式和途径。

1多元化战略的含义

多元化战略是由著名的产品战略大师安索夫于20世纪50年代提出，是指企业为了创造效益、保持持久竞争力而在多个相关和不相关的产品领域进行产品的开发、市场的拓展或对其业务进行重新组合、选择及管理的行为。多元化经营战略之所以被众多企业采纳，是因为以下几点：第一，多元化经营能分散风险；第二，多元化经营可以充分利用企业现有的资源和优势。另外还可以创造新的利润增长点。所以企业为追求最大的利润，开展多元化经营便成为理所当然的选择。

然而，多元化经营并不是包治企业发展的灵丹妙药。企业发展战略的制定与业务选择是否恰当，是企业走向成功的关键。多元化经营是企业发展的普遍性选择，但战略思想正确并不能保证有好的结果，问题在于体现多元化经营战略的内容及其实现手段是否和企业的战略资源相匹配。正确的战略思想与切合实际的企业业务相结合才能使企业从中获得好处。所以，企业在明确认识、充分利用多元化发展战略时，要慎重选择多元化发展业务，时刻警惕、防止经营那些可能会拖累企业发展的新业务。这是企业多元化经营成功与否的关键所在。

2我国企业多元化经营的误区

2.1有一定规模就可以搞多元化

根据西方发达国家的经验，企业首先应该集中力量发展核心产品，然后再进行相关多元化经营，最后进行不相关多元化经营。而且每个过渡都是有条件的，否则过早实行多元化就会导致经营的失败。这里必须考虑的条件是：企业的核心产品已经在市场上占据了非常稳固和有利的地位，而原先的行业已经没有发展的潜力了。并且新进入的行业极具潜力，可以充分利用企业原先的资源和优势，可以受到原先主业的带动，再加上充足的人才和资金的储备，就可以考虑进入新行业了。

而我国企业的多元化经营模式并非如此。在中国目前的市场经济条件下，企业只要做个三、五年就能在本行业内小有名气，每年销售几个亿的产品。而这时企业的老总们便开始琢磨着进行多元化经营，而且是胡乱进入新行业，结果导致了企业的失败。四通公司现在被人称为“一个谁都知道但谁也不知道干什么的公司”。四通公司是最早海外上市的民营企业，在20世纪80年代末四通威名远扬的时候，联想和方正还是小不点。自90年代初，四通赖以发家的打字机产品淡出市场后，四通的触角伸向了电机、电工、医药、建筑、芯片、电信等数十个行业，投资了上百个项目，结果无一做大，主业不突出、核心竞争力缺失，形象日益模糊。

2.2盲目实行多元化

受某些行业高收益、良好发展前景的诱惑，企业不顾自身的实际，不断地把经营触角伸向与原有业务毫不相关的陌生领域，什么行业赚钱就进入什么行业，忽视了对欲进入领域与企业资源、能力匹配性的研究，以及对企业自身承受能力的合理分析和准确把握，低估了新进入领域的经营风险，只热衷于新概念、新技术的炒作。比如在20世纪末21世纪初的“网络经济”、“高科技产业”、“数字技术”等概念的炒作中，许多企业实际上是希望与先进的概念和技术“沾上边”，使自己在企业界和消费者心中的形象不至于落伍，结果忽视了自身主业和能力的发展。以至于企业不仅没能在新领域获得突破，而且由于资源和能力的分散使主业也陷入困境。巨人集团的惨败就是很好的例子。公司涉足的电脑业、房地产业、保健品业等行业跨度太大，盲目实行多元化，新进入的领域并非优势所在，却急于铺摊子，有限资金被牢牢套死，巨人大厦导致财务危机，几乎拖垮了整个公司。

2.3多元化一定能分散经营风险

许多企业认为，只有多元化经营，才能抵御企业经营风险，“将鸡蛋分散放在多个篮子里”总比“放在一个篮子里”安全。但是多元化经营自身也存在着较大的风险。比如，企业从事多元化经营可能需要投入大量的资金，企业若缺乏自有资金，对外筹资则要背负巨大的财务风险；同时，从原行业进入到一个陌生的行业中来，管理者常常缺乏相应的经验，这也会给企业带来一定的经营风险。

因此，多元化经营常常被人们视为一把双刃剑，它既可能降低企业的风险，也有可能加大企业的风险。企业在决定多元化经营之前，一定要首先评估风险。只有正确选择多元化的途径，才能把多元化经营的风险降到最低。

3我国企业实行多元化战略的策略

随着全球经济一体化的迅速发展，我国大部分企业已经开始了国际化的进程。如今的时代已经不再是一个讨论该不该进行多元化的时代。伴随着更多的企业涉足多元化，我们要解决的仅仅是如何更有效地实行多元化。

3.1选择多元化发展的适当时机

企业进行多元化经营时机选择非常重要。选择适当的时机，就是企业在其主导产品具有相当的竞争优势，积累了足够的资源（尤其是财务资源）且具备多元化发展的市场机会时，才可以考虑涉足多元化领域。稳定的、扎实的、具有相当优势的主营业务是企业生存和发展的保证，也是多元化发展的前提。因此，企业在开始采用多元化发展战略时，需要主营业务提供充足的现金流支持，这不仅是企业多元化发展的前提，更是企业避免因多元化的风险而遭受灭顶之灾的客观要求。

选择前景光明的领域也是非常重要的。只有进入“朝阳产业”才能为企业带来长期的利润。很多企业在行业选择时存在盲目跟进的现象，什么行业一时发展势头良好，就会有一批企业跟进，结果造成重复建设严重，行业竞争过度，从而损害企业的利益。

另外要尽量选取相关行业。即新领域与企业原有经营领域要保持足够的相关性。由于具有了关联性和相似性,新领域的业务才更容易在原有主业的带动下，共同利用已有的材料、设备、技术、管理、信息、人才等产生战略协同效应。通过整合企业内部各种资源，从而获得内部优势。如果企业在拓展中不能获得这种内部优势，资源整合不够，这时企业的多元化无疑要以失败而告终。

3.2基于核心竞争力基础上的多元化发展

多元化作为一种发展战略的选择，它必须有利于提升企业核心竞争力。严格地说，核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势和超额回报的基础，基于核心能力的相关多元化可以为企业带来更高的效益，增强其市场适应能力和竞争能力。不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的核心业务，是企业利润的主要源泉和企业生存的基础。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的核心业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化，要把增强企业的核心竞争能力作为第一目标，并视为企业的生命。但企业在一个市场上拥有的核心能力并不能保证在另一个新的相关市场中获得竞争优势。如果企业的核心能力在新的行业中只是获得竞争优势的部分来源而非全部来源或核心因素，就应该审慎对待此种多元化经营战略。因此，企业在进入新的业务领域之前，应该在识别自身核心能力的同时，跳出现有的能力框架，思考究竟什么样的核心能力才是决定新市场竞争优势的充分必要条件。而后找出现有核心能力与其之间的差别，分析此种差别是否是成功进入新行业的关键因素，从而更加理性地对待自己的多元化战略。

3.3发挥企业文化的整合作用

众所周知，文化是企业经营中最基本的组成部分，从广域的层面上讲，文化解释并影响着企业运作的所有方面。经营多元化之后，往往会因为业务性质的差异而出现文化上的差异和冲突，如果无法通过有效的措施使文化上达到融合，可能会因“内耗”导致两败俱伤。在文化整合过程中，应深入分析文化差异形成的历史背景，客观地判断其优劣利弊，判明文化融合的可能性。然后在此基础上，吸收双方文化的优点，同时摒弃其缺点，从而形成一种优秀的有利于企业战略实现的文化，并实际稳妥地推行，使之达到真正的融合状态。

在企业文化整合中，首先要形成企业文化整合的领导核心。企业的核心领导层既是企业整合的组织者,也是企业文化整合的推行者。有了这支核心队伍,在整合中遇到的问题就比较容易解决。其次是实施统一管理。要建立起顺畅高效的组织管理机构，确定负责人和工作人员，明确对口单位，建立统一管理制度，统一工作布置和考核。第三是人员交流。人员交流可以优化各级领导班子的组合，同时这些人员也是优秀文化的传播者。通过他们的言行传播优秀的企业文化，感染、影响和引导员工转变观念，适应企业整合后新的要求。第四是做好宣传教育。开展以整合为主要内容的文化活动，是凝聚人心、激励斗志的有效手段。在进行教育时，要以中层以上管理人员为重点，既要提高他们的综合素质，更要强化他们对整合后企业的认同感和归属感，并通过他们去影响全体员工。

参考文献

［1］王晓明.企业核心能力与多元化战略的选择［M］.昆明：云南大学出版社,2005.

［2］佐佐木裕彦.通用电器之道［M］.北京：中信出版社，2001.

［3］周军,王文岩.多元化陷阱［M］.北京：中国物质出版社，2004.

多元化战略篇2

关键词：多元化 核心能力 企业资源

多元化是指企业同时生产或生产和经营两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的经营战略。自20世纪以来，多元化经营己经成为企业发展的一种典型战略。纵观世界各国大公司的发展历史，大多数公司都是用不同程度的多元化发展模式成长起来的。虽然多元化经营实践不乏成功的经典案例, 但也有许多开展多元化经营的公司其绩效不仅没有得到改善, 反而陷入了多元化的“泥潭”之中。自上个世纪80年代开始，欧美企业界混合购并比重急剧下降，并购开始转向与本行业有关的行业，多元化经营公司纷纷将非核心产业剥离、出售，企业家们又重新开始关注专长，逐步采取有限度的多元化和集中在核心竞争能力的聚焦战略。

我国作为新兴市场国家之一，在20世纪90年代也掀起了多元化经营的热潮。我国学者自90年代中后期也开始关注企业多元化问题，并且就多元化与企业经济效益的关系进行了有意义的实证研究。从近几年的研究结果看，仍然没有得出一致和肯定的结论。

从国内外对于多元化的研究当中发现一个非常有趣的现象是，一方面企业多元化经营备受争议，另一方面多元化经营的企业在现实世界中却又非常普遍地存在着。根据2006 年度《财富》杂志的统计分析， 全球最大的500 强企业中有80％以上的企业实施了多元化经营。而对2006年度我国上市公司的经营业务的分析显示，有超过75％以上的中国上市企业开展了多元化经营。同时，多元化经营成功的企业几乎与因多元化经营而导致失败的企业一样为数众多，不胜枚举。那么，哪些因素影响了企业多元化战略的实施？本文试图从企业外部和内部两个方向上来进行分析。

一、企业外部市场环境分析

美国著名学者A・汤普森和A・J・斯德里克兰在波士顿经营组合矩阵基础上提出了大战略集合模型。这一模型的主要特点是基于市场增长状况与企业竞争地位二者的关系, 来考虑公司可能选择的有吸引力的战略组合，如图1所示。

从这个模型可以看出，在位于第一象限的公司，企业地位正在上升，市场增长迅速，正处于极佳的战略地位。对这类公司，应该继续集中经营于当前的市场和产品是适当的战略，这样可以巩固并扩大本企业在行业中的领先地位。

位于第二象限的公司处于高速增长产业，加强型战略通常是它们的首选战略。然而，如果企业缺乏独特的生产能力或竞争优势，则要考虑将将战略次要地位的业务剥离或结业清算，收回资金进行多元化战略。

位于第三象限的公司处于产业增长缓慢和相对竞争能力不足的双重劣势下。在确定产业正处于永久性衰退前沿的前提下，这类公司必须着手实施收割战略。首先应大幅度地减少成本或投入，另外可将资源从现有业务领域逐渐转向其他业务领域。

位于第四象限的公司其产业增长缓慢，但却处于相对有利的竞争地位。这时，企业应将多元化战略作为第一选择。通过自身的强大实力寻找新的成长空间。在多数情况下，企业在现有行业并不撤出，而是巩固地位。

该模型对于企业的多元化和专业化经营战略的选择问题做出了具有一定说服力的解释。但是它只考虑了企业生存的外部环境。应该看到，企业自身的条件也是战略选择中一个不可忽略的前提因素。

二、企业自身条件分析

（一）企业的能力分析

首先，企业要识别自身所拥有的核心竞争力。企业核心能力是指组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机组合多种技术流派的学识。它是以企业各种能力为基础，并存在企业能力之中。在进入多元化之前，企业要分析能否在新的经营领域中利用原有的核心竞争力，并发展企业的核心竞争力。如果企业所要进入的业务能够利用和共享企业原有的核心竞争力，并且能够发展这种核心竞争力，则企业可以开展这些新业务。

其次，企业要确认是否具有进入新业务所必需的组织能力和管理能力。由于不同的业务所要求的技术手段和营销手段不同，对管理人员的素质的要求也不同，在管理模式上企业不应当以不变应万变。企业要分析是否具有在新领域进行经营的管理能力，以便采取相应的措施。如果企业达不到相应的管理水平，企业多元化经营将会导致管理混乱，甚至会出现管理失控。

（二）企业的资源分析

从企业资源角度来说，一个企业到底应是采取专业化战略还是多元化战略主要取决于企业各种资源的专用性和扩散能力。当一个企业专业化资源越多，专用性程度越高时，那么企业要进入到另一个产品或行业的转换成本就会很高，企业的风险增大，因此，在这种情况下，企业应偏向于实行专业化战略；而如果企业中的专用性资源越少，资源的扩散能力高时，则企业进入到另一个产品或行业的转换成本就会比较低，因此企业可以选择多元化战略。

企业有形资源的扩散能力是最强的，可以扩散到几乎任何一个产品和行业，如现金资源。任何企业在经营过程中都可能或多或少有这样那样的有形资源过剩。企业拥有剩余的有形资源是其实施多元化经营的前提和必要条件，但不是充分条件。一般来说，企业剩余有形资源拥有量越大，多元化经营的成功率就越高；反之，其成功率就越低。但是，企业的剩余有形资源与其他企业的有形资源是同质的；而且它们可以通过企业无形资源、组织资源的运作在市场上获得，因此，这类资源很少能给企业带来竞争优势和长期竞争力，所以在企业的多元化战略、专业化战略选择中，它是一个前提条件，而不是决定企业究竟采用何种战略。

企业的无形资源和组织资源能够通过不同途径进行扩散和外溢，同时又具有难以模仿性，因此是企业战略选择时应该重点考虑的。如海尔的管理模式输出就类似如此，海尔通过企业组织资源的移植，成功的实现了多元化扩张。

企业还应当考虑多元化是否会破坏原本一体化的战略资源。许多企业在将其战略资源引入到新市场中后却遭到失败，主要是因为多元化将企业原本一体化的战略资源拆散了，破坏了企业的核心能力。企业中很多资源只有相互依赖才能发挥出其效力，如果多元化需要拆散本该集中在一起的战略资源，那多元化往往会使企业原本具有的竞争优势丧失殆尽，这样的多元化是不可取的。

（三）多元化水平的程度分析

企业的多元化扩张可以被视为企业资源与一系列市场机会相互匹配的结果，企业资源与市场机会的相互匹配程度决定了企业的边界和收益能力。随着企业多元化的深入和扩展，企业的资源利用效率越低，企业的边际收益会由于资源效率损失的不断增大而逐渐减少，直至为零。此时，企业原有的竞争优势也会降低，如果不停止多元化的扩张，企业将面临巨大的风险。

对于企业来说，最优多元化水平是企业多元化的边际收益与边际成本相等之处。企业只有达到其最优多元化经营水平，才能取得最好的经营绩效。因此，低于最优化水平的企业应该增加多元化水平，而超过最优化水平的公司则应该降低多元化水平。

三、结论

通过以上的分析可以看出，多元化本身是中性的，增加多元化水平和降低多元化水平并不是完全对立的两种企业行为。 而是企业根据外部市场环境和企业自身的能力和资源不断的调整，以谋取更高的经济效益的一种手段。

参考文献：

①程勇，黄建华．多元化还是归核化？――一个基于企业核心资源视觉的研究[J]．科学学与科学管理技术，2009（6）

②刘亚军，湛泳，陈海波．企业剩余资源与大战略集合模型．华东经济管理，2005（10）

③张金华. 以资源为基础的企业多元化战略．现代管理科学，2004（2）

多元化战略篇3

企业追求多元化本是无可厚非的事情，也是大多数企业成长过程中必经的阶段，但很多企业的多元化表现出明显的“贪大求全”特色，如业务跨度很大，业务之间的协同性、一致性比较弱，甚至一些企业走到了为多元化而多元化的死胡同。韩国大宇集团大跃进式的前进，就走进了这样的死胡同；“巨人集团”由搞打印软件起家，最后崩溃于房地产，也是这种盲目多元化的典型。

虽然世界经济开始稳定和恢复，但复苏是缓慢的，世界经济仍有“二次探底”的可能。在这个既是挑战又是机遇的时期，国家加大宏观调控力度的背景下，中小企业究竟该如何七十二变，找出一片属于自己的天空，我们可以从以下两个方面来探讨一下。

制定战略规划

根据SWOT原则分析企业的优劣势，列出企业的核心竞争力，根据这一元素指导多元化的战略。不管是能力学派还是资源学派的分析，都是一个方面，企业需要考虑的是全局的因素，即内外部环境，内部的因素有企业能力、企业剩余资源、还有企业管理。外部因素有国家政策、产业环境。其中产业环境是影响较大的。

我们以GE为榜样，像GE一样有自己明确且一贯的愿景，即长远的奋斗目标。多元化公司必须拥有一个竞争性的公司远景和一个超越具体业务的整体战略，从而使公司战略更加强调未来远景与总体控制，避免业务单元成为没有战略的利润中心。

我们来看看宝洁公司的战略规划，当国内的许多人还在津津乐道分析"小店铺市值不值得"、"KA卖场到底进不进"之时，宝洁已经在这两个重要渠道实践多年了，而且是稳操胜券。人们常常说不要盲目做生意，不要盲目效仿别人，而应该有"战略"，要寻找能够生存的投入产出方法。但是，就普遍意义来讲，对于快速流转消费品营销来说，战略的思考方向就是铺市率和店内占有率。那么，宝洁是怎么做的呢？宝洁把战略规划的时间都用在了具体分析上面，比如，到底怎样提升铺市率？从哪级城市开始？需要什么样的促销？分销规格要多少？需要花多少钱？再比如，在KA卖场，为了达到40%的货架面积，应该怎样分步来做？怎样说服客户？怎样规划零售基金？怎样加快新产品研发来改善零售商的利润率？如此等等。

一句话，宝洁公司对战略执行细节的钻研完全算得上“食不厌精，脍不厌细”。

品牌定位策略

品牌定位策略讲的是“为特定品牌确立一个适当的市场位置，使商品在消费者心目中树立起良好的形象，使消费者感受到品牌的档次、特征和个性等。品牌定位意味着企业建立了区别于竞争对手的个性形象，也有利于在市场竞争中脱颖而出，获得竞争优势。

我们可以借鉴宝洁的多品牌营销，根据市场细分产品，每个产品都有其鲜明的个性，形成各自的品牌空间，市场不会重叠。简单的比喻成一个娘，众多孩子，每个孩子都拥有不同的名字，每个孩子都有属于自己的一片天空。

宝洁的品牌定位“以高取胜”，产品一向以高价位、高品质著称。从产品本身出发发展出功能性的“诉求点”，将其作为与消费者的连接点，使消费者实实在在的感觉到产品的利益。作为USP策略追随者的宝洁，长期且有效的坚持贯彻着这个策略。飘柔的“洗发、护发二合一”；海飞丝的“去头屑”、潘婷的“头发护养专家”、沙宣的“专业美发用品”、舒肤佳的“杀菌及长时间抑制细菌再生”、碧浪的“强力去污”、他们都对消费者承诺了一个重要的利益点，同时取得了消费者的认可。

宝洁公司的品牌战略不仅使得该公司在社会上有着良好的形象、较高的声誉，而且还培育了一大批忠诚的顾客，获得了较高的顾客满意度，为该公司的可持续发展赢得了竞争优势。

再以宛西制药厂创建六味地黄丸品牌为例加以说明。宛西制药厂在上个世纪主要是以低价批发为主进行经营的企业。2000年后，该厂将企业资源集中于六味地黄丸的开发，取得了奇效。事实上，在2000年前后，六味地黄丸在全国上市的品种达500种，但却缺乏具有全国性品牌的产品，竞争者之间的营销市场集中于中低档市场。根据这种情况，该企业果断地进行战略调整，即将品牌定位于高端市场，不再从事低端市场的大宗批发经营。为实施这种产品差异化战略，该企业利用宛西是医圣张仲景故乡的背景，注册了“仲景”商标，并重新设计了产异化的产品包装，赋予品牌以高质量、高档次的独特形象，配合价格战略和广告战略，到2003年终于在品种繁多的同类产品市场创造出了六味地黄丸全国第一品牌，甚至超过了拥有200年历史的同仁堂。

可以这么说，皖西制药厂六味地黄丸的成功在于品牌定位，既高端市场。在充分的市场调查下，果断做出决定，填补市场空缺，满足消费需求。定位成功，你的企业离成功就一步之遥。

多元化战略篇4

【关键词】多元化 财务战略

一、相关概述

当前，很多企业都积极扩展自身经营范围，实施多元化经营，这有助于提升企业的整体竞争实力，增强盈利能力。不过在实际管理过程中，企业管理者不论是采用了哪一种集团管控模式，在实施多元化经营时一般都只有年度预算以及公司战略，基本上都缺少清晰的财务战略。

企业实施多元化经营，其财务战略必须跟自身的短期经营目标以及长期发展战略相结合，确保三者之间的一致性。将财务战略作为企业多元化发展战略的重要支撑体系，使得公司的整体发展战略跟财务战略相互匹配，同时企业财务负责人还应当深度地参与到公司整体战略的制定和实施过程，切实保障企业发展战略的制定符合企业集团的发展实际。

二、企业财务战略目标及模式分析

在企业的财务战略中还需要进一步明确企业总部的管理职能，并理清财务管理的关键流程控制点及权责体系。总部在职能定位上应当是明确集团企业的价值创造作用，并明确集团企业的财务部门所承担的具体管理职能，以此来有效强化集团企业的财务管控及整体价值，使得集团企业的整体价值大于企业集团内部各个子公司的价值累计和，财务风险以及经营风险小于集团内风险叠加和。总部的财务管理部门还应当积极协助企业领导层合理制定发展战略，并对企业集团的对外融资及对外投资统一负责和协调，为下属企业提供集中式服务并进行及时有效的监督。

企业集团在日常经营管理过程中，相关的权责主要是依靠管理流程来体现的。正是基于此，应当进一步优化核心财务管理流程，对于流程中的各个障碍点、关键点以及控制点都需要进行明确，同时及时确定好各个岗位的责任范围以及相应的承担方式，并对其赋予一定的权限，这是建立完善权责体系的关键点，也是保障财务战略以及企业集团管控能力的重要环节。需要明确的是，财务战略的实施需要多个角度以及多个层次。横向角度来看，企业实施多元化战略时，应当关注到企业内各个成员单位在发展上有着不平衡性的特点，同时不同的业务单元也会处于不同的产品生命周期。

企业集团实施多元化战略就应当制定符合企业战略发展的财务战略，同时还要及时制定各个业务单元的分项战略以及各个主要财务职能的分项的财务管理职能。在制定各个业务单元的分部战略时还应当充分考虑和评估企业业务所处的生命周期，考虑到处于不同生命周期的企业各个业务单元在企业中扮演的不同角色，对于相对成熟的企业业务单元，应当确保其为企业提供现金流，在管理模式上采用经营控制型模式。在制定分项财务战略上至少应当包含投资控制战略、融资控制战略以及运营资金控制战略等。

三、财务战略系统内容分析

企业集团实施多元化发展战略应当构建好财务战略的规划体系，也就是将之前的企业财务战略规划系统进行科学分解，划分为短期财务计划、中期财务规划以及长期财务战略等三个部分。不仅如此，为了切实避免财务战略自身所具有的空洞性而产生的短期行为或者不可行性，应当在企业集团的短期财务计划跟长期财务战略之间设置联系桥梁，即中期财务规划。在这三者中，长期财务战略对于短期财务计划以及中期财务规划都具有战略指导意义，它也是企业集团整个战略规划的重心，在制定上应当结合企业核心能力以及未来发展环境进行长期性思考以及全局性思考，对于企业未来的发展制定方向性以及原则性的目标。中期财务规划则应当结合长期财务战略，对近期的发展环境进行比较分析，以此来提出企业集团未来几年内的具体财务规划和目标，中期财务规划也是企业集团长期财务战略的具体实施方案。

相比较而言，短期财务计划则是对企业中期财务规划的进一步分解和落实，并在此基础上提出企业在短期内的具体实施规划以及目标，一般情况下短期财务计划的目标都是有具体的一系列财务指标来构成的。从本质上讲，企业实施多元化战略中的短期财务计划是一种运行和控制系统，这一方面跟长期以及中期的战略财务规划是有所区别的。

四、财务战略动态性管理分析

企业管理者在制定财务在制定财务战略时还应当确保其动态性，这主要是因为企业所处的经营环境是变动的，同时顾客的需求也在不断变动，市场中企业的竞争对手竞争力也在不断增强。不仅如此，不断变化的技术变革也会影响到企业核心能力，从这个角度上讲，企业实施多元化经营中的财务战略也应当具有必要的动态管理能力。

对于企业财务管理战略来讲，实施动态化管理应当重点关注以下几个方面：即管理过程的连续性、循环性以及实时性。要确保财务战略管理过程的完整性就要从财务战略管理的制定、应用、评价以及修订四个环节来着手。在财务战略管理的循环性方面，主要是指财务战略在动态管理中不应当结束语项目评价，而是应当结合项目评价的结果进行返回，并在此基础上进行修订完善。同时，还应当注重财务战略管理的实时性，财务战略管理的实时性和循环性在管理的各个阶段都存在，管理手段应当结合管理实际进行针对性制定和实施，实现管理过程的动态性以及实时性。

企业实施多元化战略中所实施的财务战略还应当将重点放在企业核心竞争力的培育扶持上，企业要想实现长期的盈利和竞争优势，就必须形成切实有效的核心竞争力。这是企业财务战略的切入点，企业的资源在配置时应当重点向着具有核心竞争力的业务单元发展，同时还要有所侧重，切实提高资源配置的使用效率和效益。

五、财务人才队伍策略分析

企业在实施多元化经营策略时，还要注重人才梯队建设，制定财务人才梯队策略。企业在实施多元化经营中，所涉及到的财务工作往往比较繁琐复杂，这就要求企业在制定财务战略时也要重视财务人员梯队建设，将战略财务管理人员、共享服务人员以及专业技术人员都包含其中。战略财务管理人才属于复合型人才，他们既要关注企业的生产经营环境，还要注意业务信息、资产等非财务环境，同时还应当了解企业的内部外部信息，在制定发展战略时立足于企业自身实际，同时也要照顾到短期环境变化。在企业的预算管理、成本运作、绩效管理、融资管理、投资管理等各个方面都进行决策支持。专业技术型人才主要是精通会计核算、信息化建设、税务筹划等专业领域的人才。各成员单位财务部门一般需要此类人才。共享服务人员在严格的报告规范和工作流程约束下从事账务处理、单据处理、员工福利等重复性的工作，以解决原有的重复投入和低效率的弊端。

参考文献

多元化战略篇5

关键词：多元化；专业化；馅饼；陷阱

一、专业化与多元化

专业化战略是指公司所有资源与能力集中在自己擅长的核心业务，专注于某个点的增长。领域的核心业务是指公司从事管理的主要业务，公司的核心业务构成了企业基本收入模块。

多元化战略也称为多元化战略，是指企业同时经营两种或两种以上基本经济用途不同的产品或服务的发展战略。

二、多元化馅饼与陷阱

（一）多元化馅饼

1、分散经营风险。“有福同享，有难同当”这句话体现了多方面发展企业，可以分散个别项目的风险，比如说高风险项目可以和低风险项目组合，整体项目的风险就会分散。2、代替市场，减少成本。企业内部的合同代替在市场上一系列的对外贸易合同时，企业内部管理简单高效，企业内部交易成本小于外部交易成本，对于企业总体而言节约成本就意味着盈利。3、有利于提高企业内部的工作效率。多元化企业可以由多个专业企业的商业活动组合在一个企业或一个多个行业和产品的企业或企业集团进行，可以将人才、商品、资金、信息和其他资源整合进行合理配置资源、提高资源的利用效率。4、建立良好的企业形象使自己处于主导地位。世界五百强中可以说绝大多数具有多元化的影响力，进而在贸易和与其他企业合作中增加了他们讨价还价的能力。5、企业便于获取生产所需的原材料、半成品，保证自己的供给以及供给质量等问题。

（二）多元化陷阱

1、对管理的要求更高。子公司或多种产品的经营，要求必须有高质量的管理人员来把控。2、过度多元化可能导致资金短缺。多元化发展产生的项目资金前期需求量大，又因为对新业务了解不够深可能导致资金回收慢，容易造成资金链紧张，严重的话将造成企业进行困难。3、分散企业有限的资源使企业缺乏竞争力。企业分心开发新业务，可能无法维持原有业务发展所需的创新资金投入，更有可能导致丢失原有业务的市场竞争力。造成新项目资金供应不稳定。

三、三九集团专业化向多元化最终回归专业化的发展案例

分析是三九各个阶段的发展方向和经营主体，大致可以分为以下阶段：

组建阶段――南方制药厂建立、随后凭其产品优势先进的营销网路和精简机制成立三九实业总公司；成长阶段――通过股权融资、企业兼并、重组、收购等实现企业跨行业发展（进军社会热点行业和海外市场）；困难阶段――集团停止了非主营药业的收购，将工作重点转化为大力发展主营业务实行集中化经营；标志着三九集团多元化战略走向失败的导火索是华润与三九集团的PK，结果是深圳南方制药厂公司于2007年11月底正式进入华润集团。三九多元化发展战略失败究因可以总结为以下三点：

（一）盲目的多元化经营战略

1、商场经济的不景气导致酒店服务业的顾客大量减少，又由于酒店管理费用的逐步攀升，长期租赁费上升，为了维持多元化发展，常态下无钱可赚或亏损运营。2、汽车市场价格逐渐下滑，三九的汽车公司保持较低的业务收入。房地产项目审批不合法，陷入巨额债务和法律纠纷，三九房地产现状的原因是项目投资的不慎重和高频率的法律纠纷。3、农业企业快速扩张，并购过程中多处房地产项目的土地审批程序不合法，以及手续不完整，以致企业并购没有实际掌控子公司，最终一些企业脱离了三九。4、地方政府为了提高当地经济发展，与被合并企业联手造假，隐藏被并购企业的真实负债，以达到被高价合并的目的。

（二）中央集权赵新先

1985年，南方制药公司在改革开放政策的支持下成立，三九用10年左右的时间发展成为资产数百亿大集团，可以负责任的说，赵新先为集团的发展做出了不可磨灭的贡献。但这也创造了赵新先在集团内集党委书记、总裁、董事长和监事会主席四个工作于一身，在集团内没有人能限制其权力，出现了关键人控制。三九：一个人的帝国梦，终究是会失败的。

（三）集团内部管理制度

企业集团在扩张的同时，必须加强子公司，孙公司的控制。特别是在投资、人员、资金等重大问题，加强对被并购公司的有效管控，不仅要注重制定内部控制制度，制定独立的监事会，不仅对上监督，也得对下监督，更要注重内部控制制度的执行。

四、正确的多元化经营

1、企业在选择发展战略时应按照“先扎根，再分枝”的思想作指导，企业在专业化发展的道路上走稳之后，根基扎实，有多余资金可以考虑分枝，即开拓新的业务，再去实施。反之，跟风走多元化道路，资本、技术和管理以及消息不同步，新业务将会成为企业的负担，甚至会产生连锁负反应，严重影响企业的生存。

2、在开始新枝前，一定要对新枝内外环境进行分析，尤其要注意到国家的产业政策、宏观经济环境、竞争态势和未来业务前景分析，决策需谨慎。本案例中，正是由于在1992年到1994年期间在酒店业和旅游业上的盲目扩张，与此同时伴随国民经济下滑，集团服务业的入不敷出。

3、多元化初期，企业会进去陌生的领域，要考虑现有资源和新枝是否有相容性，是否有足够的资本，人才，管理积累等。不仅应该考虑多元化管理的协同作用，分担风险，规模优势，利用闲置资源的优点，也要考虑预期发展会利用现有资源而导致机会成本的上升。

4、在企业进行扩张性发展战略的同时，需要全面权衡利与弊，不能忽视多元化发展中遭遇的隐藏弊端，仅考虑被合并企业表面的财务状况，在合并企业之前，全面考核合并企业的经济实力，做到常质疑、多调查。

多元化战略篇6

关键词：多元化 战略 分析

专业化与多元化的战略选择，长期困扰着很多创业者与企业家。众多的案例似乎表明，专业化与多元化，都能成就一个公司。但有一个不争的事实是，能够成功地进行多元化战略转型的企业，在世界成功企业之林寥如星辰，且它们往往都先经历了专业化成熟发展的阶段。令人担忧的是，这些仅有的多元化成功案例，目前却成为国内多数企业纷纷效仿的对象、快速多元化扩张的借口。究其原因，除了国内的市场经济发育程度等客观因素之外，其根本原因还在于国内企业过于关注多元化带来的规模扩张本身，而没有深入研究多元化成功企业的发展轨迹、管理经验，未能足够重视企业内在管理素质的提升，从根本上来说即是对实施多元化战略的依据和应用条件没有结合自身企业实际情况深入研究。本文将通过国内外一些典型的企业多元化成功或失败的案例研究，探讨企业实施多元化战略的依据和条件，以为国内企业提供借鉴。

多元化战略概述

企业多元化战略是由著名的“产品-市场”战略大师安索夫于20世纪50年代提出的。多元化经营，也称多样化经营、多角化经营或跨行业经营，指的是企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种发展战略，是企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，开发有潜力的产品，或通过吸收、合并其他行业的企业，以充实系列产品结构，或者丰富产品组合结构的一种经营模式。美国学者戈特(Gort)认为，多元化是指企业产品的市场异质性，即企业的产品或服务跨一个以上产业的经营方式或成长行为。从目前看，存在两种截然不同的观点：一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1>2的效果，是现代企业发展的必由之路。另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。其实，多元化作为经营战略和方式而言，其本身并无优劣之分。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。两者相符，就能成功，否则，就会失败。

多元化经营的前提

成功的多元化战略，需要具备以下两个方面的基本条件：

（一）主营业务的充分发展：多元化战略的基本前提

对于选择多元化战略的企业来说，稳定而具有相当优势的主营业务是多元化经营的前提。多元化意味着企业要进入新领域，由于对新领域的信息不完全以及缺乏相应专长，进入的风险往往较高，至少要承担比在自己熟悉的主营业务领域更高的风险，加之企业不可能在新业务领域迅速取得理想的回报，来平衡新领域的高风险，所以，多元化经营之初格外需要稳定的保障和雄厚的实力支持，这不仅是多元化成功的前提条件，也是企业避免因多元化的风险而受到致命打击的客观要求。如果主营业务不佳，多元化就适得其反，企业不仅缺乏足够的资源在新领域建立新优势，甚至会使原有的经营领域受到牵连而直接威胁到企业的生存。

企业把主业做大，有了雄厚的实力和坚实的发展基础，能经受住国内和国际市场的竞争考验，多元化战略的实施才能得到必要的资源支持，才能获得成功的可能。所以，多元化经营的一个最为基本的原则就是：主营业务领域的发展是第一位的，只有在主营业务的增长机会已经明显消失的情况下，多元化才有可能成为有意义的战略选择。否则，如果忽视自己的优势，而把过多的精力投向无优势且不熟悉的领域，同众多对手竞争，无异于以己之短攻人之长。

（二）企业的核心竞争力：多元化战略的生长点

不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都至关重要。我们把企业竞争力中最为基本的，使整个企业具有长期稳定的竞争优势，使企业可以获得长期稳定的高于平均利润水平的收益的竞争力，称为企业的核心竞争力。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化，把增强企业的核心竞争能力作为第一目标。在经营领域的选择上，首先确定自己的核心主营业务，并积极培养核心竞争力，以此为基础，考虑多元化经营。

核心竞争力是企业多元化战略的基础与灵魂。传统的多元化公司由于过于重视战略业务单位的业务组合，而忽视了核心竞争力的组合。然而核心竞争力才是公司进行多元化的基础。核心竞争力是具有延展性的，具有打开多种产品的潜在市场、拓展新的行业领域的作用。核心产品是核心竞争力的外在表现，所以公司在市场上的竞争往往表现在以核心竞争力为基础的核心产品的竞争。掌握了核心产品的市场主导地位，公司就比较容易从专业化公司转变为多元化经营的公司实现范围经济效应。

韦尔奇领导GE时提出了究竟要干什么的“三环”战略：保留和增强核心圈、高科技圈和服务圈内的企业竞争力，而对于三个圈外的企业，则要进行“调整、关闭和出售”。这一系列强化核心竞争力的策略最终使得GE取得了巨大的成功。

多元化经营的战略关联开发

当企业具备进行多元化经营的现实条件，选择正确的多元化方向就成为决定企业多元化经营成败的关键。在此需要把握两个原则：企业进入新的业务领域应该具有相当的产业吸引力，而且必须与企业现有的主营业务和核心竞争力具备良好的战略关联。一般而言，当企业内部不同业务单元之间可以通过分享共同的资源，组合相关的生产经营活动，进行核心专长如技术开发专长、管理能力，以及品牌和市场营销技巧的转移，从而降低企业的成本，或使企业相关业务部门具有相对于竞争对手的差异化优势，则把企业业务部门之间的这种联系，称为战略关联(Strategicfits)。

对企业来说，战略关联的根本意义在于它可以使企业在某个领域建立起来的核心竞争力或竞争优势，比较容易地扩展到相关业务领域，从而扩大企业竞争优势的范围和力度，从总体上提高企业的竞争优势。另外，战略关联的存在，还能使企业通过业务单元间的生产经营活动的重组获得新的竞争优势。如果一个企业不同的业务单元在市场渠道、原材料采购或生产流程方面存在很高的重合(其实质是有形关联)，通过将有关的生产经营活动组合在一起，就可以通过规模经济，有效地降低各个单元相关的成本，加强企业的低成本优势。

战略关联对企业竞争力的重要性表明，在企业多元化战略的实施中，能否建立有效的战略关联，是决定多元化成败的核心因素之一。与原有业务领域战略关联程度的高低，是企业确定多元化方向的主要依据。一般来说，企业应该首先选择那些与主营业务和已经建立的核心竞争力关联密切，容易获得关联优势的领域作为多元化的主要进入目标。根本原因在于，与关联程度低的领域相比，进入高关联度的领域更容易依托在主营业务领域建立起来的优势地位和核心竞争力，以较低的成本和风险建立优势地位。

海尔多元化经营战略的脉络是：首先坚持七年的冰箱专业化经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心竞争能力，在行业占领领头羊位置。海尔从1992年开始，根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入，然后向中度相关、无关行业展开。首先进入核心技术（制冷技术）同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业，逐步向家电与知识产业进军。

实证研究发现，如果企业的多元化活动涉及的业务与自己的核心业务无战略关联，那么利润率相对较低。迈克尔·波特(1987)对《财富》500强公司进行的研究表明，对于被收购的那些与它们的核心业务无战略关联的企业，这些公司大多不能很好地进行整合。在收购5年之后，70％以上的公司又把这些不相关的企业重新剥离出去。ITT在20世纪70年代通过大量的购并活动而形成了一个巨型企业集团，但最终却陷入了困境，不得不分解为旅馆、保险公司、汽车等一系列独立的企业。因此，资产组合理论难以指导企业进行合理的多元化经营，以单纯的平衡现金流的要求，无法将不同的业务和产品有机地联系在一起。

多元化经营的横向组织调整

对于多元化企业而言，不仅要恪守多元化业务与主营业务和核心竞争力关系的战略原则，以解决企业多元化战略实施的时机选择和确定多元化的方向，而且要在此基础上安排好各业务单元的战略，尤其是原有业务单元和新业务单元之间的战略，这也是决定多元化成败的一大重要因素。

在很多情况下，多元化企业各关联的业务单位都是以本部门的利益作为决策出发点的。由于部门利益与全局利益之间一些不可避免的矛盾，以及部门利益之间的“外部性”或“搭便车”问题，多元化企业往往会遇到一系列难以克服的组织障碍。企业还必须要将不同行业的管理模式、文化理念融合为一，以达到企业内部运作方式的统一。

多元化战略篇7

【关键词】多元化战略；核心能力；修正模式；多元化发展战略陷阱

一、多元化发展战略与企业发展前提

（一）多元化发展战略的定义

多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。企业采用多元化战略，可以更多地占领市场和开拓新市场，也可以避免单一经营的风险。

产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。

（二）企业发展前提

市场是不断变化的，这种变化分为两种：消费者需求的变化和竞争对手力量对比的变化。

由消费者需求的变化导致市场上现有厂商供给的产品滞销，从而导致这些厂商存货激增，资金周转不灵，经营失败。消费者需求的变化原因是复杂多元的，有收入因素、观念因素、习惯因素、文化因素、心理因素等等。

竞争对手力量的对比变化不仅反映在市场格局之上，还反映在同一市场内竞争者们所采用的各种竞争手段的激烈程度上。这种力量对比的最后结果，无非是有竞争优势的企业得以存续，而没有竞争优势的企业被淘汰出局。如果说这两者的变化是企业生存与发展面临的风险的话，那么前者则是根据消费者需求决定产业选择的风险，后者则是根据市场格局决定市场进入与竞争的风险。

任意一个企业在市场中能够良好地生存与发展，就必须不断产出消费者需要的产品或服务，就必须不断地使消费者来购买自己的产品和服务，从而产生经济效益维持企业自身的成长壮大。为此，企业在发展过程中必须不断地防范和克服消费者需求变化和市场竞争激烈带来的生存风险，不断地保持经营业绩良好，这就是企业发展的前提。

然而，防范风险只是在已有风险条件下进行的防御，并不能改变现有的风险。克服风险则是想办法积极应对风险，影响风险最终结果的形成从而在面对风险时取胜。对风险是防范还是克服以获取效益，维持长期生存与发展实际上形成了不同的企业发展战略。多元化发展战略就是其中的一种战略思想，其主要优势是规避经营风险、产生协调效应，可以防范因为单一产业领域市场有问题而导致企业彻底失败的风险，目前已成为我国企业所追寻的发展战略模式。

二、当前多元化发展战略的“陷阱”

多元化发展战略本质上是一种简单的风险防范战略，虽然可以以多产业领域对付单一产业领域失败的可能，但事实上还隐含了一种假设前提，即多个产业领域经营得都不错，万一有一个领域不行也不妨碍大局。许多企业在接受此战略时认为是可以的，但事实上却是行不通的，这就是所谓的多元化发展“陷阱”，主要有以下五点表现：

l、资源配置过于分散。任何一个企业拥有的资金是有限的，多元化必定导致企业将有限的资源分散于每一个需要发展的产业领域，从而使得每一个意欲发展的领域都得不到足够的资源支持，有时甚至无法维持在某一领域中的最低投资规模要求和最低竞争维持要求，结果造成在与相应的一元化经营的对手竞争中失去优势。从这个意义上说，多元化战略不仅没能规避而且只能加大企业失败的风险。

2、运作费用过大。企业由一元化经营转向多元化经营，涉及许多陌生的领域，必将使企业的多元化经营成本费用上升。多元化发展的学习费用较高，企业从一个熟悉的领域转向一个陌生的领域，重新建立一个产业链到企业获得效益，需要一个学习的过程。在这个过程中由于不熟悉导致的低效率，从陌生到熟悉的机会损失将构成较高的学习费用。当企业在新的领域有了产出品时需要消费者认知，这也得加大投入，从而使分散的资源更加难以对付。

3、产业选择误导。采用多元化发展战略的企业往往是受到该领域预期投资收益率的诱惑，并且非常自信地认为可以做好这项陌生领域的产业。预期的投资收益率只是产业选择的其中一个因素，并不是唯一的因素，关键是要看产业本身的前景，以及本企业是否能在这一领域中形成自己的核心竞争力。对于生产经营能力的自信心固然重要，但更重要的是对自己实力的客观评价，任何一个产业在不同的经济发展阶段，不同的地区，其生存条件都会有不同的要求，就好像知识产业很难在一些很落后的国家生存发展一样。

4、人才难以支撑。企业竞争归根结底是人才的竞争，企业成功归根结底是依赖于优秀的人才。然而，每个人才都只有自己的专长，专业对口是人才发挥效用的基础。企业在进行多元化发展时，必须有多元化领域内相应经营管理和技术等方面的专业人才的支撑，多元化发展才能成功；反之则可能受阻。

5、时机选择难以把握。企业从单一领域进入到多元领域有一个时机把握的问题，只有当自己的单一领域地位非常稳固，已具备良好核心专长，并有剩余资源寻求更大投资收益时才予以考虑。但是现实中的企业往往在企业原来产业尚有潜力充分发展时，市场也尚可进一步拓展时，为其他领域的高预期收益所吸引，于是便抽出资金匆忙投入到新的产业中，结果势必削弱原有产业的发展势头，而原有产业可能恰恰是其企业最具竞争优势的领域。

三、对于选择多元化战略的几点建议

（一）多元化发展战略的选择准则

1、相关多元化发展战略的选择准则。（1）企业具备充裕的资源，企业现有产品、业务项目继续扩大投资时其边际收益较低。（2）企业参与竞争的产业属于增长缓慢的、已进入成熟期的产业，而且企业在这个产业或市场内，具备了某种成熟的、独特的经营资源，经营较为成功，具有一定的竞争优势。（3）增加新的产品、业务不会影响对原有产品、业务项目的投入及竞争优势的保持，而且会提高企业的竞争优势和资源的利用效率。

2、非相关多元化发展战略的选择准则。（1）主营业务或产品正在进入衰退期，市场已饱和销售额和利润逐年下降，企业有机会收购一个不相关但却有良好投资机会的企业。（2）新的产业具有很好的发展前景，企业拥有新的产业成功竞争所需要的资金和管理人才，新的产业与原产业景气波动周期可互补。

（二）多元化发展战略应避免的问题

1、盲目多元化。多元化发展战略要求企业同时涉足多个产业领域，实施多种产品、业务项目的组合经营，经营管理难度大，在规避风险的同时，自身的风险程度也相当高，要求企业具备足够的资源和实力，有能力支持新产业领域经营项目产生利润前所需的持续不断的投入，有能力应对进入新产业初期的激烈竞争。如果不顾条件盲目多元化，就会导致多数项目投入不足或缺乏经营资金而不能正常运转，再加上在技术、人才、经营、管理方面并不具备成功经营所必须的力量，使新项目长时间不能形成市场优势，不能进入良性循环并产生收益，这又加重了企业财务负担，使企业陷入“多元化陷井”不能自拔。

2、过早多元化。只有当企业发展到一定程度后才能够进行多元化经营，企业才能在多元化中获得收益。首先，企业的主营业务已经有了很强的立足点，企业占有了行业大部分市场，企业已经与竞争对手拉开了一定距离，资本已经有了一定的富裕空间；其次，企业本身所处的行业竞争十分激烈或者已经进入夕阳时段；第三，企业的主营业务市场空间不足以完成企业的整体目标，这样环境下才是多元化发展的好时刻。否则，不但使企业失去在原有行业的竞争地位，也会使企业进入其他行业缺乏稳定的支撑。

3、过多多元化。实施多元化发展战略，不可贪多，企业在一定时期内不可同时涉足过多的产业或产品、业务项目，要注意资源的使用在一定时期相对集中，有重点。保证原有项目的竞争优势，重点支持支柱业务项目。

4、过快多元化。过快多元化的结果是“欲速则不达”，造成资源分配紧张，资本结构恶化，短时间内企业在新进入的行业里无法盈利，最终导致整个企业面临破产。

（三）企业多元化战略的修正模式

1、以核心能力为基点的多元化发展战略核心能力是指使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力。核心能力是保持主营业务竞争优势的主要因素，稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业生存的基础和利润的主要源泉。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化，要把增强企业的核心能力作为第一目标，并视为企业的生命，在此基础上兼顾多元化。

2、互补多元化发展战略对于非相关多元化发展战略，当企业所涉足的新的产业与原产业景气波动周期能够互补时，在规避风险方面则更具优势，获得成功的把握更大。

3、适式多元化发展战略当企业实施多元化发展战略时，选择合适的方式进行兼并收购或合资、合作是非常重要的。可以获得被兼并企业在其产业领域已具备的业务、生产、技术、管理、市场营销优势，缩短企业进入新领域后的学习、适应过程，减少失误、费用，并迅速建立起竞争能力。

4、与中小企业相互协作的多元化发展战略随着国民经济结构的调整，我国经济结构将呈现以关键的少数国有大型、特大型企业为代表的、关系国计民生的大企业群体，大企业为了获得规模经济效益，必然要摆脱“大而全”生产体制的桎梏，在原材料、零部件供应方面与小企业进行协作。

参考文献：

[1]杨林，《转型经济中的多元化发展战略与企业价值关系研究》，经济管理出版社，2009年12月版

多元化战略篇8

[论文摘要] 在 市场 竞争日益激烈的 环境 下，企业纷纷实施多元化战略。本文用了大量的案例指出了核心竞争力是企业获得和保持长期竞争优势的源泉。企业实施多元化战略必须建立在核心竞争力的基础上。同时，多元化战略也是培养和维护企业核心竞争力的重要手段。因此，核心竞争力和多元化战略应有机的结合才能有效的分散风险，获得规模 经济 ，更好地促进企业的长期发展。

一、企业核心竞争力

核心竞争力最早是美国 经济学 家普哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》上提出的。他们认为核心竞争力是组织中的积累性学识，特别是如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流派的学识，并且指出就短期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力。何为核心竞争力？简单地说，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手模仿的能带来超额利润的独特能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等决策和 营销 过程中形成的，具有自己独特优势的技术、 文化 或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。

一般来说，核心竞争力具有如下特征:

1.价值性：核心竞争力是最富有战略价值的。它能为企业降低 成本 ，创造更多的价值;能为顾客提供独特的价值和利益等，最终使企业获得超过同行业平均利润水平的超额利润。

2.独特性：核心竞争力是企业在发展过程中长期培育和沉淀而形成的。企业不同，它的形成过程也不同。它为企业所独具，而且不容易被其他企业所模仿和替代。

3.延展性：核心竞争力在经营 管理 活动中，还必须能够适应新的环境变化，即在原有核心竞争力的基础上应进一步衍生出新的经营方式和服务方式，保持企业在参与市场竞争中的优势；应能为企业延伸到新的产品市场提供支持，对增强产品或服务的竞争力起促进作用。

4.动态性：核心竞争力虽然内生于企业自身，但它是在企业长期的竞争发展过程中形成的，与一定时期的产业动态、企业资源及其他能力变量高度相关。

5.长期培育性：核心竞争力不是企业在短期内就能形成的，而是在长期的经营管理中逐步形成并培养发展的。核心竞争力具有的独特性，动态性的特征也都与其长期培育性有直接的关系。

二、企业多元化战略

20世纪50年代，著名的经营战略学家安所夫在《产品——市场战略组合》一书中提出了多元化战略。20世纪六七十年代被美国、日本和欧洲的许多大公司所采用，并一度掀起热潮。多元化战略指的是企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种 发展战略 。随着市场竞争的日益激烈，企业规模的不断扩大，多元化战略日益成为现代企业的一种发展趋势。

自20世纪90年代以来，多元化战略在我国企业界非常流行，然而我国企业对于多元化的理解和运用存在着误区，使企业在多元化道路上付出了巨大的代价。很多企业在实施多元化战略的过程中急于求成，扩张过度，只求规模，不重协调。简单的套用西方 投资 组合，忽视了企业核心竞争力的培育，导致原来的优势被削弱了甚至没有了，而新的核心竞争力又没有形成，以至于使我国的很多企业走上了覆灭的道路。

企业进行多元化战略一般基于以下几点:

1.分散风险，某一个业务单元发生亏损，可以由其他业务单元来弥补

2.有利于内部 融资 ，企业可以把一个业务单元的闲置资金转移到其他业务单元

3.有利于发挥协同作用

4.获得规模经济

三、实现核心竞争力与多元化战略之间的良性互动

企业的核心竞争力与多元化战略之间有着密切的关系，二者相互影响，相互制约。普哈拉德和哈默教授曾经提出了一个非常形象的“树型”理论，深刻的揭示了核心竞争力与多元化战略之间的关系，该理论认为，多元化企业就像一棵大树，树干和主枝是核心产品，分支是业务单元，树叶和果实是最终产品，提供养分并且维持生命的树根是核心竞争力。从这个理论可以看出来，核心竞争力与多元化战略是相互影响，相辅相成的，关键是如何把二者有机的结合起来，形成一个有机整体，使其效能与潜能发挥至最大化。

1.利用核心竞争力推进多元化战略

企业核心竞争力是向某一方向或某几个方向集中的，而多元化战略是业务外向的扩张，因此在推进多元化战略的过程中，核心竞争力往往未必会随着被推广到新业务中去。如果多元化选择不慎则有可能导致新业务的失败，以至于波及整个企业，因此企业在推进多元化的过程中必须谨慎选择。

以日本canon（佳能公司）为例：佳能公司在20世纪50年代早期发展阶段就已经确立了以技术为主导的经营战略，经过10年的专注经营，到20世纪60年代，佳能公司在世界照相机 市场 上占据了领先地位，并且在精密 机械 和光学领域积累了丰富的技术资源。其后，佳能公司预见到 电子 技术应用的广泛前景，主动进入了同步计算器行业（电子计算器），也取得了相当的成功，与此同时，佳能公司掌握了当前世界上最先进的微电子技术，并且在 人力 资本方面进行了大量的积累。到20世纪60年代后期，佳能公司在精密机械技术、光学技术、微电子技术三个领域取得了绝对优势，三者相互融合构成了图象化方面的核心竞争力。随后，佳能公司利用其核心竞争力先后进入复印机、打印机、传真、，医用仪器等新行业，均取得了巨大的成功。

多元化战略的理性推进方式应为在核心竞争力支撑下的相关多元化战略，企业在原有的业务上已经具备了相当的竞争优势，在进入新的相关领域时就可以逐渐把自身的核心竞争力融合到新的相关业务中。因此，企业在进行多元化战略的时候，要看主业务上所建立的核心竞争力是否可以支撑其多元化战略扩展的领域。尽量选择相关多元化战略，不能无约束的进行无限多元化。要先将主业务做强，在此过程中壮大自己的核心竞争力，建立竞争优势，以此为基础进入其他相关领域。

2.通过多元化战略提高和增强核心竞争力

企业具有强大的核心竞争力就意味着它具有大量开发新产品或新市场的潜力。若其生产和经营仅局限于某一特定领域，这是资源的极大浪费。因此，适度、适时的推进多元化战略可以提高核心竞争力的利用效率。

企业培育核心竞争力的途径主要有传统途径和现代途径两种。传统的途径需要从组织内部着手，通过提高自身的一系列素质来实现企业内部资源的最优配置。但这是缓慢而且需要企业内部作出很多改变的行为，而通过多元化战略来提高企业核心竞争力显然是一条快捷的途径。现代途径是企业重组，推进多元化战略，促进有效整和外部资源而采取的更为复杂的 管理 行为。虽然核心竞争力作为一种能力具有不可交易性且不能直接购买获得，但通过兼并、联营具有核心竞争力的企业，获得这种核心竞争力的主体或是与之融合，通过一段时间的融合学习可逐渐获得核心竞争力，这是通过多元化战略获得核心竞争力的过程。还有一种反方向的核心竞争力的 传播 ，即新的业务不具有核心竞争力，但组织原来的核心竞争力通过多元化过程逐渐融入新业务中，使得具备核心竞争力的业务扩大，企业也可获得更大的竞争优势。

以日本三菱集团为例：三菱集团是日本最大的多元化经营集团，它包括了三菱汽车、三菱电器等28家核心公司。它独有的“相互持股、独立运作”的集团运作模式，使得三菱集团在国际市场上有较大的竞争优势，其中不少具有行业竞争优势。1999年三菱集团联合销售额为1178亿美元，列全球500强企业第7名。三菱集团的多元化战略有效的对企业现有的核心竞争力进行了提升、补充和升级。

总上所述，由于买方市场的形成，“科，工，贸”一体化，“产，供，销”一条龙战略已经不能适应企业竞争的新需要。核心竞争力的多元化战略将成为企业一定发展阶段的必然选择，对此，企业要较为科学的导入多元化战略，把握时机、方向和力度，避免过大的主观随意性。同时，应建立学习型组织以实现持续不断的培育企业的核心竞争力，以期在更高层次上重塑企业的核心竞争力，并在此基础上企业适时、适度、逐步推进多元化战略，进一步强化自身的核心竞争力。只有将核心竞争力与多元化战略有机的结合起来，才能有效分散风险，获得范围 经济 ，才能建立长期竞争优势，推动企业不断向上发展，保证企业立于不败之地。

参考文献：

[1]杨锡怀: 企业战略 管理[m].北京:高等 教育 出版社，1999

[2]王铁栋:论企业多元化 发展战略 [j].对外经济贸易大学学报，2006（6）

[3]王勤:多元化经营对核心竞争力的影响[j].现代管理科学，2004（11）

[4]张蜂:企业多元虾战略的思考[j].市场周刊，2006（10）

多元化战略篇9

【关键词】多元化经营　外部交易战略　内部管理战略　核心竞争力

1多元化经营与实施多元化发展的动因

1.1多元化的概念

多元化经营又称多角化经营，是指为某一特定市场提品或服务的企业又进入其他市场或产业，生产并提供其他产品或服务。多元化可以分为产业之内的多元化与产业之间的多元化；还可以分为产品扩展型多元化(生产农用车的企业同时生产农业用具)；地区扩展型多元化(企业在进入甲地的同时进入乙地)；纯多样化经营(生产完全非相关的产品)。

1.2实施多元化经营的动因

(1)最大限度的利用市场机会，使企业获取最大利润。在经济发展过程中，常常会涌现出一些高利润的产品或行业，对企业具有较大的吸引力，它们促使了一些企业的多元化。

(2)充分合理的利用企业资源能力，发挥企业优势能力。随着企业的不断发展壮大，会逐渐在生产、技术、管理、销售等各个环节积累一定的资源或能力，通过多元化经营，能使一部分剩余能力得到充分的利用，使企业获取更大的收益。

(3)摆脱某一种产品市场的有限性对企业发展的限制。企业的发展将受到单一业务的生命周期的影响，企业的持续发展会受到限制，通过多元化经营，企业能够在一定程度上摆脱这种限制。

(4)增强企业竞争实力。多元化经营使企业运作延伸到多个领域，不同的领域使企业培养出不同的能力，企业能力得到增强，在市场竞争中处于有利地位。

(5)市场容量有限。任何产品或服务的市场容量是有一定限度的，超过一定的限度，企业享受社会分工所带来的收益就会递减，从供需理论的观点来看，当一种产品达到供需平衡时企业若再增加投资扩大该产品的产量，就会造成供大于求，出现市场饱和、产品积压、价格下降、利润降低以至于亏损。此外，任何产品都有生命周期，随着竞争的发展，产品生命周期有缩短的趋势，当产品处于衰退期时，市场需求增长率就会停滞甚至变为负数，企业应该在衰退期到来之前及早进行研发新产品或进入新的产业。总之，市场容量有限性是企业多元化成长的重要诱因。

(6)市场需求的多样性和不确定。随着人们物质生活水平的不断提高，人们的生活要求越来越丰富多彩，市场需求的多样性在新的产业领域提供了投资机会，企业就可以抓住机会实现多元化增长市场需求的不确定性，将使企业依赖单一市场的风险加大，从而激励企业追求多元化经营。

(7)经营风险的分散。一般来说，企业生产单一产品经验成熟，利润较大，但也有人认为这样做风险很大，特别是在生产技术单一或较高集中度的行业更是如此，一旦该产品的社会需求减少或者几个大企业操纵市场，一般实力较弱、技术水平较低、抗市场震荡能力较差的企业将面临巨大风险甚至遭灭顶之灾，因此，分散风险成为企业多元化经营的原动力之一，把收益互不相干的经营活动联结在一起可以降低企业对外部因素的依赖，提高抵抗不确定性因素的能力。

2多元化经营的理论基础

在企业的发展过程中，利润、市场份额、竞争优势、核心能力等因素中，对企业影响最深远的是核心竞争能力，即企业面对市场变化做出反应的能力。企业核心竞争能力是企业的一项竞争优势资源和企业发展的长期支撑力。它可能表现为先进的技术，或一种服务理念，其实质就是一组先进技术和能力的集合体。尽管企业之间的竞争通常表现为核心能力所衍生出来的核心产品、最终产品的市场之争，但其实质归结为核心能力之间的竞争。企业只有具有核心竞争能力，才能具有持久的竞争优势。企业一时的成功并不表明企业已经拥有了核心能力，企业核心能力要靠企业的长期培植。

在企业的经营中，获取企业核心竞争能力的基本途径有：内部管理型战略和外部交易型战略。企业内部管理型战略是一种产品扩张战略，在现有资本结构下，通过整台内部资源包括控制成本，提高生产效率，开发新产品等，维持并发展企业竞争优势，横向延伸企业生命周期线。内部管理型战略通过企业内部的力量培植、巩固和发展企业核心能力，创造竞争优势。外部交易型战略是一种资本扩张战略，通过吸纳外部资源，推动企业生命周期线的纵向延伸。外部交易型战略可以借助外力来培植、巩固和发展企业核心能力，创造竞争优势。企业经营的精髓就是内部管理型战略和外部交易型战略的有效应用。从国际上所有著名企业的发展可以看到，企业在其持续经营和长期发展的过程中始终在综合运用这两种发展战略。

内部管理型战略与外部交易型战略只有共同作用于企业，通过有机配合、有效运用，才能使企业生命周期曲线不断得以延伸，核心能力得以巩固和发展，竞争优势将持续存在。否则，企业就难以维持原有的竞争优势，更不可能培育出可以长期拥有竞争优势的核心能力。

由此可见，企业应该根据其所拥有的核心能力和竞争优势做出是否采取多元化经营的策略。从这个角度说，企业必须首先有一个具有竞争力的核心产品，围绕核心产品、核心能力和竞争优势再考虑是否应该多元化经营。没有根植于核心能力的企业多元化经营，又不能在外部扩张战略中培植新的核心能力，最终结果可能把原来的竞争优势也丧失了。

3影响企业多元化经营的因素分析

3.1多元化经营的前提

(1)企业的资本收益水平必须能够得到提高。只有具备这个前提，一个企业从单一业务过渡到多元化业务，或从多元化业务过渡到单一业务才是合理的，否则，任何形式的规模扩张和领域的延伸都是没有道理的。

(2)企业确实具有某种优势。企业在生产其他产品或介入其他领域之前，要确信自己不仅具有比别人干得好的愿望，还要确信自己具备比别人干得更好的能力，如果不遵循这两个前提，随波逐流，看见别人生产电器赚了钱，自己就做电器，看到别人做房地产，也跟着做房地产，结果必然迷失经营的方向。

3.2影响企业多元化经营的内部因素

(1)企业优势和潜能的发挥。当企业发展到一定规模，积累了自己的技术、人才、资金、销售网络、品牌管理能力和经验等有形资产和无形资产资源，为了寻找新的利润增长点和成长机遇，创造更多的利润，自然会产生开发新领域，从事多元化经营的内在愿望，企业积累的内部资源是打入新领域的原动力。例如，企业有一大批具有特殊组织才能和企业家才能的经理队伍，这对企业是一种重要的资产，他们可以把企业的有形资产和无形资产充分地调动起来，扩大经营范围，从事多元化经营，使企业获取更多的利润。

美国杜邦公司就利用其优秀的人才资源去开拓了新的领域，正如艾林尼・杜邦所说的，“我们训练出了许多人员，而且我们有着技术诀窍，我们要寻找一些能够做出贡献并可以利用我们训练

出的人员特别是高级人员的行业，以一批人才带出一批新的行业。”当然，我国企业为了安置富余人员而进行的多元化是一种低起点、低层次的、被动的多元化。

(2)经营目标的差距。现代化的企业，一般都是在既定战略目标的范围内从事生产和经营活动的，企业为了生存和发展，制定了有关的增长率，收益率等目标，并根据这些目标的实际完成情况决定下一阶段的行动方针，然而当实际完成情况与原定目标有差距，也即当企业无法完成原定目标而形成目标差距时，企业就会从事多元化经营。目标差距越大，采用多元化成长战略的可能性也越大，如我国青岛海尔等多家大型企业都宣称计划到2010年进入世界500强，成为具有国际影响力的大型跨国公司，估计到那时500强的最低年销售额在260亿美元左右，而2000年海尔的年销售额约为406亿人民币，目标差距是十分明显的，而要仅仅依靠一两个产品的发展是不能弥补目标差距的，因此，海尔提出“海尔家庭”的概念，从而推动海尔进行多元化经营，加快多元化经营的步伐。

(3)企业高层领导的价值观。领导人往往把企业的发展和他们个人的有效性、工作业绩等同起来，而企业的发展和成长与领导人的利益也密切相关，如提升机会增多。有时，高层领导的收入更大程度上取决于企业的规模而不是企业的利润，他的权利和地位也随着企业规模的增长而扩大，有证据表明最高管理层的薪金和声誉与公司的规模密切相关而与利润率的高低则关系不够密切。

3.3影响企业多元化经营的外部因素

(1)企业所处行业的前途。企业所处行业没有前途，甚至走向衰退，多元化经营则成为必然的选择，如烟草行业从长远看是一个夕阳产业，烟草企业进行多元化经营是恰当的。

(2)政府的政策。90年代初，我国政府号召企业向实业化、多元化、国际化、集团化方向发展，各种媒体也大力宣传多元化的优点，不少人甚至提出要学习韩国综合商社的经验，不搞多元化便被认为是保守，因而大小企业纷纷开展实业化、多元化，从而掀起一股投资热潮、多元化热潮。

制度和法规也是企业多元化行为的诱导因素，如在合并报表制度下，多元化企业集团可以利用财务会计制度，通过合并下属公司财务报表把亏损部门的损失转至盈利部门，从而减少纳税。

多元化企业集团通常能得到政府和金融系统的强力支持和保护，享受某些优惠政策，在投资机会方面享有特权。

反垄断法规也诱导企业多元化。为了维护竞争的公平性，许多国家都制定了反垄断法规，当企业扩大某一产品市场份额的行为超出反垄断法规的限制时，其扩张行为就会受到制止。为此，企业常常改变扩张成长的方向，走多元化发展的道路。

(3)外部环境的匹配性。市场竞争程度是企业外部环境的重要方面，改革开放之初，国内许多企业推行多元化经营，几乎都取得了成功，当时企业多元化经营之所以成功，是因为企业具备了多元化经营的良好外部环境：短缺经济时代，市场空间极大；市场竞争体系尚未真正建立起来。然而，对于今天的企业来说，环境已经发生了巨大的变化，绝大多数企业处于微利经营，甚至亏损经营，如果企业无视环境变化，一味追求多元化，不但不能获利，反而会产生更大的风险。尽管我国有许多企业像巨人、三株、爱多、小霸王、秦池等，在经营初期都能利用极其有限的原始资本、资源、场地、抓住机遇创造出惊人的奇迹，但是很遗憾，他们只创造了瞬间的辉煌很快就像泡沫一样消失了。正如著名经济学家斯蒂格利茨所说：“某种制度在经济发展的某个阶段可能运用得非常有效，但在另一个阶段则可能变得有问题了。”

4我国企业多元化战略经营的对策和建议

4.1关于多元化企业自身建设的建议

(1)实施多元化战略的企业应对战略模式进行修正。第一，对于已经盲目选择不相关多元化经营战略的企业应回归核心业务，以建立核心竞争优势，要放弃原来的不相关多样化战略，通过各种资产重组的方式从一些行业中退出，将其转让或出卖给市场上专业公司，至于从那些行业中退出和从多少行业退出，则取决于这些行业是否属于该企业的核心业务。

第二，不相关多元化企业在进行以资产互相交换为内容的业务重组，回归主营业务，建立核心竞争优势的基础上，可以通过采用非限制性相关多样化的战略来寻求新的增长，而其中所依赖的相关性就是企业的核心竞争优势。

第三，实施多元化战略的企业必须拥有充足的资源和实力，包括人、财、物、企业规模以及组织结构、企业文化和管理能力等组织资源，并在其核心业务中已占有牢不可破的地位，足够支撑企业在发展新领域时所不断需要的资源，在确定多元化经营将要进入的目标行业时，也应当从自己所拥有的资源出发，以该行业能否使自己充分发挥并增强自身的核心竞争优势为指导思想，判断自身现有的竞争优势是否能延伸扩展至目标行业。

第四，对于尚未进行多元化发展的企业来说，从单一产品生产为主到多元化产品生产是一个量变到质变的过程，不可能一蹴而就，应该仔细分析自身的条件，然后因势利导、循序渐进地从单一产品专业型，主导产品专业型、限制性相关多元化型、非限制性相关多元化型顺次进行多元化发展，根据这些条件以及前面对我国多元化战略问题的分析，我们可以得到比较适合我国大型企业和企业集团的多元化经营战略的修正模式：即在回归主营业务、建立核心竞争优势前提下逐步推进限制性相关多元化战略。这一战略的优点在于资源相对集中，强化竞争优势，核心优势的建立形成，使企业有立于不败之地的能力，获得协同效用和规模经济效益，具有一定的抗风险能力。

(2)企业要进行组织结构变革，配合多元化战略的实施。企业组织结构是为完成企业的战略任务而创建的，是完成企业战略任务的组织支持和组织保证，有什么样的企业战略，就需要相应的组织结构予以保证，战略一经改变，组织结构也必须随之改变，以便完成新的战略任务，所以企业组织结构的变革与调整是关系到企业新战略目标能否实现的关键。单就我国多元化企业来说更应该加强与多元化战略匹配的组织结构的变革工作，这将成为多元化经营战略成功实施的关键所在。我国多元化企业应学习、参考国外的理论研究成果，尤其是与相关多元化战略匹配的事业部制和战略经营单位制组织结构更应该引起企业的注意和重视。近年来，我国也有一些多元化企业对组织结构变革进行了各种探索，然而由于缺乏足够的重视和理论的指导，成功的不多，广东美的集团独树一帜，成功地将组织结构变革成适应其相关多元化战略的sBu型事业部制取得明显的效果。美的的成功说明国外先进的组织理论可以与我国企业的实际情况相结合，设计出与企业多元化战略相匹配的组织结构，这也应该给我国其他企业非常有益的启示，我国多元化企业根据其多元化经营战略的实际情况，参考企业组织结构设计的基本原理和国外先进的理论，结合组织变革的要求创造出一套适合企业自己实际情况的组织结构。

(3)建立、提高企业的核心竞争力，夯实多元化发展的基础。核心竞争力是企业在关键领域通过长期专心的努力而建立的独特

的竞争优势，核心竞争力是取得企业长期稳定的竞争优势的根本来源，是企业发展、实行多元化战略的基础，如果企业不具备一定的核心竞争力而试图通过多元化经营在其他领域建立优势犹如无本之木，难免适得其反。如今越来越多的企业已把主要精力投入到企业核心竞争力的拥有和塑造上，通过对企业的有形资源、无形资源和企业能力的分析，确认企业的核心竞争力。树立和培养核心竞争力既要重视技术能力、硬件或有形部分，也要重视组织能力、软件或无形部分，通过做好技术创新工作，做好人才工程等途径，不断提高企业的核心竞争力，这是企业发展的根本。

4.2多元化经营战略策略选择

(1)建立科学的“相马”机制。在企业实施多元化经营战略，对多元化经营战略的备选方案进行选择时，要建立科学的“相马”机制。事前准备不足必然导致每一次困难都可能成为公司今后的危机，多元化经营战略选择的产业应是与主业具有较高的关联度，多元化经营目标行业的选择要立足主业，选择与主业关联程度较高的行业进人，切不可盲目地四面出击。关联度较高的行业能减少进入新行业的风险，降低进人成本和管理费用，有利于企业主业的进一步巩固与发展，形成主业与“多元”的良性循环。另外，按发展经济学观点，任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，因此，企业开拓新领域要力争进入到处于投入期或成长期的行业或产品中去，避免进入成熟期或衰退期行业或产品中，这是由竞争能力、发展潜力和行业壁垒所决定的。因此，对新的行业和新产品的准确预测和判断至关重要，这是进入新领域能否成功的关键因素，如果企业盲目进入处于生命周期后期的行业和产品中，不但不能降低风险，反而会带来更大的风险。

(2)注意风险规避。企业不能打无准备之仗，因此，应该吸收国外企业对新领域、新项目进行风险投资的做法，先对备选方案进行初步筛选，找出对公司有利、前景良好的若干项目进行试探性的投资，以战略性经营单位的形式独立于企业之外进行项目的独立运作，然后一方面关注项目的进展，另一方面关注市场的变化，找准切入点，再对其中的重点项目大量注资，这样可以大大降低大量投资的失误。另外，船小好调头，即使有突发事件使得项目不能进行下去，企业也能够抽身而退，将企业的损失降到最低。

多元化战略篇10

关键词:建筑企业;多元化战略;风险

中图分类号:F293.3文献标识码:A

一、引言

社会经济的发展引起市场需求和企业经营结构的变化,企业为了占领市场和开拓新市场,或避免经营单一的风险,往往会选择进入新的领域,这就是多元化战略。多元化战略已成为当今世界上大企业特别是跨国公司普遍采用的战略。2008年度美国Engineering News-Record(ENR)全球最大225家国际承包商排名中,排在前20名的几乎都实施了多元化战略。我国内地共有51家企业榜上有名,其中有排在全球第18位的中国交通建设集团有限公司、21位的中国建筑工程总公司等,从营业额的分布来看,这些公司主要业务都是民用、公用建筑的建筑施工,很少涉及土木工程的其他领域,说明我国建筑企业多元化程度不高。因此有必要对建筑企业多元化战略进行研究。

二、建筑企业多元化发展战略理论和类型

建筑企业多元化战略相对于专业化战略而言,指建筑企业存在多个相关或不相关的产业领域,同时经营多项不同业务的战略。现代组合投资理论指出,采取多元化的组合投资是达到降低投资风险并获得预期投资收益目的的一种重要投资策略。该理论自1952年被马柯维茨提出,后经夏普和米勒的进一步发展,至今已经被推崇为证券组合投资的经典理论,并且也被人们普遍应用于企业界。从美国ENR排名靠前的国际上大型建筑企业多元化战略实施情况来看,多元化战略分为横向多元化、纵向多元化两种。(图1)

1、横向多元化。它是指企业结构和参与产业的横向多元化,即企业向与现有产品、技术、市场毫无关联的经营范围扩展。如法国Bouygues公司除了经营建筑业外还经营法国的通讯电信业务,其中Bouygues电信是法国第三大电信运营商;电视台广告所占市场份额为55%,收视率高达31.5%,居法国之首。但是,对于建筑企业来说,一般不适合采用混合多元化。因为这种做法进入门槛较高,风险过大。

2、纵向多元化。建筑企业除了做传统的普通民用、公共建筑施工以外,通过纵向扩大土木工程领域的业务范围来扩大企业规模提高经济效益。如美国Bechtel建筑公司的纵向多元化发展涉及到交通、石油化工、电力、建筑、工业、环保等土木工程领域,所占营业额比例分别为12%、31%、14%、12%、19%、12%。

三、建筑企业实施多元化战略的动因

1、分散经营风险。建筑企业工程项目规模较大,周期较长,投资量大,可产生风险的因素数量多且种类繁杂,如合同风险、项目风险、技术风险等。多元化经营可以提高建筑企业应付市场变化、技术变革或新替代品出现等多方面不确定性事件的灵活性和承受能力,分散建筑企业风险。经验数据也表明,经营范围越大,经营活动越分散的企业,利润率波动也越小。因为通过把收益互不相干的经营活动联结在一起,可以降低企业对外部某种或多种因素的依赖,降低企业发展受行业周期性波动的影响。

2、产生协同效应。从短期来看,建筑企业多元化扩展(收购兼并)可以利用税法、会计处理惯例等获得纯财务上的收益,形成财务上的协同效应。从长期来看,各部门可以共同享受企业的无形资产,企业专有管理技能可以在不同部门间进行转移,实现管理协同效应。可以提高人员和设备的效率,同时通过间接费用的分摊和原材料的批量采购降低企业生产成本。

3、提高盈利能力。建筑企业目前盈利率相对较低,利润水平仅有2%～3%,而负债率则高达65%。多元化发展是一个可能的选择,通过多元化可以提高施工企业的盈利能力:首先,新进入的产业一般毛利水平较高,可以直接提升建筑企业整体盈利水平;其次,新增加的盈利提升了建筑企业在主营业务上的技术能力、产品能力和服务能力,逐步构建了企业在主业上的核心竞争力,进而为企业在主营业务上长期盈利的能力创造战略性的基础。

4、加强资源整合。目前,建筑市场的一个重要趋势是业主要求建筑企业提供土木工程领域的从规划、设计到勘察、采购、施工、装修在内的整合服务。因此,为了满足客户的需要,建筑企业有必要在恰当的时机在基于产业链延伸的纵向多元化上进行更深一步的探索,逐步打造、整合、集成相关服务,提升建筑企业整体服务能力和服务水平,满足市场需求。另外,建筑企业横向多元化经营创造了一个很大的内部资本市场,它将有效地解决企业投资不足的问题,并且当其中的一个产业陷入衰退时,可将其产生的大量闲置资金转移到其他产业上去,这样既避免了企业资源的浪费,又能保证企业其他产业有足够的实力参与市场竞争。

5、实施战略转移。建筑企业为得到更高的成长率,就必须挤占其他建筑企业的市场,这通常是靠降低价格、增加设备投入以及研究开发费用等手段来实现的。这种行为不仅代价高,而且可能遇到相关行业竞争企业相同手段的反击。因此,建筑企业必须在原市场以外的领域发展,即多元化发展。

四、建筑企业实施多元化战略的风险

实践证明,建筑企业多元化战略的回报和风险都是较高的。盲目扩张会导致建筑企业顾此失彼,资金周转出现问题,导致多元化失败。对经营业务相对单一的建筑企业来说,多元化战略带来的风险尤为明显。

1、资源配置风险。建筑企业资源没有有效整合的情况下,多元化发展必然导致企业将有限的资源分散到每个发展的产业领域,新投资的产业会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业即有产业经营带来全面的影响,从而对原有业务产生影响,无法与相应的一元化经营的竞争对手竞争。

2、成本风险。通过多元化战略来降低风险是要付出代价的。建筑企业由一元化经营转向多元化经营,涉及众多的产业领域,必将增加相应的管理成本、经营机会成本、学习成本、人力资源成本。

3、管理和文化冲突。建筑企业在不同的业务领域经营会造成管理理念上的冲突,不同业务单位的业绩评价、集权与分权的界定,各职能部门协作的矛盾会导致企业在管理上面临风险。如果是通过并购形成的多元化发展,不同企业文化存在融合风险,而企业文化冲突对企业经营往往是致命的。

4、进入和退出风险。行业进入不是一个简单的“买入”过程,企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源,去学习这个行业并培养自己的员工队伍,塑造企业品牌。同时,行业的竞争态势是不断变化的,竞争者的策略未知,企业必须相应地不断调整经营策略。所以,进入某一行业是一个长期、动态的过程,难以用通常的投资额等静态指标来衡量行业的进入风险。另外,一旦进入某个行业,考虑到沉没成本,企业如果想退出是十分困难的,并且会对主营业务造成重大的不利影响。

五、建筑企业多元化战略的实施

由于建筑企业多元化战略受建筑行业特点影响,纵向多元化战略比较适合中型建筑企业,而横向多元化则只

能在建筑企业具备一定规模和资金实力后才能实施。

1、提高核心竞争力。企业核心竞争力包括研发、生产、营销、网络关系、战略管理等能力,能够成功地进行多元化战略转型的企业,关键是拥有核心竞争能力。对于建筑企业来说,核心竞争力可以体现在研发设计、网络关系、战略管理、工程建设、项目经营等方面。因此,建筑企业可以根据自己的资源和能力特点,从这些方面出发来培养和提高自己的核心竞争力。

2、建立合理的组织结构。对于实施多元化的建筑企业来说,事业部型组织结构是一种理想的组织结构选择。这种组织结构可以集约各业务板块资源,克服资产资源分散在各法人企业的障碍,降低经营管理成本。受建筑行业特点影响,建筑企业各种业务之间联系较大,而且业务种类也非常繁多,因此很有必要把类似的、相关度非常高的各种业务归类,采用事业部来管理。

3、构建价值创造型总部。多元化发展的建筑企业总部一定要能通过企业(集团)资源的整合,资金、技术、人才的流动,对子公司良好商务环境及政策支持等方法来创造价值。有了价值创造的基础,建筑企业(集团)总部对于分、子公司的有力管控就有了坚实的利益基础,才能减少建筑企业多元化发展的阻力。

4、发展周期互补产业。建筑企业在多元化的过程中,不应仅以做大企业为目标,而应在详细可行性研究的情况下,避免浪费企业资源和进入同建筑行业周期相同的产业。如果主营业务与多元化产业同时进入萧条时期,这对规模较大的建筑企业来说影响是十分严重的。建筑企业在多元化的过程中应充分考察市场,发展与建筑行业周期互补的产业,尽量规避市场周期变化带来的风险。

5、充分利用企业剩余资源。建筑企业要在保证现有主营业务不受影响的前提下,有一定剩余可支配资源,才能向其他产业发展,并应当发展一些资源占用周期短、资金回笼快的产业,使建筑企业能够在保证核心业务的同时,合理利用企业剩余资源,发展多元化产业。

六、总结

综上所述,我国建筑企业应在不断提高自身国际竞争力、核心竞争力的同时,充分考虑多元化战略的风险和重点影响因素,实施符合市场发展规律的多元化战略,这样才能做大做强,获得更大的营业额和利润空间。

(作者单位:重庆大学建设管理与房地产学院)

主要参考文献:

[1]刘俊颖,刘瑞平,叶.建筑企业多元化发展:风险与对策[J].国际经济合作,2008.5.