蓝海战略十篇

蓝海战略篇1

1、 “蓝海是一个比喻，你对蓝海战略最精要的解释是什么”？

我们使用蓝海和红海来表示整体市场。红海是今天现存的产业，也就是已知的市场空间，在红海中，行业边界已经被限定和接受，竞争游戏的规则也是明确的。红海中的企业力图通过竞争而获得更大的市场份额，随着市场空间变得越来越拥挤，利润增长的空间开始相应减少，“卡脖子”式的竞争最终把商海变成血色，因此叫“红海”。

相反，蓝海预示着今天尚不存在行业，也就是未知的市场空间，没有被竞争污染。在蓝海中，需求是被创造出来的，而不是打拼出来的。在蓝海中，谈不上竞争的概念，因为游戏的规则还没有制定。蓝海就是一种类比，用来描述那种更宽、更深的尚未开发的潜在市场。它是尚未被染指的、蕴含着巨大的、深深的利润的“蓝色”海洋。蓝海战略提供了一种摆脱红海血拼的系统途径，通过重建市场边界创造了公司和顾客价值的飞跃，从而变得与竞争不沾边。

2、“蓝海战略与红海战略的基本区别何在？”

简而言之，红海策略关注的是在现存市场空间内如何胜过竞争对手，它是市场竞争策略；而蓝海策略关注的是如何脱离已有的市场边界，从而把竞争甩在后面，它是市场创造策略。

3、“你是不是说‘红海战略’不再有效了？”

当然不是。通过竞争胜过对手而在红海中成功地“游泳”是十分重要的。红海在商业活动中依然十分重要，但是随着消费者对不同商品类型需要的极度增长，竞争策略尽管有效，但是要想取得良好业绩，竞争策略已略显不足。企业需要超越竞争，为了获取新利润抓住新机会，企业需要开创蓝海。在红海和蓝海之间一定要创造一种新的平衡。

4、“是什么使得蓝海战略成为今天商业风潮中的必修课？”

是因为已经存在的市场空间——红海——在不断收缩。科技的进步大大提升了生产力，出现了空前多的产品和服务类型，国家和地区间的贸易壁垒进一步被削弱，关于产品和价格的信息已经基本全球化。品牌之间的差异越来越小，这使得人们购买商品不再关注品牌，价格开始成为促使人们购买的一大影响力，并最终导致竞争的加剧和利润的缩减。惟一的出路在于避开竞争，开创蓝海，这成为CEO们在新时期的一门必修课。

5、“蓝海战略被很多人视为‘高风险’的战略，蓝海战略如何描述风险？”

首先，蓝海战略是关于风险最小化而不是关于承担风险的，当然，没有任何战略是零风险的。任何战略，无论是红海或蓝海，都包含一定风险，然而，当超越红海开创蓝海时，会有六种风险：调查风险、计划风险、集会风险、商务模式风险、组织风险和管理风险。前四种围绕着策略规划，后两种围绕着策略执行。“蓝海战略”也因此提出了六条原理专门解决如何避免这六种风险。所以，蓝海战略是“关于机会最大化的战略也是关于风险最小化的战略”。

蓝海战略篇2

【关键词】蓝海战略；认识；实施

一、蓝海战略的主要内容

（1）蓝海战略的内涵。“蓝海战略”这一概念是在2005年由欧洲工商管理学院的W・钱・金教授和勒妮・莫博涅教授在其所著的《蓝海战略》一书中提出的。蓝海战略是相对于红海战略提出的。蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场，以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱红海的血腥竞争，开创新的市场空间。蓝海战略代表着战略管理领域的范式性转变，即从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身的转变。（2）价值创新：蓝海战略的基石。价值创新是一种完全不同的战略逻辑，它不以竞争对手为标杆，而是把精力放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的无人争抢的市场空间，彻底摆脱竞争。价值创新对“价值”和“创新”同样重视。价值创新让我们以一种新的方法思考和实施战略，从而开创蓝海，摆脱竞争。重要的一点是，价值创新挑战了基于竞争的战略思想中最广为人们接受的信条，即价值和成本间的权衡取舍关系。

二、对蓝海战略的认识

（1）蓝海战略开创企业发展战略新思维。现有的战略思维将重点全部集中在基于竞争的红海战略上，聚焦于红海就意味着企业接受了战争的限制性因素，即有限的土地和打败敌人以求取胜的需求。蓝海战略的提出给企业提供了一种新的战略发展模式，它通过重塑需求规则从而超越竞争，是企业的一种新的战略思维方式。同时蓝海战略打破了“差异化”和“成本领先”之间的权衡取舍关系，它要求企业把价值和创新结合起来，实现两者的融合。蓝海战略强调客户需求的重要性，要求企业不要把精力都放在打败竞争对手上，要从顾客的角度出发，多为顾客考虑。（2）蓝海战略不是一劳永逸。开创蓝海并不是静态不动的，而是一个动态的过程。当一家企业开创了一片蓝海，并对其业绩产生的强大影响力也广为人知以后，模仿者迟早会浮出水面，蓝海究竟能持续多久？几乎每个蓝海战略都会被模仿。当模仿者试图攫取本企业的蓝海份额时，企业通常会发起攻势，保卫企业辛苦赢来的顾客群。渐渐的企业开始陷入到红海的厮杀中，所以企业在开创蓝海后，不能以轻心，当企业发现周围的模仿者越来越多时，为了保持高利润，企业要而且必须要考虑开始寻求另一片蓝海。

三、企业如何正确实施蓝海战略

（1）要正确认识蓝海战略。蓝海战略与红海战略之间存在的本质的曲别，但蓝海和红海一向是共存的，现实情况要求企业在红海和蓝海中都要取得成功，两种战略都要掌握。蓝海战略是在红海战略的基础上发展起来的，同时蓝海战略不是一劳永逸的，蓝海和红海之间的边界那么明显，它们之间是会相互转化的。纵观创业时期迅速成长的企业，绝大多数都是通过开创一个新的市场领域，在没有竞争或鲜有竞争的情况下，迅速成长，占领市场，成为新行业的开拓者和引领都。但是由于竞争对手的进入，原有的行业转化为竞争激烈的红海。找到蓝海的企业如果没有在蓝海中积蓄实力并做好应对竞争对手的准备，在二次寻求蓝海的过程中，肯定会陷入困境。（2）制定蓝海战略要结合企业的实际。蓝海战略的研究样本都欧美等发达国家的企业，如加拿大的太阳马戏团等等。发达国家有十分成熟的资本市场，为这些企业的发展提供了良好的社会经济环境。我们国家的本土企业，在制定蓝海战略时，一定要对自己的企业有一个清醒的认识，不要照抄照搬书本上的理论，要结合我国的国情，对企业进行一个全面的评估，吸取同类失败企业的教训。此外，企业在运用蓝海战略时不要过分强调市场边界的差异，要从企业自身的实力和技术出发考虑企业是否能真的支撑起这种差异。

四、结论

蓝海战略激励企业去冲破充满血腥竞争的红海，开创无人争抢的市场空间，把竞争甩在脑后。但在现实中，蓝海和红海是并存的，蓝海只能是市场的暂态，因此企业要重视寻求蓝海，也要时刻准备着在红海中厮杀。只有把两种战略结合，并熟练运用的企业才能在竞争中略胜一筹。企业只有结合自身的实际情况，从全局和长远的角度出发，制定和实施的战略才能实现企业的目标，也才能在竞争中立于不败之地。

参 考 文 献

[1]W・钱・金，勒妮・莫博涅.蓝海战略[M].商务印书馆.2005

[2]陈心德.“蓝海战略”是超越竞争的价值创新[J].上海企业.2006（6）：49～51

蓝海战略篇3

所谓蓝海战略，我以为是企业在非技术领域的市场定向选择，是基于产品功能性价值的一种创新，而不是产品非功能性技术的突破，是对现有市场的重新定位和选择，而不是对未来市场的推断和猜想。他对企业的意义在于：企业可以在原有的技术、资金、人力等等实力要素不变的情况下，轻易的避开残酷的竞争搏杀，进入一个竞争对手相对较少的环境。并且企业是能够以系统性的、可复制的方式去寻求它；“蓝海”既可以出现在现有产业领域之外，也可以萌生在现有产业的“红海”之中。总之，蓝海战略是以市场创新为中心的战略，强调的是寻找或开创无人竞争或少人竞争的市场空间和商机，即通过开创新的市场消费思维来创造新的改变。

《蓝海战略》著作本身的出现对企业经营也许毫无价值，但是他所体现的思想和策略对于企业的生存和发展，肯定具有重大的现实意义。开创蓝海的关键因素在于：不是企业没有蓝海战略的思维，而是如何在现有的市场中和现有的目标消费者中准确的发现蓝海或发现可能的蓝海领域。

一个产业或行业的安于现状者越多，竞争就势必越惨烈，但同时，价值创新的机会，以及创造新市场空间的蓝海机会就越大。 脑白金在保健品行业整体疲软的时候，通过定位“礼品”，将消费者的关注点转换移到礼品功能，而不是产品的功效，异军突起。关于饮用水，农夫山泉在市场整体处于全面价格战、低利润的时候切入市场，推出的不是充斥市场的低档纯净水，而是 “有点甜”的天然水，形成独有的新诉求，从而对纯净水行业产生了巨大的冲击。五谷道场也以“非油炸”为概念，企图在方便面的“红海”里开创一片广阔的“蓝海”。

企业可以没有超越现有需求的设备、技术、资金，但是，绝对不能没有超越现实需求的理念和眼光。

企业要超越竞争对手，就必须更新两种传统的思维模式：一是只关注和争夺现有顾客群；二是毫无创新的反复细分现有顾客群。这种简单固化的策略是使许多企业陷入恶性价格战的直接动因，在现有的土地上精耕细作是最省力、最现实、最无风险（至少眼前没有风险）的，同时也是最无超越希望的。对欲求在红海取得突围的企业家而言，急需做的就是打破固有思维模式的限制。 要想最大可能的进入蓝海，企业就必须反其道而行之，应关注潜在顾客、关注顾客深层的需求，而不应只着眼于现有顾客，以及现有顾客习惯性的需求。这样才有可能让企业超越现有需求，开辟一片之前未曾有过或未被重视甚至未被发现的庞大顾客群。

死掉的企业不能满足现有需求，平庸的企业只能满足现有需求，优秀的企业引导和创造新的需求（发现潜在需求）。

企业发现了蓝海，不代表就能够在蓝海里淘到真金，不代表就能超越竞争对手。成功可能性较大的蓝海战略有三大特性：把握需求的本质、鲜明的诉求、显著的区隔。

把握需求本质

卓越的战略一定具有清晰的令人信服的诉求主题，这个主题一定是把握住顾客需求的本质。联邦快递的宣传主题：简便、可靠、快捷和有迹可循，通过把网上和传统业务合二为一，大大减少了业务运营模式的复杂性，其实满足了现代商务生活讲求简便、快捷、精确、安全的需求本质。

农夫山泉留给人们印象最深的就是“农夫山泉有点甜”，这句简单而自然的广告语，之所以打动了众多媒体不同层次的受众，让人牢牢记住农夫山泉。原因正在于它极好把握了目标消费群的需求本质：自然，绿色，健康；同时唤起不同层次受众的童年记忆，或者不同层次受众的童年对大自然的向往和幻想。正是这个本质点征服了大量媒体的受众，并使他们成了农夫山泉潜在的消费者。

鲜明的诉求

在当今快节奏的社会生活中，面对无孔不入、泛滥成灾的产品信息，面对产品高度可替代性、品牌高度同质化的商品市场，消费者的心智开始变得麻木、对信息的刺激反映迟钝，。消费者没有心情更没有精力去接受和判断信息的真伪，甚至拒绝记忆任何的产品信息，也许只能够记住简单鲜明的信息，谁能激活消费者的感官谁就赢得了第一步；谁能激发消费者的好奇谁就赢得的第二步；谁能刺激消费者的购买欲望，谁就能快速占领市场。这就要求产品的卖点主张越简单越好，诉求越鲜明越容易记忆。品牌的功能是为消费者创造价值，首要的最直接的价值就是节省消费者接受该品牌诉求的时间。脑白金以庸俗的“叫卖式”广告，简捷生硬的把“礼品”的品牌主张，植入消费者心中，多少有些强奸的意味，但关键是受众有快感，从此使广告企业振振有辞“低俗也是一种文化”，于是缔造了史玉柱东山再起的神话。

显著的区隔

蓝海战略篇4

初秋，张家港东渡苑掩映在一片浓郁的树丛之中，一片肃穆宁静。

坐落其中的大唐人家茶艺坊的接待室内却是一片欢声笑语。张家港市青商会副秘书长、大唐纺织制品有限公司董事长唐利刚，同在张家港挂职的江苏海门市的市镇领导就发展经济的实践和做法共同交流着。

大唐公司经营管理的成功经验让客人们深感兴趣。唐利刚创办大唐公司，借鉴国外企业打造品牌的成功经验，在家纺行业采用虚拟经营模式。他先树品牌，对社会资源进行有效的整合，开发生产适合市场需求且有自身特色的产品。接着，他又强化了哑铃型的经营管理模式，两头大中间小，把前期的产品设计开发和营销、质量跟踪这两头抓在自己手里，生产加工大部分放在外面。当时一些同行对这一做法不理解。但是唐利刚成功地迈出了第一步、第二步，取得了可观的经济效益。接着，唐利刚迈出第三步，着力打造“大唐公主”品牌文化，解读和深化品牌的文化内涵，通过举办冠名活动和参与各种展览活动，加强品牌宣传，使“大唐公主”这一品牌在短时间内不仅在张家港市家喻户晓，而且成为苏州市名牌产品，苏州知名商标，江苏省质量信用产品，其中婚庆系列的“唐风古韵”还在去年一举夺得中国民族家用纺织品设计大赛“工艺品质奖”。

大唐公司的迅速崛起，得到江苏省委书记梁保华和纺织部门领导的赞誉，国内外客商好评如潮，各级媒体争相报道。唐利刚在鲜花和掌声中，始终摆准自己的位置。他谦虚地说：“在全国家纺行业，我们还是个小弟弟。”但“小弟弟”没有放慢自己前进的脚步，如今，“大唐”又在迈出第四步――开创“蓝海”战略。

关于“蓝海”战略，唐利刚有着自己的理解。他说：“营销管理专家把充满血腥竞争的市场称之为红海，把无人争抢的市场空间称之为蓝海。实施“蓝海”战略，不是去瓜分现有的、呈萎缩趋势的市场需求，也不把竞争对手竖为标杆，而是摆脱与对手进行诸如价格竞争等肉搏式的充满血腥味的激烈竞争，另辟蹊径，寻找市场需求的空白点，求得新的发展空间。这就要求做到人们常说的，你无我有，你有我新，你新我优，要在同质化经营中杀开一条血路，体现个性化、差异化，这就要提高科技的贡献力。我的理解，这就是企业的核心竞争力，这就是企业产品走向市场的‘杀手锏’，有了这一‘杀手锏’，企业就可以直面竞争挑战，立于不败之地。”

那又如何去开创“蓝海”呢？唐利刚说：“首先要按照企业的实际，量身定做，制定蓝海战略，做到既系统化，又便于操作。现代社会是信息社会，要全方位捕捉信息，加以分析处理，为我所用，作为制定战略的依据，这样，才能避免像盲人摸象那样，走出盲区和误区，将机会最大化，将风险最小化。”

记者了解到，去年以来，大唐公司针对家纺市场产品同质化的倾向，针对不同的消费需求，对消费市场进行细分，先后在市场推出了婚庆系列、公主系列、大唐系列；还按照年龄层推出儿童系列、老年系列；按照江南盛产丝绸的特色，推出多品种丝绸系列；按照行业的特点，推出宾馆系列、学校系列、医院系列等。特别值得一提的是，大唐公司在面料的功能性需求上作了改进，提高科技含量，在体现民族特色的同时，突出现代需求的环保、生态、保健等功能。去年大唐公司在市场率先开发的垫被取代了传统的棉胎，具有抗菌、防螨、防霉功能，还给人送来一股淡淡的花香，深受市场欢迎。此外，推出的各种套件也给人耳目一新的感觉。最近，大唐公司正在原来的“大唐公主”品牌的基础上，针对不同的系列产品，注册一个姐妹品牌――“大唐人家”。

刚刚闭幕的2008北京奥运留给唐利刚太多的思考和启发。开幕式上中国民族元素大手笔的整合，向世界充分展示了有5千年历史的中国的形象。“太美了！”唐利刚用三个字来概括他全部的感受和感慨。越是民族的越是世界的。唐利刚又一次联想到了大唐家纺。自从确立“大唐公主”这一品牌后，唐利刚可谓呕心沥血，用心打造。他要在品牌建设上突出浓浓的盛唐文化。电视剧《大唐歌飞》中著名演员王璐瑶饰演的大唐公主雍容华贵，一开始就成为公司的形象特征。尔后，公司又推出五人音乐组合，用艺术去展示品牌的形象。后来又在唐代鉴真大师成功东渡的东渡苑景区开设大唐人家茶艺坊，把茶文化同品牌文化结合在一起。

如今，新的大唐大厦已经进入建设尾声。海蓝色的琉璃屋顶在阳光下耀眼夺目。高三层、建筑面积6千多平米的主体大楼即将装修竣工，建成后将主要成为大唐公司设计研发、质检和产品展示的场所。除展示厅外，还设有表演区和休闲区，参观者和洽谈生意的客商可在这里欣赏到具有盛唐文化特色的歌舞表演和音乐。

除此之外，建筑文化如何体现盛唐文化，与品牌文化有机结合起来？唐利刚想得很多。他从苏州吴地人家大酒店把建筑文化、服饰文化、戏曲文化与餐饮文化的完美结合中得到启发，曾几次到苏州进行实地考察、研究。在采访中他要记者牵线与吴地人家大酒店董事长段海飞会面，交流品牌文化的建设。

唐利刚的勤奋好学还表现在他平时的阅读上，每次出差，他都要在书店或书摊上买几本营销管理方面的书，抓住时间，给自己“充电”。去年还抽出时间，专程前往自己仰慕的海尔大学培训，实地学习海尔在企业营销管理、财务管理和品牌文化建设方面的成功经验。

蓝海战略篇5

近日接触了许多企业管理方面比较时髦的职业经理人和老板。这些人都知道蓝海战略，也都知道蓝彻斯特战略，都能说两句。但是两者不是一回事情，区别很大。区别是什么？能说明白者不太多。这里笔者抛砖引玉，把两者异同说出来，以供相应人员参考。

行文之前先把两者的历史进行介绍。蓝海战略系列是由哈佛出版公司出版的，作者是两个以师徒相称的美国人。蓝彻斯特战略则是从英国发源，在美国发展，在日本从军事转到商业应用，在中国由两位实践型学者结合中国实际进行介绍开发（参考：沈宗南、张京宏《蓝彻斯特战略在中国》，基本篇，上海交通大学出版社，2007版）。

这是两个理论的简单情况。

一、 蓝海战略和蓝彻斯特战略的相同之处

蓝海战略和蓝彻斯特战略都是当代企业经营管理和市场营销管理领域的实用型理论。结合学者波特《竞争优势》的相关理论，可以把蓝海战略和蓝彻斯特战略的相同点归纳如下：

第一， 蓝海战略和蓝彻斯特战略都是着眼于成本和效益的战略。在蓝海战略中，往往是把差异化和创新、成本降低绑在一起的，而蓝彻斯特战略则也是把成本和差异化合并起来的。

第二， 蓝海战略和蓝彻斯特战略从学术研究上都属于市场营销学(marketing)的范畴。市场营销学是管理学的一个分支，而管理学则是介于人文科学和自然科学之间的一个亚学科，是在近代逐渐产生的，期间代表人物包括泰勒、科特勒等，代表理论作品包括《管理科学》《行销原理》等。

第三， 蓝海战略和蓝彻斯特战略都以追求卓越为战略目的。

第四， 蓝海战略和蓝彻斯特战略都具有自身完整的原理、理论框架、工具和方法。凡是具备独立完整的逻辑论证或数理论证的体系，必定是科学的。

二、蓝海战略和蓝彻斯特战略的不同之处

蓝海战略和蓝彻斯特战略的不同之处主要表现在：

第一， 核心价值观不同。蓝海战略的核心价值是创新，而蓝彻斯特战略的核心价值是竞争。前者是以创新促进发展，后者强调竞争的方法和策略。

第二， 思维方式不同。蓝海战略的思维起点不是竞争对手，而是niche market（利基市场，或叫缝隙市场）；蓝彻斯特战略的思维起点是自身和竞争对手的情况分析，包括SWOT分析，STP分析等。思维落点也不同。蓝海战略的思维落点是没有竞争的市场；蓝彻斯特战略的思维落点是竞争中的第一名。

第三， 依赖的媒介不同。蓝海战略强调依赖先进的信息化技术，强调网络和数字化，强调这些先进技术手段带来的边际成本的降低。蓝彻斯特战略强调要依赖业务人员的“质”和勤奋程度即有效工作量（参考：沈宗南、张京宏《哈里 波特的魔术与市场营销的魅力》，《世新期刊》，2007年06月刊）。借用军事学的观点，蓝海战略强调准备和手段的重要，蓝彻斯特战略强调人的重要性和主动性。

第四， 渠道战略不同。蓝海战略由于其创新的价值观的作用，使其渠道非常强调渠道的综合成本特别是边际成本，只能边际成本疯狂下降，蓝海才能从冰冻状态激活；蓝彻斯特战略由于着眼于竞争，其渠道的核心在直销和分销，终端渠道和渠道，两者是不同的。

三、 结束语

蓝海战略篇6

关键词：蓝海战略；成本控制；战略

0 引言

蓝海战略是企业从超越竞争对手转为以价值创新为导向，开拓当前尚不存在的未知市场空间，进入其它企业尚未涉入的新领域，重建市场和产业边界的一种企业战略模式。如果把市场比喻成一片海域，把它分成红海和蓝海两片海域。红海代表已知的市场空间，也就是已经存在的所有产业。蓝海代表未知的市场空间，即当今尚不存在的产业。在红海中，存在着很多企业，要取得更多的利润，企业必须已经界定的产业边界内，利用低成本、差异化等战略提高竞争力，通过竞争超越对手，占领更大的既定市场份额，结果导致竞争越来越激烈，利润越来越微薄，企业的产品毫无新的价值可言。在蓝海中没有任何企业，是亟待开发的市场空间，代表着新的市场需求，因此企业不必通过竞争取得高利润增长机会。在蓝海战略下，企业不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力买方提供价值上，重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱红海的血腥竞争，开创一片属于自己的无人竞争区。对于当今的中国企业来说，蓝海战略具有强烈的现实意义。蓝海战略能够使中国企业从国际贸易的高附加值中获利，开创强有力的国际品牌，在竞争日益激烈的市场中生存下来并脱颖而出，走向获利性增长的道路。

蓝海战略的战略目标是通过价值创新给顾客同时带来新价值和低成本，超越产业竞争，开创新市场，使企业立于不败之地。蓝海战略在追求价值开创市场空间的同时，也可以兼顾低成本和差异化，因此，蓝海战略下也要进行成本控制。蓝海战略对成本控制提出了新的要求，成本控制理念和方法与传统成本控制不同。

1 蓝海战略下的成本控制

1.1 更新成本控制观念

1.1.1 拓宽成本控制范围。

传统成本控制的重点是企业内部生产阶段的成本耗费。蓝海战略要求企业必须拓宽成本控制的视野。成本控制不仅深入到企业的各个职能部门和过程，全面细致地控制部门之间的成本，而且要超越企业的边界进行跨组织的管理，构建包括上游和下游的产品成本价值链。一方面，一方面要向前延伸到产品的设计阶段，向后延伸到产品销售及售后服务阶段，管理者应在整个企业内部价值链上对产品的设计、原材料采购、产品的生产、产品的销售和售后服务的全过程进行控制；另一方面，从只关注企业内部的成本耗费延伸到也关心企业外部环境。在收集成本信息及控制成本时要具有市场观念，既要从企业内部环境出发，更要关注企业外部环境的变化，使成本控制与价值创新更具有相关性，以满足价值创新对产品成本降低的需要。

1.1.2 不能片面追求成本降低。

我国大多数企业对成本控制的理解仍然停留在片面降低成本水平，强调节约成本上。这种片面追求成本降低的思想不符合蓝海战略的思想要求。蓝海战略倡导打破看似确定的边界，从客户需求角度出发寻求价值创新。蓝海的价值创新是在降低成本的同时为客户创造价值，从而获得企业价值和客户价值的同步提升。由于客户价值来源于企业以较低的价格向客户提供更高的效用，而企业的价值取决于价格和成本结构，因此价值创新只有在整个企业的效用、价格和成本行为正确地整合为一体的时候才可能发生。通过增加、创造现有产业尚未提供的某些价值元素，剔除产业现有的某些价值元素，企业就有可能同时追求“差异化”和“成本领先”，即以较低的成本为买方提供价值上的突破。因此，在蓝海战略下，成本控制必须以价值创新为前提，不能因为追求成本降低而损害价值创新。要求企业超越对“成本优势”的追求，将目光投向为买方创造和提升价值上。

1.2 实施新的战略成本控制

传统成本控制始终关注现有市场中的竞争对手，注重搜集竞争对手的成本信息，通过将竞争对手的成本与自身的成本信息进行比较，找出成本差异，确定成本降低得目标。主要使用已有的财务信息，依据已发生的事件来解释环境的变化，无法满足蓝海战略的要求。因此，企业应该实施新的战略成本控制。

蓝海战略与红海战略的不同之处在于蓝海战略避开竞争，创造新的市场空间。因此，蓝海战略下的战略成本控制，不是以超越竞争对手的成本为目标，而是用价值创新全力为买方和企业创造价值。蓝海战略的市场范围不确定，它要求重建市场边界，构建新的市场空间，因此，蓝海战略下的成本控制不再以企业为分析单位，而以战略为单位。新的战略成本控制强调在战略分析的基础上，从全局和战略的高度应用所确认的战略成本信息进行战略决策，将视角扩展到了企业的外部空间，对战略行动进行分析，找到既避开了高投入的成本结构又给买方提供较高效用价值的交汇区，促使企业形成价值创新，实现持久的、快速的利润增长。

1.3 实施目标成本控制

蓝海战略下的目标成本控制设定实现价值创新的符合顾客需求的品质、价格、信赖性及交货期等指标，并通过从上流到下流的所有过程，试图同时达到提升买方所获得的价值和降低成本。蓝海战略首先确定市场可以接受的价格，然后从价格推出所希望获得的投资利润率，再用价格减去投资利润率推导出产品的目标。在蓝海战略下是由价格推导出成本而不是由成本得出价格，因此需要通过目标成本控制方法实现成本目标。目标成本控制由企业战略定价所驱动，就意味着企业需要着力降低成本。要实现这个目标成本，需要构建另辟蹊径、重点突出、并且能为企业节省成本的战略轮廓。目标成本控制是在确定产品目标成本的基础上,对目标成本进行分解、控制分析、考核、评价的一系列成本控制工作。目标成本法是一种同时达到高品质、多功能、低成本的成本控制方法，适应并符合蓝海战略的基本思想要求。

目标成本法首先从以顾客认可的价格、功能、需求量等因素为出发点，确定顾客可接受价格；然后运用价值工程、产品功能分析及成本分析方法，制定取得目标利润的目标成本；最后，将目标成本分解到企业内部供应链上的所有业务单元，如订单、采购、库存、生产、质量、运输、市场销售、售后服务等，向产品的设计者和产品零件的供应商和有关各方传递来自于市场的成本压力信号，与目前估计成本比较，确定成本差距，实现成本降低。

企业可以寻找价格相对低廉的原材料，调整生产布局将生产基地定位于成本低的地区、与供应商的合作建立长期合作关系等方法，将降低成本战略深入融合到企业运作的每一个流程之中，达到了实现目标成本的目的。

2 结束语

随着时间的推移，市场需求在不断的变化，产业也在不断的发展，其它企业随时有可能进入当前企业所占领的市场，蓝海也会向红海转化，今天的蓝海明天可能就会变成红海。因此，企业对蓝海的开创是一个动态发展的过程，不是一个静止的行为。在蓝海战略下，企业必须随着环境的变化不断调整发展战略，通过价值创新建立一条与其他企业不重合的价值曲线，以避免蓝海向红海的转化。蓝海战略要求企业不断调整发展战略，因此，成本控制也要随之不断调整，突出重点，另辟蹊径，以适应蓝海战略和日趋复杂的经济环境。

参考文献：

[1] W·钱·金，勒妮·莫伯尔.蓝海战略[M].哈佛商学院出版社，2005.

[2] 严正.中国企业蓝海战略[M].浙江人民出版社，2006.

[3] 余恕莲.管理会计[M].对外贸易大学出版社,2000.

[4] 陈轲．企业战略成本管理研究[M].中国财政经济出版社,2001.

[5] 林万祥，符刚.基于蓝海战略的管理会计重构，会计之友[J].2006（10）.

蓝海战略篇7

关键词：职业教育；蓝海战略；红海战略；竞争战略

作者简介：雷学荣（1985－），女，湖北宜昌人，广西师范大学教育科学学院07级教育经济与管理专业硕士研究生，研究方向：教育经济学。

职业技术教育是现代教育的重要组成部分，是工业化和生产社会化、现代化的重要支柱。近年来，国际组织、区域性机构和各国认识到发展职业技术教育对推动社会经济发展及促进就业增长的重要作用，把发展和改革职业技术教育作为规划面向21世纪教育和培训体系的重要组成部分。多年来，职业教育虽取得了长足发展，但仍存在着认识不够，总量不足，质量不高，效益不明显，办学特色不突出等问题，职业教育整体上仍是教育的薄弱环节。为了提高学校的竞争力，职业院校必须改变传统的管理理念和习惯的办学模式，引入全新的企业管理理念，以扬长避短，因势而变，走出一条以创新为理念、以调整为手段的发展新路。蓝海战略是一套不同于传统竞争战略的企业的管理理论，它不仅关注怎样赢得竞争，而且更为关注怎么超越竞争，达到不战而屈人之兵的效果。尽管由于职业院校与企业在组织性质上有着本质差别，不能简单地将企业管理中的理论移植到学校管理中来。但是，当代职业院校作为一种“非营利性组织”，不仅具有越来越重要的经济功能，而且本身就有企业的性质，表现出企业的行为。借鉴蓝海战略理论思考来研究职业教育的竞争问题，将获得一种全新的视角。

一、蓝海战略的一般问题

（一）蓝海战略的提出

蓝海战略（blue ocean strategy）是相对于红海战略而言的，蓝海战略的提倡者们将市场划分为蓝海和红海，所谓红海代表先进存在的所有产业，这是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。迈克尔・波特的竞争战略适用于红海，他会指导企业如何进行产业分析，如何建立竞争优势去参加市场竞争，从而在残酷的竞争中杀出一条血路，因此，竞争战略（competitive strategy）被称为“红海战略(red ocean strategy)”。在红海中，企业试图击败对手，以攫取更大的市场份额，随着市场空间越来越拥挤，利润和增长的前途越来越暗淡。产品成了货品，残酷的竞争也让红海变得越发鲜血淋漓。当然，能打败对手，再在红海中遨游，这点永远很重要，它是商业生活中的一个事实存在。

自从迈克尔・波特的《竞争战略》和《竞争优势》这两部战略管理专著问世后，竞争就成了战略管理领域的关键词。在基于竞争的战略思想指导下，企业常常在“差异化”和“成本领先”战略之间选择其一。然而，追求“差异化”战略意味着相应地增加成本，而以“成本领先”为导向的战略又限制了企业所能获取的利润率。无论采用哪种策略，企业取得获利增长的空间都越来越少。

基于这样一种市场竞争状况，欧洲工商管理学院的W・钱・金教授和勒妮・莫博涅教授提出了蓝海战略，为企业指出了一条通向未来增长的新路。

(二)蓝海战略的内涵

何谓蓝海战略?《蓝海战略》的副标题用一句话――“超越产业竞争，开创全新市场”给出了很精炼的解释，蓝海战略就是为了避免在现有市场格局中与竞争对手在“红海”中进行血腥的的竞争，通过全新的产品创造还没有竞争对手的市场，以启动和保持企业的营利性增长。

蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”――已知市场空间的血腥竞争，开创“蓝海”――新的市场空间。通过增加和创造现有产业未提供的某些价值元素，并剔除和减少产业现有的某些价值元素，企业就有可能同时追求“差异化”和“成本领先”，即以较低的成本为买方提供价值上的突破。从这个意义上讲，蓝海战略代表着战略管理领域的范式性转变，即从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身的转变。蓝海战略不去瓜分现有的且常常是萎缩的需求，也不把竞争对手立为标杆，而是去扩大需求，摆脱竞争。

二、我国职业教育的发展现状

职业教育是现代教育体系的重要组成部分，也是中国国民经济和社会发展的重要基础。在去年国务院召开了职业教育工作会议中决定今后要大力发展职业教育，即：大力发展职业教育，加快人力资源开发，是中国实施科教兴国战略，人才强国战略，走工业化道路，解决三农问题，促进就业和再就业的重大举措，是全面推进国民素质，提升综合国力，构建和谐社会的重要途径。

中国职业教育主要的服务对象是初、高中毕业生、城乡新增劳动者、下岗失业人员、企业在职人员、农村劳动者及其他社会成员。在中国主要实施职业教育的机构是：职业初中，中等职业学校和高等职业技术学院，以及其他的培训机构。

目前，中国职业教育规模堪称世界第一，在中国整个职业教育体系中，初等职业学校有600多所，年招生有10万多人；中等职业学校有14500所，年招生650万人；在校的学生达到1560万人，占高中阶段的43%；还有高等职业教育学校1097所，招生268万人，占普遍高校生的53.14%，在校生达到713万人；同时又有各种职业技术培训机构数万所，年培训达7000万人次。

在改革开放的30年来，职业教育为我国的发展输出了5000多万优秀的高素质人才，为我国的飞速发展立下了汗马功劳。但是，随着经济全球化的发展，传统的职业教育模式也逐渐暴露其弊端，我国职业教育存在的主要问题表现在以下几个方面：

1.职业院校的目标定位不太准确。近年来，我国职业院校竞争的激烈程度与商业上的竞争有着惊人的相似，最突出的就表现在招生和就业上，学校一方面要与普通高中争生源，与同类职业学校“抢饭吃”，另一方面还要与普通高等学校博弈就业市场。职业院校招生难、就业难已成不争的事实，为了争生源、跑就业，有的学校不得不动用社会关系，进行暗箱操作，学校将过多的精力放在了这种恶性竞争中，这就直接导致了职业院校目标不准确。

2.我国职业教育的管理体制、办学体制、运行机制和人才培养模式以及技能型人才培养的数量、结构和质量，都还停留在传统落后的阶段，不能完全适应经济社会发展的需要，自主创新意识还不够强烈。

3.职业教育的师资问题：首先，教师人才匮乏，有一定技能的老师很难在学校得到很大发展；其次，职校老师的职业技能很难做到与社会同步发展，由于职业技能具有时间性很强的特点，比如，IT行业，生命周期短，实践性又很强，作为在校老师，很难有直接实践的机会。最后，现在很多老师的素质跟不上职教的发展。比方说，数学教育专业，它对教师的综合素质要求比较高，心理承受能力，课堂组织协调能力，这些是这个专业的最核心的东西，通过几本数学书是没有办法体会出来的，而我们的很多老师上课只能传授学生的知识，不能传授学生真正教书育人本领。

4.专业设置方面：专业设置与市场脱轨，对鸡肋般的专业职业院校仍是不舍不弃，新专业的设置也有些是在没有调查市场需求和考虑自身条件的情况下跟风似的设置，专业特色不明显，直接导致就业质量不高。

面对职业教育面临的巨大挑战和机遇，为了提高学校的竞争力,职业院校必须改变传统的管理理念和习惯的办学模式，引入全新的企业管理理念，以扬长避短,因势而变,走出了一条以创新为理念、以调整为手段的发展新路――实施蓝海战略。

三、职业教育竞争中蓝海战略的应用方法探讨

(一)结合自身特色，准确做好办学定位

1.要用超常规的的思维来定位职业院校的招生目标。我国中等职业院校的招生对象主要还是没有考上高中的初中毕业生，高等职业院校的招生对象主要是没考上重点大学的高中毕业生，现阶段，我们应该应用蓝海战略开拓新市场的思想去打破职业院校的这种招生模式的框框限制，主动向就业市场中的弱势群体、下岗失业人员、农民工倾斜，教育对于这类人来说针对性更强，他们对知识技能的渴求程度也比应届生高，这对于学校和受教育者来说是一个双赢的结果。对国家而言，也是“十一五”期间国家关于职业教育发展的一个明确导向，于国家、学校和受教育者都是有利的。这类人群将是职业教育的一个庞大的招生市场，应该好好的把握，前面将有一片很广阔的天地。

2.蓝海战略注重创新，在职业教育上的突出表现就是教育改革的创新，创新定位职业院校的教学目标。职业教育，顾名思义，其教学目标应该在于职业上面，其根本出发点在于学生掌握一技之长，使他们获得谋生的本领。因此，职业院校应该创新教学理念，准确把握教学目标，走出一条适合自己的特色新道路。以目前十分火爆的物流管理专业为例，物流管理人才已连续数年被评为国内十大紧缺人才，上海现在需要物流人员30万人，北京20万人，深圳12万，大连8万，物流管理专业也雨后春笋的般的出现在各大高校和职业院校中，中南财经政法大学是湖北省首批开设物流管理专业的院校之一，它有着深厚的管理学、营销学和经济学底蕴，但是在毕业找工作的过程别是面对专业物流公司的时候，我们却面临过很多次让我们百思不得其解的一幕――在确定下轮面试资格的名单时很难找到这所重点高校物流管理专业的名单，相反，职业院校的倒是榜上有名。经过老师与同学们的分析，我们发现，职业院校毕业的同学他们的专业课划分细，他们对物流器材了如指掌而我们只是见过图片，他们进仓库可以操作叉车之类的物流工具，而我们的实际操作能力不如他们。在操作上他们就更胜我们一筹，同时他们对工资水平的要求也比我们低。究其更深层原因，其实根据我国目前物流业的发展水平，国内紧缺的物流管理人才中物流操作人才和物流工程人才占很大比例。职业院校正是在这片红海中找到了蓝海，对他们的办学目标做出了准确定位，才能击败高等院校为自己开辟了新道路。

（二）在现有条件下，营造自主创新环境

蓝海战略的关键点在于价值创新，事实上，很多蓝海都是在红海的现有边界以内开创的，而不是在产业边界以外，职业院校的蓝海也可以根据自身的条件，创新教育理念，建立和完善以市场为导向、产学研一条龙的技术创新体系，营造良好的创新环境。

1.计划制定上的创新，在制定计划时可以不赶潮流但是切记要超前于社会，来弥补教育的滞后性，如在专业设置、培养计划、教学方法上都要打破传统的条条框框，制定自主的创新计划。

2.建立鼓励创新的机制，引导教师、学生共同创新，为教师创新的课程设置或者创新项目研究给以一定物质上和精神上的奖励，为学生设置一定的创新大赛并授予至高的荣誉和奖励。

3.营造创新环境，提供创新平台，将创新作为学校发展战略的重要战略之一。

（三）用蓝海战略的思想武装职业院校的师资队伍

1.职业院校同高等院校同样都需要一流的教师队伍，教师队伍建设是学校发展永恒不变的战略。职业院校的师资队伍需要打破传统的思想观念，理论知识的传授如思想政治领域内的理论知识可以通过外聘专家学者通过集中授课或者讲座的形式来完成，对于专职教师则在掌握一定理论水平的基础上，更应该具备丰富的实践经验，教师必须将实践吸收内化，然后结合实践再现、传授给学生。

2.职业院校可以通过有计划的安排教师到企事业单位进行专业实践和现场考察，支持教师参与产学研研究学研结合、专业实践能力培训等措施，提高教师自身的技能水平，以提升现有教师队伍的“双师”素质。同时吸引企事业单位既有工作实践经验，又有较扎实理论基础的高级技术人员、管理人员和有特殊技能的人员，到学校担任专、兼职教师，提高具有相关专业技术职务资格的教师比例，充实“双师型”教师队伍。

（四）专业优化的蓝海战略

目前专业建设是各校竞争的重点，各校均在通过重点投入、增加师资的途径努力打造名牌专业，这样的竞争战略，虽然追求了差异化，但是也增加了成本。久而久之，就形成了一片“红海”，这种竞争只会导致大多数竞争对手的失败。但是，蓝海战略却可以是学校在有限的资源下，拓展新的空间，进行专业优化和拓展。

1.对于高等院校或者其他院校已经发展成熟或市场已经饱满的专业要忍痛割爱，要把精力投放在自身的优势专业上。

2.注重品牌专业建设与市场需求互动发展。加大专业建设投入和品牌专业、品牌课程营销策略，实现“两个零距离”，全面推进学院课程、教学和评价整体、同步改革与专业协调发展的格局。

3.根据本校的师资结构，拓展新的专业，开创蓝海。我国近代教育家蔡元培先生说过：“有特色的教师是学校宝贵的财富。”教育的具体操作者和实施者是教师，所以开设的新专业，首先要考虑到是否有可胜任此专业的教师，同时也要在广泛调查的基础上，增设适合学校教师特点且适合市场发展的新专业。

蓝海战略关键就是开创新的需求，开创新的市场空间，通过价值创新来获得新的空间。职业教育引入其“价值创新”的理念，对专业进行优化和拓展，开设适应新型工业化道路和自主创新需求的专业；引领教师开展以知识共享和创新技能为目标的学术交流活动，提升教师的知识结构和技能水平。对学生技能进行重点培养，让学生能迅速满足市场的需求和产业的变化。在提高学生的就业竞争力的同时，扩大学校的知名度，进而提高学校的综合竞争力。

参考文献：

[1]迈克尔・波特.竞争战略[M].北京:华夏出版社,1997.

[2]W・钱・金・莫博涅.蓝海战略―超越产业竞争，开创全新市场[M].吉毖，译.北京:商务印书馆，2005.

[3]张新国，陈敏.企业战略管理［M］.北京:高等教育出版社，2006.

[4]葛杰.“蓝海战略”与中等职业学校目标定位［J］.中职教育.2006.10.

[5]郭秀颖.应用型大学发展的蓝海战略［J］.中国冶金教育，2006.03.

蓝海战略篇8

摘 要：当今市场竞争日趋白热化，无数企业在红海中搏杀，大多企业伤痕累累、苟延残喘。然而，在如此激烈的竞争中，却有部分企业独辟蹊径，制定并实施蓝海战略后，取得了骄人的成功。星巴克便是其中的佼佼者。

关键词：蓝海战略；成功因素；星巴克

中图分类号：F22 文献标识码：A文章编号：1672-3198（2011）01-0115-02

1 星巴克的巨大成功

自霍华德・舒尔茨于1987年收购星巴克开始，一个全球范围的咖啡帝国开始崛起。自1992年在纳斯达克公开上市以来，星巴克的销售额平均每年增长 20% 以上。过去十几年，星巴克的股价上涨了5000%。星巴克已经在全球 39 个国家开店数量达到 13500 多家。过去300多年来，没有咖啡馆公司能够做出这种规模，这是史无前例的！

2 星巴克开创“蓝海”的关键战略因素

在一个技术含量和进入壁垒较低的咖啡馆行业中，星巴克之所以能成为全球成长最快的品牌，是因为它实施了蓝海战略，避开陷入“红海”的血腥竞争，集中全力开创“价值创新”，为企业和买方都创造了价值的飞跃，使企业彻底摆脱了竞争对手，并将新的需求不断释放出来。

星巴克成功的关键核心能力可以概括为：在喝星巴克的咖啡这个动态过程中，星巴克（伙伴们）最大化地传递文化和“宠爱”顾客的能力。星巴克的蓝海战略4个关键因素分别为第三空间、独辟蹊径的营销传播、“人的事业”以及“星巴克美学”。

2.1 第三空间

企业要实现价值创新，找到“蓝海”机会，必须冲破那些限制企业竞争的现有边界。星巴克开创的蓝海战略，源于霍华德・舒尔茨的“第三个去处”的创意。他认为星巴克应该成为客户生活的一部分，成为他们每天除家和办公室之外的“第三个去处”，他们可以在一个安全的场所放松下来，还能享受到一种社区的感觉。在运用“第三个去处”创意基础上。星巴克以过硬的咖啡品质和顾客至上的服务塑造了独特的星巴克文化。并且成功的将星巴克塑造成一个与众不同的、恒久的、承载价值的品牌。

2.2 独辟蹊径的营销传播

营销传播是企业塑造品牌的有效途径。星巴克很少使用传统的广告方式，而是通过已有的店面来营造口碑，星巴克通过口碑相传做到了妇孺皆知。星巴克通过“熟客俱乐部”、“咖啡教室”和“咖啡一刻”这三大独特内涵的法宝，玩转了口碑传播，让广大消费者锁定了这个品牌。星巴克也有意识地把培育品牌的权利下放给每一位员工以强化品牌的口碑传播。

2.3 人的事业

外部顾客满意和内部员工满意是事业成功的根基。传统的咖啡馆通常只关注顾客需求，而忽视了内部员工。星巴克开创的“蓝海”，则是一种新型的以情感关系为核心战略，不仅高度关注每一个顾客，同时高度关注员工。舒尔茨有句名言:“我们不是用人经营咖啡的事业，而是用咖啡经营人的事业”。星巴克总是把员工放在首位并对员工进行了大量的投资。事实上，关系理论作为星巴克的核心价值观，同烤制有品质的咖啡豆一样重要。1991年星巴克开始实施“咖啡豆股票”。这是面向全体员工股票期权方案。使每个员工都持股，都成为公司的合伙人，这样就把每个员工与公司的总体业绩联系起来。员工利益放在第一位，尊重他们所做出的贡献，将会带来一流的顾客服务水平，自然会取得良好的投资回报。因此，舒尔茨认为“星巴克的成功完全建立在员工和企业的关系上”。

2.4 星巴克美学

店址选择是咖啡馆经营成功的关键因素。星巴克选址极为挑剔，其基本原则是进入大饭店、大商场等高档区域，以使得星巴克和巷道中散的咖啡馆严格区分开来。星巴克的美国总部，有一个专门的设计室，拥有一批专业的设计师和艺术家，负责设计全世界范围星巴克店面。走进任何一家星巴克，迎面而来的是柔和的灯光和整洁，以及扑鼻的咖啡香味。看似随意摆着软软的木沙发和光滑的木桌子，光滑的大理石吧台上摆着考究的咖啡制作器。而灯、墙壁、桌子和美人鱼商标都是从绿色到咖啡色深浅不一，营造出一种人与自然和谐相处的氛围，非常贴合“第三空间”的理念。

星巴克将音乐上升到了仅次于咖啡的位置，星巴克音乐已经不单单是“咖啡伴侣”，其本身已经成了星巴克商品的主要组成部分。星巴克播放的大多数是自己开发的有自主知识产权的音乐。迷上星巴克咖啡的人很多也迷恋星巴克音乐。顾客可以悠闲地欣赏音乐，翻阅报刊杂志，使用自己的无线功能电脑在网上冲浪。

所有这一切，使顾客在听、看、嗅的过程中，产生喜欢的特殊“浪漫”氛围，星巴克把咖啡作为载体将这种独特的氛围传送给顾客。星巴克努力把顾客在店内体验化为一种内心的体验，建立了极强的纽带关系。

3 星巴克的战略布局图

战略布局图是建立强力蓝海战略的诊断框架和分析框架，横轴显示的是产业竞争和投资所注重的各项元素价值曲线标绘出一家企业在各元素上表现的相对强弱。星巴克的战略布局图总结如下：

蓝海战略的制定要体现三个互为补充的特点，即重点突出、另辟蹊径、令人信服。这样就能开启企业组织中各类人员的创造性，把企业的视线引向蓝海战略，并且这样的战略更易于理解和沟通，便于有效地执行。星巴克的战略布局图显著体现了蓝海战略的三个特点，所以星巴克超越了竞争，并取得了巨大的成功。

4 结语

星巴克的成功对我国企业非常有启发意义。长期以来，我国企业在进行同质化竞争，依靠低成本低价格争夺市场，竞争非常惨烈，创新能力非常有限。如今，我国面临着产业升级改造，企业应该突破原有的竞争思维，开创一片真正的蓝海市场。

参考文献

［1］W.钱・金,勒妮・莫博涅.蓝海战略［M］.北京:商务印书馆,2005.

［2］樊丽丽.酒吧与咖啡经营全攻略［M］.北京:中国经济出版社,2007.

［3］高碧华.开家咖啡馆-经营浓缩咖啡生意［M］.北京:中国宇航出版社,2002.

［4］朱焉婷,张纯洪.论企业的核心竞争力-以星巴克为例［J］.现代商贸工业,2009，（3）,106-107.

［5］赖丽霞,刘媛.浅谈星巴克的体验营销策略［J］.百科论坛,215-216.

［6］王哲.浅谈星巴克的成功之道［J］.学术论坛,2008，（10）,248.

［7］邓正红.从“红海”中开创蓝色天地-透视星巴克的“蓝海”之道［J］.商务导师,2007，（1）,92-96.

［8］韩润润. 星巴克品牌塑造剖析［J］.商场现代化,2008，（2）,132.

［9］孙琳. 星巴克：另辟蹊径的传播［J］.国际公关,2008，（3）,46-47.

［10］王化民.星巴克的内部营销［J］.企业改革与管理,46-47.

蓝海战略篇9

如今，距离齐舰首次提出“蓝海战略”已经历经了半年的时间，在这半年里，联想网御通过业务调整，渠道拓展和新品研发，不仅实现了年初的既定目标，在公司文化建设和队伍建设上也取得了突破性的进展。“蓝海战略”在上半年初显成效，以及公司上半年良好的业绩表现，使所有联想网御人对于公司的未来前景更加充满了信心和期待……

以“蓝海”为核心凭创新赢市场

在联想网御的蓝海战略中，“价值创新”是格外重要的一个概念，也是支撑整体战略的一大基石。联想网御希望通过“价值创新”把企业自身发展和客户价值创新统而为一，从而在为客户创造更多的价值的同时，加速企业成长，并从根本上拉开同竞争对手的差距，实现企业的飞跃。

基于“蓝海”战略，联想网御确定了未来在市场方面的“三大发展节奏”，以及一系列的具体举措，以进一步巩固联想网御在中国信息安全市场的领军地位。这三大发展节奏具体指：

1.进一步耕耘原有客户，以现有产品为基础占领市场。

一方面，联想网御脚踏实地地将现有产品做深做细，利用新技术和新硬件平台、重点加强产品工程与产品测试环节，通过持续努力，创造一流的产品品质，并于2006年6月对全线产品进行了升级。同时提升服务水平，建立规范的技术培训、热线咨询、现场服务体系，以优秀的产品和服务捍卫广大客户的利益。另一方面，稳步提升业绩，连续完成季度目标，使蓝海战略得到更好的落实。

2.根据市场的发展情况，及时的推出适应市场需求的基于UTM技术的下一代高精尖拳头产品。

实际上，早在2001年联想网御就认识到传统安全设备的局限性，并认为UTM统一威胁管理(或称多功能安全网关)将成为网关安全的终极解决方案，多年来在技术上一直针对多安全功能整合、并行处理等方面进行软件体系结构的创新和优化，并寻找合适的高性能硬件平台，同时，还和多家顶级安全软硬件厂商展开深入合作。目前，联想网御已经拥有提供业界最优秀UTM产品的能力，产品线覆盖百兆、千兆以及万兆UTM。该系列产品已于6月份推向市场，并成为联想网御全国巡礼上的热点之一，相信新一代高精尖UTM安全产品的推出，不仅能为不同的用户群在网络应用、安全应用等方面提供新的价值，也将为今年下半年的国内信息安全市场带来新的活力和市场契机。

3.调整业务结构，通过安全的增值服务、安全业务模型的改变带来新的业务增长点。

联想网御跟随国家信息安全的需要，制定“高端战略”，开拓出新的业务模式。设立了专门的联想网御信息安全服务事业部、等级评估培训中心。当然，这也是实现“蓝海”战略的其中一步。

另外，利用联想集团和亚信集团的品牌和资金支持，联想网御和具有国际一流技术的厂家合作发展联盟产品，将自研产品业务、联盟产品业务与安全服务相结合，为多种业务运营支撑系统提供安全增值，为需要加强和限制的多种网络应用控制提供安全增值，为新的网络接入服务提供应用增值，从而实质性进入信息安全的蓝海。

联想网御科技有限公司董事长、CEO兼总裁齐舰先生说过，公司要想发展，不仅要有一流的思路，一流的品牌，更要有一流的人。随着一大批精英人士的加入，联想网御这个队伍更加充满活力，充满朝气和充满干劲。为了更好地贯彻实施“蓝海”战略，今年联想网御加大了人才引进方面的力度，一方面公司自己培养干部，另一方面，大量引进、吸纳和培训各类人才并建立以业内院士、专家等组成的指导委员会。借用总裁齐舰的话说，人才的“蓝海”更具有前瞻性。依靠一流的技术人才，今年联想网御在研发上的投入占到整个公司总投入的28%以上，在“建设中国信息安全的新长城”的目标指导下，公司明年在这方面的投入将更大，以实现“成就公司，经营自我”的经营理念。

可见，在“蓝海”战略的指导下，重新定位、调整后的联想网御年初制定的“三步走”计划已经初见成效。

以贴近客户为纲 打造客户型销售体系

1.加大区域开拓力度，实现扁平化管理，深耕细作。

在加大区域开拓力度的原则指导下，联想网御逐步调整营销模式，实行扁平化管理，与合作伙伴一道将工作阵地向前推进，进一步贴近和锁定用户，缩短从产品研发到最终用户的距离，更好地满足客户需求。目前，联想网御在全国31个省都加大了业务部署力度。同时更加注重于二三级，甚至三四级市场的开发，脱离出原来由渠道来做大部分市场的模式，转为帮助渠道推动市场的模式，在继承的基础上实现发展，从而推动“蓝海”战略的实现。今年6月底，联想网御正式启动了主题为“扬帆蓝海”的“2006年联想网御全国技术巡礼”，覆盖了全国上百个城市，是目前业界覆盖范围最大的一次信息安全技术巡礼，可见联想网御在区域市场的决心。

2.精细化渠道管理。

联想网御在发挥原有渠道优势的基础上，开创客户型渠道模式，使渠道管理精细化。针对未来渠道市场的发展，在2006年的全国合作伙伴大会上，联想网御出台了渠道助长计划，包括优化渠道模式、提高渠道伙伴的赢利能力，与核心合作伙伴共同制定市场开拓计划，通过经验共享、管理培训等提升渠道伙伴的专业化能力，提升渠道方案应用和售后服务能力，搭建良好的交流平台等，实现厂商、合作伙伴以及客户之间的无缝链接。

3.大客户销售模式见成效。

不同于传统意义上的“红海”竞争，今年，联想网御更是投入了大量的精力在非政府行业上。利用联想品牌的资源优势，大力开拓军工类行业、电信运营商以及能源行业。

目前，国内大部分的厂商都将目光集中在政府这个传统市场上，因此竞争异常激烈。今年，依据“蓝海”战略，联想网御在原来的基础上，对市场做了非常大的调整，积极开拓新的市场，成为今年业务发展的巨大推动力。在电信运营商方面，从今年开始联想网御实实在在地利用起亚信在运营商方面的巨大合作优势，同时和联想的品牌优势结合起来，将安全产品融入电信级市场需求，加大市场份额。目前，联想网御在电信行业的项目上节节开花，用户主要包括黑龙江联通、甘肃移动、河南移动和贵州移动等。同时在公安、保险、电力、军队、政府等行业也连续斩获多个大单。这些可喜成绩的取得，成功促使今年上半年公司业绩超过预定目标。

配合国家安全建设以成就彰显实力

联想网御作为国内信息安全领域的领军厂商，作为国家等级保护制度的参与者、宣传者和建设者之一，一直积极配合国家安全建设，大力协助和推动国家层面信息安全试点工作的开展，并于2005年率先将“等级化安全体系”作为公司的发展策略之一，从而为协助国家等级保护工作的推广和落实奠定了良好的基础。

联想网御作为民族信息安全企业的代表参与了等级保护相关政策和标准的起草编制工作，承担了国家电子政务信息安全的四个试点项目，为广东省政府办公厅、广东省民政厅、江门市政府、佛山市政府、南海区政府等提供了等级保护安全体系的咨询、设计和规划工作，在国家推广电子政务等级保护工作中具有非常重要的典型意义，其成功经验也将会在全国试点工作中被推广和借鉴。

在“2006年联想网御全国技术巡礼”期间，联想网御还推出“等级化安全体系综合支撑平台”解决方案，在总结实施国家电子政务等级保护试点经验的基础上，融合公司在电信、金融、电力等行业进行等级化安全体系咨询服务的经验，构建基于知识库的等级化安全体系软件支撑平台，使等级保护真正做到可实施、可操作。

小结

蓝海战略篇10

长期来看，餐饮行业的前景依然明朗，宏观经济结构的调整以及城市消费者的增长将持续为餐饮行业的增长注入活力。然而短期内，餐饮行业的转型升级问题突出，行业整体都面临严峻的挑战。

收入增速、创利双降，转型升级迫在眉睫

2013 年被称为餐饮行业的“寒冬”，行业整体收入 10 年来首次出现个位数的增长，达到了 2003 年“非典”以来的历史新低。这样严峻的挑战既来自于“三高一低”（人力、租金、原材料成本提高，利润率降低）的行业利润压力的持续深化，也来自于央八条对公务消费、商务宴请的抑制对中高端餐饮业造成的显著冲击。从历史数据来看，百强餐饮企业的利润率已经从2009 年的 10.4% 下降到了2012 年的 7.7%，以 9.5% 的速度逐年下降（见图1）。在行业收入以两位数增长的同时，利润率的下滑也达到了两位数的水平。在行业收入增长放缓的情况下，对餐饮企业的盈利能力的提高提出了新的要求，行业的转型升级已经迫在眉睫。

突围红海

红海竞争的核心焦点在于在现有的基础上精耕细作，深化经营管理能力的升级整合，在消费者最为关注的安全与品质上追求极致。

红海策略一：提升效率、经营管理升级及后台整合持续深化

罗兰贝格认为，为提升餐饮企业的市场竞争力和创利能力，餐饮企业必须通过规范化管理、连锁化经营、信息化升级、标准化生产、现代化人才五方面的建设实现升级。

规范化管理 餐饮企业尤其在发展早中期，管理规范程度普遍不高。需要将家庭小作坊式的人治管理、决策靠拍脑袋的现象通过现代化的管理制度予以升级。通过制度、流程、规范、计划的制定，进行标准化的管理。代替个性化管理、降低随机因素，提升效率，保证管理不失控。

连锁化经营 在餐饮企业进行真正的连锁化扩张的发展过程中，将面临一系列尖锐的经营管理问题。如何处理总部和门店的关系，如何进行连锁门店的经营管理控制无疑是经营者关心的问题。这要求在集团总部设置合理的管理幅度，并在集团与连锁门店、区域之间建立清晰的授权体系。明晰门店管理人员职责，做到分工明确。集团的供应链及门店加工等后台职能进一步进行标准化，提升其可复制性及在连锁门店的质量可控。

信息化升级 传统人工操作、统计、管理成本高、效率低，而在产品生产、经营上的信息系统升级能优化企业对于价值链的管理控制，并增加数据的可得性，在加强分析力的基础上能为经营决策提供有效的依据，同时加强成本控制及品质控制的效果。

标准化生产 随着跨区域的扩张、加盟的开放、连锁门店的增加，对业务流程、产品标准化的需求越发提升。在这样的背景下，是否需要建加工厂、中厨，如何将流程、工序、品质管理工业化、自动化及标准化是企业面临的关键议题。

现代化人才 餐饮企业应当在人才的招、育、留、用上有所加强。如自建培训中心培养一批企业的核心骨干，同时通过充分授权、有效激励等激发员工积极性。在内部培育、留用的同时通过外部招聘优秀人才，引进一批现代化人才。

红海策略二：安全品质竞争日益凸显，严格控制精益求精

餐饮行业日趋激烈的竞争的另一大表征在于安全与品质的竞争日益凸显。

一方面，近年持续曝光的食品安全事件令消费者对食品安全的关注度提高到了前所未有的高度。从染色馒头到问题奶粉，从地沟油到白羽鸡，各类产品、各类餐饮企业几乎都遭到了食品安全的质疑。面对消费者对食品安全隐患的担忧，餐饮企业必须积极应对。

另一方面，消费者对餐饮消费品质追求层次的提升进一步加剧了餐饮企业在品质提升上的竞争。

无论是品质还是安全要求的提升对餐饮企业都提出了较高的要求。主要对其提出了三个方面的挑战：

全价值链的安全品质控制 从食品采购的源头、食品生产加工过程、物流到门店现场销售、客户体验各个环节上将贯彻食品的安全品质控制，达到极致体验效果。

安全品质价值的显化和传递 企业在食品安全品质上的努力需要充分向消费者进行传达，通过公开透明后台、对消费者承诺公示等多种手段显化安全品质上的追求。

社会资源的合作推动 调动社会资源协助企业深化食品、安全的改进，尤其是政府、行业协会、监督机构、消费者的相关资源，提升效率。

崛起蓝海

在未来趋势向好、短期业绩压力巨大的背景下，餐饮行业进入了转型调整期。仅仅依靠传统的经营管理方式已经无法适应更为严峻的外部环境。与此同时，把握行业显现的创新机遇所带来的蓝海市场，突破传统商业模式的盈利瓶颈成为餐饮行业转型升级的关键。

消费者结构转型，消费习惯转变，技术革新带来了跨界经营的新出路、业态创新的新选择以及 O2O消费体验的商业模式革新。传统餐饮行业的蓝海竞争大幕才刚刚开启。

蓝海策略一：跨界经营开辟新出路

餐饮行业经过了长期积累，已经有相当的企业在体验、产品、渠道等方面形成了较强的竞争力。对于这部分企业而言，跨界经营成为一种可选的蓝海市场。

纵观整个饮食行业，已经有众多食品加工企业向零售、 餐饮两大方向拓展。而传统零售企业也拓展了有体验的餐饮消费业务。餐饮行业中部分拥有核心产品、易于工业化生产的企业也已经实现了核心产品的加工及零售渠道销售。同时餐饮行业的先驱者还开始了往连锁零售渠道扩张的尝试。金百万，一家以烤鸭为核心产品的社区餐饮企业通过门店在社区的优势，销售半成品、成品食品。借助门店的地理优势，打造面向社区居民的连锁零售渠道。

未来各种各样的跨界经营的尝试者还将不断涌现。通过放大核心竞争力的价值潜力，创造新的价值。

蓝海策略二：餐食业态创新及餐饮体验升级

传统的餐饮消费需求既涵盖了满足一日三餐的功能型需求也包含了商务社交、亲友聚会的社交型需求。而随着城市现代人群的 75后、80后、90 后成为餐饮消费的主体，城市节奏不断加快，“慢慢吃、吃体验”的社交型餐饮需求和单纯的功能型餐饮需求逐步分离。单纯的社交型消费对于环境、服务等体验的要求将更高。而功能型消费的分离将为新的餐食业态创造机遇。

以极简餐食、外卖为主的创新餐食业态在中国目前还处于初级阶段，主要以路边摊、街边店为主。而在台湾、日本已经形成了以便当店、便利店为主的满足便捷、实惠、口味需求的成熟餐食市场。在可预见的未来，中国的餐食行业将经历快速发展，并且吸引一大批行业进入者改写行业格局。 餐饮企业在这部分市场的竞争中具备天然优势，应当把握时机在蓝海中占领一席之地。

要把握这一机遇，餐饮企业面对功能型及体验社交型餐饮升级的不同挑战。

功能型消费的满足对于餐饮企业在研发、 生产方面工业化的能力提出了较高要求，同时在品质及成本控制方面也要求餐饮企业严格把守、创新管理。而在零售渠道方面，餐饮企业普遍缺乏经验，尤其需要在成本控制渠道管理上有所加强。

体验社交型消费的提升对于餐饮企业在环境的打造以及门店位置的挑选上提出了更高的要求。体验型的消费者更倾向于选择能为其社交提供优良环境的餐饮门店，并且要求餐饮门店的可到达性、便捷性高。餐饮企业需要根据消费者的需求进行相应的门店选择。

蓝海策略三：O2O 革新餐饮消费体验

移动互联网的快速发展已经颠覆了众多线下零售行业，也催生了 O2O 商业模式的诞生发展。随着O2O 渗透入生活场景的方方面面，O2O 的井喷时代已经到来。O2O 已经开始全面渗透进入餐饮行业的整个流程，并成为未来革新的一个重要方向。