蓝海战略范文10篇

蓝海战略范文篇1

创新即可以是随机的，也可以是系统性的。当创新是随机的时候，你就看到个体的企业家充满了创业时的风险，不断尝试，错误，改正，从失败中寻找到经验教训，当然也涉及到文化，也涉及到试验的组织，把部分组织独立出去，做成实验单元。最后一个就是避免风险的选择。这就是雄彼得的体系。

当创新成为系统化的体系时，就有了模式，思维的模式，理论方法论，最小化的风险。

所以两种创新方式，随机方式可以通过管理上的天才或者由失败的经验来慢慢的总结摸索；

而系统性的创新可以通过一定的理论一定的方法来实现。二者都是创新的方式，但是寻求的机制是不同的。这就是创新的两种价值学态，雄彼得和价值创新。

中国企业现在正在学习如何提高生产力，而生产力就等于产出除以投入。

如果你们能提高生产力，就可以提高自己发展的速度，迎头赶上。但是如果你不去创新，虽然你可以加速发展，但无法获得一种飞跃式的发展。中国企业现在所要做的不仅仅是要提高生产力，还要创新，这是今年都应该做的，这样明天才能有强大的品牌，而不仅仅是原料加工制造的基地。我们无法教大家来如何随即性创新，我所希望的就是大家如何系统性的创新。

什么是红海什么是蓝海？

红海战略在已有的市场空间中竞争，而蓝海战略是开创无人争抢的市场空间。

总而言之，红海战略或者是在价格中或者在生产中竞争，他们是生产力竞争。

蓝海战略关键就是开创新的需求，开创新的市场空间，通过价值创新来获得新的空间。

到底什么是战略？很多人都谈论战略，但是很快的知道战略代表什么呢？

价值创新有三个部分组成，一个是包括价值的建议，一个是利润上的建议，一个是人事上的定位。在价值上指的是效用减去价格，而在利润上是价格减去成本，而在人事上是包括股票的持有者，雇员，商业伙伴，包括整个社区。

产品和业务仅在市场中取悦客户远远达不到企业发展的目标，因为企业最终是要获利，这一点如果不能满足你的股东，你的雇员，你的商业伙伴，你的这些利润就是短暂的，一年可以获利，但是时间久了未必可以获利。因此，在战略上，要为这三个部分都提供令人信服的价值，为市场和股东等各方提供令人信服的价值。

如果用一句话来概括，战略就是有关效用有关价值有关成本有关人的几点内容的综合。作为一个国家的领导，这一点久意味着可以为人民创造多大的利润，或者人民索要付出的成本。这就是国家领导人所应有的战略。对于公司领导人来讲，你可以为顾客提供什么，你要求你的顾客付出多大的价格，达到这一切所需要的成本，如何使你的雇员、你的商业伙伴、你的股东都非常满意呢？对于个人来说，也可以用四点来分析，你给一家公司工作，你给公司带来的附加值在何处呢？你的价格是多少，你的工资是多少？你的生活成本是多少？你怎么让你的老板你的同事都满意呢？这种思维方式可以运用到各个层次各个人。

这一套理论体系放之四海而皆准。

蓝海战略经济上的效果：

在我们所进行的一系列的关于新业务的研究中，86％的新业务开拓都是在红海的领域，只有14％在蓝海领域进行，他们在收入和利润的影响中使显而易见的，蓝海领域内进行的新业务开阔虽然只有14％，但是在收入方面却占了62％，利润的39％，这本来并不吃惊，因为开拓蓝海本来就是可以提升利润的，但是令人吃惊的使既然大家都知道这一结果，为什么还有86％的红海领域内的开拓呢？

为什么一遍发现蓝海可以带来大量的利润和收入，一遍还进行大量的红海开拓？是因为人们在红海里知道如何投资，可以进行产业分析、竞争分析，在质量上和价格上比超对手，这一切都是量化的，清晰的，这就使得投资运营非常容易。

但在蓝海，没有与红海领域相等的方法技巧，因为大家都要创建，都要从点滴中摸索经验，没有太现成的可把握的框架来系统性的开创蓝海，所以开创蓝海是非常痛苦的一件事情。

《蓝海战略》这本书就想改变这种状况，他提供了一系列严格的，有利的来让人们能够对蓝海中的因素量化的评估，使得蓝海的创建变成非常可行的一件事。

蓝海的创建有无可以遵循的范式呢，我们知道，所有的理论就像爱因斯坦的理论，如果最后没有一个方程式计算的话，这个理论就是没有太大的用处，包括质量控制，本来就是一直有理论，到了8、90年代，有了六西格玛，才把这些理论变得可行，所以所有的理论必须有一套相应的方法论，才能让理论变成可行的有用的。

我们研究的资料涉及到了150个蓝海的创建，跨越了多于30个的产业，而时间上跨度有100年的时间，因为我们认为蓝海的创建与100年前没有太大的不同，因为他们都有一个范式，我们研究了跨越100年的蓝海案例，在这些蓝海创建的案例中，有成功有失败，我们就把两种案例进行比较，跨越产业的比较，跨越时间的比较，我们想找到的就是根本性的范式，根本性的方程式来使得我们能够重新创造蓝海，这些产业包括电影院业，电脑业，航空业，零售业，家庭建筑业，汽车业，制钢业等等。

那么我们研究了很多变量，包括产业变量，、组织变量，战略变量，比如产业变量，是不是说在上升的产业变量中就容易开创蓝海，在衰弱的产业中也可以开创蓝海呢？组织上的变量包括男人、女人或者说其中之一还是更容易开创蓝海，是年轻人还是年老人，是思想开放还是保守的人，这就是我们研究了各种变量的目的所在。

我们发现如下：蓝海的创建不是技术的创新，有时是通过新技术创新，有时候是通过老技术创新，一般来说，出现市场新技术的话，很多人都想到的是新技术或者说第一个进入市场的人，但是价值创新或者说蓝海战略并不在乎第一个，是否有技术上的创新，而是第一个在价值上提供飞跃的。当我们到硅谷的时候，很多人都认为蓝海战略是一种新的理论，但是事实并非如此。

蓝海战略包括三点，首先要有一个非常杰出的价值，第二个是要获利，第三个是各方面都要满意，高兴，这样才可以创造蓝海。

比如第一个诞生计算机的是MITS，而不是微软苹果ibm。录像机是AMPES发明的，而不是索尼松下飞利浦。

为什么大家不记得当初的发明者呢？因为这些商家都没有赚钱，发明了这些产品后，都亏本了。我们只记得赚了钱获得胜利的厂家。你们是想要发明了技术但却亏本，还是通过产品来赚钱，赢得胜利呢？技术创新者就是发明了这些创意，但是价值创新者就是发明了最后赚钱的这个人。

谁下的蛋谁又付出的蛋，是不是想让别人帮你付出蛋来呢？中国企业应该去孵蛋，从蛋中得意，而不是下蛋。因此不要仅仅重视技术创新，而是重视价值创新，在历史上又很多企业都是获得了技术创新而最后都亏本了。那么问题就是如何让你所拥有的技术去赚钱，并且在这一过程中让大家都满意，各方都高兴。

旅行各地的时候，很多人都会说我们不象美国欧洲那么有钱，我们有财政上的限制，我们就不能做到象想欧美企业所做到的哪些。但是这些都是借口，因为真正进行价值创新并赚钱的企业都是在资源非常有限的情况下成就他们的成功的。

很多经理人都有这种借口，像中国这样的企业为什么不能创造像星巴克这样的业务呢？如果仅仅限于在制造上提高生产力，今天是可以的，明天怎样就不得而知了，如果要获得美好的未来，中国企业必须要有自己良好的品牌。另外一点，不管成本，劳动力多便宜，但是总会有国家地区更便宜，要想用廉价的成本来获胜，总有一天会有更多的产业转移到更为廉价的地区去，如果你要想把产业保持在中国，保持这种力量和所有的工作机会，就必须有有利的品牌才行。

蓝海战略范文篇2

蓝海和红海，对于本人来说是一个很陌生的名词，通过学习已了解什么是红海：1.企业在经营发展过程中在同等价格产品，在一定市场里进行你死我活的竞争;2.千方百计打败对手。

蓝海战略首先是价值创新，什么是价值创新呢?蓝海是在同等产品竞争的基础上引申顾客需求，即市场发展链，从而巩固发展客户，提高效益。二是以顾客为中心，善于发现顾客需求，采用多种形式与顾客合作，效率整合和支持顾客、伙伴实现共同发展。三是走创新之路，产品差异化，就是与竞争对手比产品管理的精度，让价格，质量，服务，成本更超前，更具优势，做到人无我有，人有我精，使竞争对手望尘莫及。四是强力打造企业文化，品牌文化，实现技术领先，品牌为王，达到赢得市场。

找到蓝海

我们企业蓝海在哪里，应该首先在人，公司现阶段正在广泛宣传和组织全员开展“你为谁工作”的读书活动，这无疑是找到蓝海迈出关键的一步，只有解决好全员工作目的、意义和方向，让每位员工都明确为什么要工作，为谁在工作以及工作与自己和企业的关系，企业的各项管理和战略才能有效推进，呈现出无限生机。

其次强力打造品牌战略，科技是第一生产力，在市场严重产大于销，竞争日趋激烈的今天，产品差异化不能停留在口头上，要落实在行动上，要调动一切积极因素，发挥资源优势，作好应对国际竞争的准备。

再次，强力推进低成本战略，实现严格考核目标制度，技改，投入要有长远眼光，低成本建立在稳定生产，长效运行的基础上稳步推进，切实推进。

蓝海战略范文篇3

创新即可以是随机的，也可以是系统性的。当创新是随机的时候，你就看到个体的企业家充满了创业时的风险，不断尝试，错误，改正，从失败中寻找到经验教训，当然也涉及到文化，也涉及到试验的组织，把部分组织独立出去，做成实验单元。最后一个就是避免风险的选择。这就是雄彼得的体系。

当创新成为系统化的体系时，就有了模式，思维的模式，理论方法论，最小化的风险。

所以两种创新方式，随机方式可以通过管理上的天才或者由失败的经验来慢慢的总结摸索；

而系统性的创新可以通过一定的理论一定的方法来实现。二者都是创新的方式，但是寻求的机制是不同的。这就是创新的两种价值学态，雄彼得和价值创新。

中国企业现在正在学习如何提高生产力，而生产力就等于产出除以投入。

如果你们能提高生产力，就可以提高自己发展的速度，迎头赶上。但是如果你不去创新，虽然你可以加速发展，但无法获得一种飞跃式的发展。中国企业现在所要做的不仅仅是要提高生产力，还要创新，这是今年都应该做的，这样明天才能有强大的品牌，而不仅仅是原料加工制造的基地。我们无法教大家来如何随即性创新，我所希望的就是大家如何系统性的创新。

什么是红海什么是蓝海？

红海战略在已有的市场空间中竞争，而蓝海战略是开创无人争抢的市场空间。

总而言之，红海战略或者是在价格中或者在生产中竞争，他们是生产力竞争。

蓝海战略关键就是开创新的需求，开创新的市场空间，通过价值创新来获得新的空间。

到底什么是战略？很多人都谈论战略，但是很快的知道战略代表什么呢？

价值创新有三个部分组成，一个是包括价值的建议，一个是利润上的建议，一个是人事上的定位。在价值上指的是效用减去价格，而在利润上是价格减去成本，而在人事上是包括股票的持有者，雇员，商业伙伴，包括整个社区。

产品和业务仅在市场中取悦客户远远达不到企业发展的目标，因为企业最终是要获利，这一点如果不能满足你的股东，你的雇员，你的商业伙伴，你的这些利润就是短暂的，一年可以获利，但是时间久了未必可以获利。因此，在战略上，要为这三个部分都提供令人信服的价值，为市场和股东等各方提供令人信服的价值。

如果用一句话来概括，战略就是有关效用有关价值有关成本有关人的几点内容的综合。作为一个国家的领导，这一点久意味着可以为人民创造多大的利润，或者人民索要付出的成本。这就是国家领导人所应有的战略。对于公司领导人来讲，你可以为顾客提供什么，你要求你的顾客付出多大的价格，达到这一切所需要的成本，如何使你的雇员、你的商业伙伴、你的股东都非常满意呢？对于个人来说，也可以用四点来分析，你给一家公司工作，你给公司带来的附加值在何处呢？你的价格是多少，你的工资是多少？你的生活成本是多少？你怎么让你的老板你的同事都满意呢？这种思维方式可以运用到各个层次各个人。

这一套理论体系放之四海而皆准。

蓝海战略经济上的效果：

在我们所进行的一系列的关于新业务的研究中，86％的新业务开拓都是在红海的领域，只有14％在蓝海领域进行，他们在收入和利润的影响中使显而易见的，蓝海领域内进行的新业务开阔虽然只有14％，但是在收入方面却占了62％，利润的39％，这本来并不吃惊，因为开拓蓝海本来就是可以提升利润的，但是令人吃惊的使既然大家都知道这一结果，为什么还有86％的红海领域内的开拓呢？

为什么一遍发现蓝海可以带来大量的利润和收入，一遍还进行大量的红海开拓？是因为人们在红海里知道如何投资，可以进行产业分析、竞争分析，在质量上和价格上比超对手，这一切都是量化的，清晰的，这就使得投资运营非常容易。

但在蓝海，没有与红海领域相等的方法技巧，因为大家都要创建，都要从点滴中摸索经验，没有太现成的可把握的框架来系统性的开创蓝海，所以开创蓝海是非常痛苦的一件事情。

《蓝海战略》这本书就想改变这种状况，他提供了一系列严格的，有利的来让人们能够对蓝海中的因素量化的评估，使得蓝海的创建变成非常可行的一件事。

蓝海的创建有无可以遵循的范式呢，我们知道，所有的理论就像爱因斯坦的理论，如果最后没有一个方程式计算的话，这个理论就是没有太大的用处，包括质量控制，本来就是一直有理论，到了8、90年代，有了六西格玛，才把这些理论变得可行，所以所有的理论必须有一套相应的方法论，才能让理论变成可行的有用的。

我们研究的资料涉及到了150个蓝海的创建，跨越了多于30个的产业，而时间上跨度有100年的时间，因为我们认为蓝海的创建与100年前没有太大的不同，因为他们都有一个范式，我们研究了跨越100年的蓝海案例，在这些蓝海创建的案例中，有成功有失败，我们就把两种案例进行比较，跨越产业的比较，跨越时间的比较，我们想找到的就是根本性的范式，根本性的方程式来使得我们能够重新创造蓝海，这些产业包括电影院业，电脑业，航空业，零售业，家庭建筑业，汽车业，制钢业等等。

那么我们研究了很多变量，包括产业变量，、组织变量，战略变量，比如产业变量，是不是说在上升的产业变量中就容易开创蓝海，在衰弱的产业中也可以开创蓝海呢？组织上的变量包括男人、女人或者说其中之一还是更容易开创蓝海，是年轻人还是年老人，是思想开放还是保守的人，这就是我们研究了各种变量的目的所在。

我们发现如下：蓝海的创建不是技术的创新，有时是通过新技术创新，有时候是通过老技术创新，一般来说，出现市场新技术的话，很多人都想到的是新技术或者说第一个进入市场的人，但是价值创新或者说蓝海战略并不在乎第一个，是否有技术上的创新，而是第一个在价值上提供飞跃的。当我们到硅谷的时候，很多人都认为蓝海战略是一种新的理论，但是事实并非如此。

蓝海战略包括三点，首先要有一个非常杰出的价值，第二个是要获利，第三个是各方面都要满意，高兴，这样才可以创造蓝海。

比如第一个诞生计算机的是MITS，而不是微软苹果ibm。录像机是AMPES发明的，而不是索尼松下飞利浦。

为什么大家不记得当初的发明者呢？因为这些商家都没有赚钱，发明了这些产品后，都亏本了。我们只记得赚了钱获得胜利的厂家。你们是想要发明了技术但却亏本，还是通过产品来赚钱，赢得胜利呢？技术创新者就是发明了这些创意，但是价值创新者就是发明了最后赚钱的这个人。

谁下的蛋谁又付出的蛋，是不是想让别人帮你付出蛋来呢？中国企业应该去孵蛋，从蛋中得意，而不是下蛋。因此不要仅仅重视技术创新，而是重视价值创新，在历史上又很多企业都是获得了技术创新而最后都亏本了。那么问题就是如何让你所拥有的技术去赚钱，并且在这一过程中让大家都满意，各方都高兴。

旅行各地的时候，很多人都会说我们不象美国欧洲那么有钱，我们有财政上的限制，我们就不能做到象想欧美企业所做到的哪些。但是这些都是借口，因为真正进行价值创新并赚钱的企业都是在资源非常有限的情况下成就他们的成功的。

很多经理人都有这种借口，像中国这样的企业为什么不能创造像星巴克这样的业务呢？如果仅仅限于在制造上提高生产力，今天是可以的，明天怎样就不得而知了，如果要获得美好的未来，中国企业必须要有自己良好的品牌。另外一点，不管成本，劳动力多便宜，但是总会有国家地区更便宜，要想用廉价的成本来获胜，总有一天会有更多的产业转移到更为廉价的地区去，如果你要想把产业保持在中国，保持这种力量和所有的工作机会，就必须有有利的品牌才行。

蓝海战略范文篇4

2005年，欧洲工商管理学院的W•钱•金和勒妮•莫博涅教授出版了《蓝海战略》一书，在世界范围内获得了很大的反响，各国学者也纷纷对蓝海战略进行了进一步的剖析。

在蓝海战略对于互联网企业的适用性上。郎咸平在《蓝海大溃败》一书中指出，蓝海战略不符合中国企业的本质，无法运用于中国的任何企业；而在《深层剖析“蓝海战略”》这一文章中，作者提出截然相反的意见，即“当今中国在各个领域无论是经济还是政治、文化领域，都是可以受到蓝海战略的启发”的。根据我本人对蓝海战略的理解，基于“红海”一直存在的客观事实，企业对“蓝海”的开拓是必要的也是必然的。“蓝海战略”这一概念虽然在05年才被正式提出，但其基础——价值创新的应用，却已经有一定的历史。在竞争日趋激烈的今天，蓝海战略完全可以应用于中国的企业，中国的互联网企业。

在蓝海战略的含义延伸上，学者们也有诸多深刻的见解。在《基于价值创新的蓝海战略和基于竞争的红海战略》一文中，作者赋予“红海”和“蓝海”具体的定义，即“红海战略-竞争-随需应变，蓝海战略-价值创新-创造需求”这一定义简单明了的指出了两种战略最本质的区别。我个人对此是非常赞同的，在蓝海中，市场的边界不是固定存在的，而是随着客户的需求而不断的变动，抓住未开发那部分需求，就开拓了一片新的蓝海。同时，在《蓝海战略的价值创新内涵及案例分析》一文中，作者提出了蓝海战略是区别于波特竞争战略的一种新思路。波特认为，企业获得竞争优势有三种途径：低成本、差异化、集中化，并认为低成本与差异化只能选择一种。而蓝海战略显然可以将低成本与差异化二者有机统一起来，通过剔除和减少产业现有的一些竞争元素降低成本，通过增加和创造产业现在未注重的一些元素来开创新的买方价值。

在互联网企业实际应用蓝海战略的可行性上，学者们对未来提出了一些思路与构想。《当前互联网企业发展的态势分析》一文中，作者提出了互联网企业开拓蓝海有两个必然的方向——协同化、服务化。随着互联网发展走向成熟，网民走向成熟，以往被动的从门户接纳信息的模式已经不能满足需求，互联网已经进入了社会化阶段，个性化需求日益迫切。Web2.0时代互联网商务模式有三个显著的特点，即个性化、社会化、交互性。这就意味着互联网企业今后的发展，必须更加的关注同行的变化与客户的需求，避免行业内恶意竞争，制约整个互联网行业的发展，损害客户的利益，最终导制约自身的发展。同时，越来越多的新兴模式涌现出来，并逐渐成为互联网盈利模式，促使电子商务技术创新。在这样一种趋势下，互联网企业开拓蓝海也成为一种必然趋势。

2、互联网企业的蓝海战略研究成果

对于互联网企业如何开拓蓝海，学者们提出了两个新概念：“电子商务生态系统”和“电子商务生态价值链”

“电子商务生态系统”这一概念是《电子商务生态系统及其协调机制研究》一文中提出的，电子商务生态系统是由一系列关系密切的企业和组织机构，超越地理位置的界限，将互联网作为竞争和沟通平台，通过虚拟、联盟等形式进行优势互补和资源共享结成一个有机的生态系统。并按其成员的定位分为了四个类别。企业开拓蓝海过程中，应当站在整个互联网电子商务生态系统的角度，明确自己的定位，确定在开拓蓝海的过程中，需要与哪些种群合作，需要避免与哪些种群的冲突，企业自身有哪些优势需要保持，有哪些不足需要弥补。

“电子商务生态价值链”这一概念是《基于规模经济概念的新兴技术企业成长路径分析——以阿里巴巴为例》一文中提出的。作者以阿里巴巴为例，阿里巴巴以中国乃至全世界的中小企业为目标客户群，以使中小企业在互联网环境下比在传统环境下更有效的进行商务贸易为目标，构建了阿里巴巴、淘宝、支付宝、阿里软件、阿里妈妈几个子公司，共同组成了阿里巴巴集团所面对的产品特征空间的利润区，即阿里巴巴的电子商务生态价值链。企业在开拓蓝海的同时，企业自身该如何配合战略发展发生变化，如何完善并巩固自身的电子商务生态价值链，是一个重要的研究方向。

“电子商务生态系统”和“电子商务生态价值链”，对互联网企业开拓蓝海过程中如何兼顾宏观环境和企业内部建设，提出了明确的坐标，具有很强的实用性。

3、互联网企业的蓝海战略进展情况与发展趋势

《电子商务市场的现状与展望》一文中，对世界互联网的现状做了清晰的描述，以世界经济的稳定恢复取向与宽带网的迅速普及作为背景，世界的电子商务市场正以很高的速率迅速扩大，从2003年开始，年均交易额增长规模约为69.4%。在中国，互联网企业也发展相当迅速。腾讯、阿里巴巴的崛起，让世界为之侧目。

在互联网高速发展的背景下，互联网企业开拓蓝海是必然的趋势。

4、互联网企业的蓝海战略存在的问题

就整个互联网企业发展的大环境来看，互联网企业开拓蓝海得不到相应的制度支持。

随着互联网的不断创新发展和互联网应用在各个领域的不断渗透，使用互联网的企业和个人数量迅速攀升，互联网企业也随着整个互联网大环境的发展迅速成长，电子商务技术不断创新，有效的提升了互联网企业的生产力、绩效和经济效益。然和与此不协调的是，无论是国家还是国际上，目前对互联网发展都缺乏法律、政策和制度上的规范与保障，具体在《当前世界电子商务发展态势分析》有具体谈到。公务员之家

就互联网企业个体来说，开拓蓝海需要注意以下问题：

一是蓝海战略的可行性。《“蓝海战略”企业发展战略新思维》一文中提出了这个问题，以价值创新为核心理念的“蓝海战略”并非适合于所有的企业，企业须先分析其自身具体情况再作选择。“蓝海战略”强调价值创新，但创新本身更具风险性，开创与夺取蓝海，应以机会最大化和风险最小化的原则为导向，避免“红海”失守，“蓝海”失败。

二是盲目并购，不能有效整合资源。《互联网企业分析与实证研究》中提到，多数互联网企业是由金融投资家们出资，IT人士所经营的，他们成功吸引到投资的原因很可能就是一份构思独特的计划书。但现实情况同计划书中的情况往往有很大不同，作为公司的经营者，IT人士所欠缺的正是这一方面的经验，这将影响他们对公司的经营战略作出正确的决策。以阿里巴巴为例，雅虎中国的屡战屡败，至今未能找到正确的定位与发展方向。这个问题值得所有互联网企业深思。

参考文献：

[1][韩]W.钱•金，[美]勒妮•莫博涅.蓝海战略[M]．中国：商务印书馆，2005：1-59.

[2]李德升.当前世界电子商务发展态势分析[J].全球科技经济瞭望，2009，24：6-8.

[3]曾广朴.对我国电子商务发展的研究——以阿里巴巴网站为例[J].商业现代化，2008，24：3-6.

[4]周智佑.电子商务市场的现状与展望[J].术语标准化与信息技术，2007，1：8-12.

[5]XiaodongWong,DavidC.Yen,XiangFang.E-CommerceDevelopmentinChinaandItsImplicationforBusiness[D].Oxford：MiamiUniversity,2004.

[6]许婷，陈礼标，程书萍.蓝海战略的价值创新内涵及案例分析[J].科学学与科学技术管理，2008，28：7.

[7]黄琍.“蓝海战略”：企业发展战略新思维[J].经营管理者，2006，6：15-19.

[8]何志明，高俊文.浅析中国电子商务发展面临的挑战与对策——以阿里巴巴为例[J].广东农工商职业技术学院学报，2009，25：3-10.

[9]董益平.互联网企业分析与实证研究[D].上海：同济大学，2006.

[10]周梧栋.基于规模经济概念的新兴技术企业成长路径分析——以阿里巴巴为案例[D].上海：上海师范大学，2008.

[11]孙蕾，段常瑞，宋婷.电子商务盈利模式研究——以阿里巴巴为例[R].天津外国语学院国际商学院，项目编号07YB16.

[12]乐文勇，王海波.乐文勇、王海波、曹飞谈B2B发展：不靠VC照样壮大[网络文献].：/s/blog_5c57b5190100fuh5.html，2009-11-26.

[13]中国电子商务研究中心，1997-2009：中国电子商务十二年调查报告[R].：/zt/1997/，2009-9-21.

蓝海战略范文篇5

[关键词]蓝海战略基层烟草发展战略

一、蓝海战略理论的基本内容

该理论首先提出价值创新是蓝海战略的基石。即是不是着眼于竞争，而是力图使客户和企业的价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。价值创新的重点既在于“价值”，又在于“创新”。在没有创新的背景下，价值的焦点是规模扩张型的“价值创造”，它提供了价值，但并不足以使企业超越市场。在缺乏价值的背景下，创新往往是技术拉动型、市场推广型的，忽略客户是否愿意接受并支付相应的价格。在此意义上，把价值创新与“技术创新”及“市场推广”加以区分是十分必要的。研究证明，区分蓝海拓展中的成败标准既不在于是否拥有“杀手锏”性质的核心技术，也不在于进“入市场的时机”。尽管某些时候上述两种因素的确存在，但在更为一般的情形下，它们并不重要。只有在企业把创新与效用、价格和成本进行有机结合的时候，价值创新才可能发生。如果企业不能使创新围绕价值进行，则作为技术创新者和市场推广者的企业往往生出了蛋，却被其他企业孵化。价值创新是开创蓝海、突破竞争的战略思考和战略执行的新途径。在传统认识中，人们普遍认为，企业要么以高成本向客户提供高价值，要么以低成本提供相应的价值。而蓝海战略理论提出要同时追求差异化和低成本。

二、基层烟草公司的基本特点和战略选择

烟草系统是国家垂直领导行业，它的高额利税决定其特殊地位。基层烟草部门虽然人和财物都隶属上级烟草主管部门管理，但它绝不是一个孤立的机构，它设置于地方，服务于地方，得益于地方。它代表着政府履行《烟草专卖法》的法律，负责全县卷烟销售，与地方有着千丝万缕的联系和血肉相连的关系。因此说，处理好与地方的关系对烟草事业的发展有着非常重要作用。然而，在采访中经常听到一些县局（公司）因与地方个别部门关系理得不顺，而时常发生一些不协调的事情，造成被动局面，甚至影响工作。由此，笔者认为，要想处理好与地方的关系，基层烟草必须从自做起，开始给地方关系“升温”。

1.积极参与争主动

要确立“鱼水”思想。地方政府虽然不能直接管理县局（公司）人权财权，但县局（公司）管理和销售的卷烟市场在地方，县局（公司）每创得一分经济效益都离不开地方政府和物价、工商等部门的支持配合。没有地方的协作，没有全县经济的大市场大环境，县局（公司）是很难履行烟草执法，也很难完成全县卷烟销售任务的。因此说，烟草虽然是上级直管部门，但与地方政府部门不是“两张皮”，而是鱼水关系。二要积极参加地方活动。经常参加地方各项活动是烟草行业与地方接触了解、展示自己、提高企业形象的好时机。

2.真诚服务赢信任

新时期基层烟草部门的服务职能体现更加明显。一是全力以赴地做好有关部门的协作服务工作。部门之间关系与两人相处一样，以诚换心、以情感人，才能赢得对方的信任。当一些部门工作上需要烟草配合，或遇到困难需要烟草支持帮助时，烟草部门应该全力配合、竭力相助，实心实意地为他们搞好服务，尽量为他们排忧解难；二是扎实有效地做好零售户和广大消费的服务。诚信是服务之本，没有真诚的态度，再多的服务也得不到信任的回报。这就要求烟草人员尤其是一线服务人员，在平时工作中规范服务行为，树立自我形象，用一言一行信得他们的信任，提升烟草社会地位。

3.加强沟通求理解

沟通是理解的桥梁，沟通是消除误解的最好办法。基层烟草在地方效益比较好，有人认为平时只要多赞助些钱就能搞好关系。在政策允许的情况下，为地方搞些捐赠和其它社会公益活动，是密切关系一种办法。但如果因烟草工作不到位或因地方一些要求基层烟草无力解决而产生的误解、隔阂和矛盾，就只能通过沟通才能求得谅解。

三、基层公司发展战略分析和经营战略措施

随着省级烟草公司退出经营领域，地市级公司成为市场经营主体，地市级公司和省级公司的关系发生了较大变化。省级公司对地市级公司的指令性计划和行政性命令大大减少，这将促进各地市级公司之间开展竞争，提升卷烟销售网络运行的效果。同时，地市级公司之间的关系也发生了变化。体制改革前，地市级公司之间不发生直接联系，它们之间的联系主要通过省级公司安排，而且这种间接联系是一种合作关系，基本不存在竞争。体制改革后，在地市级公司之间不仅有合作关系，而且存在着竞争。

近些年来，烟草工业企业为了取得更大的规模效益，做大做强，都在积极寻求一切可能的促销手段。因此，地市级公司在选择品牌进行市场培育时一定要慎重，要密切关注卷烟品牌和本地市场的发展趋势，否则将在市场竞争中产生不必要的损失。在管理方面，各地市级公司在学习现代企业管理知识、提高管理水平上不同程度地缺乏“三化”：一是缺少制度化。提高企业管理水平不是由企业家孤军奋战，而是由一个专业团队组成的高水平的咨询参谋队伍共同工作。二是缺少科学化。学习先进经验，提高管理水平，首先要系统、科学地研究先进单位和本单位的情况，才能不断吸收新经验，为我所用。三是缺少规范化。对包括企业家在内的企业干部职工的教育和培训是企业管理现代化的基础。目前，企业多缺少使学习、教育和培训规范化的硬指标和硬措施。培养企业家精神。随着改革的深入和烟草行业的发展，企业家再也不能仅按部就班地进行管理。作为资本经营者，他们应该有能力集中生产要素，安排和组织经营，使经济资源由较低的生产率水平转变为较高的生产率水平。发展重点县级卷烟营销部和解决瓶颈问题。建议地市级公司要重点培养有发展前途的县级营销部，同时客观分析自身实际，选择烟叶的种植和生产、卷烟经营、管理创新、技术引进等瓶颈问题作为突破口加以解决减少管理成本。企业内部的人力、财力和物力的组合应遵循成本最小化、效益最大化原则，降低企业内部组织成本，使之低于市场交易费用。主要途径有：简化组织结构，减少管理费用；确定降低成本的主要方向，列出成本核算表并计算每项成本占销售收入的百分比，确定降低成本具体目标；加强采购管理，提高资源利用率以及加强宣传教育。

参考文献：

［1］毕长敏.烟草流通企业战略与管理.东北财经大学出版社.

蓝海战略范文篇6

关键词：构建；蓝海战略；人力资源

一、蓝海概述

（一）什么是蓝海和蓝海战略。

蓝海战略是由法国著名的欧洲工商管理学院（INSEAD）的两位专家W•钱•金和勒妮•莫博涅提出来的。要解释“蓝海”，我们必须先谈“红海”。“红海”是我们现存的所有行业，是一个已知的市场空间。它已经拥有了一整套的游戏规则，包括分析产业结构，制定竞争战略，进行竞争分析和市场定位。“蓝海”则代表当前尚不存在的所有行业，即未知的市场空间，其重点在于“不与竞争者竞争”。蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”—已知市场空间的血腥竞争，开创“蓝海”—新的市场空间。通过增加和创造现有产业未提供的某些价值元素，并剔除和减少现有的某些价值元素，企业就有可能同时追求“差异化”和“成本领先”，即以较低的成本为买方提供价值上的突破。

（二）什么是“蓝海”人力。

“蓝海”人力是指具备强烈求知欲和创意性思考能力、能够全身心投入并创造性工作的人。在竞争日益激烈的今天，构建蓝海人力已成为企业发展所必须，企业只有构建良好的人力资源才能合理保证企业蓝海战略的顺利实施，才能使企业在蓝海里遨游，才能使企业在竞争中处于不败之地并最终实现可持续发展。

二、构建“蓝海”人力的策略

（一）加强与组织成员的沟通，让全体员工一起来绘制战略布局图，在组织中营造蓝海战略的共同愿景。人是所有战略的执行者，所以在蓝海战略的执行过程中，蓝海战略的成功实施与否跟组织成员的配合与支持至关重要。为此，企业要加强员工相关知识与技能的培训，合理遵循公平过程的3E原则，采用物质和精神等多方面的激励措施，提高员工的积极性、主动性和创造性，增强员工的责任意识和主人翁意识。同时，企业的决策层要让员工参与到战略布局图的绘制中来，并逐级听取员工的意见，加强上下层级之间的互相沟通，最终引领组织成员对蓝海战略的思想认同和行动支持。

（二）整合人力资源，跨越组织障碍，执行蓝海战略。在执行蓝海战略时无疑会遇到许多障碍，这时组织需要整合人力资源，克服关键组织障碍。克服这些关键组织障碍的最有效的办法即引爆点领导法。

一是跨越认知障碍，首先要让人们亲自看到并体验到严酷的现实，即“眼见为实”；其次要与最不满意的顾客会面，听取他们的意见。

二是克服资源障碍，对于投资少、效果好的热点领域集中优势资源进行投资，以获得更多收益；对于投资大、效果差的冷点领域应切断其经营资源，避免不必要的浪费；还有就是互通有无，即巧妙地用自己不需要的资源去换取真正需要的资源。三是克服动力障碍，首先要对准“中央瓶”，擒贼先擒王，也就是说要把努力集中在组织中具有关键影响力的人物身上，因为这些人有说服力，或是有能力开启或阻塞伸向关键资源的通道；其次将中央瓶式人物置于鱼缸中，使之透明化，让人人都可以看到其所作所为，增加了其无所作为的风险，可以有效地调动其工作积极性；最后将任务微型化，化整为零，即将战略渗透到组织的各个角落，让组织的所有成员拥有一个与整体战略相连的个人目标。四是推倒政治障碍，首先要借天使之力，即找到能从战略转变中获益的人，与之结成战略联盟，获得其支持；其次要制服恶魔，即控制那些受到最多损失的人，扫除地雷；最后为管理团队网罗智囊，为战略的实施提供强大的智力支持。

（三）实施雇主品牌战略。英国资深管理专家赛蒙•巴洛与伦敦商学院提姆•安博拉教授最早于20世纪90年代初提出雇主品牌这一重要概念，他们将营销学中的“产品品牌”概念应用到人力资源管理领域，号召企业应用市场学的方法，找到在人力资源市场上的定位，在目标群体中建立独特的雇主形象，从而更好地吸引、激励和挽留最优秀的人才，实现自己的竞争优势。由此可以看出，雇主品牌战略旨在吸引和留住核心雇员，使企业人力资源质量得到有效保障，使企业在追加人力资本投资的时候实现边际效益递增。可见，良好的雇主品牌可以吸引优秀人才，提高组织美誉度，降低招聘成本甚至薪酬成本。优秀雇主通过雇主品牌提供了清晰的信号：从薪酬、文化、环境、职业生涯等方面来证明这里是最理想的工作场所，雇主通过招聘，向潜在的员工提供独特的工作体验，通过雇主品牌吸引潜在人才。好的雇主品牌就是一个“口碑”。一旦它塑造成功就能形成一定的品牌效应，而这种效应在人力资源市场上也就是一种宝贵的无形资产。雇主品牌决定了企业在劳动力市场的竞争优势，随着雇主品牌效应的显现，人们在求职中的观念将逐渐从“寻找工作”转向“寻找优秀雇主”。

（四）提高组织员工的风险意识，建立健全“蓝海”人力风险防范体系，因为蓝海战略无法持久。虽然说蓝海市场具有众人难以跨越的进入壁垒，但这并不代表壁垒能够永远屹立不倒，只要此商业模式开始为人效仿，开始逐渐变成红海竞争时，此蓝海市场的历史就宣告结束。W•钱•金和勒妮•莫博涅指出，能不畏追随者的入侵，安居宝座的时间大约只有10~15年。也就是说，蓝海战略实施10~15年后，就会开始染红。因此企业必须建立健全风险防范体系，加强对员工的培训，提高他们的风险意识，提高企业“蓝海”人力的风险防御能力，并制定一系列的风险防范措施，当发现端倪就要敲警钟，使全体员工始终绷紧”风险”这根弦。

三、结语

在当今激烈竞争的市场中，企业只有不与竞争者竞争，即通过构建“蓝海”人力，成功实施蓝海战略，才能超越产业竞争、开创全新市场，并最终实现企业的可持续发展。

参考文献：

[1][韩]W•钱•金、[美]勒妮•莫博涅：《蓝海战略：超越产业竞争，开创全新市场》商务印书馆.2005.

[2][日]中野明：《图解蓝海战略》中国人民大学出版社.2008.

蓝海战略范文篇7

关键词：工程监理增值服务；工程监理企业核心竞争力；价值链；价值创新

2013年,国家主席提出“一带一路”倡议，为我国工程监理企业创造了良好的发展机遇，促使他们有更多的机会走出国门，参与国际市场竞争。然而机遇往往伴随着挑战。对国内外建筑市场调查显示，半数以上业主希望建筑服务企业为其提供增值服务。提供增值服务已成为建筑服务企业发展的必然趋势，应该通过增值服务实现业主、建筑服务企业和项目的共赢。[1]因此，工程监理企业亟需通过开展增值服务，提高核心竞争力，以应对激烈的国际市场竞争，在国际市场中谋求生存和发展，分得一杯羹。

一、工程监理增值服务的定义

增值服务在各行业应用广泛，但并没有形成统一定义。[2]张怡（2015）认为，增值服务是企业在完成基本服务的基础上，根据客户需求提供各种延伸业务活动。[3]艾彬（2016）认为，增值服务是建立在与客户有着基本业务合作的基础上，根据客户个性化需求，为客户打造更贴近自身需求和个性的业务活动。[4]根据诸多学者对增值服务的定义，本文基于工程监理企业的角度，对工程监理增值服务作出如下定义：在完成原有的施工监理服务前提下，根据业主需求，提供向施工阶段前后延伸的个性化服务，并通过业务拓展为监理人增值创收。

二、工程监理增值服务的开展及工程监理企业核心竞争力的提升

毫无疑问，工程监理企业可以通过开展增值服务以提升自己的核心竞争力，在激烈的竞争中脱颖而出，促进自身的良性健康可持续发展。然而，如何做才能开展增值服务，是摆在工程监理企业面前的一大难题。笔者拟运用价值链理论、蓝海战略中的价值创新理论及蓝海战略分析工具，重建工程监理服务市场边界，以期为工程监理企业开展增值服务提供方向和路径。1.工程监理服务价值链及其分析。价值链理论最初由美国的迈克尔•波特（Mi-chaelE.Porter）教授在1985年出版的《竞争优势》一书中首次提出，所有企业的活动都可以用价值链表示。[5]虽然价值链最初是用于企业的活动，但工程项目建设过程和企业的经营活动在很多方面是相似的，因此也可以将价值链理论运用于工程项目管理中。[6]工程监理服务的实质是接受业主委托，根据工程监理合同开展相关工作，进行项目管理，因此价值链理论也可以运用于工程监理服务。（1）项目各参建方项目管理时间范畴与工程监理服务周期项目各参建方项目管理时间范畴，笔者采用李世蓉、兰定筠、胡玉明（2007）的观点。项目各参建方的项目管理时间范畴见图1。[7]图1中，管理咨询方是广义的，包括监理方。监理方的项目管理时间范畴取决于业主项目采购时间与范畴。根据业主需求，监理方的项目管理时间范畴，即工程监理服务周期可以从前期决策阶段介入一直到使用阶段，即运营阶段才结束。工程监理服务周期见图2。（2）工程监理服务价值链构建在价值链理论指导下，结合工程监理服务周期，可以构建工程监理服务价值链。工程监理服务价值链示意图见图3。（3）工程监理服务价值链分析①策划阶段价值链。策划阶段价值链属于工程监理服务价值链的上游。在这个阶段，工程监理企业需要进行大量的基础调研工作，与业主进行深入沟通，通过自己的努力，得到业主的认可，获得合作机会。②实施阶段价值链。实施阶段价值链处于工程监理服务价值链中游，是将项目想法落实形成实体的阶段。在这个阶段，监理人要做好设计和施工的深度交叉对接，为后期施工打好基础，并在施工中控制好三大目标，做好安全管理、合同管理等工作，最后要参与项目竣工验收。③运营阶段价值链。运营阶段价值链是工程监理服务价值链的结束阶段，对应于波特基本价值链中基本活动——“服务”。在这个阶段，监理人员要做好项目维护工作。④监理人员职业道德。这里的职业道德是指狭义的职业道德，监理人员的职业道德要求其在复杂的人际关系中廉洁自律，通过自己的能力得到业主等参建各方的认可和尊重。对工程监理服务价值链的分析，便于确认关键价值活动，为下文分析工程监理服务价值增值环节打下基础。2.工程监理服务价值增值环节分析。企业涉及的所有价值活动，并不是每一环节均创造价值[8]，企业创造的价值及其比较优势，来自于企业战略环节即价值增值的关键环节。[9]根据上文对工程监理服务价值链的分析，整理并分析工程监理服务的价值活动，得到工程监理服务价值增值环节。（1）策划阶段价值链价值增值环节策划阶段价值链价值增值环节有业主需求、设计优选、计划安排。①业主需求。监理人员要和业主深入沟通，识别业主真实需求，为后期工作打基础。②设计优选。在充分了解业主需求基础上进行设计方案优选，以节约投资并为后期施工打基础。③计划安排。监理人员需要根据项目总体目标，做好工作计划，统筹协调各种资源，保证项目各项目标完成。（2）实施阶段价值链价值增值环节实施阶段价值链价值增值环节有采购、目标控制、安全管理、合同管理、信息管理、组织协调、分包审核。①采购。所有采购都会消耗资金，且采购的设备是否合适将直接影响到工程进度，故采购属于实施阶段价值链价值增值环节之一。②目标控制。完成项目目标时要消耗大量资源，做好目标控制有利于在项目各项目标达成的基础上节约资源。③安全管理。安全事故的发生既损失金钱，也损害企业形象。因此，监理人要树立安全防范意识，排除安全隐患。④合同管理。用科学的方法与合理的手段进行合同管理，以节约管理时间与成本。⑤信息管理。运用一定的技术手段和工具，收集、处理信息，可以节约时间和资金。⑥组织协调。组织协调有利于各方关系融洽，增加团队凝聚力，保证项目顺利建成。⑦分包审核。审核分包单位资质、能力等，有利于把控项目质量。（3）运营阶段价值链价值增值环节运营阶段价值链价值增值环节有竣工验收和工程保修。①竣工验收。项目经过竣工验收后，开始投入运行，正式产生可见的价值。②工程保修。在工程保修时，监理人员对工程缺陷督促施工方或其他单位进行修理，保证工程使用功能，能增加客户满意度，为业主增值。对价值增值环节的把握和分析有利于监理人员为业主增值，也为下文运用蓝海战略中的价值创新理论及蓝海战略分析工具分析工程监理企业竞争元素打基础。3.工程监理企业价值创新分析。（1）价值创新理论价值创新理论由欧洲工商管理学院的W.钱•金和勒妮•莫博涅两位教授在所著《蓝海战略》中提出。价值创新是蓝海战略的基石，根据价值创新战略逻辑，企业家们思考如何为顾客和企业创造价值，实现价值飞跃，开辟全新的市场空间。[10]当企业所开展的工作既能为买方创造价值，又能够降低自身成本时，则会在降低自身成本与提高买方价值之间产生一个交汇处，这个交汇处即价值创新。[11]W.钱•金和勒妮•莫博涅教授创设了一套蓝海战略分析工具，指导企业家们实现价值创新，开创蓝海。（2）蓝海战略分析工具①战略布局图。其在价值创新和开创蓝海中都处于中心地位，既是诊断框架又是分析框架。②四步动作框架。其包括了“剔除—减少—增加—创造”四个步骤，可以用来重构买方价值元素，塑造新的价值曲线。③“剔除—减少—增加—创造”坐标格。其是四步动作框架的辅助分析工具。“剔除—减少—增加—创造”坐标格，见表1。④价值曲线的绘制。价值曲线（valuecurve）是战略布局图基本组成部分，以图形方式描绘出一家企业在产业竞争各元素上表现的相对强弱。（3）工程监理企业价值创新分析根据上文对工程监理服务价值增值环节的分析，结合对传统工程监理企业影响较大的因素，在听取业内专家建议、意见基础上，选择如下因素进行四步动作框架分析，绘制工程监理企业“剔除—减少—增加—创造”坐标格。选取的因素为：①冗繁的企业内部组织关系；②复杂的人际关系；③高层次复合型管理人才；④技术水平与创新；⑤企业口碑；⑥客户关系管理能力；⑦与业主沟通；⑧项目承揽能力；⑨团结协作；⑩项目整体把控能力和项目完工后跟踪与维护。工程监理企业“剔除—减少—增加—创造”坐标格见表2。根据表2，可以塑造工程监理企业全新的价值曲线。工程监理企业全新价值曲线见图7。由图5可知，传统的工程监理企业经过价值创新，塑造了全新的价值曲线，能够让自身开展增值服务，提高核心竞争力。

三、结语

本文综合运用价值链理论、蓝海战略价值创新理论和蓝海战略分析工具，指导工程监理企业实现价值创新，塑造了工程监理企业全新的价值曲线，为工程监理企业开展工程监理增值服务，提高核心竞争力，促进自身的良性健康可持续发展提供了方向。

参考文献

[1]韩建军，程玉，蓝敏.基于项目业主视角的管理增值服务：改进与提高[J].价值工程，2011（25）：323-324.

[2]程秀峰，王雪杰，夏立新.科研数据管理系统中增值服务调查研究[J].情报科学，2018，36（10）：77-83.

[3]张怡.我国航空物流企业增值服务的发展现状与策略研究[J].港口经济，2015（4）：39-42.

[4]艾彬.3PL仓储平台的增值服务研究[D].天津：天津大学，2016.

[5]MichaelE.Porter.竞争优势[M].陈小悦，译.北京:华夏出版社，1997.

[6]尹岩，马靖超.基于价值链的建筑工程项目管理探析[J].城市建设理论研究：电子版，2015,5(24).

[7]李世蓉，兰定筠，胡玉明.业主工程项目管理实用手册[M].北京：中国建筑工业出版社，2007.

[8]许国东.基于价值链的工程项目管理方法研究[D].阜新：辽宁工程技术大学，2007.

[9]许涛，张纯娜.基于价值链理论的国有建筑业企业再造[J].建筑经济，2006（12）：75-78.

[10]孙蕴秀.基于蓝海战略的家电企业价值创新策略研究[D].天津：天津大学，2010.

蓝海战略范文篇8

该理论首先提出价值创新是蓝海战略的基石。即是不是着眼于竞争，而是力图使客户和企业的价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。价值创新的重点既在于“价值”，又在于“创新”。在没有创新的背景下，价值的焦点是规模扩张型的“价值创造”，它提供了价值，但并不足以使企业超越市场。在缺乏价值的背景下，创新往往是技术拉动型、市场推广型的，忽略客户是否愿意接受并支付相应的价格。在此意义上，把价值创新与“技术创新”及“市场推广”加以区分是十分必要的。研究证明，区分蓝海拓展中的成败标准既不在于是否拥有“杀手锏”性质的核心技术，也不在于进“入市场的时机”。尽管某些时候上述两种因素的确存在，但在更为一般的情形下，它们并不重要。只有在企业把创新与效用、价格和成本进行有机结合的时候，价值创新才可能发生。如果企业不能使创新围绕价值进行，则作为技术创新者和市场推广者的企业往往生出了蛋，却被其他企业孵化。价值创新是开创蓝海、突破竞争的战略思考和战略执行的新途径。在传统认识中，人们普遍认为，企业要么以高成本向客户提供高价值，要么以低成本提供相应的价值。而蓝海战略理论提出要同时追求差异化和低成本。

二、基层烟草公司的基本特点和战略选择

烟草系统是国家垂直领导行业，它的高额利税决定其特殊地位。基层烟草部门虽然人和财物都隶属上级烟草主管部门管理，但它绝不是一个孤立的机构，它设置于地方，服务于地方，得益于地方。它代表着政府履行《烟草专卖法》的法律，负责全县卷烟销售，与地方有着千丝万缕的联系和血肉相连的关系。因此说，处理好与地方的关系对烟草事业的发展有着非常重要作用。然而，在采访中经常听到一些县局（公司）因与地方个别部门关系理得不顺，而时常发生一些不协调的事情，造成被动局面，甚至影响工作。由此，笔者认为，要想处理好与地方的关系，基层烟草必须从自做起，开始给地方关系“升温”。

1.积极参与争主动

要确立“鱼水”思想。地方政府虽然不能直接管理县局（公司）人权财权，但县局（公司）管理和销售的卷烟市场在地方，县局（公司）每创得一分经济效益都离不开地方政府和物价、工商等部门的支持配合。没有地方的协作，没有全县经济的大市场大环境，县局（公司）是很难履行烟草执法，也很难完成全县卷烟销售任务的。因此说，烟草虽然是上级直管部门，但与地方政府部门不是“两张皮”，而是鱼水关系。二要积极参加地方活动。经常参加地方各项活动是烟草行业与地方接触了解、展示自己、提高企业形象的好时机。

2.真诚服务赢信任

新时期基层烟草部门的服务职能体现更加明显。一是全力以赴地做好有关部门的协作服务工作。部门之间关系与两人相处一样，以诚换心、以情感人，才能赢得对方的信任。当一些部门工作上需要烟草配合，或遇到困难需要烟草支持帮助时，烟草部门应该全力配合、竭力相助，实心实意地为他们搞好服务，尽量为他们排忧解难；二是扎实有效地做好零售户和广大消费的服务。诚信是服务之本，没有真诚的态度，再多的服务也得不到信任的回报。这就要求烟草人员尤其是一线服务人员，在平时工作中规范服务行为，树立自我形象，用一言一行信得他们的信任，提升烟草社会地位。

3.加强沟通求理解

沟通是理解的桥梁，沟通是消除误解的最好办法。基层烟草在地方效益比较好，有人认为平时只要多赞助些钱就能搞好关系。在政策允许的情况下，为地方搞些捐赠和其它社会公益活动，是密切关系一种办法。但如果因烟草工作不到位或因地方一些要求基层烟草无力解决而产生的误解、隔阂和矛盾，就只能通过沟通才能求得谅解。

三、基层公司发展战略分析和经营战略措施

随着省级烟草公司退出经营领域，地市级公司成为市场经营主体，地市级公司和省级公司的关系发生了较大变化。省级公司对地市级公司的指令性计划和行政性命令大大减少，这将促进各地市级公司之间开展竞争，提升卷烟销售网络运行的效果。同时，地市级公司之间的关系也发生了变化。体制改革前，地市级公司之间不发生直接联系，它们之间的联系主要通过省级公司安排，而且这种间接联系是一种合作关系，基本不存在竞争。体制改革后，在地市级公司之间不仅有合作关系，而且存在着竞争。

近些年来，烟草工业企业为了取得更大的规模效益，做大做强，都在积极寻求一切可能的促销手段。因此，地市级公司在选择品牌进行市场培育时一定要慎重，要密切关注卷烟品牌和本地市场的发展趋势，否则将在市场竞争中产生不必要的损失。在管理方面，各地市级公司在学习现代企业管理知识、提高管理水平上不同程度地缺乏“三化”：一是缺少制度化。提高企业管理水平不是由企业家孤军奋战，而是由一个专业团队组成的高水平的咨询参谋队伍共同工作。二是缺少科学化。学习先进经验，提高管理水平，首先要系统、科学地研究先进单位和本单位的情况，才能不断吸收新经验，为我所用。三是缺少规范化。对包括企业家在内的企业干部职工的教育和培训是企业管理现代化的基础。目前，企业多缺少使学习、教育和培训规范化的硬指标和硬措施。培养企业家精神。随着改革的深入和烟草行业的发展，企业家再也不能仅按部就班地进行管理。作为资本经营者，他们应该有能力集中生产要素，安排和组织经营，使经济资源由较低的生产率水平转变为较高的生产率水平。发展重点县级卷烟营销部和解决瓶颈问题。建议地市级公司要重点培养有发展前途的县级营销部，同时客观分析自身实际，选择烟叶的种植和生产、卷烟经营、管理创新、技术引进等瓶颈问题作为突破口加以解决减少管理成本。企业内部的人力、财力和物力的组合应遵循成本最小化、效益最大化原则，降低企业内部组织成本，使之低于市场交易费用。主要途径有：简化组织结构，减少管理费用；确定降低成本的主要方向，列出成本核算表并计算每项成本占销售收入的百分比，确定降低成本具体目标；加强采购管理，提高资源利用率以及加强宣传教育。

[摘要]蓝海战略理论是由W•钱•金教授和莫博涅教授提出的，他们为企业指出了一条通向未来增长的新路。蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，把关注转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，通过增加和创造现有产业未提供的某些价值元素，并剔除和减少产业现有的某些价值元素，企业就有可能同时追求“差异化”和“成本领先”，从而摆脱“红海”的血腥竞争，开创“蓝海”。

[关键词]蓝海战略基层烟草发展战略

参考文献：

［1］毕长敏.烟草流通企业战略与管理.东北财经大学出版社.

蓝海战略范文篇9

【关键词】船员；航海教育与培训；船员培训；培训设施设备；继续教育

航海运输在全球贸易中占据着重要地位，船员是其非常重要的人力资源，对于保证航运畅通、航行安全、防止船舶事故发生等具有重要作用。建设交通强国，需要一支高素质的船员队伍。船员培训对于提高我国船员素质具有关键作用。2020年，我国注册船员共有170余万人，参加船员培训考试22.8万多人。目前我国一方面急需高素质船员，另一方面培训机构资源有限、培训时间紧、任务重、竞争压力大，船员培训机构在进行船员培训时存在一些相关问题。因此，需要对目前的培训市场进行调查及前景挖掘分析，探讨影响培训市场竞争力的相关因素和扩大船员培训市场的有效途径，为进一步提高上海船员培训中心的船员培训市场提供参考。

1船员教育培训现状分析

2020年海船船员培训机构完成了船长和高级船员适任培训8697人，值班水手、值班机工及电子技工培训21784人；完成海船船员适任考试114540人次，签发各类海船船员适任证书88113本，同比分别为降低37.4%和增长13.7%。从表1可见，2016―2019年海船船员适任培训人数在不断增加，但受新冠肺炎疫情影响，与2019年相比，2020年培训人数减少了33%新冠肺炎疫情影响，与2019年的35296人相比减少了21.2%。2020年完成内河船舶船员适任考试55905人次，签发各类内河船舶船员适任证书77369本，同比分别为减少28.1%和增长13.4%。目前国内有海船船员培训机构和内河船舶船员培训机构170多家，其中具有较大规模的船员培训机构有50余家。各个船员培训机构在师资力量、设施设备、教学管理等方面均有差异，因而培训能力和效果则有所不同。

2基于蓝海战略的船员培训前景

预测蓝海战略是一种企业战略管理理论，也是一套比较有效的企业战略管理工具，其为企业适应市场的新变化指明了方向。“蓝海”和“红海”概念是蓝海战略中的两个重要概念，其中，“红海”定义为竞争激烈的现有产品市场，“蓝海”定义为未被大面积发现的、具有商业价值的潜在市场。在红海战略中，市场竞争主体将超越竞争对手作为标杆；在蓝海战略中，市场竞争主体的注意力集中在发现、创造和获取新的市场需求，创造出崭新的商业模式来满足新兴的市场客户。两者的差异见表3。楚丹丹等[1]基于蓝海战略对福建省高职航海院校船员培训市场进行了分析，提出了与传统船员培训机构不同的福建高职船员培训战略，创建了海西船员培训新品牌，其特点是以运输船员培训为主体，兼顾渔船和特种船舶船员培训，注重政校学企媒互动。因此，依据蓝海战略理论，可以对现有的船员培训市场进行分析，发现船员培训市场的增长点，寻求无人争抢的新市场，从而摆脱同类培训机构的竞争。当前常见的培训项目主要有船长和其他高级船员适任培训，值班水手、值班机工、电子技工培训。油船、化学品船和液化气船船员，LNG燃料动力船船员和极地航行船舶船员等培训则有较大的市场需求。

2.1油船、化学品船、液化气船船员培训

随着能源贸易日趋频繁，我国船员特殊培训人才十分紧缺。近年来，国家海事局积极配合国家战略，加快组建高水平大型油船、化学品、液化石油气和液化天然气船员队伍。石油、化学品、液化天然气等属于易燃、易爆、有毒物质，对于船舶运输有十分严格的标准和特殊的要求，因此需要培养更多优秀的高素质特殊船舶人才。上海海事大学“吴淞号”组合式液货模拟船是国内外规模最大、功能最齐全的钢质全功能液货模拟船和实训基地，是全球第一艘集成石油、散装化学船、液化石油气（LPG）、液化天然气等4种货物的货舱及装卸系统的大型教学实验平台。特种模拟船能模拟训练各个运输环节，既能保证操作时间，又杜绝了环境危险，可以开展T01-T05的船员特殊培训项目，包括T01-油船和化学品船货物操作基本培训、T02-油船货物操作的高级培训、T03-化学品船货物操作的高级培训、T04-液化气船货物操作的基本培训和T05-液化气船货物操作的高级培训。

2.2使用气体或其他低闪点燃料船舶船员培训

近年来温室气体排放得到广泛重视，使用可替代燃料是降低船舶温室气体排放的主要措施之一。国际海事组织针对可替代燃料使用这一新形势发展，于2015年6月3日―12日在伦敦召开国际海事组织海上安全委员会第95届会议，以第MSC.391（95）号决议通过了《国际使用气体或其他低闪点燃料船舶安全规则》（简称《IGF规则或气体燃料规则》），并以第MSC.397（95）号决议通过了关于《1978年海员培训、发证和值班标准国际公约》A部分的修正案，规定了使用气体或其他低闪点燃料（包括LNG）船舶船员的基本培训和高级培训的具体适任标准及培训内容。[2]根据《IGF规则或气体燃料规则》，中华人民共和国海事局制定了《中华人民共和国海船船员培训合格证书签发管理办法》，并于2019年8月30日起执行。使用气体或者其他低闪点燃料船舶船员的培训规定为基本培训合格证（T11证书）和高级培训合格证（T12证书）两种类型。上海海事大学双燃料发动机实验室于2019年10月建设完成，双燃料发动机实验室主要配备了双燃料发电机组和LNG供气系统。双燃料发动机Wärtsilä6L20DF为6缸低压燃气进气、涡轮增压、中冷、四冲程、直接喷射船用压燃式发动机，既可以使用燃油作为燃料，又可以采用液化天然气（甲烷）作为燃料。发动机可以在燃油和燃气两种模式下进行转换。基于双燃料发动机实验室可以开展使用气体或其他低闪点燃料船舶船员基本培训和高级培训。

2.3极地航行船舶船员培训

随着全球气候变暖，北极地区部分水域冰层逐渐融化，冰区范围缩小。极地航线具有的商业价值越来越大，但由于自然环境恶劣，与传统航线相比，极地商业航行面临着更大的风险，需要培养更多能够胜任极地航行的高素质船员。国际社会高度重视船舶和船员在极地水域航行的安全，2014年11月21日国际海事组织海事安全委员会第94届会议通过了具有强制性的《极地水域船舶航行国际准则》，即《极地航行规则》。该规则要求极地水域营运船舶船长、大副和负责航行值班的驾驶员应持有基本培训证书，船长和大副还应持有高级培训证书。基本培训课程内容主要有冰的特性和冰区基础知识、极地水域航行船舶知识、船舶航行基础知识、极地水域航行法律与法规知识、极地水域航行准备知识、极地水域环境保护知识。高级培训课程内容主要有极地水域航次计划知识、极地通信导航设备知识、冰区船舶操纵知识、极地水域驾驶台值班知识、极地水域船舶应急知识。上海海事大学与中国极地研究中心合作基础良好、领域广泛、互补性强，曾多次选派人员参与南北极科考，为“雪龙”号和“雪龙2”号极地破冰船的安全航行提供了有力的人才支撑。学校与极地研究中心在极地航行船舶船员培训方面可进一步开展实务的合作，为海洋强国、航运强国建设作出更大贡献。

3结语

石油、化学品、液化天然气的贸易日趋频繁，石油、化学品、液化天然气等具有的特殊属性，对于船舶运输有十分严格的标准和特殊的要求，需要培养更多优秀的高素质大型油船、化学品、液化石油气和液化天然气船员队伍。LNG、乙烷等作为燃料已经被许多船舶所采用，对于持有T11证书和T12证书的船员需求量日益增长。极地海域自然环境恶劣，极地商业航行面临着更大的风险，需要更多能胜任极地航行的高素质船员。油船、化学品船、液化气船船员，使用气体或其他低闪点燃料船舶船员和极地航行船舶船员等培训市场需求日益俱增。上海海事大学船员培训中心的特殊培训项目已经全面启动，将培养更多优秀的高素质船员，为上海航运中心建设作出更大贡献，为我国海上运输业的发展提供人才保障。

参考文献：

[1]楚丹丹，赵山辉.基于蓝海战略的福建省高职航海院校船员培训市场分析，时代教育，2017（23）：152-153，167.

蓝海战略范文篇10

摘要：在当今新媒体发展的探索中，由于缺失产业经济学的审视，对新媒体的认识存在不少误区和错位。本文从产业经济学的角度，运用产业价值链理论对新媒体的构成进行分析，同时借助“蓝海战略”指向新媒体产业形成的路径，力图为新媒体产业的核心价值创新和商业模式选择提供一种新的思路。

当今新闻传播界，新媒体成为一个最热门的话题。业界，忙于圈地烧钱，抢道起跑；而在学界，则忙于发表文章，抄抄拼拼。然而，在这一片熙熙攘攘之下，我们对新媒体的传播规律、媒介形态、运营模式等到底了解多少呢？学界能为新媒体发展提供什么样的理论支持呢？本文试图从产业经济学角度来审视新媒体，探讨新媒体产业的构成与形成，期望为新媒体产业化发展提供一种思路。

一、新媒体的经济学观照

2006年10月24日，据信息产业部的最新统计显示，到9月底，全国手机用户超过4.43亿户，平均约每3人拥有1部手机。我国手机拥有量位居世界第一。2006年7月，中国互联网络信息中心的数据表明，目前中国网民总人数为12300万人，位居世界第二。由此可见，中国拥有新媒体发展的巨大的潜在市场。

先拿网络来说吧，在经历前些年的网络泡沫之后，在去年，网络媒体似乎又掀起了新一轮风险投资热：

2005年8月5日，百度公司在美国纳斯达克挂牌上市，并创下2000年互联网泡沫以来五年间纳斯达克IPO首发上市日涨幅最高的纪录。

2005年8月11日，雅虎宣布以10亿美元以及雅虎中国的全部资产换取阿里巴巴40%的股份及35%的投票权，开创了国际互联网巨头的中国业务交由中国本地公司主导经营的先例。

2005年11月7日，北京奥组委宣布，搜狐成为北京2008年奥运会互联网内容服务赞助商。这是奥运会历史上第一次设立互联网内容赞助类别。

然而，中国互联网的盈利情况其实并不喜人，我们不禁担心这些新媒体是否“虚火”上升。从国内外Web2.0网站的发展来看，美国是技术驱动最明显的市场之一，但许多最成型网站的结局都是被互联网巨头和大财团收购。因此，有人不客气地指出：“Web2.0并不是一块肥沃的土地，太多人耕耘就成了沙漠。Web2.0创业的浪潮太高就会有泡沫，破灭恐怕也是迟早的事情。”笔者认为，新媒体的“钱途”取决于其盈利空间和商业模式，而这又是建立在人们对新媒体的清醒认识和基本判断之上。

新媒体（newmedia)概念的提出可以追溯到近40年前。1967年，美国CBS技术研究所所长发表了一份开发EVR（电视录像）商品的计划，第一次提到了新媒体这个词语。1969年，美国传播政策总统特别委员会主席罗斯托在向尼克松提交的报告中，也多处使用“新媒体”，从此，“新媒体”开始在美国社会流行并扩展到全世界。与传统媒体不同的是，“新媒体”极具弹性，随着数字技术的急速发展，几乎每隔几天就会出现一个新的媒介产品，并在没有经过精确确定之前被归结到“新媒体”中间。例如，以前联合国科教文组织曾定义：新媒体是网络媒体。直到今天，人们对新媒体的定义也是五花八门：

“新媒体是音/视频技术与因特网的结合。”

“新媒体，是新兴的数字媒体、网络媒体，它是建立在计算机信息处理技术和互联网基础之上的各种媒介的总和。”

“所谓新媒体是一个相对的概念，“新”相对“旧”而言。这里有两个概念，一个是出现，是指以前没有出现的；一个是影响，所谓影响就是受计算机信息技术影响而产生变化的，这两种媒体形态是我们现在说的新媒体。”

“新媒体是一种既超越了电视媒体的广度，又超越了印刷媒体的深度的媒体，而且由于其高度的互动性、个人性和感知方式的多样性，它具备了以前任何媒体都不具备的高度。新媒体是互动式数字化复合媒体。”

“新媒体的内涵是：20世纪后期，在世界科学技术发生巨大进步的背景下，在社会信息传播领域出现的建立在数字技术基础上的能使传播信息大大扩展、传播速度大大加快、传播方式大大丰富，与传统媒体迥然相异的新型媒体。新媒体的外延是：光缆电信通信网、都市型双向传播有线电视网、图文电视、电子计算机通信网、大型电脑数据库通信系统、通信卫星和卫星直播电视系统、高清晰度电视、互联网-手机短信-多媒体的互动平台、多媒体技术以及利用数字技术播放的广播网等。”

从这些新媒体概念中，我们看到更多的是从媒介技术的层面上来定义，从传播学的视角来审视。从经济学的角度来看，我们对新媒体还存在着认识上的误区和盲点。笔者认为新媒体的成长须经历三个阶段：新的媒介技术——新的媒介形态——新的传媒产业。媒介和媒体是有区别的。媒介更多的首先是指传播的介质，它带有更多的技术特征，比如说印刷媒介用的技术手段是纸、印刷机器等，而电子媒介用的技术手段是无线电波、有线电缆等。而媒体是一个经济学的概念。产业经济学意义上的媒体，是指可以进行产业经营的传媒经济实体。在这个视域里，我们对新媒体的不少认识是模糊的。

误区之一：传播渠道等于传播媒体。新的媒介技术可以给我们提供一种新的传播渠道，但如果没有内容，那它就不能成为新的传播媒体。例如数字技术用于电视，它在电视传播中把模拟信号变成了数字信号，从而推出数字电视。但如果它只是让传播的图像更清晰，并没有增加新的传播功能，那它也不能算是新的传播媒体。这也是导致了当前的数字电视整体转换不顺的原因之一。

误区之二：媒介产品等于传播媒体。新的媒介产品可以形成一种新的媒介形态，例如博客，这种网络个人日记已成为一种新的传播载体。但它能否成为真正的传媒呢？其实，博客在欧美并不盛行，外国人不喜欢通过写网络日志来表达自己的思想感情和政治抱负，所以博客近10年来一直处于互联网的边缘地带。或许中国人表达自己思想的途径太闭塞，以至于在互联网上也必须去访问量最大的新浪开博客。自2005年博客网获得千万美元风险投资之后，国内一下子涌现出19家博客服务提供商（简称BSP），但到2006年数百万博客人群分拨站队，新浪名人博客、搜狐IT博客、和讯财经博客以及MSN日志各就其位。“写的写，看的看，广告商却并不认可。”网友的一句调侃正中中国博客网站的“七寸”。

近年来，以博客为代表的Web2.0概念推动了中国互联网的发展。Web2.0概念的出现标志互联网新媒体发展进入新阶段。在其被广泛使用的同时，也催生出了一系列新的媒介形态事物，比如Blog，RSS，WIKI，SNS交友网络等。对于这些新出现的媒介产品或媒介形态，能否成为新媒体的“明日之星”？我们可以放在产业经济学视域下进行扫描，从而作出新媒体产业现状的基本判断。下面我们先来认识一下媒体产业。

二、新媒体的产业构成

通常认为媒体有两大构成：渠道（管道）和内容。其实作为一个产业，还应加上媒体运营的商业模式，没有这个媒体是无法在市场经济中存活的，更谈不上产业发展了。对于媒体产业，渠道、内容和商业模式三者缺一不可，那么这三者关系又是怎样的呢？

传播渠道是由媒介技术所支撑的。麦克卢汉认为，媒体可以指任何一种能延长人的能力的技术。这种技术决定论至今仍然让媒介技术的发明者们兴奋不已。比如说数字电视，如果只是视频图像清晰度的提高和传输节目套数的增加，那么它就是一种新的媒介技术而已。如果基于数字技术这一平台，开发出互动电视、手机电视等，那就是不同于传统电视的一种新的媒介形态和传播载体了。“只要媒体构成的基本要素有别于传统媒体,才能称得上是新媒体。否则,最多也就是在原来的基础上的变形或改进提高。”就目前推出的数字电视和数字广播还只是模拟广播电视的升级换代产品而已。

传播渠道与传播媒体的界限有时是比较模糊的。“分众传媒”开创了新的传播渠道——楼宇电视，一下子吸引了众多广告商的目光，似乎创造了一个新媒体的“分众神话”。江南春也携此赴美国纳斯达克成功上市。但是，“如果仅仅是依靠注意力空缺时间的强制性来为其提供存在的合理性，那么它所提供的资讯将有可能沦为污染环境的‘噪音’，成为人们躲不开的媒体。”仓促上阵的新媒体投资者和运营者往往忽略了影响新媒体发展最重要的一环，就是它能够为市场和用户提供什么样的内容产品。换句话说，就是什么样的媒介产品是市场和用户所需要的？这就要从媒体特性、传播方式、接收方式、盈利模式等各方面来综合考察，遗憾的是人们大多还是沿用传统媒体的思路：手机+电视=新的传播渠道+传统电视节目，那么谁愿意在窄小的手机屏幕上观赏一集45分钟的电视剧或一部90分钟的电影呢？对此，上海移动通信股份有限公司与上海文广集团2005年2月4日联手推出中国第一部短剧《新年星事》，每集3分钟，共13集。为了庆祝中国电影100周年，由传媒公司拍摄的系列电影短片《聚焦这一刻》，由8部独立的影片组成，每部影片长3分钟。然而，这些内容仍然是由传统媒体从业人员制作的。新媒体的内容制作完全不同于传统媒体。例如，手机的短信和彩铃，相对传统媒体就是一种全新的文本。故此，他们的创作者基本上不是传统新闻媒体从业人员。

2005年4月底，上海文广新闻传媒集团下属上海电视台正式获国家广电总局批准开办以电视机、手持设备为接收终端的视听节目传播业务。这是广电总局在国内发放的首张IPTV业务经营牌照。最近国家广电总局正式颁布了自主研发的手机电视标准（CMMB）。国家发改委高新技术产业司表示：一定要按照对国际奥委会的承诺，在举办的2008年奥运会的城市提供3G服务。新媒体不仅需要新的技术新的渠道，更需要新的内容和新的商业模式。

南方广播影视传媒集团副总裁张惠建认为在未来三年里，他们的新媒体付费收入将超过广告收入。清华大学陆地教授对此并不认同，他认为；“只要是传统电视众多公共频道的运营模式不变，不管是什么视频，除非有突出的差异化内容，否则，新媒体视频会被迫走广播运营模式的路子。也就是说，必须依靠广告来维生。”

媒体还有大众媒体和个人媒体、新闻媒体和娱乐媒体之分。按照过去美国的标准，受众人口达到总人口的四分之一才能算是大众传媒。在传媒高度分众化的今天，这样的标准显然已不现实。现在有人把手机、博客称之为个人媒体，但如果没有一定数量的受众，从经济学角度来看就是没有足够的市场宽度，那就很难形成规模效益，成为具有商业开发价值的媒体产业。2005年，我国网络广告达到31亿元，仍不及被视为弱势媒体的广播广告市场（34亿元）。在网络出版中网络游戏占一半以上，2004年是36亿，预测2006年将达83.4亿元人民币。虽说手机电视和手机报纸的资费具有巨大的市场潜力，但目前还没有成为事实。因此，目前以网络、手机为代表的新媒体，与3000多亿的中国传媒产业相比，所占市场份额还是很小，还没有形成与传统媒体抗衡的新媒体产业。那么，新媒体产业成长的路径在哪里呢？

三、开创新媒体的“蓝海”

在市场经济中，一个媒体就是一个企业，传媒业就是一个产业。按照美国著名战略管理学家迈克．波特的理论，产业是由相关的产业集群所组成，而这些产业集群是形成一个链式结构，我们把它叫做产业链。“无论是何种形态产业链，还是哪个层面的产业链，其本质是以价值为纽带将能够决定和影响节点产业产品主要价值部分连接所构成的链。”因此，产业链就是价值链。新媒体能否形成产业，关键看它的产业价值链有没有形成，或者说打造出新媒体的产业价值链？

如何打造产业链？周新生教授认为“产业链打造最主要的内容是产业链伸展的方向和范围，即考虑是横向同业伸展，还是向上下游纵向伸展，还是按相关业务作延伸。”这是一种传统产业经济学理论。目前，我国新媒体产业链的打造基本上是按此思路，它的内容供应和商业模式大多还是建立在传统媒体产业价值链的延伸上。例如网络媒体的商业模式，目前还是以传统媒体的广告盈利模式为主。其实，网络媒体的广告效果并不明显，据中国互联网络信息中心调查：网民最反感的，第一位是网络病毒（29．2%），第二位是网络广告（20．9%）。为于网络广告，网民们还会使用拦截工具来对付。由此可见，经营广告并不一定就是网络媒体最好的盈利手段和商业模式。那么，它的商业模式又有什么呢？许多网络媒体都在不断地探索。过去几个，新浪在旅游、网络游戏、即时通讯和搜索等方面进行了很多尝试，但大部分都失败了。新浪CEO曹国伟无奈地表示，除了内容和广告，新浪不擅长别的。难道新媒体不能找到新的商业模式吗？

喻国明教授认为：“所谓产业价值链指的是以某项核心价值或技术为基础，以提供能满足消费者某种需要的效用系统为目的、具有相互衔接关系的资源优化配置与组合。”就是说新媒体产业的构建或者说其产业价值链的形成，是由其核心价值所决定的。目前，许多新媒体是在传统媒体产业链上延伸，也就是说这些新媒体还是建立在传统媒体的核心价值上。如许多传统媒体的网站和增值业务是作为传统媒体的衍生产品，这种附属关系必然制约了它的发展。

有什么办法摆脱传统产业的桎梏呢？这是一个产业发展的战略问题。金教授和莫博涅教授为此写出了一部颠覆传统的战略思维新著《蓝海战略》，他们把已知产业称之为“红海”，把未知产业称之为“蓝海”，并如何开创蓝海提出了一整套系统方法。“蓝海战略”给我们开创新媒体产业以启示。

“蓝海”是怎样开创出来的呢？两位教授指出，价值创新是蓝海战略的基石。论及传媒业，就是说决定新媒体产业的商业模式不是建立在传统媒体的核心价值上，而是建立可以建立在自己的核心价值上，从而形成属于自已的价值链。那么，如何做到价值创新呢？蓝海战略有两个重要的原则：重建市场边界，超越现有需求是实现价值创新的关键一步。“要做到这一点，企业需要挑战两种常规战略做法：一种是只关注现有顾客；另一种是追求市场细分，满足顾客间的细微差异。”对于媒体，受众就是顾客。目前，无论是楼宇电视还是移动电视，都是在原有受众市场细分上做文章，也就是说在原有的传媒广告市场蛋糕里切下一小块。这样做的话，一来竞争加剧成本提高，二来细分的市场份额也不会很大。江南春宣称开创了“蓝海”，分众传媒只做广告，不做内容。其实他们开创的只是广告业的蓝海，而不是传媒业的蓝海。

新媒体要甩脱与传统媒体的竞争，开创属于自己的全新市场，就要寻找新的受众并满足他们的需求。因此，对于新媒体，“它们不应只把视线集中在顾客身上，还需要关注非顾客；它们不应着眼于顾客的差别，而应基于顾客强烈关注的共同点来建立自己的业务项目。”比如，对于传统媒体，不看新闻只玩游戏的年轻人是非受众，但在网络媒体里，他们却可以成为的受众，成为新媒体市场的宠儿。

还是说回手机电视的内容供应。不论是乐视传媒拍摄的手机电视剧《约定》，还是拍摄的电影短片集“聚焦这一刻”，都采用胶片拍摄的方式。其中乐视还租用了拍摄美国大片的设备，制作成本达到300万。电影人由此乐观地认为，电影短片市场的出路就在新媒体。这一价值实现还是基于传者的单向传播，核心价值还是建立在传统媒体之上。实际上，价格不菲的胶片拍摄效果在手机屏幕上根本上无法得到体现。无论是“聚焦这一刻”，还是“未来移动影像发展计划”，都还局限于专业电影人在手机媒体上的表达。传者与受众的分立是传统媒体的价值观。新媒体的商业模式可以有很多种，但都应建立在与传统媒体迥然不同的核心价值之上。

全民参与、互动效应才是新媒体发展的最大驱动力。WSFF是由洛杉矶一家移动技术公司发起的手机电影节，现在全世界每年数以万计的手机用户自己拍摄手机电影参加这一比赛。由于WSFF的巨大成功，这家公司专门建立了频道用于播放手机电影。WSFF的目标是像戛纳电影节一样，成为最大的手机视频节目交易市场。喻国明教授认为，网络媒体第三代盈利模式是基于网络全新的内容生产DIY(DoItYourself)，就是自己动手制作，没有专业资质的限制，想做就做，每个人都可以利用DIY做出一份表达自我的产品来。DIY就是全民出版，全民传播。被誉为“数字时代的麦克卢汉”的保罗．莱文森提出两个观点：一个是媒介的使用者是内容，另一个是“处处皆中心，无处是边缘”。受众同时也是内容的创造者，传播的双向互动成为自我价值的实现，也就成为新媒体超越现有需求的核心价值。公务员之家

当然，新媒体产业的发展还受政治历史、人文环境和传媒制度等诸多非市场因素的影响。新闻集团在进军中国传统媒体市场受阻之后转身新媒体。2006年9月，默多克将其在凤凰卫视19．9％的股权出售给中移动。同时，新闻集团与中移动签定战略合作协议，准备推出无线原创音乐平台。2006年10月，默多克宣布他的中国妻子邓文迪正在帮助将旗下的社交网站MySpace带入中国。MySpace是默多克去年耗资5．8亿美元收购的美国著名交友网站。这个被形容为“一场豪赌”的事件，能否就此开创出新媒体产业的蓝海呢？我们拭目以待。

但是，“蓝海战略”中有一点是要质疑的，就是是否存在泾渭分明的“红海”和“蓝海”吗？“新媒体和传统媒体在‘时空’、‘差异化内容’、‘服务模式’三个方面都应形成互补，以形成‘跨平台（CrossMedia）’传播。”“三网合一”、新旧媒体的融合，使得新旧产业之间的界线在模糊，这对于新媒体产业核心价值的重构到底意义何在？这是需要我们考虑的。

[注释]

[1]朱泉峰：《Web2.0生死劫：Blog东方洗礼视频同门相残》，《计算机世界》，2006年10月25日

[2][美]J．R．Dominick等，[中]张海鹰：《电子媒介导论》，复旦大学出版社，22006年4月版，第123页