差异化战略十篇

差异化战略篇1

在并购过程中，完成双方企业文化审慎调查、国家文化比较，并决定并购后，并购文化整合小组就需要考虑运用怎样的文化策略有利于新企业并购后实现价值。文化是辅助新组织实现远景创造价值的重要工具，运用什么样的文化战略对并购后的整合至关重要。

例如，德国戴姆勒—奔驰并购美国的克莱斯勒，合并7年以后的今天还无法实现期望的目标。在当初合并的时候，戴姆勒—奔驰的CEO施伦普低估了文化的因素，在并购谈判时没有考虑两家企业之间的文化差异，更没有分析德国和美国之间的国家文化差异对合并后整合的影响，在谈判时把被并购方员工的情绪和情感放在最后来探讨，也没有制定如何解决这些问题的方案。施伦普一开始就犯下了重大错误——两家企业无论在组织结构、薪酬制度，还是企业文化上都相差非常大，他却采取德国的完全控制方式把克莱斯勒当成一个部门来看待，在公司管理制度上，董事会结构成员都是以德国为主。但是，他却在媒体上说：“这是一次平等的合并”，这使克莱斯勒美国员工无所适从。再加上，施伦普在企业合并不久就解雇了作为并购整合经理的克莱斯勒总裁，导致克莱斯勒员工产生敌对情绪，许多优秀的美国设计师、高级管理人员纷纷离职投奔了福特、通用汽车等竞争对手。这样，也就不难理解为什么这次开始被称为“天造的合并”最后如此失败。

并购要认真分析并购双方的文化差异，制定相关的战略解决差异，实现并购的目标。因为每次并购都不一样，这和行业、企业规模、成长战略等诸多因素相关，企业并购后的文化整合战略应该结合企业并购类型、行业特点、战略目标等因素，从如何更有利新组织实现远景和创造价值的角度去做选择。了解什么能力是实现远景、创造价值的关键后，详细分析两家公司中已经具备实现新远景的能力。比如在高知识密集的行业中，留住被并购企业的关键人才就是实现合并后新远景的关键，文化整合就要从考虑如何能够留住关键的人才入手，如果强行使用完全融合的方式，又没有采取特殊措施对待被并购方的关键人挽留和保护，这样会造成人才流失，并购的价值会被大打折扣。

文化整合战略大体可以分为以下几种：

全部融合

一般大企业并购小企业，并购方企业文化比较强，被并购方规模比较小，企业历史比较短，还没有形成强劲的企业文化，这种情况下被并购的企业文化会完全消失，完全接受并购方的文化。

思科、通用资本、可口可乐等公司在并购中常常采用这种文化战略。但是，这种战略要求并购方有非常高的并购后整合能力。比如，思科有一支非常高效的整合团队，同时还有一个模范整合经理，她领导的整合小组一开始就介入每个并购项目，做好整合准备。思科一宣布收购消息，第二天，整合团队就飞到被收购公司的总部，把准备好的资料发给被收购公司的员工，资料包括思科的组织结构、员工福利、联系方法、解析被收购公司对思科的战略意义等，同时，他们分成小组和被收购公司的员工开会，解释思科对他们的期望和回答被收购公司的员工提出的所有问题。接着，整合团队和收购公司的高层根据员工的经验，安排被收购公司员工的去处，一般工程和营销人员不动，销售和生产人员会被整合到现有系统。然后，培训新经理关于思科的运作和管理方法，让销售人员熟悉思科产品，整个过程一般不超过一个月。一个被思科收购的公司的人力资源总监这样评价：我们在星期三上午11点签并购协议，当我们星期四一上班，每人的桌子上已放着思科的工作卡，办公楼外面已经挂着思科的公司牌子。

双方保留

并购后，保留双方的各自文化，一般并购方和被并购方不是在同一行业，并购只是母公司多元化战略的行为，这样的并购，一般不需要做任何的整合。比如美国USX钢铁公司并购Marathon石油公司，并购后两家公司没有做任何文化上的整合。

整合双方最好的

当并购双方都比较优秀，又属于同一行业，这种战略有助新企业真正整合双方最好的方面形成新文化。比如Exxon石油和Mobil石油合并，在两家公司签署意向，还没有正式宣布合并的时候，两家公司就有150多人一起研究双方核心领域在哪些方面可以互补，在宣布前夕，人数上升到1500多人，组成140个小组研究如何更好整合，这使Exxon石油和Mobil石油的合并成为世界上最成功的合并之一。

反向整合

当并购方在行业内的地位或某领域不如被并购方，或者被并购方对并购方的战略文化调整有促进作用时，需要采取这种文化整合战略。这种战略的主要特点是并购方不整合被并购方，而是让被并购方的文化影响并购方的文化转变。

最成功的案例应该是IBM成功收购Lotus了。1995年，IBM总裁卡斯特纳斥资35亿美元现金收购Lotus，这是当时最大的软件并购案。由于IBM传统严肃的“蓝色巨人”的文化形象，和成立于1982年的Lotus的“自由、创新”软件公司文化形象大相径庭，所以，几乎所有业界分析员都不看好这次并购的前景——它们之间各种差异实在太大、太多。然而，1998年，仅三年后，IBM和Lotus的业绩让业内高手和管理专家们大跌眼镜，两个公司的运营比预想的要好得多。

卡斯特纳究竟使用什么魔术能让这两种完全不同文化和历史的企业亲密无间地一起朝着共同的目标努力？在并购Lotus之前，卡斯特纳要求IBM软件事业部的总裁Mr.Thomson对Lotus做了全面的分析，非常清楚Lotus对IBM希望成为软件强者的战略目标的作用，对Lotus内部的关键人才也了如指掌，甚至能预测并购后谁能留下，谁会离开，以及这些人离开后IBM如何执行计划等都做了充分的准备。

并购宣布后，IBM不但没有派一个人到Lotus波士顿总部，反而把IBM的软件事业部迁到Lotus的设施中去。为了保护Lotus文化不受干扰，防止IBM的人干扰Lotus，Mr.Thomson专门指定一人完全负责IBM和Lotus之间的沟通，任何人不能例外。Lotus在许多资源方面得到IBM的大力支持，加上保留了原有的文化，Lotus如虎添翼，销售量从1995年的30万套到1998年的300万套，增长了10倍。

Mr.Thomson说：保留Lotus文化是能挽留Lotus主要人员的关键之一，如果强行执行IBM文化，会破坏整个系统，结果是什么都不会留下。相反，IBM在一些方面学习Lotus如何能为软件人才提供更轻松、更自由的工作环境，吸引更多优秀人才，比如，Lotus把员工中同性的伙伴当成家属享受公司福利，卡斯特纳同样也让IBM内部执行同样的政策。

差异化战略篇2

论文关键词：差异化营销 差异化战略　竞争优势 构建特征　核心能力

所谓差异化营销就是企业在参与市场竞争时，凭借自身的优势之长，创造出个性突出的产品和服务，比同行竞争者更有效的满足目标颓客的需求。在需求创造市场的大背景下，“差异化战略”一经提出便受到企业的追捧。然而目前很多人只是简单的把差异化战略理解为特色化，或认为差异化就是“人无我有，人有我优”。针对这一现象，本文引入战略管理的相关理论对差异化战略进行解释，使企业对差异化有更深层次的理解，以期对欲实施差异化战略的企业有所裨益。

一、差异化营销战略的内涵

1．环境适应性。

差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。早在20世纪60年代初，美国着名管理学家钱德勒在《战略与结构：工业企业史的考证》一书中便提出了“企业经营战略应当适应环境、而组织结构又必须适应企业战略”的主要思想。战略与环境相适应得到了后来学者的普遍认同，它强调了战略决策所依据的环境是一种客观存在，理性的分析技术是基于环境的变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获得组织与环境的协同与适应。

2．竞争位势与定位。

差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。企业战略的核心应在于选择正确的行业，以及在五种竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。

面对上述五种竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。其中差异化战略就是在满足顾客需求的全过程的某些环节中形成与竞争对手的差别，形成竞争上的优势。差异化实质上就是追求垄断性要素的一种方式。它可以赢得顾客的忠诚，并在面对替代品威胁时，所处地位比其他竞争对手更为有利。

3．难以模仿性。

企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。经济学家潘罗斯在1959年出版的《企业成长理论》一书中指出，管理资源是制约企业成长的瓶颈性因素，因此，企业间的差别是一直存在的。由于管理资源产生于团队的互动和通过互动积累的经验，是组织通过长期团队工作、试验、学习和演化而来的组织特殊技能，所以管理资源是在别处无法简单复制的。

核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中，要努力培育出自身的核心竞争力，使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代而变得“不差异”。

4．动态能力。

由于竞争优势会随时间的发展而被侵蚀掉，企业必须能够使它们的资源和能力随时间变化而改变，并且能利用新的市场机会来创造竞争优势的新源泉。动态能力理论里所讨论的能力已经不同于前面提到的企业核心能力，而是改变企业能力的能力。从本质上来说，动态能力论表现出了一种动态的非均衡状态，认识到在一个变化无常的环境中，企业需要对能力持续不断地维护、培养和开发，从而实现企业持久的竞争优势。

二、差异化营销战略的构建特征

1．环境扫描。

环境扫描是指对企业环境的整体作一般性的监视，它包括外部环境审视，内部优劣势分析以及企业经营目标的确定等。环境扫描的目的在于发现可能影响企业发展的周围环境的变化，包括：政策或政府本身的变化，宏观或微观经济的变化，社会发展，科技进步等。内部资源评价则包括分析企业的有形资产、无形资产和组织能力，有形资产是指那些很容易计价，可在企业的财务报表中反映出来的项目。无形资产是声誉、品牌、文化、员工知识、专利，以及累计的学习和经验。组织能力是指企业组织调动各种资源，培育出自身不同于其他竞争者的最根本的竞争能力和优势，用以持续的满足受众需求，从而在市场上获得持续竞争优势。

环境扫描和企业战略的形成、方案选择、实施和控制组成一个连续、并行的过程，环境扫描贯穿战略过程的始终。企业应不断根据战略环境的变化来调整以及创新转换，从而动态地形成和实施战略。

2．差异化营销战略选择。

差异化定位就是为顾客提供与行业竞争对手不同的服务与服务水平。通过顾客需求和企业能力的匹配来确定企业的战略方向。差异化战略是以了解顾客需求为起点，以创造高价值满足顾客需求为终点。因此，在决定整体定位差异化的时候，必须要把顾客的需求、企业的核心能力以及竞争对手的服务水平三个要素综合考虑，做到三者的协调统一。

有差异化的顾客就有差异化的需求，有差异化的需求就要提供差异化的服务，因此细分市场，以满足不同顾客群的多样化需求，成了眼下企业经营的着眼点。细分市场的确定，有助于企业找准目标顾客群，并通过差异化的竞争策略来构建自身的竞争优势。

差异化战略可以分为如下三种：产品差异化，指企业的产品在性能、质量上明显优于竞争对手。形象的差异化，企业通过塑造优势的品牌、成功的ci策划，借助公关传播，使企业在顾客心目中树立起优异的形象，从而对该企业的产品发生偏好。市场差异化，指由产品的销售条件、销售环境等具体的市场操作因素而形成的差异，包括在定价、分销、售后服务等方面形成自己的差异化优势。

3．差异化营销战略实施。

具体的差异化战略被选定后，就涉及到战略的实施过程。战略通常是由组织高层制定的，但是战略的实施却要触及公司的所有层面。具体来说，这主要包括如下几个方面内容：制定计划、组织结构和组织文化、领导、激励和奖惩。计划包括向组织成员传达该完成哪些具体的目标和活动、谁对这些具体目标和活动负责、何时进行活动及该获得什么资源等。相当于把战略转化为重大方案和项目、职能战略及政策和预算。组织结构和企业文化应当支持制定的差异化战略。此外，领导者应当不断地与组织内外的人们，将信息和意图传达给他人，使组织朝着既定的方向行动。同时，开发适当的激励和奖惩系统鼓励推动战略的员工行为。

三、有效营销战略的五大特点

1．要有一个独特的价值诉求。

就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：准备服务于什么类型的客户?满足这些客户什么样的需求?你们会寻求什么样的相应价格?这三点构成了你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。

2．要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。

营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能有特色否则只能在运营效率上竞争。

3．要做清晰的取舍，并且确定哪些事不去做。

制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一个错误就是他们想做的事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。

4．在价值链上的各项活动，必须是相互匹配并彼此促进的。

西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿?因为他们的优势不是某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情而是要把整个战略都模仿过去才能有效。

5．战略要有连续性。

任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问下我这家公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢?如果你有一个很清晰的战略的话，实际上，变化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。

四、核心能力培育

核心竞争力的开发与维护需要企业在长期的差异化战略实施过程中予以提炼、归纳、总结、创新。在实施差异化战略来开发与维护核心竞争力时，企业要注意两个问题：第一，失去核心竞争力的差异化，其成本是非常大且显而易见的；第二，核心竞争力需要持续的投资和强化，那些不能在差异化上持续经营的企业要想获得核心能力是很困难的。

差异化战略篇3

一、差异化战略的内涵与优势

（一）差异化战略的内涵。所谓差异化战略，是一种以企业内部条件为重心的企业战略，它强调要依赖于公司现有的资源水平，向顾客提供在行业范围内独具特色的产品或服务，这种特色可以给产品带来额外的加价。如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么，拥有这种差异化的企业将取得竞争优势。

所谓产品或服务的差异化，是指同一产业内不同企业的同类产品因质量、性能、式样、销售服务、信息提供和消费者偏好等方面存在的差异导致的产品间替代关系不完全性的状况，或者说是特定企业的产品具有独特的可以与同行业其他企业产品相区别的特点。同一产业内不同卖者之间产品可替代程度的大小经常取决于买方的偏好程度。通常把得到特定消费者强烈偏好的产品称为差异化产品，而把不具有这种的消费者偏好的产品称为非差异化产品。

企业制造差异化产品的目的是引起消费者对本企业产品的特殊偏好，从而在市场竞争中占据有利地位。因此对企业来讲，产品差异化既是一种市场营销行为，又是一种强有力的非价格竞争手段。非价格竞争既是一种综合性的竞争策略，又是产品差异化的一个重要方面。价格虽然是一种强有力的市场竞争手段，但是长期运用价格竞争会导致竞争的无序和市场环境的恶化，最终使竞争者陷入困境。现代企业为诱发顾客的特殊偏好，获得或扩大差别优势，往往积极主动地实施非价格竞争策略，也就是在产品设计、产品质量、产品品牌、产品包装、产品创新、产品广告、销售服务、销售渠道等诸多方面下功夫。因此，产品差异化改变了市场竞争手段，使非价格竞争更为激烈。

（二）差异化战略的优势。差异化战略是增强企业竞争优势的有效手段。产品差异化对市场价格、市场竞争、市场集中度、市场进人壁垒、市场绩效均有不同程度的影响。差异化的产品或服务能够满足某些消费群体的特殊需要，这种差异化是其他竞争对手所不能提供的，可以与竞争对手相抗衡；产品或服务差异化也将降低顾客对价格的敏感性，不大可能转而购买其他的产品和服务，从而使企业避开价格竞争。具体可以从以下几个方面来看：(1)差异化本身可以给企业产品带来较高的溢价。这种溢价应当补偿因差异化所增加的成本，并且可以给企业带来较高的利润。产品的差异化程度越大，所具有的特性或功能就越难以替代和模仿，顾客越愿意为这种差异化支付较高的费用，企业获得的差异化优势也就越大。(2)由于差异化产品和服务是竞争对手不能以同样的价格提供的，因而明显地削弱了顾客的讨价还价能力。(3)采用差异化战略的企业在应对替代品竞争时将比其竞争对手处于更有利的地位。因为购买差异化产品的顾客不愿意接受替代品。(4)产品差异化会形成一定的壁垒，在产品差异化越明显的行业，因产品差别化所形成的进入壁垒就越高。

二、实施差异化战略的风险

企业实行差异化战略并不一定能获得成功。如果花费了大量的财力、物力，但使差异化成本与其他竞争对手的成本差距过大，就可能导致产品价格过高，以至于使差异化产品丧失笼络顾客的优势。在这种情况下，消费者可能会舍弃差异化产品所提供的某些特性、服务，转而寻求其他企业的产品或服务。

第一，差异化战略实施成本过高，导致差异化产品不能为市场所接受。差异化产品要求在产品设计、原材料、生产过程方面都与一般产品有所不同。当差异性增加时，这些产品间的协调难度增大，还会增加一些常用开支。企业对产品的某一方面实施了差异化，但如果这种差异化太过夸张，以至于使消费者觉得承受不起，市场就不会认同这种差异化，那么企业就不能从这种差异化中获益，甚至会亏本。没有市场的差异化产品对企业来说是没有任何意义的。因此，企业提供的差异化一定要考虑市场容量和消费者的接受程度，不能提供与市场不相适应的差异化。

第二，不能准确把握市场偏好，追求不必要的差异化，不能获取预期收益。差异化的目的是更好地满足消费者的某方面的需求，但是如果不能准确地把握市场偏好，盲目地为产品创造特殊之处，以图能得到消费者的青睐，但事实上却并没有使购买者获得相对较多的收益，那么这种差异化注定会失败。盲目地实施差异化战略，就等同于企业用高昂的成本，创造了微小的没有必要的差异化，不但不能给使用者带来方便，反而增加了麻烦，这种华而不实的差异化也就不会为消费者所接受。

第三，只注重产品差异化，忽视了产品的其他重要方面。差异化战略实施过程中，企业的各个方面要相互配合，企业为产品增添某些有用特色的同时不能忽略产品的其他重要方面，否则会使差异化战略归于失败。因为产品某一方面的差异化虽然可以引起消费者的注意，但如果产品的其他主要方面存在缺陷，影响了产品效用，则差异化的效果就会被消费者所否定。

第四，只重视最终产品而忽视整个价值链。部分企业只从实物产品的角度看待差异化，而不能从价值链的其他部分发掘形成经营差异化的机会、降低其他方面的成本，不能长期取得差异化战略竞争优势。

三、差异化战略与成本领先战略的耦合

企业的经营目的在于为顾客创造价值，只有为顾客创造更多价值，才能获取和维持竞争优势。要增加提供给顾客的价值，可以采取扩充产品类型功能、提高产品和服务质量等差异化变量，也可以通过削减成本从而降低价格。当然，最好的办法是使这两种方式组合起来，在提高差异化的同时，使成本限制在消费者可接受的范围之内。

差异化战略篇4

［关键词］ 差异化 战略 定位

激烈的市场竞争使得市场营销面临着越来越严重的同质化，不仅是产品的同质化，甚至连营销战略和技巧都趋于同质化，企业纷纷陷入价格战、广告战和促销战的泥潭之中。对此，很多企业都冀望于运用迈克尔•波特所提出的差异化战略理论来获得竞争优势。所谓差异化，是指在市场细分的基础上，针对目标市场的个性化需求，在质量、服务、渠道或者满足消费者需求的速度等方面超出竞争对手，以树立品牌独特的价值和企业产品鲜明的形象，形成个性化核心竞争优势。差异化战略就像对同质化严重的市场打了一针强心剂，可使原本波澜不惊的市场陡添几分起伏，有些企业取得了非常好的效果，但失败的案例也不少，有的使企业劳民伤财，没有达到预期的效益和目的，有的甚至制约和影响了企业的良性发展。

笔者经调查研究发现，虽然差异化失败的原因多种多样，但其根本原因还是对于差异化战略没有研究很透，只是在盲人摸象、照搬照套和简单地模仿，必然会形成无效的差异化而失败。笔者认为，在实施差异化战略时要注意以下问题：

一、明确是否需要“差异化”

企业实施差异化战略时，首先要从战略的高度明确企业所处的竞争地位，是行业里的领导者、跟随者还是挑战者。对于前两种类型的企业，一般不需要采用差异化战略。如是行业里的领导者类型的企业，主要关注的应是如何做到边际成本最低化而不是差异化问题。因为这类企业在一般情况下是行业标准的制定者，控制着其他竞争者的行为，有广泛选择战略的余地，所提供的产品和服务锁定主流市场。此时，如要刻意去找差异化可能会丧失总成本优势，最终为此付出惨痛的代价。例如，对于纯牛奶市场中处于领导地位的品牌，其考虑的最大问题应是如何降低产品成本，保持合理的毛利率，而不是如何向牛奶中加钙和如何脱脂等问题。因为这不是主流市场消费者关心的首要问题，而是牛奶是否物美价廉，企业应该把精力放在如何保护或扩大市场份额上去，如果企业刻意地进行牛奶产品差异化话，则必然会丧失有利的市场地位。

如果是行业里的跟随者，也不用考虑差异化战略，而只需采用跟随战略就行了。但是跟随者一般是不能获得超额利润的，也不会培养自己的核心竞争力，随着市场的洗牌会极易被淘汰出局。

对于行业中的挑战者，如若具有领导者所不具备的一些优势，则可以考虑实施差异化战略。但必须要慎重从事，一定要使差异化战略成为领导品牌短时间难以克服的才行。

二、领会差异化战略精髓，提供有效的差异化

所谓有效差异化（也称相关度差异化）是指差异化有效性的大小，这取决于为消费者提供增值价值的多少，或者说差异化必须与消费者相关，否则就成为了怪异化、无用或多余的“差异化”。差异化的相关度越高，客户群普及率越高。为此，要注意以下二点：

1.差异化策略要源于消费者需求，不要机械地差异化

有些企业忽略了消费者需求，单纯以为只要在产品上体现差异就是差异化战略，这显然曲解了差异化战略的精髓，是在机械地搞差异化或是为了差异化而差异化，属于无效的差异化。差异化战略的终极目标必须要源于消费者需求，并在满足顾客需求的方式上具有竞争优势。像产品包装过于奢华、产品线过宽、促销方式过于哗众取宠、服务方式过于“热情”等等都是无效的、机械差异化的具体表现。

2.要正确地给品牌进行差异化定位

给品牌进行差异化定位的目的，应该是让消费者在最短的时间内，从众多的品牌里选择他们最想要的，从而使品牌迅速脱颖而出成为强势品牌，从中获得更广泛的利润空间。但是，当前常有这样一种现象：很多企业在给品牌进行差异化定位时，不断地追求“奇”、“特”，把奇异点作为品牌的差异化卖点进行大肆宣传，但由于与顾客需求无关，属于无效的差异化，此时顾客是不会因为产品的奇特而改变购买决策的。

例如某品牌为了追求与众不同，把冰箱增加“发音”功能，号称“会说话”的冰箱，产品投放市场后，销售遇到了极大阻碍，许多消费者认为冰箱发音功能并没有什么用处；还有的把“国家免检”也作为差异化的市场卖点来推销。这些显然并不是消费者感兴趣的“买点”，这些所谓的差异化就是比较典型的无效差异化现象。

企业在实施差异化战略时定位要准确，一般要以产品的主要功能作为创造差异化的中心，也可进一步地扩展到其他相关环节或手段，如服务、营销模式和品牌诉求的差异等，使产品的差异化符合于消费者的需求。

三、差异化要有相应的资源支撑

企业在选定了相关度差异化后，还要考虑是否有相应的支撑资源，这直接关系到差异化的有效实施。任何企业差异化营销战略的实施都要充分考虑企业所拥有的资源状况，只有在具有优势资源的情况下才能做差异化，并使差异化战略不容易被对手所模仿等。

农夫山泉的差异化营销，就是充分利用资源优势而获得成功的一个典型案例。当初，农夫山泉公司在采用差异化战略的时候，饮用水市场正在集体以“品质如何纯净”作为卖点。但农夫山泉利用所拥有的、独一无二的国家一级水资源保护区“千岛湖”的水资源，以广告“农夫山泉――千岛湖的源头活水”，直击竞争对手用自来水做原水经过净化后就能达到出售标准的纯净水的软肋。而后的“农夫山泉有点甜”又进一步巩固了农夫山泉独特的差异化诉求。因为农夫山泉的水来自千岛湖，是从很多大山中汇集的泉水，经过千岛湖的自净、净化，所以说“农夫山泉有点甜”是可信的。农夫山泉利用自己所独有的资源优势，形成了有效的差异化诉求，而又使竞争对手无法模仿，因而在娃哈哈、乐百氏等企业后进入且市场环境更困难的情况下迅速获得了成功。

四、考虑差异化的成本

企业在推行差异化战略时，虽然此时成本并不是企业的首要目标，但这并不是说企业可以忽略成本的重要性。因为并不是所有顾客，都愿意或有能力支付因产品差异而导致的较高价格。例如，曾经有一段时间，国内手机市场出现了一种镶嵌了十几颗钻石的高档产品，厂商的初衷是想通过提升手机豪华程度这种差异化来赢得高端消费者的青睐，但是因为该手机的价格超过高端消费者的期望，最终没有得到这部分消费者的认可，使得该款手机在市场上销声匿迹，这种不考虑差异化成本的产品对企业来说是没有任何意义的。

如果一个企业的产品形成了自己的有效差异化特色，且企业为此成本的提高小于其特色产品价格的提高，则企业的差异化战略就会成为本行业中利润高于平均水平的佼佼者。

五、处理好差异化战略与其他营销战略的关系

1.差异化与定位的关系

从本质上说，定位是指你的产品与同类产品相比是否在消费者心目中占据有利的位置，其目的在于确立自身产品在目标市场中的竞争优势，抢占市场空间。若产品定位正确，无疑会使你的产品具有较强的竞争优势，但是，不能简单地把差异化就等同于定位，而影响预期营销目标的实现。

差异化与定位是既有区别又有联系的两个概念，可以概括为战略与战术的关系。差异化可以比喻为是对产品的外科手术，例如变更产品的颜色、改变产品的包装或独特的服务模式等；而定位则强调的是对消费者心灵的潜移默化的影响，或者说是战略层面上的差异化，是要真正地在消费者的心里差异化你的产品；另一方面，差异化与定位又存在着内在的联系，有效的、成功的定位也需要进行差异化，并且只有当差异化在客户的心里已经定位之后，差异化才会有其价值。

不幸的是，许多企业弄不清差异化与定位的关系，把战略与战术相混淆，不是把差异化当作对产品的定位，而使定位弱化，达不到定位的目的，就是盲目地模仿成功的竞争对手的定位，产生类似的产品，由于无显著的差异化可言，最终只能打价格战。

2.需求创新与差异化的关系

企业进行需求创新或者实施差异化战略，如果都可以形成自己的竞争优势，但对于中小企业而言由于所拥有的资源有限，往往必须在二者之中进行选择。

一些大企业由于有足够的资源或者有足够的品牌号召力，往往进行需求创新取得显著效果。比如日化行业巨头宝洁公司，当中国人还在用香皂洗头时，它告诉消费者用洗头膏才科学；当消费者接受洗头膏时，它又宣传洗头应该用洗发水，并且每周洗一次头更科学；当消费者接受洗发水时，它又提出每天洗一次头最好；当消费者接受每天洗一次头的概念，并且用的洗发水越来越多时，它又说洗头应该分去头屑、营养头发、亮泽头发等功能……宝洁之所以能一路地进行创造新需求，并将这种创新转变为现实销售，是因为它有足够的资金支撑，尤其是宝洁在中国前期的市场开拓，是以巨额的资源支持为代价的。

而对于我国大多数中小企业来说，由于受资源极其有限的制约就不一定适宜做需求创新了。即使提出了让人眼前一亮的概念，生产出让人觉得不错的产品，但由于没有足够的资源支撑不能使其进一步市场化而功亏一篑，在中国市场营销史上这样的例子屡见不鲜。如上广电早期的VCD创新，在自身资源不足的情况下贸然在中国进行VCD产品新概念的导入，结果当消费者开始接受这个新需求时，已没有将产品进行市场化的资金支撑了，因而无法将前期市场宣传转化为销售回款。

那么，中小企业应该怎么办呢？其正确选择应该是用好差异化战略，从已形成市场的这块蛋羹中切下一块来。比如，当宝洁公司已经将洗发水的市场激发起来，当消费者接受用洗发水洗头的概念之后，只要在洗发水的诉求上与宝洁的产品略有差异，就比较容易获得成功。

六、坚持是金

即使是一个好的战略，也不可能百战百胜，如果一遇到挫折就不坚持了，何谈收获？不坚持战略往往是差异化战略失效的重要原因之一。当然，处理好战略的稳定性和灵活性的关系也十分重要，稳定性和灵活性两者之间是一个对立统一的关系，即既要保持战略一定的稳定性，同时又要具有适当的灵活性。

好的战略一定要保持在相当时间内的稳定性，即一定要坚持，不要轻言放弃和改变。而战略的灵活性是由于差异化也不是永远一成不变的，随着社会的发展、市场环境的改变，顾客的需求也会发生变化，昨天的差异化可能变成今天的一般化。所以，在环境与顾客需求发生重大变化时，其差异化战略也应随之变化。只有通过不断创新来适应顾客需求的变化，才能使差异化战略长久有效。

参考文献：

[1]萨尼（Sunny T.H. Goh）、肯鹤（Khoo Kheng•Hor）著：杨阳 译．反传统营销－亚洲市场的竞争战略[M]．高等教育出版社，2004

差异化战略篇5

关键词：差异化战略；战略风险；风险管理

一、企业差异化战略风险的提出

差异化竞争战略是迈克尔・波特提出的，他对差异化战略是这样描述的：将公司提供的产品或服务标新立异，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。差异化战略力求使企业的产品或服务在行业内独树一帜，从而赢得用户，赢得市场，取得高于竞争对手收益的一种竞争方式。然而，差异化战略在实施过程中会产生风险。

国内一些学者通过分析差异化战略失败的原因和差异化战略实施的条件，如：结构、授权、消费市场分析、竞争对手分析和技术创新等因素，如果这些问题处理不好，企业差异化战略就很难实施，从而产生风险。本文认为，企业差异化战略风险是指企业在制定、实施和控制差异化战略过程中所产生的不确定性。

二、影响企业差异化战略风险因素分析

由于企业差异化战略在实施过程中会产生各种各样的风险，那么对差异化战略的风险因素分析就显得非常必要，通过对差异化战略进行分析，从而找出影响差异化战略的因素。

战略管理包括战略制定、战略实施和战略控制。根据麦肯锡7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。本文以差异化战略实施过程为角度，分析差异化战略在战略实施过程中产生的风险因素（见图1），并通过对这些风险因素进行管理，确保差异化战略的顺利实施。

（一）企业环境

环境因素是公司战略不确定性因素的重要来源。环境因素的变化对组织业绩、战略及其适应性有重要影响，其中公司的相关环境直接影响公司的经营战略。主要包括政治因素、技术因素和市场因素等。根据差异化战略研究的理论，影响公司的战略风险因素主要有行业的市场竞争结构及其变化程度，行业的市场竞争的激烈程度，市场增长和衰退对市场容量的影响，竞争者的市场策略的变化及公司在竞争中存在的问题，替代品的发展趋势对公司产品市场的风险，消费者的消费需求的变化及其变化趋势，对公司产品市场竞争力的影响。差异化战略风险管理对市场的研究在于分析战略实施过程中市场各因素的不确定性对公司战略的影响。

（二）组织结构

组织结构类型决定了信息传递的方式。在创建多个信息传递渠道的基础上还应创建尽可能短的信息传递渠道，因为信息渠道越短，信息传递越快，受到噪声的干扰也就越小，信息也就更容易被用户接收。信息传递的通道越长，信息的真实性越差，造成差异化战略在实施过程中管理层或执行层互相扯皮，从而产生风险。管理学家格兰丘纳斯指出，当增加一个下属时，直接单独联系的数量按算术级数增加，而相应的联系总数，由于加上直接团体联系和交叉联系，是按指数比例增加的。对一个企业而言，任何一项任务的完成都要通过各个部门间的相互合作，管理幅度的增大会弱化企业部门与部门之间协调能力，这样就会影响差异化战略的顺利实施，从而产生协调风险。

（三）绩效考核制度

绩效考核制度对差异化战略产生的影响主要表现在绩效考核会影响员工实施差异化战略的积极性。对一个企业来说，好的战略未必会得到好的实施，如果没有形成一个有效的评价绩效和界定绩效的绩效管理体系，那么员工的积极性就可能没有得到充分的调动，员工的潜能没有得到充分的发挥，员工的努力程度与奖惩没有统一，实施差异化战略就会事与愿违，差异化战略可能就存在风险。

（四）领导风格

管理者的抱负和期望对管理冒险行为产生直接的影响。对决策形势的收益的筹划和构想影响管理者的冒险行为。特别是决策者面临着难以实现目标的情况下，往往选择有高风险的收益机会的选择，根据组织行为理论，管理者的抱负代表了其判断公司实际业绩的偏好，在宏观经济快速成长期管理者的冒险行为就高，而在经济或行业低速发展时期管理者往往比较谨慎。领导风格对企业产业化战略的影响表现在领导者对待风险的态度，以及采取决策所产生的风险。

（五）企业文化

企业文化是企业战略形成和实施的基础。企业所特有的文化及价值观决定了企业对待环境变化的看法及评价。面对同样的环境，不同企业文化下的企业战略管理者可能做出完全不同的战略选择。在差异化战略实施过程中，不同的文化氛围，决定战略执行的效率、团队工作的方式和员工沟通协调的默契。在企业外部，不同的企业文化向客户、供应商和社会公众传递着不同的企业形象。

如果企业文化出现缺陷时，这种缺陷就成了差异化战略风险的来源。文化制度的缺陷主要表现在如下方面：一是企业价值观的缺陷，企业价值观的建设是企业文化首要问题，它的成败在一定程度上会影响一个企业的最终成败。二是短视和投机，企业文化的建设是一个长期的历史过程，但是一些企业却幻想在短期内建设自己的文化，结果可想而知。三是专制与机械，很多企业领导者成功后，刚愎自用，压制民主开放，形成企业的专制，使整个企业呆板机械、没有活力。

（六）人力资源

人力资源配置所带来的战略差异化风险包括表现在三个方面：高层管理者频繁变更和流动、核心技术人员流失、普通员工缺乏归宿感和认同感。高层管理者的变更和流动导致企业决策层的差异化战略目标缺乏一致性和持续性，其结果就是企业差异化战略目标的模糊化。如果战略目标模糊，那么意味着企业目标和方向的模糊化，这必将会给企业差异化战略风险埋下伏笔。因为，人力资源管理的宗旨就是人的能力和素质的不断提升，把人作为可开发的资源，通过培训等形式提高企业员工素质。如果企业的人力资源不能及时地进行培训，企业员工的素质就不能够得到持续的提升，企业差异化战略的实施就会存在风险。

三、企业差异化战略风险的控制

（一）提高企业差异化战略柔性

随着世界经济的全球化，企业面对的环境，所处的市场地位，拥有的内部资源和结构等方面发生了很大的变化，企业面临的外部环境所带来的不确定因素将更为复杂。企业的差异化战略要想避免环境因素的影响显得非常重要，而且难度也特别大。因此，企业必须学会识别、分析环境不确定性的内容，并从中挑选出影响企业生存的关键要素。首先，使企业的差异化战略与企业所处的环境相适应。其次，积极地去改变企业所处的环境，使环境向企业有利的方向发展。虽然两者的方法不同，但其目的都是为了提高企业的战略柔性，为了差异化战略与企业所处的环境相适应。

（二）实施差异化战略要实现企业内部各部门的协调

成功实施差异化战略往往不仅要求企业具有强大的生产营销能力，较强的研发能力，同时要求企业在研究与开发、产品开发和市场营销部门之间要有密切的协作。这都要求企业内部各个部门相互配合，建立顺畅的信息沟通渠道，从而准确地把握各种信息，并且及时做出相应的变化，以更好地实施差异化战略。

（三）企业的薪酬制度与企业的差异化战略相容

差异化战略要取得成功，企业需要采用团队薪酬制度为主，完善工作用品补贴和额外津贴制度，并辅以高额个人突出表现奖励，这些是企业差异化战略下薪酬制度设计的重点。

首先是薪酬定位，在企业差异化战略下，掌握核心技术和技能的团队和个人，应该考虑怎样用最合适的薪酬来让其能更愿意留在企业中。企业专业技术和技能岗位人才薪酬应高于市场平均水平，一般岗位薪酬应与市场平均水平相差不大，组织中薪酬水平的差距较大，能够产生激励作用。然后是薪酬等级，薪酬等级是在岗位价值评估结果基础上建立起来的一个基本框架，它将岗位价值相近的岗位归入同一个管理等级，并采取一致的管理方法处理该等级内的薪酬管理问题。在企业差异化战略下，企业应该将有限的薪酬预算向重要职能、关键团队与个人倾斜，拉大核心与非核心、高绩效与低绩效在薪酬上的差别，让他们能够感受到薪酬上的优越性，以便达到企业差异化战略目标。

（四）弹性工作制度和知识资本化激励

灵活的时间就是让员工自己选择工作日程，规定员工每天或每周的工作时间，不规定具体的上下班时间。许多组织实行弹性工作安排，让员工自我选择办公场所和时间，从而赋予员工较大的自由。员工对工作有了更大的自主性。这样还能更好地照顾到家庭的需要，对夫妻双方都上班的家庭来说，常面临工作与家庭之间的矛盾，而且不得不常常在家庭事务上做出牺牲。此外，有更多的闲暇时间去从事各种活动。在传统的办公方式下，员工的作息必须围绕办公时间转，而弹性工作使生活有了更大的灵活性。

知识资本化激励制度，指出有条件的企业可以以股权形式分配给员工不同比例的股票。对有核心知识能力的员工而言，以技术入股的方式价值认可。对管理型员工而言，则采取管理入股的形式鼓励他们工作积极性。将知识管理与技术员工的价值赋予与资本同样的价值，对知识型员工实行知识资本化激励制度，有利于激励知识型员工对知识的创新能力的发展，对企业资本规模的迅速扩大和知识资产的升值也有巨大的推动作用。

（五）建立柔性的企业文化

建立一种高度柔性的企业文化体系，使本身的价值观和氛围与柔性战略相匹配，这是实现柔性战略的关键。如何减少由企业文化给柔性战略带来的障碍，并利用企业文化推进柔性战略，是企业柔性战略运用中必须解决的问题。企业建立柔性的企业文化，特别要注重企业文化的整体性和员工的参与性。柔性战略要求企业的整体应与动态的外部环境相一致，形成相应的企业使命和有利于柔性战略实施的良好环境。

（六）差异化战略中的人力资源管理

第一，企业差异化战略导向下的人力资源招聘与配置。从企业差异化战略的角度来讲，人员招聘的关键在于是否能够招到具有专业技术与技能的高素质团队和人才，决定其招募行为是以高投入挖掘引进各领域的精英，以外部招募为主，内部选拔为辅来满足组织发展的需要。人力资源配置方面，高层管理者、核心技术人员和普通员工应该具有合理的结构，高层管理者制定企业总体目标，层层下达，下层人员层层完成组织的任务，合理的人力资源配置能确保差异化战略顺利实施。

第二，企业差异化战略导向下的员工培训。在企业差异化战略导向下的人员培训与开发并不是一个独立的过程，而是企业差异化战略过程中的一个附属过程。因此企业的人员培训与开发要依据企业未来的战略和目标制定，这样才能真正为企业差异化战略保驾护航。要使人力资源成为企业持久竞争优势的源泉，其关键是要开发和培养具有价值性、稀缺性，同时又难以模仿的与企业差异化战略紧密结合的人力资源。在差异化战略实施过程中，要对产品设计进行改进，人员培训与开发相应也要有特色，加强员工的研究开发能力，培养具备创造性思维和分析能力的优秀的研发队伍。

参考文献：

1.赵华,刘会敏,田娟.基于平衡计分卡的国企集团整合型财务战略风险管理机制研究[J].长沙理工大学学报,2008(1).

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3.刘宏义.基于差异化战略实施的研究[J].内蒙古农业大学学报,2007(1).

4.石洪景.企业实施差异化战略研究[J].消费向导,2009(12).

5.熊晓霞.浅谈企业差异化战略实施中的几个问题[J].鄂州大学学报,2007(4).

6.胡曼.中国企业差异化战略的实施现状与建议策略[J].北方经济,2007(10).

差异化战略篇6

关键词：差异化战略 竞争优势 核心能力

当今时代是一个物质产品越来越丰富、消费需求越来越多元的时代。在需求创造市场的大背景下，“差异化战略”一经提出便受到企业的热烈追捧。然而目前很多人只是简单的把差异化战略理解为特色化，或认为差异化就是“人无我有，人有我优”。针对这一现象，本文引入战略管理的相关理论对差异化战略进行解释，使企业对差异化有更深层次的理解，以期对欲实施差异化战略的企业有所裨益。

差异化战略的内涵

环境适应性

差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。早在20世纪60年代初，美国著名管理学家钱德勒在《战略与结构：工业企业史的考证》一书中便提出了“企业经营战略应当适应环境、而组织结构又必须适应企业战略”的主要思想。战略与环境相适应得到了后来学者的普遍认同，它强调了战略决策所依据的环境是一种客观存在，理性的分析技术是基于环境的变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获得组织与环境的协同与适应。

竞争位势与定位

差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。上世纪80年代初期，著名战略管理学家波特在其经典著作《竞争战略》中提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”，认为行业现有的竞争状况；供应商的议价能力；客户的议价能力；替代产品或服务的威胁 ；新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。因此，企业战略的核心应在于选择正确的行业，以及在五种竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。

面对上述五种竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。其中差异化战略就是在满足顾客需求的全过程的某些环节中形成与竞争对手的差别，形成竞争上的优势。差异化实质上就是追求垄断性要素的一种方式。它可以赢得顾客的忠诚，并在面对替代品威胁时，所处地位比其他竞争对手更为有利。

难以模仿性

企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。经济学家潘罗斯在1959年出版的《企业成长理论》一书中指出，管理资源是制约企业成长的瓶颈性因素，因此，企业间的差别是一直存在的。由于管理资源产生于团队的互动和通过互动积累的经验，是组织通过长期团队工作、试验、学习和演化而来的组织特殊技能，所以管理资源是在别处无法简单复制的。

潘罗斯的观点被后来的“基于资源”的能力观吸收。“基于资源”的能力观认为企业竞争优势（以在产品市场上获得超出正常平均的收益来衡量）的源泉来自于企业所控制的战略性资源。这种资源可能是经验基础上的企业家资源、产品声誉类难以模仿的无形资产或隐默的知识等，带来持续竞争优势的生产要素是通过在一段时期里所选定时间路径的资产流量所积累起来的战略资产存量。资源具有内生性，有效竞争所必需的资产存量只能通过具有连贯性的投资才能积累出来。

核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中，要努力培育出自身的核心竞争力，使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代而变得“不差异”。

动态能力

提斯等人将“基于资源”的能力观和演化经济学结合起来，提出了“动态能力”的观点。该理论强调了能力随时间变化的动态发展观。由于竞争优势会随时间的发展而被侵蚀掉，企业必须能够使它们的资源和能力随时间变化而改变，并且能利用新的市场机会来创造竞争优势的新源泉。提斯等用3P（过程、位势和路径）构建了动态能力战略分析框架。在3P里，过程强调了组织内外部的一致性和组织的学习过程，位势是企业内生的、积累的特定资产，路径强调了企业发展的路径依赖性。动态能力理论里所讨论的能力已经不同于前面提到的企业核心能力，而是改变企业能力的能力。从本质上来说，动态能力论表现出了一种动态的非均衡状态，认识到在一个变化无常的环境中，企业需要对能力持续不断地维护、培养和开发，从而实现企业持久的竞争优势。

转贴于

差异化战略的构建特征

环境扫描

环境扫描是指对企业环境的整体作一般性的监视，它包括外部环境审视，内部优劣势分析以及企业经营目标的确定等。环境扫描的目的在于发现可能影响企业发展的周围环境的变化，包括：政策或政府本身的变化，宏观或微观经济的变化，社会发展，科技进步等。内部资源评价则包括分析企业的有形资产、无形资产和组织能力，有形资产是指那些很容易计价，可在企业的财务报表中反映出来的项目。无形资产是声誉、品牌、文化、员工知识、专利，以及累计的学习和经验。组织能力是指企业组织调动各种资源，培育出自身不同于其他竞争者的最根本的竞争能力和优势，用以持续的满足受众需求，从而在市场上获得持续竞争优势。

环境扫描和企业战略的形成、方案选择、实施和控制组成一个连续、并行的过程，环境扫描贯穿战略过程的始终。企业应不断根据战略环境的变化来调整以及创新转换，从而动态地形成和实施战略。

差异化战略选择

差异化定位就是为顾客提供与行业竞争对手不同的服务与服务水平。通过顾客需求和企业能力的匹配来确定企业的战略方向。差异化战略是以了解顾客需求为起点，以创造高价值满足顾客需求为终点。因此，在决定整体定位差异化的时候，必须要把顾客的需求、企业的核心能力以及竞争对手的服务水平三个要素综合考虑，做到三者的协调统一。

有差异化的顾客就有差异化的需求，有差异化的需求就要提供差异化的服务，因此细分市场，以满足不同顾客群的多样化需求，成了眼下企业经营的着眼点。细分市场的确定，有助于企业找准目标顾客群，并通过差异化的竞争策略来构建自身的竞争优势。

一般来说，差异化战略可以分为如下三种：产品差异化，指企业的产品在性能、质量上明显优于竞争对手。形象的差异化，企业通过塑造优势的品牌、成功的CI策划，借助公关传播，使企业在顾客心目中树立起优异的形象，从而对该企业的产品发生偏好。市场差异化，指由产品的销售条件、销售环境等具体的市场操作因素而形成的差异，包括在定价、分销、售后服务等方面形成自己的差异化优势。

差异化战略实施

一旦具体的差异化战略被选定后，就涉及到战略的实施过程。战略通常是由组织高层制定的，但是战略的实施却要触及公司的所有层面。具体来说，这主要包括如下几个方面内容：制定计划、组织结构和组织文化、领导、激励和奖惩。计划包括向组织成员传达该完成哪些具体的目标和活动、谁对这些具体目标和活动负责、何时进行活动及该获得什么资源等。相当于把战略转化为重大方案和项目、职能战略及政策和预算。组织结构和企业文化应当支持制定的差异化战略。此外，领导者应当不断地与组织内外的人们，将信息和意图传达给他人，使组织朝着既定的方向行动。同时，开发适当的激励和奖惩系统鼓励推动战略的员工行为。

核心能力培育

核心竞争力的开发与维护需要企业在长期的差异化战略实施过程中予以提炼、归纳、总结、创新。在实施差异化战略来开发与维护核心竞争力时，企业要注意两个问题:第一，失去核心竞争力的差异化，其成本是非常大且显而易见的;第二，核心竞争力需要持续的投资和强化，那些不能在差异化上持续经营的企业要想获得核心能力是很困难的。

差异化战略篇7

关键词：企业 差异化战略 概念 实施路径

中图分类号：F270.7

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2016）03-070-03

一、相关概念界定

（一）引言

顾客至上、消费者至上成为风起云涌的当代市场潮流，而差异化需求日渐成为消费的主流方式。消费者对于商品质量、品牌、规格、等级、花色、品种的要求，还有诸如交货时间、交货条件、以及支付的方式等等，都显现出“多样化、多元化、个性化、差别化”的需求特点。市场的运行，已经进入了以功能、品牌、质量、服务为主要内容的产品差异竞争时代。消费者、竞争、变化这三个因素改变了今天企业的苍穹，单纯地追求低成本、打价格战已经不能够适应激烈竞争的需要。贯彻这种企业管理的新概念，需要对原有企业的竞争战略和组织结构进行重大而深刻的改造变革，需要企业从战略高度认识、研究差异化战略。

（二）差异化战略的本质

所谓差异化，是指企业在形成该企业提供的产品实体的要素上，或在提品过程的诸条件上，与其他提供同类产品或服务的企业相比，造成足以引诱买者的特殊性，以便买者将之同其它经营同类产品的企业相区别，并以差异化使同一产业内的不同企业的产品或服务减少了可替代性，这就意味着该产品市场垄断因素的加强。

（三）企业实施差异化战略的必要性

企业实行差异化战略可建立起稳固的竞争地位，从而使得企业取得高于行业平均水平的收益，并获取一定的优势，主要体现在：

1.建立起顾客对产品或服务的认识和信赖，降低顾客对产品或服务的价格发生变化时的敏感程度。这样，差异化战略可为企业在同行业竞争中形成一个隔离地带，避免竞争对手的侵害。

2.顾客对商标的信赖和忠实形成强有力的行业进入障碍。如果行业新的加入者参与竞争，它必须扭转顾客对原产品的信赖和克服原产品的独特性的影响，这就增加了新加入者进入该行业的难度。

3.差异化战略产生的高边际收益增强了企业对供应商讨价还价的能力。

4.企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低购买商对价格的敏感度。另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖一企业。这些都可以削弱购买商讨价还价的能力。

5.企业通过差异化战略建立起顾客对产品的信赖，使得替代品无法与之竞争。

二、企业实施差异化战略应该注意的几个问题

（一）树立正确的企业目标

1.一个企业可以在产品、服务、技术、渠道等方面创造不同于竞争对手的差异化优势，获取一定程度的垄断，但如何长期保持甚至不断加强这种程度的垄断地位并不是容易的事情。因此，企业差异化战略的现实目标应该是培育并发扬核心能力，维持企业的可持续发展。

2.核心竞争力的形成需要一个组织不断创新和不断学习，特别是在如何协调多种生产技能和整合多种技术流程的能力上的创新和学习。如果说核心竞争力是关于协调技术流程的能力，那么它也是关于组织的工作与价值传递的能力。它不会像有形资产因为长期使用而逐渐降低其价值，而是会不断使价值增值。核心产品是核心竞争力的物质载体，具有转化为规模经济和范围经济的能力。核心产品差异化程度的不断加强是企业核心能力的充分体现。

（二）防范差异化战略的风险

与其他竞争战略一样，实施差异化战略也有一定的风险，主要表现在：

1.实行差异化战略的企业，其生产成本可能很高。因为它要增加设计和研究费用，选用高档原材料等。如果采取差异化战略的产品成本与追求成本领先战略的竞争者的产品成本差距过大，可能会使得购买者宁愿牺牲差异化产品的性能、质量、服务和形象，而去追求降低采购成本。

2.随着企业所处行业的发展进入成熟期，差异化产品的优点很可能为竞争对手所模仿，削弱产品优势，而这时如果企业不能推出新的差异化，那么由于价格较高而处于劣势，产品差异化优势又不明显，企业就要处于非常困难的境地。

3.购买者变得更加精明起来，他们降低了产品或服务差异化的要求。

三、企业差异化战略的具体实施路径

（一）产品差异化

差异化战略篇8

作者简介：徐万里（1977-），男，广东湛江人，博士、讲师，研究方向为战略管理；吴美洁（1992-），女，广东江门人，研究方向为战略管理；黄俊源（1991-），男，广东佛山人，研究方向为战略管理。

摘要：应用文献研究和案例分析的方法，从业务外包和电子商务营销视角，构建了一个整合成本领先与差异化战略的理论框架，并以小米科技公司为例进行案例分析。

关键词：成本领先战略；差异化战略；业务外包；电子商务营销

中图分类号：F272文献标识码：A文章编号：1001-8409（2013）10-0045-05

The Study on Parallel Implementation of Cost

Leadership and Differentiation Strategies

XU Wanli，Wu Meijie，HUANG Junyuan

（School of Public Administration， South China Normal University， Guangzhou 510006）

Abstract： This paper proposes a theoretical framework from two perspectives of outsourcing and ecommerce marketing for the integration of these two strategies， and takes Xiaomi Technology as the case to test the theoretical framework.

Key words： cost leadership strategy； differentiation strategy； outsourcing； commerce marketing

一、引言

迈克尔·波特的竞争战略理论提出企业在应对五种竞争势力时可以采用三种基本竞争战略，即：成本领先战略、差异化战略、集中化战略；认为企业要明确选择成本领先或差异化战略中的一种作为其基本战略，如果同时追求成本领先和产品差异的优势，就会陷入“夹在中间”（Stuck in the Middle）的困境[1]，这是由两个战略自身特点决定的，例如：两种战略对应的产品特点和技术需求不一致、两种战略对资源和能力的需求不一致、两种战略针对的客户类型也不同，因而两种战略并行实施在公司的架构和管理方面会面临很多矛盾[2]。

波特的“夹在中间”论曾经对企业经营管理起到重要指导作用，但这一理论也一直颇受争议。随着研究的深入，越来越多的研究提出不同的看法。戴尔公司[2]、美的公司[3]等经典案例都让我们看到了成本领先和差异化战略并行实施的可能性。事实上，随着时代的发展，当代企业的经营环境已经发生了巨大的变化。信息技术作为新时代显著的特征，其高速进步几乎影响了所有企业。信息技术能够强化产品或服务的特色，提高生产率，加快响应速度和发展战略联盟，还能够促进企业产品的持续改进和优化。因此，企业采用相应的信息技术对资源和能力进行优化配置，可以同时获得低成本优势和差异化优势[2]。同时，核心竞争力理论不断发展成熟，很多企业为了建设和维持自己的核心竞争力，选择了“归核化”策略，回归核心业务而把非核心业务外包出去，再与外包企业组建成虚拟企业或战略联盟，借以获得低成本和差异化双重优势[2]。由此，本文认为，信息技术的发展、网络外包条件的成熟、核心竞争力理论的完善，为企业并行实施成本领先与差异化战略提供了“粘和剂”，同时追求成本领先和产品差异优势在当前成为了可能。本文深入探讨了企业如何利用信息技术和核心竞争力理论的发展，抛开传统的单一战略，通过业务外包和电子商务营销的具体途径和措施，实现成本领先和差异化并行战略，从而在竞争中把握住机遇，建立起竞争优势。

二、文献综述

波特认为，一个公司不能同时实施成本领先和差异化战略，否则会被“夹在中间”，导致公司受限于市场份额而无法实现低成本优势，也无法在产业范围或特定目标市场内建立差异化，最终只能获得低利润，并且认为，采用不同战略的公司在组织体制、公司文化、人才类型等方面存在明显差异，同时实施成本领先和差异化战略会导致公司内部管理混乱和冲突。因此波特认为，公司需要分析自身的优劣势和竞争对手的情况，只能选择一种适合本公司的战略[1]。

波特的“夹在中间”理论可以归结为在公司运行中，实现成本领先和实现差异化之间存在着矛盾。之后很多学者和专家都对成本领先和差异化是否能够成功并行进行了深入的理论和实证研究，其中不少研究支持了波特的观点。例如，Robinson和Pearce等人通过对跨行业的不同企业进行实证研究，认为采用一种战略的企业比那些采用“夹在中间”战略的企业绩效更好，支持了波特的观点[4]。Thornhill和White的研究发现，在一些主要行业，实施单一战略往往会取得比组合战略更好的业绩[5]。在国内，学者们在上世纪90年代得出“万勿夹在中间”的结论，并通过案例研究支持了“夹在中间”的理论[3]。

近年来，随着信息技术和核心竞争力理论的发展，越来越多的研究得出了与“夹在中间”理论不同的结论，提出企业可以同时成功实施成本领先和差异化战略（整合竞争战略），从而获得竞争优势和高利润回报。国内学者曾凡琴和霍国庆指出，“夹在中间”理论和整合竞争战略都具有其特定的环境条件假设，在新时代，信息技术快速发展和企业注重核心竞争力培育比较符合整合竞争战略的假设条件，在这种假设条件下，成本领先优势和差异化优势可以实现统一[2]。翁君奕提出了一个能够全面反映环境变动效应的全面环境互动模型，并检验了通过战略组合可以避免“夹在中间”窘境而实现差异化和成本优势的兼得[6]。黄德忠对美的集团的分析发现，美的强劲的竞争力也是来源于同时实施成本领先和差异化战略，主要包括全面质量管理、MPRⅡ的成功实施等[3]。国外学者Hall发现在低利润行业，结合成本领先和差异化更易取得成功[7]，Hill也提出成本领先与差异化战略有可能组织实施[8]。Kim和Mauborgne在提出蓝海战略概念的同时，也印证了基于价值创新的成本领先和差异化战略并行的可行性[9]。

综上，目前的研究对于成本领先战略与差异化战略是否可以并行实施尚不存在统一的认识和答案。即使在那些认为成本领先战略与差异化战略可以并行实施的研究中，两种战略整合的视角也各有差异，如一些研究认为通过全面质量管理和信息系统的引入可以实现两种战略的整合[3]、一些则认为产品市场的竞争程度决定成本领先和差异化并行实施的可能性[10]，而很少有学者结合现有大环境的变化（如，信息技术的迅猛发展和企业对核心竞争力的重视），从另外两种视角——业务外包和电子商务营销来解释成本领先和差异化并行实施的可能性。本文拟对成本领先和差异化战略并行实施的环境条件进行分析，并对两种战略并行实施的具体途径进行深入剖析。

三、理论模型

战略对于企业而言非常重要，企业的成功除了需要高效的运营效率，还需要进行精准的战略定位，以更好地指导企业的运营[10]。波特的竞争战略理论产生于20世纪80年代工业的大规模生产时期，当时的物资相对较匮乏，人们对于消费的产品要求并不太高，消费者之间的需求差异并不大，因此大批量生产标准化的产品和服务是符合当时时代特征的；同时，受限于交通、通讯的发展，产品的生产和销售也很难突破传统的方法和渠道，企业之间的竞争手段单一，产品的同质化现象严重。

但随着社会的进步和科学技术的发展，消费者对产品和服务的要求越来越高，企业需要在控制成本的基础上尽可能地保证产品的差异化；企业之间的竞争也不再是单纯的价格战，而演变成了核心竞争力的比拼[11]。在核心竞争力理论的推动下，企业回归核心业务，不但可以实现专业化生产以提高生产效率，降低产品生产成本，同时还能通过业务外包这种新型模式实现批量生产个性化产品。而业务外包正是建立在成熟的企业网络、便捷的交通运输、良好的沟通渠道等基础上，是新时代特有的产物。此外，进入新时代，越来越多的技术和商业模式依附于强大的互联网络，电子商务营销就是一种新型商业模式，与传统的营销渠道相比，电子商务营销突出展示了其广域性、即时性、虚拟性和互动性的优势，日益成为企业营销中的重要手段。电子商务营销还省去了传统营销中大笔的中间商费用，大大降低了营销成本，同时实现了与消费者的直接交流，更有利于了解消费者的需求，这也为企业同时降低生产成本并获取差异化优势提供了可能。

由此可见，新的时代特征为成本领先和差异化并行提供了可能。事实上，波特1991年提出动态战略理论，认为企业的战略也应当顺应环境的变化做出动态的调整[12]。因此，本文认为，新的时代特征为成本领先战略和差异化战略的并行提供了契机，而业务外包和电子商务营销这两种手段则充分运用了新时代信息技术的优势及核心竞争力的发展诉求，成为成本领先战略和差异化战略并行的有效途径和措施。

1.业务外包

在信息技术发展和市场竞争日益激烈等大环境的共同影响下，企业为了抓住机遇，纷纷进行各种改革，业务外包便是一项顺应大环境变化的基本改革措施。外包这一现象始于上世纪50年代，并于上世纪80年代开始被广泛采用。外包的出现与企业的业务类型划分有关，一般而言，企业的战略性业务大致可以分为核心业务与非核心业务两大类。学者们普遍认为，企业应该从一系列可选择的业务中，选取核心部分由企业自己掌控，而其他非核心部分则从第三方，即商业伙伴或者供应商那里采购[13]。

波特认为成本与差异化战略不能并行，一个企业若采取了成本领先战略就要以牺牲差异化为代价，若采取差异化战略则要牺牲低成本。但是，正如一些学者指出的，波特的“夹在中间”理论具有三个前提假设：①两个战略的产品特点和技术需求不一致；②两个战略对资源和能力的需求不一致；③两者针对的客户类型不同[2]。业务外包这种新型的模式正好可以同时作用于成本与差异化，使得两者并行成为可能。

首先，通过大规模的业务外包等可以整合成本领先战略和差异化战略的产品特点和技术需求[2]。当前我们所处的时代不同于波特当时的工业化时代，当前现代信息技术快速发展，企业网络覆盖面逐渐扩大，先进的技术设备应运而生，使大规模的外包形式成为可能，企业可以聚焦于自身擅长的核心业务，而将非核心业务委托其它具有比较优势的厂商代为提供。

其次，通过业务外包对资源和能力的优化配置，可同时获得低成本和差异化优势[2]。即外包通过大规模定制，将不同企业的相似产品定制需求交给少数几个承包方，让承包方对定制的产品和服务进行大规模的生产，这种生产模式较好地把大规模生产和定制生产这两种优势结合起来，在不牺牲企业经济效益的前提下，满足消费者的多样化需求。

再次，当前企业面临的客户具有多样性，更多的客户希望以较低价格获得差异化产品与服务[2]。随着经济的发展，不同层面的客户追求也从以前的低价格无差异化转变到适度价格差异化，外包凭借其低成本和差异化的特点，可以取得各个层次的客户关注，满足他们的需求，抢占更多的市场份额。

总体来看，在新时代，网络技术飞速发展，企业间的联系不断加强，外包这种新型战略模式调和了成本领先战略和差异化战略的矛盾，使得波特的“夹在中间”理论不再普遍适用。企业一方面可以通过专业化程度高的承包方，取得更加专业的服务并使得成本有所下降，在品质与成本上取得双赢；另一方面，凭借业务外包可以将内部与外部的部分资源节省下来，集中精力将自身优质的资源和独特的能力投入到发展核心业务当中。

2.电子商务营销

电子商务营销的出现和发展是新时代信息技术进步的产物，在国内和国际贸易中的地位越来越重要[14]。其主要包括网上交易和支付，以及信息服务。电子商务营销突破了传统营销模式的“中间商”障碍，实现了产品制造商和消费者之间关于产品信息的直接交流，对企业实行成本领先和差异化两种战略并行产生了重要影响。

电子商务营销主要通过两方面来降低成本。（1）营销成本。由于网络平台的特殊性，它改变了企业传统的营销管理体系，营销管理部门无论是结构或是运作模式都发生了很大的变化，传统营销中的人力成本、交通和通讯费用、办公室租金等都大幅减少或免除。此外，电子商务营销实现的是制造商和消费者之间的直接交易，节约了与中间商的交易成本，使得最终产品的成本降低，而成本的降低最终体现为产品价格的下降。（2）生产成本。电子商务营销主要是根据顾客的订单来组织产品的生产。订单模式的好处在于企业可以根据订单的数量来整合公司各部门的运作，如采购部门、生产部门、营销部门，加大了资产的流动性，并大大降低库存[15]。由于订单具有预售的性质，在时间上使企业拥有较大的生产自，便于企业更好地组织大规模的生产，从而达到规模经济。库存成本的降低和规模经济带来的成本下降都可以为企业的成本领先起到非常重要的作用。

电子商务营销的差异化作用主要表现在两个方面，分别是客观差异化和主观差异化。（1）客观差异化。客观差异化是指通过电子商务营销直接使企业的产品和服务与其他同类产品和服务实现差异。客观差异化主要是由网络所具有的强大互动性引发，消费者在网上购买产品和服务时，根据自身的偏好进行选择，然后企业再根据消费者的个性化需求进行定制。这样，消费者和企业之间的信息达到了直接和有效的交流，企业提供差异化的产品和服务保证消费者的个性化需求得到满足。另外，电子商务营销在网上进行，大大减少了消费者前往实体店的时间和金钱的消耗。通过电子商务营销的产品和服务本身对于消费者而言就具备省时省力的客观差异化优势。此外，传统营销中企业和消费者之间缺乏沟通，企业不知道消费者需要什么，消费的满意度得不到提高，而电子商务营销通过网络媒体、搜索引擎、网络社区、微博等途径收集消费者的反馈意见，在提高售后服务的速度和质量的同时，还有助于产品和服务的创新和升级，从而更好地为消费者服务。（2）主观差异化。主观差异化是指由电子商务营销带来的宣传效果，即消费者对于企业产品和服务的主观感受与其他企业产品和服务存在差异，这种差异主要由产品和服务本身存在的差异和宣传效果引起。例如顾客对产品和服务的爱慕、信任、忠诚等。电子商务营销通过一系列的网店交易、社区谈论、官方微博等形式让目标消费者充分参与其中。由于网络传播的广泛性和即时性，企业的产品和服务能够很快被大众认识和熟悉，从而对它产生好感和信任。另外，由于消费者的高参与度，消费者对于产品的认同感也会随之提升。这些都会在消费者的心中产生对于产品的主观感受，使他们认为这种产品优于其他公司的产品，这时，企业就已经建立起了产品和服务的消费者主观差异化[14]。

电子商务营销由于自身的营销形式、所依附的网络技术的独特性，使其同时具备了控制成本和实现差异化的优势。电子商务营销跳出了从产品的生产环节削减开支的牢笼，着眼于营销环节费用的减少，最终使产品成本下降。同时，电子商务营销带来的成本下降并不是以产品生产为代价的，反而在很大程度上形成了产品的差异化。由此可见，电子商务营销可以调和成本领先和差异化战略之间的矛盾，使企业更好地实现成本领先和差异化并行的整合战略，从而在信息技术时代为企业取得竞争优势。

四、案例分析

1.小米的发展历程

小米科技，全称北京小米科技有限责任公司，于2010年4月6日正式成立，入驻银谷大厦，是一家专注于高端智能手机自主研发的移动互联网公司。小米科技的成立获得了来自Morningside、启明、IDG和小米团队共4100万美元的投资，其中小米团队56人投资1100万美元。小米科技的三大核心产品是手机应用软件米聊、智能手机系统MIUI和智能双核手机小米手机。

小米科技于2010年4月正式启动手机实名社区米聊社区，在推出半年内注册用户突破300万。2010年10月，小米手机启动研发，2011年8月16日研发完成，正式小米手机，自此开创了手机销售的“狂潮”，小米手机历次开放购买和数目统计如表1所示。据统计，从2011年9月到2012年1月，短短4个月的时间内，小米手机的销售额更是达到了8亿多元人民币。小米手机的销售额和受关注程度可谓创造了国产手机的一个传奇。表1小米手机历次开放购买和预定的数目

时间销售模式数量 2011年9月5日 在线预定 30万 2011年12月18日 限量开放购买 3小时售完10万台 2012年1月4日 限量开放购买 35小时售完10万台 2012年1月11日 限量开放购买 50万 2012年2月16日 小米手机电信版开始预定 12小时预订45万台 2012年2月27日 小米手机电信版正式开始预定 30分钟预订15万台 2012年3月17日 限量开放购买 35分钟售完10万台 2012年4月6日 限量开放购买 6分钟售完10万台 2012年4月24日 限量开放购买 12分钟售完15万台 2012年5月9日 限量开放购买 28分钟5秒售完10万台 2012年5月18日 限量开放购买（青春版）15万台 2012年6月7日 全面开放购买不限量，7×24小时网上销售 2012年8月23日 小米手机1S首轮开放购买 20万台资料来源：根据小米官网资料整理所得

小米手机产销量经过短短一年多的时间见证了快速成长的奇迹，那么，这一高速成长背后的原因是什么？本文认为，小米公司实现成本领先和差异化并行的战略选择是其成功的重要因素。以下根据本文提出的成本领先和差异化战略并行实施模型，对小米手机高速成长的原因进行分析。

2.小米的致胜之道

目前国内手机市场属于典型的寡头垄断市场，手机行业存在较大的进入壁垒。特别是国外手机品牌占据我国手机市场份额在一半以上，而我国的手机由于技术、质量、品牌知名度等方面的不足在竞争中仍处于劣势。这对于像小米这样的国内新创企业来说无疑是很大的挑战。那么，小米如何在激烈的竞争中脱颖而出？本文认为小米科技采取生产外包和B2C电子商务模式这两大举措从而成功整合成本和差异化战略是其取得成功的重要原因之一。

（1）生产外包

小米科技与诺基亚、三星、摩托罗拉等手机公司有很大的区别，小米科技并没有设立实体的手机制造工厂，并不从事手机的硬件研发、生产制造，而是以外包的形式完全交给手机代工厂英华达负责。这一举措与小米科技的定位息息相关。小米科技作为一家新创的手机企业，启动资金有限，规模更是不能与诺基亚、三星等同日而语，因此，要想在激烈的手机行业竞争中突出重围，首先必须对自身做好定位，了解自身所拥有的资源优势和劣势。小米手机分析认为自身作为一家国内手机新创企业，若与一些国际手机大企业进行资本竞争，无疑是以卵击石，而将自己的精力集中于软件开发、宣传、营销这几部分，将手机硬件研发、制造外包给代工厂无疑是明智之举。

在信息时代的大背景下，小米科技将自身的非核心业务（手机制造、硬件研发等）通过外包的形式转移出去，由专门的公司英达华提供相关业务。这样，公司就能够将这些非核心业务所需要的人力资源、技术和精力转投到小米的品牌开发、小米论坛打造、网络营销模式开发、MIUI系统开发等关键性业务上，培育公司自身的核心竞争力。以MIUI系统开发为例，小米公司根据公司的战略定位，投入大量资源到该软件系统的开发中；凭借小米论坛平台中网友们的发言了解手机用户的意见、系统的缺陷等，结合消费者的真切需求进行改进；小米公司还在小米手机正式版前率先工程机，让“发烧”用户参与到产品的研发，跟踪满足用户的最实际需求，以期使系统更加完善。这一系列的过程都需要耗费大量资源，但也使得小米的MIUI系统在研发、用户体验等方面形成自己的特色，为公司树立独特的竞争优势。由此可见，通过业务外包，小米科技不但使有限的资源更高效地投放到符合公司战略定位的业务上，同时还在经营模式和产品服务上形成差异化。

小米科技将手机硬件研发和制造外包给英达华，还能够取得成本优势。作为新创企业小米科技资金有限，如果像其他手机企业那样，设立手机制造工厂，无疑需要大量资金，这样做肯定无法与诺基亚、三星这些资金雄厚的大公司进行比拼，甚至会造成公司资金链的断裂。而通过将硬件研发、制造这一块非核心业务外包给专业的手机代工厂，大大降低了公司的沉淀成本。同时，由于英达华专门从事手机代工（曾为摩托罗拉、夏普等代工），可以取得规模效益降低成本，并且提供更优质的服务。对于小米科技来说，要想迅速崛起，生产环节外包无疑是一条捷径。

总体来看，小米科技根据公司的战略定位选择了放弃制造做品牌、放弃硬件谋软件的道路，将硬件开发完全外包。通过外包这种方式小米科技得以实现差异化和低成本战略同时并行。

（2）B2C电子商务模式

小米利用网络平台开展在线销售采取的是B2C（Business-to-Customer）的电子商务模式，B2C模式下商家直接面向消费者销售产品和服务，消费者通过网络进行网上购物和支付。这一模式最显著的优势是节省了企业和客户的时间和空间成本，降低了企业的营销成本，使企业在产品定价上获得弹性。

作为手机行业的新创企业，小米公司没有建立传统的销售渠道，而是借助凡客的已有物流渠道，采取官网在线预订销售的模式，成为第一家采用网络在线销售的手机企业，打造了自己的网络销售平台，开创了手机在线销售的先河。官网在线销售直接为小米节省了传统营销中的人力成本、交通和通讯费用、办公室租金等费用。大幅度降低的营销成本是在线销售给小米带来的最明显的好处，也为小米低价战略的实施提供了有力的支持。事实表明，高配置、高质量且具有价格优势的小米手机无疑更受到市场的追捧。

除了在官网销售手机，小米电子商务模式上的创新还在于通过小米论坛、小米官方微博等渠道进一步与消费者进行直接的交流，让消费者参与其中，米粉、手机发烧友们可以在小米论坛上发表自己的意见，与小米团队以及其他网友一起探讨，从而对小米产生好感和信任。小米还通过官方微博信息并举办小型抽奖等活动来吸引消费者的关注。通过这种模式，小米不仅可以得到最真实的用户反馈意见，还可以借助网络和网友的互动性扩大宣传的覆盖面，在消费者心目中树立与其他公司的主观差异化。

五、结论及启示

波特提出的“夹在中间”理论建立在很多案例的基础上，在当时具有较强的理论支持，对企业的战略选择也具有很强的指导意义。但随着时代的变迁和企业经营环境的改变，近来国内外学者通过理论和实证研究对波特的观点提出了质疑。本文从波特的“夹在中间”理论出发，结合新时代信息技术和核心竞争力发展的大环境，并从业务外包和电子商务营销这两大视角提出两种战略整合的途径，从而构建了成本领先战略和差异化战略并行实施的理论框架。结合理论框架对小米科技的高速发展进行了验证。通过分析，本文得出结论：在信息技术和核心竞争力两大新的环境条件下，业务外包和电子商务营销将成为企业实现成本领先和差异化战略并行的有效途径。

信息技术的高速发展不但提高了生产效率，更是为企业与外部机构开展业务合作、发展战略联盟、并实施电子商务营销提供了技术支撑。同时，现代企业之间的竞争已经慢慢演变成了企业核心竞争力的对抗，“归核化”的战略选择成为决定企业经营成败的重要因素。通过大规模的业务外包企业可以聚焦于自身擅长的核心业务，而将非核心业务委托其他具有比较优势的厂商代为提供[16]；外包通过大规模定制，将不同企业的相似产品定制需求交给少数几个承包方，让承包方对定制的产品和服务进行大规模的生产，通过这种生产模式较好地把大规模生产和定制生产这两种优势结合起来，在不牺牲企业经济效益的前提下，满足消费者的多样化需求。电子商务营销依附网络技术，使其同时具备了控制成本和实现差异化的优势，跳出了从产品的生产环节削减开支的制约，着眼于营销环节费用的减少，最终使产品的价格下降；并通过及时、直接地获取客户的信息（诸如偏好、需求量、需求周期等）为企业定制个性化产品，在顾客当中树立客观差异化和主观差异化获得差异化优势。

企业要想适应新环境并在竞争中立于不败之地，就必须根据环境的变化及时调整公司的竞争战略，灵活应对信息技术的变化，并建立起自身的核心竞争力。由此，信息技术和核心竞争力理论的发展已经成为两种战略并行实施的“粘和剂”。

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差异化战略篇9

差异化战略更直接地强调企业与用户的关系，即通过向用户提供与众不同的产品或服务，为用户创造价值。在差异化战略的指导下，企业力求就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足客户的要求，它因其独特的地位而获得溢价的报酬。差异化战略建立的基础是产品本身﹑销售交货体系﹑营销渠道及一系列其他因素，并因产业不同而着重点不同。差异化战略通常考虑差异化形成要素，差异化成本和用户需要，去影响企业价值链中的差异化价值活动，为用户创造可接受的价值。这种价值最终表现为或降低用户的成本，或提高用户的绩效，或兼而有之。因此，了解和确定什么是用户的价值是建立差异化战略的出发点。用户的价值体现在其价值链中，企业通过自己的价值链与用户的价值链的联系，去识别和确定需要实现的差异化价值。差异化价值活动与用户的基本逻辑关系如图所示。

二、差异化战略是民营企业的必然选择

民营企业如何发挥自身的优势、避免市场上的正面冲突，谋取一席之地，正确制定和运用符合企业客观情况的竞争战略是极其重要的。处于发展中的民营企业多数是中小企业，因此民营企业选择适应规模小、竞争力差的差异化战略尤为必要。

1.大多数民营企业的规模小、竞争力差。由于民营企业一般投入产出规模较小，特别是很大一部分企业集中在技术含量低、生产工艺简单的行业，资本和技术构成一般较低，从而导致竞争能力、抗风险能力低下，无力实施与竞争力强的企业全面抗争的竞争战略，因而采用差异化战略是明智之举。

2.差异化是民营企业走出低谷、避免恶性竞争最有效的竞争战略。根据目前的市场供求状况和发展趋势分析，商品生产重合度过高导致商品市场供过于求、恶性竞争，是制约民营企业发展的主要因素。当一个企业向其客户提供某种独特的有价值的产品而不仅仅是价格低廉时，它就把自己与其竞争对手区别开来了。差异化可以形成对消费者的垄断，即使在周期性或季节性经济萧条时，也会有大量忠诚的客户。如果实现的收益超出了为使产品独特而追加的成本，则差异化就会带来更高的效益。所以，采取差异化战略是大多数民营企业必须的、首要的战略。

3.企业生产经营过程的各环节都可以实现差异化，是民营企业实施差异化战略的客观条件。企业生产经营过程中的所有环节，都有一个差异化现象存在。就工业产品而言，差异存在于产品内部构成的原料、工艺、功能、形态、品种等等各个方面以及产品外部的价格、营销等诸方面，从而造就差异无所不在。这种差异是消费者心理感觉上的差异。企业要找准市场的差异并为我所用，充分发挥和运用差异化的垄断优势，经营者必须具备分析研究市场、开发创造市场的能力，打破思维定势，通过充分的市场调查，挖掘别人忽略的市场空间。

三、差异化战略的有效实施

1.从消费者需求差异创新市场。市场是由形式多样、需求各异的消费者群体组成，并且这种消费需求随着时代的发展在不断地变化。无论多么完善、多么成熟的市场不可能长期不变，市场差异始终存在，经营机会随处可见，关键是发现新的需求，创造新的的市场。（1)创新市场要求企业经营者要经常研究市场消费需求的差异及变化，通过不断采用新技术，开发新产品，培育新的市场。市场细分是寻找消费需求差异、创新市场有效方法。市场细分就是依据消费者需求的差异性，把产品的整体市场划分为若干个共性消费群体的过程。实践证明，只要广开思路，寻找差异，才能将差异市场培育成熟。（2)强调专业化是差异化的必由之路。专业化必须与消费者需求差异相吻合，消费者才能理解，才能形成有效的市场差异。

差异化战略篇10

当技术的发展、行业的垂直分工使越来越多的产品出现同质化时，寻求差异化日渐成为企业经理们的口头禅。产品如何实现差异化？技术的创新当然重要，但通过挖掘产品自身的功能性卖点也一样可让产品身价陡增：电视不闪的才是健康的，空调可以成为氧吧，牛奶也分有抗无抗的，当一件普遍的产品被附加了某项功能后，立即会在市场中脱颖而出，企业借此不必陷入价格战泥潭，而渠道也会因产品附加值的提高而受益。

（一）产品差异化战略的定义

产品差异化战略是指自己提供的产品和服务与类似产品或者服务的对比中具有独特性，以产品或服务的与众不同的特征作为优势进行竞争的战略。企业采取不同的风格、独特的性征、卓越的服务、便捷的配件、超额的消费者声誉、优良的工程设计与实绩、非凡的质量、可靠的产品、优质的制造、领先的技术、便利的支付、完整的产品线、良好的企业形象等方式进行竞争。

（二）产品差异的定义

所谓产品差异，是指同一产业内不同企业生产的同类商品，由于质量、款式、性能、销售服务、信息提供和消费者偏好等方面存在着差异，从而导致产品之间替代不完全的状况。进一步而言，产品差异是企业主要的竞争手段之一，也是一种非价格壁垒。分为水平差异、垂直差异、服务差异、信息差异和策略性差异。

（三）制定产品差异化战略必须遵循的三条原则

1、产品必须贴近消费者，了解消费者的偏好；

2、应用现代科学技术，应用于开发新产品，增加产品的高科技附加值；

3、了解产品的发展趋势。这三点必须综合考虑，相辅相成，集中体现在产品上。

二、产品差异化战略的具体策略

（一）细分市场的消费需求，创造产品的水平差异

水平差异是指产品在空间上的差异，表现为以下形式：两产品之间一些特征增加了，而其他一些特征却减少了。对于水平差异而言，在给定价格相同的情况下，消费者的最优选择与特定消费者有关，因为消费者的偏好不尽相同。比如不同消费者喜欢不同颜色或者不同包装的产品。即使对于同一中产品，消费者的偏好也是多种多样的。以洗衣粉为例：有人认为洗涤和漂洗能力最重要；有人认为使衣物柔软最重要；还有人希望洗衣粉气味芬芳、碱性温和、不伤皮肤，等等。宝洁公司正是抓住了消费者的这些不同偏好，开发出了包括汰渍在内的九种品牌的洗衣粉，占领了美国一多半的洗涤剂市场。

（二）直接或间接提升产品质量，制造垂直差异

垂直差异也可以理解为质量差异，是指在产品空间中，所有消费者对所提及的大多数特征组合的偏好次序是一致的那些特征之间的差异。最典型的例子是质量，消费者关于质量的偏好次序是一致的，都认为较高的质量是更好的。

以通讯业为例，虽然各运营商不断拓宽自己的业务，开发新的功能，如彩铃、彩信、手机报等，但大部分客户认为通信质量是最为重要的，因此提高通信质量是通讯企业主要追求的目标。而用户在购买价格昂贵的产品时，通常要比较不同品牌之间的工作性能。只要产品性能好，且价格不高出顾客所预期的范围，顾客一般都愿意接受较高价格。研究发现相关产品质量与投资收益之间存在着较高的正相关关系。相关产品质量较高的公司要比质量较低的公司多盈利。这是因为高质量保证了高价格。公司能从更多的用户重复购买、顾客对公司的忠诚、社会肯定的舆论中获利。

（三）通过服务形成差异

服务差异是指厂商在售前、售中和售后提供的服务内容和服务质量方面的差异。服务是产品完全价值的一部分，对于结构比较复杂、知识含量比较高的产品，如智能家用电器、电脑及其配件等，消费者往往不能很快熟练使用，而且使用中还经常由于操作不当出现故障，如果企业的售后服务很到位，那么消费者就优先选择这类企业的产品。海尔集团和联想集团也正是通过一流的售后服务赢得了家电消费者的青睐。而对于一些服务性行业更是如此。

（四）抢占市场先机，创造信息差异

企业与消费者之间存在着产品质量信息的不对称，先行进入市场的企业，其产品已为消费者试用，和新进入企业相比，其产品质量信息已经不再不对称。由于产品的试用需要一定成本，导致即使是同样的产品，消费者对试用和未试用过的产品也并不视同一样，这样就在先行者产品和后发者产品之间形成了信息差异，使先行厂商有了一定的先发优势。这种信息差异主要是由于，对于未知质量的产品，消费者需要支付质量信息的搜寻成本，对其评价必然低于已知质量的。这种低评价就给在位者通过定价策略遏制进入提供了可能。再者，先驱产品树立了质量声誉，而且法律对先驱品牌、商标的保护，也向消费者传递了足够的质量信息，增强了消费者对该产品的信任和忠诚。因此，同一质量的商品，如果能抢得市场先机，那么就容易形成先发优势。

三、企业实行产品差异战略时存在的风险

1、实现差异有时要付出较高的成本，形成较高销售价格，这时实行低成本战略的企业会占据竞争优势。

2、在企业进行差异化过程中，该产品的市场重心可能转向热衷于成本低、易生产的标准化产品，顾客可能决定不要或不想要具有附加性能的产品。

3、竞争对手可能进行模仿，使顾客看不到不同企业之间有意义的差异。