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多元化经营十篇

时间：2023-03-15 14:41:00

多元化经营

多元化经营篇1

一、多元化经营的理论依据

多元化经营的理论依据为证券投资组合理论，证券投资组合可以由多种证券组成，从投资者的角度看，最重要的不是个别证券的收益和风险，而是证券组合的收益和风险。投资人通过持有不同证券的方式，将隐含在个别证券中的风险分散掉，这种风险叫做可分散风险，它是由公司特殊事件造成的风险，但也有不可分散的风险，它是由战争、通货膨胀和经济衰退等全面影响公司的因素组成的。

证券投资组合理论证实：若干种股票组成的投资组合，其收益是这些股票的加权平均数，但其风险低于这个加权平均数，从而投资组合会降低投资风险。投资组合的最终目的是提高收益，分散或弱化投资风险，从而真正提高投资组合的收益水平。

证券投资组合的理论在企业生产经营活动中的应用就叫多元化经营，按照证券组合的“不要把鸡蛋放在一个篮子里”的理论，企业在同一时期内会向不同行业、不同产品的市场扩展，希望能够做到多头出击，全面获胜。但这里要弄清楚的是企业经营面临的风险是经营风险和财务风险，而非证券投资组合中所面临的系统和非系统风险。经营风险是指企业因经营上的原因而导致利润变动的风险，影响每个企业经营风险的因素不完全相同，一般有产品售价、产品需求、产品成本、固定成本以及价格调整能力等。财务风险指全部资本中债务比例的变化带来的风险，也就是指负债筹资给投资者收益水平带来的风险，影响的因素有利润水平、负债的资本成本和产权比率等。

降低经营风险的途径只能靠不断加强企业法人治理结构，强化内部管理，不断提高产品的科技含量，进行产品创新，扩大市场占有率，降低成本，加速资金周转，提高劳动效率等。降低财务风险的途径一般靠适度负债、合理确定负债结构、增收节支等。如果企业盲目地选择多元化经营模式，随之而来的更为复杂的经营和财务风险必然使企业管理层难以驾驭，从而使企业陷入多元化经营的陷阱，爆发财务危机，最终企业会因财务状况的恶化而处于举步维艰的境地。

二、多元化经营的不利之处

综观当今世界，许多大公司都想通过多元化经营模式来抵抗经济领域中的种种风险，实现企业的不断壮大和长久发展，但多元化经营成功的前提是企业必须有强大的核心竞争力，有良好稳定的基础业绩和核心产品，有非凡的实力作为强大的后盾，在此基础上，管理层可以从企业总体发展战略出发，在对外部环境和内部条件进行充分论证的基础上，根据企业未来发展的需要理性地进入新行业，且不可受社会舆论宣传的影响认为多元化经营会给企业带来超额收益。

一般来说，企业进入一个新的行业要受到许多因素的制约，如管理层的知识水平和经验是有限的，所能利用的信息是有限的，企业的资金人才是有限的，如果不考虑这些因素，将不可避免地造成市场选择不当，业务不通，无法对各项业务实施有效的管理和控制，以致多元化经营不仅不能给企业带来超额利润，反而加大了企业的经营风险。所以如果一个企业决定进入新领域时，投资的结果最好能够起到巩固原有的竞争力的作用，最起码要做到不能损害原有的竞争力；如果没有做到系统预测和科学决策，经不住多元化经营的诱惑，则可能使企业不仅没有创出一片光明的前途，反而会陷入沼泽地，最终可能使企业欲进不行，欲罢不能，届时醒悟，但为时已晚。

分析许多企业失败案例，不难发现多元化的不利之处主要体现在以下几个方面：

1．多元化经营使企业很难迅速适应环境的变化

常言道船小好掉头，在市场经济大潮中，任何企业都处在动态的经营环境中，环境的优劣是不以人的意志为转移的，单一产品经营的企业相对于大集团而言，更容易做到快捷适应环境的变化，及时调整经营战略和投资方案，所受损失较小。而一个多元化经营的企业，由于涉及多个产业和不同的产品，而每个产业发展规律不同，每种产品发展现状不同，企业想做到全部能够适应国家政策的变化、科技发展的需要、经济周期的变化及客户需求的更新，绝非想像的那么简单。

以大家熟悉的巨人集团为例，其最先经营电脑软件等产品，效益不错，规模适中，后来同时进军生物药业和房地产业后，企业高级管理层希望各行业齐头并进，三足鼎立。但由于电脑软件属于高科技行业，产品更新换代快，企业需投入大量资金进行研究开发；房地产行业属新兴行业，利润率较高，需投入巨额资金，且回收期长、风险大，如果缺乏对企业发展全局的科学论证和缜密的规划，则极有可能影响资金的按时收回，影响到整个集团的资金周转和未来发展；生物药业则属于生命周期较短的非生活必需品，要想得到消费者的认可，企业需要投入大量的广告费用和宣传费用，现金的流动性要求较高。而以巨人集团当时的管理体制和能力，想做到全面繁荣实属可望而不可即，管理层无法依据每个行业的特点而做出相应的战略战术调整和安排，不可避免地出现了集团全局乱了章法的情况，房地产方面由于楼层设计过高后期资金不到位，企业资金的周转发生了很大困难，最后不得不宣布破产。所以大集团的发展绝对离不开管理层的超强适应环境的能力。如果不行，倒不如稳扎稳打，苦练内功，集中精力抓重点项目，抓关键产品。

2．多元化经营会加大管理成本

我国企业集团的运作有其自身的特点，一般都重规模，轻整合；重发展速度，轻发展质量。这些特点给多元化经营的集团带来了许多管理上的问题：一是庞大的管理机构往往存在较为严重的和形式主义作风，不同层次的管理层之间的相互摩擦和冲突会产生负协同效应，从而在一定程度上抑制了企业的创新精神的发挥，造成资源的浪费；二是由于不同的行业及不同的产品各有特点，管理起来不宜也不易采用相同的模式，否则会分散管理层的时间和精力，增加管理的难度；三是在我国法人治理结构还不完善的前提下，如何有效监管和制约管理层的制度还不足以保证管理层的行为廉洁高效，管理层的违法违纪行为人为地增加了管理成本。尤其当企业延伸向不同行业和产品发展不平衡或部分管理人员工作中出现严重失误时，这些问题显得尤为严重。因此多元化经营会加大管理成本。

以巨人集团为例，当企业发展顺利时，领导层的欲望容易出现膨胀，误认为在某一个领域的动作得心应手，在其他领域也一定能大有作为，但是等到真正面临愈来愈复杂的问题时，其控制局面的能力就相形见绌，力有未逮。集团内部子公司由于缺乏严格的监控，部分管理人员营私舞弊，造成巨额的负债和亏损，致使公司的财务管理一度陷于混乱局面，这时集团的高层领导才真正意识到管理一个大集团没有一整套严谨的组织体系和科学的管理制度是绝对不可行的，随后开始抓干部管理和教育，但为时已晚，臃肿体制的弊端已暴露无遗。而当公司发展相对单一时，由于管理人员能把水平全部发挥在较为熟悉的行业上，在其工作范围内有更大的自和责任感，能够直接做到对其效益好坏负责，并且直接接受市场的评估，也便于上层对下层采取更加合理的激励和约束机制，提高管理的效率，降低不必要的消耗。所以说，要想出效益，需要资金支撑，更需要科学的管理，管理是根本和保证。

3．多元化经营不利于企业集中精力提高核心竞争力

目前世界上的一些大集团、大企业，无一不是靠其主打产品支撑，如著名的可口可乐公司、海尔集团都有自己的核心产品，主业结构非常明确和清晰。其核心竞争力表现在先进的技术以及服务理念上，通过销售到市场上的产品、劳务或服务体现出来，企业也只有具备了核心竞争力，才会使企业具备优势。相反，如果公司在经营范围和投资领域盲目进行扩张，甚至涉足一些陌生的领域，包括一些风险大科技含量高的企业，则极有可能使企业主业不主，整体优势不优，最终导致经营危机。

像2002年倒闭的震惊世界的美国前安然公司，主要问题就出现在管理上，而管理的症结则集中在其经营的多元化上。安然公司原先只是经营能源且业绩较为稳定，但当后来进入到互联网、广告、期货、电力和供水行业时，随着业务活动的越来越复杂，致使最初创造这些业务的管理层无法控制，最后为了欺骗投资公司，只能靠会计做假账来掩盖企业内部的种种弊端，成了典型的“空心巨人”。再比如，IU国际公司是在纽约证券交易所挂牌的一家拥有数亿资产的上市公司，该公司管理人员为了能够使企业获得稳定增长的收入，相继通过收购和兼并远洋运输、金矿开采等业务实现多元化经营，希望达到公司价值最大化，但事与愿违，投资者并不买账，因为他们无法看清公司的真正市场定位，曾造成股价一度大幅度下跌，最后只能采取公司分立的策略才扭转公司的被动局面。所以企业最好只经营有核心竞争力和良好发展前景的业务，真正把企业做大做强。

4．多元化经营容易分散企业资金

据有关资料统计，截至2000年底，共有200家上市公司宣布进军网络领域，20家上市公司宣布进入生物药业，这在一定程度上显示了上市公司在选择扩张领域时带有投机性和盲目性。因为这些新兴行业不仅需要管理技术，更需要投入大量的资金，而资金的使用需要付出巨大代价。

浙江省海宁市鼎盛实业有限公司是一个有着30年历史的先进国有企业，就因为在其主营业务水泥行业中取得优异成绩后，先后投资近2000万元（占其注册资本的160％）于化工、皮革和灯具等不同行业，许多项目占用的资金不仅没有产生利润，反而连本金都没有收回。所以说企业在使用每一笔资金时，都不能以其是否产生利润为前提，而应以其是否有利于企业的长期发展为前提，否则这种撒胡椒面式的投资方式可能使企业拣了芝麻丢了西瓜，得不偿失。如果找不到合适的投资机会或投资不赚钱，倒不如先把钱存起来，如今很多企业的规模膨胀资本运营实际上是泡沫，真正使企业做大的途径是培养核心竞争力。

所以企业要想发挥整体优势，必须加强对资金的宏观调控，最大限度地规避信贷风险，当对自己的经营能力充满信心，对主营业务的发展和市场的发展十分看好的时候，就会集中精力做好一两件事情，变多头出击为重拳出击，待地位树立牢靠后，再逐步向外延伸。

多元化经营篇2

多元化战略是指在现有业务领域基础之上增加新的产品或业务的经营战略。根据现有业务领域和新业务领域之间的关联程度可以把多元化战略分为相关多元化和不相关多元化两种类型。

（一）相关多元化

相关多元化是指虽然企业发展的业务具有新的特征，但它与企业的现有业务具有战略上的适应性。它们在技术、工艺、销售渠道、市场营销、产品等方面具有共同的或是相近的特点。根据现有业务与新业务之间“关联内容”的不同，相关多元化又可以分为同心多元化和水平多元化两种类型：

1、同心多元化即企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。例如，汽车制造商增加拖拉机生产；冰箱和空调就是用途不同但生产技术联系密切的两种产品（关键技术都是制冷技术）。

2、水平多元化即企业利用现有市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品的种类。例如，娃哈哈创办之后就是定位于儿童市场，以后企业的发展也是围绕这一目标市场；柳州某牙膏厂原来一直生产两面针药物牙膏，现在又增加牙刷生产，也是水平多元化战略。

（二）不相关多元化。不相关多元化也称为集团多元化，即企业通过收购、兼并其他行业投资，把业务拓展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有业务、技术、市场毫无关系。例如美国通用电气公司20世纪80年代收购美国业主在保险公司和美国无线电公司，从而单纯的工业生产行业进入金融服务业和电视广播业。

二、多元化经营的作用

（一）分散风险。多元化经营有利于分散风险，提高经营安全性。例如，某企业的生产经营活动仅限于一类产品或集中于某个行业，则风险性大。所以，一些企业采用了多角化经营。如，生产耐用消费品的企业兼营收益较稳定的食品加工业，以分散风险、增强适应外部环境的应变能力。

（二）行业转移。多元化经营有利于企业向前景好的新兴行业转移。企业实行多角化经营，在原基础上向新兴产业扩展，一可减轻原市场的竞争压力，二可逐步从增长较慢、收益率低的行业向收益率高的行业转移。例如，美国的纺织企业泰克斯特龙公司，因为纺织业资本收益率低，且易受经济萧条的影响，故转向其它行业投资，逐渐变为混合型大公司。

（三）业务发展。多元化经营有利于促进企业原业务的发展。通过多角化经营，扩展服务项目，往往可以达到促进原业务发展的作用。例如位居日本印制业首位的大日本印刷公司，在继续经营印刷业的同时，把业务扩展到包揽国际体育会议筹备、承办全国性产品展览、代客市场调查、情报服务等方面。这些新业务离不开印刷，不仅提供了年递增率10～20％的收入，而且使公司原需补贴的一些印刷部门扭亏为赢。

三、企业多元化经营的对策及建议

企业能否通过多元化经营获得范围经济，关键是要看企业是否能够由此获得协同效应。协同效应是指因不同产品的技术经济互补性而产生的经济效益，协同效应往往来自企业进行多种产品的经营，能够更加充分地利用公司已经具有的管理资源、营销体系、技术潜力或者企业文化。所以，企业越是围绕自身优势组织产品的经营，多元化战略越容易取得成功。多元化经营应该注重各项目、各产品之间在技术上、市场营销上或生产组织上的关联性。成功的多元化经营应该有明确的技术核心和市场核心，核心竞争力是企业获得竞争优势的关键。

多元化经营是企业在某些条件下的一种战略选择，如果企业战略操作得当，它将会给企业带来利润和成长空间，但如果这些条件不满足，那么企业将会面临亏损的严重后果。一般来说，企业在考虑实施多元化战略的时候应考虑如下问题：

1、主业的发展空间，著名企业实行多元化经营的成功，其共同点都在于其在所经营的原有业务范围内已经得到充分的发展，在原有市场上的竞争已经非常激烈，发展空间有限；

2、企业的管理能力；

3、资金支持是否足够以及融资渠道是否会带来更大的风险；

4、对新的发展方向是否有战略上的考虑，对未来多元化的可能结果有比较深入的考虑，经验表明，没有明确的目的进行多元化，是难以获得成功的；

5、企业是否有与多元化相匹配的人才，很多企业的多元化经营最后失败都是由于人才不能支持企业扩张。

多元化经营篇3

单一经营“钱”景暗淡

自从国家规范网吧的相关政策出台之后，国家对网吧的资质有了更严格的要求，要想建成一个具有一定规模的网吧必然需要投入很大的资金，采用何种手段才能在短期内顺利收回投资正是网吧经营者们千方百计寻找的方向，在这方面，多元化经营似乎是网吧赢利的最佳方式。

以往来看，网吧的收入来源于用户租赁使用电脑机时的费用，一般收费标准是2元/小时～3元/小时，单一的收费模式很难让网吧经营者在短期内快速地收回投资。

值得关注的是，由于网吧是一个很有气氛的上网场所，网吧用机的配置往往会采用独立显卡、具有较高的配置，而个人家庭的电脑由于配置、资源，以及上网气氛等诸多因素，并不能给用户带来面对面上网、游戏的沟通乐趣，因此，虽然宽带进入家庭普及的速度在不断加快，但这并没有阻碍人们对网吧的需求增长，而大型网络游戏的普及和增长也使更多的个人用户投身到网吧。

网吧群体充满商机

网吧用户群体的增加为网吧经营多元化提供了受众群体，如今，很多新开的网吧也已经开始尝试多元化的经营模式。目前，在全国各地，很多网吧除了收取电脑机时使用费外，还提供网络游戏的点卡销售、餐饮、住宿服务，甚至有些网吧还做起了广告生意。需要说明的是，由于网吧上网的人员都是电脑的忠实用户，对于IT厂商而言，网吧的用户也是一个不可忽视的消费群体，网吧则可以成为一个厂商自我展示的平台。

多元经营带来可观收入

左边的一组照片来自陕西西安的红树林丈八路网吧连锁加盟店，从照片中的内容我们可以看出，这家网吧已经采用了多元化的经营模式,除了提供点卡、食品、饮料销售外，店内店外都悬挂着广告。

在人们进入网吧之前，就可以在其招牌上看到很多优派显示器的宣传喷绘，而走入店内还可以看到磐正、七彩虹等电脑配件厂商的喷绘广告与灯箱。该公司常务副总经理王健华先生表示，店内广告是按照本网吧的主题特别设计的，这些广告不但可以为网吧带来可观的广告收入，而且还可以活跃网吧的气氛。

此外，由于其他经营带来了收益，在电脑机时费用方面也可以制定更多的优惠政策，如会员优惠政策、特殊时段优惠政策等，这样优惠期间的机器使用费用最低可到1元/小时，这些政策吸引了更多用户来网吧。王先生还表示，多元化经营为网吧带来了可观的收入，目前红树林丈八路网吧连锁加盟店共有电脑400台，每台机器的购置成本为4000元，由于公司采用了多元化经营，在1年半内就收回了投资。

红树林网吧的特色

红树林丈八路网吧连锁加盟店隶属于西安鑫盛红树林网络科技有限责任公司。该公司前身是一家经营绿色食品的公司，由于食品行业竞争激烈，因此开始涉足网吧行业。

红树林网吧是陕西知名连锁网吧之一，目前在陕西已有20多家连锁店。也许是受公司以前业务的影响，红树林丈八路网吧连锁加盟店把其经营主题也定义为绿色，从网吧的装修设计我们可以看到，网吧中央设置了一棵三人才能抱过来的仿生树，树叶采用了红绿相间的设计，突出红树的主题。此外，在楼梯走道等地方，也分别设置了绿叶红花。

此外，店内的灯箱广告在设计方面似乎也突出了红树林的主题，虽然我们在店中看到的广告来自于不同厂商，但这些广告基本都是以红色或绿色作为主题，与店内的装修保持了一致的风格。

多元化经营篇4

关键词：民营企业多元化经营误区

民营企业实施多元化经营的误区

多元化经营是企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，发挥其资本雄厚、市场开发力强的优势，通过纵向扩充经营品种，横向扩展经营领域，达到优势互补、技术关联、风险分散效果的一种经营模式。20世纪80年代我国开始研究和实施多元化经营，对多元化及其带来的效果与负面影响没有形成辨证和整体的认识。许多民营企业家对多元化理论的认识和理解还停留在表层，在实践中也存在诸多误区。

对多元化内涵的理解存在误区。多元化可分为相关多元化和非相关多元化。相关多元化指各业务之间存在技术或市场的关联性的多元化，包括技术相关型、生产相关型和市场相关型多元化。非相关多元化指各业务间不存在技术和市场的明显的直接关联。由于多方面原因，许多民营企业家往往认为多元化就必定是非相关多元化，所以在多元化经营中就会选择那些与主导产业存在较大差异性的行业。而事实上，非相关多元化往往比相关多元化的风险大的多，这也导致了相当一部分企业在后续经营中的挫折与困境。

认为多元化必将提升企业规模和效益。当前，许多民营企业的规模已经达到新的突破点，迫切希望能在短期内形成质的飞跃，因而大多转向多元化经营，认为其必将极大促进企业规模和效益的提升。实际上多元化经营也是风险与收益并存。

夸大多元化经营分散风险的作用。理论上，多元化经营能降低和分散经营风险，达到“把鸡蛋放在不同篮子里”和“东方不亮西方亮”的效果。然而，多元化分散风险的作用并非如此简单。尤其是实施非相关多元化时，进入陌生的行业和领域，反而不利于协同效应的产生，加大了经营风险。正如恒源祥老总刘瑞旗所说：“东方不亮西方亮纯粹是瞎扯，关键是有没有太阳，没有太阳哪里都不亮。”

缺乏战略思维，忽视核心竞争力的培养。当前我国经济高速增长，新兴行业蓬勃发展，市场热点千变万化，投资机会纷至沓来，有的民企老板便头脑发热，经营思想混乱，不顾主导产业而盲目跟风。往往在实施多元化后迷失方向，缺乏战略性规划，单纯地围绕市场热点转，忽视了主业竞争优势的培养，也不能实现各产业的有机整合，导致“1+1

民营企业多元化经营的对策

多元化经营本身并无所谓好坏，关键是如何充分地认识它，并加以有效的应用，既降低风险，又增强企业的实力和竞争能力。民营企业应该在自我剖析和吸取其他企业经验教训的基础上，走有自身特色的多元化经营道路。

夯实基础，完善自身。一方面，把核心产品和主导产业做大做强，集中力量把企业培育成有较高知名度、具有核心优势、处于市场领导者地位、充分享受核心产品规模效益的企业，为多元化经营聚集足够的实力。另一方面，管理要跟上多元化步伐。民营企业应加强高层管理人员能力的提升和科学管理机制的建立，重视企业战略规划与管理，塑造企业共同的价值观和企业文化，为实施多元化经营打下扎实的基础。

有层次地推进多元化经营。多元化经营分低、中高和极高三个层次。低层次多元化指超过70%的收入来自某一项业务；中高层次多元化指超过70%的收入来源于主导业务，各项业务在一定程度上共享产品、技术和分销渠道等；极高层次多元化指不到70%的收入来自主导业务，事业部之间通常无联系。多数成功实施多元化经营的企业都是遵循着低层次到高层次的过程。民营企业切忌急于求成，忽视多元化经营的一般规律而盲目加快多元化进程，而应根据企业情况和行业发展状况及前景，有层次地推进多元化。

培养核心竞争力。核心竞争力是指与各项业务相关的一整套复杂的资源和能力，是提供长期竞争优势基础的一组技能、技术、知识、管理、文化等的集合体。民营企业准备进入其它产业时，要按照专业化经营的要求规划和组织实施，并谋求在技术、产品和经营方面在新行业的特殊优势，具有市场准入优势及进入新市场后具有较强的竞争地位，才能使其后来居上，很快形成在该领域内的稳固地位。

慎选进入新行业。随着经济全球化、加入WTO和买方市场的形成，市场竞争日益加剧，多元化经营意味着企业将在多个领域与其他企业竞争，这势必要求民营企业慎选欲进入的新行业。

把握好多元化经营的时机。多元化经营的时机要综合考虑拟进入产业发展以及企业发展两个因素，在两者间寻找最佳切入点。依据生命周期理论，企业应在产品的导入期或成长期进入该产业，因为此时市场吸引力最大，譬如足够的规模，高的投资回报率，低的进入障碍，较为宽松的市场竞争环境等。

参考资料：

多元化经营篇5

关键词：行业特性经营风险多元化经营模式选择

进入新的世纪，我国的旅行社正经历着急剧的变革。特别是加入世界贸易组织，以及以网络技术为代表的信息技术在旅行社行业中的广泛应用等因素，都为我国旅行社的发展提供了良好的机遇，但同时也对我国的旅行社提出了严峻的挑战。

由于自然力和非自然力的作用，旅行社存在着大量的经营风险。各种经营风险的存在，不但会给旅行社带来收益上的损失，甚至还会造成企业的破产。因此，经营风险的管理便成为旅行社经营管理活动中的一项重要内容。为了有效地规避经营风险，这就要求旅行社经理人员具有敏锐的洞察力，准确把握我国旅行社行业的发展趋势，并且能够领导自己的企业在变革中求发展。上世纪50年代，当经验管理不能满足现代企业管理的需要时，市场战略专家安索夫提出了多元化经营战略，并在70年代风靡一时。据统计，1970年美最大的500家工业公司中就有94%的公司从事多元化经营。目前，多元化经营战略被我国许多公司采用，旅游企业也不例外。多元化经营的一般涵义是指企业同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种经营战略，它属于产品、市场战略，是增加新产品种类和增加新的市场两者同时发生的战略。本文从旅游业自身特点与多元化经营之间关系的分析，提出了从相关多元化经营入手，在此基础上培育核心竞争力的旅行社多元化经营策略，为旅行社规避经营风险，实现其可持续发展提供一种思路。

旅行社特点有利于实行多元化

多元化经营战略的主要作用包含两个方面：一是提高资源的利用度，二是降低企业的经营风险。这与旅行社的行业特性是一致的，旅行社有实行多元化经营的要求。

旅行社的综合性强，可以与各行业联系，开展多元经营。这主要表现在旅行社销售的旅游产品的综合性上。首先，旅游产品是旅行社为满足旅游者的各种需要而提供的各种服务的组合，旅游者在选择购买旅游产品时，考虑的不仅是单一服务产品，还包括住宿、交通等一系列综合性的服务产品。其次，旅游产品的生产和经营涉及众多的行业和部门，如交通、建筑文化、卫生、公安等各行各业，因此，旅行社可以与各行业联系，开展多元经营，如创办饭店、汽车公司、娱乐场、商场等。这一方面为旅游者的旅游活动提供了便利，另一方面旅行社也可以从多元化经营中获得较高的收益。

旅行社的敏感程度高，而多元化经营战略具有降低经营风险作用。旅行社是一个脆弱性大，依附较多的行业，因此经营风险很大。旅行社的经营风险是指旅行社在经营过程中发生某种不利事件或损失的各种可能情况的总和。旅行社的经营风险一般具有以下四种特征：旅行社经营风险的存在是客观的，经营风险的大小是可以估测或度量的；旅行社经营风险的存在与一定的时空条件相联系；旅行社的经营风险是可以防范的；旅行社经营风险的发生会影响旅行社的利益。一般来讲，造成旅行社损失的原因主要有自然、人为和经济三种情况。它的业务经营极易受到政治、经济、自然条件的影响，一个国家或地区出现政局动荡、金融风波、军事冲突、自然灾害等都会直接影响旅行社业务经营。另外，旅游属于一种高层次消费，需求弹性较大，影响旅游需求的各种因素的微小波动，都会较大程度地在旅游业上反映。因此，旅行社仅靠单一的经营形式，是很难适应激烈的市场竞争的，多元化经营战略的降低风险作用，对旅行社的深层次发展意义重大。

旅行社的资本有机构成低，开展多元化经营，不仅可以避免资金闲置、提高资金的利用率，还可以形成规模经济。旅行社业是一个投资较少，回收较快的行业，它的流动资金占用比固定资金占用高得多，其中流动资金占80%，合理使用流动资金，开展多元化经营，不仅可以避免资金闲置、提高资金的利用率，还可以形成规模经济，为旅行社的发展带来更多机会。20世纪80年代以来，广东中旅从一个资产规模仅为几百万元的单一旅游接待单位发展成为拥有十数家独资、控股和参股企业，以旅行社为主导产业，酒店、汽车服务、房地产开发等共同发展的国有国际旅游企业集团。潮州市旅游总公司在“一业为主，多元经营”的发展方针下，相继成立了100多家专业公司，广泛开展了贸易、房地产、工业等多项经营业务，还在境外开办了2家企业，1993年综合营业收入超过了3亿元，纯利润3138万元，成为旅行社多元化经营成功的又一典范。

此外，旅行社的市场潜力巨大，也要求旅行社抓住机遇，开拓新产品，跨地区、跨行业、跨国界多元化发展。

旅行社自身的条件决定了多元化的可行性

旅行社的信息反馈迅速，旅行社可利用这些信号，不断开发产品、拓展市场。当今社会，信息对各行各业是很重要的，可以说谁掌握了信息，谁就掌握了财富。不论是从事国际旅游，还是国内旅游的旅行社，在世界各国或者全国主要旅游地区都设有办事机构，对各种产品、市场信息了解迅速。这些信息经过旅行社人员的合理收集、整理、分析，可以产生各种各样的产品深层开发信号，旅行社利用这些信号，不断开发产品、拓展市场，多元化经营在成熟的条件下便会应运而生。

旅行社的公众交往广泛，有利于进行招商和引资。旅行社每年接待的国内外游客可达几万至几十万人之多，旅游的消费，又决定了旅游者的层次和地位，旅行社的管理和服务水平可以直接吸引旅游者的注意，使旅游者产生投资与合作的欲望。旅行社可充分利用这一优势进行招商和引资，逐步发展多元化经营。

旅行社资金运用灵活，可以节约大量的流动资金和利息。旅行社与其他行业相比，资金运用上有两个特点：一是不必将大量资金压在原材料、半成品、成品上；二是先收取旅游费、再进行服务。这两个特点可以节约大量的流动资金和利息，为多元化经营提供了前提条件。

旅行社人员文化素质较高，能为多元化经营提供较好的管理者。旅行社的行业特点要求其从业人员知识面广，道德品质高，特别是对管理人员要求更高。因此，旅行社拥有一批素质较好的人员。多元化经营规模较大，各部门之间的协调合作正需要较好的管理者。二者的吻合，更使旅行社多元化经营成为可能。

旅行社多元化经营可供选择的模式

横向多元化，又称水平多元化。是指以现有产品市场为中心，向水平方向扩展经营领域的战略。比如，一个经营国际旅游业务的旅行社，还可以同时经营境内旅游、境内居民到境外旅游等业务，它适合于社会信誉较好的旅行社。

纵向多元化，又称垂直多元化。是以现有的产品、市场为基础，向垂直方向扩大经营领域的战略。比如，旅行社可以经营餐饮、商场、娱乐场等业务，它有利于综合利用资源，适合于规模较大的旅行社。

多向多元化。是指虽然与现有的产品、市场领域有些关系，但开发的是完全异质的产品的市场经营领域的战略。比如，旅行社发挥服务优势，经营票务、信息传播、咨询服务、创办旅游学校等业务，它适用于技术水平较高的旅行社。

以上三种模式虽各有不同，但它们同时生产和提供的是与旅行社业相关的两个或多个行业的产品，又可统称为相关多元化经营战略。

复合式多元化。与现有的产品、市场没有明显的关系，所需的技术经营方法、销售渠道必须重新取得的战略。比如，旅行社可以经营房地产、贸易、商业等各行各业，它适合于各方面素质都较高的旅行社。

复合式多元化经营模式同时生产和提供的与旅行社业不相关的两个或多个行业的产品，故又称为不相关多元化经营战略。

多元化经营篇6

【关键词】核心能力；多元化；企业战略

一、核心能力与多元化经营的内涵

（1）核心能力。核心能力也称核心竞争力，大致包括：一是知识与技能，即企业特有的技术诀窍与状况；二是管理体系，即企业内部管理控制系统；三是技术体系，即有形的技术系统和无形的知识系统；四是价值观念与企业文化，即企业内占统治地位的态度、行为和规范。简言之，企业核心能力应具有三个特点：竞争对手难以模仿、可广泛应用于其它领域、符合最终产品顾客利益。（2）多元化经营。多元化经营战略是指企业采取在多个相关或不相关产业领域中谋求扩大投资规模、获取市场、创造效益的长期经营方针和思路。多数企业实施此战略的主要动机有两个：一是进攻型，即到新领域去获取更多利润；二是防御型，即将部分资源配置在不同领域以规避风险。

二、核心能力与多元化经营的辩证关系

（1）核心能力是多元化经营的基础。第一，核心能力是多元化经营竞争优势的源泉。核心能力战略是企业以不变应万变，加强对知识经济条件下外部环境适应能力的关键手段。从成长角度看，核心能力能打开多种产品潜在市场，拓展新行业领域；从竞争角度看，核心能力是企业持久竞争优势的来源和基础，是企业独树一帜的能力。第二，核心能力能使多元化经营产生协同效应。协同效应是指企业在生产经营过程中的不同环节、阶段、方面共同利用统一资源而产生的整体效应。战略协同转化为竞争优势主要依靠两方面：一是不同业务的成本分摊产生较低成本；二是关键技能、技术开发和管理诀窍的有效转移。具体来说，以技术为核心能力的企业，能在技术相关性上进行资源共享，使产品不断创新，促进核心能力的进一步发展；以市场为核心能力的企业，能够在销售渠道、顾客等方面相互促进，增加市场占有率。（2）多元化经营能够培植或提升核心能力。第一，多元化经营将极大影响核心能力。建立企业核心能力是一个长期的过程，主要有两种方式：一是通过现有核心能力在新行业领域的运用来提高核心能力水平；二是从新的行业领域获取新的核心能力，再和现有的核心能力融为一个整体来提高核心能力。多元化经营战略成功，将大大提升核心能力，促使企业继续维持其竞争优势；多元化经营战略失败，不仅无益于核心能力的提升，反而可能使原有核心能力下降，甚至丧失原有竞争优势。第二，多元化经营有利于核心能力的效用最大化。核心能力具有延展性，企业一旦拥有，意味着它具有大量开发新产品或新市场的潜力。

三、多元化经营与企业核心能力建设

（1）确定公司的核心能力。公司在进行多元化经营前，首先要了解公司是否具备和具备什么样的核心竞争力。一般来说，核心竞争力存在于企业的生产、研发、营销等进行的许多活动中。可通过对企业资源与战略能力进行评估，对价值链进行分析来确定企业的核心竞争力。（2）要找到多元化经营与核心竞争力建设的平衡点。重视核心竞争力建设，并不是完全否定多元化经营。注重核心竞争力的培养和适时的多元化经营，是保证企业持续稳定发展的两个支柱。适时的多元化经营需要满足一个原则，即多元化经营后的企业内部交易成本的增加应小于多元化后企业规模收益的增加。（3）基于核心能力的多元化经营战略。一是制定增强自身核心能力的多元化经营战略。按照多元化经营相关系数从大到小的变化，多元化发展道路可分为三个阶段：初级阶段，指从某一行业进入相关系数很大的另一行业；中级阶段，指在初级多元化的基础上，从某一行业进入相关系数较大的另一行业；高级阶段，指在中级多元化的基础上，从某一行业进入相关系数很小甚至为零的另一行业。二是相关产业多元化经营策略。企业的资源和优势有限，所以合理而科学的多元化经营策略应保持产业间的高度关联性，以发展相关产业为主攻目标。长期以来，企业在核心产业的生产经营方面积累了许多有形和无形资，发展相关产业就可以充分发挥原企业的资源优势并节约经营资源。三是非相关产业多元化经营策略。当企业已发展到一定阶段或一定规模，具备了多元化发展的前提条件――核心能力，并想以此为基础进行非相关多元化时，应充分考虑非相关多元化所带来的风险。在实施非相关多元化经营时能起到作用的只是企业的无形资产，比如管理组织能力、企业文化经营能力等。非相关多元化经营是基于无形资产的核心能力上进行的。企业可以通过企业内部培育、技术引进、企业并购、战略联盟等方式构建新领域的核心能力。

参考文献

[1]王江，杨锡怀.企业的核心能力及其与多元化战略的关系.工业工程与管理.2001（1）

多元化经营篇7

关键词：多元化财务效应

自美国学者安索夫（H. I. Ansoff）首次研究企业多元化经营战略以来，多元化经营战略的相关论题就一直受到广泛关注。多元化经营战略是指企业进入与现有产品和市场不同的领域，进一步细分，多元化经营又可分为相关多元化及非相关多元化，前者是指以现有业务或市场为基础进入相关产业或者市场，后者则是指进入与当前产业及市场均不相关的领域的战略。多元化经营能为企业带来诸多优势，及积极的财务效应。

一、多元化经营有利于提升现有资源的使用效率

提升现有资源的使用效率是多元化经营的重要动机之一，也是多元化经营被广泛推崇的主要原因之一。

（一）多元化经营利于提升资源使用效率的理论分析

通过多元化经营，企业能够让现有的资源创造出更大的价值进而达到帮助企业实现价值增值，该理论被称为多元化企业的资源基础理论，这里的资源是指由企业拥有或者控制的各种有效因素，不仅包括有形资源、无形资源还包括人力资源。企业持续发展的过程即是积累各种资源的过程，其中，部分资源的专用性较低，其适用于很多行业，能够在市场上交换，但该类资源具有相对较低的边际收益；而另一部分资源则只适用于部分特殊行业，虽然其边际收益较高，但资源的专用性强，难以通过转移、转租获取对价等方式释放其价值，因此，企业往往采用多元化的方式提高该部分资源的利用率，这类资源包括专用资产、分销渠道、忠诚的客户群、企业声誉及研发能力等，提升专用资产的使用率能有效提升资产的整体使用效率，而建立并经营完备的销售网络需要一定的时间及成本，且不易模仿、复制，如果经营可共用销售渠道的产品则提升了销售渠道的利用率，此外，企业通过多年的经营可在某行业中积累良好的声誉，利用该形象进入另一行业并迅速获得客户的信任也是对该理论的运用，该现象常见于医疗业、食品业及家电制造业等。

（二）多元化经营提升资源使用效率的财务效应

相对于盈利能力较差的流动资产而言，专用资产、分销渠道、忠诚的客户群、企业声誉及研发能力等专用资源是能直接创造价值的资源，提升这些资源的使用效率、周转能力能提升公司的整体盈利能力。在原经营产品的市场占有率增长空间较小时，以此为动机的多元化经营对推动公司价值增值的帮助更为明显，具体而言，该类多元化经营在提升产销量的同时，部分关键的固定性成本总额并未随之上升，例如，专用资产的累计折旧，固定性的销售网络维护成本，高级管理人员、研发人员的工资薪酬以及为维护声誉而花费的固定性成本、研发设备的折旧等，因此，上述固定性成本分摊至每单位销售额的单位固定成本下降，大幅提高了单位销售额的利润，扩大了利润增长率与产销量增长率之间的比值，提升了资源的经济价值，最终体现为实现企业的价值增值。

二、多元化经营有利于增强市场势力

多元化经营能通过交叉补贴、与竞争对手相互克制的方式增强市场势力，进而帮助企业实现价值增值。

（一）多元化经营增强市场势力的理论分析

企业可以通过多元化的方式从市场获取聚集效应，以便获取超过市场平均利润的超额利润，即为基于市场势力理论的多元化优势，多元化企业的任何一种产品或者一个市场的地位不由其自身所定，而是由整个多元化企业的生产范围及整体能力而定，为获取、发展及保护市场势力，企业往往采用交叉补贴及共同克制法达到拓展企业整体实力的目的。

1、交叉补贴法

企业从一个市场或者一种产品获取的利润用于补贴另一市场或产品的行为随处可见，该行为即为交叉补贴定价。在现实中，其表现为多元化企业运用上述方法，以低于产品成本的价格出售某种产品，这种具有掠夺性定价行为的经营策略便于多元化企业将竞争对手驱逐出市场，为集团企业获取垄断地位、取得长期的超额利润奠定坚实的基础。

2、共同克制法

很多企业在多个产品或者市场领域面临共同的竞争关系，这些企业逐渐认识到残酷的竞争也许只能导致两败俱伤的后果，由于竞争者之间是反复博弈的关系，为达到最优解，企业只能与对手相互“串通”，克制自己的竞争行为，削弱市场中的竞争程度，甚至是共同制定“互惠交换”，将竞争关系变为良性的共生关系，以获取相应的利益。与将所有的资源投入到一个市场中进行激烈的竞争相比，这种共同克制的方式能减少企业的竞争压力，使企业综合利润率高于市场的平均水平。

（二）多元化经营增强市场势力的财务效应

无论是将竞争对手驱逐出市场，还是与竞争对手保持良好的默契，都有利于企业获得市场聚焦效应，并提高了市场的可预见性，降低企业的经营风险，这有利于企业减少对盈利能力较低的流动资产的持有量，加大对盈利能力较高资产的投入水平，增强企业资产总体的盈利能力及财务的预测能力。

三、多元化经营有利于提升资金运营效益

资金运营效益包括资金的投资、运营及筹资能力，多元化经营能通过建立内部资本市场、增强负债能力的方式获取资金运营效益，并带来正面的财务效应。

（一）多元化经营提升资金运营效益的理论分析

多元化企业能通过“建立内部资本市场”、 “增强负债能力”的方式来提升资金的运营效率及效果。

1、建立内部资金市场

多元化企业能通过企业内部的价格机制及行政机制将资金从富余的部门分配至资金暂时短缺且具有较好投资回报率的部门，即能建立有效的内部资金市场。多元化企业同时投资多个行业或者产品，每个行业或者产品都有各自的生命周期，一般而言，产品生命周期分为导入期、成长期、成熟期以及衰退期这四个阶段，不同周期阶段的产业或者产品具备有不同的资金特点。由于导入期的研发及营销成本较高，销售额非常小，因此，该阶段的产品虽然具有广阔的发展前景，但需要大量的资金做支撑并且其几乎没有创造资金的能力，现金状况为需求大于供给。在成长期，随着产品销量的不断攀升及客户群的不断壮大，其销售额也在逐步增加，而到达产品成熟期时，产品销售额达到峰值，有大量的资金涌入，且不再需要大量的现金投资于企业的发展壮大，因此资金状况为供给远远大于需求，而在衰退期，除了一些清理费用外几乎不需要资金支持。可见，不同的生命周期会有不同的资金盈缺状况。多元化企业相当于在企业内部开辟了资金融通的市场，并在产品及行业周期的交替间获得持续、强劲的生命力，通过内部资金市场，企业可采用内部调拨的方式将资金投入投资回报率较高的部门，与投资于其他企业相比，投资于企业内部的项目能免除企业对成本、被投资方信息不对称程度的担忧，并提升投资效率。此外，内部资本市场的资金往往具有可预测性及稳定性，与外部融资相比，不仅能减少融资成本，还能提升资金供给的稳定性，即提升资金的运营能力。

2、增强举债能力

一般而言，多元化企业相对于专业化企业而言具有更小的融资约束，更低的融资成本。由于银行在分配贷款额度时更倾向于将贷款发放给现金流量波动呈相对而言具有负相关性的企业之间，以便分散风险，由于多元化企业在不同的行业之间经营，因此也具有类似于向多个不同行业的专业化企业贷款的效果，因此，多元化企业的债务融资成本往往也会相对较低。

（二）多元化经营提升资金运营效益的财务效应

内部资本市场的建立有助于企业从价值最大化的角度出发，优化、平衡资金配置，提高投资回报率、资金使用效率，减少外部融资成本，增加企业整体的资金运营稳定性和灵活性。此外，举债能力的增强不仅能降低企业的贷款成本，进而提升企业的价值，还能缓解企业的融资约束，降低企业的财务风险，进一步增强企业的再筹资能力。

四、多元化经营有利于分散经营风险

现阶段，企业处于开放式的竞争环境中，其面临的风险层出不穷，而多元化经营有助于分散企业的经营风险，并带来较为显著的财务效应。

（一）多元化经营分散风险的理论分析

分散风险是诸多企业采用多元化经营的又一重要动机，而支撑该动机的最根本的理论基础即为资产组合理论，该理论认为，公司的经营活动蕴含着无法避免的经营风险，具体而言，其包括系统性风险及非系统风险，前者又称市场风险，是由发生在企业及行业外部的因素所诱发的，该风险不能通过投资多项资产而被分散。后者又被称为特殊风险，属于由个别企业内部或者行业内部因素引发的风险，资本市场上的投资人可以通过投资于不同的证券来分散该风险，在极端状况下，投资者甚至可以通过投资收益呈负相关的企业来完全分散非系统风险，达到完全不需要承担非系统风险的效果。由于不同行业之间的收益不可能呈完全正相关，即其相对而言呈负相关，由于多元化公司投资于多种行业或市场，因此，根据上述投资组合理论，多元化经营易于分散经营风险。

（二）多元化经营分散风险的财务效应

经营风险的分散有助于多元化企业提高财务杠杆作用、削减筹资成本，最终实现提升企业整体价值的目标。如上所述，通过多元化经营，企业能降低经营风险，而企业的整体风险来自于经营风险与财务风险的组合，一般而言，高风险能带来高收益，但为确保企业健康、可持续发展，企业往往会将整体风险限定在一定的范围内，当经营风险较高时，企业往往会选择承担较低的财务风险，反之，当经营风险较低时，则一般搭配较高的财务风险。由于多元化经营降低了企业的经营风险，因此，在息税前利润率大于资本成本的前提下，企业的财务风险即负债比率可适当提高，并利用财务杠杆的作用提升企业价值，以此带来明显的财务效应。

综上所述，多元化经营能为企业带来诸多竞争优势及积极的财务效应，这正是众多企业追求多元化经营的原因，为强化企业的竞争优势，实现企业的价值增值及长久的可持续发展，企业可以考虑根据自身的经营情况，选择适当的多元化方式以找到新的利润增长点。

参考文献：

[1]姜付秀. 我国上市公司多元化经营的决定因素研究[J].管理世界，2006；5

[2]贾良定、张君君、钱海燕、崔荣军和陈永霞. 企业多元化的动机、时机和产业选择――西方理论和中国企业认识的异同研究[J].管理世界，2005；8

多元化经营篇8

关键词：终极控制人多元化经营公司绩效

一、引言

公司多元化经营的原因及其效应一直以来受到很多学者的关注，至今仍饱受争议。Berry（1975）研究指出，根据Modigliani-Miler的理论，投资者不需要CEO的帮助就可以无成本地进行组合投资，因而公司多元化经营是不具有价值效应的。Ross等（1999）在其著作中指出“多元化本身并不能创造价值增值”，“股东比公司能更容易和以更低成本实现多元化”。然而，美国大部分的公司仍然采用多元化经营策略。Fan and Huang（2008）研究了2001年至2005年间美国证券市场上5000余家上市公司的经营业务，其研究指出这些公司的经营业务单元平均为1.5个左右。既然多元化经营本身并不能创造价值增值，那么公司为什么还要进行多元化经营呢？不同的理论都给出了不同解释，如基于理论的解释、基于资源配置的分析和基于市场势力的说明。本文正是在前人的分析研究基础之上，利用终极控制人的概念对终极控制人与多元化经营和终极控制人与多元化经营绩效的问题进行解释说明。

二、文献回顾

（一）终极控制人与多元化经营 Claessens等（2002）通过实证分析了在金字塔结构下终极控制权与所有权分离的状态，其研究结果表明终极控制性股东可能通过关联交易等手段和方式侵害中小股东的权益。Lins and Servaes（2002）对东南亚地区的公司进行了分析，其结果显示在控制权和现金流权分离的情况下，企业出现管理层壕沟和多元化折价的现象。Teodora Paliagorova（2010）以2003年至2006年的38个国家10657个横截面样本进行了分析，其结果显示控股股东的持股比例与公司的投资风险偏好正相关。Faccio等（2011）构建了欧洲所有上市与非上市公司的持股股东的投资组合面板数据来分析控股股东财富投资分散程度对公司风险投资的影响，其研究结果表明投资分散的股东所控制的公司的投资策略更加激进。

（二）终极控制人与多元化经营绩效 Steiner（1996）以1992年美国的481家公司为研究样本，将所有权结构和多元化经营程度同时置于对托宾Q的回归方程中，对该样本进行分析，其结果显示两者显著地影响了公司价值，其中多元化经营程度降低了公司价值，内部所有权在较低水平时提升了价值，但在较高水平时降低了公司价值。Manohar等（2004）以1993年至1998年间美国的777家销售额超过10亿美元的大型公司作为研究样本进行分析，其研究表明，多元化战略的绩效与问题无关。Lins and Servaes（1999）对德国、英国和日本公司多元化经营进行了研究，发现德国公司的内部所有权与多元化经营的价值正相关，但在日本和英国则无此关系。Lins and Servaes（2002）利用亚洲7国1995年的资料，研究了多元化经营与内部所有权的关系，发现公司内部所有权的集中导致了多元化经营的公司较低的价值，且当内部人的控制权超过现金流权25%以上时，多元化折价更加严重。我国也有学者进行这方面的研究，张翼等（2005）以沪深两市的2002年的1031家非金融公司为样本进行分析，其结果显示，就地方政府和国企控制的公司而言，多元化经营会显著降低公司的绩效，而对非国企和中央政府控制的上市公司而言，多元化经营没有降低公司绩效。

三、研究设计

多元化经营篇9

[关键字]多元化经营影响因素存在问题策略探讨

中图分类号：F274 文献标识码：A

1.企业多元化经营战略成败与否的影响因素

1.1战略抉择是多样化经营战略的关键所在

战略抉择所包含的内容非常多，其中最主要的，就是战略模式的选择和对时机的把握。

每一个企业，都有自己的特点。所以，多元化经营战略，并非所有企业都一个模式、一种途径。同样的一种模式，这个企业可以以此取得巨大成功，但是另外一个企业可能就会遭受惨烈的失败。这是因为，企业的文化、企业的特点等等各不相同，所以适合企业的多元化战略模式也各不一样。正因为如此，企业选择多元化战略，最关键的就是要根据自身的特点和文化，根据企业多年的发展经验与教训，严谨的分析形势与未来走向，探索出一种独属于自己的，量身定制的多元化战略模式，才能在多元化经营的道路上，走得成功，走得漂亮。

另外，多元化经营战略需要把握好时机，利用好机遇。所谓时机机遇，内涵非常的广。比如说，某段时间市场需求的变化，国家宏观经济政策的改变，科学技术的更新，人才市场的繁荣等等。企业的多元化经营战略必须时刻关注这些变化，发现商机，在合适的时机适时把握住机遇，出手要快、准、狠。这样，企业一定能够在多元化经营这条道路上找到属于自己的地盘，企业也能够不断发展壮大。

1.2企业的整体素质是多元化经营战略的基础

实现多元化经营战略，企业的整体素质非常的重要。我们可以大致将企业的整体素质划分为物力与人力两个方面。物力指企业的硬件设施等物质层面的东西，而物力素质，即指所有物质的数量与质量。物质是精神的基础，如果没有强有力的物力素质，企业的多元化经营战略就没有了立足的基础。而人力素质包括了两个方面的内涵：强大的领导团队与高素质、强能力的职员团队。领导团队是一个企业的灵魂，企业重大问题的决策，发展方向的把握，日常事务的管理，都离不开领导团队的引领和指导。尤其是多元化经营的战略抉择，发展模式的探索，时机的把握，机遇的应用等等，没有具有远见和谋略的领导，就不可能获得巨大的成功。而企业的职员对企业多元化经营战略也非常重要。首先，只有企业员工综合素质提高了，工作能力增强了，才能不辱使命，出色而高效率地完成多元化经营下的工作任务。其次，优秀的员工也都有灵活聪慧的头脑，一支高素质的团队，活力总是无限大。员工整体素质的提高，有助于帮助企业的多元化经营战略出谋划策，对企业多元化经营有着极大地推动作用。

1.3资金与技术力量是企业多元化经营战略的保障

企业的任何发展战略，都离不开资金和技术力量的支持。若没有雄厚的资金基础，企业的许多工作就无法进行和展开。而如果缺乏技术支持，随着科学技术的日新月异的发展，企业的原有技术就会被时代淘汰，企业就面临着生死存亡的威胁。因此，资金和技术力量，是企业顺利实施多元化经营战略的保障。

1.4健全的企业管理是多元化经营战略成功的必要条件

对于任何企业，健全的管理都是生存与发展的必要条件。而对于多元化经营而言，健全的企业管理更是异常重要。多元化经营过程中存在业务繁多、工作量庞大等等现实问题，如果缺乏良好的管理安排，企业的日常事务就很容易陷入混乱。所以，为了多元化经营的顺利推进，必须建立完善的管理制度，进行有效地管理。

2.目前我国企业多元化经营存在的问题概述

2.1多元化经营战略的时机与方向选择的失误

有的企业单纯为了多元化而多元化，缺乏冷静地思考，对市场、政策等形式缺乏严格的考察与分析，盲目跟随别的企业，最终导致失败。失败的原因很简单，就是不严谨地分析各种宏观形势和微观环境，没有结合自身情况慎重决定，而是盲目跟风。这样就极其容易走入迷途，结果错失机遇，陷入企业很陌生的业务和领域里。

2.2多元化经营过程只重速度而忽视质量

多元化经营越快越好，越多元越好，是许多企业存在的思维误区。他们只重视速度，今天发现某个商品畅销，就投资进去，明天发现某个项目不错，也开始经营，以为多撒网就能多捕鱼。但事实上，多元化经营战略最重要的不是多，而是好。真正的多元化经营，是找准不止一个方向或项目，踏踏实实认认真真地去经营，不能三心二意、朝秦暮楚，要把每个项目的质量做上去，才能真正成功。

2.3在多元化经营过程中企业缺乏核心竞争力

企业的核心竞争力，就是一个企业所拥有的别的企业没有或者拥有但比较弱的资源或能力。企业进入多元化经营领域之后，很容易就忽视了企业核心竞争力的培养，结果导致企业的综合力量在多元化经营中分散而失去了凝聚力量。这对资源的优化配置、企业管理的效率提高，都有极大的负面影响。

3.改进我国企业多元化经营战略现状的策略探讨

3.1认清风险，正确战略抉择

多元化经营其实存在着诸多风险，例如，市场需求的波动风险，进入领域熟悉程度的风险，损害企业原有产品品牌形象的风险等等。在企业考虑进入多元化经营领域的时候，就要提前对这些风险有系统全面的了解与把握，再冷静决定进入与否，切不可冲动莽撞行事。

而一旦决定进行多元化经营，时机与方向的选择，以及战略模式的探索，就非常关键。这就要对市场状况，经济形势，政策情况等等外在环境进行考察分析，也要对企业自身的情况进行全面分析，二者结合，探求最佳方向，选择最佳模式，在最佳时机付诸行动。

3.2强化物力与人力，提升综合素质

企业要积累足够的资金，改善企业的物质条件。同时，要通过吸纳高素质专业人才以及进行领导团队的进修学习与员工职业技能培训等等措施，来提高企业的人力素质。只有物力与人力素质都得到提高，企业的整体素质才能提高。有了较高的整体素质，企业进行多元化经营才会力所能及、得心应手。

3.3创新技术，培养核心竞争力

我们处在知识经济时代，信息化、智能化、网络化是这个时代的特征，科学技术日新月异是不可改变的时代趋势。企业进行多元化经营，必须要有强大的科学技术力量作为支撑。多元化经营过程中，涉及的领域多而广，面对的问题也繁杂，如果没有技术支持，许多问题就会对企业的生存发展造成巨大影响。所以，企业在推进多元化经营战略时，要不断创新，与时俱进，革新科学技术。

核心竞争力的培养对于企业的发展，尤其是企业多元化经营战略的实施，具有的特殊意义是毋庸置疑的。那么，企业实行多元化经营战略，就要认真地全面分析自身的情况，找到属于自己的核心竞争力，并将其不断发展壮大，使之成为企业的形象代言。具有了核心竞争力，才能在众多企业中立于不败之地。

3.4控制速度，完善企业管理

多元化经营进程并非越快越好，一定要遵循客观规律，符合实际情况。要将多元化经营战略的速度控制在科学合理的范围内。同时，多元化经营的任何一个环节，都离不开管理，所以，一定要完善企业各方面的管理水平。只有管理科学，企业的发展才能健康正常。

4.总结

综上所述，企业的多元化经营战略的成败受到诸多因素的影响，而我国目前多元化经营虽然取得了一定程度的发展，但也存在不少的问题。为了推动我国企业多元化经营的成长，适应经济全球化的要求，我们要针对存在的问题，从影响多元化经营的因素出发，对症下药，不断探索，寻求正确的模式与道路。

[参考文献]

[1] 郝旭光.多元化经营的几个问题【J】.管理世界.2000.（2）.

[2] 陈进.企业多角化经营与竞争优势【J】.商业研究.2001.(5).

[3] 史建军.旺生辉.论多元化经营逻辑演变【J】.外国经济与管理.2002.(11).

[4] 季华.浅谈我国企业多元化经营现状及存在的主要问题【J】.常州轻工职业技术学院学报.2009.(2).

[5] 喻先进.关于企业实施多元化经营战略的思考【J】.中国商贸.2011.（5）.

多元化经营篇10

中华企业内刊网

多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。从目前看，存在两种截然不同的观点：一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1>2的效果，是现代企业发展的必由之路。另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。其实，多元化作为经营战略和方式而言，其本身并无优劣之分。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。两者相符，就能成功，否则，就会失败。那么，影响多元化经营成败的因素有哪些呢？

一、供求矛盾及市场竞争程度

供求矛盾与市场竞争程度是企业外部环境的重要方面，也是企业制度和实施经营战略的基础。由于企业分处于不同的行业，其外部环境千差万别。

改革开放之初，部分具有超前意识的企业家推行多元化战略，把经营范围逐步扩展到其它领域，并且几乎无一例外取得了成功。殊不知，当时企业的多元化经营成功是因为具备了多元化经营的良好外部环境。首先，当时是短缺经济时代，市场空间很大。其次，企业的生产经营以扩大规模、提高能力为核心，市场竞争体系并未真正建立起来，绝大多数行业竞争疲软，行业壁垒尚未形成，这些都为新成员或新产品的进入提供了契机。因此，在这特定的外部环境下企业多元化经营的成功自然顺理成章。

对于今天的企业而言，外部环境已经发生巨大的变化。短缺经济在绝大多数领域基本结束，部分行业生产相对过剩。在此情况下，绝大多数企业处于微利经营甚至无利、亏损经营。企业如果无视环境的变化，一味为了多元化而多元化，不但达不到目的，反而会给企业带来更大风险。近些年，多元化经营企业失败率的大幅提高，就证明了这个道理。早期的上市公司，其上市时，多元化经营的理念甚为流行，产生了一大批综合类企业。但这些企业由于长期处于计划经济体制下，对市场化的资本运作缺乏经验，同时由于治理结构上的缺陷，在投资决策方面往往缺乏应有的谨慎及制约，造成许多企业盲目投资扩张，其结果是战线拉得过长，主业模糊，各项业务协调能力差，最终导致企业的失败。综合类企业在T族中占有较大的比例，很大程度与此有关。著名经济学家斯蒂格利茨说：“某种制度在经济发展的某个阶段可能运行得非常有效，但在另一阶段则可能变得有问题了。”这对企业多元化经营无疑是一句格言。

二、行业或产品所处生命周期中的位置

按发展经济学观点，任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在行业或产品周期的不同阶段，企业经营的难易程度是不同的，企业所采取的战略也要有所选择。企业开拓新领域要力争进入到处于投入期或成长期的行业或产品中去，避免进入成熟期或衰退期行业或产品中，这是由竞争能力、发展潜力和行业壁垒所决定的。因此，对新的行业和新产品的准确预测和判断至关重要，这是进入新领域能否成功的关键因素。如果企业盲目进入处于生命周期后期的行业和产品中，不但不能降低风险，反而会带来更大的风险。

三、新进入行业与主业的相关性对多元化经营的成败起关键作用

相关性可分为有形关联和无形关联，有形关联是建立在共同的市场、营销渠道、生产、技术、采购、信用、人才等方面，相关业务之间的价值活动能够共享。无形关联则指建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。当企业将多元化经营建立在有形关联而不是无形关联上时，其多元化成功的机会较大些。有形关联之所以能容易成功，主要原因是企业的竞争优势可以扩展到新领域，实现资源转移和共享，在新行业容易站稳脚跟，发展壮大。因此，多元化经营战略的理性方式是：在核心专长与核心产业支撑下的有限相关多元化经营战略。很多企业多元化经营之所以失败，就是企业选择多元化的方式和途径不合理。企业决策要以自身优势为基础，多元化经营也应以新的行业或产品能否使自己充分发挥并增强优势为标准，判断自身现有优势能否延伸到目标行业或产品中。近几年，西方国家兼并浪潮又起，一个最显著的特点就是以相关行业为主，尽可能追求业务的相关性。

有人提出，多元化经营相关性强不利于分散经营风险，因为同类行业或产品往往一荣俱荣，一损俱损。这话有一定道理，但要辨证地分析。商界有一条很重要的法则，那就是“不熟不做”，只有最熟悉的事情做起来风险最小。

近年，我国多元化经营失败的例证很多，巨人集团总裁史玉柱反省其失败的四大失误之一，就是盲目追求多元化经营。巨人公司涉足的电脑业、房地产业、保健品业等行业跨度太大，新进入的领域并非优势所在，却急于铺摊子，有限资金被牢牢套死，巨人大厦导致财务危机，几乎拖跨了整个公司。

太阳神企业战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即保健品发展为主，多元化发展为辅。但从93年开始，太阳神吹响了多元化的进军号角，多元化改变企业原有的一贯战略为“纵向发展与横向发展齐头并进”，一年内上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店等在内的20个项目，在新疆、云南、广东和山东相继组建成立了“经济发展总公司”，进行大规模的收购和投资。据了解，太阳神转移到这20个项目的资金达3.4亿元。然而这些项目竟没有一个成为新的“太阳神”，非常不幸的是这3.4亿元全部血本无归。在完成早期积累步入持续发展的时候，以为什么领域利润高就能进入什么领域，这最终使太阳神落入了陷阱。到1997年，太阳神已经全年亏损1.59亿元。它在香港的股价由前一年的每股2.2元惨跌到9分港币。

四、企业多元化经营的根本依托——核心竞争力

谈企业的多元化经营，一定要提到企业的核心竞争能力问题。为什么我们有些企业能保持业绩稳定增长的发展势头，而有些企业则是昙花一现呢？关键就是看企业有没有核心竞争力。

国外优秀的企业，大多数只投资一个行业，在这个行业里逐步培养自身的核心竞争力，以此为基础再逐步考虑多元化经营。

不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争能力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和企业生存的基础。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化，要把增强企业的核心竞争能力作为第一目标，并视作为企业的生命。在此基础上兼顾多元化。优秀的企业，在经营领域的选择上，都首先确定自己的核心主营业务，并积极培养核心竞争力，并以此为基础，考虑多元化经营（相关多元化经营不相关多元化经营）。

成功的海尔多元化经营战略的脉络是：首先坚持七年的冰箱专业化经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心竞争能力，在行业占领领头羊位置。92年开始，根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入，然后向中度相关、无关行业展开。首先进入核心技术（制冷技术）同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业，逐步向家电与知识产业进军。

海尔集团的多元化经营成功的经验可以归纳为：

1、多元化经营的重点放在自己熟悉的业务领域，辅以少量的大跨度多元化经营。

2、主要是运用无形资产（品牌、管理方法）及兼容的边际成本很低的营销渠道来盘活存量资产，以此方法实现多元化经营，从而达到低成本多元化的目的。

3、除最高主管外，在被兼并的企业中大量使用熟悉本行业的原企业的经营管理人才。