企业经营战略十篇

企业经营战略篇1

在百年盛世咨询的商业逻辑里，坚持简单经营管理的企业，必须经营的第二要素就是战略。从士气跨越到战略，这个跨度是不是大了一点？如果你有这样的疑问，其实并不过分，但我们必须面对的现实是：不能经营士气的企业，所有的经营活动都软弱无力；拥有了士气，但不会经营战略的企业，根本就不知道如何发力. 《企业营销再造—抢在竞争对手前面知道的秘密》一书明确指出：企业软弱无力是一种悲哀，企业有力无处用更是一种悲哀！

战略最简单的解释就是：一个企业对未来的选择。战略是面向未来的，你的企业有今天的成就，来源于你3年前的决策，你企业3年后的结果，取决于你今天的决策，这就是百年盛世咨询所说的战略。百年盛世营销管理咨询有限公司和北京师范大学出版社，2009年联手推出《企业营销再造—抢在竞争对手前面知道的秘密》，就是要提醒所有企业：战略不是帮助企业解决今天的问题的，战略是帮助企业解决明天的问题的。企业今天有了问题，是企业昨天的战略出了问题，企业今天不去经营战略，企业的明天肯定有问题。所以那些等企业出现了无法解决的问题，才去制定或依赖战略的企业，根本不知道战略的真正价值，所以他们永远无法真正去经营战略。

《企业营销再造—抢在竞争对手前面知道的秘密》一书明确指出：无论是万科还是TCL，也无论是华为还是格兰仕，在它们的发展史上，都有经营战略的成功。比如万科在多元化扩张之后决定做减法，收缩于房地产业务，TCL在产业升级中的“王牌电视战役”与二三级城市的“精耕细作计划”，华为决定走“农村包围城市”的蚕食道路，格兰仕决心整合微波炉全球制造资源，打价格战等等，都对这些公司的未来产生了决定性的影响。可以说，某一个时间段的战略成功，既构成了这些企业的成功基因，也同时设计了这些企业的战略天花板。我们决大多数的企业，甚至许多非常优秀的企业，根本还不知道，怎样去经营一个企业的战略。

对于战略，我们所有的企业，都已经接触和付出太多了.我们必须面对残酷的现实：同一个行业，100个企业做战略，99个的战略是进行业前10名，这就是我们的企业正在玩的战略游戏。在百年盛世咨询的战略逻辑里，企业战略不是标准化考试，标准化考试的规律是：100个人都选一样的答案，100个人都通过考试。企业战略的规律是：100个企业都选择相同的战略，就有99个必须出局！战略不是用来看的，战略是用来做的，再好的战略，没有一个机制来经营，也是空的。

经营战略很复杂吗？在百年盛世咨询的战略逻辑里，对于坚持简单经营管理的企业，经营战略比经营士气简单的多。为什么呢？因为我们的企业，通常都把经营战略想的太复杂了，把经营士气想的太简单了。经营士气还不简单吗？我们把工资和奖励提高一倍不就士气高涨了？经营战略太复杂了，根本就不是我一个人可以搞定的！

事实真的是这样吗？无论我们承认与否，我们大多数企业就是这样想的，也是这样做的。百年盛世营销管理咨询有限公司和北京师范大学出版社，2009年联手推出《企业营销再造—抢在竞争对手前面知道的秘密》，就是要提醒所有企业：经营士气远比我们所有的企业想象的复杂，因为没有士气经营机制的企业，真的把工资和奖励都提高一倍以后，可能有短期的士气，但如果不能在更短的时间之内，再把工资和奖励都提高一倍，士气就立刻消失了。经营战略远比我们所有的企业想象的简单，战略本来就是少数人制定，多数人执行的企业选择。企业只要把战略决策机制和战略执行机制建立起来，就实现了对战略的经营。

在百年盛世的战略词典里，战略决策机制非常简单.因为全世界所有的战略决策，不但都是少数人做出的，而且是少数人在极短的时间内做出的！你知道一个上万人参与的战役，战略是谁制定的吗？仅仅是指挥所的一个最高军事长官和几个参谋而已！等你把所有的营级以上干部，都招到一起进行战略决策讨论的时候，大家正发表各自的奇思妙想，讨论热烈的时候，你的指挥所已经被对方包围了！在百年盛世的战略词典里：参与战略决策的人越多，战略决策的准确率就越低;战略决策的时间越长，战略决策的实效性越差！

《企业营销再造—抢在竞争对手前面知道的秘密》一书明确指出：战略决策必须是一个滚动的过程，这是整个战略决策机制的核心。这其实非常简单，我们的企业营销，现在制定一个2008年到2013年的五年战略，绝对不能等到2013年，再去制定下一个5年战略，那样就真的是噩梦了。时间来到2009年，我们就必须把战略规划滚动下去，制定2009年到2014年的5年战略。依此类推，才是真正的战略经营机制。话说到这个程度，如果你还不能理解，百年盛世咨询也只能衷心的说一句：我们也没有办法了！

企业经营战略篇2

一、特色经营战略

因为中小企业所具有的规模不大，这样其就无法通过规模效益来获得市场领先的优势，然而由于其具有比较狭窄的经营范围，这样就会更加贴近客户。因此，中小企业可以利用其比较有特色的服务以及产品来吸引消费者，此发展战略就是特色经营战略。当中小企业成功地实施特色经营战略之后，那么其竞争力就会大大提高，会赢得客户的大力支持以及信任，进而长期处于一个优势地位。企业可以先通过改变自身的产品形式来实现特色经营战略。如美国的一家企业在产品形式上进行创新，研发出与传统的固体肥皂不同的液体肥皂，这种新颖的产品形式在市场上受到了广大消费者的欢迎，从而很快就在肥皂市场上占据了优势地位。

二、名牌经营战略

1.树立名牌意识

首先企业要选择一个比较优秀的品牌，然后在深入研究产品的特征以及消费者心理的前提下进行策划，即进行品牌定位。在成功完成品牌定位工作之后，企业再进行战略规划。企业要从产品的研发、宣传以及服务等各方面来进行研究，制定出一个消费者可以接受的产品计划，努力树立一个良好的品牌形象，从而提高消费者对品牌的忠诚度及认知度。

2.充分重视商标注册

企业在实施名牌经营战略时必须要充分重视品牌的商标注册工作。对于还不拥有商标的企业，应尽早完成商标注册工作，努力获得一个属于自己的商标。而对于已经拥有商标的企业而言，其要努力扩大注册的国别，努力增加注册的类别，只有这样才能有效提升市场的竞争力。

3.提高品牌含金量

在企业成功完成商标注册之后，只是说明其能在法律上获得认可以及保护。然而，这并不代表企业因此就拥有了而完全属于自己的品牌，只有在企业的品牌以及商标好同时进入市场，而且同时被消费者认知，并得到广泛使用，再加上经营者进行有效的宣传以及服务以后，人们才能充分认可这一优秀的品牌。

4.加强品牌的宣传与推广

在企业成功的创造一个品牌后，其不但要利用媒介对自己的产品进行宣传，还要根据产品和消费者的接触情况，不断地修改及完善宣传内容，要从不同的层面与角度来表达出与消费者之间的关系，以此来提高而消费者对品牌的认可度以及忠诚度。

三、联合竞争战略

在通常状况下，中小企业的资金实力并不是非常雄厚，对此，如果中小企业能够在风险共担以及平等互利的前提下来形成一种比较密切的联系，做到团结互助、取长补短，共同的积累资金、研发新产品以及共同开发市场，那么就能大大提升彼此的竞争力，而这种方式即为联合竞争战略。在一般状况下，中小企业采用此战略可以通过以下方式来实现：1.与对手通过股份置换以及合资的方式来进行联合，或是为对手提供相应的服务，来努力提升自己的竞争力。2.中小企业彼此间进行纵向或者是横向联盟。3.选择与对手的合作伙伴或者是竞争者来进行联合。

四、绿色经营战略

此战略模式能在当前的市场经济环境下有效提高中小企业的市场竞争力。首先，中小企业要良好的绿色经济营销理念。要在企业的经营决策中合理渗透环境保护理念，也就是说在开展企业营销活动的过程中，不仅要考虑自身的利益，而且要同时顾及环境效益。要从企业产品的开发、设计到使用与回收等各个方面都充分贯彻落实环保理念。然后，中小企业要加强对绿色产品的研究与开发，企业要深入了解消费者所具有的绿色消费需求，要在此基础上展开综合全面的分析，要密切地观察与研究绿色市场的消费动态，从而为企业绿色产品的开发及技术研发提供有力的依据。最后，企业要采用绿色营销策略组合。具体如下：在价格策略上，企业可以把在绿色产品研发中发生的环境成本进行内在化，然后在价格上充分体现出环境和资源的价值，这样能更加显著地突出绿色产品的附加值；在促销策略上，其可以举办绿色的宣传以及展销会等，从而有效宣传本企业的绿色形象；在销售渠道策略上，企业可选择具有良好公众形象的商来为其销售，以此来帮助企业树立良好的绿色形象。

五、结语

企业经营战略篇3

关键词:企业经营战略;实质;方法;关键;保障

随着经济、技术的迅速发展,企在争夺市场上的份额和谋求自身生存发展中的竞争愈来愈激烈。企业为寻求竞争优势地位,开始从依靠经验性扩张经营管理到主动谋划企业未来发展道路的转变。过去军事领域使用的“战略”一词也开始逐渐被企业界引用。20世纪90年代以来,企业经营战略理论呈现出多个前沿领域齐头并进的局面。企业经营,在某种意义来说,就像战争一样,如果主要经营战略正确,即使有战术性失误,也能获得成功。企业经营战略作为企业内部一项重要价值活动,其实质是寻找优势、其方法是寻求差异、其关键是定位、其保障是保持一致性,并要善于制造取舍。企业在制定经营战略的过程中,要分析企业的优势和劣势,充分考虑外界环境所带来的机会与威胁。企业管理者在制订经营战略的同时,还必须督导经营战略的实施。企业制定经营战略的关键在于其经营管理的指导原则。对企业经营战略本质的认识,应该从多视角多维度来把握。

一、企业经营战略的实质就是寻找企业发展的优势

企业经营战略的目的是实现企业的目标,实现企业良好的经营绩效,企业经营战略的目的就是指导管理实践取得好的效果,实现长期的成就。而这些成就来源于竞争优势。在军事战争领域,战略的目的是取得战争优势,赢得胜利。从根本上讲,制定一项竞争战略也就是为某一企业规定一种广泛实用的程式以便指导企业如何投入竞争,应当有些什么样的竞争目标,以及在贯彻执行这些目标时需要采取什么样的方针。明茨伯格在其《战略历程》一书中讲到:“在企业家模式中,战略制定的主要任务就是积极寻找新的机遇……经济增长是企业家组织的主要目标。”这说明企业经营战略的实质就是为了指导企业在竞争中获得新的机遇和优势,实现经济增长或利润的目标。

二、企业经营战略的方法是寻求差异

企业经营战略的制定能否有效,关键在于在行业中获得竞争优势,在产业环境中寻求差异化。差异依赖于企业选择哪些活动,以及如何进行这些活动。企业经营战略的差异,主要表现在两种方式:一种是企业能够提供别具一格的、标新立异的产品或服务;另一种就是能够取得成本最小化或在相同成本条件下提供更好的服务或产品。企业经营战略要建立在独特的运营活动之上,竞争战略就是创造差异性,也就是有目的的选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。战略有赖于独特的经营活动,还意味着选择与对手不同的方式来执行活动或执行与竞争对手不同的活动,以提供独特的价值。

科学的经营战略应该具有创造性和灵活性,不仅考虑要考虑企业经营战略要适应外部环境,而且还认为经营战略要综合进进行自身分析,通过对内外部环境进行配置以后,再进行可行经营战略的合理选择。同时经营战略的选择并不等于终结,它还包括经营战略的实施和反馈。

三、企业经营战略的关键是定位

企业经营战略定位是指在竞争中,企业确认或利用的有利于竞争优势的基点。在市场营销中,定位就是指设计一定的营销组合,以影响潜在顾客对一产品品牌、产品线或一个组织的全面的认识和感知。有效的市场定位,可以确定产品在顾客心中的适当位置,并留下深刻印象,以便吸引更多的顾客,帮助企业取得目标市场的竞争优势。同样,战略性竞争可以被视为新地位的认知过程,他可以以现有地位来招徕顾客或能吸引新顾客进入市场。在制定企业经营战略时,首先要考虑的因素就是要定好位。企业致力于追求成长,事实上,一味追求成长的发展战略是非常危险的。在维持成长之余,还应强化战略的方法是把中心放在深化战略性定位,而不是扩大定位,然后妥协。

企业经营战略性定位的本质是选择与竞争对手有差别的活动。如果同样的活动能提供完整的产品种类,满足所有顾客的需求,并和所有的顾客保持接触,企业定位就能在三者之间转换自如,这时经营效

率就成了决定绩效的关键。企业经营战略定位有三种形式:第一,以产品种类为基础的定位。企业可依生产一个产业中某类产品或服务中其它的次要产品(或服务)来定位;第二,需求为基础的定位,即服务于特定顾客群的所有需求或大多数需求;第三,以接触为基础的定位。以不同方式接触细分型客户,可以依顾客户所在的地理位置或规模来接触顾客,或提出任何需要不同配套活动,以达到最能满足顾客需求的目标。

四、企业经营战略的保障是保持一致性

企业经营战略的一致性是创造竞争优势最核心的因素,因为竞争优势来自于各项活动形成的整体系统。一致性要求各项活动能够相互配合和加强,并超越部门之间的界限,使活动的投入实现最优化。因此,一致性可以增强企业竞争优势和优势的可持续性。具体来讲,战略一致性包括四个方面:第一,内部的一致性。表现为企业战略目标能否可以共同达到,主要经营方针能否体现出要达到的目标,企业主要经营方针之间是否能够相互促进;第二,环境的适应性。表现为企业目标或方针是否抓住了产业机遇。在处理产业威胁方面,目标与方针是否在资源允许的范围之内,目标与方针在时间安排上是否反映了环境对其行动的吸收能力,是否与社会的广泛关注相适应;第三,资源适应性。即相对于竞争对手而言,目标与方针是否与企业可获取的资源相匹配。目标与方针的时间安排是否反映了组织的应变能力;第四,沟通与实施。表现为企业战略目标是否被主要执行人员充分理解。企业战略目标和方针与主要执行人员的标准是否协调一致以保证任务的执行,企业是否有足够的管理能力来保证有效的贯彻执行。通过对战略目标和方针的一致性检验,能够决定一个竞争战略是否恰当。

五、战略就是制造取舍

企业在成长中经理人往往容易追求成长而忽视坚持以往清晰的经营战略。若同时采取几种方式竞争,可能造成战略定位的混淆,容易受到重新定位厂商或骑墙派的侵袭,落入竞争的“陷阱”。因此,经理人员在经营战略制定上要克服各种诱惑,善于取舍,强化自身定位。在企业竞争中,取舍迫使企业必须作出定位上的选择,并且蓄意

企业经营战略篇4

[关键词]连锁经营；企业战略；战略管理

[中图分类号]F752[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2014）43-0046-02

1连锁经营企业及连锁经营企业战略管理的定义连锁经营企业具有多种定义，目前较为普及的定义是：连锁经营企业是指通过统一的经营理念、统一的经营管理权，并通过企业形象的标准化、经营活动的专业化、规范化等管理手段以及现代化的管理方式，使得复杂的零售业活动在职能分工的基础上实现相对简单化，把独立的经营整合为整体的规模经营的企业。

战略管理与日常经营管理并不是两种完全独立的活动，往往混合在一起。尽管我们可以在概念上对战略管理和日常经营管理进行较明确的划分，但在实际管理活动中，我们却难以分清哪些行为属于战略管理方面的，哪些行为属于日常经营管理方面的。日常经营管理处理的是在产品方向和市场方向既定的前提下，对企业从劳动力、原材料等资源到最终产品和服务的转换过程中的设计、作业和控制。这一类工作经常重复地出现，周而复始循环地进行，通常可以制定出一套相对稳定的工作程序，使之规范化和标准化，因而被称为日常经营管理。另一类管理工作则是应用于整体组织的，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位而进行的决策。对于这一类问题的总体设计、谋划、抉择和计划实施，直到达成企业预期的经营目标的全过程的管理，称之为战略管理。战略管理研究企业的功能和责任、所面临的机会和风险，重点讨论企业经营中跨职能领域的综合性决策问题。它试图超越企业日常经营运行的细节，从整体上把握企业，解决企业在不断变化的环境中的总体发展问题。

2连锁经营企业战略管理的作用

结合连锁经营企业自身特点，连锁经营企业战略管理具有以下几个方面的作用。

21重视对经营环境的研究

由于战略管理将企业的成长和发展纳入了变化的环境之中，管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，这就使企业管理者们重视对经营环境的研究，正确地确定公司的发展方向，选择公司合适的经营领域或产品市场领域，从而能更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性，从而使二者达成最佳的结合。

22重视战略的实施

由于战略管理不只是停留在战略分析及战略制定上，而是将战略的实施作为其管理的一部分，这就使企业的战略在日常生产经营活动中，根据环境的变化对战略不断地评价和修改，使企业战略得到不断完善，也使战略管理本身得到不断地完善。这种回圈往复的过程，更加突出了战略在管理实践中的指导作用。

23日常的经营与计划控制，近期目标与长远目标结合在了一起由于战略管理把规划出的战略付诸实施，而战略的实施又同日常的经营计划控制结合在了一起，这就把近期目标（或作业性目标）与长远目标（战略性目标）结合了起来，把总体战略目标同局部的战术目标统一了起来，从而可以调动各级管理人员参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。

24重视战略的评价与更新

由于战略管理不只是计划“我们正走向何处”，而且也计划如何淘汰陈旧过时的东西，以“计划是否继续有效”为指导重视战略的评价与更新，这就使企业管理者能不断地在新的起点上对外界环境和企业战略进行连续性探索，增强创新意识。

总之，决定企业经营成败的至关重要的因素是企业的战略管理，它在现代的任何企业管理中处于核心地位。战略管理涉及影响企业经营活动过程中各种不可控的、带有高度不确定性的环境因素，因此制定具有发展意义的正确战略方向对企业是否能实现远期目标存有决定性意义。

通过以上的论述可以得出，作为连锁经营企业在持续发展中要想保持长久的优势，实现预期的发展目标，必须要加强适合自身发展的战略规划、选择和管理。企业战略对企业持续发展具有重要的导向作用，这些导向作用具体体现在对企业宗旨、使命的确定，资源的有效整合，经营领域的选择以及企业优势的定位。

3连锁经营企业战略管理的过程

31确定组织当前的宗旨、目标和战略

定义公司的宗旨旨在促使管理当局仔细确定公司的产品和服务范围。对“我们到底从事的是什么事业”的理解关系到公司的指导方针。当然，管理当局还必须搞清楚组织的目标以及当前所实施的战略的性质，并对其进行全面而客观的评估。

32分析环境

环境分析是战略管理过程的关键环节和要素。组织环境在很大程度上规定了管理当局可能的选择。成功的战略大多是那些与环境相适应的战略。管理当局应很好地分析公司所处的环境，了解市场竞争的焦点，了解政府法律法规对组织可能产生的影响，以及公司所在地的劳动供给状况等等。其中，环境分析的重点是把握环境的变化和发展趋势。关于环境的信息可以通过各种各样的外部资源来获取。

33发现机会和威胁

分析了环境之后，管理当局需要评估环境中哪些机会可以利用，以及组织可能面临的威胁。机会和威胁都是环境的特征。威胁会阻碍组织目标的实现，而机会则相反。在分析机会与威胁时，如下因素是关键的：竞争者行为、消费者行为、供应商行为和劳动力供应。技术进步、经济因素、法律政治因素以及社会变迁等一般环境虽不对组织构成直接威胁，但作为一种长期计划，管理者在制定战略时也必须慎重考虑。分析机会和威胁还必须考虑压力集团、利益集团、债权人、自然资源以及有潜力的竞争领域。如某公司发现竞争对手在开发新产品并削减价格，该公司所做的反应首先应是加强广告宣传、提高其品牌的知名度。

34分析组织的资源

这一分析将视角转移到组织内部：组织雇员拥有什么样的技巧和能力？组织的现金状况怎样？在开发新产品方面一直很成功吗？公众对组织及其产品或服务的质量的评价怎样？这一环节的分析能使管理当局认识到，无论多么强大的组织，都在资源和能力方面受到某种限制。

35识别优势和劣势

优势是组织可开发利用以实现组织目标的积极的内部特征，是组织与众不同的能力，即决定作为组织竞争武器的特殊技能和资源；劣势则是抑制或约束组织目标实现的内部特征。经理们应从如下方面评价组织的优势和劣势：这些因素包括市场、财务、产品、研究与发展。内部分析同样也要考虑组织的结构、管理能力和管理质量，以及人力资源、组织文化的特征。管理者可以通过各种各样的报告来获得有关企业内部优势和劣势的信息。

36重新评价组织的宗旨和目标

按照SWOT分析和识别组织的要求，管理当局应重新评价公司的宗旨和目标。

37制定战略

战略需要分别在公司层、事业层和职能层设立。在这一环节组织将寻求组织的恰当定位，以便获得领先于竞争对手的相对优势。

38实施战略

无论战略制定得多么有效，如果不能恰当地实施，仍然不可能保证组织的成功。另外，在战略实施过程中，最高管理层的领导能力固然重要，但中层和基层管理者执行计划的主动性也同样重要。管理当局需要通过招聘、选拔、处罚、调换、提升乃至解雇职员以确保组织战略目标的实现。

39评价结果

战略管理过程的最后一步是评价结果：战略的效果如何？需要做哪些调整？这涉及控制过程。

总之，企业战略管理过程包括：战略规划、战略实施、战略控制三大部分。战略规划是企业高层管理人员规定组织使命；制定指导组织建立目标、选择和实施战略的方针；建立实现组织使命的长期目标和短期目标；决定实现目标的战略方案的一系列决策。战略规划的构成要素：战略思想、战略目标、战略措施。战略实施是指根据战略的要求建立实现战略的组织结构，确保实现战略所必要的活动能有效进行而配置资源、分配工作，并通过计划，预算和进程等形式实施既定的战略，监控战略在实现组织目标过程中的有效性进行的成果和效应评价。战略控制就是将经过信息反馈回来的实际战略实施成效与预定的战略目标进行比较，检测二者的偏离程度，并采取有效措施进行纠正，以达到战略目标的完成。战略控制的必要性：在计划的实施过程中，经常会出现实际情况与计划相背离的情况，这就需要制定相应的控制制度来应对激烈变化的内外部环境，以便满足公司战略发展的需要。

参考文献：

[1]韩肃，苗钟颖连锁经营管理[M].哈尔滨：哈尔滨工业大学出版社，2004

[2]武亚军90年代企业战略管理理论的发展与研究趋势[J].南开管理评论，1999（2）：4-10.

[3]杨顺勇连锁经营管理[M].上海：复旦大学出版社，2008

[4]陈宏琳煤炭企业经营战略的实施与控制[J].中国市场，2014（31）.

企业经营战略篇5

关键词:宁镇扬经济区;产业集聚;中小企业;虚拟经营

1 产业聚集与中小企业

所谓产业集聚，是在一个适当大的区域范围内，生产某种产品的同类企业，以及生产这种产品的上下游相关企业，为获得竞争优势在一定区域范围内高度集聚。产业聚集现象，在前工业化时期就已经存在。马歇尔在《经济学原理》一书中，将集聚产生的外部经济效应解释为产业集群产生的原因，提出通过形成协同创新的集群环境，可以使所有成员获得技术外溢带来的外部经济。产业聚集的属性决定了它对于中小企业的发展有很强的促进作用:

(1)产业聚集有利于形成规模化经济效应，降低中小企业的成本。产业聚集一般都具有很强的专业化特征，可以使原材料采购、销售规模化，同时还可通过企业之间的转包、战略联盟、服务合同等，把具有产业联系的企业进行专业化分工，通过专业化分工协作体系实现集群内企业的成本优势。而且，大量中小企业在特定地理位置上的集中能够形成大规模的市场需求，从而增加企业间的交易频率，使交易的空间范围和交易对象相对稳定，并且使这些企业能够获得劳动力和生产要素的高质量、低成本的充分供应，降低生产成本。

(2)产业聚集有利于中小企业间的互动，促进技术创新和创新的运用。产业聚集将具有产业关联的不同中小企业联结成紧密的团体，各企业彼此接近，都会受到竞争的隐形压力，学习效应和竞争效应更为明显。由于众多关联企业同在一地，一家企业的知识创新很容易外溢到区内的其他企业。这就迫使企业不断地进行技术创新和组织管理创新，相互影响和相互促进，加快企业技术创新步伐。

(3)产业聚集有利于形成聚集效应，提升中小企业竞争力。产业聚集为区域内企业的竞争与合作提供了双重机会，上游企业更加贴近市场，能够迅速拥有有效的市场需求和成熟稳定的销售网络;下游企业更能适应需求多变、技术多变的市场，获得各种生产要素的供给。中小企业由于聚集产生竞争，由于分工产生协调，在上游企业之间、下游企业之间以及上游企业与下游企业之间的竞争与协调，不断推进产业发展并有效地推动产业结构的升级，提升中小企业的竞争优势。

2 宁镇扬经济区中小企业经营战略分析

在江苏省委、省政府高度重视和支持下，近年来宁镇扬经济区的中小企业产业集群从无到有，不断发展壮大，形成了一批具有地方特色和竞争优势的产业集群。如南京中小企业形成精密机床、服装、电力器材、生物医药、船舶、通讯电子、新型建材、节能环保材料、车辆及配件、食品、刀具工具、机油泵等产业集群，镇江中小企业形成船舶、路面工程机械、滚动轴承、丹阳眼镜、汽摩配件、钻头五金工具、扬中工程电器、句容光电子和针织等产业集群，扬州中小企业形成了牙刷、鞋帽、电缆、钣金、玩具、汽车、服装、机械等特色产业集群。

产业集群为中小企业的发展提供了更为有利的平台，集聚效应明显增强，直接拉动了规模以上中小企业迅速成长，为促进宁镇扬经济区稳定发展起到重要作用。到2007年底，南京市郊县中小企业总数达到19.27万家，创造了超过全市郊县60%的经济总量，财政收入占地方财政收入的比重为53.8%。扬州拥有近40000家中小企业，规模以上企业达2300多家，实现产值842亿元。镇江98.5%的企业都是中小企业。随着中小企业在国民经济中的地位越来越高，其对地方经济的贡献越来越大，对农民增收的带动作用也越来越强。如2007年南京郊县中小企业吸纳了80%的从业人员，工资性收入占全市农民人均纯收入的55%，提供了农民工资性收入增量的70%。

综观宁镇扬经济区的产业集群，主要以劳动密集型加工为主，产业集聚程度不高，自主创新能力普遍较低，产业升级难度较大。特别是去年下半年以来，煤、水、油、电价格上涨带动的原材料价格上涨，企业生产经营成本大幅增长，产品出口严重受阻，相当数量的中小企业资金链断裂，使得产业区中小企业面临的发展问题更为突出。究其原因，宁镇扬经济区中小企业集群虽已形成，但大多数中小企业在经营战略、技术创新以及市场开拓等方面，仍然存在着许多不足与弊端，导致经济区没有形成产业聚集效应和核心竞争优势，中小企业在市场竞争中处于不利地位。宁镇扬经济区中小企业经营管理方面存在的主要问题有:

(1)企业规模较小，没有形成聚集效应。宁镇扬经济区的中小企业，以劳动密集型加工为主，低水平的重复投资较多，企业同质化现象严重，专业化水平和合作意识均不够高，竞争处于无序和白热化。多数产业集群内部，企业之间的协调配套较差，专业化分工与协作网络没有形成，中小企业无法通过专业化分工协作体系实现集群内企业的成本优势。大企业很少将业务“外包”给中小企业，中小企业之间又难以形成上下游的产业链条关系，只能各自为战。

(2)企业资金不足，自主创新能力薄弱。宁镇扬经济区产业集群并不是建立在基于创新的竞争优势上，资本实力、技术实力雄厚且创新能力很强的中小企业很少，大多是来自于生产技术与生产组织简单的中小企业，沿用传统技术、淘汰和限制的技术，企业优势仍停留在劳动力和资源使用的低成本上，新兴技术和高新技术所占比例甚小。集群内企业发展模式基本相同，以自我积累式的发展道路为主，很少负债经营。技术、资金等方面的瓶颈压制了中小企业创新的动力。

(3)企业资源分散，没有形成核心竞争力。宁镇扬经济区大部分产业集群内，缺少主导企业和知名品牌引领产业发展方向，要素资源的集聚能力不强。大多数中小企业缺乏战略经营理念，在主营业务尚不具备较强的竞争力的状况下，盲目实施多元化经营，资源实力分散在多个业务领域，在传统经营思维影响下难以形成企业的核心竞争优势。

3 虚拟经营:宁镇扬经济区中小企业经营战略创新的对策

20世纪90年代，虚拟经营浪潮席卷全球。虚拟经营时代的到来，不仅为企业开创了一种全新的经营观念及经营方式，更为中小企业的快速发展筑就了一个全新的平台。虚拟经营战略是以本企业的优势资源或功能为依托，以信息技术、网络技术和虚拟技术的应用为条件，通过非产权合作使其他企业组织的优势资源或功能为本企业所用，从而赢得持续竞争优势的一种经营战略。虚拟经营成功地响应了现代市场经济、信息技术及价值观的发展和变迁，是不同的企业组织之间高度融合、相互依赖、共生互补的经营模式。宁镇扬经济区的中小企业，应抓住江苏省深化沿江开发战略和构建宁镇扬经济板块的战略契机，进行虚拟经营战略创新，充分发挥产业区带来的成本优势、规模效益和创新能力，通过业务外包、共同作业、战略联盟、虚拟销售等虚拟经营方式，创造企业经营特色，增强企业的核心竞争力，在市场竞争中实现快速发展。

3.1 以虚拟经营为导向制定企业发展战略

制定企业虚拟经营发展战略是当前宁镇扬经济区中小企业提高竞争能力的关键。在传统经营模式下，企业特别重视科层组织结构的建立，重视企业自身拥有的设备、技术、人员等资源优势。然而在虚拟经营模式下，企业更加重视合作伙伴之间资源和功能的系统整合，提倡以企业最擅长的能力参与和分享各合作伙伴的成本和技能优势，在竞争更加激烈的市场经济中，更有利于企业把握快速变化的市场机遇。因此，宁镇扬经济区中小企业应该彻底抛弃“小而全”的经营思想，围绕自身资源优势和经营管理经验，以品牌、技术、商业秘密、竞争优势等作为联结纽带，与集群内其他企业实现资源和功能的优势互补。

3.2 利用优势资源形成企业核心竞争力

企业生存和发展取决于是否具备核心竞争力，所谓核心竞争力是保持企业持续生存和发展独有的、其他企业难以模仿的能力。中小企业只有拥有并依托核心竞争力，通过与外部资源有机结合，才能达到优势互补、扩大市场份额的目的。传统经营模式强调企业组织结构完备、部门齐全、权责分明并层层制约，企业以规模扩张和资本运营为理念，将所需的各种功能、资源集中在一起使用，具有完成业务活动所需的全部功能，如设计、生产、销售、财务、人事等，并依靠自身的功能或资源就能从事各项业务活动。而现代竞争理念强调价值链的非完整化，认为企业保持竞争中的优势，尤其是长期竞争优势，归根到底是企业在价值链的关键或战略环节上保持竞争优势，而不需要也不可能在全部价值活动上都保持竞争优势。因此，宁镇扬经济区中小企业应该结合企业价值链的形成和自身资源条件，紧紧抓住价值创造的关键环节并培育成为企业的优势资源或功能，形成企业的核心竞争力。

3.3 构建信任关系和利益均衡分配机制

企业管理模式的变革和制造技术的创新，使企业从地区间的竞争扩大为全球范围的竞争，使单个企业之间的竞争发展为供应链和企业群体之间的竞争。新的竞争态势要求企业必须建立具有足够弹性、更加灵活的组织与管理模式。此时如果合作伙伴之间不能做到利益共享和相互信任，就会降低合作的绩效，甚至导致合作的失败;如果合作伙伴之间信任程度高，就会大大提高合作的绩效。因此，宁镇扬经济区中小企业之间，一方面要建立公平有效的利益分配机制，以共同利益的发展来保证合作各方的利益，充分调动参与企业之间合作的积极性;另一方面要建立信任关系，彼此之间要做到以诚待人，互不欺骗，尽量避免信息不对称可能导致的不良影响，促进区域内部合作的高效运行。

3.4 实施品牌战略，形成集群竞争优势

企业市场竞争的核心在于品牌竞争。宁镇扬经济区中小企业必须结合市场竞争和企业的核心能力，制定市场营销战略的基本目标和战略重点，实施品牌战略，着力提升企业和产品的知名度。中小企业要与集群内的大企业加强合作和业务联系，建立相互依赖、共同发展的合作伙伴关系。产业集群要着力打造区域品牌，如集体品牌、集体商标和地理标志保护产品等，形成并保持产业集群的竞争力和产业集群企业共享的品牌优势。

4 结语

虚拟经营是IT时代造就的一种经营战略。随着知识经济的到来，市场竞争会不断加剧，将是不争的事实。在这样的环境下，产业区中小企业应向虚拟经营战略转型，在企业的价值链上选一或两个能构成企业核心竞争优势的业务环节，集中实力与集群内企业进行合作，做“精”、做“深”、做“透”。中小企业可以在较短的时间内、以较低的费用，利用虚拟经营的优势，追求局部市场的最大占有份额，实现强化优势谋求发展目的。

参考文献

[1]Michael E. Porter.竞争优势[M].北京:华夏出版社，1997.

[2]陈秀山，张可云.区域经济理论[M].北京:商务印书馆，2004.

[3]叶永玲.虚拟经营战略[M].上海:三联书店，2005.

[4]谢蓉莉.我国中小企业集群化发展的现状[J].经济论坛，2004，(4).

[5]于仰南，于冬，刘文波.企业虚拟经营问题研究[J].北华大学学报(社会科学版)，2004，(6).

企业经营战略篇6

一、企业战略与价值创造

企业作为一个为实现一定经济目标而存在的经济实体，是一个价值创造系统，而这种价值的创造来自于企业战略的设计与实施，并要求把战略放在其变化和管理过程的核心地位。企业的战略表现为不同的形式，每一种战略都为企业创造特定的价值，分别表现为：

（一）财务战略与股东价值。财务战略是企业在一定时期内，根据宏观经济发展状况和企业自身发展战略制定的关于企业长期的财务发展目标和基本原则，是企业所有战略的最终目标，包括筹资战略、投资战略和股利分配战略。股东价值通常表现为股权红利和资本利得，是股东期望并要求企业为其创造的最终成果。企业的财务战略正是围绕最大化创造股东价值这一财务目标，对企业的筹资、投资和利润分配活动及各种价值驱动因素进行有效的控制，最终导致股票升值，为股东创造最大的投资回报。

（二）竞争战略与客户价值。在市场经济条件和买方市场形式下，企业的竞争战略是以客户为导向,为客户提供价值。客户价值是指消费者使用或者消费企业提供的商品或劳务与它们为这一消费所付出的代价之间的价值之差。企业要树立真正体现为客户创造价值的理念，即从产品的市场定位、产品的设计、产品的生产、产品的销售及产品的服务等各个方面着手，从时间、质量和价格等多方面满足客户的要求，进而从根本上吸引、保持客户，建立客户忠诚度，稳定一定的客户群，树立企业在市场中的竞争地位。

（三）经营战略与核心价值。经营战略是在全面分析企业外部环境和内部条件的基础上，选择适当的战略分析方法，确定企业的业务范围、成长方向，其最主要的是培育企业的核心竞争力，以发挥自身的核心专长。由于核心竞争力具有独特性、持久性和不易模仿性、整体性以及价值延展性等特点，它决定着企业在市场中的位置，是实现企业财务价值和客户价值的基石，反映了企业的核心价值。

（四）人才战略与未来价值。20世纪的最后10年,随着经济的全球化和市场格局的迅速变化,企业生存的外部环境日益复杂，人力资源作为企业发展的源泉，是企业的第一资本，在企业资本转换增殖过程中,其价值表现已从过去的“物质资本牵引人力资本”，转变到现在的“人力资本统治物质资本”，并成为企业获取竞争优势的主要战略资源。人才战略正是通过对企业的人力资本的投资，为客户和股东创造持久的未来价值。

可见，随着企业间竞争的日益激烈，企业只有改进产品和内部经营过程，提高自身的核心竞争能力，为顾客提供更多价值，才能最终达到增加股东价值的目标。因此，一个成功的企业必须同时关注这四大价值，实施有效的战略管理，在企业战略的实施过程中实现企业的整体价值。

二、以战略为核心的业绩评价体系――平衡记分卡

战略管理的发展客观上要求企业的业绩评价体系能够充分体现那些影响企业战略成功的关键因素，如客户的满意、产品生产过程及管理创新、人力资本的开发和利用等。而传统的业绩评价体系存在着重短期业绩评价、轻长期业绩评价；重过去财务成果、轻未来价值创造；重有形资产业绩、轻无形资产价值等缺陷，这些很难适应企业战略管理的需要。因此，近10年来，国外学者提出了一些综合性经营业绩评价理论，如德鲁克以改革为核心的观点、霍尔的“四尺度”论、罗斯和林奇的业绩金字塔以及卡普兰和诺顿的平衡记分卡等。目前公认的较为科学的业绩评价体系是平衡记分卡。它从以下四个方面来评价企业的经营业绩。

（一）财务方面――“我们怎样满足股东？”财务指标用来反映企业如何满足股东的需要即实现股东价值最大化。典型的财务评价指标有营业收入、资本报酬率、销售增长率、现金流量、经济增加值、利润等。

（二）客户方面――“顾客如何看待我们？”客户评价指标用来反映企业如何满足客户的需要，包括现有的客户和潜在客户。主要有顾客满意程度、客户保持程度、新客户的获得、客户获利能力、市场份额、会计分额等。

（三）内部经营过程方面――“我们必须擅长什么？”企业内部经营的衡量是关注那些能满足顾客需要的关键内部经营活动，包括创新、经营和售后服务三个环节。主要指标有产品制造周期、产品的设计水平和工艺改造能力、设备利用率、安全生产率、生产准备时间、质量成本指标等。

（四）学习与成长方面――“我们能否提高并创造价值？”评估学习与成长的目的是反映企业是否具有能继续改进和创造未来价值的能力。其测评指标主要有员工的满意程度，员工的知识水平及对新技术、新产品的学习和应用能力、员工的培训及效果、员工的保留率、企业管理组织适应市场变化的能力、员工的收益等等。

可见，平衡记分卡以公司战略为核心，一方面通过财务指标保持对企业短期经营业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品以及服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示企业的战略轨迹，实现了企业绩效考核―绩效改进以及战略实施―战略修正的目标。

三、我国以战略为导向的经营业绩评价体系构建的设想

企业经营战略篇7

关键词：全局性 战略制定 战略选择

企业经营管理战略是企业面对激烈的市场竞争、严峻的挑战环境，为求得长期稳定的生存和不断发展而进行的总体性谋划，是对企业经营范围的科规定。具体的讲，企业经营战略是在符合和保证实现企业使命条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。本文结合我国企业的具体情况，分析了企业经营管理战略的基本特征和制定步骤。

一、企业经营管理战略的特征

1、全局性

形象地说.企业经营战略就是企业发展的蓝图，制约着企业经营管理的一切具体活动。企业经营战略是对企业的未来经营办向和目标的纲领性规划和设计，对企业经营管理的所有方面都具有普遍的、全面的、权威的指导意义。

2、长远性

企业经营战略考虑的是企业未来企业相当长一段时间内总体发展问题。经验表明，企业经营战略通常着眼于未来3-5年乃至更长远的目标。

3、指导性

企业经营战略规定了企业在一定时期内基本的发展目标，以及实现这一目标的基本途径，指导和激励着企业全体职工努力工作。

4、现实性

企业经营战略是建立在现有的主观因素和客观条件基础上的，一切都从现有起点出发。

5、竞争性

企业经营战略像军事战略一样，其目的也是为了克敌制胜，赢得市场竞争的胜利。

6、风险性

企业经营战略是对未来发展的规划，然而环境总是处于不确定的变化莫测的趋势中，任何企业经营战略都伴随着风险。

7、创新性

企业经营战略的创新性源于企业内外部环境的发展变化，因循守旧的企业经营战略是无法适应时展的。

8、相对稳定性

企业经营战略一经制定后，在较长时期内要保持稳定（不排除局部调整），以利于企业各级单位、部门努力贯彻执行。

二、制定经营战略的步骤

1、经营战略分析

企业的内外环境即为企业经营战略管理提供了机会，同时又使其面临着威胁。因此企业的战略管理首先就要对内外部环境进行战略分析。这是战略管理的起点。我国古代著名的军事战略家孙武曾经说过：“知己知彼，百战不殆”。这里的知彼就是了解外部环境，知己就是了解内部条件。

企业经营战略的有效性很大程度上取决于战略人员对企业目标的确定是否明确、对企业外部环境的评价是否准确以及对企业内部条件的分析是否完整、透彻。这是因为：

（1）企业经营战略必须与企业所处的竞争环境相一致，特别是要能利用环境中已存在的或可预见的机会，并尽量降低或完全消除环境对企业形成的威胁。

（2）企业内部资源及能力必须能够满足企业所制定的战略的要求。由于企业不大可能利用所有的机会，因此在制定企业战略时应该根据企业的内部优势选择可以利用的机会，绝不能不考虑内部能力，就根据环境机会制定没有资源保证的战略。

（3）战略的效果要通过实施过程才能得以表现。战略的实施受到内部条件和外部条件的制约。

企业外部环境包括企业的微观环境、中观环境及宏观环境，这些环境因素对企业来说基本上是不可控的，把握住外部环境的现状及未来发展变化的趋势，掌握了足够的信息，就为正确确定企业的经营方向和思想、提出经营目标、确定经营战略打下了良好的基础。企业内部条件的分析指的是要评价本企业在经营中已具备的和可取得的资源的数量和质量，这里不仅包括人、财、物等物质资源，而且还包括企业组织结构、信息、时间、企业文化及企业形象和信誉等无形资源。明确企业的优势和劣势，这就为企业在长远发展中如何扬长避短指出了战略方向。

2、经营战略制定

战略制定是在企业经营战略分析的基础上，组织各方面的力量，按一定的流程和方法，为企业选择适宜战略的过程。战略制定是企业战略管理歌得成功的根本保证，直接影响到战略实施和战略控制。因此战略制定是企业战略管理的关键环节。它又可以分为四步：

（1）战略制定的准备。也就是制定战略的目标和选择制定战略的方法。前者为企业实现战略任务指明了方向，它应该具有可接受性、灵活性、可度量性、可实现性、适应性、易理解性；后者根据具体单位的类型和规模找到适合自己的方法。小企业的战略一般都是非正式形成的，大规模的公司的战略是通过各层次的管理人员广泛参与，经过详细的研究和讨论，有秩序、有规律地形成的。

（2）总体战略选择。中石化要做世界一流企业，中石化始终把资源战略放在首位，狠抓东部老油田的稳产增产，推动西部新区勘探的战略性突破。中国石化集团油气勘查矿权区块由6万平方公里增加到103万平方公里；拥有石油远景资源量从181亿吨增加到267亿吨。天然气拥有远景资源17.4万亿立方米。通过加大油气勘探开发力度，中国石化集团原油储采比由13.7提高到15.8，已连续7年实现储采平衡有余，改善了资源序列结构，为企业油气资源可持续发展打下了良好基础。企业总体战略应使企业的生产经营活动产生附加值，即在企业的某个或多个价值活动上实行低价成本或差别化，由此产生溢价。就是说企业的总体战略必须帮助其经营单位建立一个独特的、能产生竞争以及竞争优势的程序。在制定总体战略时需要考虑两个问题，一是企业应该选择在哪个行业里从事生产经营活动以使其长期利润最大化，二是企业应该选择哪种战略进入或退出某个行业领域。

（3）竞争战略选择。由于每个企业面临着不同的机会和威胁，每个企业有不同的优势和弱点，所以对每个企业来说形成的战略是独特的。波特的《竞争战略》一书中，提供成功机会的基本战略方法有三种，即成本领先战略、与众不同战略和集中优势战略。

（4）战略方案评价。战略方案评价是企业采用一定的方法和技术，从众多的备选方案中选择适合自身特点的方案和决策过程。

三、结论

企业经营管理战略制定以后，关键是战略的具体实施。战略实施的成败在于能否把实施战略所必须的工作任务、组织结构、人员、技术等资源以及各项管理功能有效地调动起来加以合理配置。

参考文献：

[1]苗长川，杨爱花主编.现代企业经营管理[M]. 北方交通大学出版社， 2004

[2]孙云茂. 企业经营管理创新方案研究[J]. 现代商业. 2011（07）

企业经营战略篇8

     摘要:中小企业已成为我国多种所有制经济共同发展的重要载体,而经营战略是实现中小企业的远景和目标的最有效的方法和基础。文章通过对中小企业目前在经营战略现状的分析,结合我国中小企业的特征及现实情况,具体介绍和分析了虚拟经营、战略联盟和跨国经营等三种中小企业可以采用的经营战略,试图通过中小企业在制定和实施经营战略方面的分析和探讨,为我国中小企业的发展提供思考和借鉴。  关键词:中小企业;经营战略;虚拟经营;战略联盟;跨国经营  一、中小企业在国民经济中的作用及经济学分析  (一)中小企业在国民经济中的作用  在中国,支持和发展中小企业是一项长期、稳定的基本政策。中小企业作为社会主义初级阶段市场经济的一部分,是国民经济的重要组成部分,是我国公有制经济制度下对市场有力而灵活的补充,起到了促进市场竞争、企业及商品的多元化等必不可少的作用。如果大企业是代表一个国家经济实力的“砖头石料”,那么中小企业的发展则是代表一个国家体制活力的“水泥砂浆”。国家的竞争力不仅体现在大企业,同时也体现在中小企业身上,两者功能互补,缺一不可。发展与大企业配套服务的中小企业是提升大企业实力和竞争力的重要保证,大企业的发展离不开中小企业的帮助。大中型骨干企业体现国家实力,成千上万的中小企业则为经济注入活力。党中央和国务院提出了“抓大放小”的方针,“抓大”和“放小”缺一不可。  (二)中小企业在经济发展中重要性的经济学分析  在市场经济体制下,中小企业在经济发展中为什么作用如此重要呢?基本的经济学分析告诉我们:企业是有边界的,不是越大越好;比较优势和建立在比较优势基础上的社会分工原则。正是在这些基本的经济学道理所揭示的经济规律的驱使下,企业才必须是大、中、小企业合理分布的企业群,才必须保持其自身的经济生态平衡。因此,中小企业的存在对于维持经济生态平衡,有着不可替代的作用。  二、经营战略在中小企业发展中的重要性及现状  (一)中小企业制定经营战略的重要性  随着市场由卖方市场转入买方市场,随着信息时代和知识经济时代的来临,我国中小企业面临着不同以往的经营环境。特别是随着“入世”大门的打开,我国中小企业还要面对进口商品的强烈冲击,市场形势将更加严峻。  为了能够在激烈的市场竞争中站稳脚跟,中小企业必须制定、实施适合自身条件和尊重市场经济规律并兼顾各时期社会各因素的短、中、长期的经营战略,以形成其独特的竞争能力。经营战略分析企业的内外环境和企业的能力,并建立理想的企业经营计划,因为经营战略是实现企业的前景和目标的最为有效的方法和基础。  只有具有长远的发展眼光的经营战略,才能在市场竞争中起到正确指导企业利用有限的资金、人力、物力等,随时适应市场在各个时期的需要,不被市场所淘汰掉。  (二)中小企业经营战略的现状  目前,我国中小企业在经营战略定位上的现状令人担忧。  首先,从严格意义上讲,国内大部分中小企业还谈不上有真正的企业经营战略。这部分中小企业成立、运行的现状,有的出于对地方资源的及时利用,有的源于短期的市场需求,它们所制定的一些规划,没有从客观的角度着眼,也未从发展的趋势考察,因此有相当的局限性、短期性和盲目性。  其次,即便有些企业已经或者说开始着手经营战略定位的研究,从指导思想、具体内容和实施上,都未完全脱离计划经济时期政府主导体制的窠臼,带有很深的计划经济的烙印。以此定位的经营战略,根本无法适应激烈的、甚至残酷的市场竞争,有的不可避免地成为泡沫经济的畸形儿。  另外,我国的市场经济体制还刚刚发育健全,与之配套的法规政策尚待进一步完善。  在这种特定的社会政治经济环境下,我们的中小企业竭尽全力的是如何解决企业的生存和员工的吃饭问题,因此无暇顾及系统的企业经营战略性研究和实施。  三、中小企业在发展中可以采取的经营战略  大企业战略管理通常是一个明确、正式的过程,企业经理通过战略管理过程来组织企业运作,并对复杂、动态的环境做出积极的反应。由于企业规模不同,许多大企业使用的战略管理技术不一定适合中小企业。而中小企业的战略一般很少是正式的,有时甚至可能是隐性的、非明确的。因此,中小企业制定经营战略时首先要力争在方向上、类型上做出最佳选择。在战略选择时,一般应遵循以下原则:企业未来产品经营方向与生存发展战略一致原则;企业具体环境与经营战略一致原则;企业潜在核心能力与经营战略一致原则;多种类型最优化选择原则。在此原则基础上,根据我国中小企业在经营战略定位上的现状和特点,中小企业在发展中可以考虑以下几种经营战略:  (一)虚拟经营  虚拟经营实质上是借用、整合外部资源以提高企业竞争力的一种资源配置模式。在这种模式下,企业可获得诸如生产、设计、营销等功能,但却不一定要拥有与上述功能相对应的实体组织。虚拟经营注重对资源的利用,而不是控制资源,它追求的是尽量弱化实体组织结构形式,最大限度地利用外部资源,达到全方位“借力造势”的目的,其显着特点之一是相关企业仍保持独立法人地位。所以,虚拟经营对中小企业的发展有杠杆作用,其结果是使现代企业的组织结构与运作模式发生了根本变化,其内向配置的核心业务与外向配置的业务紧密相连,形成一个关系网络,即虚拟经济组织。企业的运作和管理也将由“控制导向”转为“利用导向”。  虚拟经营对我国中小企业而言,其意义无疑是相当深远的。因为对于中小企业来说,专业化分工是中小企业虚拟经营组织的主要联系纽带,也是其实施虚拟经营的现实基础;信息技术的发展,使中小企业的虚拟经营战略成功实施成为可能,信息技术为中小企业铸造了一个与虚拟经营战略对接的全新平台;制度创新其实是虚拟经营的雏形,是由中小企业创造出来的一种能够变大变小的技术先进的组织形态,是一种典型的虚拟经营方式;技术创新优势与大型企业等级结构复杂及低效率投入相比,它的驱动机制更为有效,创新要求更为迫切,创新成本较低。因此,凭借这些优势,中小企业完全可以利用这些虚拟经营的有利条件,积极进行虚拟经营。  (二)战略联盟  所谓战略联盟指的是两个或两个以上的企业为了一定的目的或实现战略目标,抓住和利用迅速变化的市场机遇,通过一定方式组成的优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。战略联盟是自发的,联盟各方保持着原有企业的经营独立性,具有边界模糊、运作高效、机动灵活等特点。对于每个成员企业来讲,实质上就是一种借势的策略,借助外力,对外力和企业外部的资源优势进行整合,实现聚变,创造出超常的竞争优势。因此,战略联盟使企业能够以“系统的力量”对付“个体的力量”,容易在竞争中占据优势地位。  在激烈的市场竞争中,面对已经形成资金、技术、规模等优势的大型企业的强大的竞争,中小企业必须站在战略的高度,在保证生存的前提下,不局限于眼前的短期利益,采取灵活多变的形式与手段,连横合纵,发挥每个企业自身的优势,用整体的竞争力面对大企业在市场中的竞争。  (三)跨国经营  改革开放以来,我国已有相当一部分企业不同程度地走上跨国经营的道路。然而,进行跨国经营的企业多为国内大型企业或集团,中小企业在此领域虽有涉足,却为数不多。跨国经营涉及企业经营网络的国外延伸,迥异的经营环境可能导致巨大风险。中小企业规模较小、产品结构单一、人才吸引力不大、品牌形象较弱、资金缺乏等导致其实施跨国经营战略更为不易。一般来说,我国中小企业跨国经营的成功率和利润率均低于大企业和企业集团。然而,就发达国家跨国经营的经验来看,从大型企业跨国经营为主转向中小企业跨国经营是一个国家提升国际竞争力的必经阶段。中小企业进入国际市场,不仅顺应了市场国际化的时代潮流,同时大大化解了其在国内市场的不利因素,这对中小企业占企业总数约99%的我国来说,有重要的战略意义。  四、中小企业实施经营战略时应关注的问题  (一)分析、掌握政府宏观政策和法规动态  要分析、掌握政府对这个行业在宏观政策和法规等方向性的动态。不但要了解今天的政策,更要了解政府对这个行业在3年或5年以后在政策上有哪些取向。  (二)尊重市场,以市场作为检验企业经营战略的标尺  市场作为一个不断变化的客观的实体,有其自身的客观规律,并受到各时期政策、市场的供需矛盾、消费者风俗习惯、消费水平等等因素的影响。因此,对于企业和经营者来说,是具有一定的风险的,应该随时把握住市场的脉搏,根据各时期市场中所出现的新变化及时做出响应,不断调整各时期企业经营的战略方针,尽可能的将市场不稳定因素所造成的经营风险降到最低,才有可能在激烈的竞争中生存下去。  (三)借助品牌效应树立企业形象,提高企业经营效益  一个企业应该在市场竞争中逐步建立起属于自己企业的品牌。品牌,狭义上是指企业产品在市场竞争中区别于同类产品的标识,也就是商标;而广义上上来说,品牌则是一个企业在市场中为自己树立的形象,企业借助品牌,提高在消费者中的认知度,并通过不断的自我完善逐渐提高在消费者心目中的信赖程度,从而逐步地占据在消费者进行消费过程中的市场份额,提高自己的市场占有率。  (四)加强管理创新是企业发展的永恒主题  中小企业普遍起步晚,大多实行家族式管理,企业中存在着家族文化、家长制作风以及与之相应的伦理观念。尽管在创业初期能够产生积极的作用,但随着企业的发展,规模的扩大,消极因素也日渐明显,如管理模式的不规范、随意性强、产品质量无法得到保证、企业市场竞争力减弱等。企业管理的严重滞后,已经成为制约内陆中小企业走向国际市场的瓶颈。加强管理创新,首先必须进行企业组织结构的改革,并在此基础上尽快实现内部整合,强化内部管理。  (五)重视和培养人才  市场经济下的企业竞争,归根到底是人才的竞争。一方面企业要采取积极有效的措施稳定现有的各类人才,加强对员工的培训,不断提高员工的专业和综合素质。另一方面,要采取优厚条件积极引进急需的高科技拔尖人才,发挥其独特优势。在用人上要不拘一格,大胆录用有识之士和具有创新能力的人才,同时还要积极储备人才。  五、结语  作为国民经济的重要增长点,中小企业已成为我国多种所有制经济共同发展的重要载体,而经营战略是实现中小企业的前景和目标的最为有效的方法和基础。  本文在规范的理论分析基础上,首先指出和分析了中小企业在国民经济中的重要性,通过对中小企业目前在经营战略方面的现状分析,并结合我国中小企业的特征及现实情况,具体介绍和分析了虚拟经营、战略联盟和跨国经营等三种中小企业在发展中可以采用的经营战略,最后给出中小企业实施经营战略时应该关注的六个问题,以保证经营战略的顺利实施。本文试图通过中小企业在制定和实施经营战略方面的分析和探讨,为我国中小企业的发展提供思考和借鉴。

企业经营战略篇9

［关键词］新经济环境；市场营销战略；前景规划

引言

随着新经济时代的到来，经济全球化为企业提供了更为广阔的发展空间，企业在面对多种发展机遇的同时，也面临了新的挑战。在新的经济环境下，企业营销战略的合理应用成为企业实现可持续健康发展的关键。在传统经济背景下优化企业市场营销战略，能够进一步解决创新发展思路问题，对促进经济发展具有重要意义。为了进一步探讨企业市场营销战略的发展策略，现就新经济背景对企业市场营销战略产生的影响分析如下。

1新经济背景对企业市场营销战略产生的影响

1．1推动产品更新换代

随着生产技术的革新，企业产品生产效率持续提升，企业产品的寿命周期却大幅度的缩短，这一方面来源于产品技术的升级，另外一方面与市场竞争环境以及消费者的需求相互关联。在产品的生命周期内获得更高的利润逐渐成为现阶段企业市场营销战略的核心，不但直接关系到产品生命周期的核心销售策略，同时也关系到组织关系、营销预算控制与投入资金管理等多个方面，在综合考虑生产产品关系的条件下，才能够确保产品寿命周期内获得良好的利润回收效果。

1．2满足消费者各方面诉求

随着新经济时代的到来，市场的竞争形势变得日益严峻，在整个大环境持续变化的情况下，产品的替代性表现出明显的上升趋势，在很多情况下，消费者的个性化需求也可以得到满足。人们的生活质量与消费水平提升，进而对产品的质量提出了更高的要求。企业不但需要采取低成本战略，还需要推广高效益的发展模式，积极实施技术创新与产品创新，进而满足消费者各方面的实际需求。

1．3促进企业网络化、信息化发展

随着信息技术快速发展，企业市场营销战略也开始从传统的战略规划模式向着互联网信息化方向转变。针对这个现状，企业已经开展的营销活动，可以提供多样化的销售手段，其中主要以电子商务为基本目标，借助于电子商务模式，不但可以弥补传统营销手段的不足，也可以协助营销人员解决信息收集的难题，有助于更好地分析消费者的喜好与需求，进而满足消费者的购买要求。

2新经济背景下企业市场营销战略存在的主要问题

企业市场营销战略在新经济背景下应用难免会出现各种问题，现分析如下。

2．1创新驱动力不足

对于企业而言，创新是其可持续发展的主要动力，同时也是获得核心竞争力的必要条件。然而，创新驱动力是创新的来源，也是产品升级的条件，缺乏创新驱动力，导致企业的产品更新不及时，营销策略墨守成规，严重影响企业市场营销战略的应用与推广。

2．2传统观念根深蒂固

受到传统观念的影响，一些企业依然采取计划经济时代的企业市场营销战略模式，导致更多的商品供应是基于自身的选择而不是消费者的选择，从而出现商品供过于求的问题。除此之外，资金周转不到位、库存积压问题也是该观念所产生的负面影响。

2．3环保意识不足

随着时代的发展，环保逐渐成为现代企业成长过程中必不可少的环节，一些企业没有形成良好的环保意识，对环保的重视程度不高，给企业发展带来了新的风险。

3新经济背景下企业市场营销战略的架构思路

随着新经济时代到来，企业市场营销战略制定环境发生了新的变化，为了迎合这些变化，解决上述问题，现就企业市场营销战略的架构思路分析如下。

3．1完善基本营销策略

企业只有积极创新营销理念，才能在复杂的市场竞争环境中获得一定的机会，同时对服务产品营销给予高度重视，结合消费者的需求，做好产品属性、价格与性能等方面内容的表征工作，以服务作为未来发展的切入点，可以更好地完善企业市场营销战略。在战略制定过程中，一方面需要进一步明确创造利润最大化的发展目标，结合市场的实际发展阶段与顾客的需求，制定高效、完善、科学的战略目标；另一方面，伴随着时代的进步与发展，企业营销的模式也会向着多样化的方向转变，需要积极提升宣传力度，树立良好的企业形象，积极吸引消费者的注意力。这样才能确保消费者的消费需求切实得到满足。对于营销策略的制定而言，完善的营销策略不但需要以提升企业经济效益为发展目标，还需要进一步满足不同生产环节与技术流程需求，尽可能地凸显出信息化、互联网、大数据等技术优势，进而提升企业服务水平。

3．2提升环保意识水平

随着社会的进步与发展，现阶段社会相比于经济建设本身，更加关注环保建设，所以健康无污染成为消费者更关注的内容。除此之外，政府也在助力绿色生活，现代社会的发展需要迎合环保的意识与理念，从而确保经济建设与环境保护相互适应。在实际营销过程中，企业为了树立良好的外部形象，需要特别关注社会公益的发展问题，通过参与一些社会公益活动来提升企业外部认可度，吸引消费者的目光，以此来满足消费者在精神层面上的需求。随着社会的快速发展，企业自身也需要积极转变营销基本理念，形成良好的外部形象与内部氛围，有助于企业实现绿色可持续发展。

3．3积极更新营销理念

伴随着企业的发展，企业市场营销战略的重要性会随着企业规模的扩大而不断增加。企业通过制定科学高效的市场营销战略，同样有助于企业竞争力的提升以及企业规模的扩大。结合现阶段的发展状况来看，大多数企业在制定营销战略时都倾向于转变传统的营销模式，但是具体的转化效果却并不理想。在企业市场营销战略制定过程中，需要积极进行营销理念的更新，提供一定的发展机会并且解决实际问题，借助网络渠道来解决消费者的各方面需求，结合自身的情况进一步完善系统架构，这都是企业市场营销战略构建过程中必须要考虑的问题。除此之外，还需要进一步发挥信息化系统的功能，在关注社会发展目标的基础条件下，进一步提升企业的经济效益与市场效益。一般来说，营销理念与营销效果密切相关，作为企业的管理者，需要不断创新营销理念，从而顺应时展的客观需求。

3．4构建优秀团队

构建优秀团队也是企业市场营销战略的构建目标，从企业自身发展的角度上来看，营销战略的制定与工作人员的整体业务素养具有密切的相关性，高素质的营销团队不但可以更好地执行企业市场营销战略决策，同时也可以参与企业市场营销战略的制定，推动企业市场营销战略的升级与应用。从这个角度来说，构建优秀营销团队往往比战略制定本身更为关键。从企业经济发展的角度上来看，企业的实际情况与市场发展形势具有相关性，积极分析现阶段的营销策略，可以更好地达到预期的效果。与此同时，企业也需要投入更多的财力与精力解决人员培养、培训与管理工作，提升团队构建水平。

4新经济背景下企业市场营销战略的发展趋势

随着时代的发展，企业市场营销战略的制定原则发生了变化，营销战略的类型同样向着多元化的方向转变，现就几个有代表性的战略类型介绍如下。

4．1公益化营销战略

公益化营销是一种将传统企业市场营销战略与公益活动、非营利组织结合在一起的营销战略体系，该体系通过无形劳务、对他人的善意以及社会贡献等方式来开展营销活动。从客观上来看，企业市场营销战略过程中融入一些公益化的成分，有助于形成良好的企业外部形象，同时可以推进企业内部文化的建设，对处理公共关系也具有一定的帮助，所以同样可以获得可观的经济效益与社会效益，对促进企业的可持续发展具有重要意义。

4．2创新化营销战略

创新化营销战略是基于竞争现状选择的企业市场营销战略，该战略的特征在于竞争对手淘汰自己产品前做出反应，采取必要的创新措施，将一些创新理念应用于企业市场营销战略当中，从而在市场中取得先机。一般来说，创新化营销主要包括产品、技术、组织与观念，所以在发展过程中需要人员技术的融入，充分发挥自身的想象力，积极创新营销方案与策略，更好地把握市场发展脉络，确保市场发展水平。

4．3品牌化营销战略

品牌化营销战略也是未来企业市场营销战略的重要发展趋势，作为市场的现阶段特色之一，更多的消费者开始相信品牌的力量，所以品牌不但是企业市场占有率的有力保障，同时也是持续投入的动力之一。作为消费者，对品牌的需求往往基于品牌价值属性与产品特性，所以企业市场营销战略中需要特别关注这个领域的内容，创造更具有价值的品牌，促进营销战略的应用。

企业经营战略篇10

关键词 战略适应性 歧异性 竞争优势 业务流程

1 经营活动的战略适应性的提出

随着全球一体化进程的加快，企业经营环境的复杂性和不确定性达到前所未有的程度。竞争无处不在、无时不有，而且日益表现出竞争形态、方式、手段的多样性和复杂性。企业要在这样竞争环境中取得胜利，必须拥有相对竞争对手的优势地位和优势实力，获取竞争优势并使其具有可持续性，就是使企业经营活动具有战略适应性。

西南航空公司主营民航运输，其顾客是商务旅行者、举家外出者以及学生。该公司只提供中等规模城市间的短途、低价位的区间服务，以及大城市的转机服务。其每一航班的班机都是一架“波音737”；旅客不通过旅行社而是电话订票；机上无头等舱，从而可增加较多的座位；取消餐饮服务，从而减少服务人员，增加座位，着陆后可节省15分钟的清洁时间；不提供行李转机服务，使之避免从事延缓其它航班航线内部的行李运输；力求避免从事大型机场业务，并且不飞远距离的航线等等。因此，西南航空公司每日发出的众多航班以其低廉的费用，吸引了那些比较在意航班价位、原本将乘公共汽车或自己驾车外出的旅行者，以及那些力求方便、原准备乘其它航线提供的全程服务航班的旅行者。西南航空公司取得成功的关键是什么呢？其答案是：该公司经营活动的战略适应性使自己赢得了一个独特的和有价值的竞争优势，为公司创造出真实的经济价值。

2 经营活动的战略适应性的涵义及其类型

2.1 经营活动的战略适应性的涵义

经营活动的战略适应性是通过业务流程整合或再造使企业经营活动体系内各项活动内在一致、互为补充、互为加强，从而增强企业的竞争优势。它具有以下三层含义：

（1）它涉及企业全部经营活动。即企业整个业务流程，而不是其中一项或几项活动，并且强调每项活动是很重要的。企业的价值链上的每一环节能够对企业的竞争优势产生重要，缺少其中任一项经营活动将削弱企业在市场中的竞争地位和优势。

（2）它要求企业经营活动内在一致。即互为补充和加强，不是简单的加总，是“1+1＞2”的放大效应的具体体现。也就是说，各项活动的相互作用和影响，能产生远远大于单项活动的简单加总的效益。这是由于单项活动无法产生效益，更谈不上其效益大于融各项活动为一体的效益。

（3）它更关注企业经营活动内在联系以及业务流程整合或再造。其结果是增强企业可持续的竞争优势，为企业创造最大价值。根据迈克尔·波特的竞争优势的价值链可知，对企业价值链上的每项业务活动进行整合或再造除掉不必要的活动，增加必要的活动，并对各项活动进行必要的整合，只有这样，才能增强企业的竞争优势。

2.2 经营活动的战略适应性的类型

（1）经营活动与总体战略的简单一致性。这是最低层次的战略适应性，它要求企业所有经营活动与成本领先战略、歧异化战略等一致。只有这样，才有利于企业总体战略的实施、企业战略目标的实现。如员工的利益与成本降低挂钩等活动在一定程度上与成本领先战略相一致，诸如此类的简单一致性确保了经营活动的优势的积累，确保了优势不会受损或自行取消，使战略更易于向顾客、员工及股东传播。

（2）经营活动的互为补充和加强。这是较高层次的战略适应性，企业经营活动并非是独立的活动，它们是相互依存、相互加强的活动。它要求企业任何一项活动的实施都要朝有利的方向影响成本或其它活动，例如，购置质量好、预先剪切好的钢板可使生产简化并减少废料；改进时间安排，可以减少销售人员出差时间或交货车辆运输时间；更优的维护保养可改善机器制造的公差等等。

（3）经营活动的整合优化。这是最高层次的战略适应性，企业经营活动的整合优化就是让企业所有经营活动的相互影响和加强达到最佳境界。同一经营活动可能有多种完成方式，其中有的完成方式阻碍其它经营活动的完成，有的促进其它经营活动的实施。企业经营活动的整合优化要求以经营活动最佳实施方式来完成各项活动，以求企业价值最大化。另外，某一经营活动的变化可消除从事其它活动的需要，亦即消除多余活动，减少成本费用，如改变产品设计，可减少或消除对售后服务的需要或使顾客自己从事服务活动成为可能。

3 经营活动的战略适应性是企业无形战略资源，能创造和维持竞争优势

著名的战略学家迈克尔·波特在产业的竞争力量模型“供应商、竞争者、购买者、潜在进入者、替代品”的基础上，提出了基本竞争战略（Generic Strate?鄄gy）即总成本领先战略、歧异化战略和集中一点战略。无论采用哪一基本战略，企业均需拥有属于自己的战略资源。而战略适应性可使企业的经营活动歧异化或降低成本，或者兼而有之，它具有战略资源的四大特征：①价值性。经营活动的战略适应性能为客户创造价值，前述西南航空公司的经营活动具有较强的战略适应性，从而为顾客带来高便利、低成本的溢价。与此同时，亦能为公司本身创造了价值；②优越性。经营活动的战略适应性是企业各项活动的内在一致及互为补充和加强，是各项活动的整合和优化，是“1+1＞2”放大效应的体现，因此，较竞争对手而言具有优越性；③不可模仿性。经营活动的战略适应性通过创造强有力的连锁性把模仿者排除在外，是企业本身内在的，内化于企业组织之中，很难转移，更难以复制，竞争对手能模仿经营活动体系中一两项活动，但是很难模仿连锁性较强的经营活动体系。这是因为，模仿单项活动即使有较大的可能性，但模仿经营性活动体系的综合概率却很低（当a＜1，n越大时，an就越小于a﹚；④独占性。战略适应性内化于企业组织之中，被企业完全占有，很难被竞争对手剽窃。因此，经营活动的战略适应性是一战略资源，又由于它表现在为非物质形态，是无形的，因此，它是企业的无形战略资源。一切构成企业真正竞争优势，特别是长期优势的战略资源均是无形的。在不确定性环境中，各种有形资源的规模及以其为依据的生产规模将不再是企业获取并维持竞争优势的决定性因素，而那些看不见的资源如经营活动较强的战略适应性、企业组织及员工的能力、企业技术创新与市场创新的机制、顾客忠诚度等等，才是形成竞争优势的真正资源，这些资源的性质复杂，富有战略意义，是企业及其员工长期学习过程的结晶，具有价值性、优越性、不可模仿性和独占性。任何企业以追求有形资源扩张的方式来赢得长期竞争优势的努力，将是徒劳的，只有通过组织与员工的学习、创新以培养诸如经营活动的战略适应性等无形战略资源才是企业制胜之本。

4 经营活动的战略适应性的实现和增强

业务流程整合或再造是经营活动的战略适应性的必由之路，它包括流程本身的调整、流程的延伸、流程的信息化等。

4.1 流程本身的调整

流程本身的调整包括经营活动的整合、分散、废除以及活动间关系的突破。活动的整合是将分工所形成的复杂流程进行归并，使复杂流程简单化；活动的分散，与活动的合并相反，是将某一专业职能分散到相关专业中去，取消原有的专业活动；活动的废除，是指对于不创造价值，或投入产出比偏小的活动尽可能精简；活动间关系的调整，是利用并行工程将串行的活动变为并行的活动。通过上述四种办法，可以提高流程的运行效率，增强经营活动的战略适应性。

流程本身的和调整是一项非常基础性的工作，它不仅是增强经营活动的战略适应性的起点，同时亦有利于改善企业经营活动的基础工作。联想在实施ERP的过程中总共清理、规范和优化了77个业务流程，依此改变了某些原有的经营活动方式或者不规范的习惯，增强了经营活动的战略适应性。不过，总体上我国企业进行流程整合或再造的实践还不够。

4.2 流程的延伸

业务流程的整合或再造要注重业务流程的完整性。它不仅是企业经营活动的整合和优化，而且要把企业的业务流程延伸至供货商、经销商和顾客那里。这样，企业才能从利益相关群体那里获取有价值的信息，如市场的要求、偏好和材料供给等等，从而形成利益统一体。特别强调的是，业务流程再造要以顾客为导向，某种意义上说，业务流程再造就是为顾客的利益重新建造公司。在市场条件下，企业的生存与将直接取决于它为顾客创造的价值的多少，能否最终让顾客满意。同样，业务流程再造要想达到经营绩效的改进，就必须使改造后的流程能够以更高的效率、更快更好地满足顾客不断变化且日趋个性化的需求。也只有这样，企业才能增强经营活动的战略适应性，例如，沃尔玛在实施流程整合或再造之后将供应商、商家和顾客均纳入企业的核心流程之中。

4.3 流程的信息化

信息技术为业务流程再造提供强有力的手段，信息技术与流程再造之间是一种互动关系，二者的有机结合才能产生最佳的效果。正如哈默所说：“信息技术是业务流程再造的必要条件，如果没有信息技术，要谈再造，无异于痴人说梦话。”流程的信息化有利于实现信息共享、加快流程速度，提高工作、活动的准确及效率，从而增强经营活动的战略适应性。

总之，企业的流程再造是以顾客利益为出发点，对企业现有的业务流程进行重新设计或改造，以使流程本身能够在成本、时间、质量、增值能力或创新能力上获得积极的改进。通过流程再造，可以使企业更有效地利用组织现有的资源和能力，并为企业创造出能够更有效地生产出组织能力的某些重要流程。因此，业务流程再造能增强企业经营活动的战略适应性，是企业获取和保持市场竞争优势的一种根本途径。

1 [美]丁·佩帕德，P·罗兰.业务流程再造[M].北京：中信出版社，1999

2 迈克尔·波特著，陈小悦译.竞争优势[M].北京：华夏出版社，1997