绩效评估十篇

绩效评估篇1

论文提要摘要：由于我国政府绩效评估和发达国家的实践相比，“还处在原始的手工业水平上”，存在的新问题还相当突出。因此，本文借鉴国外的先进经验，对我国政府绩效评估模式和运行程序加以设计延伸，以达到缩小该领域内和发达国家之间差距的目的。

一、新问题的提出

由于当前我国政府机构改革仍处于过渡时期，适应社会主义市场经济的行政管理体制虽然已初步建立，但还有待于进一步完善。因此，处于探索阶段的政府绩效评估无论在理论还是实践上都表现得很不成熟，和发达国家的实践相比，我国的政府绩效评估“还处在原始的手工业水平上”，具有“自发性”、“盲目性”、“随意性”、“单向性”、“消极被动性”和“封闭神秘性”等特征，这些特征(新问题)已经成为我国政府绩效评估发展的障碍，如不及时解决，必将导致政府绩效评估流于形式，甚至步入歧途。由此，本文借鉴国外的先进经验对我国的政府绩效评估模式和运行程序加以设计延伸。

二、我国政府绩效评估目前状况

(一)我国政府绩效评估的基础。我国政府绩效评估的基础可以概括为以下几个方面摘要：由于价值观念的限制，人们缺乏对政府实施监督的意识和行为，相应的，政府的责任意识和创新动力欠缺摘要：政府有强烈的向西方国家学习的动力，但在急功近利的赶超心态支配下，往往忽视自身创新，而倾向于寻找普适性的方法和技术摘要：强烈的人文化色彩使得中国人较少有制度意识，对于新问题的分析也倾向于进行定性的界定；同时，在党对政府、中心对地方政府的控制和影响方面，党和中心分别借助于自己对于调整两种关系的主动权的掌控，赋予两种关系更多的期权特色。这样的基础限定了我国政府绩效评估的发展方向和路径，使其呈现出明显的中国特色。

(二)我国政府绩效评估存在的新问题。和发达国家相比之下，我国政府绩效评估存在如下新问题摘要：(1)有关政府绩效评估探究的理论和实践不足；(2)政府绩效评估的制度化、规范化程度还不够摘要：(3)对政府绩效评估的实际应用有误区；(4)政府绩效评估的体系不够健全；(5)政府绩效评估设计的内容和构架不够科学。

三、我国政府绩效评估模式和运行程序的设计延伸

(一)国外政府绩效评估的先进经验。发达国家政府绩效管理和评估起步早，发展快，具有一些值得借鉴的做法和经验摘要：(1)注重完善政府绩效管理和评估的法律体系；(2)注重评估机构的健全和评估方法的科学化；(3)将全面质量管理的理念融入绩效管理，确立以质量为核心、以顾客为导向、以服务为目标的绩效管理模式；(4)以公共支出评价为手段，注重政府绩效审计。

(二)我国政府绩效评估运行模式。根据评价主体的不同，政府卓越绩效评价可分为三个评价模式摘要：第一方评价摘要：政府内部的自我评价摘要：第二方评价摘要：上级政府、公民对下级政府和提供公共服务的事务部门的评价；第三方评价摘要：独立的第三方专门评价机构对各级政府的评价。

(三)我国政府绩效评估程序

1、我国政府绩效评估制度化、法制化建设的一般化程序。第一，根据《宪法》、《立法法》制定《绩效评估法》，从立法上确立绩效评估的地位，保证绩效评估成为政府公共管理的基本环节，促使政府开展评估工作。第二，根据《绩效评估法》规范政府绩效评估法律关系，从法律上树立绩效评估的权威性，确保评估机构享有在调查、评估过程中不受任何干扰的权利；确保评估结果有效传递和反馈，有充分的可信度和透明度。第三，按照法制化原则健全评估制度和法规，主要是通过全国人大制定政府绩效评估的相关制度，使我国政府绩效评估纳入规范化、制度化、法制化的轨道。

2、我国政府绩效评估具体程序设计。根据我国政府卓越绩效评价运行模式摘要：第一方评价、第二方评价、第三方评价的分类要求而设计的评价程序如下摘要：

(1)第一方评价程序。首先，评价主体根据组织自身特征建立内部的组织卓越绩效评价机构，遴选和确定评价人员，并需获取评价机构和评价人员资格认证摘要：其次，依据《政府卓越绩效评价准则》和《政府卓越绩效评价准则实施指南》的要求起草绩效评估计划，报请评估管理和监督委员会给予指导和监督；再次，根据绩效评估计划，分步骤实施评价程序，包括评价动员、评价信息的收集、评价值的计算和分析、评价结果的形成、撰写评价报告；最后，根据评价结果分析，结合组织内部的激励机制和用人机制落实责任，并诊断出组织的优势和不足，识别组织的持续改进方向，为制定下一轮绩效评估计划和第二方、第三方评价提供借鉴。

绩效评估篇2

关键词:地方政府治理;绩效评估;多元评估

中图分类号:C93

文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)21-0093-02

1 多元评估主体:地方政府治理下绩效评估的必然趋势

1.1 地方政府治理的定义

地方治理是在地方政府改革的背景下兴起的,地方治理意味着政府与公民社会之间频繁的互动和复杂的治理关系。总的来说地方治理的特征有:转变治道思维,实行地方治理;消解公、私部门的界线,强调目标管理;回归地方政府的政治和公共职能;不断加强地方民主。地方治理意味着构建多中心的治理结构、拓展公共权威的合法性资源、增强政府的公共服务功能、增强公共政策的回应性、提高政府行为的规范性、强化地方治理的责任机制、提高地方治理的有效性。随着地方治理的出现,政府绩效评估作为政府改革的有效工具发生某些变革。其中有“谁来评估”涉及政府绩效评估主体建构的问题。正如专家指出, “评估主体多元结构是保证公共部门绩效评估有效性的一个基本原则”。

1.2 政府绩效中多元评估的实践基础

评估主体多元化是保证政府绩效评估有效性的基本原则,这是因为任何一个业已确定的评估主体都有自身特定的评估角度,有不可替代的比较优势,同时,具有特定身份的评估主体亦有自身难以克服的评估局限性。在地方治理结构中,地方公共事务的治理主体是多元的,因而政府绩效评估主体具有多元性。这种多元性客观要求建立政府绩效多元评估主体机制,协调各绩效评估主体的功能和作用的发挥,使各绩效评价主体相互配合、相互制约,形成结构合理与功能互补的政府绩效评估主体系统。

1.3 政府绩效多元评估的作用

目前,政府绩效多元评估主体主要包括上级评估、自我评估、同级评估、下级评估、顾客( 公众) 评估和专家评估。对于任何一类评估主体而言, 由于评估主体自身特定的评估角度和自身难以克服的局限性, 导致不同评估主体在评估过程中有利有弊, 会面临着信息不对称的问题, 而多元化的评估主体相互之间可以弥补自身评估信息的缺失, 共同形成信息的完整性, 从而使随机误差最小化,事实上, 多元评估在政府绩效中发挥着重要的作用如下:

(1)政府绩效多元评估注重公众参与,开放公众参与渠道,有助于提高绩效评估的透明度,促进政府与公众间的良性互动。

(2)政府绩效多元评估注重引进专家的意见,增加了评估的科学性。

(3)政府绩效多元评估促使政府从传统的管制型向服务型、责任型和回应型政府的转变。

2 政府绩效多元评估主体体系的困境

目前政府绩效多元评估工作已经初具成效,但在现实绩效评估中, 多元评估主体体系本身也存在不少问题。

2.1 政府绩效评估中存在评估主体单一化现象

公民以评估的方式参与政府绩效评估, 不仅使政府更加积极回应公民的需求,也保障了公民的民利。但是由于政府绩效评估主体往往停留于上级部门考核下级部门或者政府部门考核工作人员的层面上,其单一性的缺陷不断显现出来。主要表现在:

(1)政府绩效多元评估主体往往只注重内部评估, 漠视社会评价和其他外部评价。

(2)在绩效评估的实际操作中, 很少有人会关心绩效评估及其使用,经常会存在着评估主体的单一化或缺位现象, 而且这项活动也常常流于形式。

(3)绩效评估工具经常局限于组织内部, 甚至作为人力资源管理的决策依据, 也使组织内部对绩效评估系统存在一定的心理抵触, 甚至认为是约束自己行为的惩戒工具。

2.2 在政府绩效多元评估主体存在主体错位的现象

其主要表现在:内部评估往往占主导地位,如上级对下级的考评、下级对上级的考评、同事之间评议等等, 这种评议模式的主要特征还是政府在评议政府。政府既是运动员, 又是裁判员。例如美国著名管理学家彼特・德鲁克指出成绩存在组织外部。一个组织的绩效主要还是由外部决定, 即由组织服务的对象来评估。

2.3 政府绩效多元评估主体普遍缺乏独立性

目前大多数政府绩效评估由政府主导,采用上级评估下级的方式,而绩效评估主体和被评估对象有着千丝万缕的联系, 这就使得政府绩效评估主体在绩效评估过程中带有很强的本位和主观色彩, 难以保持公正和客观。

2.4 政府绩效评估多元主体中的地位存在不平等问题

其不平等主要表现在:

(1)各种不同主体在不同项目的评估过程中的地位和作用是不平等的,不同主体的评分在项目评估总分中的权重也是不同的。而评分权重又在一定程度上决定着最终结果的客观性和准确性,可见评分权重的分布意义重大。

(2)在权重的分配上,公众和专家的评估权重太小,不仅远远低于领导者的评价权重, 而且也低于政府内部其他评价要素比重。

3 政府绩效多元评估主体困境的消解对策

3.1 引入社会公众参与政府绩效评估,构建多元的政府绩效评估主体机制

(1)加强公民对政府公共管理活动的知情权,参与和影响绩效评估的进程,充分表达对政府公共服务的需求和建议。

(2)开展了公民评议。如邯郸开展了万人评政府活动,并取得了显著效果。

(3)评估形式的制度化和规范化。政府要建立信息公开制度,使利益相关者能够获取有关公共事务的信息;政府还要提高公民参与评估的知识水平和能力,进行相关方面的培训和教育以使他们掌握相关的方法和技能。

3.2 二是建立健全专家评估机制

(1)建立独立的评估机构,以保证评估机构独立工作, 免受被评估机构的干扰, 保证评估结果的真实可信,保持评估主体的独立性,以提高评估结果的客观性。

(2)在政府一些特殊的绩效评估活动中,需要用到多领域、多学科的知识,这时就需要由多方面的专家组成评估小组,进行综合评估。国内一些高校相继建立了“地方政府绩效评估中心”,这些中心是开展“第三方评估”的有效力量。这种由社会自发成立的评估机构在政府评估中将发挥重要的作用。一方面, 由于其具有独立性, 使得评估的结果更加客观、公正; 另一方面, 由于多元评估的存在, 可以弥补单一政府绩效评估的不足,形成上级自上而下的监督和公民自下而上的监督二者相结合的绩效评估机制, 强化政府的服务意识。

3.3 加强信息公开与透明,利用信息化网络技术,建立科学完备的绩效信息系统,解决信息不对称的问题

彭国甫(2004年)说“地方政府评估科学化、民主化的一个重要保障,就在于建立健全专家评价机制,充分发挥专家在地方政府绩效评估中的辅助作用”

(1)需要建立一个完善的信息系统,在政府行政过程中及时收集和分析信息、以满足政府绩效评估的信息需求。 透明度和公开性是政府绩效评估的重要原则。专家可以有效弥补社会公众对政府专业信息的不足,专家评估机制是外部力量参与政府绩效评估必不可少的环节。

(2)要制定并让公众知晓政府绩效评估的程序和过程,充分利用现代网络技术,提高公众参与效率。多元评估主体介入已表明了政府活动的开放性特征,能解决评估中的信息不对称问题。

发展多元评估主体共同参与的政府绩效评估, 建立科学的绩效信息系统。既可以增加公民对绩效评估全过程的关心,满足公众的知情权,促进社会各界广泛参与,又可以把绩效评估放在公众的视野范围内,确保正确的价值取向始终贯穿政府绩效评估的全过程。

参考文献

[1]陈蔚.发达国家地方治理特点及发展动向[J].探求,2005,(5).

绩效评估篇3

近些年来，以绩效评估为核心的绩效管理，已成为企业人力资源管理的重要内容，成为企业充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的一条重要途径。论文百事通但是，在企业绩效管理的具体实践中，却存在各种各样的问题。据调查，有30%——50%的员工认为，企业所谓的正规的绩效评估是无效的。追根溯源，多是由于企业在设计、实施绩效管理和绩效评估时出现了各种各样的问题所致，具体表现为：

1、绩效评估标准不科学，衡量性差。评估标准是绩效评估中的重要环节，它将影响整个绩效评估的效果。（1）评估标准不能很好体现企业的整体目标。评估标准要体现企业的整体管理目标，并且要与实际工作联系，做不到这一点效果很差，不少企业确实做的不够好。（2）评估标准不贴切或主观性太强。由于评估目的不明确，在评估内容、项目设定以及权重设置等方面随意性很强。有时仅仅体现长官意志和个人好恶，从而影响了评估结果。（3）绩效评估标准性的和衡量性差。绩效标准可包括定量指标和定性指标，数量应该用定量指标，质量用定性指标。可是，有些企业产品的数量用定性指标，而计划完成好坏却用定量指标，绩效评估指标失去了可比性，从而可衡量性差。

2、评估主体的非理影响了评估的效果。（1）评估者的非理。对评估重要性认识不够，对评估标准不熟悉，以偏概全，造成了很大的误差。如仅做某一时期的短暂评估而忽略了一贯表现的好坏；害怕出现敌对情绪随意评估，以自己的能力或行为做标准来评价部属；评估标准折衷、苛刻、宽松等。（2）被评估者的非理。由于绩效评估与薪酬挂钩，因此很多被评估者不希望自己的成绩很低，从而影响将来的发展，所以被评估者对绩效评估有抵触情绪。

3、绩效评估过程走形式。在绩效评估过程中走形式，这也是不少企业的一个非常普遍的现实问题，很多企业已经制定和实施了完备的绩效评估工作，但是每位员工内心都认为绩效评估只是管理当局的一种形式主义。每年必须走的过场，无人真正对绩效评估结果进行认真客观的分析，没有真正利用绩效评估过程和评估结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。

4、绩效评估的反馈不够。评估反馈是企业帮助员工改进工作，减少评估中的副作用的手段。不少企业对绩效评估的反馈方面还不够重视，主要有：（1）反馈不良且不及时。企业没有就绩效评估标准或绩效评估工作与被评估者进行沟通，待结果出来后，被评估者不满意，以至于影响了被评估者的工作情绪。（2）评估者缺乏沟通技巧和正确的绩效面谈方法。比如，一味指责被评估者，或将被评估者与他人比较，说看别人干的如何如何等，这些都会伤害他们的自尊心，使得面谈适得其反。

二、企业提高绩效评估结果对策的基本设想

通过上述分析可以看出，企业在绩效评估上主要存在“绩效评估标准不科学、评估主体的非理、绩效评估过程的走形式、绩效评估的反馈不够”等问题，从而影响了评估的效果。从企业的整体管理目标出发，从绩效管理和绩效评估目标出发，解决好这些问题，是绩效评估效果好坏的关键所在。

1、建立KPI体系，细化出科学的绩效评估标准。

企业关键业绩指标（KPI----KeyProcessIndication）是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标，以评估流程绩效的一种目标量化管理指标。KPI可以使部门的主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩评估指标。企业关键业绩指标最终分解到部门目标、个体工作目标，进而量化为绩效评估标准。基本做法是：首先，明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，这些业务重点是评估企业价值的标准。确定业务重点以后，就可以找出这些关键结果领域的关键业绩指标（KPI），这些关键业绩指标定为企业级KPI。其次，各系统的主管对相应系统的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的KPI，确定评价指标体系。再次，各系统的主管和部门的KPI人员一起将KPI进一步细分分解为更细的KPI及职位的业绩评估指标，进而细化为科学的绩效评估标准。KPI体系的建立和测评工作过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

2、“培训”加“激励”，规范评估主体行为。

在评估主体的非理中，被评估者的非理比较好解决，只要评估能够较好地将员工的贡献与收入结合起来，并评估者心理平衡，抵触情绪等非理自然减少。评估者的非理则不好解决，而且，这也是评估流于形式的重要原因，这里既有主体不熟悉与不重视绩效评估的原因，也有缺乏评估约束与激励机制的原因。因此，解决这一问题可以从以下两方面入手：（1）搞好绩效评估者的评估培训工作。一方面，通过培训，可以使评估者充分认识到绩效评估在企业整体管理中的重要地位，把绩效评估真正地重视起来，避免绩效评估流于形式；另一方面，通过培训，可以使评估者熟悉绩效评估的各种方法，提高绩效评估的效果。（2）建立评估者的约束与激励机制。一方面，要建立一套规范的企业绩效评估制度，将绩效评估制度化、程序化，为评估者行为制订出理性的约束和约束标准；另一方面，对照企业绩效评估制度，对评估者的评估行为进行评估，对评估行为理性、符合规范、评估效果好的评估者进行奖励，对评估行为非理性、不符合规范、评估效果差的评估者作出相应的处理。新晨

3、做好评估反馈工作，将员工的目标统一到企业整体目标上来。

绩效评估篇4

政府绩效评估探索之路

我国地方政府绩效评估发展可分为三个阶段：第一阶段为上世纪80年代中期到90年代初期，这一阶段绩效评估并没有真正在中国的行政部门开展，其考评办法主要运用到目标责任制和效能监察两个方面：第二阶段为90年代初到90年代末期，这一阶段是中国行政管理体制改革向纵深发展的时期，政府的改革创新加之国际经验的影响，使得各级地方政府不断探索和尝试绩效评估的新形式、新方法；第三阶段是21世纪以来，我国提出科学发展理念，在政府管理手段上，也相应地要构建科学的政府绩效评估体系，这一时期全国各地进入了研究建立科学的政府绩效评估体系和经济社会发展综合评价体系的重要阶段。

我国政府绩效评估实践一路走来，不同地区评估模式各具特色，但大体上可以分为以下几种模式：一是以山东省青岛市、潍坊市等为代表的与目标责任制相结合的政府绩效评估模式；二是以福建省等为代表的以加强机关效能建设为目标的政府绩效评估模式；三是以北京市、辽宁省等为代表的与经济社会发展指标相结合的政府绩效评估模式；四是以珠海市、杭州市等为代表的以公众评议为主要方式的政府绩效评估模式；五是以甘肃省和武汉市为代表的由第三方专业评估机构开展的政府绩效评估模式。这些评估模式不仅反映了不同评估主体的职能特点，而且反映出我国政府绩效评估不同阶段的特征，同时也从一定程度上折射出我国行政体制改革的发展轨迹。

探索之路留下科学印迹

我国地方政府绩效评估实践的动力主要来自党政部门，基本上是从评估主体的职能出发来选取评估内容和评估方式。随着政府绩效评估理论研究的深入和实践的发展，我国地方政府绩效评估开始走向成熟和科学化。

一是评估主体趋于多元化。我国政府绩效评估的主体一般是被评估政府部门的上级行政机关，随着绩效评估工作的研究发展，逐渐出现了以公众和以第三方为评估主体的评估模式。这样就避免了政府只搞形象工程，不为老百姓提供服务的做法。

二是评估的内容逐渐丰富，指标设置更加科学。在全面落实科学发展观的背景之下，随着中共中央组织部2006年《体现科学发展观要求的地方党政领导班子和领导干部综合考核评价试行办法》的推出，改变了以往单纯强调经济增长的考核方式，不再唯GDP论政绩，政府在注重经济发展的同时也更加关注政治、文化、社会、环境协调发展，引入了反映节能减排、循环经济，环境保护等方面的指标和公众满意度指标。在设计指标体系时采取定性指标和定量指标相结合的方式，兼顾可行性、简洁性和科学性。有些地方还根据不同区域发展定位，分区域设计不同的指标体系，典型的例子如北京、广东。北京市将全市十八区县划分为首都功能核心区、城市功能拓展区、城市发展新区，生态涵养发展区四个功能区域，针对区域发展特点和功能定位，分别设计不同的指标体系，以增强评估的导向性、科学性和有效性。

三是评估方法更加科学有效。我国政府绩效评估已基本走出模仿和被动接受上级检查的阶段，各地政府开始总结经验教训，不断探索适合自身特点的评估方式，逐步与理论界研究融合，寻求更加科学有效的绩效评估方法。在设定指标时，由原先主观设定发展为采用定量和定性方法筛选指标，常用筛选指标的方法有德尔菲法、主成分分析法等。由于各种指标的量纲和标志水平不同，单纯用实际值作分析指标的做法也逐渐被打破，采用指标标准化方法开始盛行，常用的标准化方法有功效系数法，标杆法等。有些地方根据指标的重要性、难易实现程度和本地实际情况给指标设置不同的权重，比如北京在设置指标权重时，邀请了不同领域专家学者、相关部门领导和部分被考核对象，分别要求他们根据个人意见对指标重要性进行对比并打分，最后采用层次分析法汇总打分结果，并计算出每个指标的权重；又如青岛市在确定指标权重时，首先考虑适当降低速度指标的权重，增加反映劳动就业、社会保障、环境保护等公共产品和公共服务等指标的权重，通过这种方法，提高部分指标的重要性和评价导向性，以期加快解决经济发展与社会发展“一条腿长、一条腿短”的问题。

未来之路漫长且充满希望

我国实施地方政府绩效评估时间虽然不长，但也积累了一定的理论成果和实践经验，其科学化发展趋势日益显现。但着眼未来，发展的道路还比较漫长，将会面临一些挑战，同时也充满希望。

虽然我国地方政府已经探索出了多种绩效评估模式，但由于我国地域辽阔、人口众多、民族成分构成复杂，地方政府行政层级划分较多、各地区经济社会发展不平衡，探索符合各地特点和需求的绩效评估模式的任务仍将很重。

合理确定评估主体并有效发挥其价值还需要作进一步研究和判断。除上级政府以外，我国地方政府绩效评估逐步引入社会公众和第三方机构等外部主体，这一方式可以克服主观性误差，使绩效评估结果更加客观，但如果过度强调外部主体，忽视内部主体的作用，有可能导致评估结果失真。因为外部主体对政府及其工作部门的职能不甚知晓，加之政府事务庞杂，如果不分评估对象的特点、不分事物的性质，极易产生偏差。因此，如何最大效能地发挥不同评价主体的作用，也是需要研究和解决的难题。

绩效评估篇5

关键词：绩效评估；焦虑；不满；重要性

中图分类号：F24

文献标识码：A

文章编号：1672-3198（2015）10-0106-01

随着人力资源管理工作的专业化发展，绩效评估渐渐成为越来越被人们广为熟悉的一个概念了。大家一提起绩效评估，在工作人员眼前浮现的是一系列各种各样的表格分析，以及大量难以操作的数据，它往往与“浪费时间”、“流于形式”等评价联系在一起，因而招致人们的反感及焦虑。即使绩效评估不被大家所全部接受，或者对绩效评估工作存在一些误解，但从组织、管理者和员工三个层次来讲，我们仍然是需要进行此项工作的。

1 部分人为什么不那么喜欢绩效评估

如果所有人都说绩效评估是能让所有人都喜欢的事情，或者是一件很容易完成的事情，那么我们大可不必花费过多的力气就可以让组织从这件事情中受益。而事实却是管理者和员工两方面，都认为绩效评估工作是一件容易引起焦虑的事情，他们不太喜欢这件事情。

另外，某些管理者对绩效评估工作总是抱以怀疑态度，他们有时会问：绩效评估工作对我们到底有什么意义？甚至连被评估者也常常不清楚绩效评估的作用。归纳起来，管理者和员工不喜欢绩效评估工作的第二个原因是他们没有意识到这项工作的重要性。所以，当人们不清楚这件事情对自己有什么意义的时候，他就很难会去喜欢做这件事情，特别是这件事情要消耗很多的时间和精力，但是又还不能确定这件事给自己能带来什么益处的时候，人们往往采取的行动就是回避。

1.1 管理者的焦虑与回避

管理者是绩效评估工作的主要实施者，在绩效评估中一般是充当着评估者的地位。如果绩效评估工作当中没有管理者的参与，绩效评估也就无法开展起来了。但是，我们发现，管理者常常是不太情愿参与到评估实施项目中来，而且在他们的内心中会或许有许多的焦虑、不情愿和反感的情绪。

1.2 被评估者的焦虑

对于被评估者来说，绩效评估同样也是会引起焦虑的一件事情。例如，俗话有一句说的是“枪打出头鸟”，人们的内心会有一种矛盾的心理，既想排在“第一”，又害怕由于成绩突出而遭受打击。同样地，人们会害怕由于一次不良的绩效记录会带来惩罚，在自己的主管心目中留下不良的印象，因而在被评估者的心理上也会造成不少的焦虑情绪。

2 简要分析为什么需要绩效评估

即使绩效评估不被大家所全部接受，或者对绩效评估工作存在一些误解，但从组织、管理者和员工三个层次来讲，我们仍然是需要进行此项工作的。通过这项工作的实施开展，我们不难发现，绩效评估工作不仅可以解决我们所面临的一些棘手困难，还能给我们带来不少收获。

2.1 从组织的层次来看为什么需要绩效评估

我们从组织的角度来看，整个组织的目标将被细分到每个业务单元的目标和每个岗位的各个工作者的目标；而各个工作者目标的完成情况构成了每个业务单元的完成情况，进而，整个组织的整体目标将是由每个业务单元的完成情况来组成的，也就是由每个工作者的业绩来组成的。

通过以上的分析，组织就会有以下几个方面的考虑。

（1）组织要将整体目标合理地分解下去，通知给每个业务单元和每个员工，要求每个独立的员工和每个业务单元都必须向着共同的组织目标积极努力。

（2）组织要对整体目标完成过程中的每个环节的工作情况进行监控，知晓每个环节上的工作进度和成绩，并且能够对阻碍目标有效达成的困难及时发现并彻底解决。

（3）组织为了将组织目标高效地完成，就必须进行人力资源的充分配置。首先，要通过合理配置人力资源，充分调动大家的积极性；再者，需要对所有的工作人员进行专业技能培训，增进组织凝聚力和向心力，促进组织长期可持续发展。

以上几个方面的考虑，都可以通过绩效评估来进行解决。第一，组织者通过设定绩效目标，可以将整个组织的目标合理地分解到每个业务单元和每个员工。第二，组织者通过评估该组织和员工的绩效目标的监控完成情况，组织者可以直接地知晓设定目标的完成情况，并且对于阻碍组织目标完成的原因进行分析和解决。第三，绩效评估的另外一个用途就是可以将绩效评估的结果作为员工的岗位调整和员工的培训与发展的有效参考依据。综上所述，绩效评估工作对于组织来说，是必不可少的一项工作。

2.2 从管理者的层次来看为什么需要绩效评估

管理者需要通过自身的业务单元来实施组织的整体目标计划，为了组织目标的实现，他承担着不可推卸的重要使命。

（1）管理者要让每个员工知晓组织的整体目标，并且让每个员工认同该目标，达成共识。

（2）管理者要把组织的整体目标进行分解，使得每个员工都有具体任务，只有单个个人的任务完成了，整体的组织目标才可能实现。

（3）管理者还要通过绩效评估来告诉每一个员工自身的工作情况和重要性，以及各项工作任务完成好坏与否的衡量标准。

2.3 从员工的层次来看为什么需要绩效评估

马斯洛的需求层次理论告诉我们，员工在基本的生理、安全的需要得到了满足之后，更在乎的是被认可的感觉。知道自己的工作成绩如何，别人是如何来评价自己的。希望通过自身的努力工作，取得工作成绩能够得到别人包括领导的认可和尊重。与此同时，也希望知道自己真实存在的缺陷和不足在什么地方，以便将来注意改善发展。员工的这些需求，都可以通过绩效评估工作来达到。

参考文献

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绩效评估篇6

一、评估范围

绩效评估范围：19个乡镇人民政府（街道办事处）

二、评估内容

乡镇（街道办事处）绩效评估内容分为：可持续发展、新农村建设、构建和谐社会、创业竞赛等四大项（详见附表）。绩效评估是对一级政府年度工作绩效的综合性评价，包含了经济发展、构建和谐社会、执政能力等方面。创业竞赛是专项性的考核，侧重于落实突出工业、突出项目带动战略。创业竞赛既采取专项考核奖励，同时又作为政府绩效评估体系中的一个子项目，其考核结果计入绩效评估内容。

三、评估办法

XX年绩效评估方法采取指标考核、公众评议和察访核验三种方法进行。一是指标考核。采取自评与考评相结合的方法进行，指标考评工作由县统计局牵头，县直各相关责任单位配合共同实施。二是公众评议。由县统计局负责，按照分层、多阶段、等距随机抽样的原则，各乡镇（街道办事处）抽取样本100个，其中人大代表和政协委员20名、企业（个体）经营者代表10名、乡镇（街道办事处）所在地城镇居民20户、农村居民50户，按不同对象设置不同的公众测评表或问卷调查表，进行调查测评和统计分析，反映社会各界对政府及其部门行政能力、履职状况、服务水平等方面的真实评价。三是察访核验。由县效能办牵头，组织察访核验小组具体实施，通过抽查核验、专项督查、走访服务相对人和暗访等形式进行，对存在不效能等方面问题予以通报督促整改和绩效扣分。

1、指标考核计分办法：指标考核按当年发展水平参照历史状况、考虑对全县的贡献三个方面因素进行综合评估。评估以综合指数和综合分数体现。综合指数反映（）各乡镇（街道办事处）的进步程序，按照“本乡镇（街道办事处）自己与自己比”和“本乡镇（街道办事处）与全县平均发展水平比”，分别占60%和40%进行合成。综合分数采用功效系数法计算。

2、公众评议计分办法：单项问题的计分，按“满意”、“基本满意”、“不满意”和“不了解”，选择前三种答案分别计5分、3分、0分，回答“不了解”按平均分计分。对同一问题的计分，把所有被调查人员回答的分值相加，除以回答人数，得单项问题分值。公众评议总分，在分别测算各类代表评议指标合计分值的基础上，以其算术平均数计算公众评议指标总分值。

3、察访核验计分办法：察访核验发现问题实行扣分制，累积扣分从被评估单位的绩效评估总分中予以扣除。

绩效评估得分汇总公式：

指标考核得分×60%+公众评议得分×40%-察访核验扣分。

四、结果运用

绩效评估取前6名，第一名奖励3.5万元、第二名奖励3万元、第三名奖励2.5万元、第四名奖励2万元、第五名奖励1.5万元、第六名奖励1万元。

五、工作步骤

1、制定方案。各乡镇（街道办事处）和责任单位要结合各自实际，细化评估指标内容，制定XX年度绩效评估自评工作方案，有关责任单位也要考评指标制订考评办法，于4月底前报县机关效能建设领导小组审核。

2、抓好落实。各乡镇（街道办事处）要根据绩效评估方案，明确工作目标，确定责任部门和责任人，把绩效评估工作的本质要求贯穿于发挥职能、履行职责的全过程，采取措施认真抓好各项指标任务的落实，推动各项工作有效开展。

3、组织绩效自评。各乡镇（街道办事处）要成立绩效评估工作小组，认真负责，客观公正地开展自评工作，写出自评情况报告，并于XX年1月中旬前报县绩效评估办公室。

4、开展指标考核。由县统计局牵头，各指标责任单位配合，按照指标考核体系要求组织开展年度指标考核。年度考核于XX年1月底前完成，考评结果情况分析由县统计局负责报县绩效评估办公室。

5、开展公众评议。由县统计局牵头，县效能办等有关部门配合，5月上旬制定出公众评议具体实施方案及问卷调查和测评表，并组织实施，12月底完成公众评议工作，并向县绩效评估办公室报送公众评议结果。

6、察访核验和组织抽查。由县效能办牵头，有关部门配合，5月上旬制定察访核验具体方案，年内不定期组织开展抽查。察访核验工作于XX年12月底前完成，并将结果报县绩效评估办公室。

7、综合汇总。由县绩效评估办公室牵头汇总各乡镇（街道办事处）指标考核、公众评议、察访核验结果，以及各乡镇（街道办事处）开展绩效评估工作的情况，报县机关效能建设领导小组和县委常委会审议确定获奖单位。

六、组织领导

全县绩效评估工作在县委、县政府领导下进行，由县机关效能建设领导小组负责。成立县绩效评估工作领导小组，县委副书记、县政府陈国发县长任组长，县委副书记李建和，县委常委、常务副县长姚少明，县委常委、县纪委书记胡锡安，县委常委、组织部部长苏小宁，县政府办主任刘军，县效能办副主任梅先华任副组长，由有关工作目标及数据采集的责任单位和组织协（）调单位领导任成员。领导小组下设绩效评估办公室，主任刘军，副主任李水兴、林锋、郭坤炎、吴成云、徐献麟、刘洪斌、梅先华，工作人员从县委、县政府督查室及县发改局、经贸局、统计局、农办、外经贸局、财政局、效能办等部门抽调1名人员组成，具体负责组织协调、督促检查、考核评比等工作。

七、工作要求

1、绩效评估工作旨在推进全县的经济社会更快更好发展，务必求真务实，严禁弄虚作假。对任何违规造假行为，一经查实，该项指标按零分计算，并追究主要领导人及有关责任人的责任。各责任单位要落实责任，加强配合，制定严密规范的数据采集、数据质量控制和检查制度，严格审查相关数据资料，确保数据的客观真实。

绩效评估篇7

2009年，市绩效评估办依据《政府工作报告》中确定的重点工作，对指标体系进行局部调整，充实完善相关指标，保持指标体系的总体稳定，保持与市政府重点工作的同步运行。

县区政府责任目标克服单一以经济指标权衡的弊端，既包括标志经济发展的GDP、财政税收、投资消费等指标，也包括政府公共服务、节能减排、社会和谐等社会全面发展指标。2009年加大对招商引资、项目工作、节能减排、民生等指标的考核力度，体现推进经济可持续发展以及统筹经济和社会、人与自然的和谐发展。

市直部门的责任目标分为：省政府对各市政府考核指标；市直部门自身主要业务工作目标；市政府年度重点经济工作和重要工作部署中确定的由市直部门承担的指标。

二、突出重点指标的考核权重

2009年，加大对招商引资和项目工作的考核力度，其指标权重由原来合并在一起200分提高到450分，其中项目工作150分，招商引资域外、境外各150分，由原来合并在一起占考核总分的12%提高到占考核总分的26%。

为保证招商引资和项目工作权重在总分中的稳定比例，将处理投诉事件由原来的100分调整为50分，将公务员队伍建设、政务公开、行政执法责任制由原来的100分、50分、50分调整为零权重，作为扣分指标。

为了确保政令畅通，强化政府重点工作落实督办、提高行政审批效率和服务大厅即时办结率，将政府重点工作落实的督办和规范窗口服务工作的考核权重由原来的扣100分封底增加为扣200分封底。

三、进一步完善评估体系和评价机制

（一）进一步完善绩效评估机制。继续坚持人事部门牵头抓总，各相关部门分兵把口的评价机制，根据经济社会发展的需要，增加市政府督察室、市经委、市外经贸局、市安监局为联动考核部门，加强政府重点工作落实督办、招商引资工作和安全生产工作的跟踪问效。

（二）进一步完善绩效评估体系。2009年，省政府将对绩效评估体系进行个别调整，根据经济社会发展的需要，在绩效评估中将招商引资工作从发改委的项目工作中分离出来，作为独立重点指标，其中域外招商引资由市经委负责考核，境外招商引资由市外经贸局负责考核；增加安全生产工作执行情况作为对各部门的考核指标，由市安监局负责考核；增加政府重点工作落实督办、各部门领导干部执行政府会议纪律情况的考核指标，由市政府督察室负责考核；增加对做出突出贡献的公务员和受处分刑罚的公务员奖惩赋分权重；增加对规范窗口服务的考核扣分权重。通过完善调整，使绩效评估工作更加贴近经济建设步伐，树立政府勤政高效的新形象。

四、进一步创新和完善绩效评估办法

（一）狠抓重点指标评估。将招商引资工作作为重中之重，在加大赋分权重的同时建立月通报、季调度、半年进行拉练检查，年终联合组织考核验收制度，并严格按考核办法兑现奖惩，及时发现目标运行过程中存在的问题，为市政府准确决策提供依据。建立跟踪督办制度，为确保省市各项绩效评估指标的圆满完成，市绩效评估办在加强重点指标评估的同时，市政府各分管领导每季度召开一次分管部门指标执行情况形势调度会，分析所分管部门承担的省指标任务完成情况，在全省各市同行中排名位次，研究制定赶超目标，确保所分管部门不出现后5位的排名位次。市绩效评估办在跟踪考核的基础上于9月份组织一次承担省政府工作指标完成情况调度，并将调度结果于10月初向市政府绩效评估领导小组汇报，与各联动部门齐抓共管，以推动我市经济社会又好又快发展。

年底市绩效评估办组织相关联动评估部门，集中开展对各县区政府和市直部门完成市政府绩效评估任务情况考核验收，以减少考核环节，减轻各县区政府和市政府各部门多头应对考核的压力。

（二）继续强化绩效评估结果的使用。认真贯彻《*市人民政府关于印发〈*市人民政府绩效评估实施办法（试行）〉的通知》（盘政发〔2008〕9号）精神，对未完成年度责任目标及承担省政府绩效评估单项指标排名后5位的县区和部门实行一票否决制，年终不得评为优胜县区和单位，取消其领导班子年度评优资格。

（三）不断探索更加科学的绩效评估手段。认真总结绩效评估工作经验，对行之有效的绩效评估办法要一以贯之推进落实。积极引进运用现代化的绩效评估手段，学习借鉴外地绩效评估工作先进经验和做法，使我市的绩效评估工作更加科学、合理。

绩效评估篇8

一、评估范围

绩效评估范围：19个乡镇人民政府（街道办事处）

二、评估内容

乡镇（街道办事处）绩效评估内容分为：可持续发展、新农村建设、构建和谐社会、创业竞赛等四大项（详见附表）。绩效评估是对一级政府年度工作绩效的综合性评价，包含了经济发展、构建和谐社会、执政能力等方面。创业竞赛是专项性的考核，侧重于落实突出工业、突出项带动战略。创业竞赛既采取专项考核奖励，同时又作为政府绩效评估体系中的一个子项目，其考核结果计入绩效评估内容。

三、评估办法

2010年绩效评估方法采取指标考核、公众评议和察访核验三种方法进行。一是指标考核。采取自评与考评相结合的方法进行，指标考评工作由县统计局牵头，县直各相关责任单位配合共同实施。二是公众评议。由县统计局负责，按照分层、多阶段、等距随机抽样的原则，各乡镇（街道办事处）抽取样本100个，其中人大代表和政协委员20名、企业（个体）经营者代表10名、乡镇（街道办事处）所在地城镇居民20户、农村居民50户，按不同对象设置不同的公众测评表或问卷调查表，进行调查测评和统计分析，反映社会各界对政府及其部门行政能力、履职状况、服务水平等方面的真实评价。三是察访核验。由县效能办牵头，组织察访核验小组具体实施，通过抽查核验、专项督查、走访服务相对人和暗访等形式进行，对存在不效能等方面问题予以通报督促整改和绩效扣分。

1、指标考核计分办法：指标考核按当年发展水平参照历史状况、考虑对全县的贡献三个方面因素进行综合评估。评估以综合指数和综合分数体现。综合指数反映（）各乡镇（街道办事处）的进步程序，按照“本乡镇（街道办事处）自己与自己比”和“本乡镇（街道办事处）与全县平均发展水平比”，分别占60%和40%进行合成。综合分数采用功效系数法计算。

2、公众评议计分办法：单项问题的计分，按“满意”、“基本满意”、“不满意”和“不了解”，选择前三种答案分别计5分、3分、0分，回答“不了解”按平均分计分。对同一问题的计分，把所有被调查人员回答的分值相加，除以回答人数，得单项问题分值。公众评议总分，在分别测算各类代表评议指标合计分值的基础上，以其算术平均数计算公众评议指标总分值。

3、察访核验计分办法：察访核验发现问题实行扣分制，累积扣分从被评估单位的绩效评估总分中予以扣除。

绩效评估得分汇总公式：

指标考核得分×60%+公众评议得分×40%-察访核验扣分。

四、结果运用

绩效评估取前6名，第一名奖励3.5万元、第二名奖励3万元、第三名奖励2.5万元、第四名奖励2万元、第五名奖励1.5万元、第六名奖励1万元。

五、工作步骤

1、制定方案。各乡镇（街道办事处）和责任单位要结合各自实际，细化评估指标内容，制定2010年度绩效评估自评工作方案，有关责任单位也要考评指标制订考评办法，于4月底前报县机关效能建设领导小组审核。

2、抓好落实。各乡镇（街道办事处）要根据绩效评估方案，明确工作目标，确定责任部门和责任人，把绩效评估工作的本质要求贯穿于发挥职能、履行职责的全过程，采取措施认真抓好各项指标任务的落实，推动各项工作有效开展。

3、组织绩效自评。各乡镇（街道办事处）要成立绩效评估工作小组，认真负责，客观公正地开展自评工作，写出自评情况报告，并于2011年1月中旬前报县绩效评估办公室。

4、开展指标考核。由县统计局牵头，各指标责任单位配合，按照指标考核体系要求组织开展年度指标考核。年度考核于2011年1月底前完成，考评结果情况分析由县统计局负责报县绩效评估办公室。

5、开展公众评议。由县统计局牵头，县效能办等有关部门配合，5月上旬制定出公众评议具体实施方案及问卷调查和测评表，并组织实施，12月底完成公众评议工作，并向县绩效评估办公室报送公众评议结果。

6、察访核验和组织抽查。由县效能办牵头，有关部门配合，5月上旬制定察访核验具体方案，年内不定期组织开展抽查。察访核验工作于2010年12月底前完成，并将结果报县绩效评估办公室。

7、综合汇总。由县绩效评估办公室牵头汇总各乡镇（街道办事处）指标考核、公众评议、察访核验结果，以及各乡镇（街道办事处）开展绩效评估工作的情况，报县机关效能建设领导小组和县委常委会审议确定获奖单位。

六、组织领导

全县绩效评估工作在县委、县政府领导下进行，由县机关效能建设领导小组负责。成立县绩效评估工作领导小组，县委副书记、县政府陈国发县长任组长，县委副书记李建和，县委常委、常务副县长姚少明，县委常委、县纪委书记胡锡安，县委常委、组织部部长苏小宁，县政府办主任刘军，县效能办副主任梅先华任副组长，由有关工作目标及数据采集的责任单位和组织协（）调单位领导任成员。领导小组下设绩效评估办公室，主任刘军，副主任李水兴、林锋、郭坤炎、吴成云、徐献麟、刘洪斌、梅先华，工作人员从县委、县政府督查室及县发改局、经贸局、统计局、农办、外经贸局、财政局、效能办等部门抽调1名人员组成，具体负责组织协调、督促检查、考核评比等工作。

七、工作要求

1、绩效评估工作旨在推进全县的经济社会更快更好发展，务必求真务实，严禁弄虚作假。对任何违规造假行为，一经查实，该项指标按零分计算，并追究主要领导人及有关责任人的责任。各责任单位要落实责任，加强配合，制定严密规范的数据采集、数据质量控制和检查制度，严格审查相关数据资料，确保数据的客观真实。

绩效评估篇9

针对这种现象，仁者见仁，随着更多大公司对绩效评估的放弃，引起了管理界关于绩效评估的探讨。中小企业是否也要跟随大企业的脚步，也放弃绩效评估呢？本人不以为然。

中小企业是与所处行业的大企业相比，人员规模、资产规模与经营规模都比较小的经济单位。在不同行业、不同国家、不同阶段中小企业和大企业的划分标准不同，但相对来说，中小企业占有的资源有限，员工数量少，管理灵活。

绩效评估，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和成果。绩效评估的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。绩效评估可以为公司决策、人事调整等提供依据。绩效评估的管理方法在很多企业中实施，并取得了不错的效果，当然，也有一些负面看法。

中小企业，规模小，有其管理的灵活性，但在规范性方面有所欠缺，个人认为绩效评估作为一个规范管理的工具，恰好有其很好的适应性。但是，绩效评估只是一种工具，从公司适应性、制度设计、关键绩效指标的设置、考核方案实施、绩效方案效果评价、绩效方案改进、企业文化结合等方面，在中小企业实施，都有其特点。

从公司适应性来看，中小企业的不同行业、规模大小、管理水平、人员构成等都不同，是否实施绩效评估，是一个自上而下的过程。高层管理者的肯定和推行，是至关重要的。实施绩效评估，需要一定的人员、财务的支持，会有一定的成本，公司管理者需要从成本和收益的角度评估是否本公司有适应性。笔者认为，微小公司或初创公司，在绩效评估方面效果不明显，而在达到一定规模的时候，绩效评估对管理水平的提升、公司竞争力的提高都有一定的积极影响。

中小企业经过评估，如果确定要实行绩效评估，则绩效评估制度的设计就关键了。绩效评估制度设计应以客观公平为原则，以绩效改进为目的，考核结果与工资、升迁等挂钩。其中，关键绩效指标的设置至关重要，绩效指标来自于公司战略目标的分解，反映了公司导向，明确各个部门的责任，以及部门人员的业绩量化指标。

针对关键业绩指标（KPI）的设置，有各种理论、方法、原则，比如：SMART原则，鱼骨图分析法等。针对不同的部门，有不同的关键业绩指标方式，比如研发系统、营销系统、生产系统、财务系统等，不同的指标有不同的导向。

中小企业，因其规模有限，在部门职能方面有交叉和重叠，很多人员都身兼数职。在这种情况下，就不能照搬教条，采用一刀切的形式来设置关键绩效指标了。职能兼任时，需要综合考虑绩效指标。

比如有些科技型中小公司，市场部门缺失，有些研发系统兼任，有些是销售部门代劳。市场部对公司产品开发及定位影响巨大，如果是研发系统兼任，产品市场定位相对于研发工作的绩效考核比例，也就反映了市场定位与产品开发进度及效果的相对的重要程度，简单说就是绩效指标设置直接影响了工作的侧重点。相应的，如果市场工作由销售部门兼任，则产品调研与公司业绩方面的对比，就更明显了。同样的人力、财力等资源下，侧重于产品调研，业绩方面的投入相应减少，反之，市场调研也就弱一些。绩效目标设置可以体现公司发展倾向。

现实中，中小公司人事部和行政部一体的例子更多一些。很多中小公司，人事部和行政部往往是一个部门，而且人员的资历和经验不是很高，在人事制度上可能不太完善，在绩效业绩指标设置时，人事部的专业性不能很好的发挥作用，会影响到指标的导向作用。甚至在绩效指标执行过程以及执行效果确认上大打折扣。除此之外，人事和行政两者工作内容的比例，本部门绩效指标设计的权重，也会影响公司整体的运行。

从以上两个例子，可以看出，关键绩效指标的设置很是关键。公司本身架构的设置，公司政策导向，绩效专业人员的参与等因素都对关键绩效指标的设置影响很大。总之，还是需要结合企业性质、规模、发展方向，综合考虑，设置适应企业特点又能发挥人员积极性的关键绩效指标，这样更有利于后续执行。

关键绩效指标设置，量化是很重要的原则。针对不同部门指标量化之后，才具有操作性和执行性。目标量化是一个专业程度很高的事情，需要对不同部门的工作特点了解，并且对量化指标进行分解，合理并且可操作。比如销售部门的绩效指标要考虑公司发展、行业环境以及人员情况等。

关键绩效指标设置之后，就涉及到考核方案的实施了。目标再好，如果执行不到位，也起不到好效果。员工执行力就是员工能够按质按量、做好上级交待的工作，衡量的基本标准是提供了公司满意的结果。涉及到绩效评估方面，就是能够达到设置的绩效指标。

考核方案实施，也就是说绩效指标的达成过程中，也是有一些方法和技巧。比如：良好的沟通渠道，领导起带头作用，执行力的培训，树立典型发挥标杆作用、相应的奖惩机制等。其中，奖惩机制是最立竿见影的。这关系到员工的切身利益，也是最符合人性的。奖惩机制的合理性、实施过程的公平性很重要。人员薪酬调整、职位调整、奖金等切身利益与考核实施挂钩，有利于提高员工的积极性。

对中小企业而言，除了相应培训、奖惩之外，更适合于执行力提升的应该还是在软性条件上。比如，中小企业管理层级少，在沟通方面有优势，管理扁平化更有利于信息的传递和共享。在执行中，人员本身职责重叠，行事可以更灵活，更能适应现实的变化。当然，因为中小企业的特点，在执行中，也会有些弊端。比如，行事灵活，也就意味着不够规范，个人主观影响大，不利于广泛推广。中小企业人员专业度不高，在整个执行中不好掌握度。总之，执行中，要尽量发挥中小企业的优势，规避风险。当然，也会有绩效指标达不到的情况。这就需要对效果及目标调整。

绩效方案效果的评价，是对整个绩效方案的总结，一般以年度来计。主要从以下几个方面来做：绩效考核目标是否达到，绩效考核实施情况，绩效考核指标的合理性，绩效考评运作体系的评价。整个绩效方案是否达到了预期的效果，与公司战略目标的达成是否一致，整个绩效考评运行体系对本企业是否适宜，投入产出是否合理？这些都是通过绩效方案评价来得到答案的。归根结底，绩效方案实施，是要提高企业的效率和竞争力。

绩效体系评价后，针对好的方面要发扬，差强人意的部分，要作改进。绩效方案的改进的目的就是扬长避短，也是一个系统工程，要循序渐进来做，抓住主要问题。中小企业因其灵活性，在绩效体系改进方面，反应更快，可以及时的规避一些问题。

综合以上对绩效评估整个过程的分析，可以看出，中小企业因其自身特点，在绩效的制订、适应性、目标设置以及执行过程中有着不同的特点，有优势也有劣势。归根结底，绩效评估是一种管理工具，要与企业自身特点相适应。

目前，中小企业大部分所在行业都属于自由竞争市场，竞争比较激烈。面对复杂的市场环境，企业要想提高效率，提升竞争力，要发挥其灵活适应快的优势，又要规避其规模小占有率低的劣势。笔者认为，绩效评估是一个很好的工具。绩效评估并不是一个僵化的体制，它针对不同企业，可以制订与其适应的制度和关键绩效指标，在考核方面也可以以企业现状为依托，有所侧重，逐步改进。

绩效评估篇10

一般而言,组织或企业之所以对员工进行绩效评估,或是为了达到管理方面的目的,或是为了达到发展方面的目的。一个绩效评估项目的用途是多方面的,这些用途对企业和被评估的员工双方都是有益的。比如,绩效评估的结果可以用来为薪资评定提供基础,可以用来衡量员工是否需要培训,以满足员工培训需求等等。

1·1管理方面的目的。

从管理的角度看,绩效评估可以为人力资源管理活动的各个层面提供服务。众所周知,绩效评估的结果除了广泛应用于报酬决策外,与其他一些重要的人力资源决策也有直接的关系,包括提升、调任、临时解雇等。除此之外,绩效评估数据还可以被用来做出人力资源规划。在国外,绩效评估结果还能作为企业在涉及人力资源方面的法律诉讼时的“书面证据”。对一个企业来说,要使整个人力资源计划获得成功,还必须掌握员工的工作表现与其所需完成目标的吻合程度,而这种掌握也同样要依靠细致筹划和严格管理的人力资源评估程序。

1·2发展方面的目的。

从个人的发展角度来看,绩效评估为评价个人优缺点和提高工作绩效提供了一个反馈渠道。为发展的目的而制定的绩效评估方法认为,经理人员的任务是改善员工的工作方式,而不仅仅是评价员工过去的业绩。这样一来,绩效评估就主要是为提高员工工作建立一个合理的基础,而且,这类绩效评估也更注重于为员工制定培训、发展和成长计划。本论文由整理提供

2目前广泛使用的两种绩效评估方法

现如今,有关绩效评估的方法很多,不胜枚举。面对诸多选择,企业可以根据自己的实际情况选择合适的评估方法。但进入20世纪90年代以来,被大多数知名企业所青睐的绩效评估方法有两种:目标管理考评体系(MBO)和360度反馈评价体系。

2·1目标管理考评体系。

早在40年前,著名管理学家彼得·德鲁克就在他的《管理实践》一书中提出了这一思想,它的精要之处就在于提供了一种将组织的整体目标转化为组织单位和每个成员目标的有效方式。最初,目标管理这一思想只是应用于企业管理中的计划工作中。后来,这一方法不仅在计划工作中得到了广泛应用,同时也成了绩效评估的一种有效手段,是对管理人员和专门职业人员进行绩效评估的首选方法。

这种方法把员工是否达到由员工和管理人员共同制定的目标作为评估依据。具体是指员工与其上司协商制定个人目标(如生产成本、销售收入、质量标准、利润等),然后以这些目标作为对员工评估的基础。目标管理考评体系的整个过程实际上是一个循环系统(参见图1),这个循环系统从设定企业共同目标开始,经过循环最终又回到企业共同目标。即从企业共同目标(步骤1),到部门特定目标(步骤2),最后到个人目标(步骤3),因为较低层单位的人员参与设定自己的目标,因此,目标管理中的目标转化既是“自上而下”的,又是“既下而上”的。在整个过程中,某一层的目标与下一层的目标连接在一起。而且对每一位员工,目标管理考评体系都提供了具体的个人绩效目标,员工制定目标后与上司进行讨论、回顾和修改,并最终使双方都满意(步骤4)。要注意的是,员工所制定的目标必须是明确的、可证实的、可衡量的。员工在设定目标的同时,还必须制定达到目标的详细步骤。在期间考核时,由于目标数据已经可以取得,因此可以评定员工完成目标的程度(步骤5)。在此期间,当取得新的数据或其他方面的数据时,可以修正目标。在一个评估期间结束时(通常是六个月或一年),员工用他所得到的实际数据对他所完成的工作做自我评估,上司和员工一起对员工的自我评估进行检验(步骤6)。最后一个步骤(步骤7)是回顾员工工作与企业工作之间的联系。本论文由整理提供

目标管理考评体系是一整套计划和控制系统,同时也是一套完整的管理哲学系统。在理论上,只有每位成员成功,才可能有主管人员的成功、各个部门的成功和整个组织或企业的成功。经验研究表明,这一方法有助于改进工作效率,而且还能够使公司的管理当局根据迅速变化的竞争环境对员工进行及时的引导。

但目标管理考评体系也有一些不足之处。第一,这种评价方法没有为管理人员提供在员工之间进行相互比较的依据。第二,目标设定的本身是一个非常困难的问题,如果员工在本期内完成了设定的目标,那么管理人员就倾向于在下一期提高目标水平,如果员工在本期没有完成目标,那么管理人员在下一期就倾向于将目标设定在原来的目标水平上,从而产生所谓的“棘轮效应”。第三,当市场环境在目标设定后发生意外的变动,将影响到员工目标的完成情况。

2·2360度反馈评价体系。

目标管理考评体系曾在西方公司中广泛使用,但是进入20世纪90年代后,各大顶级跨国公司纷纷转而使用一种新型的考评体系———360度反馈评价体系。尽管最初360度考评体系仅仅为了发展的目的,特别是为管理发展和职业发展所用,但这种方法正被逐步运用于绩效评估和其他管理用途。最近的一项调查显示,入选《财富》的1000家企业中,超过90%的企业已将360度反馈评价体系的某些部分运用于职业发展和绩效评估中,如IBM、摩托罗拉、诺基亚、福特、迪斯尼、西屋、麦当劳、美国联邦银行等。

360度反馈也称全景式反馈或多元评价,是一个组织或企业中各个级别的、了解和熟悉被评价对象的人员(如直接上级、同事及下属等),以及与其经常打交道的内部顾客和外部顾客对其绩效、重要的工作能力和特定的工作行为和技巧等提供客观、真实的反馈信息,帮助其找出组织及个人在这些方面的优势与发展需求的过程(如图2)。

360度反馈评价体系的目的在于通过获得和使用高质量的反馈信息,支持与鼓励员工

不断改进与提高自己的工作能力、工作行为和效绩,以使组织最终达到管理或发展的目的。一个有效的360度反馈评价的过程是这样的:

使用者可以根据自己的实际情况设计评价过程;

使用有效的过程鉴别以发展出所有被评价对象应该具备的工作能力,这些所鉴别的能力将成为设计评价问卷与量表内容的主要依据,也即我们评价的主要内容;

使用有效的方法筛选评价人。一般说来,除了被评价者本人和其直接主管,其他评价来源总体不应该少于4人;

通过匿名的方式获得反馈信息,并要绝对保密;

严格按照科学研究的方式收集、整理、统计、分析和报告所获得的信息;

使用科学的、标准化的操作程序进行评价,保证所有的评价技术与工具等都要有一个统一的、正确的认识与理解,以保证评价的有效性与正确性。本论文由整理提供

很显然,这种评价模式较单一评价来源的评价方式更为公正、真实、客观、准确、可信。同时,通过这种评价方式,人们可以客观地了解自己在职业发展中所存在的不足,可以激励他们更有效地发展自己的工作能力,赢得更多的发展机会。就一个组织或企业而言,只有从不同角度、不同的来源获得所有的反馈信息,客观地分析和使用这些信息,才能使其克服错误的自我观念,盲目与偏见,做出正确的评价与决策。

360度反馈考评体系尽管有上述的种种优点,但也存在着自身的局限性。特别是对我国企业来说,主要存在着以下的局限:第一,中西方文化的差异。360度反馈评价体系是从西方引进而来的,由于文化的差异,在西方适用的东西,在我国是否有一定的适用性,是一个亟待考察的问题。第二,我国大多数企业中知识型员工所占比例都比较少,对于那些非知识型员工,在参与企业管理方面与实现自己的职业生涯与发展计划方面,积极性、主动性都相对比较小,这不利于360度反馈评价体系的使用。

3企业应如何选择合适的绩效评估方法

就如前面所说,一个组织或一个企业的成功在很大程度上依赖于企业的人力资源管理。尤其是在当前,经济、技术的发展速度越来越快,市场的变化也随之加快,组织结构、组织文化也要不断去适应这种变化;管理者职权范围的扩大,特别是矩阵式管理的出现,使得管理环境更加复杂,员工与企业之间的关系模式也在发生着前所未有的调整和变化。对企业这样的社会性经济组织来说,为了实现经营目标,就更需要建立、健全绩效考核制度。实践表明,一个人是否受到公正的评价及合理的激励,其自身能力的发挥的程度,分别为80%~90%和20%~30%,因此可以说综合考评工作是企业管理工作中的一项十分重要的内容。由此一来,选择什么样的方法来对现有的人力资源进行考核以提高绩效水平,对企业来说就显得至关重要。一般来说,企业的人力资源管理者应该从以下几个方面进行考虑:本论文由整理提供

3·1首先,企业应根据评估的目的来选择合适的评估方法。

对企业来说,不同发展阶段有不同的目标,那么企业的人力资源管理也随着企业的发展阶段的不同,在不同时期对员工进行考核的目的也不尽相同。根据考核目标是侧重于管理,还是侧重于员工的个人发展,选择适当的评估方法可以达到事半功倍的效果。就目标管理考评体系与360度反馈评价体系来说,目标管理考评体系更侧重于管理方面,而360度反馈评级体系则由于反馈信息的全面性,既可以为发展的用途服务,也可以为管理的用途服务,但企业如果在开始时只是用于发展的需要(与报酬、晋升等并无关系),那么,员工就会逐渐习惯该评估方式并认真参与。所以建议企业在选择使用360度反馈评价体系时先把它用做发展的目的,以最终获得员工参与的积极性。

3·2企业应根据自身的规模与性质来选择评估方法。

由于企业的规模与性质的不同,适用的评估方法也并不相同。尽管360度反馈评价体系所提供的结果比较准确、客观、全面,但由于整个评估过程比较复杂,所引起的资源耗费也就比较大,这样一来,相对来说该方法就比较适用于规模较大的企业,而对那些规模小的企业未必适用。规模较小的企业可以采用部分使用360度反馈评价体系的方式,也可以采用目标管理考评体系。目标管理考评体系由于考评过程中需要对组织目标进行层层分解,对于那些规模较大的企业来说,不仅会造成资源上的浪费,而且由于目标分解的层次过多,会影响分解后目标的准确性,以及带来控制上的诸多不便,进而影响企业整体目标的实现,因此目标管理考评体系更适用于规模中小,层次较少的企业。3·3企业要根据员工的知识层次来选择评估方法。在一些企业中,由于知识型员工的不断增加,需要采用参与式管理并对员工进行更多的授权。彼得·德鲁克认为,知识型员工属于那种“掌握和运用符号和概念,利用知识或信息工作的人”。他们比从事物质生产的员工更注重追求自主性、个性化、多样化和创新精神,更重视自己的尊严和自我实现价值,在参与企业的各项管理工作中,有更高的积极性。在进行绩效考核时,知识型员工的工作过程相对来说也更难以直接监控,工作成果也难以直接衡量。不仅如此,知识型员工也更加关注个人的贡献与报酬之间的相关性,这就要求企业建立公正、客观的绩效考核体系。比起其他的评价方法,360度反馈评价体系在具体的实施过程中,对员工参与的积极性要求比较高,而且评价的结果也最为客观、公正。所以对我国的一些中外合资企业和知识型员工比例较高的企业来说,应该积极采用360度反馈评价体系;而对于一些知识型员工相对较少的企业,则适合采用目标管理考评体系。在目标管理中,由于每一层的目标都是与上一层协商制定的,那么对于知识素质相对较低的员工就可以在上一层管理人员的帮助指导下制定适宜的目标,以确保目标的准确性和可衡量性。本论文由整理提供

3·4企业要根据评估的侧重点来选择合适的评估方法。

由于企业的经营目标不同,不同企业在具体的绩效评估过程中的侧重点也就不同。有的企业比较侧重于对员工工作结果进行评估,而有的企业在关注员工工作结果的同时,则更加重视对员工的工作过程和个人努力程度进行评估。比如说一个制造企业销售员工的工作绩效可以用个人实现的销售业务量来衡量,而一个咨询服务公司的培训导师的工作业绩,则可以从在培训过本论文由整理提供

程中穿插相关案例的数量、培训内容的系统性和逻辑性,学员的参与程度,对培训效果进行追踪评估等方面来做出判断。就目标管理考评体系和360度反馈评价体系相比较而言,目标管理考评体系由于是按照设定的目标对员工进行考评,比较注重于对工作结果的评估;而360度反馈评价体系由于评价来源的多重性(有上级领导,也有与之共事的同事,还有内、外部顾客),不仅可以对员工的工作结果做出合理的评价,与此同时还可以对员工的工作过程和个人努力程度做出公正客观的评价。但这并不意味着企业都应选择360度反馈评价体系,企业在做具体选择时,不仅要根据评估侧重点来加以选择,同时还要考虑影响考评方法选择的其他因素。

3·5企业要根据自身的经营环境来选择评估方法。

经营环境的不同也会直接影响到绩效评估方法的选择。随着经济全球化的进一步加深与我国成功加入WTO之后,不同于一些传统企业或经营范围仅限于国内的企业,合资企业、高新技术企业以及进行国际化经营的各类企业将面临更加复杂多变的经营环境,这些企业需要去平衡出现的各种复杂问题,因此在企业的经营过程中经营目标的变化也就随之加快。目标管理考评体系由于自身的局限性,当企业的经营环境在目标设定后发生意外的变动后,将对目标的完成情况以及最终的考核结果产生极大的负面影响,因此对于合资企业、高新技术企业以及进行国际化经营的企业来说,考虑到它们所面临的市场环境的多变性,应尽量选择360度反馈评价体系。而对于传统企业或经营范围比较小的国有企业来说,则可以按照所面临的经营环境的具体情况选择合适的评估方法。本论文由整理提供

总之,企业对绩效评估方法的选择是关系整个企业人力资源管理是否有效的重要环节。绩效评价工作是人力资源管理的重要内容,绩效评价结果对于人力资源管理其他方面的活动,如报酬、晋升、调动、培训与开发、激励、辞退等都有重大的影响。在竞争日益激烈的今天,绩效评估必须将侧重点由以往对员工态度与特质的评估,转向与动态目标管理相结合的全面评估体系,把员工的个人目标和企业的经营目标完美统一起来,真正实现多角度、准确、客观的评估,并以此来激发出员工更大的工作热情。

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