关键绩效指标十篇

关键绩效指标篇1

【关键词】企业 绩效指标 有效设计

一、KPI将企业战略目标与员工或组织的目标相结合，有效的分解了企业的总体发展战略目标，并落实到个人或组织，从而使员工与企业的目标达成一致，为实现共同目标而努力奋斗；

二、KPI在衡量当前利益的同时也兼顾公司长期的发展，发挥战略导向的牵引作用，为公司的发展指明方向；

三、KPI使公司更加专著那些重要项目和实现企业战略目标的关键因素，从而能够快速提升企业实力和完成战略目标；

四、KPI体系转变了以传统控制为中心的管理层面，它突出强调对员工的行为激励，调动员工的积极性、主动性和创造性。

在绩效指标体系中，不是所有的绩效指标都可以称为关键绩效指标，关键绩效指标具有明显的特征：1、根据企业的战略目标，经过层层分解，提炼出可操作性的战术目标，再提取若干个考评指标，它与战略目标紧密相连；2、KPI通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展。指标本身不仅传达结果，也传递产生结果的过程；3、KPI是重点经营活动的衡量，它只对战略目标实现的工作进行衡量，不是对所有操作过程的反映；4、KPI的设定过程是由上级与员工共同参与完成，是双方达成的共同意愿，是组织相关人员对各自所需的共同认识。

根据关键绩效指标的这些特征，我们在选择和设定的时候就要符合以下几点：

一、量化原则。KPI作为绩效考核指标和标准的结合体，它必须是定量化或是行为化；

二、增值原则。KPI是对组织起到增值作用的工作产出而设定的指标；

三、可测原则。KPI的评测和统计具有执行性，这样才能保障数据资料的可靠性、公正性和准确性；

四、可控原则。KPI所设定的指标应能够在实现的范围之内，否则KPI就失去了激励员工的意义；

五、关联原则。KPI之间的时间和空间、组织和个人目标的相互关联既有利于实施、监控和评估，也利于促进组织和个人绩效水平不断提高。

我们在设定关键绩效指标时既要符合原则，也要使用正确的提取关键绩效的方法：

一、目标分解法。确认企业的战略总目标和分目标。只有将总目标层层分解到部门和个人身上，才能保证目标相一致，对于个人设定的绩效指标，才能引导和激励员工完成企业战略总目标。对进行业务价值树的决策分析，各种业务按照对企业价值创造贡献大小进行排序，贡献大的业务重点就是关键绩效领域；最后，分析重点业务的关键驱动，这样才能够确定最终关键绩效指标；

二、关键分析法。通过对成功企业多方面信息采集和研究，得出企业发展优势或企业成功的关键项目，对这些项目进行分解和细化，总结归整，最终提取KPI；

三、标杆基准法。与同行先进或具有影响的企业进行比较，总结这些企业发展成功的要点，探究这些企业绩效形成的因素，在此基础上提取企业可持续发展的KPI。

在符合原则的条件下，企业可采取一种方法或几个方法同时运用来提取关键绩效指标，但需要遵循以下步骤：

（一）利用客户关系图分析工作产出。企业工作产出的增值是通过客户来实现的。通过客户关系找到工作产出增值项目，确定关键绩效的范围；

（二）提取和设定关键绩效考评的指标。在确定工作产出后，提取影响或起决定性要素工作产出，从而设定关键绩效指标。在提取和设定关键绩效指标时，要注意运用SMART原则，S（specific），意思为“具体的”，指要体现重点，切中目标；M（ measurable），意思为“可度量的”，可以量化或行为化，有清晰的定义，以保证其明确的牵引性；A（attainable ），意思为通过努力可实现的，不是遥不可及的；R（realistic），意思为“现实的”，真实存在的，可以观察到的；T（time-bound），意思为“有时限的”，可体现效率的；

（三）根据提取的关键绩效指标设定考评标准。在设定标准的过程中，对标准的控制是很重要的问题，应当引起足够的重视，如果标准设置过低，就容易达到，但起不到激励作用或者成本过高，标准太高，可望不可及，挫伤员工的积极性，导致效率下降；

（四）审核关键绩效指标和标准。关键绩效指标的审核也要符合SMART原则。判断考评标准是否预留超越的空间，大部分员工的绩效应在一个基本的标准范围内，当优秀的员工超出这个范围时，可以将其确定为优异表现，从而对标准的设定有一定高度空间，达到激励效果；

（五）修改和完善关键绩效指标和标准。当完成关键绩效指标的提取和标准设定后，随着企业的发展和外部环境的改变，要对其进行修改和完善，从而能够适应新的发展状况，提高关键绩效指标的科学性、可行性和准确性。

完成KPI体系是一项复杂而精细的工程，不是一朝一日能够完成的，随着公司和业务不断的发展，新的事物也会断的出现，这时我们就要对符合公司发展战略的KPIT体系进行补充和完善。

综上所述，企业发展离不开完善的关键绩效指标体系，只有健全的关键绩效指标体系才能够使企业目标与员工目标相一致，与时俱进。

参考文献：

[1]陈芳.绩效管理[M].深圳：海天出版社，2002.

关键绩效指标篇2

    关键绩效指标不是由上级强行确定下发的,也不是由本职位自行制定的,它是上下沟通一致,对职位工作绩效的认识以及对自身能力胜任程度的评估达成一致意见的体现,是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。

    二、以G高速公路运营企业为例的案例分析

    G高速公路运营企业(以下简称G公司)是一家从事高速公路运营管理有15年历史的公司,企业规模不大,员工在400人左右。其主要业务为高速公路的收费、养护、服务区管理、道路应急安全等等。2010年该公司与厦门一家企业管理咨询公司合作,开发建立了该公司的绩效管理体系,并取得了良好的效果。在关键绩效指标(KPI)的设计和选择中,该公司重点关注了以下三个方面:

    (一)将关键绩效指标视为公司发展战略目标的分解

    随着高速公路路网的不断完善,社会公众对高速公路服务水平的要求越来越高,如何“做强”成为了高速公路后建设时期的重要课题。通过对高速公路行业发展的现状和远景趋势的分析,G公司将公司定位于带有准公共性质、非市场竞争性的服务性企业。201*年该公司的战略发展目标为“:通过引进和运用专业化、规范化的现代管理方法,持续推进机构优化设置,实施精细化管理和绩效管理,加强企业文化建设和员工队伍建设,构建沟通合作型管理团队,实施‘制度强企、人才强企、文化强企’,保证公司经济效益的持续增长,实现公司品牌不断深化,努力打造一流的高速公路运营企业”。围绕其战略目标,G公司通过运用鱼骨图分析法,将该公司战略目标进行了有效分解:G公司要实现一流高速公路运营企业的战略目标,重点要在两个方面努力:品牌突出,效益良好。通过对这两个目标的再分解,我们可以看出,在品牌突出方面,该公司将建设重点放在三个方面-----管理、人才、企业文化。而在效益良好方面,该公司则重点关注利润和资产。接下来,该公司对各个重点进一步进行了梳理和分析,提炼出了该公司企业层面的关键绩效指标。通过表格分解,该公司将企业层面的关键指标进一步分解为部门层面的关键绩效指标,这些指标与部门的职能紧密联系起来构成了支持战略实施的指标体系。上表中所列为各部门职能中为实现战略而选择的指标,根据部门职能,各部门还兼有其他工作职责,但作为辅助性指标不在该表中反映。而且有些指标虽然是每个部门需要参与的,但由于不是该部门主要职能,该部门只是协助职能部门完成,所以不作为该部门的关键绩效指标。所以,由上表我们可以看出关键绩效指标是承接战略分解功能的指标,而且仅与该职能部门的主要职能相联系,指出了该部门的重点工作目标,各部门的关键绩效指标组合在一起构成了该公司完成战略目标的绩效管理指标体系。

    (二)充分分析关键绩效指标的可操作性和可控性

    该公司关键绩效指标在设计和选择时,充分分析了绩效指标的可操作性和可控性。绩效指标是绩效考核者对战略目标完成的估计,那么这个估计就要合理,必须是绩效实施者跳起来够得着的,不能过高,使其成为水中花镜中月,即绩效指标是可操作的。在这个方面,G公司特别重视上下级的沟通,通过沟通明确关键绩效指标实施的前提和条件、直接责任归属、绩效实施者的能力对该指标的影响和控制程度等,使指标具有可操作性,避免指标成为完成不了的空头承诺。而且绩效指标对绩效实施者来说,一定要具有可控性,即绩效实施者在其能力范围内能够对指标的实施过程施加控制。以G公司的收入目标为例,很多人都会想到以高速公路通行费收入额作为考核指标,可是与其他经营性行业不同,通行费收入很大一部分的影响因素来自社会和政策,企业或个人能够对其施加的影响很少,换句话说“不管你努力或者不努力,车流量就在那里,不多不少;不管你要或者不要,政策就在那里,不能舍也不能弃;不管你想,或者不想,通行费收入就在那里,不能由你增也不能由你减”,所以在结果评价时,通行费收入额的好与坏都不能反映员工或部门的努力成果。G公司在进行指标分解的时候,对通行费收入这个导向性指标进一步进行分解,剔除外界客观因素的影响,找出人为控制的那部分加以要求,而不是简单的用车流量法。作为高速公路的收费部门从本质上应该是一个政策执行部门而不是创收部门,所以收费部门的关键绩效指标也从如何有效执行收费政策、提高服务质量方面考量,该公司设置了应对“应收不漏,应免不征”的实征率、增收堵漏率,以及提高服务质量的差错率、客户满意程度(投诉率)等指标。

    (三)针对关键绩效指标的设计和选择进行有效沟通

    在关键绩效指标的设计和选择过程中注重绩效沟通,即有利于绩效考核者全面掌握部门员工及业务的情况,更好的作出判断和决策,避免一言堂,也有利于绩效实施者能够正确理解指标的定义,了解指标设置的背景和意义,知道自己努力的方向及自己的努力在部门及公司战略中所处的地位和作用,不至于由于误解而偏离指标。其实绩效管理的最终目标是让员工明白企业对他的要求,以及他如何开展工作和改进工作,并通过PDCA的循环模式实现绩效的改进,从而推动企业的发展和进步,绩效沟通是绩效改进最重要的纽带,是公司战略落地的关键点。在G公司绩效体系建设过程的初期,曾经对绩效沟通的重视不足,在指标设计时出现两级分化,一种是由部门长或上级制定好指标后直接交给下级签字,结果导致争议不断,下级对实施绩效指标表现出不理解、消极怠工等情绪;还有一种是部门长完全不参与指导和沟通,交由下级自行拟定,结果导致下级拟定的绩效指标严重脱离公司战略,不能突出部门重点工作,细碎而烦杂。后来该公司意识到该薄弱环节,有意识的组织部门长进行绩效沟通技能的培训,加强对绩效沟通的考查,甚至在辅助指标中设置“内部绩效管理满意度调查”这样的指标来进行规范,随着绩效沟通的有效进行,员工对企业实施绩效管理有了新的认识,对企业发展战略有了了解,也知道了自己岗位的意义和能发挥的作用,能主动为提高工作效率而献计献策,管理者反倒比原来轻松了。

关键绩效指标篇3

关键词：关键风险指标 绩效考核 平衡计分卡

1.关键风险指标的概念

伴随着新巴塞尔协议的出台和实施，关键风险指标（Key Risk Indicators，KRI）应运而生。早在2002年巴塞尔委员会就提出KRI的概念，并由RMA专业咨询与风险管理协会作为金融业KRI体系研发行动的发起人。巴塞尔委员会在2002年7月的《Sound practices for the management and supervision of operational risk》中明确指出：“风险指标通常是财务方面的统计数据指标，可用于监测银行的风险状况变化。”作为商业银行对操作风险进行识别和监测的重要工具，KRI的设计和使用也得到了我国银监会的重视。银监会在2007年5月的《商业银行操作风险管理指引》中，将KRI定义为“代表某一风险领域变化情况并可定期监控的统计指标”。关键风险指标可用于监测可能造成损失事件的各项风险及控制措施，并作为反映风险变化情况的早期预警指标，高级管理层可据此迅速采取措施，具体指标例如：“失败交易占总交易数量的比例、员工流动率、客户投诉次数等”。

按照风险监测对象和指标时滞性分类，KRI可以分为预警指标、同步指标和滞后指标。预警指标是典型的前向型指标，预警指标的变化先于风险状况的变化，能够预先警示未来风险变化。同步指标表示的是“正在发生的风险”，这类指标值的变化追求与风险状况的变化保持一致。同步指标适用于各类风险，主要用来描述和监测流程的操作质量。滞后指标用于反映或查找“历史事件”，其反映实际风险状况的变动时间往往较为滞后。KRI的识别与确认首先在于牢牢把握企业的战略目标以及影响企业目标实现的相关风险事件，一般来说，KRI的识别与确认包括以下四个步骤：第一，流程关键风险成因识别。第二，指标识别与选取。第三，确认指标的内容。第四，确认指标阈值。

2.关键风险指标纳入绩效考核的必要性

目前多数公司的绩效考核均是以财务指标为核心，并没有将风险考虑在内。而以财务指标为核心的绩效考核具有明显缺陷，鼓励短期主义，鼓励局部观点，不能有效控制风险的影响，有损股东长远价值。从这一点说明将风险管理纳入绩效考核是非常有必要的。而绩效考核通常会在一定程度上影响各利益相关者的收益水平，进而影响企业价值。从这一本质上讲，企业风险管理与绩效考核有着异曲同工的目的。所以如果能将风险管理纳入企业绩效考核体系中，不仅能改进只以财务指标为核心的绩效考核的缺陷，而且能够增加人们对风险管理的重视，促进企业风险管控的效率和效果的提高。而关键风险指标是指针对需要重点关注的风险或控制设定的监控指标，其设置和应用可帮助各职能部门、分支机构和公司高级管理层了解并监控自身的风险及控制现状，是风险管理非常有效的应用工具之一。将关键风险指标纳入企业绩效考核正好能将风险管理以可量化的指标方式纳入绩效考核过程中，是一种必要且可行的方式。

3.关键风险指标纳入绩效考核的可行性――关键风险指标与平衡计分卡融合分析

关键风险指标与平衡积分卡的融合是先进的风险管理思想与绩效考核体系的无缝连接，这将极大促进企业风险管理和战略实施，二者的融合主要基于以下四个方面：第一，KRI与BSC都着眼于全局意识。KRI与BSC两者都着眼于从企业全局出发，分别评价企业风险与业绩。第二，KRI与BSC共同关注企业战略。两者虽然关注企业战略方向不同，但KRI通过风险管理而BSC则通过业绩测评与企业战略建立联系，目地都是促进企业整体战略实施并致力于增加企业目标完成的可能性。第三，KRI与BSC都需对业务流程进行整体梳理。KRI的选择要覆盖企业整体业务流程的关键风险环节。BSC的内部流程维度指标体系的设置是从价值链的通用模式出发进行全面系统的分析。第四，KRI与BSC的指标性质相同。两者提炼的指标都既包括定量指标，也包括定性指标。以上的诸多相似之处，使得基于KRI与BSC融合的理念构建的考核体系具有可行性，为风险管理纳入绩效考核提供了思维出发点和实施的途径。

4.关键风险指标与平衡计分卡融合模式

4.1关键风险指标与平衡计分卡融合的关键因素――关键业绩指标

虽然KPI与BSC是两种不同的绩效考核方法，但两者之间内在联系非常紧密。KPI是基于战略分解后具体的指标，而BSC基于企业战略，是企业战略执行的重要工具。可以说，两者是一脉相承的关系，KPI使BSC的内容更加充实完善；没有BSC的引导，KPI会迷失方向。KPI和BSC都是对建立战略性绩效考核成功模式的有效探索，都试图通过创造出一个全体员工为之做出贡献的合作模式来达成企业最终的战略目标，这一点也是两者在实践中取长补短的重要依据。

4.2关键业绩指标与关键风险指标的联系

虽然KPI与KRI的内容和目的均不相同，但二者有着不可忽视的联系性。二者都以企业战略目标为前提，都关注企业关键领域，二者的建立操作流程也大体相似。而且最关键的是，与经营战略相关的绩效指标是KRI的一个好的来源。很多指标即可以是KRI，也可以是KPI，虽然他们具体的内容和目标不同。

由于KPI与BSC有着不可分离、一脉相承的关系，KPI与KRI又具有一定程度的联系性，因此可以说KPI是KRI与BSC融合的桥梁。又基于KRI与BSC融合的理论基础，来源于经营战略绩效指标的KRI可以依照KPI的方式自然的融入到BSC的四个维度中，为KRI与BSC融合提供了一个突破口。

4.3关键风险指标与平衡计分卡融合的考核体系基本模式

KPI是KRI与BSC融合的桥梁，为二者融合提供了突破口。与经营战略相关的绩效指标是KRI的一个好的来源，这类KRI便可以依据关键业绩指标的方式自然的融入到BSC模式中。因此本文提出将来源于经营绩效指标的KRI、KPI以及一般业绩指标分别纳入BSC四个维度下的中，通过提炼KRI与KPI等指标确定企业价值驱动力，设立KRI与BSC融合的考核体系，实现风险管理与绩效考核的有效结合。即企业在进行绩效考核时，可以参照企业的KRI体系，将能够反映风险水平、来源于经营战略绩效指标的KRI赋予一定的权重分维度纳入到BSC模式中。这样可以形成一种新型的约束机制，使得员工更加注重对风险的管理，在进行绩效考核的同时提高企业风险管控的效率和效果。

5.结论及展望

关键绩效指标篇4

宗凌羽 江苏大学管理学院

摘要：平衡计分卡和关键绩效指标法是两种深受推崇的战略导向型绩效考核的方法，本文在对这两种方法的特点进行分析的基础上，提出综合运用这两种方法进行部门绩效考核指标的设计思路，并利用案例加以阐释。

关键词 ：平衡计分卡 关键绩效指标 关键成功因素

绩效管理作为企业人力资源管理的重要组成部分，对于实现组织的战略目标、促进组织战略变革和树立良好的组织文化有着重要的作用。绩效考核是绩效管理的核心，平衡计分卡（BSC）和关键绩效指标法(KPI)作为以战略为导向的绩效考核方法得到了各企事业单位的广泛应用，这两种方法各有其独到之处，混合使用这两种方法有利于改进单一方法的不足之处，加强绩效考核的有效性。

一、平衡计分卡和关键绩效指标法概念介绍

关键绩效指标法是指通过将企业宏观战略目标经过层层分解产生可操作性的战略目标，形成一套衡量、反映、评价组织业务运作状况的、可量化的、最能有效反映影响企业价值创造的关键驱动因素的绩效考核指标体系。

平衡计分卡改变了绩效考核仅限于评价财务指标的状况，在传统财务指标的基础上又引入了客户、内部流程和学习与成长这三个方面的指标，从四个维度来全面审视企业的业绩，这四个方面的指标存在着深层的内在关系：学习与成长解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部运作管理能力的基础；企业通过内部管理能力的提高为客户提供更大的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益。

二、利用平衡计分卡设计关键绩效指标的原因

在大部分情况下，平衡计分卡与关键绩效指标法在运用于绩效考核的过程中是分割开的。建立基于BSC的绩效考核体系首先应根据企业内外部环境分析从财务、客户、内部流程、学习成长四个角度建立企业平衡计分卡，接着建立部门平衡计分卡和个人平衡计分卡。而利用KPI建立企业绩效考核体系在于将企业战略分解为企业、部门和个人层面的对企业战略实现起增值作用的关键成功因素，从而建立起三个层面的关键绩效指标体系。

KPI强调的是对企业起关键作用的指标而不是和企业经营管理有关的所有指标，通过对于关键绩效的考核将员工个人绩效引向组织的目标方向，但是利用KPI分解出来的关键绩效指标是相对独立开来的。而BSC强调财务、客户、内部流程和学习成长四个方面指标之间的相互驱动因果关系。这种指标间的驱动有利于组织内部的协调和效率的提高，加速组织战略的实现。

BSC和KPI各自有着鲜明的特点，基于平衡计分卡设计关键绩效指标就是通过平衡计分卡理论界定关键成功因素并量化为KPI，这种综合方法有助于汲取两种方法的长处，使绩效考核指标体现短期目标和长期目标的结合、财务指标和非财务指标的结合以及指标间的驱动联系。

三、利用平衡计分卡设计部门层面关键绩效指标的思路

第一，确定企业使命、愿景和战略。根据KPI设计的目标导向原则，KPI是对公司及组织运作过程中实现战略的关键成功要素的提炼和归纳，将企业战略与部门、个人运作相连接，所以企业愿景和战略是设计KPI指标的出发点和落脚点。

第二，根据企业战略确定企业层级的关键成功因素（CSF）和关键绩效指标，可以使用鱼骨图分析法。关键成功因素是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。通过平衡计分卡界定关键成功因素，即将关键成功因素划分为财务、顾客、内部运营、学习与成长四个方面。

第三，根据企业层级的关键成功因素和关键绩效指标的要求，结合企业关键业务领域和部门职责确定部门CSF和KPI。部门层级的CSF可以是企业层级CSF的直接承接，也可以是上级CSF的分解。使用CSF和KPI使得战略目标得以分解，压力逐层传递，同时使战略目标的实现过程得以监控。可以使用QQTC模型从数量、质量、时间、成本四个维度来提取相应的KPI，同时明确财务、顾客、内部运营、学习与成长四个方面的KPI指标的内在驱动关系。

四、案例应用

RG市一汽大众4S店坐落于RG市国际车城内，是一家集一汽大众品牌汽车销售、售后服务和衍生服务的汽车4S店。企业战略目标是以发展一汽大众汽车服务品牌为龙头，逐年提高市场占有率，实现汽车销售服务市场最大化，实现股东、经营团队、客户、员工等相关利益者的多赢局面，为社会创造更多的价值，并努力成为一汽大众汽车销量、大众品牌服务最佳的经销商。

根据公司战略目标分解企业关键成功因素。利用鱼骨图分析法，将企业战略分为以下几个关键成功领域（CFA）：市场领先、利润与成长、客户关系维护、内部管理提升、员工发展和IT支持。接下来分解CFA为关键成功要素（CSF），将市场领先分解为销售量领先、市场份额领先、打造品牌形象；将利润与成长分解为增加主营业务收入、减少运营成本、提高销售利润率；将客户关系维护分解为规范的销售流程和售后服务流程、客户保有量、提高客户满意度；将内部管理提升分解为财务管理、人力资源管理和企业文化管理；将员工发展分解为销售顾问、服务顾问认证和员工培训；将IT支持分解为应用企业运营系统和客户管理系统。

根据企业关键业务流程和销售部门的部门职责，提取、分解企业层面CSF为部门层面CSF，运用QQTC模型设计相应的KPI，再运用BSC界定KPI，明确指标间的相互驱动关系。

首先选取和销售部有关的企业关键成功因素，可直接承接的CSF有提高销售利润率、销售量领先、规范销售流程、客户保有量、提高客户满意度、销售顾问认证、员工培训和应用客户管理系统，需要进行分解的CSF有提高主营业务收入、成本控制，将其分别分解为提高销售收入、销售成本控制。利用平衡计分卡界定部门关键成功因素和关键绩效指标如表1：

不同角度的指标相互间的驱动关系如图1：

五、总结

将平衡计分卡和关键绩效指标法综合利用不仅能够使绩效考核契合组织战略，也使企业注重非财务指标的考核和对组织长期发展起重要作用的长期业绩指标的考核，即重视了企业业务流程和决定企业长期生命力的员工学习成长的考核。利用这种方式设计出来的考核指标能够起到很好的导向作用，使日常业务运作与企业的经营战略保持一致，更使各部门和员工更好理解考核指标之间的作用关系，明确自己的努力方向。

参考文献

[1]方振邦,王国良,余小亚.关键绩效指标与平衡计分卡的比较研究[J].中国行政管理,2005

关键绩效指标篇5

关键词 销售人员 绩效考核 公平性

近年来，我国经济发展势头缓慢，市场销售人员的地位日益提升，销售人员作为企业经济利益的实现者，其地位变得愈加重要。然而，许多公司由于没有合理的人才管理系统，可能会导致企业花高薪聘请来的销售精英被其他公司挖走，客户量也随之减少，人才流失导致企业巨大经济损失。因此，企业还需要建立销售人员绩效考核制度。

一、销售人员特点

销售人员不同于公司其他工作人员，他们的工作时间相对自由，进入门槛比较低，工作业绩不稳定，但也正是销售人员的这些特点，使得管理人员很难有行之有效地监督。同时，销售人员绩效不仅能反应销售人员的销售成果，还与环境因素、时间因素有一定关系。管理人员很难用行为规范学术销售人员，只能通过科学的绩效考核制度，引导销售人员更加积极地工作。

二、销售人员绩效考核现状

企业销售人员销售产品的多少，直接决定着企业的经济效益，销售人员绩效考核已经受到广泛的重视，但销售人员考核制度的现状令人担忧。

第一，考核指标不全面，不科学。有些指标占权重比例不合适，指标没有根据企业的发展变化而变化。此外，考核指标多偏向于销售量，如考虑销售人员的销售业绩和市场占有率指标，从而忽略了定性考核指标，导致销售人员将目标设定为销售量最大化，增加了短期的销售量，却忽视了企业长期经济效益。

第二，考核办法未能体现公平。多数企业采用上下级的形式，主观因素较大，上下级关系不利于公平竞争，受主观因素影响严重，由于销售人员的特点导致考核信息缺失，考核信息难以令人信服，还可能会影响到上下级关系。

第三，只重视考核结果，没有对考核前进行合理管控。绩效考核是应重视从考核前、考核中到考核结束的全部流程，而许多企业往往只注重考核结果，这就导致绩效考核过于形式化。对于企业人事管理部门，绩效沟通不仅要重视销售人员的工作结果，也要重视销售人员的销售时间、环境等因素对于销售的影响。另外，考核前的有效沟通，有利于销售人员对于指标的认同，考核中沟通也能提高考核的准确性，考核后的反馈有利于快速找出问题，并及时进行解决。

第四，考核目的不明确，给销售人员错误导向。企业考核，应该奖惩分明，而不是引导只是为了惩罚而考核，有些企业考核全考核销售量，而销售人员的考核绩效是取得销售数量来衡量一个销售人员的成绩，导致销售人员为了自己的销售量忽略了商品本身对于企业的利益。

第五，考核的频率过高或过低。过高的考核频率导致销售人员心理压力过重，不仅会对考核本身产生抵触情绪，还可能会因为压力过大而跳槽，或者降低了销售人员的工作效率，过低的频率考核会使销售人员的思想变得懒惰，也发挥不了绩效考核的作用，不利于提高企业的销售业绩。

第六，考核结果未能全部应用于实际。许多企业重视绩效考核，但是考核的结果却没有全部应用于实际，花费人力、物力却未能得到实际应用。

三、导致销售人员考核现状的主要原因

第一，和西方发达国家相比，我国绩效考核方法相对滞后，很多企业不能形成成熟的考核体系，还需要较长时间的检验。

第二，管理者对考核的重视程度不够，在认识上有所不足。有的管理者仅为处罚提供了依据，而没能用考核纠正员工的错误，使得员工更努力，团队更优秀；有的管理者为了考核而考核过于形式，考核成绩平均主义，使得员工之间没有竞争意识，使得考核成绩很难真正落实。

第三，由于竞争激烈，许多企业重视经济效益而忽视了企业的内部管理。将更多的精力放在商品研发上，不重视企业的未来，当意识到销售人员绩效考核时，早已乱成一锅粥。

第四，考核过程做不到公平、公正、公开。许多企业由于受到传统管理模式的影响，缺少与员工的沟通，由考核者个人直接对员工进行考评，销售人员只知道考核结果，得不到考核的评语，也不能及时和考核人员有效沟通，这就导致无法改进考核改进工作。

四、考核人员的考核应用方案

根据上文对于我国企业考核现状的分析，要想建立科学的销售人员绩效考核体制，应从以下几个方面进行操作：

第一，制定销售人员考核指标。应以销售战略为导向，将公司的关键绩效指标分解至销售人员，从众多考核指标中选取主要考核指标，确保考核指标公平合理，使得考核指标的设计与营销战略一致。例如，企业战略目标为大市场，则设计指标时应更多地注重销售量、回款时间、销售利润等重点问题。同时，企业战略目标为满足市场供求，则设计指标时应以客户满意度为标准。再以学习与成长等方面的指标为补充，这边可以鼓励销售人员有效成长。

第二，指标的设计以定性与定量相结合的方式。销售人员的定量指标为销售额指标、利润率、客户满意度等；定性指标为工作积极性、责任心、团队精神、创新能力等。只有通过定性与定量的结合，才能更好地评定销售人员的业绩和结果，以期更客观地评价员工的表现，从总体上提升销售部。

第三，合理设置指标权重。考核指标权重一般在15%～45%之间，权重过高，会使员工过分关注单一指标；权重过低，则达不到引起员工重视，权重的设置影响到考核指标的执行情况。因此，需要根据企业市场战略导向来设置权重与公司战略目标有直接关系，应加大权重指标。

第四，实时地调整考核标准。所有的考核标准都不能是固定的，销售情况随着经济环境、季节变化、市场需求的因素变化而变化。因此，根据不同的地区、季节、和市场需求来调整考核标准是十分必要的，如在淡季可将销售标准放低，旺季销售标准应相对增加，经济发达地区销售目标可以适当增加。

第五，将团队绩效与个人绩效挂钩，激励营销人员重视团队的进步。营销人员若只重视自己的绩效成绩，往往会导致市场内部出现恶意竞争，影响销售部的整体气氛，甚至会使销售人员出现报小团和恶意竞争，影响公司长远利益。因此，绩效考核要将团队绩效与员工绩效紧密联系，使销售人员之间能够相互合作、相互促进，共同完成部门绩效任务，达到部门绩效和个人绩效的共同提升。

第六，建立科学的绩效考核制度。首先，要保证绩效考核的公开、公平。确保考核过程的真实性；其次，要建立考核前、中、后的沟通监督机制。通过和销售人员实时沟通从绩效目标设定开始，一直到考核结束，都要保持持续沟通，听取销售人员的反映问题，说明改进方法以及建议；再次，考核应多样化。考核人员应全面地考核，收集考核信息，然后建立考核申诉制度和自我评价制度，销售人员认为考核成绩与自我评价差距过大可以提出申诉，确保考核的科学性；最后，绩效考核结果必须应用于实际。对于优秀员工进行适当奖励，对于思想怠慢员工予以适当处罚，对于特别优秀员工给予岗位晋升机会。

（作者单位为济南新世界阳光发展有限公司）

参考文献

关键绩效指标篇6

（一）实验室管理主要内容：实验室管理主要包括实验室制度管理和实验室业务管理两大类。

（二）实验室管理特点：实验室管理工作非常细化，具体操作具体到每个制度上来，这不仅要求我们实验室管理人员有高度的责任心，还需要有一套有效的绩效指标来建立实验室的管理评价体系。

实验室的绩效管理工作是实验室管理工作的一个重要内容，只有找到可行的机制和指标系统、策略等方面的支持，才能提高实验室的管理水平。

二、关键绩效指标概述

（一）含义。关键绩效指标指通过对组织内部某个流程输入端和输出端的关键参数进行设置、整理、分析，用以衡量流程绩效的一种目标式量化管理过程。

（二）作用。改善了实验室的管理状况，提高了其管理水平，把管理水平量化，客观评价了管理水准的高低。为管理者指明了管理的方向，提供了管理的手段，也更为公平的评价了管理人员的工作。

三、实验室管理关键绩效指标的建立

（一）绩效管理系统建立的原则。要根据高校实验室不同的性质来建立。实验室的绩效管理要注意实验室的教学效益、投资效益、科研效益和社会效益几个部分，对实验室管理关键绩效指标的建立要根据这几个效益来确定建立。

（二）实验室管理关键绩效指标建立的内容和指标。

1.制度管理：主要是制度的完整性，执行力情况和制度对实验室管理的实际管理效果；A.部门制度的熟悉度；B.需按制度处理的事件数；C.已按制度处理的事件数量；D.按制度处理事件数的比例。

2.文档和票据的管理：包括文档的分类，文档分类的合理性；票据的分类，票据分类的合理性。文档票据是否按照制度执行管理等；A.文档、票据分类类别；B.文档、票据分类类别索引；C.文档、票据的安全性和完整性。

3.实验室仪器设备管理：包括各自实验仪器设备的文档管理。使用、维护记录等。具体包括：A.仪器的分类和索引；B.仪器的使用记录、借出借入记录、维修记录、保养记录、完好率。

4.药品管理：明确药品的用途和用量，依据什么来领用。药品的保管是否合理：防潮、防火、防湿是否达到要求。药品的存放怎样分类，存放要求是否合理。A.药品分类和索引；B.药品存放的安全性、药品标签完整性、无标签药品比例；C.单位事件药品的计划使用量和实际使用量以及数据比例；D.超用药品类数和超类药品与单位时间使用药品类数之比。

我们通过以上的制度对实验室的管理工作量化管理评价，这种评价相对来说是比较公平的，公平的评价可以激发实验室管理者的工作热情，提高工作效率。对于实验室所有者来说，可以清理的了解到实验室的具体管理情况，根据量化的关键指标来判断管理策略，进一步提高管理水平，使关键绩效指标成为管理改进的源动力。

四、关键绩效指标体系管理实验室注意事项

关键绩效指标的管理方法是否科学有效，不仅关键绩效指标本身要科学有效，而且要执行到位，严格按照关键绩效指标进行操作。所以要对关键绩效指标的执行制定各种措施。主要要注意以下几个方面：

（一）要有整体观念：关键绩效指标的建立要符合整个团体的战略目标，就是关键绩效指标的建立要为整个团体的战略目标服务。不能仅仅服务于一个实验室或者一个部门。如果只是服务单一的单元，局限于实验室，将会无法提升整个团体的绩效水平，给整个团体内部带来严重的不公平后果。

（二）关键绩效指标体系的不断改善：关键绩效考核指标建立后，不是一成不变的。要根据整个团体的战略规划和实际情况来改善。关键绩效指标是一个复杂的系统，其牵扯的方方面面非常的细化，不是我们一次，两次的研究探索就能搞合理的。在具体的实验过程中，要不断的发现问题，解决问题，对于绩效指标不足的地方要及时重新判断设定。所有，关键绩效指标会随时实施的时间越来越科学，详细，作用也会越来越明显。

（三）端正工作态度，做事持之以恒：关键绩效指标体系复杂多样，工作起来要认真负责，不能三天打鱼两天晒网。在实施过程中要不打折扣，严重按照制度指标来进行操作。在实施关键绩效指标过程中，相关领导一定要重视，管理人员要端正工作态度，对这个工作要始终如一，持之以恒。

（四）制定激励制度和标准：关键绩效指标的建立有利于实验室管理者工作质量的量化考核，对于日常管理工作中表现优秀，态度端正的管理人员要进行适当的考核激励。反之，也要对日常管理考核中相对较差的管理人员进行考核负激励。具体可以体现在工资待遇，奖金福利等内容上。促进每个管理人员都严格按照制度操作，提高实验室的管理水平。

（五）绩效指标管理评价系统：绩效指标管理评价系统是一个可以量化的考核系统。这个系统具有可量化、可计算化、可以跟踪化、数据化的特点。整个绩效管理指标系统要方便跟踪管理。不能出现模糊的，不准确的评价，绩效管理评价体系通过有效、准确、客观的工作业绩的量化衡量，对每个实验室的管理者做出相对公平客观的评价。这种公平客观的评价可以为管理者提供努力的方向，也为组织者提供考核实验室管理者的依据。

关键绩效指标篇7

[关键词]医保费用；总额预付制；控制措施；绩效指标

[DOI]1013939/jcnkizgsc201716268

目前总额预付制成为控制医疗费用的一个主要手段，通过将费用风险分担到医院中，使医院可以主动地实施费用的控制。医院在总额预付制的要求下，由于总额被既定，医院必须要加强内部管理，并不得不诱导消费者进行消费，并对不必要的医疗成本等费用进行控制。在这种情况下，采取何种措施调动医务人员的费用控制积极性和主动性，提高工作效率并保证医疗质量；采取何种措施有效地控制医疗与服务成本都是亟待解决的问题。

1总额预付制

总额预付制，即总额预算支付制度，指的是由政府单独或者由医疗服务供方与医疗保险机构之间协商确定的某一种医疗服务周期的医疗费用预算总额，医疗保险机构对医疗服务供方支付医疗费用，并将该预算作为最高的限额（并不考虑医疗费用的实际发生额），对医疗费用支付做出强制性的控制。因此，也可将总额预付认为是总额包干或者最大化打包付费。在支付方式的不断改革之下，总额预付制逐渐成为了医保付费的主要手段。我国各个地区对医保支付方式都进行了不断的探索，部分地区在实行总额预付制下，费用控制方面取得了良好的效果。

2总额预付制所面临的问题

（1）费用风险规避问题。在总额预付制中采取的是进行结余奖励，而超支不补的政策，在这种限制下医院收入并不会因为服务项目的增加而提高，还会因为超支部分不得不自己埋单。这就让医疗机构需要为规避政策风险减少成本支出，容易在实际诊疗过程中将经济支出作为导向，减少服务，当实际的费用超过预算，医院为了缩紧开支会采用治疗不足、限制医保患者收治等手段，重症患者尤为突出；反之，若实际费用并未达到预算标准，医院则会放宽医保费用的管理和控制。

（2）将超出费用转嫁。对医保费用转嫁则指的是在诊疗的过程当中，医师为避免费用超出医保人均支付上限，而诱导医保患者接受医保范围以外的服务，如自费药品等，通过这种增加患者自费开支的手段将医保负担转嫁到患者身上。同时，为了避免开具的大处方造成均次费用超过标准，医院通常会将大处方分解，如住院患者则将其住院费用多次分解，进而将超过的医疗费用转嫁到多次少量服务当中。

（3）申请更高的总额。在我国总额预付制尚处于实践和探索过程，并未应用成熟，也未得到普遍的认可，医保管理部门主要根据医疗机构往年发生的实际医保费用作为预算总额基数，并根据医院的实际服务情况等做出适当的调整，在最终通过各医院协商后确定预算总额。在总额预算的确定中，医院多会与医保管理部门尽可能地申请多的预算总额，部分医院甚至出现为提高今后的总额预算基数而提高医疗费用发生额的情况，若实际医保发生费用超过总额预算，医院为了减少自己垫付的费用多会阐明自身超标的合理性，进行超标部分补偿金的申请。

（4）医院内部控制。内部控制指的是医院内部对激励机制进行完善而实现对医保费用的合理管控，与前几种方式相比，内部控制是最直接与最有效地让医院公益性得到保证的方式，也是形成医保费用有效控制长效机制的关键。随着医疗机构监管信息系统的完善，绩效考核体系的进一步细化，医院不合理诊疗行为逐渐被杜绝，将医保费用转嫁的行为越发难实现，医院也不再有为费用超标找理由的机会，医院也就必须通过完善绩效管理手段来尽可能地减少不合理费用的发生，并建立相应的医保费用质量评价体系、管理制度等。

3额预付制下医院医保费用控制方式

（1）分科定额管控。大多数医院为了合理地完成医保费用各个指标要求而采用医保费用分科定额控制，主要通过目标管理方式在年初将费用指标分解到医院的各个科室当中，并对科室指标的完成情况进行定期考核，相应地实施奖惩。通过分科定额管控可显著地提高全院人员费用控制的积极主动性，参与到医保费用控制过程中，对医保费用进行精细化管理。但是该费用控制方法还缺少合理的费用分摊机制，各个科室分到的医保项目及费用指标是否合理是需要解决的问题。医院将总额费用指标分解到各个科室主要是根据各个科室往年实际发生的医保金额结合控制指标测算获得的目标值，这种方式并未考虑疾病的构成，因此，容易造成诊疗中医师挑选病人，诱导医保病人自费住院等情况，治疗质量被拉低。

（2）单病种质量与临床路径管理。单病种质量管控指的是全面监管单病种的诊疗过程、疗效及费用等，对医疗费用做出控制。临床路径管理是剔除不合理诊疗方式，干预单病种诊疗过程的标准流程，通过两种方式的相互制约和结合，实现了服务质量与费用的联系，在保证较高质量的医疗服务质量的同时也合理地减少了服务成本。一些医院已经开展单病种成本测算，并作为病种最高限价，让医疗费用得到减少。这种管控方式的问题在于医生行为因临床路径受到制约，易产生抵触，加上病人的病情并不相同且复杂多变，标准路径很难满足诊疗需求，这都是需要进一步研究和完善的地方。

（3）进行考核评价体系的完善。相关规制政策的实施，医生势必会发生规避风险的行为变化，如不及时加以管控，可能导致道德危机的发生，因此，医院合理地进行绩效管理具有十分重要的意义。在总额预付制下，医院需要建立可满足医院发展又能达到控费目标的绩效考核体系。现阶段，部分医院已经取消了医师绩效考核与经济效益的挂钩，更加重视医师的服务质量与工作效率，但各个医院的绩效管理并不一致，且研究与评价比较少，缺少具有显著效力的绩效考评体系。

（4）建设并完善信息平台。对费用过程实施监控，制定和完善医疗设备使用率，根据诊治能力、医院实际情况和历史数据确定定额例数。对设备的故障率、完好率进行测算，重点是抢救设备完好率。重视对医疗设备成本支出费用的计算，内容包括材料费、运行设备费用、辅助设备费用、折旧费、人员费、维修费等。

4科学制定与实施医保费用关键绩效指标

第一，科学地制定医保费用考核指标。医保费用关键指标要做到量化、具体、有关、可行和有时限，并用财务德尔菲法专家咨询确定考核指标体系。确定的绩效考核指标应确保费用合理控制的同时有良好的医疗质量。第一，对关键绩效指标合理赋值。医院大多是根据往年科室医保实际发生费用均值确定控制范围，并未考虑科室病种收治难度、手术大小等问题，因此考虑根据不同科室情况制定关键考核指标。通过两轮专家咨询，经统计处理分析，获得一级指标3个，二级指标10个，三级指标27个，用于各个科室的考核。第二，对考核结果落实奖惩。制定并实施奖惩措施是实现医保费用合理控制的关键所在，也是调动全院人员费用控制积极性的有效措施，在实施过程中要把握好奖惩度。第三，要重视管控的效果，针对不合理的考核项目、指标等及时进行修改，并对费用控制不佳的科室、个人等重点管控。

关键绩效指标篇8

近年来，随着国家经济发展结构的进一步调整，发电企业为能很好地适应外部环境变化，实现自身可持续发展，在激烈的市场竞争中立于不败之地，进行了相关的对标管理理论研究与实践。对标管理是发电企业与同行业的经营状态一流的企业之间，比较相关经营指标，然后找出差距，研究产生差距的原因，进而，发电企业采取积极措施学习并超赶标杆企业，然而，目前不少发电企业的对标管理实践并没有达到理想状态，存在着对标管理指标体系不健全、对标管理指标落实不理想、对标管理未能纳入企业整个的绩效管理系统中等一些问题。本文将应用有关绩效管理与对标管理理论，并结合发电企业实际情况，对发电企业基于对标的绩效管理进行研究，设计了发电企业绩效管理方案思路，旨在加强与完善发电企业绩效管理模式，进而促进企业又好又快发展。

1绩效管理与对标管理概述

1.1绩效管理概述

绩效管理是指各级管理者和员工为实现组织目标，共同参与进行绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理一般是一个循环过程，这个循环一般可分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面，绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理各个环节中都需管理者和员工共同参与。目前，在绩效管理中一般所应用的工具有目标管理法、平衡计分卡与关键绩效指标等，然而，在实施绩效管理前，为能使得绩效管理效果更好，需做一些前期准备工作，例如，取得高层管理者支持、广泛宣传、培训执行者、做职务分析、制定企业绩效决策等，进而提高发电企业整体绩效水平。

1.2对标管理概述

对标管理在20世纪70年代起源于美国，最初是人们为寻找与别的公司的差距，将对标作为一种调查比较的基本方法，后来，对标管理逐渐演变成为寻找最佳案例和标准，加强企业内部管理的一种方法。具体的，对标管理是指企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断，通过学习他人先进经验来改善自身不足，从而赶超标杆企业，不断追求优秀业绩的良性循环过程。所谓“对标”就是对比标杆找差距。推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明了工作总体方向。标杆除了是业界的最好水平以外，还可将企业自身最好水平也作为内部标杆，通过与自身相比较，可增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。

1.3绩效管理与对标管理之间的关系

绩效管理与对标管理都是电力企业管理中的常用的管理方法，它们具有如下共同点：a)积极采取相关措施激励员工不断提升自身综合素质；b)实施两者的目的是为完成电力企业的经营目标；c)电力企业不断进行自我提升的螺旋式过程，即是一种持续改进的过程。特定时间段内对标管理的结果是绩效考核的依据，基于对标管理的绩效管理应遵循四个步骤：a)找出关键绩效指标；b)明确绩效管理的行业标杆；c)对关键绩效指标进行优化设计；d)实施绩效管理赶超目标。总之，对标管理与绩效管理通过关键绩效指标连接在一起，它们作为企业改进和提高绩效的工具，其实施效果显著。

2构建发电企业关键绩效指标体系

发电企业构建关键绩效指标是用于对管理者与基层员工的工作表现进行量化衡量与评价，关键绩效指标是绩效计划的重要组成部分。目前，企业常用因果图或九宫图的方法来构建关键绩效指标，企业运用这些方法，可对相关问题详细分析原因，最终找出问题产生的关键原因，最后，发电企业采取相应措施解决问题。

2.1关键绩效指标概述

关键绩效指标（KPI，KeyPerformanceIndicato）r是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。是指确定内部相关流程中输入与输出关键参数，然后分析、计算及衡量流程绩效的一种目标式的量化管理指标，是将企业战略目标一步步细分为部门目标及个人目标等可执行目标。关键绩效指标可使得相关领导者明确工作任务与责任，并以此为基础，明确部门人员业绩衡量指标，建立明确切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键，进而，有效地对员工进行激励，使得员工为实现组织目标而积极贡献自己的力量。

2.2构建企业关键绩效指标体系遵循的原则

公司关键绩效指标体系的构建，应根据发电公司总体战略性目标为导向，然后，结合企业当前实际情况，例如，发电企业的年度计划目标、组织管理重点环节、总公司相关要求等，另外，要更好地将发电企业经营理念、企业先进文化、先进管理模式等融入到公司日常经营中去，企业在建立关键绩效指标的原则如下：a)科学性原则。发电企业在建立关键性绩效指标时，应结合企业实际情况进行SWOT（即分析企业在所处环境中具有的优势、劣势、机会及威胁）分析，明确发电企业在经营过程中的优势、劣势、机会与挑战，然后，确立发展的相关目标并建立相关科学合理的指标，同时，明确指标之间关系；b)可比性原则。发电企业在对关键性指标的确立，需有一定的可比性，可与本企业不同时期相比，也要能实现与其它相关企业相比，进而为公司相关决策提供可靠理论依据；c)时效性原则。发电企业在建立关键性指标时，应从企业当前实际情况入手，根据当前经营与管理需要，制定有关经营管理指标，例如：营销指标，生产指标、管理指标等；d)方便性原则。发电企业建立关键性绩效指标能实现绩效指标执行的方便性，避免指标建立不切实际，过高或过低，同时，指标建立要有系统性及条理性。另外，在不导致统计数据效果的情况下，尽可能降低相关数据统计成本，进而提高数据统计与评价效率；e)便于理解的原则。发电企业所制定的关键性绩效指标，要能方便相关领导与员工理解，指标设置不能模糊不清，应根据实际建立内容清晰明确的指标体系。

2.3企业级关键绩效指标的制定

a)制定详尽的发电企业战略发展目标并对战略性目标进行科学分解。发电企业的相关领导结合企业的实际运营情况及同行业标杆企业的发展理念与实践经验，对企业进行SWOT分析，根据分析结果研究制定科学合理的发展战略目标，同时根据所制定发展战略性目标，将其分解为切实可行的战术性目标，明确战略性的目标与各个子战术性目标之间的关系，进而实现有效的战略性目标进行科学合理的分解；b)确定能使得发电企业经营成功的因素并明确KPI要素。当发电企业制定好战略性的发展目标后，以此为实现基础，集合企业上下员工智慧，广泛征求广大员工意见与建议，从企业经营管理各个方面，找出企业运营成功的关键要素，并制定能有效将关键性要素实施并保持的激励措施，另外，进一步分解相关已确立的成功因素，来确定成功的关键绩效因素，如：环境保护、履行社会责任、利益相关者的投资回报等因素，进而实现企业可持续经营发展；c)确立企业级关键绩效指标。发电企业确定关键性绩效指标，其目标是赶超同行业标杆性企业，能使得自己的经营与发展向更好的王增光：基于对标的发电企业绩效管理方案研究方向发展。发电企业关键绩效指标一般有：安全指标、经营指标、生产指标、环保指标等；d)审核已确立的关键绩效指标内容。发电公司负责人需对已确立的关键绩效指标内容进行仔细审核，若发现不合理之处，要进行修正，确保关键绩效指标设置合理规范。

2.4部门与员工级关键绩效指标的制定

a)对于职能部门，要根据发电企业公司高层的相关战略性关键绩效指标的确定，结合设置的部门与岗位在企业生产运营及在实现企业规划目标中的地位与作用，制定各自的关键性绩效指标，其制定的部门及员工级的指标能很好地实现对企业级绩效指标的有效分解并具有可行性；b)相关部门负责人开专门会议认真研究对公司高层所制定的战略性绩效指标，各部门根据自身实际情况，进行角色定位、责任分担，将相关指标在个部门之间进行分配。若在分配过程中，某个公司级关键绩效指标没有相应部门承担，则应将该指标进行进一步细化分解，然后根据有关分解内容实现在各个部门之间的分配；c)各个部门根据自身所承担的一些关键绩效指标，结合部门实际情况，将其分解到各个生产岗位，制定详尽的员工岗位职责与绩效指标考核说明书，同时对员工进行绩效指标培训，使得员工能充分理解所在岗位的绩效指标，另外，鼓励员工积极参与到有关岗位绩效指标的制定中去，同时，鼓励员工在实际操作中及时对发现的问题进行反馈，进而使得岗位绩效指标设置更加合理。

3发电企业基于对标的绩效管理改进措施

发电企业应采取以关键绩效指标为核心的绩效管理模式，以同行业的标杆企业为榜样，科学合理组织制定好相关公司级、部门级及岗位级的关键绩效指标体系，形成高效绩效管理，进而实现对标杆企业的赶超，最终，实现企业又好又快发展。首先，对于企业中高层的管理者应经常性下基层与普通员工就有关绩效考核评估进行沟通，认真虚心听取基层员工意见与建议。另外，要根据内外部环境变化，及时调整与修改相关不能适应环境变化的绩效指标，并鼓励基层员工积极参与到相关指标的制定。同时，需客观公正对员工进行绩效考核评价，且确定下一个评估其的绩效目标。其次，对不同岗位的员工进行绩效考核时，以依托相关岗位的岗位职责说明书，同时，依据岗位性质，对不同岗位采取不同考核办法，尽可能降低考核成本，最大限度提高考核效率，另外，要设置好考核时间间隔，可将考核分为年度考核与季度考核，两者在考核目的上具有差异性，季度绩效考核，主要目的在与发放员工工资，而对于年度考核则涉及年终奖、加薪及岗位晋升与调整等。最后，建立健全相关的监督机制，相关管理者在对员工进行考核时要采取公平、公开、公正原则，在实际考核过程中需积极响应员工所反映的问题，对有些员工的不满要详细了解情况，并采取适合手段进行解决，充分调动广大员工积极性，同时，经常性对员工工作状态进行监督，发现员工消极怠慢状态要及时予以指正批评，对工作积极的员工进行适当表扬，使得监督要达到预定效果。

4绩效目标的确定

发电企业应根据自身情况，以标杆企业为导向，科学合理确定绩效目标，进而，最终实现赶超标杆企业，获得更大经济效益。首先，针对不同部门制定相匹配绩效指标体系，例如：对生产部门设置的部门安全指标、生产指标、环保指标等进行绩效考核，对于财务部门应设置相关财务指标进行定量化绩效指标考核等。其次，绩效目标设置需兼顾短期与长期的企业目标，根据企业总体发展目标对其进行层层科学合理的分解。最后，充分考虑好企业部门需要设置哪些相关绩效目标，同时绩效目标设置要达到怎样的高度。

5绩效考核的实施与评价

发电企业在整个绩效考核过程中，人力资源管理部门要充分做好相关考核工作的组织实施，各个相关部门负责人对其管辖范围内员工进行认真仔细考核，将考核结果予以公示，员工签字确认，然后，将考核数据上传给人力资源管理部门，人力资源管理部门对考核数据进行分类汇总，并对各部门考核结果进行审核与批准。最后根据考核结果，进行相关的工资发放、岗位晋升与调整，对于表现良好的员工发放适当的奖金或根据实际情况考虑岗位调换与晋升，对于表现差的员工进行批评指正与培训。总之，在整个绩效考核过程中，务必做到客观公正，以提高发电企业整体的经济效益为原则，这样才能充分调动广大员工的积极性，最终实现企业向更高的方向发展，逐步成为行业的佼佼者，进一步实现自身的价值。

6结语

关键绩效指标篇9

Abstract： Performance management is a topic that be paid more attention by enterprises， also is the work that enterprises want to do well. Performance management from the level of power supply bureau is a concern area for power grid enterprises. This paper describes the awareness of indicators， the indicator system constitution of power supply bureau and the specific practices for the performance management of power supply bureau， provides some reference for the study of the performance management from the level of power supply bureau.

关键词： 供电局；绩效管理；指标体系

Key words： power supply bureau；performance management；indicator system

中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）36-0155-02

0 引言

绩效管理一直是企业最为关注的课题。电力行业中，供电局作为基层的组织，其绩效管理的研究值得深入。

1 关于指标的认识

在David Parmenter（美国）的《key Performance Indicators》把指标分为4类，包括关键成果指标、成果指标、绩效指标和关键绩效指标。

关键成果指标告诉你：为了实现企业的远景，你应该怎么做。它一般包括：顾客满意度、税前净利润，顾客带来的盈利性，员工满意度，资本回报率。这些指标的特征是它们都是企业活动的结果。

成果指标告诉你：你已经完成了哪些工作。成果指标包括所有财务绩效评价指标，例如：主要产品线的净利润，过去一天的销售情况等等。

绩效指标告诉你：为了实现企业的愿景，你需要完成哪些工作。它可以帮助团队与企业战略相联系。绩效指标是非财务性的，可以补充关键绩效指标。例如：在过去30天实施员工建议的数量，来自重要客户的投诉等等。

关键绩效指标告诉你：为了显著提高绩效水平需要完成哪些工作。一般而言，关键绩效指标是指一系列集中在企业绩效方面上的评价指标，这些指标对企业当前的发展和未来的成功起到关键作用，具有重要意义。它是用来衡量某一岗位人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果最直接衡量方式。关键绩效指标有7个特征：非经济评价指标，频繁的开展评价，由一把手亲自组织，明确的指示员工采取正确的行动，团队需要承担责任，有重要影响，支持采取适当的行动。

有些书上可能对指标是这样分类：过程性指标、结果性指标。这种分类和上文提到的成果指标和绩效指标有相通之处。然而David Parmenter不同意指标分“超前指标和滞后指标”，他举了个例子：“在航空公司关键绩效指标中，飞机晚点是超前指标还是滞后指标，当晚点的飞机在天空时，这肯定既是超前指标又是滞后指标，这很难区分。”

清华厚德的田力老师创造性的把指标分为：战略类指标、管理类指标、监督类指标。田老师是这样形象的打比方：“战略类，又称业务结果类：如高考：目标是总分690，考上清华大学；管理类，又称绩效驱动类：如：每门功课每次考试进入年级前三名；监督类，又称健康状态监测类：如：每天完成当天作业，睡眠时间每天保证7小时，体温正常，血压正常等。”

关于指标的数量。卡普兰和诺顿建议关键绩效指标不要超过20个，霍普和弗雷泽建议关键指标不要超过10个，David Parmenter建议一个企业应该包括10个关键成果指标、至多80个成果指标和绩效指标、10个关键绩效指标（这就是他提的10/80/10规则）。

2 供电局层面指标体系的一般构成

一般来说指标体系的形成，从战略出发，逐级分解形成指标体系。但是对于供电局层面，它的绩效目的就是完成省公司下达的各项指标；所以其指标主要来源于省公司下达的各种指标，例如：综合计划的指标、子战略的指标、创先的指标、各职能部门的指标等。面对多口径的指标，供电局应该进行指标梳理。

梳理的原则主要是，一、对于那些重复下的指标取其最高值作为局层面的指标值；二、对于那些指标名称不同而其反映内容相同的指标，保留一个更容易理解的指标名称；三、对于指标逻辑关系混乱的指标，梳理出指标的逻辑关系，明确归口管理部门与责任部门。

指标梳理形成的成果是《XXXX供电局指标树》、《XXXX供电局指标词典》。指标树分层级体现全部指标的逻辑关系，清晰了表达了每条业务线上的关键点和风险点。指标词典主要体现各个指标的含义，算法等。所以指标词典的关键字一般有：指标分类、指标序号、指标名称、归口管理部门、衡量目的、责任部门、统计公式，参数定义、参数计算、指标单位、统计周期、指标说明、统计岗位、计算方式、数据来源、是否为绩效指标、是否监控指标、优化方式等等。指标树和指标词典的形成是需要绩效管理部门和各个部门协商讨论最后形成。在讨论的过程中，可以设计些工具表，例如先让各部门填写本部门涉及的指标统计表，统计表中体现一些指标词典中的关键字。

3 供电局层面绩效管理的具体做法

一般来说，供电局的绩效管理具体作法就是想把这些指标分解下去，有具体责任部门去承接，有具体岗位去承接，这个承接就有好多文章可以做，既要保证各项指标分解的科学，还要让大家满意承接，最重要的是年终这些指标都能完成。

在这个过程，难点就是要找对谁来承接，应该承接多少，如何保证承接人能完成，不能完成是通过换人还是通过培训还是通过改变业务流程等等来实现保证指标完成。

开展绩效管理有这么几项工作特别重要：

一是指标分解。指标分解又有两种情况（指标值分解，指标逻辑分解），指标值的分解相对好理解，指标逻辑分解就要难些，这需要清楚要做好这件事就要做好哪几件事的问题。换句话说，由于一些指标往往是结果性指标，怎么把它转变成过程性指标，这涉及专业的内容，这需要懂业务的人员参与指标分解，并且要清楚：要实现这个指标有哪几个关键点或者风险点。

二是签订绩效合约。绩效管着别人的口袋，人人恐慌，所以签订绩效合约时，都会避重就轻，能躲则躲，这就需要绩效主管部门很强的沟通能力，把他说得心服口服，让他觉得这工作就是他的，让他无法推脱，顺利签订绩效合约。另外，在签订绩效合约时，设定指标的目标值和满分值时，既要考虑局层面的指标完成情况，也要考虑部门的实际情况和指标的激励性问题。

三是签了绩效合约后的过程管控。首先要选出并选对一些监控指标，一般监控指标不能有太多，最好是10-15个，这样更能重点做好一些事，而不会出现眉毛胡子一把抓。其次要开好绩效分析会，对于绩效分析会，有不同的说法，有的供电局一个月召开一次，有的供电局三个月召开一次。从有效性的角度，建议还是三个月召开一次，原因是：一方面，数据的采集是一个从下而上的工作，频繁的分析会会增加基层人员的负担而影响正常的工作；另一方面，频繁的绩效分析会，可能会导致中层干部就盯住自己的部门的指标，由于有些工作是有连续性的并不能在每个月都有好的绩效表现，另外也会影响部门的协同性。再次是执行好改进措施。改进措施来源于对绩效结果的思考，所以一定要保证绩效结果的客观性；改进措施制定以后，一定要能保证落到实处，这需要绩效结果与薪酬挂钩。

参考文献：

[1]David Parmenter. key performance Indicators[M]. Machinery inderstry press，2012（65）.

关键绩效指标篇10

一、关键绩效指标的特点

1．KPI来自于对公司战略目标的分解。关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。

2．KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效，具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。

3．KPI随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。

4．KPI是对绩效构成中可控部分的衡量。企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员3131作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。5．KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。

以上所具备的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意义。作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动了公司战略在各单位各部门得以执行；KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保了各层各类人员努力方向的一致性；KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础。作为关键经营活动的绩效反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。

二、构建关键绩效指标体系

绩效是具有一定素质的员工围绕职位责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现。其中职位责任的衡量就是通过职位的KPI体现出来，这个KPI体现了员工对部门公司贡献的大小。而且，由于其简单明了，少而精，就变得可控与可管理。对于员工而言，关键绩效指标体系使得员工可以按照绩效的测量标准和奖励标准去做，真正发挥绩效考核指标的牵引和导向作用。

确定关键绩效有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：s代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表实现性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定限期。

建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先要明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法等找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法等方法找出这些关键业务领域的关键业绩指标，即企业级KPI。接下来，各部门的主管要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分析出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。

然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也是对各部门管理者的绩效管理工作的促进过程。

由于公司研发、营销、采购、生产、财务、人力资源管理在企业总目标的实现过程中承担的责任不同，其关键指标的构成也有所不同。对生产系统而言，成本、质量是关键，可以形成这样的体系：(1)组织增幅。指标名称：及时齐套发货率增长率；指标定义：指在计划期内生产系统按照订货合同及时齐套正确发货的产值占计划产值的比率；设立目的：反映生产系统和公司整体的合同履约能力；数据收集：市场部。(2)生产率提高。指标名称：人均产值增长率；指标定义：计划期内生产系统总产值与平均员工人数之比；设立目的：反映生产系统的劳动生产率，促使其减人增效；数据收集：人力资源部。(3)成本控制。指标名称：制造费用率降低率；指标定义：产品制造成本中制造费用所占比率的降低率；设立目的：促使生产系统降低制造费用；数据收集：财务部；指标名称：产品制造直通率提高率；指标定义：产品(含元器件)一次性通过生产过程各阶段检验的批次占全部生产批次的比率的提高率；设立目的：提高制造质量，降低制造质量成本；数据收集：管理工程部。在技术上，关键指标设计的基本方法是鱼骨图分析法和九宫图分析法，这些方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。

指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做、做多少”的问题。最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，可以审核这样一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致?这些指标的总和是否可以解释被评估者80％以上的工作目标?跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作?等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。绩效管理是管理和被管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。

三、关键绩效考核的支持体系

关键绩效考核指标确定以后，这些指标能否运用于绩效考核，进而能否产生预期的效果，还取决于企业是否建立一套完整的支持体系。

第一，以绩效为导向的企业文化的支持。通过企业文化来形成追求优异绩效的核心价值观，通过企业文化来约束员工的行为，建立绩效导向的组织氛围，同时通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。