绩效管理范文10篇

绩效管理范文篇1

一、企业绩效考核失败的四大原因1．绩效管理的组织首先，组织要求所有的绩效考核结果都要书面记录，但是在绩效考核过程中，难免有情绪上的主观臆断，一旦形诸笔墨，便成为长久记录，影响员工至为深远。为此管理者往往采取回避态度，不敢轻易触及。其次，组织常将员工的绩效考核结果作多方面用途，通常一项考核事件的曝光频率愈高，管理者所承受的压力也愈大，困扰也愈多。管理者基于这些顾虑，不愿真正实施考核。2．绩效管理实施者中国人向来以不得罪人为处世之本，中庸哲学的文化积淀深厚，大多数管理者不愿扮“黑脸”做反面评价。因此只要有“头痛人物”，便设法延缓绩效评估工作，幻想问题会自行消失。对员工而言，这无疑是一种误导。有些主管还顾虑另一问题：对于绩效考核结果差的员工会造成负面效果，打击员工的工作信心和团队士气。在管理人员如此不情愿的心态下，所做的绩效考核也必定含糊不清，无法对员工形成正面、有效的引导作用。3．员工方面主管或组织者的偏见或无意造成的小差错，都足以给企业绩效考核带来不小的失误，也会让接受绩效考核的员工成为牺牲品。多大数的员工认为企业的绩效考核过程不够周密，自己最好的一面往往难有机会呈现给管理者。他们常认为所谓的“普通”、“差强人意”、“合乎标准”等评语，只不过是管理者令人泄气的应付罢了。4．绩效考核本身存在的问题很多企业的绩效考核标准的设定与评价方式不明确、考核实施的流程不当、考核的信度与效度不明显、绩效考核结果没有和员工的绩效改进相结合、企业其他管理系统缺乏对绩效考核系统的支持等问题都是造成企业绩效考核失败的原因。企业自以为找到了一个有效的管理“武器”，然而由于在操作过程中走了样，造成绩效考核走过场，流于形式，先进成了“轮流坐庄”，落后“轮流背赃”，以至于最后管理者不想考，员工不愿被考，人力资源管理人员也没兴趣组织考。二、企业避免绩效管理失败的四种方法从以上问题可以看出，企业实施绩效管理不是一蹴而就的事情，必须要建立一套有效的绩效管理体系。因此，坚持全面的、系统的与辩证的观念，切实把绩效管理落到实处，应成为企业开展绩效管理工作的基点。1．让正确的绩效管理理念深入企业全体员工，消除和澄清对绩效管理的错误及模糊认识绩效管理不是管理者对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”。绩效考核的目的不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处和短处以便让员工及时改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，绩效管理虽是按企业行政职能结构形成的一种纵向延伸的管理体系，但也应是一种员工和管理者双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的深层次沟通。通过沟通；考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺，而且借助纵向延伸的绩效管理体系，在公司中形成价值创造的传导和放大机制。绩效管理是手段，不是目的，如果企业绩效管理不能激发员工成长，进而促进企业发展，那么绩效管理就成了形同虚设的“形式”。企业管理者若只想运用绩效考核来控制员工，结果更可想而知。因此，尤其要提升担当绩效考核工作的管理者的现代经理人意识、素质和能力，真正使企业各层级管理者在企业的所有管理活动中发挥牵引力。2．进行工作分析，制订切实可行的考核标准为了确保形成一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个员工的绩效考核指标就成为确立考核标准的必须环节。企业应通过调查问卷、访谈等方式，加强与各层级管理者和员工之间的沟通与理解，为每位员工做出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的了解，也使员工从心理上进入接受考核的状态。不同的岗位、不同的职责要求对应不同的工作职位说明书，绩效考核的指标也有所不同。在对绩效考核指标的把握上宜精不宜多，抓住关键绩效指标；宜明确不宜模糊，缺什么考什么；宜敏感不宜迟钝，尽量有效量化。3．让绩效管理体系成为企业价值创造与价值分配体系的中介企业管理的关键是要在管理过程中形成管理回路，形成企业成长的正向反馈机制，这也是比尔•盖茨所描述的企业成长机制。绩效评价作用的有效性，或者说绩效评价要真正在企业的价值创造中发挥牵引和激励作用，必须要发挥好企业价值分配的杠杆作用，这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质利益的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。在工资方面，要使员工的个人工作能力、绩效在工资的组成结构中占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。当然，更重要的是要加强工作本身对员工的激励作用，不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造性、进取心的高绩效员工，给他们更大的职业生涯发展空间。同时，对优秀的管理人员和研发人员给予股票或股票期权，使之成为他们的“金手铐”。这其中绩效考评价要真正成为企业组织内部成员间价值分配的客观、合理依据。4．形成有效的人力资源管理机制绩效管理工作作为企业人力资源开发与管理的一个重要方面，它的顺利进行离不开企业整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效管理也要成为公司企业文化建设的价值导向。企业必须以整体战略眼光来构筑整个人力资源管理体系，让绩效管理与人力资源管理的其他环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等等)相互联结、相互促进。可以这么说，一个公司如果建立不了人力资源管理的良性机制，在如今的时代是难以生存下去的。当然，由于中国市场经济刚刚起步，中国还缺乏大量的职业化的企业，还缺乏大量的有较高职业素养的员工，还缺乏一大批具有丰富企业经营管理经验的职业经理人，在企业绩效管理工作中，人力资源管理工作中，在企业整体管理运作中，我们都存在这样那样的问题，都经历过这样那样的失败或者痛苦，但是只要我们在不断努力，不断改善，不断进步，我们充分相信，我们的企业就能够得到持续稳定的发展！

绩效管理范文篇2

随着社会经济的高速发展，作为企业经营管理中的一个重要组成部分，会计管理工作从一定意义上来说，是企业管理存在的根本前提。会计管理是企业实行科学管理、监督整个企业活动的重要手段，也是企业制定计划和政策的最主要依据。会计管理不仅关系着企业经营管理的整体质量，也关系了企业全局性的发展。会计管理的整体效果，决定了企业管理是否能够满足企业实际的需要。会计管理作为企业管理工作的基础内容，要促进企业经营管理效果，就要提高会计管理的实效性。会计管理是企业管理过程中不可或缺的一个重要管理工具，不仅反映了企业生产经营活动的过程与结果，还通过预算、监督和参与决策等方方面面参加到企业管理的过程之中，作为一个重要的管理环节来使用。如果会计管理在企业管理工作中存在许多问题，那么就会势必严重影响企业的发展和扩大。由此可见，会计管理在企业管理中的重要性。因此，我们更应该加强和巩固会计管理在企业管理中的基础性地位，以便企业更完美的壮大和更长久的发展。

二、基于绩效管理的会计管理分析

会计管理是企业经营管理体系中的重要基础，绩效管理是企业科学管理的核心，二者都在企业经营管理中有着至关重要的地位。然而，绩效管理又是会计管理的重要组成部分，绩效管理的效果也直接影响着会计管理的效率。绩效管理在实施过程中所产生的财务标准必须得到会计管理的支持，让每一项与企业成本或利润相关的考核指标上得到正确的引导和公平合理的科学依据。如果绩效管理脱离了会计管理，那么绩效管理的实施只能是竹篮打水一场空。相反的，对于会计管理来讲，会计管理的工作也不仅是依靠会计管理人员的服务就可以顺利开展的，因为会计管理只能做到发现问题，想要解决问题就必须得到绩效管理在工作上的权利配合。绩效管理和会计管理是企业经营管理的两大重要内容，在企业运行中实现绩效管理和会计管理的有效结合将很大程度的提升企业经营管理的活力和效率。在企业共同战略和目标的基础上，绩效管理的计划、监控与考核等各环节中，会计管理都有相对应的管理活动在发挥着重要的作用和功能。合理规范绩效管理和财务管理的各个角色与行为，在有利于增强会计管理功能的同时提升绩效管理的效力。

三、结束语

绩效管理范文篇3

政府绩效管理的过程，简单来看，就是制定绩效目标，评估考核目标的完成情况，通过利用评估结果，达到提高政府管理水平和工作效率、优化资源配置目的的循环过程。国家审计如何推进完善政府绩效管理体制机制，从某种意义上来说，就是如何促进建立科学、合理的政府绩效管理目标制定机制、如何推进完善政府绩效评估体系，如何推进完善政府绩效管理结果利用机制，如何推进完善保障这一循环体系健康运行的绩效管理体制，深化行政体制改革。

1、国家审计如何促进建立科学、合理的政府绩效管理目标制定机制。

一是积极介入绩效管理目标的制定过程，增强审计事前监督效果。在平时的审计分析评价中，往往根据被审计单位提供的既定目标进行审计评价，却忽略了所谓考核目标之“目标”的制定过程和依据是否合理。因此，在绩效管理目标的确定过程中（比如地方政府部门预算编制），应通过对项目资金使用及经济行为预期目标的制定依据进行分析，结合以往同等时段指标和上下级部门综合指标进行全面综合比较，对绩效目标的制定过程及目标的合理性进行评价，分析存在问题的原因，提出审计建议，建立并完善绩效管理目标制定机制。

二是在事中、事后审计过程中，通过对既定目标达成情况的审计，对已达成的目标和最初确定的目标进行分析对比，追溯目标是否合理及其制定过程是否存在缺陷，提出完善相关机制、制度的建议，建立健全合理高效、科学的绩效管理目标制定机制。

2．国家审计如何促进建立健全合理、完整的绩效评估体系。

目前，政府绩效管理主要通过绩效评估的方式表现。政府绩效评估是政府部门绩效评估、公务员绩效评估和财政投资项目绩效评估的总称，是以提高服务质量为核心，以公民满意为标准，以构建服务型政府为基本导向。包括对政府部门事前、事中、事后行为的监督评价。绩效评估体系是政府绩效管理的基础。完善政府绩效评估机制，可以直接提高绩效评估的质量，进一步推动政府绩效管理。

一是转变审计观念，由财务真实、合规性审计向绩效审计过渡，形成对政府绩效管理评估体系的有力补充。绩效审计是绩效评估的重要组成部分。财务审计的目的是检查与评价公共财政资金和资源使用的真实性和合法性,它是开展绩效审计的前提和基础。绩效审计的目的则是检查与评价公共财政资金和资源使用的经济性、效率性、效果性、公平性及可持续性等，二者各有特征和作用,相互补充。鉴于我国基本国情和政府审计现状,可以先在开展财务审计的同时积极开展及逐步推进绩效审计,坚持绩效审计与财务审计并重;再逐步增强审计部门的绩效审计权能,加大绩效审计分量,实现从以财务审计为中心向以绩效审计为中心的转变,最终形成以绩效审计为主、绩效审计与财务审计并存且有机结合的现代政府审计格局。一方面，积极探索建立绩效审计制度，为绩效审计的开展提供有利的法制环境，加强政府审计的力度，大力开展绩效审计，扩大绩效审计的覆盖面，从资金管理使用的效益审计延伸到相应经济行为的绩效审计；另一方面，将具体项目的审计与政府绩效管理的评价联系在一起。把从审计角度作出的绩效评价与其自有的绩效评估做比较，体现出评估评价标准的差异性，分析评估评价标准的缺陷和不足，逐步建立起统一、规范的绩效审计评估指标与标准体系。形成对政府绩效评估体系的有力补充，促进政府管理部门完善制度与规则。

二是加强连续性审计，注重审计对象的连贯性。政府管理部门组织的绩效考核与评估多为“运动式”、“评比式”、“突击式”评估，而相应的持续性测定较少。因此，在审计过程中，将管理部门的绩效管理行为结合起来进行审计。多开展跨年度时间段的审计项目，将上一年与本年乃至下一年的绩效管理考核评估结合起来，注重上下级部门之间绩效评估行为的整体性审计，通过审计达成政府绩效管理评估的长期性、完整性，形成绩效管理部门内部考核与外部审计监督结合，下级部门与上级部门绩效评估结果的部分与整体相结合，完善政府绩效管理长效考核机制。

3．国家审计如何推进完善政府绩效管理结果利用机制。

绩效考核不等于绩效管理，只有将政府绩效管理的成果与管理机制、制度的改进结合起来，才能促进管理水平的提高，达到绩效管理的目的。一方面通过审计建议，使政府绩效管理的相关改进措施得以实施；通过审计整改使政府绩效管理的结果得到有效运用。进一步消除政府绩效管理考而不问、问而不责的弊端，另一方面通过建立健全审计结果公告制度，从审计角度客观反映政府绩效管理机制的运行情况，增强政府绩效管理的公开度、透明度和可信度，发挥政府绩效管理作用。

4、国家审计如何推进完善保障政府绩效管理循环体系健康运行的绩效管理体制。

一是将审计项目立项与地区绩效管理实际结合起来。做到有的放矢，通过对已发生的政府绩效管理行为和项目的审计，分析取得的成果经验和不足，促进政府绩效管理的不断开展和深入，提出完善相应机制的建议。

二是将审计过程与绩效管理评估机制结合起来，丰富绩效管理考核手段，将对具体项目的审计评价与绩效评估考核结果进行分析对比，找出绩效考核机制中的不足之处，并提出如何完善的审计建议，保障绩效考核结果真实、全面、客观，推动建立公开民主的绩效管理多重评估体制。

三是将审计整改与政府绩效管理问责机制相结合，通过加强审计整改，完善行政问责制度，客观反映问责机制的运行情况，发挥行政问责制的作用和政府绩效管理成果利用程度，提升政府绩效管理水平。

绩效管理范文篇4

关键词：公立医院；绩效管理；思考

一、公立医院绩效管理的目的与意义

1.充分发挥绩效管理的作用，实现公立医院管理目标。绩效管理是实现公立医院战略发展目标的重要手段，通过绩效考核可以驱动整个公立医院的管理和运行。2.激励和调动员工工作积极性，增强公立医院内部凝聚力绩效管理对职工的工作行为和态度有着很强的引导作用，是一种以结果为导向的管理方式，在管理过程中不断达成共识、凝心聚力、强化沟通，从而不断增强团队凝聚力、向心力、执行力，实现团队能力的提升。3.提高公立医院医务人员待遇，稳定人才队伍。绩效工资作为医务人员固定（保障性）工资之外的浮动（激励性）工资部分，是对固定工资的一种有效补充，是对员工特别是关键人才劳动价值的肯定和回报。4.规范公立医院服务行为，强化医疗质量管理。通过发挥绩效管理指挥棒和风向标作用，可促进医院加强单病种管理、规范医疗行为、避免过度医疗，避免不合理用药，促进DRGs及CMI值提升，做到四降一升，即：药占比、检占比、耗占比、患者费用水平下降，促进医疗收入占比提升。5.促进公立医院加强成本管控。绩效管理是实行成本管控的有效手段之一,成本支出的多少与绩效密切关联，有利于促进公立医院各部门、核算单元自觉进行成本管控，减少不必要的开支，在收入及固定成本相对稳定的情况下，管控好变动成本，确保合理的利润空间。6.探索建立相对公平、符合行业特点的薪酬体系。医疗行业具有人才培养周期长、劳动强度高、医疗风险大的特点，因此，探索建立相对公平、符合行业特点的薪酬管理制度是现代医院管理制度要求之一，这也是新医改形式下公立医院绩效管理的导向。2016年8月全国卫生与健康大会，提出要着力调动广大医务人员积极性，从提升待遇、执业环境、社会地位等方面入手，关心爱护医务人员身心健康，通过多种形式增强医务人员职业荣誉感，营造全社会尊医重卫的良好风气。《关于开展公立医院薪酬制度改革试点工作的指导意见》中也明确提出公立医院将实行薪酬制度改革两个允许，允许医疗卫生机构突破现行事业单位工资调控水平，允许医疗服务收入扣除成本并按规定提取各项基金后主要用于人员奖励。

二、公立医院绩效管理的现状与困惑

1.绩效管理与单位发展战略契合度不高，目标不明。绩效管理是实现公立医院发展目标的一项重要工具，应与单位近期目标、中期目标、长期目标相结合。在实际工作中，有一些公立医院开展绩效管理的目的更多是为了发奖金，或者绩效评价并非根据公立医院发展目标而进行，而是长期一成不变，与单位发展战略契合度不高，目标不明确。2.绩效管理与绩效考核概念模糊，混为一谈。绩效管理包括了绩效管理体系设计是否完善、绩效管理目标选取是否合理、绩效考核方式是否科学、绩效反馈是否及时、绩效评价结果是否有效运用等，绩效考核只是其中一个关键环节，而实际工作中往往存在认为绩效管理仅仅是绩效考核的误区。3.绩效管理体系不健全，重财务指标，轻业务指标。绩效管理指标体系应充分考虑经济指标、工作数量指标、工作质量指标、科教研指标、满意度指标等。医院各科室经济指标容易受收费项目、收费标准限制，现行收费项目及标准滞后于医疗技术的发展，并不能充分体现医务人员的劳动强度、医疗风险，因此，收支结余高的科室不代表其劳动价值高，也不等于其承担的医疗风险高。4.绩效管理工具落后，缺乏系统专业管理。各公立医院信息化建设程度不一，所需各项考核指标数据采集存在大量手工操作、工作量大、差错率高、数据系统性不强、数据可用度不高的问题。公立医院中往往多个信息系统并存，信息数据孤岛现象严重，数出多门，影响绩效考核准确性和绩效管理有效性。5.绩效管理部门职责不清，协同性不强在绩效管理中常常有一个误区，就是认为绩效管理就是财务部门或者绩效办、经管办的事，导致部门各自为政。绩效管理是一个多部门且全员参与的过程，公立医院管理想要达到的目标、需要考量的数据、用于评价的指标，均需要相关部门考核、监管、评价并进行反馈。如：医疗质量管理需要医务科对病案首页、病历合格率、临床路径入径率、单病种管理等进行业务监管并提供相关考核数据。6.绩效管理与国家医改要求脱节。公立医院的发展方向应围绕国家医改目标进行，积极响应国家医改要求，但现实中存在医院对国家医改方向、医改要求不明的情况，导致公立医院发展目标不明确，绩效管理滞后，未适时调整绩效管理方案顺应改革需求，难以实现改革目标。

三、公立医院绩效管理的探索与实践

1.契合公立医院发展战略与工作计划，明确绩效管理的意义。公立医院应始终以质量、安全、服务、管理、绩效作为工作方针，明确公立医院发展愿景、中期规划、年度工作计划，围绕医院管理进行目标设定、细化分解、综合评价，使绩效管理为医院管理目标服务。2.区分绩效管理与考核的概念绩效管理包括了绩效目标设定、计划实施、考核评价、结果运用等环节，绩效考核只是其中一个关键环节，通过收集问题、深入调研、反复测算、提出建议、审批决议、反馈科室、结果监控各环节进行闭环管理，从而实现螺旋式上升。3.建立健全以医疗质量和安全管理为核心的多部门、多指标、多向量考核体系。医疗行业涉及医疗质量、护理质量、药品监管等指标，指标是绩效管理体系的重要组成部分，如何从繁多的指标中选择具有可操作性的、便于比较、考量标准明确的考核指标是关键、重点，考核指标必须具有科学性、可比性、准确性。而医院是否具备相对完备的管理体系也是决定绩效管理工作是否能有效开展的组织保证，体系设计也是绩效管理工作的难点，需要分层、分权管理。同时应坚持公立医院公益性个性与共性相结合的原则，要以技术含量高低、医疗风险大小、工作负荷强弱、管理责任大小作为分配导向，体现以临床为中心、以技术骨干为中心。管理指标的选取上应包含经济指标、工作数量、工作质量、科教研及满意度指标，从而形成多部门参与、多指标考核、多向量体现的绩效管理体系。4.积极推进公立医院信息化建设，改进绩效管理工具。医院应本着整体规划、实事求是的原则积极整合利用信息系统和模块，如：HIS、LIS、PACS系统高效协同，避免信息孤岛现象的发生，实现数据同源，保证考核的准确性、实效性；改进绩效管理工具，实现评价、考核、核算、分配全程信息化管理，使员工从大量繁复的基础性工作中解脱开来，更多精力专注于国家政策解读、医院发展计划制定、绩效沟通反馈、绩效分析及绩效变革中。5.明确部门职责，增强分工协作。参与医院绩效管理的各部门应明确职责，如：绩效管理委员会负责管理目标制定，监督分配过程和结果；人事科负责考核人员出勤、岗位设置情况；医务科负责考核医疗质量；护理部负责考核护理质量；投诉办负责考核患者满意度相关情况；财务科则负责执行各部门考核结果。参与管理的各部门间应加强沟通协调、做到有分工、有协作，方能全方位保障和促进绩效管理工作有效开展。6.顺应医改方向，构建科学合理绩效管理体系。绩效管理必须顺应国家医改方向，适时调整管理目标、考评方法，如公立医院改革目标中明确提出：药占比要控制在30%以内，百元医疗收入耗材占比要控制在20元以内，医疗费用增长率应控制在10%以内。绩效管理就应围绕医改方向和目标，出实招，观成效，如：加大药占比考核力度，将耗材占比纳入绩效考核；弱化经济指标，将人次均医疗费用增长情况与医保定额指标结合考核科室完成情况等。

四、结语

总而言之，绩效管理随着单位管理目标的变化而不断调整变化；绩效管理不能追求绝对公平，只能做到相对平衡，为大多数人所认可。绩效管理不仅要懂财务，更要懂业务；不仅要讲究科学性，更要有人文情怀；是刚性与柔性相结合的管理艺术。没有最好的绩效，适合自身的才是最好的，绩效管理必须因地制宜、因时制宜、因人制宜，方能促进公立医院良性运行，稳步发展。

参考文献

1.费玉玲.新医改形式下医院绩效考核探析.行政事业单位资产与财务，2017（19）.

2.罗欣.构建公益性导向的公立医院绩效评价体系.行政事业资产与财务，2017（28）.

3.董茵音，李萍.新医改背景下公立医院实行绩效工资的难点与对策.中国总会计师，2017（3）.

绩效管理范文篇5

绩效管理脱胎于企业的人力资源管理，在传统意义上是企业用于分配利益的依据。随着经济发展，人类社会从劳动经济时代跨入知识经济时代，绩效管理的内涵大大拓宽。单从绩效来讲并不仅仅只注重结果，也将行为过程囊括其中，而且在实现当前目标的情况下持续关注未来可能产生的结果。绩效管理是针对绩效计划制定、评定、考核等一系列管理工作，是民办高校质量管理的重要组成部分，也是维持民办高校人力资源稳定的重要工具。很多民办高校在职人员没有编制，师资流动性较大。如何分配现有薪资，在“不患寡，而患不均”的大环境下显得尤为重要。若绩效管理手段不合理，将会导致民办高校的优秀人才大量流失;只有通过合理的绩效管理对教职员工进行激励，通过绩效综合评定适时调整教职员工薪资、发放绩效奖金和评优评先等手段，才能激发教职员工潜能，增加其对学校的认同感，为学校创造价值，稳定师资队伍。

二、民办高校绩效管理现状

近年来民办高校发展迅速，绩效管理在民办高校中被重视的程度良莠不齐，暴露出很多问题。分析现存的问题和其产生的原因，能够为绩效管理策略制定提供有效的依据。

(一)民办高校绩效管理存在的问题

1．认识不足，缺少沟通民办高校绩效管理过程中，无论是普通教师还是管理层对绩效管理的认识都存在误区，认为绩效管理只是人事部门在考核教职工工作量。在进行绩效考核与管理时缺乏与其他部门沟通，使制定的绩效考核指标与各部门实际情况不相匹配。绩效考核与绩效管理作用没有得到充分的发挥，各部门之间不但没有改善协作沟通，反而像是学校硬把绩效管理灌给教职工。此外很多民办高校的绩效考核制度都是由中层领导干部以上制定，普通教师没有发言权，且考核对象只针对底层教职工，忽略了学校长远发展。2．绩效考核结果单一，反馈机制闭塞民办高校的绩效考核结果评价比较单一，绩效比重小，绩效考核结果等级划分少，绩效考核结果差距难以区分，且大多数民办高校考核结果唯一作用就是作为年终考核依据，没有和学校的办学规模和发展规划相结合，没有充分结合学校的办学目标，也没有发挥其对教职工的激励作用。在绩效考核过程中，绩效管理缺乏有效的监督机制和反馈机制，很多民办高校虽然有绩效考核方面的工作，但却没有对考核的结果进行反馈，扭曲了绩效考核提高工作效率的初衷;有些民办高校作出反馈，却没有指出考核过程中员工成绩和存在不足，也未给出相应建议，使绩效管理水准和技能停滞不前，绩效管理的目标无法实现。3．绩效考核程序不健全很多民办高校绩效考核指标制定缺乏科学缜密的依据，指标概念模糊不清。且绩效考核只从个人自评和学生评价两方面入手，个人自评没有实事求是，而学生评价往往被作为学生选课的先决条件，学生缺乏热情应付了事。导致绩效考核结果有失偏颇，不能反映教职员工的真实情况。

(二)绩效管理问题产生的原因

1．只注重当前效益，忽视长远发展民办高校是以市场作为主导的社会组织形式，不少民办高校领导干部和管理者缺乏长远的眼光，一味注重招生规模寻求短期的利益。对教学管理和教学任务的重视程度偏低，严重违反高等教育的办学理念。甚至很多民办高校为了节约成本采取一人多用方式，致使教职工工作任务繁多，工作质量得不到保证。2．人才培养经费投入少，培养模式存在不足民办高校强调效益为第一位，教学、科研等经费投入不足，致使一些积极上进的教职工有心无力，久而久之后被削减了热情，安于现状。其次学校管理者只注重招生规模，对招生环节投入了大量精力，在学校人才培养方面投入精力却明显不足。由于人才培养经费缺乏，上层干部注重程度低，民办高校的师资队伍流动性大、稳定性差，人员岗位职责要求、任务目标混乱不清。

三、民办高校绩效管理改进策略

从绩效管理的重要性和现状中，可以看出合理有效的绩效管理能够使民办高校在竞争中占据优势，保持自身生命力。因此针对民办高校当前绩效管理存在问题，可从意识、实践以及结果三层面进行改进。在意识上要注重绩效管理;在实践中要选择合理的绩效管理方式;最后要善于利用绩效管理的成果。

(一)加强绩效管理意识，推行绩效管理观念

民办高校管理层普遍缺乏对绩效管理的认识，大多注重眼前效益，缺乏长效发展机制。因此管理层应重新定位学校的发展战略，加强对绩效管理的认识和学习。在人力资源管理和学校质量管理的过程中推行绩效管理观念，提升学校办学质量和竞争优势。在绩效管理实施过程中，绩效管理者应与各部门进行及时沟通，联系各部门实际制定绩效管理指标。管理层要确保绩效管理以自上而下传播的形式顺利进行，取得高校内部各部门的配合和各方面资源的支持。

(二)激励先行，绩效考核和评价结合

民办高校中的教职工大多是一岗多责，在绩效管理的实施过程中，民办高校应当实施激励制度，让高校员工从绩效管理中获益，加强教职工对工作专注力。同时也应避免因激励制度，使教职工产生对于绩效管理的排斥心理。在绩效考核过程中，要与考核评价相结合，绩效考核极容易让不了解的教职工产生曲解心理，排斥绩效评价，认为这是新的薪酬标准，是由部门领导大权在握的薪酬决策机制，所以在实施之初，应当公开进行绩效评价宣传，让教职工认识到绩效评价对高校的意义和对自身的好处，获得教职工支持和理解。在推行的过程中由点到面、从上到下的进行，并公开绩效评价结果，加深教职工对绩效评价的认识。

(三)有效利用绩效管理结果，提高办学质量

绩效管理目的在于提高民办高校的工作效率和办学质量，建立绩效管理体系是为了使教师与教师之间、部门与部门之间能更紧密的协调合作，依据绩效考核结果为教职工的薪酬进行调整。因此不管是管理者还是教师本身都应客观地看待绩效考核结果。绩效管理者应当根据绩效考核的结果进行科学分析，当受考核者对考核结果存在疑问时，管理者应及时进行详细解答。并将绩效考核的结果反馈给被考核者，使被其发现自身存在的问题，从而进行行为校正提高个人能力。民办高校是我国高等教育的重要组成部分，提升其办学质量对社会具有重大意义。就民办高校的内部管理来看，绩效管理是民办高校质量管理的重要手段，是人力资源管理的重要工具。深入研究绩效管理内涵和其在民办高校中的作用，能为有效的绩效管理提出提供借鉴。当前绩效管理除了要具备发展的眼光、政策的支持、科学的指标、有效的沟通和长效反馈外，还要与时俱进顺应市场要求。不断修正和调整指标，保持自身的先进性和可持续发展，才能实现人力资源的有效管理和开发，实现学校的战略目标。

作者:汪艺明 单位:福建师范大学闽南科技学院

参考文献:

［1］许宝，倪良辉，杨凤，郁顺莉．内部审计部门绩效评价体系构建［J］．全国商情，2011(7):16．

［2］赵敏．绩效管理制度在我国企业中的应用［J］．理论探索，2012(1):48．

绩效管理范文篇6

(1)建立推进和评价组织：本公司组建专门的卓越绩效推进办公室来进行专项的推进工作，综合协调机构设在公司办公室，也有的企业建立了专门的卓越绩效推进办公室。我们的跨职能项目组由9人组成，包括公司企业管理、发展与规划、市场与营销、质量与技术、生产运营、人力资源、财务等职能部门的领导或骨干。

(2)自评员培训：公司除了组织有关人员参加培训以外，还培养了一批自我诊断评价的骨干，即自评员，培养对象主要是跨职能项目组成员。我们主要采用请外部专家进来培训的方式，但也采用派出去参加外部权威机构举办的自评员培训班的方式。至今公司有12人分别获得了宁波市卓越绩效管理自评员、见习评审员、评审员证书，为企业有效开展卓越绩效管理，建立了一支自我诊断与评价的骨干队伍。

(3)撰写“组织概述”：卓越绩效评价从组织概述开始。由于组织概述是组织的一幅快照，显示组织成功运营的关键影响因素和面临的挑战。为此，我们深刻认识到：“撰写组织概述是有助于组织关注其关键过程和结果，识别出关键的潜在差距。当从中识别出问题或不足时，就可以直接指定并实施改进计划”。我们的做法是，首先根据企业发展的历程，提炼出企业文化提纲，进一步确定企业的“愿景、使命、核心价值观”，并由此来撰写“组织的概述”。

(4)策划和制定自我评价计划：这一阶段的工作，我们主要包括以下几个方面：确定进行自我评价的准则和合适区域；以卓越绩效模式推进项目组为主体，选择自评师建立自我诊断评价组；制定自我诊断评价计划，包括评价时间、场所、评价内容和评审分工安排。

(5)实施自我评价：自2012年起，我们开始建立了完善的卓越绩效自评机制。每年依据《卓越绩效管理的评价准则》标准和遵循卓越绩效评价方法和评分指南，制定了自评计划，并按自评计划逐项进行了定性和定量的诊断与评价。根据模块，从总经理开始，公司各职能部门分别撰写自评报告。充分运用SWOT科学分析方法，识别企业目前和将来优势和挑战，确定改进机会和顺序，制定和实施改进计划与措施，最后提出综合性的自评报告，附上详细的评分表。

(6)制定并实施改进和创新计划：在完成自我评价之后，展开自我评价汇报会。组织向高层领导报告自我评价的过程和结果，讨论公司的重要优势与改进机会，并在今后的工作中实施跟踪改进。如我们通过客观的自评诊断，及时发现公司运行管理中存在的问题。清楚地看到“公司制定的战略太‘单薄’，关键绩效指标(KPI)考核不够细化，品牌和信息化建设欠深入”等弱项。为此，我们制订了具体的措施进行改善和创新。持续的改进，驱动了公司经营成熟度的稳步提高。

(7)“学习循环”与政府质量奖的申报：近几年来，我们依据上述模式中的第四至第七步的完整学习循环过程(评价、改进、创新、分享)，经过多次循环，公司经营管理的成熟度得到明显有效提升。同时，还对自评方法本身进行了评价和改进。与此同时，公司相继进行了政府质量奖的申报工作。

2组织自我评价与追求卓越方式

由于卓越绩效评价是一种诊断式评价，既包括对组织的优势和改进机会的定性评价部分，又包括总分为1000分的定量评价部分，以方便、平衡地诊断评价组织经营管理的成熟度。我们充分把这两部分相互关联的评价方法进行有效应用。初期我们自我评价仅采用定性评价的方法，获得了感性方面的评价结果，后来我们在实际评价中采用了定性与定量联合使用的方法，企业的经营管理的成熟度得到了全面科学的展示。同时，我们通过借鉴第三方评价(政府质量奖评价)的方法和结果，结合自我评价活动时，获得的就如何开展高质量自我评价的经验，深切体会到：“自我评价是组织自觉地采用某种标准，对其活动和结果全面、系统、定期地进行评审的管理活动，其目的是为了自我改进、自我完善、追求卓越。自我评价强调的‘自我’，即组织是进行评价的主体，具体可采用‘一步到位’式和‘循序渐进’式来进行”。而我们进行自我评价的方式主要采用“一步到位”式进行。

(1)“一步到位”式：对于经营管理相对比较完善、成熟的组织，可以直接采用GB／T19580《卓越绩效评价准则》等全面的评价准则和评分系统，进行系统的评价。

(2)“循序渐进”式：是对管理相对较为薄弱，又担心《卓越绩效管理的评价准则》学习与贯彻太复杂、太浪费时间的组织所采用的一种常用方法。初期可以通过撰写“组织概述”，对组织进行一个快速、概括的评价，确定组织经营的关键影响因素，识别出关键的潜在差距(例如使命、愿景和核心价值观的缺失)，直接指定并实施改进计划。其后，再结合组织的实际情况，选择、采用简易评价表(如卓越绩效评价表)在组织内部进行较深层次的评价。当组织的经营管理比较完善、成熟时，再全面采用《卓越绩效管理的评价准则》及其评分系统进行整体、系统的评价。

3导入卓越绩效管理模式的收获

卓越绩效管理模式包括三大组成部分———核心价值观、评价准则和评价方法。其中，评价准则和评价方法为引导企业追求卓越绩效，提高产品、服务和经营质量提供了系统的方法。公司自导入卓越绩效管理模式以来，严格遵守《卓越绩效管理的评价准则》和《卓越绩效管理评价准则实施指南》建立追求卓越绩效的经营管理模式。

(1)多途径创优质品牌，进行品牌建设：公司通过卓越绩效管理模式的推进，更加重视品牌的建设与培育，以品牌拓展市场，走一条以质量创牌、技术创牌、知识产权创牌的经营之路。运用各种宣传工具教育和引导全体员工树立“宁容牌”产品的荣誉感，增强品牌意识，使争创名牌成为每一员工的自觉行为；确立公司技术中心的优先地位(如人才、设备、场地等资源的优先配备)，加强技术创新，加快产品开发，加大投入力度，以减少能源、材料消耗、增加技术含量，积极开发市场适销对路和高附加值的新品(如绿色能源电容器等)，确保企业旺盛的创造力和持续发展的生命力；公司的产品在全面达到GB3667国家标准的基础上，积极采用国际标准和国外先进标准，特别是美国EIA-456、日本JISC4908和欧洲EN61048的先进标准，提高产品质量，使“宁容牌”电容器在国际市场上达到日本日立公司的质量水平要求；生产的高温灯具电容器通过美国AEROVOX公司105℃2000小时的寿命试验。经过多年的执着追求，“宁容牌”电容器相继获得了浙江省名牌产品、宁波市知名商标、浙江省著名商标等荣誉称号，也得到顾客的广泛好评。目前“宁容牌”电容器已成为国内金属化薄膜电容器行业中具有规模产量和悠久的著名品牌。公司总经理被评为：“2013品牌宁波年度杰出人物”，公司荣获“2013年中国电器工业最具影响力品牌企业”称号。

(2)企业文化内涵不断得到充实：公司在坚持创新发展的同时不断加强企业文化的建设，通过几十年的发展，企业文化内涵不断得到充实与提炼，最终形成了“诚、容、专、开拓者精神”的企业文化。在导入卓越绩效管理过程中，企业的“愿景、使命和核心价值观”也得到了进一步的提炼。通过多种方式和载体的宣传、贯彻后，公司企业文化已得到全体员工的认同，形成了强大的文化合力。同时，为公司的所有者、顾客、员工、供应商、合作伙伴的各利益相关方创造价值，建立了系统的公众隐忧预见和应对机制，通过推进卓越绩效管理模式，更加关注和支持公益事业来承担社会责任。将参与和组织各项公益活动作为企业战略和日常运营的一个重要内容。如公司2013年10月在遭受严重水灾损失的情况下，还向余姚灾区捐款。公司组织志愿者多次进行维护交通秩序、参加食品安全监督等活动。这些都体现了承担良好社会责任的意识。

(3)树立了“大质量”的概念：通过持续不断的推行卓越绩效管理模式，我们对卓越绩效管理的精髓有了更新的理解，建立了使企业走向卓越的“大质量”过程管理体系，即“用体系管控过程，用过程管控结果”。引导我们不再局限于狭义的产品质量概念，而系统地对企业的理念、行为、方法、结果进行梳理，集中精力去找到相对于标杆企业、竞争对手的优势和改进空间，制定改善方案，采用科学有效的方法，营造一个积极向上的企业氛围。

(4)积极开发新品，加快产品转型升级，进一步提高核心竞争力：通过推进卓越绩效管理模式，公司：“品牌运作、营销建设、先进制造链、科技创新”四大核心竞争力得到进一步的提高。作为一个生产交流电容器的高新技术企业，公司技术中心根据市场走访、调查，通过新工艺、新材料和新技术的应用，发挥国际最成熟的先进制造设备优势，与日本日立公司合作，开发了风能电容器、大容量直流储能电容器等具有自主知识产权的产品，也开发了一批应用于坦克等军事设施的电容器。获得国家发明专利、实用型专利40项。近年来，公司主持或参与制订的国家标准有5个。同时，公司技术中心攻克了一大批技术难题，成攻掌握了核心技术———安全膜电容器的生产工艺。投放市场的产品呈现出价格低、性能优、质量稳定可靠的高性价比的优势。公司现有技术处于国内行业领先水平，有些达到国际先进水平，公司技术中心被评为省级研发中心。

4我们的体会与感悟

近几年来，通过导入卓越绩效管理模式的实践，我们深刻体会到：“导入卓越绩效管理模式主要目的不是为了获得荣誉，而是实实在在提高企业经营管理水平，在‘领导战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量/分析与改正、经营结果’七个方面得到变革与提升”。所以，我们认为“：要取得导入卓越绩效管理模式的良好效果，关键在于企业如何选择和使用。使用得当，能促进企业人员技能提升、管理升级和战略目标实现，使用不当，劳民伤财不说，还可能挫伤员工的工作积极性”。据我们所知，国内很多企业卓越绩效管理之所以不成功，很大程度源于卓越绩效管理体系导入程序不科学，以至于基础薄弱，导致卓越绩效管理体系不适用或者无法推行。当然我们也知道：“科学合理的卓越绩效导入程序虽然不能保证卓越绩效管理体系最终成功运行，但是规范的程序可避免出现遗漏、错误，为卓越绩效管理正确运行奠定良好的基础”。在导入卓越绩效管理模式的实践过程中，我们主要经过了如下几个步骤：第一步、对企业进行全面诊断。我们认为：“企业引入一种新的管理方法，必然希望解决某方面的问题，企业引入卓越绩效管理模式大多是为了解决企业内部管理的弱项方面的问题，而实际上，解决企业内部管理的弱项，必须找到根源。只有通过全面的诊断才能发现问题的根源，进而判断是否可以通过卓越绩效管理方法解决以及选用何种模式解决”。第二步、完善企业内部的各项基础工作。我们认为：“任何管理体系的正常运行都需要以一定的基础作为支撑，卓越绩效管理模式作为一项重要的管理工具，尤其如此，如果支撑体系的基本条件不存在，卓越绩效管理模式必然无法正常运转”。自我们开展卓越绩效管理工作以来，完善了以下几个方面的基础管理工作：

(1)明确企业战略目标：通过对《卓越绩效管理评价准则》的学习，我们知道：“战略是企业各项管理工作的导向，战略目标不清晰，卓越绩效管理就失去了方向，失去了其存在的意义”。虽然对于我们公司而言，起初尚没有完善的战略体系，而且短期内似乎也难以建立系统的战略体系，但是，在实际操作过程中，我们采取了折衷的办法，即公司通过对上一年度的经营业绩，明确当年年度经营目标和重大工作计划，为卓越绩效管理指明方向，然后逐步加强战略管理。经过不断循环，现已形成了一套比较完善的战略管理体系。

(2)梳理工作职责：在卓越绩效管理实践中，我们清楚知道：“工作职责是企业内各部门、岗位为完成企业目标而承担的各项任务的结合，卓越绩效管理中的评估环节是基于工作职责划分对各部门、岗位目标实现情况进行衡量”。为此，我们在开展卓越绩效管理时，对各部门、岗位的工作职责进行了梳理。在梳理职责时，我们采取至上而下分解、再之下而上补充的方法进行，即首先将企业的主业务流程进行梳理并明确，然后将各部门负责人组织到一起，就主业务流程所涉及到的工作任务明确划分到各部门，然后由各部门负责人组织本部门人员将部门工作职责分解到各岗位，各岗位任职人员结合现有的工作开展情况，进一步完善部门工作职责，最后形成了一本实用的《岗位说明书》，为公司的人力资源管理和关键绩效指标(KPI)的有效考核，打下了良好的基础。

(3)建立以卓越绩效为导向的企业文化：在推进卓越绩效管理的工作中，我们非常重视企业文化的建设。通过回顾企业的发展历程，挖掘和提炼了一批“企业愿景、使命、核心价值、企业精神”等以卓越绩效为导向的企业文化。得到了全体员工的广泛认可，正逐步形成了基本信念和认知。而形成的这种信念和认知，对全体员工的行为产生约束和指导作用，已显现出良好的效果。

绩效管理范文篇7

医院大型医疗设备绩效管理策略

基于医院发展规划，落实大型医疗设备采购测算工作在进行大型医疗设备绩效管理时，应保证医疗资源得到科学合理的利用。工作人员开展大型医疗设备采购时，应当基于医院的整体发展规划制订计划，有效落实医疗设备的测算工作。该项工作开展阶段，需要医学工程部组织专项工作小组，根据医院各个科室的工作开展现状，科学合理地评估设备采购的现实效能，保证合理利用医院采购经费，满足各个科室的医疗设备购置需求。为有效杜绝医疗资源浪费问题的出现，必须紧扣医院整体的发展规划，并对采购计划进行全面评估，及时发现采购方案中的问题，便于工作人员及时优化采购方案，为后续医疗设备的绩效管理工作开展提供有力支持。开展医疗设备论证分析，保证医院的整体经营效益为保证医院整体经营效益可得到持续的提升，在进行大型医疗设备绩效管理时，必须科学有序地开展医疗设备论证分析工作，如基于医院的工作刚性需求、技术可行性及设备的社会效益、经济价值等维度，对相关医疗设备开展专项的项目可行性论证分析。相关科室必须明确陈述设备采购后的用途，以及采购的必要性与重要性；在开展技术可行性分析工作时，工作人员需要对相关设备进行分析，评估该设备的安全性与可靠性，能否达到临床应用的行业标准与国家要求，安装后其相关的配套设施是否完善，能否保证大型医疗设备的安全有序运行，并发挥出医疗设备的应用价值。若工作人员进行绩效管理时，没有进行科学严谨的评估论证，匆匆下定论，可能会导致医疗资源的浪费，不利于医院整体经营效益的提升。大型医疗设备的单独计算，基于设备效益进行决策分析鉴于大型医疗设备采购、运营、维护的成本较高，在进行绩效管理时，可针对大型医疗设备开展独立的经济效益计算，并基于医疗设备的效益计算数据，开展科学合理的决策分析。例如，配套的医疗设备运行时需要独立承担相应的医疗检查治疗项目，并且该项目没有与其他项目存在交叉，在绩效管理分析时，则可以进行单项的计算评估。实际单项目的医疗器械经济效益评估，又可以分为多台医疗设备或单台医疗设备。在实际大型医疗设备绩效管理阶段，由于医疗设备类型复杂多样，且包含的医疗检查功能较为复杂，需要工作人员进行联合使用操作，这给医疗设备的经济效益评估造成一定阻碍，增加了医疗设备绩效管理的难度。在开展大型医疗设备绩效管理时，若设备独立完成相关项目的检测，则可以进行独立计算收费，保证设备经济效益评估的准确性与客观性；若多个医疗设备组合使用，评估项目是否存在交叉情况，基于项目运行对项目包含的医疗设备进行绩效管理评估。基于医疗设备成本核算数据的整理与分析，客观评估出大型医疗设备的运行经济效益，并分析出不同科室在单项设备支出的占比，便于医院对医疗设备的管理计划进行科学调整，提高医疗资源的综合利用效率。例如，大型医疗设备进行绩效管理时，可基于相关医疗设备创造的月收入，以及设备运行的月成本进行计算，得出相关医疗设备的运营经济收益数据。通过对多个月的数据资料进行分析整理，可以得出相应医疗设备在单位时间内的经济效益情况。管理人员根据经济效益的数据信息进行深度剖析，发现大型医疗设备绩效管理工作的不足，并对其工作模式进行完善、优化，以保证各项工作开展的有效性与可行性。与此同时，在实际绩效管理工作开展阶段，应当分析评估大型医疗设备的收支平衡节点、收入的最高单位时间、收入最低的单位时间等，并科学全面地评估分析医院相关资源配置方案、经费投入的合理性。通过进行适当的干预，解决大型医疗设备绩效管理中出现的问题，有效提升大型医疗设备的运行价值与效能。

优化医疗设备引进制度，完善医疗设备绩效管理体系

为保证大型医疗设备绩效管理考核工作开展的有效性，应当同时优化大型医疗设备引进制度以及医院医疗设备绩效管理体系，如编制科学严谨的医疗设备成本核算标准，以及医院经济效益分析评估规范。例如，部分医院根据运营管理的实际情况，设定针对性的绩效管理体系。在采购50万元以上的大型医疗设备时，基于使用效率、日检查患者数量、运营成本、经济收益等指标，对医疗设备采购进行预期评估，有效规避后续医疗设备闲置问题。在进行大型医疗设备绩效管理时，若成本核算出现偏差，必须对相对应的负责人进行严肃惩罚处理，以对其他职工起到一定的警告效果。通过建构科学严谨的绩效管理规章制度，不仅可以约束工作人员的行为，同时可以指导相关工作的有序开展，并对大型医疗设备的运行经济效益进行评估，及时发现大型医疗设备绩效管理的不足，对制度与模式进行完善、优化。合理应用信息技术，突出设备信息化的绩效管理笔者认为，医院进行资产管理时，应当对大型医疗设备的绩效管理有一定的重视，进而使得绩效管理工作能够发挥出一定的工作价值。为实现该目标，应当契合新时展的趋势，合理应用现代信息技术，尝试打造信息化的医疗设备绩效管理体系。如使用大数据技术、人工智能技术、云储存技术、区块链技术、互联网技术、5G通信技术、智能终端设备等，实现对大型医疗设备的全周期信息链的绩效管理。基于大量数据信息的整合与分析，了解不同科室与工作开展的需求，实现对大型医疗设备使用时间的合理配置，最大化地发挥出大型医疗设备的使用价值，促使设备信息化绩效管理工作水平的不断提升。

转变管理理念，由粗放式逐渐转变为精细化

绩效管理范文篇8

关键词：绩效管理审计；医院绩效管理；运用

近年来，我国卫生产业水平在不断提升，卫生体制改革也在不断深化，医疗方面也得到了一定的强化，因此对于医院日常经营管理提出了更多的要求。而在这一背景下，医院绩效管理日益受到了更多医院的关注。因此可见，绩效管理审计的根本宗旨在于保障审计结论具备精准性，灵活运用各项相关的举措。

1医院审计管理的案例

某单位针对某职员予以辞退处理，该职员对此提请劳动仲裁。仲裁庭针对该单位的全面调查中，通过查阅有关资料得知该职员表现为频繁打架、旷工、早退以及迟到等各种不良行为，而与之有关的业绩指标也呈现较低的水准。然而为了应付了事，该单位却将优秀的评价结论填写于该职员考评表，以至于其他职工无法获得应有的公正结论。上述案例在很多团队中都司空见惯，探究其中根源，就在于绩效管理欠缺应有的执行力。医院的绩效管理更不例外。如何保障绩效管理有效的执行？对绩效管理进行审计成为绩效管理的有力保障。

2在医院绩效管理系统中引入绩效管理审计的必要性

绩效管理审计是由医院成立的相关组织，依照相关审计理论，运用审计的方法，对被承担绩效管理的部门开展绩效管理活动及其相关资料的适当性、合法性和有效性进行监督，以促进组织完善治理、增加价值和实现目标[1]。2.1审计为绩效管理执行保驾护航一个完善的绩效管理系统，其中应当涵盖全方位的绩效考评、绩效实施辅导、绩效诊断、绩效反馈与其他环节，上述各个流程紧密衔接成为整体。在这其中，作为审计以及管理部门有必要致力于全面性的职责监督，因地制宜分析现有的各项审计结论。有关部门如果察觉到当前的某些审计指标表现为偏离性，那么对其着眼于立即加以纠正。2.2审计助力职责界定，确保责任落实从一定意义上讲，绩效管理审计是对绩效管理的考核。考核的前提是要对被考核者明确岗位职责和在绩效管理中承担的责任，并在绩效管理审计中根据绩效管理工作中所承担的职责明确审计标准。每个绩效管理周期的绩效管理审计都在提示管理者必须履行的职责，并监督其职责的落实，帮助管理者转变观念，让“要我做”变为“我要做”，变被动为主动，确保绩效管理责任得以落实。

3如何在医院绩效管理中应用审计

3.1组织保障。从绩效管理组织的视角来看，绩效管理组织设有绩效主管、人力资源主任、分部门的管理领导及其他有关成员。在此前提下，医院就应当设立自身的审计委员会，负责绩效审计的日常工作，制定审计标准，按照绩效管理的流程开展绩效管理审计，统计分析审计结果，在规定的时间内出具绩效管理审计报告，及时向领导汇报并对各部门管理者进行反馈，督促审计结果的应用，跟进审计整改事项的执行。3.2明确审计内容，建立审计标准。根据绩效管理系统各不同，密切结合医院当前的真实状况给出与之相应的绩效实施规划、绩效反馈以及绩效考评模式、诊断与提高绩效的具体举措等，在此前提下拟定了相应的审计内容和审计标准[2]。具体内容，见表1。3.3设置审计结果的各个层次。针对现有的审计结果而言，有必要将其分成四个相应的层次。在这其中，81~90分为优秀层次；61~80分为良好，41~60分属于及格，而<40分则被认定为不合格。与此同时，针对绩效审计获得的各项结论都要将其关联于当前的人事决策，对于管理者现有的培训效果、晋升与分配工资等各项事宜予以紧密联系，并在绩效管理制度中作相应的规定。

4绩效管理审计在医院绩效管理中意义

4.1加强了医院对中层管理者的绩效管理工作效果的监控。评价内部控制的有效性，用于及时发现并纠正绩效管理的缺陷[3]。在审计的监督下，医院管理者必须掌握绩效审计内容，这相当于强调了管理者在绩效管理中的职责，管理者必然要认真对待绩效管理工作，真正进入实战状态。人力资源部根据绩效管理制度，应当能够因地制宜给出可行性较强的绩效执行机制，尤其有必要全面审计有效性。在各项审计要素中，关键应当落实于审计有效性以及制度适当性，确保将现有的审计模式建立于绩效管理的前提下。与此同时，中层管理者也要全面关注于现有的整体审计效果，因地制宜优化医院当前的绩效审计综合效果，从而确保绩效管理工作效果。4.2保障了医院绩效管理体系有效执行。在绩效管理审计中，首先明确了管理者的绩效管理职责，关键应当着眼于实施绩效管理，同时还需关注后续性的绩效诊断、绩效考评以及绩效反馈。在涉及到全过程的履职时，针对职位说明以及其他要点都应当着眼于全面加以评价，尤其是涉及到绩效管理体现出来的多层次价值。这是由于，绩效管理具备约束性与监督性的核心功能，督促管理者更努力做好绩效管理而不偏离重点，使绩效管理体系各环节得以有效地贯彻落实。4.3减少绩效管理阻力，创立以绩效管理为导向的医院文化。由于认识上的不足，现阶段仍有较多管理者并没能全面关注于绩效管理，而是倾向于对其予以回避或者拖延。因此可见，上述现状在根本上妨碍了医院施行绩效管理。医院如果要着眼于全面运用绩效审计，那么必须关注全程性的绩效监督。与此同时，医院也在审计中发现绩效管理的科学性、有效性，以及欠缺处，通过反馈不断督促管理者发扬优势、改进不足，逐步提高绩效管理水平，使中层管理者在执行绩效管理的过程中逐渐培养热情、提高技能，形成一种以绩效管理为主导的医院文化氛围。

5绩效管理审计在医院绩效管理中应注意的问题

5.1保持与管理者的持续沟通，争取管理者理解。“审计”在一部分人看来，是个得罪人的工作，为数不少的人认为你在找碴、在为难人。尤其在医院，业务多、科室多、人员多，要贯彻落实绩效管理审计，让大家真心接受不是件容易的事。沟通作为实施绩效管理审计的“润滑剂”，在医院绩效管理审计成败与否中起着至关重要的作用，它能够帮助管理者正确理解医院绩效管理审计的决策，化解医院内部矛盾，提高工作效率，提高员工的满意度和工作绩效。因此医院在实施绩效管理审计过程中，与中层管理者保持持续有效的沟通是不容忽视的重要工作。5.2确保绩效审计的权威性。要让绩效审计发挥作用很大程度上在于审计结果的运用，既要做到公平、公正审计，公开审计结果，又要让绩效管理审计结果应用不打折，与管理者利益分配联系起来，与医院评优评先、竞争上岗相结合。越是重视审计结果，就越能发挥审计的监督、制约、威慑功能，确保绩效审计工作的权威性。5.3督促审计结果中需整改项目的落实。再好的建议，如果不被审计对象采纳，也无法达到督促工作完善的目的，医院审计应该按照审计准则的要求进行督促审计问题的整改落实，促进审计对象完善内部制度，已经整改的问题要收集相关整改依据，未能及时整改的要查明原因，督促整改，督促资料要及时存入项目档案。由此可见，针对现阶段绩效管理亟待着眼于整改当前的各类疑难，因地制宜创建与之相适应的督查模式。只有做到了上述改进，医院才能够拥有更加到位的审计执行效果。重点可以从以下几点着手：（1）重点整改突出问题，明确整改期限；（2）完善工作改进和完成的督查机制；（3）执行绩效审计院内公示制度；（4）规范整改台账，完善整改档案。

综上所述，我们不难确定绩效审计就是对绩效管理体系运行状况的一个考核，绩效审计在一定程度上督促管理者，确保其能够真正意识到绩效管理的重要价值。与此同时，运用上述举措也有助于建成医院绩效管理的多层次体系，确保现阶段的绩效管理能够得到持续性的优化与改进。在保障医院绩效管理体系有效执行上发挥重要的作用，值得借鉴和推行。

参考文献

[1]吴龚.医疗卫生机构内部审计精细化管理[M].北京：企业管理出版社，2016：2.

[2]赵日磊.绩效魔方[M].北京：北京工业大学出版社，2008：13.

绩效管理范文篇9

关键词：医院政工；绩效管理；策略

医院作为公益性事业单位，在社会发展、民生工程建设等方面，发挥着重要的作用。深化医院改革，是新时期医院“谋发展”的战略要求，特别是内控管理的优化与调整，是推进医院改革发展、现代化建设的重要“抓手”。而政工建设是医院内控管理的重要内容，是是深化医院内控改革发展的重要基础，也是提升医院核心竞争力的重要着力点，在医院改革发展中的重要作用显而易见。因此，在医疗改革的大背景之下、在新的医疗环境之下，医院推进政工绩效管理，是基于政工建设的内部需求，也是推进政工发展的有力之举。本文立足于对政工绩效管理的现状认识，就如何提高政工绩效管理，提出了几点建议。

一、医院政工绩效管理的重要性

在新医疗改革不断深入的大背景之下，深化医院思想政治工作改革，是医院新时期可持续发展的重要支撑。在的医疗体制、新的发展环境之下，思想政治工作成为医院优化内控管理，强化改革发展的重要力量。为进一步深化政工开展，实行政工绩效管理是基于政工建设的内部需求，也是提高政工效率的有力之举。医院政工绩效管理是指医院各级管理部门与职工为了共同实现组织目标，制定绩效考核指标、应用绩效结果。因此，在医院深化改革发展的当前，政工绩效管理的实行与推进，是强化政工建设、提高内控管理的重要“抓手”。

1.政工绩效管理是内控管理的重要内容，是深化医院内控改革发展的重要基础。新医疗改革的推进，为医院内控管理的优化与调整创造了良好的内外环境，更是政工建设“谋发展”的重要着力点。当前，医院“重效益、轻政工”的现象尤为突出，思想政治工作的重要地位不突出、领导不重视、职责不明确，弱化了政工建设在医院发展中的重要作用。因此，推进政工绩效管理建设，是新时期推进政工建设的创新之举，是将政工建设挺在改革发展之前，落到实处的集中体现。政工管理作为医院内控管理的重要内容，一直处于相对薄弱的地位，政工绩效管理的构建，有助于夯实思想政治工作的重要地位，规范并明确各方职责，确保政工建设落到实处，服务于医院的改革发展。

2.政工绩效管理是政工建设的内部需求，是提升医院核心竞争力的重要着力点。政工绩效管理在是优化医院管理的重要途径，在提升医院核心竞争力上的作用尤为显著。首先，考核制度的建立，强化了医院对政工管理建设的力度，是将政工建设与发展摆在战略发展地位的重要体现；再次，医院经营管理是一个复杂而系统的工作，绩效制度的建立与实施，为医院的经营活动保驾护航，规范并领导正确的活动行为，减少不必要的经济腐败或浪费；再次，绩效管理最为显著的特点，就是依托激励作用，提高思想政治工作效率。政工绩效管理是实现公平、公正、按劳分配、奖罚分明的重要保障。这样一来，不仅有助于调动员工工作的积极性，也让员工在强烈的责任心、良好职业道德的规范下，投身于医院的发展之中，共享自己的力量，推动医院又好又快发展。

二、现阶段强化医院政工绩效管理的策略

政工绩效考核的重要性不言而喻，如何抓好绩效管理，发挥其重要作用，是政工绩效管理不断推进的重要前提。医疗行业竞争日益激励，社会对医疗卫生服务的要求日益增加。在发展与挑战并存的当前，医院强化政工绩效管理工作，应切实做好以下几个方面的工作：

1.明确政工绩效管理目标，强化绩效管理的执行。政工绩效管理是政工建设的创新之举，其重要作用的发挥关键在于绩效管理真正落地，而非流于形式的走过场。首先，医院领导层要思想政治工作的重要性，有正确的认识，在思想上重视政工建设的工作推进；其次，政工绩效管理是一个系统的工作，强调目标为导向下，工作全面而有效开展。因此，在政工绩效管理的推进中，应明确政工绩效管理目标，依托目标的导向性，引导工作的开展；再次，充分结合医院的实际情况，制定出科学合理的绩效指标体系，确保绩效管理紧扣医院发展之需，具有实用性、可操性和有效性。（1）始终以医院的战略目标为总纲领，制定政工绩效管理的计划；（2）评价指标要立足于医院的实际情况，指标应具有可操作性、可行性，便于绩效管理的执行；（3）强化与医院的其他管理体系的联系，制定绩效评价标准。只有这样，才能让绩效管理落地，并贯彻落实到位。

2.选择科学合理的绩效考核方法，提高政工绩效管理的有效性。医院在政工绩效管理的工作中，应强化绩效考核方法的科学选择。在满足医院实际情况的同时，也要强化绩效考核方法的有效性与适用性。从实际来看，医院可以选择以下几种绩效考核方法：（1）自我评价法。自我评价法强化了职工的主体性，强调职工可以通过自我述职报告的形式，向医院相关部门提交自我考核内容。这种考核方法强化了职工的主体性，对于自我问题的发现、解决具有重要的作用；（2）横向考核。横向考核引进了“外部人员”的参与，强调外部协调人员在信息获取、信息准确性、全面性中的优势，有助于对考核对象在工作能力、职业素质等方面，有更加全面且真实的评价认识；（3）上级评价。上级评价作为传统的评价方法，强调领导直接打分，有助于避免一些偏见评价结果对绩效考核的影响。

3.绩效考核指标量化，实现评价透明公开。政工绩效管理的重要前提是，考核指标量化、评价的透明公开。只有在良好的考核环境之下，才能推进绩效管理的全面开展。因此，政工绩效考核指标应量化，这不仅有助于考核的科学性、公平性，也是绩效管理实施的重要基础。绩效管理评价应在公开透明的环境之下，而不能不透明，存在人情关系、徇私舞弊，这对于绩效管理的开展十分不利。与此同时，在对绩效考核指标的筛选中，可以采用文献法、专家咨询法，并依据医院管理评价指南、相关科室的实际情况，对指标进行正生泰检验，确保绩效指标量化的科学性。

三、结语

综上所述，医院政工绩效管理的推进，是一个过程，需要各方工作的有效落实，各方基础的不断夯实。从实际来看，医院政工绩效管理的强化，应着力于三个方面的工作建设：一是明确政工绩效管理目标，强化绩效管理的执行；二是选择科学合理的绩效考核方法，提高政工绩效管理的有效性；三是绩效考核指标量化，实现评价透明公开。

参考文献：

[1]胡小玲.医院政工绩效管理在医院竞争中的影响研究[J].中国保健营养，2012（07）.

[2]孙志刚.加强医院政工绩效管理，提高医院竞争力[J].现代妇女，2014（11）.

[3]王向东.现代医院如何借助政工绩效管理提高竞争力[J].东方企业文化，2014（09）.

[4]黎红.政工管理促进医院和谐创造能力[J].管理观察，2014（07）.

绩效管理范文篇10

我国的企业正在面临前所未有的改革和机遇，加强企业合理体制的建立，已经成为企业改革的重要内容。在绩效管理这一重要环节，需要从用人理念、人才选拔、人才培训，以及人才管理与激励等多个环节进行规范管理，从而不断促进绩效管理的科学化和合理化。随着社会对人才观念的转变，企业对人事任用也出现了更先进的用人理念。从人才的选拔角度来讲，企业对人才的选拔更加注重其工作能力，力求做到人尽其才，物尽其用。通过建立完善的考核机制，可以促进人才选拔的公平性、公正性。虽然我国的企业绩效管理体制改革已经取得了一些初步的成果，但是，仍存在着一些问题，如果不及时进行纠正，势必会影响到企业的整个人力资源系统，乃至影响到企业的可持续发展。

2企业绩效管理中存在的问题

2.1缺乏科学规范的绩效管理认识

当前我国部分企业的人力资源管理观念较为陈旧，一些领导及管理人员对绩效管理没能引起足够的重视，存在着对绩效管理主观上的不足，他们将绩效管理简单的作为评定奖金等级的工具，而忽视了绩效管理对员工工作积极性的调动作用，导致绩效管理的实际效果较差，造成员工对绩效管理不重视，不清楚，对绩效考核的目标也不明确，甚至有些员工对绩效管理出现了一些负面情绪。因此，要加强企业的绩效管理，首先要转变绩效管理的观念，避免绩效管理中的负面影响。

2.2绩效考核工具应用不利

企业中的绩效管理受到文化、机构及人员等因素的影响，长期以来，有些企业的管理人员对考核工具应用不利。这主要体现在：首先，绩效管理方式单一，在企业中难以出现理想化的绩效管理方式，一些企业甚至将绩效管理作为监督员工的工具，执行方式过于空洞和苍白，造成部分员工对绩效管理的不理解，以致于绩效考核的结果使管理者与员工间出现了对立情绪，使员工缺失成就感与归属感；其次，绩效考核结果的应用不利，一些企业在考核结束后，没有将考核结果及时反馈给单位的员工，也没有将各级干部的考核结果进行公开，以致绩效考核最终成为形式流程，不利于企业人力资源的管理。

2.3绩效管理的方法与操作存在不足

绩效管理对于改善企业人力资源管理情况有着重要的作用，良好的绩效考核机制可以激发员工的工作积极性，从而促进企业的发展。然而，一些企业在进行绩效管理的实际操作中，尚未形成一个合理的、健全的绩效考核机制，主要表现在考核指标没有量化或量化过细，导致不能够客观全面的对部门及岗位的工作业绩进行反映，原因是绩效指标制定不合理，造成绩效管理的结果出现偏差，最终导致了绩效考核成果不理想，绩效管理的最终目标并未达成。

3强化绩效管理的对策

3.1企业应提高对绩效管理的重视

绩效管理体系对于企业的各个部门的管理都有着不可估量的重要作用，因此，企业的领导管理者要提高认识，本着适应市场和持续发展的角度分析绩效管理的价值，将绩效管理变成一个有效的促进员工工作能力提升的重要工具，并且要使绩效管理与企业战略发展目标有效结合，从而积极发挥绩效管理的重要作用。

3.2建立健全绩效考核体系

高效的绩效管理体系要根据企业战略目标，加强对绩效考核的组织管理和流程建设，进行全方位的管理和控制。首先，明确绩效考核的具体目标，为绩效考核确定一个明确的方向，这是保证绩效考核体系顺利运行的首要条件。其次，还要明确绩效考核的基本原则，遵循在绩效管理过程中的公平性、权威性、严肃性、科学性等原则，从而保证绩效管理和考核能够真正做到奖优罚劣，将真正有能力、能办事的人突出出来，从而为企业选用人才提供依据。再次，鼓励职工参与绩效考核管理制度的制定，人力资源管理部门要加强与本单位员工的沟通和交流，以保证对员工的绩效评估做到准确无误。最后，还要加强对绩效考核结果的应用，企业必须加强对考核结果的及时反馈，保证考核信息能够及时反映员工的工作能力和工作状态，帮助员工及时对自己的工作作出调整，这样才能发挥绩效考核的作用。

3.3强化绩效管理人员的培训

对于从事绩效管理的工作人员，应制定适宜的绩效管理培训，加强学习，不断提高人员素质，能够发现企业在绩效管理中存在瓶颈，并不断修正和完善，使绩效考核能够充分发挥其积极作用。

4小结