企业并购后的整合十篇

企业并购后的整合篇1

[关键词] 并购 财务整合 战术

随着国内并购和跨国并购热潮的涌起,并购后的财务整合也成了我国经济中的热门话题，但是并购后的财务整合效果总是事与愿违。有研究表明，大约三分之一的被并购企业在5年之内又被出售，而且90%的并购并没有达到预期的效果，甚至不少企业因并购而陷入困境,成为“问题企业”。这些现象都和并购的财务整合不成功密切相关。并购后的财务整合的失败很大程度上在于没有把握好并购后财务整合的正确战术。

一、并购后财务整合要讲究一个中心即围绕并购方既定的并购战略目标为中心，设计和实施财务整合

并购战略目标不同，对并购方的财务整合策略应有所不同，对设定为金融工具的，被并购方的财务整合应与设计为制造中心和销售中心的整合大大不同。例如，首旅集团通过并购，实施纵向一体化战略，融通上下游的财务整合，通过并购实施横向一体化战略，实现专业产业化和规模化的财务整合，将集团打造成国内成网、国际成链，吃、住、行、旅游、购物一体化的航空母舰。

二、在企业并购财务整合中要遵循四项原则

1.强制性原则

并购前由于并购企业在财务能力方面明显优于被并购方，在强入模式的并购中，由于双方拒绝整合，会产生一些冲突。集团欲对各被并购企业的财务经营发挥控制作用，就必须拥有相应的权限并保证落实。居于并购后控制地位的总公司，可以自己派人担任被并购企业最高经营管理者和财务总监，在得到少数股东认同后共同管理公司。并购企业应该拥有对重大财务事项的审批权和业务控制权。公司并购后，不仅涉及利润的分享，更涉及产品形象和产销等的控制。在财务整合的过程中，为了保证顺利地、快速地并高效率地实施控制，有的整合措施必须强制实施。

2.融合性原则

企业并购后财务整合目标是追求集团和被并购企业整体价值的最大化。企业可根据其发展战略的需要，灵活地运用对被并购企业改组、上市、增资扩股、出售、托管、分立、清算等形式，快速实现对被并购企业资本的集中、集聚、扩张、收缩和撤退。对于规模庞大、与子公司、分公司资金往来较多的大企业集团，更需要协调、规划好企业资金，以提高资金的使用效率，为集团整体目标服务。另外，集团在收购和管理被并购企业中，在企业文化、管理制度等方面摩擦会比较大，为寻求管理和财务的协同效应、加强对并购企业必要的管理力度，有必要在集团与被并购企业之间、被并购企业与被并购企业之间进行资金融合、资金调控。并购后的企业规模庞大，可依据同样的资金取得更多借款，提高负债成为可能。集团可以充分利用这种资金杠杆效应对各被并购企业的资本结构、负债能力适时调整和控制。

3.统一性原则

财务整合的目的是将并购双方的财务内容，包括资源、制度、组织等形成统一的结构，以确定财务资源统一配置的组织形式，应对复杂多变的市场竞争环境。一般来说，统一的财务指挥机构可以保证统一的财务配置功能，但这必须通过完善的制度实现。因此，财务整合的统一性原则必然要求统一的财务管理制度，以实现财务资源的统一配置，保证财务基准的一致性。统一性原则要求企业并购完成后，首先要将财务管理目标统一为实现企业价值最大化；其次通过降低投资风险，融资风险和财务风险统一财务管理制度，统一会计核算体系；再次并购公司通过对财务运用指标体系的重新优化与组合统一业绩评估考核体系的整合。

4.创新性原则

创新性原则要求并购后企业出台政策与制度将被并购企业的财务信息整合到集团。被并购企业要放弃自己原有的财务制度、核算体系，逐步适应母公司的要求，将原有财务信息与未来财务信息按照母公司要求进行整理，传递于母公司，在财务控制集中于母公司的基础上，实现母子公司之间财务信息流衔接与顺畅。例如可以在会计核算体系整合过程中通过加强财务管理，对企业生产经营全过程进行双重控制，建立了以财务为主体龙头，由预算―资本金管理―资金成本管理构成财务管理轨道，形成财务控制线；由会计核算―资金―成本核算，构成会计核算轨道，形成会计控制线逐步形成了适应现代企业经营活动所需要的企业财务机制。

三 、并购后财务整合要实现对被并购企业财务管理的到位

1.对被并购企业投资活动进行整合

对目标公司进行并购后，应对其资产进行定性分析，对并购后企业无法利用或生产经营过程中不需要的资产及时转售出去，以便快速回收部分资金，并将所回收的资金投入到企业的生产经营活动，变沉淀资金为营运资金，提高资产收益率和企业内在价值。因为闲置资产通常会发生自然损耗和无形损耗，并需支付一定数额的资产储存保管费用。同时充分利用并购后企业的现有资产，发挥其潜在的效用。不仅要求其本身的资产、负债相互协调、合理配置，而且要求其资产、负债与整个企业集团(或原并购企业)的资本结构及其生产经营活动相互协调、合理配置。

2.对被并购企业经营活动进行整合

主要体现在集团企业的横向并购中,实施并购前企业往往在同一市场中相互竞争, 各自拥有自己的供应商、客户以及相似的供应链, 主导企业可以通过并购实现双方的供应市场和销售市场等资源的整合,降低供应链成本, 提高运作效率，达到规模经济和扩大竞争优势的目的。然而, 两条企业供应链不会由于并购自然融合与协同, 而必须通过双方在并购阶段不断的信息交流、沟通, 建立起双方间的相互信任和依赖关系，来实现供应链的整合，达到互相利用包括上游供应商和下游的分销渠道等在内的资源的目的。具体可以采取以下整合措施：通过采购信息的整合尤其是采购成本的统一核算和控制实现供应商的整合，通过生产信息的整合尤其是生产成本的统一核算和控制实现生产过程的整合，通过产品物流信息的整合尤其是存货的统一核算和管理实现产品物流的整合，通过销售信息的整合尤其是分销商的信用记录和控制实现分销商的整合。

3.对被并购企业的筹资活动进行整合

一方面体现在要及时、足额地筹集并购后所需的资金，降低融资风险，同时增强杠杆收购中目标企业未来现金流量的稳定性，降低杠杆收购的偿债风险。具体可以通过以下途径拓展其融资渠道：公开发行股票，或者是定向发行股票；发行更多公司债券，上市公司发行信用债券是必然趋势，可为并购提供一个稳定、长期的资金来源；从商业银行取得并购专项贷款；通过资产管理业务支持并购业务。另一方面体现在对各被并购企业负债的管理和资金杠杆的利用。一般地讲，公司的负债能力由其自有资本、还款可能性和提供的担保决定，但集团总公司由于企业规模庞大，可依据同样的资金取得更多借款，提高负债成为可能，因此，集团需要认真考虑如何利用这种资金杠杆效应以及防范这种杠杆效应所产生的风险，对各并购企业的资本结构、负债能力适时调整和控制，做好事前负债资金的规划和控制工作。

参考文献：

[1]赵志华等:并购企业整合期财务风险的对策研究[J].企业活力，2007(5)

企业并购后的整合篇2

【关键词】企业并购；整合模式；整合探究

一、企业并购概述及动因分析

1.企业并购的概念及类型。（1）企业并购的概念。企业并购包括三层含义。即企业兼并、企业收购和企业合并。企业兼并是指一个公司吞并其他公司，吸收方继续保留法人地位，被吸收方不再独立存在，而资产转移到优势公司。企业收购是指由一家占优势的公司通过有偿的方式吸收一家或多家公司，被吸收的公司仍独立存在，但控制权已属于优势公司。企业合并是指几家公司联合创建一个新的法人企业，原各家企业的法人地位不复存在。（2）企业并购的类型。从并购企业与目标企业所从事的行业关联程度划分可分为：一是横向并购。横向并购可以帮助并购企业在短期内达到迅速扩大规模的目的。二是纵向并购。纵向并购一个明显的特征就是企业的内部交易代替市场交易，这样可以节约运输、采购、销售等成本，加强信息的内部流动，很大程度上能够节约生产成本。三是混合并购。混合并购是不相关的两个企业之间的并购，其目的主要有扩张产品、扩张市场。从并购的付款方式划分，并购可分为多种方式：一为现金并购：通过现金购买资产或者股份来达到控制目标公司的目的。二为股票并购：以自身的股票或股权来换取对方的对方的资产、股票或股权也称之为换股并购。另外，随着金融改革和创新的推进，出现了很多根据案例自身特点的并购方式，如混合并购、债权转股权等方式。

2.企业并购动因分析。（1）企业并购的原始动因。企业作为一个资本组织，其所有的经济活动必然是一个追逐利润的的过程。因此，企业并购的原始动因主要有两个，一是追逐利润最大化，企业通过并购的方式来扩大规模，增加产量，从而实现利润最大化的目的。二是竞争压力的迫使，企业为了增强自身的竞争实力，增加市场份额，进而通过并购的方式来完成目标。（2）企业并购的具体动因。一是经营协同效应：其认为并购会带来企业生产经营效率的提高，最明显的作用表现为规模经济效益的取得，常称为1+1>2的效应。二是财务协同效应：其主要有税收效应，即通过并购可以实现合理避税。并购方企业可以选择市盈率和价格收益比较低，但有较高每股收益的企业作为并购目标。三是市场份额效应：即通过横向并购，达到由行业特定的最低限度的规模，使行业内的企业保持较高的利润率水平。而纵向并购是通过对原料和销售渠道的控制，有力地控制竞争对手的活动。四是企业发展动机：认为并购可以有效地降低了进入新行业的壁垒，大幅度降低了企业发展的风险和成本，在科学技术上获得竞争优势。

二、我国企业并购后的整合模式

并购企业的双方可能涉及不同的行业、具有不同的发展规模，所以采取的整合模式也不能够完全一样。企业并购后的整合模式基本上是基于战略的价值取向和整合管理的把握这两个方面来考虑，可以大致分为四种：（1）共生式整合模式。这种整合模式是基于两个企业在战略上依赖性强，双方组织独立性高的情况下采用。在双方企业并购后独自享有经营自，在战略上相互依赖，在管理技巧、技术创新等方面相互转移。对于管理者来说也是相当大的挑战，需要将保护和渗透同时进行。（2）吸收性整合模式。这种整合模式是基于两个企业在战略上相互依赖，但被并购方在组织独立性方面的要求不高的情况下采用。这时的整合相对简单，可以将两个企业的组织文化等进行一次性的整合，对于企业各自的经营渠道、组织文化等方面也需要重整和融合。而整合的重点要是要选好整合的时间、速度和方式。（3）控制式整合模式。这种整合模式是基于两个企业在战略上依赖不强，在组织独立性方面的需求也不高的情况下采用。往往并购方的出发点也是看中了被并购方的资产或是营业部门，在这样的情况下，并购方应该注重对双方资产的整合，力求将双方的优势发挥到最大。（4）保护式整合模式。这种整合模式是基于双方的战略依赖性不强，但目标企业组织独立性方面要求却很高的情况下采用。这时需要并购方给予被并购方很大的空间，干预的方式要适当，让被并购企业充分发挥自身的优势和潜力。

三、我国企业并购后整合的类型

1.经营战略整合。经营战略整合是其他整合的必要前提，战略整合最核心的目标就是要发展、保护企业的核心竞争能力。战略整合的执行模式在并购双方有共同的历史背景的前提下共可分为四种：（1）命令模式：由并购方的管理层制定发展战略，目标企业的管理层负责实施。这种模式需要并购方的管理层对目标企业十分熟悉，在执行过程中有可能出现信息传递错误等情况，因此这种模式存在很大弊端。（2）变革模式：通过改变被收购企业的组织行为来执行并购企业战略的一种战略执行模式。目标企业的战略执行要遵从并购企业的管理层的决定和要求。（3）协作模式：通过双方管理层的协商进行整合，强调双方共同参与，以便制定正确的战略。（4）文化模式：通过在被收购企业中保持或发展能支持公司战略发展的组织文化，进而赢得被收购企业对战略支持的一种执行模式。文化模式的前提是并购企业的价值观要被并购企业认同和接受。

2.文化整合。文化整合是指在一定的社会经济、政治、文化环境影响下，通过企业家的培育和倡导，企业员工群体在长期的生产经营和管理活动中所形成的，并为全体成员所认同的共同意识、价值观念和道德行为准则。由于两个企业在并购中的所属行业区域、并购规模等存在差异，导致了企业文化在经济思想、价值观念、工作态度、管理方式上有不同程度的冲突，也使并购活动存在了很大风险。具体可以通过以下步骤对企业并购后的文化进行整合：（1）研究两企业的历史文化，确立企业文化的发展模式。在企业并购后，并购的企业要及时组织管理人员对被并购企业的企业文化进行深入的调查，要深入员工当中，了解他们的思想状况。在此基础上要确立新的企业文化建设的构想，确立企业的价值观，传达给员工，并在企业的制度建设、经营行为上有所体现。（2）在继承、沟通、融合的基础上创新，再造新文化。在对两个企业的文化深入了解的基础上，对于有助于企业发展的优秀文化要在员工中进行传播，继续延续其生命力，把优秀文化进行融合形成新的企业精神和价值观。对于并购后企业的文化冲突是不可避免的，处理不当将会消耗大量的人力、物力，因此对于文化建设应当通过认识双方文化、确定文化差异、寻求解决办法、制定建设方案、实施的这样一个过程来进行整合。

3.财务整合。财务整合即并购后，被并购方要按照并购方的财务制度运营，实现一体化管理。在企业整合中，财务整合是一项基础性整合也是核心整合，在整合中具有十分重要的地位和作用。只有在财务管理方式上统一，财务运作系统健全的基础上并购方才能有效的对被并购方进行控制和管理。不同的企业根据自身的情况有不同的财务整合方式，但其基本内容可概括为“一个中心，三项到位，七项整合。”一个中心即以企业的价值最大化为中心，三个到位即对被并购企业经营活动、投资活动、融资活动的财务管理到位。七项整合即财务管理目标导向整合、财务管理制度体系整合、会计核算体系整合、存量资产整合、业绩评估考核体系整合、现金流转内部控制整合和被并购企业权责明晰整合。建立良好的财务制度体系，有助于达到并购活动的目的，并购企业能够快速根本的控制被收购企业，使得财务协同效应得以发挥。

4.其他整合。组织结构的整合往往在并购的开始就被并购企业所重视，一个良好组织结构反映了一个企业较好的组织能力和对外部的反应能力。因此，双方企业在并购后一定要对组成要素进行重新构建，确立一种适应企业提高竞争力和适合企业长远发展的组织模式。现代企业的竞争在很大程度上也是人才的竞争。企业并购将给企业的管理层和员工带来心理上的焦虑和不安，这种心理的冲击和影响会导致员工之间和员工对企业的不信任、抵制和自我保护，使企业的生产效率下降，业绩滑坡。人力资源整合涉及的范围较广，重点应放在缓解员工压力，挽留优秀人才和建立有效激励机制上。

四、我国企业并购后整合道路探究

1.我国企业并购后整合现状分析。（1）对企业并购后的整合工作普遍忽视。大量跟踪研究表明，我国企业并购的失败率较高，大概在80%以上。在我国企业并购实践中，很多企业往往只把重点放在了谈判阶段和交易阶段，对于关乎企业战略成败和企业成长的整合阶段重视不够，导致了并购后双方企业不能够很好的融合以及资源的浪费，最终导致两个企业都被拖垮，未能达到最初的并购目标。（2）并购后整合方法不当，缺乏科学性指导。由于我国对于并购后企业整合的研究较少，经验积累不足，还没有形成一套比较完备的理论体系来指导并购后的整合工作。很多的国内企业为了尽快达到并购的目标只注重某一方面的整合，而忽略其他整合，或是不能够将多方面的整合结合起来，最终导致了整合的失败。（3）市场化程度不高，缺乏专业的中介服务。在西方，企业的并购一般是由一家投资银行全程提供专业化的指导，它们拥有专业的人才和强大的数据库系统对并购案进行分析。而我国现在类似于此类机构只局限于财务审计、资产评估和法律咨询上，而作为主要发展业务的战略咨询、融资服务业务等专业化较强的领域缺少专业机构。另外，信息量少和专业人员素质不高也是阻碍发展的两大因素。

2.我国企业整合的未来之路。（1）在对并购企业的选择上要坚持市场经济原则和平等互利的原则，实现优势互补，有助于并购后企业整合的实施。如果企业并购建立在双方自愿的基础上，双方都有诚意，则遵循了市场经济中公平交易的原则，不仅能使并购活动有效率的展开，同样能促进并购后整合工作的展开。在双方的业务、人事、文化等整合上也会比较容易进行。（2）做好整合人才的培养工作，建立专业的整合团队和尽早做好整合规划。整合工作不仅仅是需要企业的一个部门或某一个人的努力，而是需要并购后企业各个部门的配合和一套行之有效的整合规划。在我国大部分整合失败的案例中，往往出现并购和并购后的整合脱节的现象。因此需要做好专业整合人才的培养工作，建立专业的整合团队。（3）借鉴经验、立足于中国并购现状，制定推行因地制宜的整合措施。中国企业的并购是伴随着改革发展和政府在并购活动中职能的转变而发展起来的。在经历了从起步到逐渐成熟的这样一个过程中，中国企业的并购整合应在吸收西方实践经验的基础上，分类型分时段，根据自身与国外企业在企业文化背景，管理方式等方面差异制定符合自身发展的整合措施。

参 考 文 献

[1]辛婷婷.企业并购整合探析[J].徐州工程学院学报.2010，25-1

[2]吴颖.《并购后的策略模式与策略研究》.2004

[3]李京.《中外企业并购动机的比较分析》.并购论坛.2005

企业并购后的整合篇3

论文摘要：在全球经济一体化的大背景下，兼并收购的浪潮正以其汹涌的态势席卷着国内资本市场的各个角落。企业并购可以增强企业的竞争力，规避投资风险，化解企业债务，降低劳动力成本，扩张企业规模。但投资并购成功与否的关键不仅表现在对被收购公司的选择上，而且体现于并购后的企业重组整合过程中。并购的预期效益能否发挥和实现，关键在于企业并购后的整合。

1．引言

2009年以来，在全球跨境并购规模同比下降35％的情况下，我国企业的海外收购总额同比增~1j40％，涉及金额达到218亿美元，仅次于德国，居世界第二位。由于全球金融危机的影响，以前遥不可及的并购目标突然间变得触手可及，所以自2月份以来，我国企业的大规模海外并购案风起云涌。然而，根据一些机构的研究表明，近年来，我国企业海外并购成功的案例并不多，至少有70％是失败的，2008年的海外并购损失高达20004l元。我国企业在海外并购中，存在着许多不足，其中一个重要方面就是缺乏并购后的整合能力。上汽集团海外并购“完败双龙”就是一个例证。一场混杂了市场冲突、劳资纠纷、跨国企业文化冲突、技术之争以及中国企业发展道路抉择的大并购，在经历了4年多的“纠缠”之后，造成两败俱伤，带来巨大损失。所以企业跨国并购之后的整合对于企业实现并购战略目标，创造价值是至关重要的。

2．上汽收购双龙对我国企业跨国并购整合的启示

并购后的整合是指企业并购之后进行的战略、组织结构、人力资源、财务、经营管理和企业文化等企业要素的整体系统性调整，以最大限度的在并购的基础上实现各种资源的科学合理的配置，谋求公司价值创造和业绩增长。

2．1建立信任是双方进行合作的首要条件

企业在准备并购之初，应该对被并购企业进行人力资源的调查，了解企业的文化，员工的思想，为未来的整合工作提供决策依据。上汽并购双龙之后，双龙员工担心上汽实现产业链升级后，便会抛弃双龙，所以一直存在强烈的不安全感。致使上汽对双龙的任何裁员计划反应强烈，以至对上汽完全丧失信任感。进而，上汽采取的任何措施都难以得到实行。所以在并购初期，被并购方对并购方的信任是很重要的。通过绩效与薪酬管理，让被并购方的员工感到自身并没有受到负面影响，这是获得信任的正式途径之一。

2．2加强企业并购后的文化整合能力

并购企业与被并购企业有着不同的文化背景，长期以来形成的价值观念、管理制度、经营方式各不相同，要将他们融合起来是一项艰巨而复杂的任务。并购企业要研究被并购企业的历史，吸收先进企业文化，协商建立一种新的适应企业发展战略的共同的企业文化。

上汽在收购后一年就换帅，免去理事长、社长苏镇珀所有职务，由崔馨铎任社长，引起当时双龙工会对人事调整的担忧。在上汽与双龙的商业文化还未能获得有效融合而且没有实际控制被收购企业的管理权的时候，上汽这种做法在一定程度上是缺乏考虑的，破坏了双方的信任。上汽应该在接近和了解双龙的企业文化，逐步适应之后，调整高管层和组织结构。除此之外，在国内上汽不会面对工会的压力，而在双龙上汽却面临工会方面的强大压力，公司必须在保持各方利益基本平衡的状态下去创造价值，并进一步通过创造更大的价值而保持各方利益更好的平衡。尤其，双龙是比上汽国际化和全球化程度都高很多的企业，在并购之后的整合过程中，上汽在公司治理战略和运营战略上都要有长远的考虑，不能过于急躁。

2．3我国企业技术、核心竞争能力的提高

上汽收购双龙之后的整合过程中，不断面临来自工会和其他利益相关者的各方面的压力，其中一个重要原因就是我国企业缺乏国际核心竞争能力和关键核心技术。综合评估技术、市场和管理等因素，双龙的国际地位要高于上汽，双龙的员工和管理层很难从心里敬服和认可上汽的管理层，工人及管理层担心，上汽仅仅将其当做实现自身在产业链上升级的一枚棋子，一旦利用完价值便会抛弃。在这种隔阂下，双龙一直带着有色眼镜看待上汽的各种举动，难以真正接受各种整合行为。所以，我国企业要考虑如何借助并购，改造和提升自我，创造属于自己的核心技术，提高核心竞争能力，尽快缩小与对方的差距。只有这样才能加大并购成功的筹码，达到并购的真正目的。

3．结束语

企业并购后的整合篇4

论文摘要：本文从企业并购的定义入手，分析了并购后的整合问题，提出了在知识经济时代，知识整合在并购企业的重要作用，进而得出企业并购后的知识整合模型，以对当前经济环境下的并购企业有所借鉴。

0　引言

2008年随着金融危机愈演愈烈，全球各国经济都不可避免地遭受重刨，尽管各国政府竭尽全力斥资救市，但蓄势已久的经济危机却不会在一时之间消除。直接导致的结果是各类企业为缩减资金全球裁员。更有一些知名企业采取了企业并购的措施来度过难关，像美国最大汽车企业通用汽车目前传出消息，将收购美国第三大汽车企业——克莱斯勒汽车公司。而根据麦肯锡公司的一份权威资料表明，在西方发达国家，并购之后真正实现企业规模扩张和良性发展的，也仅占全部并购案例的20％一30％，并购失败率很高的原因，主要是并购后的整合不得力。在知识经济时代，知识作为企业重要的竞争资源如果不能被充分利用，将会导致企业竞争优势的削减，乃至世界经济地位的削弱。因此，如何对并购企业的知识进行整合，就成为各类并购企业亟需解决的问题。

1　企业并购

并购在英文中有两个单词组成：Mergers　and　Acquisitions，从字面上看，它包含了兼并和收购两层含义、两种方式。国际上习惯将兼并和收购合在一起使用，统称为M＆A，在我国统称为并购。从本质上看，企业并购(M&A)泛指在市场机制作用下，企业根据特定的法律制度所规定的程序，企业为获得目标企业的控制权而进行的产权交易活动，是一种重要的资本运营活动。而这种活动主要通过两种方式来实现，即企业兼并和企业收购。

1．1企业兼并　狭义企业的兼并是指在市场机制的作用下，企业通过产权交易获得其他企业的产权，使被兼并企业法人资格丧失，并获得它们控制权的经济行为。广义的兼并是指一个企业获得另一个企业的控制权，从而使若干个企业结合成一个整体来经营。

1．2企业收购　企业收购是指一家企业通过对另一家企业的资产或股份的购买以获得对该企业的有效控制权的产权交易行为。资产收购是指一家公司购买另一家公司的部分或全部资产；股份收购则是指一家公司直接或间接购买另一家公司的部分或全部股份，从而成为被收购公司的股东，同时相应地承担该公司的债务。

2　企业并购后的整合

企业整合是产业优化和资源重新配置的一种现象或一个过程。现在主要是从五个方面完成对并购企业的整合：经营战略整合，就是对并购企业的优势战略环节进行整合，以提高企业整体的盈利能力和核心竞争力；组织与制度整合是在企业并购后形成有序统一的组织结构及管理制度体系，以尽快实现企业的稳定经营：人力资源整合，就是对并购企业的员工通过调整、培训、激励等措施实现人员的重组与整合，以达到并购企业的人力资源需求和防止有效员工流失的目的：企业文化整合是指有意识地对并购企业内不同的文化倾向或文化因素通过有效地整理整顿，并将其结合为一个有机整体的过程，是文化主张、文化意识和文化实践一体化的过程；财务整合是运用财务整合理论建立一套健全高效的财务制度体系，最终达到收益最大化和对并购企业经营、投资、融资等财务活动实施有效管理。

而随着全球化进程的不断加快和知识经济时代的不断变化和深入，各并购企业正力所能及地去分析影响并购成功的各个方面并力图实现有效地整合，以实现并购后的利益最大化和竞争力的提升，其中最重要的一个方面就是并购后的知识整合问题。

3　企业并购后的知识整合

1996年初，世界经合组织提出“以知识为基础的经济”，即以知识密集的智力资源为基础的经济，知识经济是以高度重视知识生产、知识传播和知识应用的全过程为核心、高新化、高效化的科学研究体系为后盾，以追求知识不断更新为目标的经济，自此世界正式进入知识经济时代。由此可以看出知识成为经济增长和社会发展以及企业成长的关键性资源，知识经济时代的企业管理重心需要从有形资产转向智力资本，而相应的知识管理的研究也得到了进一步的重视。知识管理(Knowledge Management，KM)就是把知识作为企业的重要资源，知识的积累和处理、知识的传播和共享、知识的创新和应用、知识水平的提高进行管理，发挥企业员工个人和集体的智慧，以提高企业创新能力和竞争力，从而形成持续竞争优势的管理活动。这里的知识分为隐性知识和显性知识，显性知识能以文字与数字来表达，以资料、科学法则、特定规格及手册等形式展现，随时都可在个人或组织之间正式而有系统的相互传送；而隐性知识是相当个人化且富有弹性的东西，因人而异，很难用刻板的公式来加以说明，因而也就难以流传或共享。

目前有关知识管理的理论研究和应用研究已取得了长足的进步，但是作为知识管理的重要环节，对知识整合的研究还远远不够。所谓知识整合就是运用科学的方法对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的知识进行综合和集成，实施再建构，使单一知识、零散知识、新旧知识经过整合提升形成新的知识体系，需要注意的是知识整合绝不是现有知识的简单相加，而是一个知识创新的过程，企业也只有经过真正意义上的知识整合，才能进行实质上的知识管理。根据企业的知识理论，知识是企业获得持续的竞争优势的主要来源，而要完成对并购企业的有效整合，目的就是要把来自不同企业的隐性的或者显性的知识合理地综合、集成，形成新企业的知识体系，从而形成新企业的竞争优势。

4　企业并购后的知识整合战略

4．1企业并购后的知识整合障碍首先，如上所述，由于隐性知识无法用语言和文字进行表述，显性与隐性知识的转换难度很大，所以并购后各企业的知识难以转移和共享，而且转移过程中常出现偏差，造成知识冲突；其次，企业认知遵循“观察渗透理论”，美国英籍科学家N·汉森的观察渗透理论认为，观察的直觉依赖于其已有的知识经验，观察者的知识背景会影响观察的结果和对观察的解释。企业并购的知识交流转移中，当事人受已有的知识结构、认知结构的严重影响，以自己的知识观察感知对方的行为和知识，并做出反应。由于各并购企业的不同，知识整合的速度与和效果与各企业本身知识的性质、认知方式和知识吸收能力等方面有密切关系。根据企业知识理论，企业的知识可以分为同质知识和异质知识。由于各企业所处环境不同，员工知识专业化程度不同，员工间作用方式的不同，并购双方对异质知识存在一定排异现象。同质知识是个并购企业沟通的桥梁，而异质知识是造成中突的潜在原因。在整合过程中，用同质知识吸收对方的异质知识，同质知识会越来越多，知识会逐渐融合。知识整合冲突的内在原因是企业问的异质知识存量、隐性知识的转移困难，以及企业的认知方式和吸收能力。企业合并时，要进行磨合和调整，相互平等地交流各方的知识。即使一方以强势资源同化另一方的弱势资源，也不能强迫，而是要为被并方企业员工接受和认同。再次，从员工个体心理和需求看，企业知识的载体是员工和部门，有价值的知识存在于某些员工和部门中，由于特权地位和优势地位的考虑，知识拥有者往往不情愿将自己的知识与他人共享。最后，相应的技术手段也是加快企业知识转化与高效整合的重要条件，主要包括计算机等现代信息技术手段。但由于各种原因许多企业目前还不具备这些条件，这也是导致企业知识整合效率低下的一个重要原因。

4．2企业并购后的知识整合模型基于上述影响并购企业知识整合的因素，在此提出企业并购后的知识整合模型，这个模型包括两个维度，维度一是上半部分，知识整合的过程；维度二是下半部分，对知识整合起支持作用的三要素，如图1所示：

4．2．1知识采集就是搜集和整理并购后各企业的显性知识和隐性知识，以找到需要整合的对象。而这些知识不仅来自各并购企业的内部，也包括与各并购企业相关的有联系的一些外部知识。知识采集是知识整合过程中不可或缺的一部分，在整个知识整合过程中处于基础地位，只有做好对知识的采集工作才可能进一步利用知识、创造知识。

4．2．2知识筛选实际包括两个方面，一是知识的鉴别，是指对采集到的知识进行辨别、分析其对企业的有用性和重要性。在鉴别过程中会发现，企业获得的知识并不是都有利于企业整体知识整合的实现，所以要摒弃对企业战略无用的知识，集中力量管理好企业的核心知识。但是，要用战略的眼光对知识进行评价。因为有的知识可能现在对企业的发展没用，但它可能影响企业的长期利润，对这些知识不应该抛弃而应把它们放在知识库里供以后使用。另一方面对知识的分类也很重要，对所采集到的所有知识按照隐性知识和显性知识的类别进行划分，因为两种知识的转化方式，共享过程差别很大，乒斤以需要对两种知识进行明确划分后才能有针对性的进行知识的转化或者转移等促进知识交流的步骤。总体来说，这个过程的最终目的就是为了更好地促进知识交流。

4．2．3知识交流是指将前面筛选好的各类知识在各企业各部门之间进行传递和反馈。这样不仅有助于显性知识共享，而且对于模糊化、情境化和不易被显性化的隐性知识也可以促进共享。知识交流环节知识整合中至关重要，如果各并购企业之间无法进行交流和沟通，知识共享就无法实现，那么对于最终的知识整合更是无从谈起了。

4．2．4知识整合是指把那些经过整理的、有用的、能够共享的知识进行综合和集成形成新的知识体系。企业知识整合的最终目的是为了使知识得以在员工之间传递达到共享，而只有将整合以后的知识分享给每个相关的人，才能使企业在真正意义上掌握知识，获取知识竞争力。知识管理的关键是知识的有效整合，即促进个人知识向组织知识转化，使其成为企业的宝贵资源、关键资产和重要生产要素，企业不仅要有核心技术和核心产品，更重要的是要具备有效的整合能力。因此，知识整合是整个流程中的关键。

企业并购后的整合篇5

摘 要 随着全球化的持续推进，企业并购行为已经日益频繁，但是如果做好企业并购后的财务整合工作是众多企业面临的一项难题，为此本文以联想电脑并购IBM“PC”业务为例，对企业并购后的财务整合进行探讨。

关键词 企业并购 财务整合

改革开放以来，我国的企业并购已由最初的个别行为发展为一种普遍的经济现象。并购在推动当前我国经济发展和企业改制中起着重要的作用，但是企业并购的结果往往并未达到人们的预期，效果并不理想，其中，最重要的一个方面就是企业并购后的财务整合状况，为此，本文以联想电脑并购IBM“PC”业务为例对企业并购后的财务整合状况进行探讨。

一、并购方式

在联想与IBM交易过程中，根据双方签订的资产购买协议，联想向IBM支付12.5亿美元，现金为6.5亿美元，另外6亿美元则以联想股票作价，包括以发行价每股2.675港元向其发行最多821234569股（占比8.9％）新普通股和 921636459 股（占比10％）新优先股。

显然，采用现金、股票混合支付方式，并购双方均结合公司的发展战略精心做出了安排，既综合享有了两种支付方式各自的优点，又有利于合作双方在未来的合作中共享利益。

二、并购后财务整合的内容

1.财务管理目标的整合

联想公司，拥有自己的集团公司，其财务目标为整个集团公司的价值最大化服务，而IBMPC部的经营范围是PC机的研发，生产和销售为主，其财务目标主要是服务于IBM集团的企业价值最大化，为其创造更多的利润。在完成并购后，显然需要确定统一的财务管理目标，即整合后的IBMPC部应当以联想公司的整体价值最大化为目标。因此，在整合过程中，IBM PC部不能再以服务IBM的价值最大化为目标，PC部实质上已经变成联想公司的生产中心或者是事业部。

2.财务管理制度的整合

联想公司在完成对IBMPC部的并购后，委派了财务人员来实现对被并购方的财务控制。委派的财务人员对IBMPC部的日常财务活动起组织和监控作用；在涉及影响整个企业的重大事件时有汇报权；把PC部的有关结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等重大决策纳入到IBMPC的预算中去，并对其各类预算执行情况进行监督控制；负责对IBMPC部所属财务会计人员的业务管理；定期向联想企业报告IBMPC部的资产运行和财务状况。

三、整合后联想公司的财务管理

1.融资管理

联想收购IBM公司PC业务的12.5亿美金中，有6.5 亿美元是以现金形式支付的。其中，联想使用自有资金1.5亿美元，向高盛过桥贷款5亿美元。而余额为股权转让，联想控股在集团占有46%股份，IBM公司占18.5% 的股份。另外，在国际融资构成中，联想这次还获得了三个国际投资公司3.5亿美元的资金。

该交易总现金为3.5亿美元。其中，德克萨斯太平洋集团投资2亿美元、泛大西洋集团投资1亿美元，美国新桥投资集团投资5000万美元。

这笔巨资的进入为新联想未来发展上了一份大大的“保险”。加上6亿美元银团贷款，联想收购IBM公司PC业务资金不存在缺口问题，新公司未来2年内运营资金也已全部到位。

2.投资管理

新公司从整体利益出发，对投资规模进行全面和长远的规划，将各成员企业的投资规模控制在一定的范围之内。并引导成员企业的资金流向，使成员企业在授权的范围内，通过财务管理实现良好的投资效益。新公司应当统一规定投资项目可行性分析和审定的决策程序，对规模较大的项目由集团公司审批，规模较小的项目由成员部门按照决策程序自行决定。

3.财务监管

新公司可通过对各个部门财务人员的管理，来影响各个部门的财务活动。为此，有必要对内部财务人员管理体制进行改革，实行财务人员的垂直管理。联想公司通过委派会计人员的方式对IBM PC部进行监控，委派人员负责PC部的会计核算和财务管理；参与PC部门司的经营决策，执行母公司资金管理制度。IBM PC部的财务负责人由集团公司统一任免，但他们的人事关系和工资关系不集中在集团公司财务部门，在一定程度上体现垂直管理。同时，新联想还应结合集团经营管理和自主理财的需要，补充制订集团内部财务与会计管理制度，用以规范IBMPC部的财务管理工作。

4.财务管理模式

新联想把分散在集团内各个下属公司的资金集中到集团公司，统一管理、分配和使用，并监督资金的流向。由于新联想公司各个企业的地域关系，因此，把企业集团的一切收入都集中到集团公司是不可行的。但对于重要的资金融通和结算，新公司还是应发挥其应有的作用。多个企业的实践证明，建立企业集团实现资金集中管理，强化资本经营意识，发挥集团资金优势，有利于减少银行户头，盘活存量资金，提高资金效率；有利于在同等生产经营规模下减少贷款特别是长期贷款，降低财务费用；有利于加强对所属企业资金的监管，控制不合理的开支，避免重大资金流失；有利于提高集团信贷信用等级，树立良好的企业形象，寻求银行的优惠贷款支持。

企业并购后的整合篇6

关键词：企业并购 整合 方法

一、财务整合的必要性

财务整合是企业并购过程中最为关键的一个环节，对并购所产生的经济效益有很大的影响，企业并购与财务整合联系紧密，具体分已下几点具体陈述。

（一）财务整合是实行企业财务战略管理的必要条件

企业的财务系统对企业的运营有着重要的作用，不但为企业内部的管理层的决策提供帮助，而且能够为企业外的投资者或者合作伙伴提供本公司财务信息，而且为企业的运营提供有效信息，从而使企业发挥财务战略管理的优势。在企业管理工作中，财务管理是一个企业管理体质中的核心，先进、完善的财务财务管理制度是企业正常运营的基础，是追求经济效益的保障，它能够使企业进行合理的成本规划，优化产业结构，提高企业的投资效率，是资产结构更加合理。

（二）企业或集团实现有效配置资源的前提是财务整合

企业并购后，内部的产权结构会发生质的变化，为了适应新的经营模式，有效的配置企业的各种资源，保证达到收购的协同效应，现代化的企业就必须遵守财务指标，优化配置企业内部的资源，使效益达到最大。并购后，企业必须注重整体规划，特别是在财务标准化管理上。

（三）发挥财务协同效应

财务协同效应是指在企业并购后，企业需要革新经营机制，得到更加优越的汇集财务运行机制。企业在未来的经营中，通过这一机制，企业获得更多的资本效益，相对以前的利益来说，有着本质上的区别，这是一种纯资本的利润，这种利益是由于财务管理上的税法、会计统算等带来的，与企业的外部经济贸易项目无关。

二、并购后企业财务整合所必须遵守的原则

（一）财务管理统一性

企业并购后为了更好的顺应市场，就必须进行详细的市场分析，诸多优质企业在实行并购后，想要实现并购前的预期的计划和经济效益，坚持财务管理统一性原则是至关重要的。企业之间为了实现共同的目标，及财务目标和运营目标，以健康的经营方式追求最高的经济效益，就必须把整合财务工作放在企业工作的重要位置，以先整合再收益的理念去经营并购后的企业，才能走可持续的发展道路。

（二）管理目标的效益性

效益性原则指的是企业或集团在财务整合的过程中，定性的分析企业的各类资产，使企业内的资产作用清晰化。由于在企业总资产中，不同列别的资产对企业的影响不同。比如，流动资产和固定资产，流动资产是为了保障企业运营最基本的流动资金，有的资产利于企业的战略发展，而固定资产是企业的不动产。不能给企业带来短期的收益。再者，企业并购后是无法去利用的，所以，企业坚持效益原则，有利于财务整合工作的顺利进行以及资产的有效利用。

三、浅析并购后企业财务整合方向

（一）整合企业财务管理体系

整合财务管理体系包括组织机构的整合、人力资源整合以及财务制度的整合。严谨的组织机构有利于企业财务管理体系的稳定，而合理的人事安排是企业开展财务整合的前提。统一财务制度整合能够使决策者采用合适的财务政策。

（二）整合企业会计预算体系

以会计管理为前提，建立健全会计核算制度，这是一个非常重要的过程，它能够全面的反映企业经营的绩效。管理层通过这些整合能获得有价值以及非常准确的决策信息，奠定了统一的财务管理体系基础

（三）整合企业的资产管理

资产是任何企业的根本，企业的一切经营活动都离不开资产。所以说在企业并购后首先需要整合的就是企业的资产，对并购的企业资产进行重组有着不可比拟的作用，实现资产的最大利益化是其最关键的意义。从现实生活中来看，现阶段，我国经济市场大部分的并购企业用还没有完全落实整合企业资产管理的理念。然而，企业要实现降低成本，提高资产的价值的经营目标，就必须持续健康发展的道路，把原有的企业资产与新融入的资产进行整合，在竞争日益激烈的当今，企业才能才会取得有力的竞争优势，有效地发挥经营协同效应。

四、并购后企业需要重视的问题

（一）信息保密

在进行财务整合的过程中，最不能忽视的一点是需要做好信息保密工作，防止整合的信息外泄。因为企业刚刚并购后，不管是管理层还是员工，都处于一个非常脆弱的时期。并购企业的各项工作还未步入正轨，如果管理出现问题，行业的竞争对手可能趁虚而入，是企业的并购失败。在做好信息保密工作的同属需为并购的企业做一份详细的并购方案，防患于未然，把并购的风险降到最低。

（二）企业进行财务整合后的财务控制

控制财务是决策者的第一要义，特别是对于还没有走向正轨的企业，财务开展与财务整合是密切相关的。要想做好财务控制工作首先要落实并购企业的责任，控制其责任体系财务控制一般包括被并购企业的投资、成本以及利润。加强对这三大板块的考核。成本的控制是通过有效的成本管理来实现的，其最终的目的是降低成本。摒弃企业并购前的支票账户，重新建立一个账户，这对加强现金的收支工作管理有着不可取代的作用。

关注企业的其他方面的整合同时进行，以达到整合较好的效果，如人力资源整合，机构组织整合，经营方向的整合以及企业文化的整合等。

参考文献：

企业并购后的整合篇7

[关键词]人力资源：企业并购：资源整合

人力资源作为企业的宝贵财富，对企业的发展有着关键性的作用，是企业存在发展的血液。要让企业获得创新与强大的生命力，就要在人力资源管理上加大力度。加强人力资源的开发与治理。特别是企业并购之后，存在众多的隐患，人力资源体系的整合管理更加重要。根据企业发展战略要求，有计划的兼并原有的人力资源系统，进行重新分析调整、合理配置，通过对企业员工的筛选、培训、考核、激励等一系列措施，调动员工的积极性，发挥员工的最大潜能，以实现并购企业后的战略目标的实现。企业实现并购之后，“运用现代管理方法对人力资源的获取(选人)、开发(育人)、保持(留人)和利用(用人)等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标。”提高企业的总体作战力，着重于对人力资源队伍整体的改善与开发，调整人力资源总体的搭配，强调人力资源整体团队精神的构建，组织内全体成员的目标、价值观、愿景等基本达成一致.形成统一的整体。人力资源管理体制的整合策略固然重要，但是先需了解企业并购的形式及相适应的人力资源体系整合方案，而不能盲目的进行资源整合。

一、企业并购的形式及对人力资源体系整合的必要性

企业作为一个客观存在的资本组织，在市场竞争中不断谋求资本的最大增值，在市场竞争机制的规律引导下，根据企业自身情况和外界竞争环境的影响自觉进行企业之间的兼并和收购。就单个企业并购行为而言，往往都有不同动机和不同的表现形式，因而，企业并购后的人力资源管理体系整合也相应的要采取不同的方案。企业并购能够有效实现最大化现有股东持有股权的市场价值，最大化现有管理者的财富。按照行业特征可将企业并购的形式划分为以下三种形式：

1.横向并购。横向并购主要是具有竞争关系的、经营领域相同或生产同质产品的产业或者行业之间以扩大生产规模，降低生产成本，提高竞争力，提高市场占有率，发生的并购行为。这种并购的方式让企业获取了原本不具备的优势资产，有效地发挥经营管理上的协同效应，并形成企业集约化经营，以便于更大范围内采用先进的技术进行专业分工。横向并购通过有效地并购策略改善了行业的结构，集中了优势人力资源，增强了并购后企业对市场的控制力。

2.纵向并购。纵向并购实际上是一种供应商与需求上之间的并购关系。具体说来，是生成过程或经营环节密切联系、相互衔接的纵向协作关系的企业之间进行并购，这种企业并购的形式可以有效加快生产流程，节约成本时间与成本费用。采取纵向并购形式的企业之间的人力资源系统相对于横向并购来说较为复杂，不同产业直接的人力资源管理方式也各不相同，要实现稳定和谐的生产销售一体化，必须要对人力资源进行系统规范的调整，使各部门各司其职，形成高效率的生产机制。

3.混合并购。简单来说，混合并购主要是针对联系并不是十分密切的不同产业部门、不同市场之间的并购行为。通过混合并购，企业可以在不同产业和服务的生产上实行多元化的经营战略，多元化的混合并购战略让企业以隐蔽的方式来实现提升市场占有率的影响。“企业通过混合并购增加了企业的绝对规模，使企业拥有相对充足的财力，同原市场或新市场的竞争者进行价格战，采用低于成本的订价方法迫使竞争者退出某一领域，达到独占或垄断某一领域的目的。”另外，在相关的产业链中产生的混合并购，在各生产销售渠道采取一致的原料、技术和管理规律，也使企业对原有的供应商和销售渠道加强控制，从而提高的他们控制市场的力度，提高市场竞争力。这种混合的企业并购模式在处理人力资源管理系统时似乎显得更加复杂，在不同行业不同模式的企业之间要达到统一的管理目标的基础上，针对各个过程的特点要进行特殊化的人力资源管理。

而在国内企业的并购过程中，往往管理者对于资金、债务等因素考虑的比较多，其实人力资源也是决定企业成败的一个关键性因素，要充分重视并购企业人力资源的现状，并对其进行科学调整，避免不必要的威胁。另外，原有的人力资源对于并购企业的业务操作相对比较熟悉，进行科学安排和科学培训之后能更好的为企业服务，这也充分说明了只有足够重视被并购企业的人力资源，才能有效达到企业并购的目的。陈方在《企业并购中存在的人力资源风险问题应对策略研究》中指出：“研究表明，只有约35％的兼并和收购能够达到预定目标，而多数未能达到目标的并购都与人力资源因素有关。因此，发现目标企业的致命缺陷是避免并购失败的最重要的环节。”企业并购过程中的人力资本的损失是企业的致命缺陷，要怎样有效的放置被并购企业核心人员的流失和即将流失以及怎样阻止企业将要面临的各种财务危机，关键要妥善整合人力资源。怎样利用整合人力资源来缓解并购危机一直是企业的一个重大课题。

二、企业并购中人力资源体系整合的简要建议分析

企业并购后的整合篇8

关键词：海外并购；并购整合；人力资本整合

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）14-0139-03

1 概述

近年来，学界关于企业并购中人力资本整合的研究逐步增多，但目前关于企业海外并购中人力资本整合的研究大多停留在复制国内并购整合经验的阶段，并没有将企业海外并购的特点与人力资本整合相结合。本文结合整合阶段和国际人力资源管理理论，分析了企业海外并购后不同阶段人力资本整合策略的选择问题，为我国企业进行海外市场的开拓与并购提供了理论支持和实践的指导。

2 企业海外并购后的人力资本整合

2.1 企业海外并购后人力资本整合面临的问题

结合文献整理和案例研究结果，我们可以将企业海外并购后人力资本整合面临的问题归纳如下：

2.1.1 企业及管理者缺乏海外并购及国际人力资源管理经验。企业海外并购后面临的第一个棘手问题就是，如何在外国的政治、经济、文化和法律制度环境下经营以及如何根据东道国员工特点建立合适的国际人力资源管理

体系。

2.1.2 “管理继承”问题。在并购后的管理实务中，管理者和员工经常受到原有管理风格、价值观的制约，导致很难根据特定的外部环境来完并购及整合的特定目标。“这会导致内部交易成本上升，从而影响并购绩效。

2.1.3 被并购企业人力资源配置问题。

（1）核心管理人员的选派。管理大师德鲁克指出，“如果认为可以‘买’管理，这是一个基本的谬误。买家必须为可能失去被收购公司的高层任职人员而做出

准备。”

并购企业在获得目标企业的控制权后，一般会向被并购企业派出核心管理人员，以便直接输入企业文化，重新塑造被并购企业，以保证经营决策的有效执行和并购战略目标的实现。

（2）人才与客户资源的流失。东道国员工中的一部分优秀人才会因为并购产生负面的心理压力。如果处理不当将导致大量高级经理、专业技术人员等关键人才离职。这不仅会造成人力资本的损失，而且会在影响剩余员工的工作和心理，甚至会造成客户资源的损失。因此，企业并购后进行人力资本的整合，具有安定人心和保留客户的双重意义。

2.1.4 跨文化冲突问题及沟通障碍。海外并购后人力资本整合所面临的最大问题之一就是文化冲突。来自不同国家的管理者和员工面临价值观、思维方式、行为方式等方面的冲突，这主要来源于社会文化的差异和工会文化的差异。

此外，当海外并购发生时，企业内部的沟通会受到许多负面影响。一是由于并购后模糊状态的存在，组织机构复杂、分工不明带来信息的失真和损耗；二是由于管理者面临较大的压力，沟通渠道被压缩，导致信息传输的失真和不完整；三是由于人员间的文化和心理差异造成对信息理解的失真；四是由于内部缺乏信息沟通的控制机制，大量不确定的信息使员工感到无法适应。

2.2 企业海外并购后人力资本整合的原则

2.2.1 系统性原则。海外并购后的人力资本整合是一项复杂的系统工程，系统性原则一方面要求全面识别可能造成人力资本动荡的关键因素并加以解决，另一方面要把握这些因素之间的内在关系，联动人力资源管理的各个模块解决问题，实现协同效应。

2.2.2 快速高效原则。企业在海外并购后可能进行大规模的裁员和人员重新配置，这会使员工对自己的前途和职业规划提出质疑，如果不能快速解决这一问题，势必会影响整合工作的效果。因此，企业加快公布人力资本整合方案的速度，可以缩短员工的心理焦虑期，减少员工流失的可能性。另外，也要注意高效合理地展开工作，不能为了追求速度而降低整合的质量和标准。

2.2.3 全面优化配置原则。为了实现双方企业资源的优势互补，人力资本整合工作一定要坚持人尽其才、人岗匹配的原则。一方面要求依据员工的能力、岗位的需要并考虑文化背景等因素，将合适的员工配置到最佳岗位上；另一方面要求优化配置贯彻整合的全过程，各阶段人力资本整合措施要相互协调配合，不能前后矛盾，以保证人力资本整合预期效果的实现。

2.2.4 与文化整合密切配合原则。在海外并购整合工作中，应将人力资本的整合与企业文化的整合密切配合起来。在进行人力资本整合时，只有充分认识员工作为文化主体的特性，通过开发组织与员工间共同的精神文化，将企业文化的要求贯穿与员工培训中，培养员工对新企业的认同感和自豪感，才能更有效地激发职工的工作热情并提升工作绩效。

3 企业海外并购不同阶段人力资本整合策略的选择

根据前文的分析，我们将企业海外并购后的整合阶段划分为整合前阶段、动荡整合阶段和平稳发展阶段。结合企业海外并购及海外并购后人力资本整合的特点，我们针对企业海外并购后整合的各个阶段，分析了整合目标、整合任务、控制机制等维度，提出了各有侧重的人力资本整合策略，这对我国企业积极参与海外市场竞争，提高企业海外并购绩效，具有积极的现实意义。

3.1 整合前阶段

在企业海外并购的准备和实施阶段，最重要的战略目标就是选择合适的并购对象。这一目标的达成需要有两方面的行动来支持，一是完善的尽职调查，二是建立匹配性评价模型。作为人力资本整合的前期准备阶段，此时需要对目标企业的人力资本价值及组织效力进行调查和评估，还要采用模糊综合分析法等工具建立匹配模型对两家企业的人力资本的互补性、替代性进行评估。由于这些内容超出了本文的讨论范围，故不在此进行赘述。

3.2 动荡整合阶段

在企业完成海外并购，进入到动荡整合阶段，目标企业员工因得知企业被收购而产生巨大的压力和“震惊”的心理反应，因此保持企业经营稳定，完成资源的整合是此时的首要目标。将目标分解至人力资本整合层面，即进行合理的人力资源规划和降低员工流动率。从控制论的角度看，由于企业面临文化冲突和组织动荡的压力，其更倾向于采用文化控制和行为控制来进行缓冲。

要实现上述目的，人力资本整合需要注意以下两个关键点：

3.2.1 建立信任与缓解压力。首先，要做好信息的传递和沟通工作，有效的沟通可以减少员工对于政策和发展前景的模糊感，进而减少员工内心的焦虑与不安，而有效沟通时和谐坦诚的工作氛围可以提升员工对组织的依赖感和忠诚度；其次，要及时明确组织架构，完成岗位说明书的编制，以及时确定管理者和员工的角色、责任和上下级关系；最后，应该鼓励员工参与并购整合工作，给予员工更多的参与机会。

3.2.2 采用合理的员工任用策略。首先企业需要对在任者进行评估，以区分核心员工和冗余员工，并了解在任者的去留倾向，发现人员安排中的不合理之处，编制人事档案以保证管理团队的连续性。其次，企业需要与核心员工重新建立契约关系。在此过程中需要用合适的方式打破旧的契约，通过提供合理的理由，清晰地发出改变的信号，以消除员工关于公平问题的疑虑，并让员工认清自己的行为对企业未来发展的重要性。最后，针对在之前的员工评价中发现的冗余员工、阻扰改革的员工和不胜任的员工需要作出相应的裁员措施。但要避免野蛮裁员和一刀切等损害部门绩效，给在职员工造成不良心理影响且不利于稳定经营的方法。

3.3 平稳发展阶段

当企业渡过了海外并购整合的动荡阶段，管理者需要尽力提升公司利润，以实现企业并购的战略目标。人力资源开发就是一个通过员工的能力不断提高组织绩效的过程，因此，这个阶段对于人力资本的整合仍然至关重要。

3.3.1 激励机制是影响个人、部门和组织绩效的重要因素。建立有效的激励机制，可以最大限度地激励员工的积极主动性和创造性，实现员工价值和组织战略目标的统一，并达到资源的最优组合，这也是企业海外并购的动因之一。在激励的形式上，不仅可以采用物质形式，还可以采用成就激励、感情激励、分享激励等无形的激励途径。

3.3.2 员工培训是不可忽视的整合手段之一。企业应该针对目标企业员工的文化背景、需求层次和不同岗位的胜任力要求制定不同的培训方案。此外，学习型组织有助于企业在进行了海外并购之后培养学习氛围和自我创新机制，通过不同形式的互动增强员工的管理能力、创新能力，达到提升核心竞争力的目标。

4 对我国企业海外并购整合的建议

由于相对缺乏海外并购整合经验和跨国经营管理的能力，近年来中国企业海外并购失败的案例屡见不鲜。结合我国特殊的体制和企业发展的需要，在此对企业海外并购整合提出以下四点建议：

4.1 认真进行尽职调查和选择并购对象

企业在并购前应该通过详细的尽职调查充分了解目标企业的资源价值和发展潜力，并结合自身的战略需要进行选择。由于我国企业的整体实力还比较弱，应在自己能力范围内做出理性选择，避免因缺乏相应的资源整合能力而导致并购失败。

4.2 理解文化差异在企业经营和并购整合中的重要性

中国文化与西方国家的文化存在极大的差异。在海外并购中，中国企业必须进行文化分析与评估，找出双方的异同之处，善于发现可能产生的冲突点，以便采用相应的整合策略进行应对。

4.3 明确战略目标，及时进行并购整合

中国企业在进行海外并购时应从长远战略发展角度进行决策，而非过分注重短期内规模的扩大。

4.4 实现经营管理和用人系统的开放化和本土化

由于我国改革开放较晚，企业对人才的培养还未能与世界良好接轨，所以跨国经营人才的缺乏是制约我国企业“走出去”的一个重要原因。因此，在并购实现后，我们应该充分挖掘东道国当地的优秀人才资源，利用其文化背景、社会关系、工作经验、语言等优势降低整合成本，赢得当地消费者的认同。

参考文献

[1] P.普里切特，D.鲁滨逊，R.克拉克森.并购之后：如何整合并收购公司[M].北京：中信出版社，1999.

[2] 潘爱玲.企业跨国并购后的整合管理[M].北京：商务印书馆，2006.

[3] 周路路，赵曙明，王埏.企业跨国并购后不同整合阶段控制机制选择——以北京四维-约翰逊公司为例

[J].软科学，2012，（3）.

企业并购后的整合篇9

论文关键词:电力企业并购 人力资源 资源体系整合

一、引言

伴随着国际市场国内化，国内市场国际化的 发展 潮流，

3.2人力资源整合中的操作建议

(1)人才体制的整合建议

①解雇员工的策略

如果说 企业 的管理层级像一个金字塔的话，那么在并购裁员时就应该保证裁减后的管理层级仍然保持金字塔状的结构．这就要求裁剪员工采用“斜刀切”的方式进行裁员。

这种裁减方法的好处是保证管理层级的稳定和不变．层级越高的管理者裁减比例会越大，基层员工反而裁减数量有限，这样有力地保证了基层员工的稳定和管理成本的压缩。裁员通常是伴随着企业组织结构、人员配置的调整。留任人员必须要适应这些新的变化，这常常通过对留用人员进行再培训而实现。而且，有条件的企业还需要安排几名心理医生，在一段时间内提供心理咨询，以减轻“裁员幸存者焦虑症”。

②挽留核心人才的策略

企业为了留住被并购电力企业的核心员工，应当与核心员工建立一种契约型的关系，以达到员工努力工作，实现公司与员工共同目标的局面。具体挽留策略方面可以从以下两个方面切人实施：

>重视员工的培训和开发

有了职业 发展 规划的同时，还要配合制定相关的培训计划。企业对人才的重视往往表现在对他们的培训投入上，目前，越来越多的员工把可持续发展看得非常重要．公司能提供多少培训是他们选择公司的重要衡量标准。并购后的电力企业可以根据自身的情况为这些核心员工预算一定比例的培训预算．提供形式多样的培训．通过签订培训协议约定违约金等办法来制约核心员工培训后离职。

>提供优良的软环境

对核心员工来说，并购发生以后将面临着新的环境，环境的好坏将直接影响到这些人才的去留，所以建立良好的软环境是急需解决的。

（2)薪酬体系的整合建议

薪酬体系整合的目的是改变双方员工的价值观和形成对薪酬的统一认识，能够接受各自的薪酬水平，进而愿意为实现组织目标奋斗。在这个基础上，我们给出薪酬整合的几条建议和策略：

①保持整合措施与并购战略的一致性。在制定薪酬福利过渡策略的过程中，一定要积极推进那些对企业战略和员工利益都有促进作用的变革，尽量避免不利改革，这一点非常重要。因为支持企业战略将有助于整合的顺利实现，符合员工利益有助于鼓励员工继续留下来工作。

②坚持一定的底线。要搞清楚哪些东西是可以改变的，哪些是不能改变的。必须既站在员工的角度思考问题，同时还要兼顾企业的利益。对公司不能容忍或不愿意改变的坚决不能妥协，对员工不愿意或不可接受的改变也要尽量避免。同时，也要考虑一些 法律 规定不可突破的底线。

③适用性原则。对于不同的企业并购来说，存在不同的整合策略，人力资源整合小组必须找到适用于本企业的独特的整合措施。在实践过程中，可以不断探索新的方法，不断 总结 经验和员工的反映．进而对其进行改进。

④设计公平合理的方案。在设计具体的整合方案时，一定要充分考虑方案本身的公平合理性如果不注意这一点，很容易激化并购双方的矛盾。影响整个并购整合的顺利进行。

⑤保证薪酬整合中制度的透明化和规范化。合并之后电力企业要有一个很公平的制度．什么样级别的人享受什么样的待遇．非常清楚，制度只有公平才能服人：同时要对所有的员工一视同仁．不能让人感到背后是不是还藏着什么东西，否则很容易造成合并之后员工的抵触情绪。

企业并购后的整合篇10

【关键词】战略并购 财务整合 整合效应 平衡记分卡（BSC）

企业并购是市场经济发展的产物，它促进了社会资本的集中，企业结构的变迁，并有力地推动了产业结构的升级。20世纪90年代以来，在全球范围内掀起了一股战略并购浪潮，在我国，并购活动也出现了爆炸性增长的趋势，企业并购作为一种资源的分配和再分配过程，也是企业成长的一种重要方式。财务整合是并购后整合管理中的重要环节，它既是发挥企业并购“财务协同效应”的前提，又是实现战略并购目标的重要保障，在整合管理中占据重要位置并直接影响并购的绩效。同时，对并购后财务整合效应的评价也是企业并购的一个重要方面，它不仅是整合效果的量化反映，还体现了公司并购战略的成败。

一、战略并购的特征

战略并购是指并购双方以各自核心竞争力为基础，以企业的长期发展战略为方向，通过优化并购双方的资源配置，在适度的范围内形成和扩散核心竞争力，产生整合后的协同效应，从而创造出新增价值的一种并购形式。战略并购是一种长期的战略考虑，以增强企业的核心竞争力为基础，是一种企业核心竞争力的培育手段，其行为符合企业的发展战略，由于能产生协同效应，因此，战略并购是一个价值创造的过程。战略并购具有以下几个特征：战略并购是以增强企业核心竞争力为目的的并购行为；战略并购的动机是为了获取规模经济、节约交易费用；战略并购是一个价值创造的过程，能产生协同效应。理论上说，战略并购会产生价值增量或效用增量，提高社会福利，形成“1+1＞2”的协同效应。

二、财务整合与战略并购的关系

1、战略并购与核心竞争力

（1）战略并购目标是为了提高企业的核心竞争力。核心竞争力是企业的综合优势和能力，是企业在长期的市场竞争中形成的一种独有的智慧和能力，更是企业获取持续竞争优势的基础，它需要企业经历长期的内部资源、知识、技术等的积累和整合。战略并购是以提高核心竞争力、获取市场竞争优势为目的的并购行为，其成功的标志是持续市场竞争优势的获得。企业的核心竞争力一般具有异质性、价值优越性、不可复制性、缄默性、途径依赖性的特点。核心竞争力的外在表现形式即某种持续的竞争优势，从这个意义上来说战略并购的效应源于核心竞争力的培育和提升。

（2）战略并购是拓展企业核心能力的重要途径。从企业核心竞争力的形成规律来看，一般有两个基本的形成途径：内部开发和外部获取。对外部获取来说，战略并购仅提供了可能，而对构成要素的整合才可将其变成现实。战略并购既是拓展企业核心能力的重要途径，又和企业核心能力之间存在一种互动的关系。

2、财务整合与战略并购

（1）财务整合是并购企业能够获得可持续发展的基础。企业资源是经济组织实现战略目标，形成核心竞争能力及竞争优势的基础，财务资源是企业资源的一个组成部分，主要是指企业所拥有或控制的与企业获取财务收益相关的各类资源。企业要能够可持续的发展就必须在一定市场环境下，获得可持续盈利增长能力，这都必须得到财务资源的支持，如果财务资源枯竭，企业将不再具有获取财务收益的能力，企业的可持续发展就会失去基础。

（2）财务整合是实现企业战略并购的保证。并购企业组建过程的特殊性决定了双方原有资源不可能平稳、自发的实现整合，必然要以财务整合为基础，进行全方位的整合。并购后，一种共同的优质企业效益系统不会自发产生，要求管理者有目的、有计划地引导企业进行资源的整合。可以肯定，财务资源的整合正成为企业并购扩张的基础和企业管理整合的核心，没有财务资源的整合，企业的并购也非实质性的，不可能取得良好的效果。

三、BSC在财务整合效应评价中的运用

战略并购的目的在于公司长期发展战略的利益需要，而此目标需要通过并购后的整合，尤其是对财务资源的整合才能达到，另外，对财务资源的整合并不是一蹴而就的，它需要通过绩效评价来调整方向及进程，以达到最终与企业发展相适应的目的。传统的财务指标评价法是从单维度的角度来考虑财务整合的效果，有明显的缺陷，不能准确的评价企业在战略并购后所进行的财务整合的有效性。平衡记分卡测评法利用了平衡记分卡（BSC）多维的评价思想，弥补了单维度财务评价的不足。因而，对财务整合后的整合效果进行评价，需要采用一个兼顾定量与定性，短期与长期，内部与外部等方面的全面的测评体系来进行，而BSC能够满足这些要求，因此本文提出了利用平衡记分卡测评法来评价财务整合效应的观点。由于战略并购的最终目的是提升企业的核心竞争力，达到长期发展的战略目标，然而本文认为战略、人力资源和企业文化构成并购企业核心竞争力的主导要素，因此，企业并购财务整合效应的评价应立足原有的并购绩效理论，涵盖战略整合效益、文化整合效益、人力资源整合效益和财务效益四个方面。

1、财务维度

财务维度反映了并购财务整合对企业的综合绩效，是评价体系的核心维度。财务维度是平衡记分卡测评体系中的一个重要方面，并购财务整合的绩效将综合体现在主要的财务综合能力指标上。在选择评价指标时，我们首先需要考虑的问题是如何将并购交易本身的绩效与并购财务整合的绩效区别开来。资产质量是企业保持可持续发展的基础，由于并购交易本身并不能很有效的提高并购后的企业的资产质量，只有通过有效的财务整合才能完成这个任务。因此，可以说资产质量反映了并购交易完成后财务整合所带来的绩效，而不是并购交易活动本身的绩效，要正确评价并购企业财务整合的绩效，主要是看其通过财务整合后资产质量是否得到了实质性的提高。如果并购企业经过财务整合，其资产质量得到了显著性的改善，即使其盈利能力暂时没有获得明显的提高，由于该企业获得了可持续发展的潜力，盈利能力今后肯定会上升，仍可认为该并购的财务整合是成功的。相反，如果某些并购企业经过财务整合后，尽管其利润表上利润项目得到了暂时性的显著改善，但其资产质量却发生了实质性的恶化，使其失去了可持续发展的保障，则该并购的财务整合是不成功的。同时，选择资产质量作为评价指标，包含了长期的和短期的指标，能将财务整合的短期绩效与长期绩效结合起来，比较全面的评价财务整合的效果。从企业财务报表看，企业的盈利能力、偿债能力、经营能力和成长能力四方面反映了企业的资产质量。因此，从这四个方面，利用相应的财务指标来对财务维度进行评价，具体见表1。

2、战略维度

战略整合是并购后其他要素整合的先导，成功的战略整合对财务整合会起到事半功倍的作用。战略整合是指并购企业在综合分析目标企业各项条件后，将目标企业纳入其自身发展战略中，使目标企业的总体运行服从并购企业的总体战略目标与相关安排及调整，从而获得在战略上的协同效应。只有符合科学合理的企业发展战略，建立在理性并购动机之上的企业并购行为才能保持正确的方向，为企业创造效益。战略协同效应的核心是通过整合实现合并后双方企业互补性能力的结合，创造出另外一种增强的能力，从而使企业实现长期增长和利润不断提高的目的。战略整合不是简单地把各种资源、能力捆在一起，而是致力于追求他们之间的协同效应。如果被并购企业的战略能够与并购企业的战略相互匹配、相互适应、相互融合，那么两者之间就能充分发挥出战略的协同效应。该维度主要是通过对并购后企业战略协同效益的评价，进而对财务整合进行评价。该方面的典型指标主要包括市场份额、并购后企业的分销能力、经济增加值、客户满意度、客户留住率、新客户获得率、企业形象度等。

3、文化维度

成功的文化整合将促进和推动财务整合的顺利进行，是财务整合成功的保障。文化整合，就是将不同特质的理财文化，经过相互接触、交流进而相互合并、分拆、增强、减弱等方式，形成一种全新的理财文化质，解决企业并购后由于直接接触而产生矛盾的过程。企业并购整合，在整合物质要素过程中，也在整合着文化要素，整合着企业发展的理念。在现实中，企业并购后的整合，人们首先看中的是资产、债务和产品等物质要素的整合，但物质要素整合如果不与企业理财文化整合相协调和融合，其结果可能是事倍功半。文化整合实质上是并购企业精神层面的整合，目的是形成理财文化力，理财文化力主要就是理念的贯穿和新理念的推进，是推动企业前进的原动力，是企业的核心竞争力之一。对文化整合协同效应的评价可从另一角度反映企业并购后财务整合的效果。其衡量指标主要有：开放变革、对员工的责任、团队协作、等级制度、决策透明度、部门本位主义、长期定位等。

4、人力资源维度

人力资源的成功整合是财务整合的先决条件，合适的财务整合人员既是整合成功的保证，财务整合的成功与否又可检验人力资源的整合效果。人力资源是现代企业的核心资源之一，人力资源以其价值的有效性、稀缺性和难以模仿性等作为一种特殊的资本性资源成为现代企业获取竞争优势的重要来源。美国人力资本专家舒尔茨曾估算，物力投资增加4.5倍，利润相应增加3.5倍，而人力投资增加3.5倍，利润将增加17.5倍。所谓人力资源整合是指为了使并购双方的人力资源有效地融为一体，最大限度发挥员工的积极主动性和创造性而进行的对人力资源的激励和重新配置活动。评价人力资源的协同效应，为获得并购企业财务整合的长期效应提供保证，并且可互相印证。该维度主要的评价指标有：财务人员满意度、培训支出、沟通、员工积极性、员工保留率和员工生产率、激励制度等。

在BSC评价体系设计中，主要从财务指标和非财务指标两方面、四个维度对企业并购后的财务整合效果进行评价。通过比较企业并购财务整合前后各年的总体综合评价值和分维度综合评价值，可判断并购的财务整合是否从总体上为企业带来了正效应，是否给企业带来了财务上的提升，达到财务整合的目标。在此基础上不断调整财务整合的内容与速度，从而更有针对性地加强并购后的财务整合，有效发挥财务整合的作用，实现战略并购的目标。

【参考文献】

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[2] 罗伯特.卡普兰、大卫.诺顿：平衡记分卡――化战略为行动[M].广东经济出版社，2004.

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