化学品采购流程十篇

化学品采购流程篇1

[关键词] 采购物流风险管理高校餐饮

一、采购物流风险及其分类

1.采购物流是指按照企业采购决策的要求,在与供应商之间发生物资所有权转移的同时,为解决物资的空间和时间属性而进行的装卸、运输、分包、组配等实体作业活动和过程,其目标是保证企业各类物料及时、安全、经济地服务于生产经营活动。采购物流风险就是在采购物流活动过程中由于各种意外情况的出现,使采购的实际结果与预期目标相偏离的程度和可能性。

2.采购物流风险分类。大致分为增支风险、供应商延迟交货的风险、采购质量不符合要求的安全风险、采购中的道德风险、合同风险、预付款风险、存货风险等类别。

由于高校餐饮的特殊性,其采购物流的风险主要为采购质量不符合要求的食品安全风险和采购中的道德风险等,这是本文研究的重点。

二、目前高校餐饮业采购物流面临的风险

伙食管理工作是高等学校后勤管理后工作的重点和难点。中共中央办公厅(1984)二号文件曾指出:“搞好高等学校的食堂工作,解决学生的伙食问题,不仅是院校行政方面的一项重要工作,也是院校党委必须关注的经常工作。这是一项重要的政治工作和群众工作,是关系到教学的正常进行,关系到广大青年学生德智体全面发展,为国家培养体质健康的社会主义建设人才的大事,必须抓紧抓好。”这几句话,深刻地揭示了伙食工作在高等学校的重要地位和作用,说明了搞好伙食工作的重大意义。因为在高校餐饮业物资采购供应中,保鲜难度较大的食品原料占了很大比重,并且其市场需求的变化也非常频繁,在很大程度上影响、制约着其产品的竞争力,原料不合格、不好,就做不出合格、优质的食品;原料采购、运输、储存成本居高不下,食品价格就降不下来,竞争力也会受到影响;原料供应应变能力差,满足不了师生的个性化需求,难免回丢失市场。通过各种渠道采购到物美价廉的原料并保证其在生产加工之前不损坏、变质,是确保高校伙食安全和质量的一个重要条件。

由于多方面因素影响,采购物流是高校餐饮业经营管理中较为薄弱的环节,极大地关系着高校伙食安全,其风险一般来自两个方面:一是来自内部管理不善的风险,如职能部门存在的跑、冒、滴、漏、拿等造成物料损失和浪费现象;由于生产的调整影响原料需求;人员道德风险,如采购过程中暗箱操作、、弄虚作假、以次充好、收受回扣、舍贱求贵等。二是来自于原材料市场的风险,主要包括产品的卫生和质量、供应商交货时间或原料价格的波动等,从而影响高校伙食的安全和价格。

三、加强高校餐饮采购物流的风险管理的意义

1.目前食品安全形势不容乐观,主要表现为食源性疾病不断上升、恶性食品污染事故接二连三、食品加工新技术与新工艺带来不确定性危害。在食物卫生的危害中,食物中毒是最普遍、最主要的危害,食物中毒细菌造成的中毒事故高达98%。2007年,卫生部通过中国疾病预防控制中心网络直报系统共收到全国食物中毒报告506起,中毒13280人,死亡258人,涉及100人以上的食物中毒11起。其中在学校发生的食物中毒报告起数为117起,中毒3773人,死亡6人,分别占总数的23.12%、28.41%和2.33%,微生物性食物中毒的报告起数和中毒人数最多,分别占学校食物中毒总数的47.01%和59.42%。学校食物中毒主要发生在集体食堂,主要是以食物污染或变质以及加工储存不当引起的中毒为主,另外餐饮所需生鲜农产品需要通过低温储藏才能使其最大限度地保持天然食品原有的新鲜程度、色泽、风味和营养,但我国目前大约90%的肉类、80%的水产品、大量的牛奶和豆制品基本上还是在没有冷链保证的情况下运销,在流通过程中由于包装、储藏、运输等设施落后和管理不善,也造成食品的腐烂变质及二次污染。食品材料的卫生安全是确保餐饮安全的第一关,所以必须从源头上杜绝腐败变质、有害有毒、掺杂掺假、质量不新鲜等不符合食品卫生标准的原料、食品,坚决杜绝无产地、无生产日期、无保质期或超过保质期的原料、食品进入餐饮业。

2.高成本时代的高校餐饮业,面对物价持续上涨的情况,为了留住师生,不提价格不缺斤少两,如何稳定学校食堂价格成为广大学生,以及全社会关注的焦点。成本控制是高校餐饮管理的主要内容之一,对餐饮企业的经营具有决定性意义。材料和能源成本基本属于变动成本,在保证产品质量的前提下,降低原材料和能源消耗,是降低成本的重要途径。

3.采购物流作为餐饮企业经营活动中重要成本领域,已经从传统思维中花钱买原料这种单纯的商品买卖,发展成为一种对外部资源管理的职能,一种节约资源、降低成本、提升利润、获取服务、提高核心竞争力的有效手段。正如管理学大师德鲁克所言:改进工艺、降低原材料消耗是企业第一利润源,增加销售量、提高销售利润率是企业第二利润源。激烈的竞争,再加上客观技术的限制,企业在这两个方面努力的空间也越来越小。因此,企业要在竞争中保持有利地位,获取利润,必须开发第三利润源泉。物流业已经成为继劳动力、资源之后的第三个利润源泉,而采购是企业物流活动的最重要组成部分,采购质量与效率,在很大程度上决定着最终产品的价值和竞争力。

可见,采购物流是关系高校食品安全、质量和价格管理的第一环节,采购物流成本是餐饮企业成本的核心部分,它对质量价格有着重大影响。因为保证食品安全是要求食品链中每个环节都不能出问题,尤其这种保证要延伸到上游的始端,即“源头”。没有安全的“原料”就不会有安全的食品,仅对“最终产品”的关注是不够的。因此,搞好采购物流及其风险管理是保证食品安全和降低餐饮经营成本的关键,对提升高校餐饮业核心竞争力具有重要作用。

四、加强高校餐饮业采购物流风险管理的途径

采购物流是餐饮企业供应链的源头,正如某企业广告词所言“源头有保证,全程有冷链,让亿万家庭放心”,采购物流活动的任何一个环节出现偏差,都会影响到采购预期目标的实现,这就使在采购物流活动中面临一系列采购风险。采购物流风险的存在,直接影响到采购预期目标的实现,因此,防范采购风险就成为餐饮企业采购物流活动中重要的一环。因此,建议从以下几个方面加强高校餐饮业采购物流风险管理和控制。

1.通过加强学习和组织再造,更新观念,增强防范采购物流风险意识

(1)提高认识,明确高校餐饮业采购物流目的,增强防风险意识。“民以食为天,食以安为先”,高校餐饮业不应一味地将追求采购价格最低化和把节约资金作为采购物流的首要和惟一目标,而应对所要采购的原料或服务的价格、质量和效用进行通盘考虑,力求做到“以更少的采购支出获取更高的采购效率、更优的采购质量和更大的采购效用”,努力降低高校餐饮采购物流风险。

(2)加强对采购人员培训学习和监督管理,健全制度,增强防风险能力。一方面要加强采购人员专业和制度学习、反腐倡廉的法纪观念教育,用采购伦理道德与法律对采购人员进行约束,防止采购活动中败德行为出现。另一方面要建立和完善采购物流信息公开制度和程序公开制度,制订相应采购道德规范来规范采购行为,组建采购专业协作小组,推行采购人员资格认证制度和建立健全内部控制制度等。

(3)建立柔性化的采购物流组织抵御风险。为适应现代餐饮企业发展的需要,高校餐饮业的采购职能应该统合起来,即以事业部为基础,将各生产部门共同的采购机能统合起来,成立履行共同采购机能的惟一的采购事业部,新的采购组织突破了传统的职能制组织形态,实现信息、技术的集约化,提高了高校餐饮业快速反应能力能力具有积极作用,同时大大提高了采购物流部门对环境的使用能力,增强了采购活动的柔性和效率性。

2.通过创新管理,完善监督管理机制,增强防范采购物流风险能力

(1)针对不同物料,选择合适的采购方式,争取以最低的采购成本满足高校餐饮业生产经营,如公开市场采购、招标采购、“一次停靠”采购、合作采购、集中采购、网络信息采购等。同时实行“三公开、两必须”(采购品种与数量指标公开、参与供货的客户和价格竞争程序公开、采购完成后的结果公开;必须在货比三家后原则上从源头采购,坚持先生产产家次商后中间商的选择原则,必须按程序、按法规要求签订采购合同),尽量防止暗箱操作,杜绝采购回扣等不良现象发生。

(2)在采购物流中也应加强物料实际入库、根据入库商品内容做库存管理、根据需求商品向供应商下订单、运输过程监控等系列作业管理。要求实物与信息同步入库,其内容包括入库作业、库存控制、采购物流管理系统、财务结算系统及信息流程等,在整个作业过程中要确保实物与信息同步,因为采购物流内控的关键是信息控制。

(3)建议财务与审计监管双管齐下,其目的是为了保证采购物流业务合法有效、采购物料物美价廉、采购成本核算准确、采购记录真实完整。因此,一方面要建立审批、签约、登记、承付、验收、审核、记账等控制点,另一方面要实行职务分离,相互监督。

(4)优化供应商管理,和绩效好的供应商建立战略合作伙伴关系,增强防范市场风险的能力。一方面要建立供应商资格审查制度(包括资格预复审和资格后审)和保证金及担保制度,规范其行为,以便在采购物流活动的初期把供应商方面的不确定性带来的采购风险控制在最小;另一方面,应建立采购质疑、申诉机制和奖惩机制,因为良好的采购管理体系是保证好的采购绩效的根本,采购人员应当持续不断地支持供应商工作、和供应商应当持续不断地互动才能使采购绩效处于稳定、优越水平,共同抵御市场风险。

3.构筑完善的采购物流食品安全管理体系,有效地降低采购物流风险

安全管理体系经常被简称为HACCP(Hazard Analysis Critical Control Point),是一种控制危害的预防性体系,用于保护食品防止生物、化学、物理危害的一种管理工具。HACCP的5个步骤:建立HACCP小组,描述产品及其销售特性,描述产品预期用途及产品用户,绘制过程流程图,验证过程流程图。7个原理:对危害进行分析,确定关键控制点(CCP),建立关键限值,建立关键控制点的监视体系,当监视体系显示某个关键控制点失控时确立应当采取的纠正措施,建立验证程序以确认HACCP体系运行的有效性,建立文件化的体系。

高校食品质量问题来源广泛,可以在采购物流食品供应链的各个环节发生,如问题来自食品原料本身(最典型就是转基因食品)、制造加工过程(一种是本身生产过程的不规范,另一个严重的是造假)、配送过程(很多食品必须在一定的环境下配送,如水果、蔬菜、鱼肉、禽蛋等为代表的生鲜农产品从产地采购、加工、贮藏、运输、销售直到消费的各个环节都处于低温环境中,需要冷藏车运送,以保证农产品的质量,减少农产品的损耗,防止农产品的变质和污染,但实际上很多企业用常温车配送)、销售等。因此,高校伙食管理部门应高度重视食品供应链中的质量问题,建议高校餐饮业借鉴肯德基、麦当劳等知名餐饮企业经验和教训,对食品生产、加工、流通、销售以及各种食品、饮料所包含的具体成分和卫生标准都进行规范,降低采购物流风险,增强高校餐饮安全性。

(1)建立高校餐饮业的产品生产质量控制和内部食品安全管理体系,并争取通过相关的国际标准认证。如建立良好的作业规范(GMP,Good Manufacturing Practice)、质量管理通过餐饮业国际通用管理标准(ISO9001:2000质量管理体系、ISO14000环境管理体系、OHSAS18000职业健康安全管理体系)、食品安全卫生方面通过绿色卫生方面通过绿色食品发展中心认证、危害分析和关键控制点HACCP体系认证等。此外,还应落实我国产品质量法和食品卫生法、餐饮食品卫生管理办法等相关法律法规。

(2)建立严格的高校餐饮业食品生产供应企业准入制度。一方面全面启动农产品市场准入制,采用快速有效检测手段,预防不合格农产品进入企业;另一方面要建立食品安全监管信息网略平台,及时曝光制售假冒伪劣食品案例,保证员工和师生的知情权,提高员工食品安全的参与意识,充分动员社会力量实施监督。

(3)建立可追溯机制,提高高校餐饮供应链的反馈效力。所谓“可追溯性”,就是在市场上销售的食品可以追溯到食品生产的源头以及生产加工过程。在实际采购食品时,遵循用多少定多少和及时向供货商索取该批食品卫生检验合格证的原则;同时要务必防止运输过程的污染,运输过程是常见的一个污染环节,特别是散装直接入口食品,在运输过程中易受到容器、车辆及装卸人员手的污染,这些食品必须盛装在带盖的容器内运输,容器在使用前必须进行洗刷消毒,运输过程中应防潮、防尘、防鼠蝇、防晒、防毒等,确保肉类、蔬菜、水果以及鱼类等物料新鲜和安全地供应,避免不必要的损失。

4.针对不同风险切实采取不同措施,有效地降低高校餐饮业采购物流风险,确保师生饮食安全、身心健康。

总之,面对高教大发展的挑战,尽管高校餐饮工作任务重、头绪多且较为繁琐,但是高校餐饮管理者必须要有新的理念、新的方法和新的举措来解决面临的新的问题和矛盾,努力实现高校餐饮又快又好地发展。

参考文献:

[1]孙明贵:采购物流实务.第1版.北京:机械工业出版社,2004

[2]郝渊晓王茜草郝彬:相里六续.现代物流采购管理.第1版.广州:中山大学出版社,2003

[3]薛沛建等:高等学校后勤管理.第1版.上海:华东师范大学出版社,1988

[4]秦海波.JIT采购策略在高校餐饮业中的应用.中国物流与采购,2008(13):59

[5]冯耕中:现代物流与供应链管理.第1版.陕西:西安交通大学出版社,2004

[6]王强郑纪慈高春先章强华孙彩霞:食品安全与链理论.农业质量标准,2006(5):44

[7]孙明贵:企业采购模式的发展与优化.中国物流与采购,2004(7):50

[8]韩九林诸葛伟:供应商绩效提高的关键因素研究.现代商业,2007(21):151

化学品采购流程篇2

关键词：制造企业；采购管理；采购流程

中图分类号：C29 文献标识码：A

引言：

当今的竞争模式已由传统的单个企业之间的竞争转变为企业所在供应链之间的竞争。在供应链管理环境下，物资采购被要求以合适的价格、在合适的时间、采购到合适数量、合适质量的物品，交付到合适的地点。采购作为企业内部物流管理活动的起始环节，同时作为供应链管理的关键环节，在企业内部各部门之间、企业外部与其上下游企业之间、整个供应链的无缝连接上承担着重要的责任。与此同时，对我国大多数制造企业而言，为保证生产的连续性，采购常常占用大量资金，据有关资料表明原材料成本构成绝大多数制造商生产成本的45%～60%，采购成本节约的每分钱都能直接变为利润，采购对企业利润巨大的杠杆作用使采购的作用日益凸显。因此，机械制造企业要提升企业的竞争力、提升整个供应链的竞争力，必须实施有效的采购管理，构建符合自身实际的、与市场经济相适应的采购管理模式，具有重要的现实意义。

机械制造企业采购管理现状及存在的问题

1. 采购流程模式僵化, 采购审批手续繁琐, 采购监控难以到位。目前机械制造企业普遍采用的采购流程其特点是: ①采购流程从订单开始, 涉及供应、仓储、财务、质量检验和生产、销售、运输等各部门, 将采购职能分割由不同部门完成, 既缺乏系统筹划、又导致手续繁琐, 工作效率低下。②各部门本位主义严重、站在各自的立场考虑问题, 信息互不沟通, 从而影响采购决策的正确性。③采购监控不到位,出现采购监控盲点, 部门之间推诿扯皮、责任不清、冲突频繁发生, 影响企业工作效率。

2. 采购缺乏计划性, 采购工作比较被动。订单式生产方式使得企业对顾客需求缺少前瞻性, 往往根据往年的销售情况、采购经验编排采购计划。由于企业的采购计划不够周密,以致企业在采购工作中常常处于被动地位, 尤其当订货周期短、交货日期较为紧张时, 采购部门处于销售部、生产部“上挤下压”的尴尬境地, 以致在采购价格、采购材料质量、采购材料交货日期等方面在与供应商的谈判中缺乏优势, 常常因为许多客观原因导致企业没有选择到合适的供应商。

3. 采购成本较高。机械制造企业采购成本高有以下几个原因: ①企业采购批次多、采购周期不固定、采购品种多样化,使企业难以享受到规模采购的优惠政策, 提高了采购成本。②企业对于紧俏的原材料, 往往采用提前采购、大量囤积的方法, 在预计的销售和生产旺季到来之前采购, 而这些原材料的供应商由于产品供不应求, 往往要求对方使用现金采购,不赊销产品, 这给中小企业造成很大的资金压力, 有的企业甚至通过贷款或其他融资渠道借贷资金进行采购, 从而增加了企业的采购成本, 提高了产品成本和产品价格, 削弱了产品在市场上的竞争力。③大量采购造成库存原材料增加, 库存成本加大, 企业经营管理成本增加。同时, 当顾客的要求发生重大变化时, 企业事先采购的原材料无法使用, 造成原材料积压,甚至由于型号、规格不符、时间过长, 使原有的紧俏原材料成了报废材料, 给企业造成重大损失。

4. 没有明确的采购策略, 不注重供应商关系管理。这方面的具体问题表现为: ①采购人员缺乏对采购的深层次理解,把采购仅仅看做与供应商之间简单的“买”和“卖”的关系, 只注重谈判、比价、压价, 缺乏对采购需求的分析和对供应商的扶持, 没有与供应商建立长期、稳定和深层次的合作关系。②中小制造企业由于采购数量小、采购周期不稳定、采购资金缺乏, 因而企业信誉偏低, 对供应商缺乏吸引力。③企业在供应商的选择上缺乏科学、合理的依据, 缺乏规范的合格供应商的认定程序, 缺乏对供应商质量的考核和监督, 导致企业面临采购风险, 出现采购商品交货不及时、没有售后服务、产品数量和质量与采购合同不一致等问题。

5. 采购人员素质低, 采购手段落后。企业采购部门是企业较为敏感的部门, 由于从业人员每天与金钱、物资打交道,企业管理者往往选择自己信得过的人从事采购工作, 在用人问题上任人唯亲的现象较为普遍。

机械制造企业采购管理策略

1. 优化采购流程, 实现信息共享, 加强对采购各环节的监控。

( 1) 运用ERP 技术, 整合企业资源。ERP 系统是对企业资源的整合, 面对的是企业整个的业务流程。其核心思想是将企业业务流程看做一条紧密联结的供应链, 它将企业管理从企业内部延伸到企业外部, 对企业供应链的所有环节进行管理和集成。采购管理是企业ERP 管理的一个环节, 借助于ERP 系统, 企业采购部门可以与业务部门及时进行信息传递, 实现物资流、资金流和信息流的集成和共享, 从而提高工作效率, 减少工作失误, 增强采购信息的透明度。

( 2) 加强企业管理基础工作, 建立健全规章制度, 做到管理规范化、制度化。

( 3) 努力创建零库存仓库, 实行零库存采购。零库存采购是指企业实现零库存, 将库存功能转移到供应商那里, 达到企业降低库存成本的目的。这种零库存的思想要求原材料准时准量保质供应, 即使原材料供应刚好及时, 而不是提前到达制造工厂参与生产过程, 从而节省仓储费和保管费。

( 4) 加强财务部门对采购价格和数量的控制。要转变财务部门对采购监控的重点, 将目前财务部门的事后监控变为事前监控。而要实现这一转变, 将监控重心前移, 除了财务部门要调整工作思路, 关键是主管会计要提高业务素质, 负责成本核算的会计人员必须熟悉企业生产流程和原材料的使用功能, 建立产品计划价格数据库, 通过指令性价格库了解采购价格, 把好采购价格审批关。

2. 树立战略采购意识, 维持与供应商的长期合作关系。

战略采购是以双方互利互惠、相互协作、相互制约为基本原则, 通过采购和供应双方以最低总成本建立业务供给渠道, 实现包括价格、运输费用、质量成本、库存占用成本等在内的总成本最低的具体目标, 在双方充分进行市场调研、明确买卖双方分别具有的竞争和讨价还价能力的基础上建立的长期合作关系。

3. 优化采购技术手段, 降低采购成本。

( 1) 开展电子商务采购。建立信息网络系统, 利用互联网搜集采购信息、了解市场行情, 并将企业需要采购的原材料等信息到网上, 实现招标采购, 降低采购费用和采购成本,缩短采购周期, 提高采购效率。

( 2) 实行联合、集中采购。通过联合众多厂家结成采购联盟, 增强与供应商讨价还价的能力, 实现规模采购, 争取最优的采购价格。按货比三家或就近采购原则, 与具备集中供货能力的供应商建立长期稳定的合作关系, 通过大量、集中采购,获得供应厂家的折让利益。

4. 改变用人观念, 提高采购人员素质。人力资源管理的核心思想是要把合适的人员用到合适的岗位上, 即要做到人岗匹配。

参考文献：

1. 王浩天.ERP 在企业采购管理中的运用. 商场现代化,2006; 35

2. 杨联星, 杨方燕, 郭刚.订单驱动的制造业供应链管理.重庆大学学报( 自然科学版) , 2004; 10

化学品采购流程篇3

一、先简单的回顾生鲜从筹备、启动、和顺利进展

生鲜自采从采购、加工、配送在没有任何经验和任何能复制的模式的情况下一切都是从零开始。记得在自采未正式启动前2个月的筹备阶段，为了学习生鲜采购流程和采购技巧当时我们共有四个人每天凌晨1点多钟起来到蔬菜批发市场做调研主要了解蔬菜批发市场的采购流程、市场变化规律和商品交易流程等夜间调研完批发市场行情后白天再到竞争对手和农贸市场等做商品加价率的分析回头再在一起做总结交流，这样的市场调研工作一直持续了近一个月的时间，后来将本地市场商品行情、采购技巧及交易流程掌握了以后公司领导又安排我们去了郑州、合肥、南京等农产品批发市场和超市调研差异化商品为后来自采正式启动打下基础。2009.12.20生鲜自采正式启动，由于前期准备工作做的比较充分通过我们的共同努力和领导的帮助下慢慢建立了从采购、入库、出库、配送等各环节操作流程，使的后来的工作越来越顺畅。

生鲜是整个超市的灵魂，是带动整个超市客流的核心，自采启动初期已是临近春节了，记忆最深刻的就是XXXX年的春节了春节前2个星期在公司领导的大力帮助下从外地市场采购大量的水果和蔬菜储存在仓库为春节期间备足了货源，从大年三十一直到正月初八本地蔬菜批发市场没有几个农户去卖菜的这样的情况给农贸市场和竞争对手带来了很大的冲击，那段时间由于我们的货源准备的比较充足从年三十到正月十五那段时间不光农贸市场蔬菜比较少竞争对手的地堆和陈列架有一半之多都是空着的没货卖，再看看我们超市品种齐全、货量丰满、客流耸动极大的拉动了超市的人气，提高了卖场的销售，同时也得到了顾客们的一致好评，XXXX年销售和毛利与同期相比都得到了大幅度增长。这些成就都是同事们不怕吃苦、团结创新共同努力以及公司领导的大力帮助得来的。通过一年来的运作在领导的指导下生鲜采购、加工、配送等人员的专业知识业务流程等各方面都有了很大的提升。

二、流程的健全完善和专业知识的学习

XXXX年下半年主要对生鲜各岗位职责的完善、业务流程、采购谈判能力、生鲜现场管理、损耗控制、采购技巧、商品毛利核定、生鲜配送、熟食加工、新品开发、促销商品组织、生鲜早市的实施、供应商和联营商整体实力的评估分析、以及市场的洞察能力…….等等，都进行了系统的培训和学习。通过以上的学习之后生鲜采购人员的整体工作能力得到了较大的进步。同时通过对两大卖场的改造升级后卖场布局和动线比以前更合理流畅了，调整后卖场形象、人气、销售和毛利也得到了较大的提升。更加提高了超市的竞争力和品牌影响力。

三、工作中的不足和今后发展方向

通过一年的运作生鲜采购人员虽然取得了较大的进步但还有许多地方需要继续完善和加强：

1、在原有的工作流程和岗位职责的基础上加强学习，完善自身工作的不足之处。

2、优化商品品项提高商品品质要求，现在顾客关注的不只是商品的价格，更加关注的商品质量,只有优质、丰富的商品、合理的价格，才更具长久的优势竞争力。

3、加强损耗控制降低采购运营成本严格控制采购、加工、配送、门店陈列和日常维护等每个环节的流程来操作将损耗降到最低，因为每降低1元钱的损耗就等于多为公司增加了100元的销售。

化学品采购流程篇4

一、先简单的回顾生鲜从筹备、启动、和顺利进展

生鲜自采从采购、加工、配送在没有任何经验和任何能复制的模式的情况下一切都是从零开始。记得在自采未正式启动前2个月的筹备阶段，为了学习生鲜采购流程和采购技巧当时我们共有四个人每天凌晨1点多钟起来到蔬菜批发市场做调研主要了解蔬菜批发市场的采购流程、市场变化规律和商品交易流程等夜间调研完批发市场行情后白天再到竞争对手和农贸市场等做商品加价率的分析回头再在一起做总结交流，这样的市场调研工作一直持续了近一个月的时间，后来将本地市场商品行情、采购技巧及交易流程掌握了以后公司领导又安排我们去了郑州、合肥、南京等农产品批发市场和超市调研差异化商品为后来自采正式启动打下基础。2009.12.20生鲜自采正式启动，由于前期准备工作做的比较充分通过我们的共同努力和领导的帮助下慢慢建立了从采购、入库、出库、配送等各环节操作流程，使的后来的工作越来越顺畅。

生鲜是整个超市的灵魂，是带动整个超市客流的核心，自采启动初期已是临近春节了，记忆最深刻的就是2010年的春节了春节前2个星期在公司领导的大力帮助下从外地市场采购大量的水果和蔬菜储存在仓库为春节期间备足了货源，从大年三十一直到正月初八本地蔬菜批发市场没有几个农户去卖菜的这样的情况给农贸市场和竞争对手带来了很大的冲击，那段时间由于我们的货源准备的比较充足从年三十到正月十五那段时间不光农贸市场蔬菜比较少竞争对手的地堆和陈列架有一半之多都是空着的没货卖，再看看我们超市品种齐全、货量丰满、客流耸动极大的拉动了超市的人气，提高了卖场的销售，同时也得到了顾客们的一致好评，2010年销售和毛利与同期相比都得到了大幅度增长。这些成就都是同事们不怕吃苦、团结创新共同努力以及公司领导的大力帮助得来的。通过一年来的运作在领导的指导下生鲜采购、加工、配送等人员的专业知识业务流程等各方面都有了很大的提升。

二、流程的健全完善和专业知识的学习

2010年下半年主要对生鲜各岗位职责的完善、业务流程、采购谈判能力、生鲜现场管理、损耗控制、采购技巧、商品毛利核定、生鲜配送、熟食加工、新品开发、促销商品组织、生鲜早市的实施、供应商和联营商整体实力的评估分析、以及市场的洞察能力…….等等，都进行了系统的培训和学习。通过以上的学习之后生鲜采购人员的整体工作能力得到了较大的进步。同时通过对两大卖场的改造升级后卖场布局和动线比以前更合理流畅了，调整后卖场形象、人气、销售和毛利也得到了较大的提升。更加提高了超市的竞争力和品牌影响力。

三、工作中的不足和今后发展方向

通过一年的运作生鲜采购人员虽然取得了较大的进步但还有许多地方需要继续完善和加强：

1、在原有的工作流程和岗位职责的基础上加强学习，完善自身工作的不足之处。

2、优化商品品项提高商品品质要求，现在顾客关注的不只是商品的价格，更加关注的商品质量,只有优质、丰富的商品、合理的价格，才更具长久的优势竞争力。

3、加强损耗控制降低采购运营成本严格控制采购、加工、配送、门店陈列和日常维护等每个环节的流程来操作将损耗降到最低，因为每降低1元钱的损耗就等于多为公司增加了100元的销售。

化学品采购流程篇5

[关键词]节约型校园 低值易耗品 定点采购 信息化

[中图分类号] G47 [文献标识码] A [文章编号] 2095-3437（2013）012-0036-02

一、引 言

为进一步节约办学成本，发挥资金的最大效益，本文以新形势下构建节约型校园理念为指导，分析了目前我国高校实验室低值易耗品采购及管理状况，结合经验，研究了如何加强实验室低值易耗品的定点采购管理。

二、高校构建节约型校园理念

高等教育资源是社会资源的重要组成部分，构建节约型校园、提高高校管理效益是高校全面贯彻科学发展观、实现可持续发展的必然选择。所谓节约型校园理念就是在高校的建设和发展过程中，以节约资源和合理利用资源为重点，以高校管理的服务性、公开性、效率效益性等原则为基础，建立节约型的管理运行机制，提高管理和服务的效率，树立以节约为荣、浪费为耻的消费观。建设节约型校园的基本要求是想方设法节约各种资源和提高资源利用效率。因此，针对目前高校实验室低值易耗品采购管理的状况，探讨如何秉承服务、公开、效率、效益等管理原则，加强实验室低值易耗品的采购管理，对于践行节约型校园理念具有重要意义。通过规范管理，合理安排与监控，提高低值易耗品的利用水平，可以缓解实验经费需求量大与教育经费相对不足的矛盾。这些都是高校履行自身社会责任，实现学校可持续发展的需要。

三、实验室低值易耗品采购管理的现状

当前，随着招生规模的扩大，专业的增多，高校低值易耗品的需求量越来越大。但由于低值易耗品本身的特有属性，使得其采购管理薄弱、浪费现象严重。如低值易耗品采购计划不严谨、采购预算的制订仍然单纯采用经验加估计的方法，即根据往年的预算执行情况，适当考虑课程及实验项目的变化，确定各院系的年度经费预算数额。这种管理的结果是：到了年底，个别院系发现预算内的经费没用完，就突击随意采购，而个别院系却又捉襟见肘，这些都导致了经费的浪费。此外，很多高校仍然采用分散采购的方式，各院系根据自身情况自行购买，一方面增加了人力成本，而且由于购买量小且杂，失去了批量采购的规模效应优势，难以享受到市场竞争带来的好处；另一方面，采购的低值易耗品质量良莠不齐，加上监控不到位、节约意识淡薄、购买随意，使得浪费损耗现象严重，采购成本不断增大。而且，由于低值易耗品单价低、所需品种数量繁杂，很多院校不愿花钱进行信息化改造，大部分仍然采用传统的手工或单机管理模式，低值易耗品的领用、库存等信息统计查询困难，信息不畅，使得审核、决策等缺乏科学的依据，管理和服务的水平及效率效益低下。因此，以构建节约型校园理念为出发点，研究如何提高高校低值易耗品采购管理效益及水平具有重要意义。

四、加强高校实验室低值易耗品采购管理的对策

虽然，在每年的教学成本中，低值易耗品采购所占比例不大，但如果长期疏于管理，也会增加办学成本，影响学校的整体管理效果以及节约型校园的构建。因此，在高校的发展进程中，勿以善小而不为，低值易耗品的采购必须引起重视。作为管理部门必须根据建设节约型校园的基本要求，针对低值易耗品采购分散随意、管理效益低下等造成浪费的现象，不断创新管理方法和管理手段。

（一）科学编制实验室低值易耗品采购计划及采购预算

作为学校办学资金收支的预先安排，预算的编制是否合理，直接关系到资金的使用是否合理。详细周密的低值易耗品采购计划，可以使采购预算分配更加具有科学性。因此，必须严格按照实践教学课程的要求，根据实际使用数量的多少制订不同的低值易耗品采购计划。各院系要以实验室为单位制订计划， 根据实验课程安排，依照实验项目、课时及实验人数的实际需要确定所需物品的品种、档次、 数量等。各院系要严格统计库存，针对各实验室上报的计划进行严格审核。实验室管理部门要组织人员进行严格实地核查，确定采购计划，并将采购计划详细分类整理上报财务部门，由财务部门根据程序安排预算。

（二）实行定点供应商供货

为进一步解决各院系分散采购所带来的种种问题，应采用定点供应、集中采购的方式。根据国家政府采购法规及地方学校相关文件的规定，委托招标机构，按政府采购操作流程组织公开招标，遴选资质合格的供应商作为定点供应商，负责低值易耗品的供应。公开招标的评标标准主要有：供应商必须具有合法经营资格；承诺保证产品质量；承诺产品按市场价为基础的优惠率；提供高水平的服务；承担相应的违约责任等。具体的公开招标操作流程是：首先根据每年学校所需的低值易耗品类型进行具体分类，如生化医学实验用的玻璃器皿、药品试剂类，电子机械实验用的电子元器件类，电脑配件类等；然后，把每个类型的低值易耗品作为一个分标，依据政府采购的公开招标流程及评标标准，遴选出3个定点供应商。

（三）加强定点采购流程控制

实行定点供应，为低值易耗品的采购供应提供快速的通道。加强对定点采购流程控制的主要目的是使采购的低值易耗品能够满足实验要求。提高透明度，接受监督，从而降低采购成本，发挥资金的最大效益。学校实验室管理部门应把入围的定点供应商名称、联系方式等信息向全校实验人员公开，定点供应商随时接受他们的询价及监督，无论是整体计划中的批量低值易耗品供应还是在学期过程中，因实验调整或者其他具体原因，急需增添的低值易耗品都应按照采购流程进行，由学校实验室管理部门控制。

采购计划制订是否科学是厉行节约的重要保证，必须严格按照实验教学的要求，根据使用数量制订不同的低值易耗品采购计划。经过实验室管理部门严格审核并批准后的采购计划，应根据不同种类转给相应的定点供应商，由定点供应商对产品进行报价。对于计划中规格等不详的品种应与各实验室直接联系，核实后再报价， 以免造成错误供货。不同类别的低值易耗品的定点供应商在规定时间把价格上报之后，应将各供应商所报价格向全校公开，接受各方的监督。实验室管理部门根据所报价格和产品情况，选取价格最低者作为该批低值易耗品的供应商。同时，为保证物品能够及时供应，实验室管理部门须与供应商保持良好的沟通，在物品验收时更要与院系相关老师一起严格根据采购计划要求对物品实行验收，并做好相应的入库手续。

（四）借助信息化手段参与低值易耗品定点采购

在当前信息技术迅速发展的形势下，借助信息化手段辅助管理已成为高等院校发展的必然趋势。因此，根据低值易耗品的整个管理工作流程， 构建低值易耗品信息化管理系统，让信息化管理贯穿于整个采购流程――各院系采购计划制订、申报，相关部门对采购信息审核、自动分类、需求，定点供应商报价，价格及物品信息比对，面向中标产品供应商的订单，物品入库以及领用申请、审批、出库登记，库存、领用情况，报价、供货信息等资料的汇总打印、对比分析等。

五、定点采购效益分析

经过严格执行相关管理制度，实行定点采购，各方严格按照招标要求进行，整个采购过程处于透明状态，有利于接受各方的监督，规范采购行为，减少腐败。通过定点供应商的产品比价以及承诺的折扣优惠，选取同等产品的最低价者作为供应商，加强了竞争，有利于降低低值易耗品的价格。凭借信息化管理系统，摒弃了原来的低值易耗品采购管理手工或者单机工作的方式，从计划制订、审核、报价、订单生成及库存统计查询等整个过程都在网上完成，减轻了工作人员的工作负担，可以使采购渠道更加畅通，降低人力物力成本。对于各院系急用的物品，可以随时保证供应，尽可能减少库存及损耗，提高采购效率效益。系统的统计查询、信息储存等功能可以为各级领导提供动态的、全面的、客观的低值易耗品库存与领用等各类信息，使审批、决策更加科学，提高了管理和服务的水平及效益。

[ 参 考 文 献 ]

[1] 喻雪春.普通高校节约型实验室建设的思考[J].中国现代教育装备，2010，（21）：137.

[2] 王静，丁跃，张波，等.影响节约型校园建设的因素分析[J].考试周刊，2010，（46）：206.

[3] 王承明.低值易耗品网络化管理的研究与实现[J].农业网络信息，2008，（6）：161.

化学品采购流程篇6

个人简历是求职者给招聘单位发的一份简要介绍。包含自己的基本信息：姓名、性别、年龄、民族、籍贯、政治面貌、学历、联系方式，以及自我评价、工作经历、学习经历、荣誉与成就、求职愿望、对这份工作的简要理解等。

姓

名： 刘女士 性

别： 女

婚姻状况： 已婚 民

族： 汉族

户

籍： 湖南-株洲 年

龄： 27

现所在地： 广东-广州 身

高： 158cm

意向地区： 广东-广州

意向职位： 物流/采购类-采购专员/助理

寻求职位： 采购专员、采购

待遇要求： 可面议

教育经历

2004-09 ～ 2007-03 湖南化工职业技术学院 精细化工 大专

培训经历

2012-12 ～ 2012-12 深圳市博维职业培训中心 供应链视角下的采购成本控制与风险管理

2012-08 ～ 2012-12 深圳市鑫阳企业管理咨询有限公司 二级采购师 二级采购师证

2009-05 ～ 2009-06 精益六西格玛 黄带，蓝带培训

**公司 (2008-08 ～ 至今)

公司性质： 外资企业 行业类别： 生物工程、制药

担任职位： 采购专员 岗位类别： 采购专员/助理

工作描述： A、了解供应链体系，物流、采购运作流程;

B、熟练地运用采购专业技能(如：、谈判技巧、降低采购成本和风险)、采购操作方法和技巧;

C、具备独立分析和解决问题的能力;

D、与人良好、有效沟通的技巧;

E、妥善处理内部客户、外部供应商的关系;

职责范围:

1、负责实验室的试剂、耗材和设备的采购，并对物料交期进行有效的控制;

2、公司常规产品的库存管理(MRP控制)，确保最低库存以备不时之需;

3、及时了解内部客户(主要为研发人员和实验室QC)的需求，并进行有效沟通，加强对个别特殊产品的熟悉;

4、负责签订合同并跟进合同审批，以有竞争力的价格获得所需物料及优质售后服务;

5、建立供应商档案，定期做拜访，加强沟通并解决合同执行过程中的问题，保持与供应商的良好关系;

6、寻找并发展有潜力的供应商，确保公司有充足的产品物料供应。

采购物料分类：

1、实验室用国产、进口试剂(德国merck、sigma、TCI、alfa、Acros、aladdin、J&K);

2、易制毒、剧毒化学品采购：盐酸、硫酸、丙酮、醋酸酐;

3、实验室用耗材如：玻璃器皿，塑料耗材，色谱柱等(大赛璐色谱柱、HACH水质分析、brand玻璃瓶、duran玻璃瓶、Hamilton色谱柱、ACE

色谱柱、alltech色谱柱、瑞典Kromasil色谱柱、美国Phenomenex色谱柱、SCHOTT、欣维尔玻璃器皿)

4、实验室用仪器(waters液相色谱仪,质谱仪,热分析仪、Agilent、Thermofisher分析仪器、实验室设备、PE气相、液相色谱，万通离子色谱仪、电位滴定仪、微量水分滴定仪、IKA实验室仪器、量热分析仪器及混合分散设备、日本岛津的气相、液相色谱

)

5、生产运作使用的化工原料：多聚甲醛，硫酸，50%双氧水、乙二醇、冰醋酸、次氯酸钠、硝酸、磷酸;

6、气体：高纯氦气、液氩、液氮、工业氩气;

7、仪器计量，化学试剂检测;

8、柴油，33#调和燃料油;

9、简易包装材料：托盘，包装桶，铝箔袋，纸箱;

**公司 (2007-04 ～ 2008-07)

公司性质： 外资企业 行业类别： 生物工程、制药

担任职位： 仓库管理员 岗位类别： 仓库管理员

工作描述： A、了解MRP(Material Requirement Planning 物料需求计划)的控制和操作;

B、熟练掌握收、发货的原则及要领;

C、保障日常所需物料不缺货的同时减少库存所带来的资金积压。

工作职责：

1、负责库房的日常管理，库存物资(化学试剂、劳保、电脑类用品)的监控，严格按照公司规定执行入库手续，

2、每月做好盘点工作，确保帐、物、卡一致;

3、定期上报不合格存货资料，并进行合规处理;

项目经验

提高乙醇的回收价值 (2012-04 ～ 2012-12)

担任职位： 采购专员

项目描述： 1、问题描述

生产项目完成后产生的废液——乙醇，因为其含量不稳定、且杂质(丙酮)含量也不稳定，只能当做废溶剂卖给有资质回收公司;

2、项目目标

公司申请《危险化学品经营许可证》添加可销售品种：乙醇，乙醇提纯后采用竞价方式进行销售，最终选择销售给价格有优势的公司;

3、预计项目收益

RMB 1200元/吨*800吨/月*12月=RMB 1152万元/年

责任描述： 1、配合项目负责人开发多家有资质回收乙醇的合格供应商;

2、邀请有意合作方进行报价;

3、查询网上相近含量乙醇行情走势确定成交价;

4、签订合同，收到预付货款后，督促生产部安排买方提货;

精益六西格玛--缩短采购周期和lead time (2012-02 ～ 2012-12)

担任职位： 采购专员

项目描述： 鉴于研发项目的紧急性，客户对所需实验室用物料提出：缩短采购周期和lead time的需求。

通过精益六西格玛这个项目，我们分析出：客户提出采购需求到成功下达采购订单这一过程，存在一些重复工作。针对不同的物料的紧急情况，最终我们为着急使用的物料的采购设立了一个绿色通道，进而更大程度的缩短了采购周期，为研发项目争取到了更多的时间。

针对lead time，我们对常用产品设立了一个库存管理，当库存达到一定量的时候，系统将会自动跳出采购需求，并加强与供应商沟通，适当的做一些常用产品的备货工作。

责任描述： 我主要负责登记从客户提出需求到实际下单成功所需时间，并跟进物料的交期，为客户的利益做最大的努力!

设立网购，缩短采购时间，缩短lead time (2011-01 ～ 至今)

担任职位： 采购专员

项目描述： 项目职责： 协助采购经理洽谈网上采购合同，并解决合同过程中存在的问题;

监督网上采购的实施，月底对所采购的物料进行整理和归档。

项目业绩： 通过这个项目，大大缩短了采购时间和到货时间，提高了工作效率。

责任描述： 项目描述： 因为研发采购的紧急性，普通的采购流程对研发来说似乎太繁琐，在采购经理的带领下，我们设立了一个网上采购流程，即：由助理直接在网上下达研究人员所需采购的产品，每个月底进行一次结账。

该项目的实施，更大程度的加快了采购进度，同时为研发采购资金周转延迟了一个月。

技能专长

专业职称：

计算机水平： 中级

计算机详细技能： 参加过专业的EXCEL，WORD系统培训

技能专长： 能够熟练操作：EXCEL，WORD，SAP，ERP等系统;

语言能力

普通话： 流利 粤语： 一般

英语水平： 口语一般

英语： 一般

求职意向

发展方向： 期望不断提高自身的专业素养，努力成为经验丰富的全面性采购专员，能够为公司买到物美价廉的产品，期待在化工、医药行业，继续采购专业知识的深造。

其他要求：

自身情况

自我评价： A、1年化学品试剂仓库管理，5年实验室化学品采购经验，熟悉采购、物流运作流程及供应链体系;.

B、精通办公软件office，excel，Word，PPT，outlook的运用，有6年SAP，ERP操作经验;

C、具备良好的独立分析能力和解决问题的能力，获得中级采购师资格证，能熟练的运用所学知识到日常工作中，如：选择和评估供应商，获取报价、比价，谈判技巧，降低采购成本，合同的签订，管理供应商的关系等。

兴趣爱好： 兴趣爱好广泛，在龙沙公司担任报刊编辑;

曾做过主持，参加过演讲，唱歌比赛;

有良好的团队精神，组织同事参加过2届春茗晚会，曾在校担任秘书长一职，具备良好的沟通和协调能力;

化学品采购流程篇7

关键词：物资采购；流程优化；内部控制；改进措施

中图分类号：F123.9 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）07-0185-03

一、公司概况

中国石油哈尔滨石化公司前身为哈尔滨炼油厂，1970年建厂，1976年建成投产，1983年上划中国石化总公司，1998年中国石油、石化两大集团重组后加入中国石油集团。1999年根据集团公司内部重组改制的要求，企业的上市部分成立了中国石油哈尔滨石化公司，划归中国石油天然气股份有限公司，哈尔滨石化公司作为地区公司，不再具有独立经营、自负盈亏的法人身份，变为股份公司和专业公司下属的成本中心；非上市部分继续沿用“哈尔滨炼油厂”名称，同时由哈尔滨石化公司代管炼油厂，两家通称中国石油哈尔滨石化。2005年，根据中国石油天然气集团公司党组精神，哈尔滨石化公司、哈尔滨炼油厂合并为哈尔滨石化公司。哈尔滨石化公司是以石油加工为主要生产手段，生产燃料油和化工产品的大型石化企业。经过三十年的发展，哈石化原油加工能力已由最初的50万吨/年增长至一次500万吨/年，现有生产装置14套，主要产品有汽煤柴等油品和聚丙烯树脂粉料、工业丙烯、丙烷、液化气等6大类17个牌号产品。“十一五”期间，公司年加工能力将达到300万吨/年，增设60万吨/年连续重整、80万吨/年加氢改质两套装置，实施配套质量升级、安全环保、节能节水等15个发展项目，重点开展提高产品质量、改善产品结构的技术创新，盘活存量资产，有效降低产品成本，把企业建设成中国石油标志性精品炼厂。作为哈尔滨市的龙头企业，哈尔滨石化公司连续多年名列哈尔滨市利税上缴前三名，为哈尔滨经济发展作出了巨大贡献。

二、现行的物资采购流程

按照内控体系要求[1]，哈尔滨石化公司物资采购业务流程完全遵守2006年经股份公司批复的《内部控制管理手册哈尔滨石化公司分册》的相关要求。手册中RM04为物资采购流程，包括采购计划、采购管理、签订与审批合同、质量管理、物流管理、结算付款、应付账款、供应商管理、新产品及新材料的准入管理、采购数据统计、采购文档收集、归档等11个二级子流程，14个三级子流程（见表1）。

内控手册中物资采购部分还包含11个关键控制程序[2]，包含“选择不合格的供应商和不合格的采购方式、采购未签订有效合同、采购物资未经过有效验收、应付、预付账款会计记录不准确”等四个关键控制点，49个与关键控制相关的风险点以及相应的RCD（风险控制）文档，对于每个流程、每个步骤中存在的风险和已建立的控制进行确认、记录，将关键控制点落实到公司领导和主管部门，进一步明确了业务范围的审批权限和关键控制点的控制措施。哈尔滨石化公司在实际工作中，将上述的关键控制程序和风险控制点作为业务管理活动中的监控重点，通过严密落实流程管理制度，重点强调与财务报表和附注的真实性、准确性有关的控制、防止舞弊、欺诈行为的控制、资产安全的控制[3]。

三、存在的问题

2007年，审计监察处对物资配送部现有库存物资积压情况进行调查，经统计，库存物资余额合计7 454.8万元。按资金分布情况分为常规储备物资1 819.3万元；政策性积压物资3 447.4万元；工程项目储备物资1 104.7万元，其中2004―2006年工程项目积压物资1 083.4元，工程项目积压物资共涉及煤代油、常压改造、二催化改造、硫磺回收工程、栈桥大鹤管自动计量及油气回收等10个工程项目、11类物资。仅以煤代油、二催化改造为例：煤代油项目积压金额120.8万元，积压率1.2%，二催化改造工程剩余阀门法兰、钢材、仪表、设备等物资累计453.7万元，积压率15.63％，经调查，主要是因为采购立项的前期调查不够，采购计划编制人员对改造装置实际情况不了解，采购人员在制定采购计划中发生失误等原因，造成盲目采购、重复采购、超量采购，导致库存积压[4]，说明哈尔滨石化公司采购流程中还存在一定的流程不顺畅、控制不完善等问题，急需解决。

由于企业物资采购涉及规划计划管理、采购过程管理、库存管理、验收入库管理、预算结算管理等多个过程，所以对于采购流程存在问题的分析将不仅限于采购流程本身存在问题的分析，还将结合企业管理创新、电子商务发展、信息化建设等综合考虑采购流程的影响因素。

四、采购业务流程优化策略

1.指导思想和基本思路。哈尔滨石化公司采购业务流程优化应以确保公司战略目标、经营目标的实现、降本保供为基本出发点，以完善内部管理、强化风险控制为核心[5]，查找和改善采购环节内部控制工作中的薄弱环节，抓好执行，切实增强管理控制能力，进一步规范采购管理、增强采购人员风险识别能力、健全采购环节风险控制机制，实现采购环节“全面风险管理、全部业务流程、全过程控制”的总体要求，不断细化管理工作，堵塞管理漏洞，推动企业精细化管理。哈尔滨石化公司采购业务流程优化应坚持发展和完善的工作思路。围绕内部控制整体框架的五要素，在查找分析哈石化公司采购管理存在的问题和薄弱环节的基础上，提出有关采购控制政策和程序的改进方案，建立科学的制度、实现规范的运作，力求使公司的采购、存货管理制度更合理和健全，更适合企业的实际情况，更具有可操作性，保证采购管理各环节和各方面始终处于受控状态，确保责任落实、执行到位，实现采购系统“体系可靠、风险可控、运行可持续”。主要从改善控制环境，强化风险意识，建立统一、规范的控制活动体系，建立有效的信息流动与沟通机制，加强内部监督几个方面入手，制定具体改进措施。

2.具体优化策略。（1）改善控制环境的措施。采购人员是企业采购工作的执行主体，物资采购过程是否规范，采购物资质量是否优良，很大程度上取决于对采购行为主体的管理，采购人员的素质高低，会直接影响企业采购的效率、质量和效益。采取加强职业道德培训、加强专业知识培训、适时修订岗位职责改善控制环境的措施。（2）改进管理手段的措施。信息化管理是现代物资采购管理的基础和重要支撑，哈尔滨石化公司优化采购流程必须消除相关信息“孤岛”的现象，通过应用实用信息技术、完善网络平台[6]，加快企业信息化建设步伐，将分离的物流、信息流、资金流紧密联系起来，实现供应链上下游、内外部信息系统集成和信息共享，加快采购物资信息处理和传递，提高采购系统工作效率。采取尽快在企业物资信息管理中应用条码技术、完善网络平台、建立数据仓库、实施数据挖掘等手段。（3）加强制度建设的措施。随着市场经济的建立和发展以及买方市场的形成，产品价格开放，采购行为自由度扩大，物资采购对企业成本的影响越来越大[7]。加强对采购环节的监督、加强对采购环节出现的责任事故进行追究，将事前预防、事中控制、事后追究相结合，杜绝采购过程中走后门、送回扣、假招标、扩大预算、高价围标低价抢标等腐败行为，使采购管理工作的程序、方法、要求等制度化、规范化，这样才能规范采购行为，保证企业采购管理工作有章可循、有据可依、规范有序，实施阳光采购。制定企业应加强内部效能监察工作和哈石化应加强采购环节的责任追究规章制度。（4）完善流程的措施。科学完善的管理流程，可以使企业规范运转，部门分工明确，职责清晰，监控有力。因此，针对上述哈石化现有流程管理中存在的问题，从提高效率、减少重复工作、改善不合理的工作程序等角度，制定如下的流程优化方案：修改供应商管理流程；重新设计库存储备定额管理流程；完善商检、安装、试运行、验收流程。（5）完善风险控制的措施。所有企业都无一例外地面对着不确定性，充分识别、评估和管理风险，是企业创造和保护价值不可或缺的利器[8]。主要通过建立健全风险管理机制、完善现有控制措施、充分评估原有控制点是否充分、全面，结合实际工作识别新的风险，制定有效的风险措施等几个方面：建立全面风险管理机制；完善物资采购计划编制的控制措施；增加招标采购流程的风险控制点；增加商检、安装、试运行、验收的风险控制点。

五、总结

物资采购是生产企业运营管理的起点和重要环节，物资采购环节控制好坏直接关系到企业的综合效益，是企业需要加强和不断完善的重要内部控制流程，它以加速资金周转、降低采购成本，提高经济效益为目的，以搭建企业电子商务平台，顺利实施ERP项目为出发点，通过细化管理工作、堵塞管理漏洞，推动企业管理水平不断提高。从采购业务流程优化的理论基础、采购业务流程优化的解决对策两个层面进行了深入探讨和研究，并就电子商务迅速发展、国家对企业内部控制提出越来越严格要求的形势下，如何有效优化物资采购流程，确保企业降本保供、与供应商建立良好的双赢关系发表了看法[9]，并得出以下结论：（1）提高工作效率、增加效益是优化采购流程的根本目的。物资采购是生产企业运营管理的起点和重要环节，物资采购环节控制好坏直接关系到企业的综合效益，考虑全球电子商务给企业物资采购管理工作带来的变化，结合内部控制体系建立、信息化建设工作，通过对流程的优化，实现物流、商流、资金流及信息流的整合，可以规范采购工作程序，堵塞采购过程中的漏洞，保证企业能够以适当的价格、适时地从合格的供应商采购优质材料。（2）完善控制环境是优化采购业务流程的前提。优化控制环境即包括对员工的职业道德教育、专业知识培训，也包括企业文化、加强执行力建设等等，提高采购人员的业务素质和遵纪守法的自觉性，加强风险意识，提高风险识别能力，以人为本，优化采购管理。（3）加快信息化建设是优化采购流程的基础。现代信息技术既是现代物流的基础，也是供应链管理的基础。信息技术在企业中的应用提高了企业业务流程的自动化程度，而且随着电子商务的发展，企业间交易的自动化程度也将得到提高。企业信息化改变了数据和信息的获取和存储方式，使信息可以通过信息化设备自动获取；企业信息化加大信息资源的存储密度，提高了信息处理的效率，改善了信息的传递方式并提高了信息的价值，可以说信息共享是供应链管理的基点。（4）强化风险意识，建立风险评估机制是优化采购流程的保障。面对石化企业内外环境的日益复杂化，国内外企业间竞争的日趋激烈，石化企业经营风险不断提高，定期进行风险识别、风险评估，确保了石化企业各项资产的安全、完整，经营成果与财务状况的真实、可靠，有效防止了资产的流失。（5）加大效能监察力度，建立责任追究机制是优化采购流程的坚强后盾。加强对采购环节的监督、加强对采购环节出现的责任事故进行追究，将事前预防、事中控制、事后追究相结合，使采购管理工作的程序、方法、要求等制度化、规范化，才能保证企业采购管理工作有章可循、有据可依、规范有序。

参考文献：

[1] 孙琦，江晖.提高企业管理水平的武器――内部控制[J].财会研究，2006，(5)：11-14.

[2] 王海林.价值链内部控制模型研究[J].会计研究，2006，(2)：54-56.

[3] 杨雄胜.内部控制理论研究新视野[J].会计研究，2005，(7)：33-35.

[4] 殷元元，赵丽清.优化采购流程降低采购成本[J].实验室研究与探索，2007，(11)：143-146.

[5] 李连华.公司治理结构与内部控制的联结和互动[J].会计研究，2005，(2)：64-69.

[6] 常静.ERP环境下的采购流程与应付账款的核算及控制――基于A企业集团实施ERP的思考[J].西安财经学院学报，2006，(8)：

69-72.

[7] 郭猛.基于采购流程优化的降低成本策略研究[J].中山大学学报论丛，2007，(2)：196-199.

化学品采购流程篇8

关键词：供应链；电子商务；电子采购；模型

中图分类号：F323.2 文献标识码：A

一、引言

原材料和零部件的采购是企业生产与运作活动的起点，因此，采购管理对于降低供应链总成本、确保产品质量、缩短运作周期具有非常重要的意义，采购管理也就成为供应链管理中“最有价值”的部分。可以预测，未来典型的供应链战略管理问题将主要集中在采购管理方面。而在供应链环境下，市场需求变化的速度不断加快，采购管理的复杂性和多变性都大大增加，以电子商务为主要代表的现代信息技术在采购管理中发挥着越来越重要的作用，例如共享信息、降低成本、加强合作、改进服务等，从而有助于提高供应链整体的运作效率和竞争优势。

利用电子商务技术进行采购管理是大型企业实施供应链管理战略中最重要的部分，近年来发展非常迅速。因此，电子采购管理（E-procurement Management）成为世界各国供应链战略管理专家优先支持的研究领域之一。

二、供应链环境下电子采购的基本内涵

1.供应链及供应链管理概述

所谓供应链，是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络，即由物料获取、物料加工、并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。

供应链是一个跨越多厂家、多部门的网络化组织，把各个参与供应链的企业有效地组织起来，优化整个供应链的资源，以最低的成本和最快的速度生产最好的产品最快地满足用户需求，以达到快速响应市场和用户需求的目的，这是供应链优化的最根本的目的和要求。

供应链管理的目的，是使供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条链路上的所有环节都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节送到消费者手中。这不仅可以降低供应链总成本，减少供应链上的库存水平，而且使社会资源到优化配置，更重要的是通过信息网络、组织网络实现了生产及销售的有效链接以及物流、信息流、资金流的合理流动。

2.电子采购的含义

电子商务是指交易双方利用现代开放的互联网络，按照一定的标准所进行的各类商业活动，是商务活动的电子化。电子商务的产生使传统的采购模式发生了根本性的变革。这种采购制度与模式的变化，使企业采购成本和库存量得以降低、采购人员和供应商数量得以减少、资金流转速度得以加快。

电子采购是以供应链管理思想为指导，利用电子商务技术实施采购业务的管理模式，也就是网上采购。通过建立电子商务交易平台，采购信息，或主动在网上寻找供应商、寻找产品，然后通过网上洽谈、比价、网上竞价实现网上订货，甚至网上支付货款，最后通过网下的物流过程进行货物的配送，完成整个交易过程。

供应链环境下的电子采购提供了一个全天候、全透明、超时空的采购环境，即365×24小时的采购环境。该方式实现了采购信息的公开化，扩大了采购市场的范围，缩短了供需距离，避免了人为因素的干扰，简化了采购流程，减少了采购时间，降低了采购成本，提高了采购效率，大大降低了库存，使采购交易双方易于形成战略伙伴关系，进一步实现了供应链管理的战略要求。

三、实施电子采购的必要性

1.传统的采购模式存在下列问题：

采购、供应双方为了各自利益互相封锁消息，进行非对称信息博弈，采购很容易发展成为一种盲目行为；供需关系一般为临时或短期行为，竞争多于合作，容易造成双输后果；信息交流不畅，无法对供应商产品质量、交货期进行跟踪；响应用户需求的能力不足，无法面对快速变化的市场；利益驱动造成暗箱操作，舍好求次、舍贱求贵、舍近求远，产生腐败温床；设计部门、生产部门与采购部门联系脱节，造成库存积压，占用大量流动资金。

2.供应链环境下电子采购模式则有以下优势：

有利于扩大供应商范围，提高采购效率，降低采购成本，产生规模效益。由于电子商务面对的是全球供应市场，可以突破传统采购模式的局限，从货比三家到货比多家，在比质比价的基础上找到满意的供应商，大幅度地降低采购成本。由于不需要出差，可以大大降低采购费用，通过网站信息的共享，可以节省纸张，实现无纸化办公，大大提高采购效率。

有利于提高采购的透明度，实现采购过程的公开、公平、公正，杜绝采购过程中的腐败。由于电子商务是一种不谋面的交易，通过将采购信息在网站公开，采购流程公开，避免交易双方有关人员的私下接触，由计算机根据设定标准自动完成供应商的选择工作，有利于实现实时监控，避免采购中的黑洞，使采购更透明、更规范。

有利于实现采购业务程序标准化。电子采购是在对业务流程进行优化的基础上进行的，必须按软件规定的标准流程进行，可以规范采购行为，规范采购市场，有利于建立一种比较良好的经济环境和社会环境，大大减少采购过程的随意性。

有利于信息的沟通，促进采购管理定量化、科学化，为决策提供更多、更准确更及时的信息，使决策依据更充分。

由于现代企业的竞争不再是单个企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，因此要求供需双方建立起长期的、互利的、信息共享的合作关系，而电子采购模式可以使参与采购的供需双方进入供应链，从以往的“输赢关系”变为“双赢关系”。采购方可以及时将数量、质量、服务、交货期等信息通过商务网站或EDI方式传送给供应方，并根据生产需求及时调整采购计划，使供方严格按要求提品与服务，实现准时化采购和生产，降低整个供应链的总成本。

同时，电子采购实现了本地化采购向全球化采购的转变。由于世界经济的一体化，全球化采购成为企业降低成本的一种必然选择，其基本模式就是应用电子商务进行采购。1999年以来，跨国公司陆续把发展物资采购电子商务工作列入了企业及供应链发展战略目标。英美联合石油、埃克森美孚等14家国际石油公司联合组建了一个全球性的电子采购平台，以消除在物资采购、供应链管理的低效率的影响。通用、福特、戴姆勒－克莱斯勒三家汽车公司建立了全球最大的汽车专用电子采购平台，其每年的采购金额高达2500亿美元。国内石油化工行业的中石油、中石化、中海油、钢铁行业中的宝钢等企业都在实施网上采购，并取得了明显的经济效益。目前，通过电子商务建立全球采购系统，联结国内外两个资源市场，已成为标准化的商业行为。

四、供应链环境下电子采购的理论结构模型

供应链管理中采购流程的每个方面都可以在电子商务技术的支持下实现电子化。一个完整的电子采购模型主要包括六个核心部分：电子协同设计、电子供应源、电子目录、电子订货、电子物流和支撑这五个部分的信息系统。如图2所示。

供应链管理战略的制定必须将电子采购作为其中的一个必要组成部分，而不是一个单独战略来开发和管理。同时，作为价值链的一部分的电子采购还要在供应链管理的指导下与 R&D、生产、营销等战略联合制定，从而保证彼此的协同和支持。

电子供应源、电子目录和电子订货是典型的采购职能。电子供应源技术，如在线拍卖和电子询报价，可以帮助采购企业寻找战略性供应商，发现新的供应商，减少供应商数量，扩展潜在的采购效益，从而提高企业的采购效率。电子目录管理提高了供应商目录管理的透明度和可视性，采购人员因此能够做出更有利的采购决策并进一步降低采购风险。此外，通过对供应商绩效的持续评估和跟踪来实时地监督供应商绩效的改进，发现存在的问题，减少因供应商所造成的损失。而供应商也可以根据电子目录来调整产品价格和重新包装产品来对市场需求的变化做出响应。通过电子订货系统，企业可以简化订货-支付流程，并保持与供应商的密切合作。

电子协同设计和电子物流则实现了企业与供应商之间的跨职能边界的合作。采购企业通过利用供应商的专业知识和能力将创新的理念和技术融入到新产品中，缩短产品开发周期。而且，通过互联网采购企业的生产、工程和营销部门可以与供应商的相关部门保持实时的信息交换，可以协调彼此的生产计划，向市场让渡更多的价值，将新产品在更短的时间内引入市场。而基于互联网的信息实时传递则进一步降低了企业与供应商合作与沟通的成本。电子物流可以使客户、供应商和企业联合制定需求规划和能力规划，通过互联网改善对在途货物情况的跟踪，降低企业库存，减轻因意外因素所造成的风险的损失。

信息的实时传递与共享是实现电子采购的基础。为了发挥电子采购的优势，应该做到便于数据的传输和理解。电子采购系统应该是基于互联网技术的包括数据仓库、系统管理和目录管理在内的完整的信息系统。

从这个电子采购模型可以看出，电子采购是一个系统的、完整的过程，它通过准确及时的信息交换和物流过程的一体化管理来实现提高采购效率和响应性的目的。

五、 结束语

在现代竞争激烈的买方市场环境中，只有那些能够以更低的成本、更高的质量、更短的时间向客户提品和服务的企业才能生存和发展。现代信息通讯技术和供应链管理理论的不断发展和完善使企业可以通过有效实施电子采购管理模式大幅度提高业务运营绩效和市场战略竞争优势。在这种情势下，企业只有通过对供应链环境下电子采购的深入理解和建立正确的电子采购理论模型，才能有效利用电子采购所涵盖的管理职能，才能充分获得实施电子采购管理模式的益处。

作者单位：大连商务职业学院

参考文献：

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[2]Richard Lancioni, etc. Strategic Internet Application Trends in Supply Chain Management[J]. Industrial Marketing Management，2003，（32）：211-217.

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[4]李琦业．货物采购与检验[M]．北京:中国物资出版社，2004.

化学品采购流程篇9

关键词:供应链 药品管理 优化重组

所谓供应链管理，是现代物流理论中的一个概念，指的是在商品供应系统当中所进行的商品管理活动，通过合作，在企业间构建起战略联盟，在联盟内部对相关信息进行共享，以分担物流机能，确保商品在流通过程中的效率。一般而言，供应链可以分为两类，即内部供应链和外部供应链，本文主要研究的是内部供应链。根据现代供应链理论，医院供应链管理水平对医院的成功与否发挥着决定性作用。对于医院而言，要想在激烈的竞争中占据有利地位，争取主动权，就要对内部供应链管理引起高度重视，并抓住有利时机积极拓展外部供应链，加强与供应商之间的合作，并将双方的合作上升到战略性高度，有效整合医院的内部和外部供应链。

一、医院传统药品流程管理方式的主要问题

传统意义上的医院药品流程管理方式为：采购—入库—门诊药房—病区—患者，这种传统药品流程管理方式所存在的最主要的问题就是难以对医院药品的需求量做出准确的评估，不是高估了某类药品的需求量导致出现药品的积压，就是由于低估所造成的不能满足实际需求。

当前，我国大多数的医院还没有建立起完善的信息系统，所以在“采购—入库”这一环节，在决定药品采购数量时就缺乏有力的数据基础。医院信息系统所反映的知识药品入库和出库数据，难以据此所下一期采购进行数据预测，所以，在对药品采购数量进行决策时，只能根据相关管理及负责人员的经验进行，这就带有较大的主观性，难以保障决策的准确性；在“入库—门诊药房”环节，由于相关的责任人员没有充足的时间对相关药品具体消耗数量以及库存数量进行统计，这样就造成了药品供应信息的延迟；除此之外，由于经常会出现药品退货情况，所以由于药品过期以及价格调整所导致的风险直接导致了医院内部流程管理成本的增加；在“门诊药房—病区—患者”环节，药品使用后，其质量信息未能及时向药房反馈，相应的，药房也就无法向药物以及采购部门进行意见反馈，这样，产、供、销就极有可能排除在医院内部供应链之外。

近年来我国的医药物流业刚刚起步，整个医药行业的毛利一直不高。有资料显示，目前国内药品批发行业的平均毛利为12.6％，而平均费用却占到12.5％;2002年1～9月，我国医药商业平均纯利润率仅有0.59％;而全美医药批发行业的平均毛利为5％，平均费用只占到3%～4%，平均商业利润率却占1%～2%。由此可见，我国医药行业的物流费用居高不下，发展物流已经成为我国医药行业的当务之急。企业的产品从原材料和零部件采购开始，到生产加工、运输、分销直至最终送到顾客手中的整个过程像环环相扣的链条，这就是供应链。与传统的单个企业管理和参与市场竞争不同，供应链管理通过建立紧密合作的企业伙伴关系，使供应链中各企业集成为一个有机联系的整体，以快速响应顾客需求，实现共同目标，发挥核心竞争力。

现在我国做医药物流的大都是国有的批发企业，这些企业无论经营理念还是信息化水平与做现代物流的要求都有着较大的差距。面对入世后外资分销商的进入，国内医药商业企业只有向国外先进的医药物流企业学习，试身现代物流，才能与之抗衡。

二、基于供应链管理的医院药品管理流程的优化重组探讨

提高医院药品管理水平的最佳选择就是应用现代供应链理论，优化重组药品管理流程，将传统的药品供应链进行优化，整合为“药库—门诊药房”模式，删除中间环节，以确保信息流以及物流的顺畅。

(一)编制科学合理的药品采购计划

医院的管理部门要根据预算以及实际情况制定药品采购计划，并报财务部门备案。对成本进行准确的核算是编制药品采购计划的前提和基础。改变以往依据出库数据进行药品采购量评估的做法，而是通过统计医嘱以及门诊药房的出药记录相关数据，根据统计结果预测药品的需求量和采购量。

(二)强化采购监管

在药品采购上，必须由医院采购中心集中负责，严格按照药品采购计划进行，当出现临时突发状况需要对原定采购计划进行调整时，要严格按照程序进行，即由医院采购中心提出申请，经院长审核批准，对于数量较大的由医院领导层进行集体讨论并作出决定，变更申请经批准后予以实施。

(三)做好入库验收工作

医院采购中心以及库房的相关责任人要在采购药品入库时进行严格的检查，检查的内容主要涉及到药品的种类、规格、数量等，确保准确无误后方可入库。并且，只有经检验合格并入库后的药品才可以被领用。完成药品入库之后办理药款的结算。

(四)促进信息化建设

供应链药品流通管理模式实行之后，要求医院进一步加强信息化建设，因为只有建立起完善的信息系统，实行电子处方和医嘱，并实现药品采购、领取使用单据的电子化，才能确保供应链药品流通管理模式的顺利实现。

三、效果

基于供应链管理的医院药品管理流程的实行，可以有效控制药品库存积压，加快资金周转速度，提高药品管理水平，确保药品出库及入库数据的准确性，此外，还可以控制药品过期现象出现的频率。

科学设置岗位，并对相应的职责作出明确的规定，同时加强监督，

参考文献

[1]刘俊兰，韩冬雪，李娅访，陶有才，曹挚.医院物流管理信息系统的研究与应用.医疗卫生装备，2008年 第03期

[2]刘皈阳，郭绍来，郭代红，蔡景川，傅效群.医院药品供应链优化的实践与体会.中国药物应用与监测，2008年 第05期

化学品采购流程篇10

关键词：营运资金管理 业务流程 经营性营运资金

一、引言

营运资金与业务流程关系密切。王竹泉等（2005、2007、2009）提出了基于渠道管理的营运资金管理理论。根据营运资金的功能及理财目标的不同，将企业营运资金分为经营性营运资金和理财性营运资金两大类。前者是指经营活动领域中的流动资产与流动负债的差额，后者则是在投资、筹资等理财活动中流动资产和流动负债的差额。对于经营性营运资金，按照其与供应链或渠道的关系的不同又进一步分为营销渠道的营运资金（成品存货+应收账款、应收票据-预收账款-应交税费）、生产渠道的营运资金（在产品存货+其他应收款-应付职工薪酬-其他应付款）和采购渠道的营运资金（材料存货+预付账款―应付账款、应付票据），并提出采用营运资金周转期（经营性营运资金周转期+理财性营运资金周转期）①对营运资金管理绩效进行评价的思路。基于渠道管理的营运资金管理理论不仅从内容上丰富了营运资金管理的内涵，克服了按要素对营运资金进行管理时只考虑现金、应收账款和存货，忽略其他流动资产和流动负债等主要内容的缺陷，而且可以将营运资金作为企业内部管理晴雨表的功能发挥得淋漓尽致。通过分析发现，对于以生产为主的制造类企业，由于理财性营运资金大多是生产经营过程中附带产生的，其管理效果在很大程度上受经营性营运资金管理绩效的影响。因而，提高经营性营运资金管理绩效是营运资金管理的重点。

业务流程是流程再造的对象，是指一系列相关联的行为，这些行为可以共同将企业输入转为输出，可以共同为顾客创造价值。理论界根据不同的研究目的对业务流程做出了不同的分类。最为常见的分类是按照业务流程内容的不同将业务流程分为采购流程、生产流程、销售流程、财务流程等，这种分类方式生动直观，并且可以深入挖掘到流程的细节，帮助企业对局部流程进行改造或重新设计。王田苗、胡耀光（2002）从业务流程与顾客接触的直接程度分为核心业务流程和支持业务流程两大类。核心业务流程包括物流作业活动、管理活动、信息系统等直接与顾客感受相关的活动，而支持业务流程包括企业基础设施、人员、培训、技术开发、资金等，用于支持和保证核心业务流程。这种业务流程的分类模式有助于企业在进行流程再造的过程中把握重点，更有针对性的提高流程对客户的相应速度。明杰、钱平凡（1997）根据活动连接的二维尺度――合作程度和中介程度的不同将业务流程分为间接-隔绝模式、间接-合作模式、直接-隔绝模式和直接-合作模式四种，其中，间接-隔绝模式属于高中介低合作方式，各个活动能够依次参与流程，活动间没有信息交流，活动间的I/O不确定性很低；间接-合作模式属于高中介高合作方式，各个活动依次参与流程，活动间有信息交流，活动间的I/O不确定性高；直接-隔绝模式属于低中介低合作方式，各个参与活动都直接促成流程结果实现，互相独立，活动间无信息交流，I/O不确定性很低；直接-合作模式属于低中介高合作方式，各个参与活动都直接促成流程结果实现，各个活动相互独立，相互之间有信息交流，I/O的不确定性很高。上述业务流程模式的划分基本上是从有利于企业进行业务流程重组的角度出发的，对于指导企业进行业务流程再造的实务操作具有重要的意义，但这些分类模式却不够细致以至于不便于企业对业务流程再造财务效果进行直观的评价。本文在上述分类的基础上，根据业务流程对营运资金管理的影响及流程动力的位置的不同，把企业的业务流程分为推式传统业务流程和拉式精益业务流程两种。两种流程在组织结构、信息共享程度、流程简化程度以及关键业务流程（包括采购流程、生产流程和销售流程）等方面均有所不同，具体区别见（表1）。本文将直接从关键业务流程出发分析不同的业务流程对经营性营运资金管理绩效的影响。

二、采购模式对经营性营运资金管理绩效的影响

采购活动是企业连接上游供应商的基本活动，采购模式一方面是判断企业与供应商之间关系的一个指标，另一方面，其在很大程度上影响企业原材料存货以及企业应付账款管理，并决定后续的生产环节和销售环节能否采用先进管理理念，因此对企业整体营运资金管理绩效的提升起到至关重要的作用。

（ 一 ）采购驱动 一般来讲，企业采购驱动因素主要有两个：补给库存和订单需求。当企业以补给库存作为采购的动因时，采购部门的职能倾向较为明显，进行存货管理的目的就是要在存货采购成本与储存成本之间进行权衡，客观上承认存货储存成本的合理之处，然而，从顾客角度来看，顾客不会因为企业的材料是否在仓库中储存过或储存时间的长短而给予相应的价值，同样的，企业也不能因为生产所用材料曾经在仓库中耗用了成本而要求顾客给予补偿，因此，材料在仓库中储存的行为本身属于不增值的行为，理应从企业业务流程中删除。相对于补给库存来说，企业以订单需求来作为采购动因才更符合当前市场环境的逻辑，即因为企业当前有订单需求，因而需要生产并采购生产所需要的材料，采购行为因订单驱动而产生，虽然以订单需求作为采购动因不一定意味着零库存，但若要实现零库存，则企业必须以订单需求作为采购动因。从营运资金管理角度来说，以补给库存作为采购动因不可避免的导致相对高水平的材料库存，并且在材料储存、搬运过程中很容易发生材料的毁损、变质以及人为偷盗等责任事故，增加材料成本，即使材料由于管理严格未发生任何毁损，搬运、整理过程中的人工成本也会造成在产品、产成品水平的提高，直接导致采购渠道、生产渠道以及营销渠道营运资金管理绩效的下降。除此之外，补充库存的材料采购方式增加了材料储存搬运环节，在不影响销售时点的情况下使材料采购时间提前，延长生产周期，此举一方面增加了存货资金占用，加大了机会成本；另一方面，导致企业现金短缺时间的延长，增大了企业对外筹措资金的可能性，因此以补给库存作为采购动因还可能会导致理财性营运资金管理绩效的下降。而以订单需求作为采购动因才能从根本上扭转材料储存对经营性营运资金管理绩效和理财性营运资金管理绩效的不利影响。事实上，供应链JIT采购模式所追求的正是通过订单拉动实现零库存和即需即购的目标，不仅降低材料储存成本，降低材料资金占用，而且还会降低在产品成本和产成品成本，实现整个营运资金管理绩效水平的跨越式提升。同时，推迟材料采购的时间还会在客观上实现应付账款推迟支付的效果，提高应付账款管理水平和现金管理水平，带动理财性营运资金管理绩效的提升。

（ 二 ）供应关系 供应关系是指企业同供应商之间的关系，是衡量企业供应链管理水平的一个重要方面。短期、竞争性的供应关系是指企业在采购材料过程中没有同供应商之间建立长期稳定的关系，按照传统的“货比三家式”进行质量价格比较，在质量相差不大的情况下选择价格最低的供应商。通常这种供应关系可以在一定程度上降低材料的购买成本，但搜寻议价的成本却很高，很难从根本上降低材料的总成本，同时由于企业与供应商之间的关系并不紧密，如果企业在行业中话语权不强的话，很难要求供应商分时段按需准时供货，提前采购并储存材料则是其保证生产经营顺利进行的必要措施，造成采购渠道营运资金管理绩效的降低。但如果企业在行业或区域中的话语权很强的话，这种供应关系却可以帮助企业降低材料购买成本的同时，实现分时段按需供货，缩短生产周期、降低在产品和产成品的成本，提高采购渠道、生产渠道和营销渠道营运资金管理绩效，但需要注意该经营性营运资金管理绩效的提升是建立在损害供应关系基础上的，难以持久。而通过与供应商之间建立战略伙伴关系是采用供应链手段对材料存货进行管理的前提，无论是供应商管理库存（VMI）还是更加合理的联合存货管理（JMI）等先进管理理念的运用都需要建立在双方战略关系基础上，可以在双方共赢的基础上实现分时段按需供货，可以减少材料库存资金占用，有利于从根本上提高采购渠道营运资金管理绩效。而且利用战略关系采购，减少搜寻和谈判成本，全年大批量的采购可以使采购成本较低且价格稳定，不仅可以提高采购渠道营运资金管理绩效，还可以在一定程度上提高生产渠道和营销渠道营运资金管理绩效。

（ 三 ）采购组织形式 采购组织形式有独立采购和统购。独立采购必然意味着相对较小的采购批量，对应着较高的材料价格，同时各事业部单独设立采购部门将加大整个集团的订货费用，使材料总成本上升，造成在产品成本和产成品成本的上升，从而降低采购渠道营运资金管理绩效的同时，还可能造成生产渠道和营销渠道营运资金管理绩效的下降。另外，各事业部单独进行采购还有可能造成供应商对企业集团各事业部给予不同的信用水平，不能利用集团整体采购数量和整体实力强的优势获得更好的付款条件，容易造成应付款管理的混乱，降低采购渠道营运资金管理绩效。统一采购不仅节省大量的部门重置费用，而且也可以变单个事业部的小批量采购为整个集团的大批量采购，可以更好的控制采购渠道，降低材料采购价格和材料库存，便于对应付账款进行管理，提高采购渠道、生产渠道和营销渠道营运资金管理绩效。另外，采用供应链JIT采购模式还有助于企业实施同步化供应链计划，为企业提高生产渠道营运资金管理绩效和营销渠道营运资金管理绩效打下基础。

三、生产模式对经营性营运资金管理绩效的影响

传统的生产模式主要是面向流程的生产，侧重于从降低生产成本角度追求大量大批生产的一种顺向生产模式；而供应链精益生产模式主要是面向订单的生产，侧重于以最短的响应时间满足顾客个性化需求的单件小批生产的一种拉式逆向生产模式。两种生产模式在生产过程与生产管理体制、生产组织过程、物流组织以及质量管理等方面对产品生产周期和期末在产品存货数额产生影响，甚至会进一步影响到产成品存货的价值，对生产渠道和营销渠道营运资金管理绩效产生重要影响。

（ 一 ）生产过程与生产管理体制 生产过程是决定生产渠道营运资金管理绩效的决定性因素，并可以通过对生产渠道的影响来进一步影响营销渠道营运资金管理绩效。一般来说，生产过程主要有面向职能和面向订单或面向流程两种过程形式，企业进行业务流程再造也多是对传统影响速度较慢的面向职能的生产进行再造，以形成面向订单的高响应速度的生产过程模式。面向职能的生产过程设计多为依据规模经济理论和专业化分工理论，为了实现大量大批的快速生产，强调各部门、各车间之间职责的专业化分工，但忽略了部门和车间之间的协调，往往造成供应链上游的车间或部门不考虑下游部门或车间的实际需求，为了保证自己职责的完成，采购部门多会过多的储存存货防止生产中断，生产部门会不考虑销售情况而储备大量的在产品和产成品存货，上游车间不顾下游车间的实际情况储备大量的在产品等，而补充存货也成为这种生产模式顺利进行的必要环节，造成采购渠道、生产渠道和营销渠道营运资金管理绩效的大幅度下降；而面向订单的生产过程首先强调部门之间的协调和配合，其次才强调各部门职责的分工，使各车间形成同一的生产目标：满足顾客的需求。客观上形成生产环节下游的主导地位，以下游的实际需求来拉动上游的生产，形成订货型存货供应模式，降低在产品结存数额，缩短生产周期，在加快顾客响应速度的过程中实现采购渠道、生产渠道和营销渠道营运资金管理绩效的提升。在不同的生产过程下形成不同的生产管理体制。生产管理体制通过影响生产工人处理问题的速度来影响产品生产周期，进而影响生产渠道营运资金管理绩效。一般来说，传统的生产管理体制中生产工人地位较低，生产车间出现问题需要到处去联系职能科室以求问题的解决，这种方式将耽误车间问题的处理时间，容易发生较长时间的停工，导致产品生产周期延长；而在供应链精益生产模式下，生产工人地位较高，各职能科室将围绕车间转，主动发现问题给予解决，此举将加速车间问题的处理，保证生产顺利进行，缩短产品生产周期，提高生产渠道营运资金管理绩效。生产管理体制的变革也是企业进行业务流程再造以提高营运资金管理绩效的重点。

（ 二 ）生产组织过程 现代生产实际上已经从过去的大量大批生产转变为满足顾客个性化需求的单件小批生产，客观上形成了由于生产准备成本增加而导致在产品、产成品成本的提高，提高了产品资金占用水平，降低生产渠道和营销渠道营运资金管理绩效。合理高效的生产组织过程将能够有效缓解上述问题。在生产组织过程中，企业可以将生产流程重新梳理，对传统的按部就班的生产流程进行分析，利用科学的平面布置、将生产工人按照生产对象为主、生产工艺为辅来进行专业化安排，优先进行通用工艺的生产，推迟个性化缓解的生产，既可以最大限度的利用大量大批生产来降低生产准备成本，又能够有效实现产品的个性化特点；既能提高产品的附加值，又能有效降低在产品、产成品的生产成本，提高生产渠道和营销渠道营运资金管理绩效。

（ 三 ）物流组织 企业的生产经营都离不开物流。物流的敏捷性是制造敏捷性最重要的因素之一。一般来讲，物流运输时间主要受工厂平面布置、物流运输方式的影响。在工厂平面布置确定后，物流运输方式将直接决定物流运输时间。传统的物流组织方式是“以生产计划为指导的‘推动式’，物料和信息的流通方向一致”，下一道工序一般从仓库领料或半成品来进行生产，整个生产组织全部依赖库存，导致较高的库存的同时，延长了在制品流动的时间，增加生产渠道营运资金占用，降低营运资金管理绩效。为了降低零部件库存，日本丰田公司提出了JIT生产体系，实现“在必要的时间、对必要的零部件进行必要数量的配送”，尽量避免生产过程中的浪费和降低零部件库存（肖修剑、王田苗，2001），这种“拉动式“物流组织形式极大提高了生产渠道营运资金管理绩效。另外，针对上述被动式物流组织形式，王田苗（2002）等提出采用以生产“拉动”为基础的主动式配送方法，要求物流配送部门主动跟踪生产订单的调度、调整和执行过程，以实现通过对生产计划以及生产过程的实时监控，及时向工位进行原材料等的配送，降低物流运输时间，提高生产渠道营运资金管理绩效。

（ 四 ）质量管理 传统的质量管理较为注重主体工序的质量，这种质量管理方式一方面需要专设检验员，增加产品生产成本，延长产品生产周期，降低生产渠道营运资金管理绩效；另一方面事后的检验不利于从根本上减少不良品和废品的数量，也会导致产品生产成本的增加，降低营销渠道营运资金管理绩效。而全面质量管理侧重于全员、全过程的质量管理，将产品检验工作提前交给所有的生产工人，注重对不良品和废品的预防，将有利降低不良品和废品的数量，降低完工产品成本，提高营销渠道营运资金管理绩效，同时节省检验时间，缩短产品生产周期，提高生产渠道营运资金管理绩效。由此可见，企业将生产流程由推式传统模式转变为供应链精益生产模式将大为提高生产渠道营运资金管理绩效，并在一定程度上提高营销渠道营运资金管理绩效。

四、营销模式对经营性营运资金管理绩效的影响

营销模式以其直接面对顾客的特点而成为企业业务流程的核心环节，该环节管理的好坏将直接影响顾客的满意度、销售收入，因此其不仅影响营销渠道营运资金管理绩效，还会同时对采购渠道和生产渠道营运资金管理绩效产生影响。本文根据营销渠道和销售物流两个环节的不同理念将营销模式分为传统送货营销模式和供应链配送营销模式两种。供应链配送营销模式与传统送货营销模式的主要区别在于两者信息介入程度的不同以及物流在销售环节的主动响应的程度不同。

（ 一 ）营销渠道 营销渠道分为传统的以分销为主、直销为辅和现代的以电子商务直销为主、分销为辅两种方式。采用传统的营销渠道将会导致企业负担巨额的渠道建设成本，但对顾客的需求响应速度却比较慢，造成企业利润数额及质量较低，传统的分销模式还要求企业在分销商、商处保留一定的产成品存货以满足顾客的需求，增加产成品存货库存，降低了营销渠道营运资金管理绩效。传统的营销渠道还不利于企业掌握顾客需求的第一手资料，不利于提高企业销售预测的准确性。企业为了降低经营风险，就必然会在采购模式和生产模式中采用存货补给模式，进而降低采购渠道、生产渠道以及营销渠道营运资金管理绩效。而现代以电子商务直销为主、分销为辅的方式充分利用现代互联网等信息技术，可以最大限度的克服传统营销渠道的缺陷，提高营销渠道、生产渠道和采购渠道营运资金管理绩效。另外，电子商务网上直销还会给企业带来新的资金结算方式，帮助企业实现第一时间收款，减少应收账款，提高营销渠道营运资金管理绩效。如戴尔就是通过电子商务技术建立“集信息搜集、原材料采购、生产和客户支持以及客户关系管理的网上电子商务平台。网上电子支付使戴尔创造了负营运资金占用记录”（韩睿，2005）。

（ 二 ）销售物流 销售物流是产成品和半成品由企业流向顾客的重要环节。随着企业生产方式由大量大批生产发展为单件小批个性化生产后，销售物流也由传统的取货制或送货制转变为物流配送。一般来说，传统的取货制或大量大批的送货制需要经历一段时间的备货，备足货后采用低成本的运输方式运送至客户，时间一般较长，因此对产成品资金占用较多；而当企业生产的产品批量变小后，采用传统的送货方式就会提高单件产品的运送成本，降低企业的经济效益，而如果企业为了降低送货成本而等待较长时间才进行送货，则会丧失顾客，降低收入及营销渠道营运资金管理绩效。因此，企业选择销售配送来实现物流和商流的统一将成为最佳选择，即可以提高企业对顾客的响应速度，有效降低产成品库存，还能降低送货成本，提高营销渠道营运资金管理绩效。

五、海尔集团业务流程再造与营运资金管理绩效变化分析

1998年以来海尔就一直致力于流程再造和商业模式创新。其中较有代表性的两次大范围的业务流程再造分别是1998年的“市场链”流程再造和2007年的“信息化”流程再造。本文选取了海尔集团1999年到2008年十年间的数据进行分析。

（ 一 ）海尔集团业务流程再造简介 1998年开始的“市场链”流程再造为海尔集团进行财务业务整体化营运资金管理提供了体制保证。在此次流程再造中，海尔集团结束了各事业部各自为政、营运资金管理技术与政策极度不统一的散乱局面，成立了产、供、销三大体系，客观上形成了采购、销售统一对内、统一对外的管理格局，并建成了海尔物流本部和商流本部，统一进行存货物资的运输和配送。连接产、供、销三大运营体系的电子商务平台也在2000年正式对外运行，使信息平行流动成为可能。所有这些都为海尔集团采取更加国际化的营运资金管理技术成为可能。此次业务流程再造历时多年，直至2004年方宣布流程再造成功（肖志，2009）。然而，随着海尔集团不断发展壮大以及国际国内竞争的日益激烈，海尔集团在“市场链”再造中形成的统一销售的体系此时却无法适应顾客需求急剧变化的市场，于是2007年4月开始的“信息化”流程再造提出用1000天实现流程系统的创新，将原有的横向分割的矩阵式组织结构变革为产品与顾客距离更近的按产品线划分的纵向模式，新形成的白电运营集团（冰箱、洗衣机、空调）、黑电运营集团（彩电、AV产品等）、数码及个人产品运营中心（电脑、MP3等）、全球运营中心（海外推进本部即海外市场部）、创新市场中心、金融运营中心等六大子集团直接与市场对接、直接与物流公司对接，此举在新的环境下可以更好的加快顾客响应速度，为营运资金管理绩效的提升创造了更好的条件。本文将结合海尔集团业务流程再造的背景分析业务流程再造对海尔集团营运资金管理绩效的影响。

（ 二 ）海尔集团十年间营运资金管理绩效的变化 依据基于渠道管理的营运资金管理理论，本文计算了包括营运资金净额、经营性营运资金周转期、理财性营运资金周转期和总的营运资金周转期等指标，并同时计算了经营性营运资金周转期内部结构指标，包括采购渠道营运资金周转期、生产渠道营运资金周转期和营销活动营运资金周转期等指标，以充分论证业务流程再造同营运资金管理绩效之间的关系。（图1）绘制了海尔集团十年间经营性营运资金周转期、理财性营运资金周转期和总营运资金周转期变化趋势图。从中可以看出，海尔集团营运资金周转期在经历了前三年的波动后呈平稳下降的趋势，表明海尔集团营运资金管理绩效在稳步提高。经营性营运资金周转期曲线同样经历了前三年的波动后平稳下降，而理财性营运资金周转期曲线则呈平稳上升的趋势。这表明海尔集团经营性营运资金管理绩效在不断提高。由此可以初步得出结论：营运资金与业务流程关系密切，业务流程的变化对经营性营运资金绩效会产生直接的影响。

（ 三 ）海尔集团业务流程再造对经营性营运资金管理绩效影响的深入分析 将海尔集团经营活动各渠道营运资金周转期绘制成图（图2）可以看出，海尔集团三个渠道中，采购渠道营运资金周转期经历了一个先下降后稍有上升的趋势，生产渠道营运资金周转期稍有波动，从2001年的8天开始下降到2003年半天，此后略有上升，从2006年开始进入稳步下降期。而营销渠道营运资金周转期在经历了2001年的最低点后不断上升，至2006年到达最高点58天，此后不断下降。无论是1998年开始的“市场链”再造还是2007年开始的“信息化”流程再造，海尔集团都在尽力打破传统的“推式”思维定势，致力于创建以“拉”为核心理念的业务流程体系。首先海尔集团较早的进行了订单式生产，改变了卖方市场时代先购买存货储存，再生产产品储存，最后再销售的理念，而是将订单作为一切行为的起点，由订单拉动生产，由生产拉动采购和物流，由物流直接进入销售，基本消除了原有的原材料和产成品仓储而造成的经营性营运资金管理绩效差等环节。其次，在每个具体的流程中海尔集团也注重“拉式”业务流程的构建。在销售流程中，海尔集团充分运用信息化手段同销售终端客户建立联系，在对终端客户销售海尔产品的盈利性进行分析的基础上预算可能实现的订单，同时关注终端库存的变化情况，以供应链企业销售作为拉动集团销售的动因，这为海尔集团将全面预算建立在相对准确的订单预测的基础上提供了可能。在产成品仓储流程中，海尔集团结合销售流程的“拉式”理念，提出“车等货”的概念，实现产品下线直运，变“仓储性”仓库为“过站式”物流中心，不再将产成品的储存作为运输和销售的前提，而是由销售订单驱动物流，再驱动生产，利用仓库进行产成品的分拣、装运，加速产成品的库存周转，2009年海尔集团成品库存周转下降为5天左右。在营销渠道中的“拉”的理念使得海尔集团在国际金融危机的背景下即保证了市场份额的扩大，利润的增加，同时也维持了营销渠道营运资金周转绩效的基本稳定。在生产流程中，海尔集团从1998年开始就进行生产模式改造，实行面向订单的小批量生产，且海尔集团“日清日高、日事日毕”的管理文化以及5S现场管理确保了每天的订单当天完成，生产现场不留存货，并时时运送，最大限度的减少在产品存货，加速在产品库存周转；生产周期大大缩短，从订单产生到生产完毕，5-6天就可以交单。此外，海尔集团持续的生产管理体制的变革以及组织部门的变革对具体生产模式的应用起到了总体的支持作用，不可忽略。十年来，海尔生产渠道营运资金管理绩效一直较为平稳且有下降趋势，近5年生产渠道营运资金周转期保持在1天左右。原材料采购和储存流程中“拉”的理念体现的最为明显。海尔集团改变了原材料的采购模式，取消了可能造成原材料高库存的分包采购，按照物资的类别分别推行寄售采购模式和标准采购模式。在寄售采购模式下，海尔集团可以实现分时序供货或日供货，即采购的物资只在生产领用前几个小时内入库，最多提前一天入库，因此，材料入库时间完全由生产拉动，彻底改变了原有的先储备原材料再领用生产的“推式”流程模式，将这部分原材料的周转期缩短至1天以内。而对于适合采用标准采购模式的长周期物资，海尔集团借助供应链管理手段推行VMI（供应商管理存货）计划和模块化供应商管理，尽量将标准采购转化为寄售采购，不能转化的，则充分利用信息化平台，将下单周期由原来的月下单变为周下单，以缩短供应商提前交货期，最终使海尔集团原材料周转天数下降为2天左右。由此可见，业务流程对经营性营运资金管理产生的影响不可忽视，企业可以通过业务流程的变革或重组或再造来实现营运资金管理绩效的提升，进而提高企业的市场竞争力，扩大利润空间。海尔集团2009年收入增长4.5%，利润却增长55%，在金融危机背景下，如此高质量收入的扩大与业务流程再造带来的经营性营运资金管理绩效的提升密不可分。

六、结论

综上分析，传统上营运资金我们一直将营运资金管理作为长期资产的一种依附存在，认为营运资金本身不能够创造价值的观念导致企业主要是基于企业生产经营的安全性和降低成本来对营运资金进行管理；而实际上，营运资金对企业来说，同长期资产一样重要。首先，营销渠道营运资金是企业收入得以实现、长期资产得以补偿的重要环节，该环节管理的好坏直接决定企业能否持续生存和发展，是企业一切活动的驱动环节。其次，库存管理的科学性和准确性是企业效益管理和成本管理的基础和前提，只有明确企业各种产品生产、运输和存储消耗的实际成本，企业才有可能准确计算利润，为下一步科学决策提供依据，因此，生产渠道营运资金管理对于评价企业过去决策的正确与否以及指导未来决策至关重要。第三，业务流程再造归根结底是管理者思想认识的提升，是企业从单纯注重利润最大化向追求用户满意最大化的转变。没有思想观念的转变，任何看起来合理、科学的业务流程安排都会因为实施业务的人员观念的落后而无法真正发挥作用。正如海尔集团认为2007年的“信息化”业务流程再造是组织、流程和人员的再造，道出了人的思想在业务流程再造以及营运资金管理绩效中的重要程度。因而企业应该切实转变营运资金管理观念，从思想上和实际行动上重视营运资金管理，做到全员认识到营运资金管理的重要性，人人心中有营运资金，才能真正提高营运资金管理绩效。注重全员、全环节营运资金管理。营运资金管理一向被认为是企业财务部门的事情，然而，通过本文分析发现业务流程与营运资金关系密切，营运资金管理绩效的改善离不开对业务流程的有效安排和管理，而业务流程将会涉及企业内的每个人员及每个环节。金融危机发生后，“超过80%的人认为供应链和制造性部门对其公司营运资金管理赋有非常高的责任”（Jim，2008）也充分证明了这一点。因此，企业应该通过对每个员工、每个环节的细致管理来提升营运资金管理绩效。目前关于企业业务流程再造“还没有一个统一的认识和方法体系……企业在业务流程再造的绩效评价方面也没有一个有效的方法来评价企业流程的绩效和企业流程再造的绩效”（王田苗、胡耀光，2002）。通过海尔集团十年业务流程再造历程与营运资金管理绩效的对比证实了经营性营运资金管理绩效与业务流程再造关系密切。以此为基础建立的业绩评价指标体系将有助于指导企业作出更加科学的业务流程再造决策。

*本文系国家自然科学基金项目“基于渠道关系管理的营运资金管理研究与中国上市公司营运资金管理数据平台建设”（项目编号：70772024）和中国海洋大学人文社科规划重大项目“中国全球化企业营运资金管理创新研究”（项目编号：H09ZDA02）的阶段性成果

参考文献：

［1］明杰、钱平凡：《再造流程》，浙江人民出版社1997年版。

［2］《海尔集团官方网站》：《海尔集团年度财务报告（2000~2008）》。

［3］韩睿：《戴尔的全球供应链管理》，《中国物流与采购》2005年第2期。

［4］王田苗、胡耀光：《基于价值链的企业流程再造与信息集成》，清华大学出版社2002年版。

［5］王竹泉、马广林：《分销渠道控制:跨区分销企业营运资金管理的重心》，《会计研究》2005年第6期。

［6］王竹泉、逄咏梅、孙建强：《国内外营运资金管理研究的回顾与展望》，《会计研究》2007年第2期。

［7］王竹泉等：《中国上市公司营运资金管理调查：2007-2008》，《会计研究》2009年第9期。

［8］肖修剑、王田苗：《一种面向大规模定制生产模式下的工位配送方法研究》，《制造业自动化》2001年第8期。