企业人力资源管理十篇

企业人力资源管理篇1

零售商业企业人才战略调整迫在眉睫。西方商业经济专家认为，一个大中型商业企业的经营支出中，人力资源成本应该占50％以上。现代商业直接受国内外市场的波动和消费方式倾向变化的影响，在组织体系和经营战略上缺少稳定性，使人力资本管理的难度和复杂性增加。2005年我国服务业企业500强的商业零售业首次以69家企业组成的庞大阵容在房地产业之后排名第二，零售业人才的作用显得越来越重要。

商业零售业成为就业市场热门行业。商业发展进入快速增长和全面发展阶段，营销类专业和物流类专业将成为我国十大热门专业。经营管理人才的缺乏和人才结构的不合理已成为制约我国零售企业发展的瓶颈之一。特别缺乏两种人才：一种是能够独当一面、具有现代营销知识、了解现代零售业的领军人物，另一种就是熟悉先进零售技术的专业人员。在

零售业的价格战、服务战之后人才争夺战也将进入白热化。

我国商业企业人才培训体系缺乏完整性和连续性。国内企业在培训上总体比外资企业差，很多企业在培训方面没有一个成熟的理念和完善的培训体系，是国内企业吸引人才工作最薄弱的环节之一。由于培训体系的落后，直接导致了企业员工培训体系的不健全，导致与个人需求以及企业自身发展的需求的矛盾。

我国零售业专家、中国人民大学教授黄国雄认为，20世纪90年代后期，我国流通领域矛盾突出，问题的根源就在于忽视了对8000万商业职工的教育问题，忽视了对贸易经济专业人才的培养。交换是经济运行的基础，商品是为了交换而生产的，所有经济行为也都是围绕交换展开的。但在我国市场经济中，研究交换的贸易经济专业不但未能加强，反而被削弱了，这是与社会经济的发展极不适应的。之所以形成这种局面，与我国长期以来的“流通无用论”、“流通从属论”等传统观念分不开。

外资商业企业人才战略的特点

跨国公司人才“本土化”战略进一步推进

跨国公司在中国发展成熟的一个标志之一，是中国经理人的日益增加。据德勒与“CFOAisa”的最新国际调查报告（共访问了680家分布在亚洲、欧洲及北美的公司）显示：外资公司的“本土化”趋势会继续推进，三分之一的公司计划逐步减少目前由外方人员担任的高级职位。人才本土化战略一是保证公司的平稳运行，使各种经营行为符合中国的国情；通过争夺核心人才以削弱我国企业的竞争力，提高产品的市场份额；工资水平相对较低，可以节省经营成本，保持管理队伍的稳定性；增强中国消费者对公司的认同和信任，提高亲和力。外资商业企业凭借其雄厚的综合实力，科学和高效的人才管理模式，争夺我国的优秀人才。

沃尔玛亚洲地区业务最高负责人JoeHartfield称进入中国深圳8年最大的收获是本地的人才。现在，沃尔玛40家店的总经理全部来自本地员工，整个沃尔玛中国公司中方人员的比例保持在99％以上，麦德龙中国总裁Hans-JoachimKoerber也指出，中国业务的发展在很大程度商取决于我国员工。

外资零售商业企业加快对高素质人才的争夺

中高层管理人员的需求更加突出。随着超市、大卖场、百货店、贸易公司不断增加，店长、部门经理等主流职位及辅助岗位需求升温，财务、法务、人事等岗位成为零售业的需求热点。据宜家中国区人事经理介绍，店长在零售行业属于高级人才，应具备综合知识和长期行业经验的积累，一般要求至少三年以上大型零售企业相关工作经验，有较强的领导、组织协调、谈判、应变和公关等方面的综合能力。家乐福已在中国23个城市开设了51家分店，计划到2007年底增加到100家分店，需要3500名中、高级以上管理人员加盟。据了解，由于现今的零售业已不再是一手交钱一手交货的简单交易行为，而涉及到销售、采购、仓储、运输等多个环节，导致中高层的行业管理人才和高端技术人才的竞争激烈，缺口明显。

薪酬水平是衡量职业经理人个人价值的重要依据，跨国公司通过使用高薪和组合报酬（运用基本年薪、年度奖金、福利计划、股票期权甚至享受全球的利润分享计划等相结合的报酬）等方法，争夺我国的优秀人才。在国外大型零售企业工作过的高级管理人才年薪可达到20万人民币。高级采购经理月薪也能达到8000－10000元。国际化的压力与本土化的挑战成为人才争夺的焦点。

对未来优秀人才的教育投资。据不完全统计，我国有近30所国家重点高校设立了有外资参与的奖学金，由外资企业影响其毕业生分配。清华大学近100种奖学金中，外资企业参与的占一半，且数额巨大；北京大学的400多万元奖学金中有300多万元由外商投资企业提供。跨国公司通过在华设立研发中心与国内大学及研究机构展开密切交流与合作。从功能和技术层次划分，跨国公司在华研发中心大体可分为三大类：一是基础开发型。技术成果面向全球市场或从事基础研究，一般为全球性研发中心；二是应用开发型。主要从事面向中国市场的产品应用开发，一般为区域性研发中心；三是技术支持型。主要从事测试服务、产品维修等从属于公司主营业务的技术服务。

员工培训的国际发展新趋势。国际上的优秀企业鼓励、要求员工利用现有的资源终身学习和培训，多数跨国企业都有正规的海外培训计划。在企业为员工提供的福利中，培训和进修是最受欢迎的。随着工业社会向信息社会的发展，企业都十分重视对员工的培训，自觉地将其纳入企业的经营管理之中，作为人力资源开发的核心。

美国公司对员工培训主要方式有：公司内部短期培训，企业送出去培训，在职学习，公司还会选送有潜力的经理攻读高级经理商学班等等。美国企业还较为重视高层经理人员的短期培训，大公司每年花费在这种培训上的费用比例相当高。

我国商业企业人力资源管理的措施

在全球化背景下获取竞争优势，必须以一种新的全球思维（globalmindsets）方式重新思考企业人力资源的角色与价值增值问题。人力资源管理难度、培训的难度、不同文化的冲突、跨文化管理，都将成为企业人力资源管理的重要问题。

完善宏观的人力资源管理战略

《世界竞争力年鉴2005》指出，中国大陆排第31位，下降7位，在经济绩效方面，需要进一步改善国际投资，控制通货膨胀，抑制大城市生活成本的快速上升。在政府效率方面，制度体系的完善、商业立法的调整以及社会结构的变革，都是摆在面前的紧迫任务。在与管理项目相关的指标中，综合排名仅仅在第56位；如大企业管理效率排在第59位；有能力的经理人员、高层管理人员的国际经验、公司适应市场变化的能力则分别是第59、59和58位。

我国是人才流失对竞争力损害最严重的国家之一，仅强于委内瑞拉、俄罗斯和南非。加快人事政策与法规的制定，从而为促进商业企业的人力资源管理制度的改革，提供配套的外部环境。专家建议，我国商业企业在不断营造环境，改革制度的同时，最大限度地减少人才竞争方面的弱势，一条最快捷的途径就是鼓励企业走合资、合作的道路，利用外资企业的先进制度来改造原有商业企业，加快学习步伐，注意挖掘使用潜在人才，尽量化解外资商业企业人才本土化战略的冲击。

《“十一五”国家中长期科学和技术发展规划纲要》中明确指出，高等院校要适应国家科技发展战略和市场对创新人才的需求，及时合理地设置一些交叉学科、新兴学科并调整专业结构。

改革商业企业人力资源的配置机制

建立经营者市场或职业经理人市场。美国政府除反四大歧视行为之外，对美国员工基本上不加限制，任意就业政策为主导，人才具有高度流动性。同时美国的劳动力市场非常发达，企业和个人都具有充分自由的选择。通过这种双向的选择流动，实现了全社会范围内的个人岗位最优化配置。

联系我国的实情，深化改革以创立以市场配置为基础的人事制度和人才评价机制；对企业经营管理人才实行市场公认制，成熟运作职业经理人市场；加快形成优秀青年脱颖而出机制和破格提拔制；以吸引人才用好人才，留住人才，制定有利于稳定现有高素质人才和客户资源的机制。

借鉴国际零售企业的人才培训和储备经验。我国企业人才管理没有建立一套科学、客观、公正的业绩考核评价体系。全球化职业经理人的出现，必将对中国的人才市场产生冲击。客观的说，跨国公司参与我国的人才竞争，从长远看，对我国劳动力市场的国际化、市场化、信息化和规范发展起到催化剂的作用，为以后的国际竞争做好了外向型人才的储备。

通过扩大规模、增加经营业态和提高企业的科技发展水平，创造更多的人才发展空间。要充分借鉴国际零售企业的零售技术和管理经验，我们也可以尝试引进具有国际经验的中高层管理者，加快管理的升级和与国际接轨的步伐。

在人才战略上，突出高层次人才的培养和吸收。特别是既了解本土市场也熟悉国际市场的骨干人才，中国商业企业需求一批掌握国际先进技术的人员、跨入国际市场，以从容面对国际化运作的经营管理。

深化商业企业工资制度的改革

建立激励机制，对企业核心人员，应创立以市场工资为主导的分配制度，不设立分配水平上限；加大实行年薪制、风险抵押、期权、期股、技术入股、智力入股等；应该适当强化物质刺激，以充分调动其积极性和创造性。同时作好人才的定位和分类。

美国人力资源管理中偏重于以个人为中心，强调个人的价值，主要是以个人为激励对象。因此，公司在制定政策时重点考虑的是工作的内涵及该工作对公司经营效率所做出的贡献，基本目标是激励员工的工作积极性。总裁的年收入（包括奖金）甚至可以达到上千万。在约束机制上强调内部约束，如：企业章程约束、合同约束、偏好约束和激励中体现约束，尽量避免造成劳资关系的对抗性。

长期以来，精神奖励和道德约束取代了国有企业经营者的利益分配机制，特别是薪酬长期过低，与其付出的辛劳、做出的贡献以及承担的责任与风险和贡献不相对应，造成许多优秀企业家大批流失到民营企业和外资企业。1997年美国公司老板的平均年薪是产业工人平均年薪的326倍，日本大型企业总裁的收入是普通工人的17倍，法国和德国是24倍。而在我国经营者的公开收入为职工平均值的2.5～4倍，因此，加快经营者收入分配制度改革，完善各种保障制度和措施，以多种形式完善激励机制，对于留住人才，吸引人才，形成稳定的企业经营者队伍具有关键性作用。

参考文献：

1.荆林波.关于促进中国商业发展的战略性思考.财贸经济，2005

2.赵曙明.人力资源管理理论研究现状分析[J].外国经济与管理，2005

3.张金萍.打造我国商业零售企业竞争力的基础平台[J].商业研究，2005

4.张巧玲.调查4000位大公司总裁：七个人评定全球竞争力[N].环球时报，2005

内容摘要：目前，认真研究我国商业企业人力资源管理的战略和措施，提高我国商业企业的国际竞争力，是一个十分重要的问题。

关键词：外资商业企业人力资源管理

企业人力资源管理篇2

关键词：大数据；人力资源；变革

1引言

在大数据时代，企业人力资源管理的理念以及方式都必须进行变革，通过加强企业人力资源管理，可帮助企业员工营造良好的工作分为，充分调动员工工作积极性，提升企业整体工作效率，促进企业稳定发展。因此，对大数据环境下的企业人力资源管理进行深入研究迫在眉睫。

2大数据概述

大数据是在信息爆炸时代对于海量数据的描述，具有数量庞大、数量类型丰富、分析过程灵活等特点，在大数据的应用中，需要注意以下几点：①在数据分析中，不仅需要关注典型样本数据，同时还必须对所有相关数据进行分析，即应用全数据分析方法，兼顾数据的复杂性以及完整性。②在大数据技术的应用中，需要对各类事物之间的关联性进行分析，通过挖掘游泳信息数据，并将其应用于特定的实践活动中，合理预测事态发展区域。

3大数据环境下的企业人力资源管理变革的必要性

3.1有利于企业核心竞争力的提升

在当前的社会主义市场经济形式中，市场信息已经逐渐发生较大变化，为了实现企业可持续发展，应准确把握市场发展形式，全面掌握市场动态，促进企业市场竞争力的提升。企业之间的竞争主要是企业人才的竞争，如果企业有行业顶尖人才，则可占据一定的市场份额，能够保证在激烈的市场竞争中具有良好的消费市场。由此可见，在企业经营发展中，必须高度重视人力资源管理，结合实际情况增加人力资源管理方面的投入力度，依据大数据技术，构建企业人才培养机制，促进企业经营资源与知识资本之间的转换。

3.2与市场扩容需求相适应

在企业的运营发展过程中，需要不断拓展市场，在此过程中，企业管理人员的工作环境也会逐渐发生变化。由于受到地域差异的影响，企业人才招聘、人才调动也会受到一定的限制影响，因此，企业人力资源管理按年度比较大。另外，在大数据时代背景中，企业人力资源管理面临很多发展机遇和挑战，在企业人力资源管理过程中，应加大对于大数据的利用，简化人力资源，避免受到地区、空间等因素的限制，对人力资源进行科学合理的安排，保障企业人力资源的稳定性。

4大数据环境下的企业人力资源管理要点分析

4.1创建大数据时代企业人力资源管理体系

在大数据时代，通过构建完善的企业人力资源管理体系，可指导企业可持续发展。在创建人力资源管理体系时，应注意与当前的大数据环境进行有效结合，确定企业发展的宗旨以及发展模式，然后对企业实际发展情况以及未来的发展目标进行分析，最终制定适宜的企业发展模式。在企业机构应管理中，重点加强人力资源管理，将其作为推进企业发展的关键，保证人力资源管理体系的系统化，促进企业人力资源管理的规范化发展。

4.2人力资源规划

在企业人力资源规划中，必须准确把握企业员工的实际需要，对此，可结合实际情况选用比率分析、趋势分析、专家预测以及回归分析法等等，但是，上述方式比较主观，适用性比较差。对此，可将大数据技术与企业人力资源规划进行有效结合，避免发生规划的随意性，通过构建“事实+数据”模块，可帮助企业人力资源管理人员详细了解人力资源的关键内容，保证人力资源规划的合理性。

4.3人才招聘配置

现如今，在企业人才招聘中，主要采用网络招聘方式，但是，网络招聘有一定的弊端。在网络招聘过程中，企业管理人员只能够获得一般性数据，很难了解到应聘人员的专业技能、学习能力、工作经验等等。在大数据时代，逐渐涌现出很多招聘方式，这些新型招聘方式不仅可对求职者的求职信息进行汇总分析，同时还能够对求职人员的工作能力以及发展潜力进行合理预测，便于企业获得优质人才。比如，现如今，社交网络发展迅速，对此，在企业招聘中，可采用基于社交网络的三维招聘方式，通过应用这种招聘方式，能够帮助企业管理人员充分了解求职者的实际情况，并对企业岗位与求职者的契合度进行分析，在此过程中，通过应用大数据技术，管理人员可从社交网络上获得相关数据信息，提升人才招聘水平，保证人力资源配置的合理性。

4.4员工潜能开发

企业人力资源开发部门的工作任务是了解企业员工的实际需要，为员工提供帮助，为其制定职业发展规划。通过根据员工实际需要加强职业生涯管理，不仅可对企业人力资源进行科学合理的配置，同时还能够替身该企业员工的自信心以及责任感，强化企业凝聚力，通过充分激发企业员工的工作热情，可有效减少人才流失。在大数据时代，在企业人力资源管理过程中，可充分利用量化数据，不仅需要详细了解企业员工的实际需要，同时还应注意根据员工实际情况为其制定职业规划，在规划的执行过程中，不断获得企业员工相关数据信息，只有获得完整的工作数据信息，才能够掌握企业工作人员的各项基本信息数据，保证企业员工职业规划的合理性，并为企业员工的发展提供专业指导。企业可充分应用大数据技术开发职业生涯管理评价系统，在系统的实际应用中，企业人力资源管理人员可将企业员工的实际医院与员工职业管理进行有效融合，进而充分发挥工作人员在企业发展中的重要作用。

4.5绩效管理

在传统的企业人力资源管理中，在对员工的绩效考核中，需要对日常工作中的相关记录进行分析，但是记录的内容比较有限，考核过程中容易受到管理人员主观因素的影响，这样就很难保证考核结果的公正性和客观性，不利于发挥企业绩效考核的功能。对此，在大数据时代，在绩效管理中，应充分利用大数据技术构建相关平台，广泛收集与员工绩效相关的信息数据，然后以此为依据进行绩效考核，保证绩效管理的公正性和客观性。另外，企业人力资源管理人员还可利用大数据平台对人才相关数据进行收集和整理，以此为依据对企业员工的工作情况进行实时动态化分析，保证人力资源管理的可靠性。除此以外，企业还可充分利用人力资源内部数据平台进行实现数据共享，加强企业管理人员与基层员工之间的互动，便于员工对企业绩效管理指标和流程等发表建议，便于企业人力资源管理部门改进。

4.6人力资源数据安全

大数据技术虽然能够为企业发展提供很多便利，但是，也会产生各类安全隐患，在数据共享的实现以及数据传输过程中，互联网、局域网中的数据可能会被窃取。比如，在企业员工的招聘过程中，主要通过第三方平台投递简历，简历中含有用户的大量信息数据，如果这类信息数据被盗取，则会泄露用户以及企业的隐私，进而造成严重的不良影响。对此，必须加强数据安全管理，对人力资源系统进行严格的监督管控。现如今，只有部分企业可独立运行大数据，并对大数据进行实时监督管理，人力资源是十分宝贵的社会资源，人力资源的建立以及监管都处于大数据范畴中，在数据的收集和保留过程中，应注意一定的限度，对于无用的数据，不需要纳入至信息管理系统中，可减少劳动强度以及不必要的财力。

5结语

综上所述，本文主要对大数据技术在企业人力资源管理中的应用进行了详细探究。在知识经济背景中，企业市场竞争主要是人才的竞争，对此，企业必须高度重视人力资源管理工作，在大数据时代，创建大数据时代企业人力资源管理体系，对人力资源进行科学合理的规划，加强人才招聘配置管理，充分挖掘企业员工的工作潜能，对员工进行绩效管理，同时注意采取有效措施保障人力资源数据安全，这样才能够促进企业人力资源管理水平的提升。

参考文献

[1]王佳仁.基于“互联网+”和大数据时代现代企业人力资源管理的创新[J].黑龙江科学，2016，7（3）：152-153.

企业人力资源管理篇3

关键词：大数据；人力资源；变革

1引言

在大数据时代，企业人力资源管理的理念以及方式都必须进行变革，通过加强企业人力资源管理，可帮助企业员工营造良好的工作分为，充分调动员工工作积极性，提升企业整体工作效率，促进企业稳定发展。因此，对大数据环境下的企业人力资源管理进行深入研究迫在眉睫。

2大数据概述

大数据是在信息爆炸时代对于海量数据的描述，具有数量庞大、数量类型丰富、分析过程灵活等特点，在大数据的应用中，需要注意以下几点：①在数据分析中，不仅需要关注典型样本数据，同时还必须对所有相关数据进行分析，即应用全数据分析方法，兼顾数据的复杂性以及完整性。②在大数据技术的应用中，需要对各类事物之间的关联性进行分析，通过挖掘游泳信息数据，并将其应用于特定的实践活动中，合理预测事态发展区域。

3大数据环境下的企业人力资源管理变革的必要性

3.1有利于企业核心竞争力的提升

在当前的社会主义市场经济形式中，市场信息已经逐渐发生较大变化，为了实现企业可持续发展，应准确把握市场发展形式，全面掌握市场动态，促进企业市场竞争力的提升。企业之间的竞争主要是企业人才的竞争，如果企业有行业顶尖人才，则可占据一定的市场份额，能够保证在激烈的市场竞争中具有良好的消费市场。由此可见，在企业经营发展中，必须高度重视人力资源管理，结合实际情况增加人力资源管理方面的投入力度，依据大数据技术，构建企业人才培养机制，促进企业经营资源与知识资本之间的转换。

3.2与市场扩容需求相适应

在企业的运营发展过程中，需要不断拓展市场，在此过程中，企业管理人员的工作环境也会逐渐发生变化。由于受到地域差异的影响，企业人才招聘、人才调动也会受到一定的限制影响，因此，企业人力资源管理按年度比较大。另外，在大数据时代背景中，企业人力资源管理面临很多发展机遇和挑战，在企业人力资源管理过程中，应加大对于大数据的利用，简化人力资源，避免受到地区、空间等因素的限制，对人力资源进行科学合理的安排，保障企业人力资源的稳定性。

4大数据环境下的企业人力资源管理要点分析

4.1创建大数据时代企业人力资源管理体系

在大数据时代，通过构建完善的企业人力资源管理体系，可指导企业可持续发展。在创建人力资源管理体系时，应注意与当前的大数据环境进行有效结合，确定企业发展的宗旨以及发展模式，然后对企业实际发展情况以及未来的发展目标进行分析，最终制定适宜的企业发展模式。在企业机构应管理中，重点加强人力资源管理，将其作为推进企业发展的关键，保证人力资源管理体系的系统化，促进企业人力资源管理的规范化发展。

4.2人力资源规划

在企业人力资源规划中，必须准确把握企业员工的实际需要，对此，可结合实际情况选用比率分析、趋势分析、专家预测以及回归分析法等等，但是，上述方式比较主观，适用性比较差。对此，可将大数据技术与企业人力资源规划进行有效结合，避免发生规划的随意性，通过构建“事实+数据”模块，可帮助企业人力资源管理人员详细了解人力资源的关键内容，保证人力资源规划的合理性。

4.3人才招聘配置

现如今，在企业人才招聘中，主要采用网络招聘方式，但是，网络招聘有一定的弊端。在网络招聘过程中，企业管理人员只能够获得一般性数据，很难了解到应聘人员的专业技能、学习能力、工作经验等等。在大数据时代，逐渐涌现出很多招聘方式，这些新型招聘方式不仅可对求职者的求职信息进行汇总分析，同时还能够对求职人员的工作能力以及发展潜力进行合理预测，便于企业获得优质人才。比如，现如今，社交网络发展迅速，对此，在企业招聘中，可采用基于社交网络的三维招聘方式，通过应用这种招聘方式，能够帮助企业管理人员充分了解求职者的实际情况，并对企业岗位与求职者的契合度进行分析，在此过程中，通过应用大数据技术，管理人员可从社交网络上获得相关数据信息，提升人才招聘水平，保证人力资源配置的合理性。

4.4员工潜能开发

企业人力资源开发部门的工作任务是了解企业员工的实际需要，为员工提供帮助，为其制定职业发展规划。通过根据员工实际需要加强职业生涯管理，不仅可对企业人力资源进行科学合理的配置，同时还能够替身该企业员工的自信心以及责任感，强化企业凝聚力，通过充分激发企业员工的工作热情，可有效减少人才流失。在大数据时代，在企业人力资源管理过程中，可充分利用量化数据，不仅需要详细了解企业员工的实际需要，同时还应注意根据员工实际情况为其制定职业规划，在规划的执行过程中，不断获得企业员工相关数据信息，只有获得完整的工作数据信息，才能够掌握企业工作人员的各项基本信息数据，保证企业员工职业规划的合理性，并为企业员工的发展提供专业指导。企业可充分应用大数据技术开发职业生涯管理评价系统，在系统的实际应用中，企业人力资源管理人员可将企业员工的实际医院与员工职业管理进行有效融合，进而充分发挥工作人员在企业发展中的重要作用。

4.5绩效管理

在传统的企业人力资源管理中，在对员工的绩效考核中，需要对日常工作中的相关记录进行分析，但是记录的内容比较有限，考核过程中容易受到管理人员主观因素的影响，这样就很难保证考核结果的公正性和客观性，不利于发挥企业绩效考核的功能。对此，在大数据时代，在绩效管理中，应充分利用大数据技术构建相关平台，广泛收集与员工绩效相关的信息数据，然后以此为依据进行绩效考核，保证绩效管理的公正性和客观性。另外，企业人力资源管理人员还可利用大数据平台对人才相关数据进行收集和整理，以此为依据对企业员工的工作情况进行实时动态化分析，保证人力资源管理的可靠性。除此以外，企业还可充分利用人力资源内部数据平台进行实现数据共享，加强企业管理人员与基层员工之间的互动，便于员工对企业绩效管理指标和流程等发表建议，便于企业人力资源管理部门改进。

4.6人力资源数据安全

大数据技术虽然能够为企业发展提供很多便利，但是，也会产生各类安全隐患，在数据共享的实现以及数据传输过程中，互联网、局域网中的数据可能会被窃取。比如，在企业员工的招聘过程中，主要通过第三方平台投递简历，简历中含有用户的大量信息数据，如果这类信息数据被盗取，则会泄露用户以及企业的隐私，进而造成严重的不良影响。对此，必须加强数据安全管理，对人力资源系统进行严格的监督管控。现如今，只有部分企业可独立运行大数据，并对大数据进行实时监督管理，人力资源是十分宝贵的社会资源，人力资源的建立以及监管都处于大数据范畴中，在数据的收集和保留过程中，应注意一定的限度，对于无用的数据，不需要纳入至信息管理系统中，可减少劳动强度以及不必要的财力。

企业人力资源管理篇4

人力资源管理是企业管理的重要组成部分，是企业发展过程中的关键环节。很多企业的人力资源管理体系不健全，有的企业甚至照搬其他企业的人力资源管理体系，这两种情况都使得企业的人力资源并没有得到有效地管理和运用。企业的人力资源管理体系是对人力资源管理行为的一种约束，是保证企业人力资源得到有效运用的前提条件。

如今，企业若想适应市场化、全球化的要求，管理观念上要创新，人力资源管理体系也要完善，否则企业的前展前景将很渺茫，做大、多强也就变成了一句空话。社会保险能使企业员工的基本生活得到保障，对维护社会稳定，增强企业员工的归属感等起着重要作用。而更加健全的社会保险，将会使员工对企业更信任，从而更加努力工作，最终为企业带来更高的效益。

一、社会保险制度的完善有助于人力资源的开发与管理

人力资源的投资需要一个健全的社会保险制度，因此，人口的素质或者质量与社会保险之间有着密切的联系。改革开放以来，人力资源大规模流动。但是，如果缺乏社会保险或社会保险不完善，必然会阻碍劳动力的合理流动。在实际工作中，一方面，人力资源管理人员要为企业员工办理社会保险，并且对企业的人力成本进行核算；另一方面，社会保险对人力资源管理有着工资和奖金等其他报酬形式不可替代的作用。在市场经济条件下，往往会有一些市场主体因为经营管理不善、经济效益不好等原因面临破产、倒闭、遭淘汰的危险，此时，社会保险制度能够起到保障作用，她使得这样一些市场主体内的劳动者在工伤、失业等不幸状况下能获得必要的物质帮助，为其度过难关创造条件。

二、当前人力资源管理工作中存在的问题

第一，重学历轻能力与经验。

对人力资源管理认识不足许多企业在用人时，只注重学历，而忽视人力素质和实际能力。许多人在实际中积累了丰富的实践经验，工作能力强，但由于种种原因没有学历或文凭，因而无法获得提拔和重用。

第二，缺乏科学的人力资源管理机制体系。

如果机制方面存在问题，那么就会造成人力资源过多的浪费在管理中。由于缺少科学的考核机制，忽视人的利益和主观需要，严重影响了员工特别是优秀人才的工作积极性，抑制了人力资源的潜力，形成严重的资源浪费。在用人方面缺乏科学的绩效评价机制，往往通过管理者的"印象分"决定人才的价值。

三、加快传统的人事管理向现代人力资源管理的转变

第一，制定切实可行的人才开发战略。

从以事为中心的管理转向以人为中心的管理，要更加重视人力资源的开发利用，从而，引进企业需要的人员，为企业在不同的发展阶段储备适当的人才，并且通过考核、薪酬以及职业生涯规划等来激励员工。建立起员工激励体系。根据员工的各种需求，采用物质激励与精神激励相结合的种种措施，改善员工的工作和生活质量，提高了员工的满意度，在人力智慧的发挥下创造性地完成工作任务；建立起科学严谨的员工培训体系。做好职前教育、新员工培训、在职员工的职业教育工作，从而提高员工的素质和能力。

第二，全面提高人力资源管理者的素质。

我们可以建立考核激励培训制度，通过激励奖赏和定期的培训来促使人力资源管理者成为企业高层的重要参谋。如：洋浦经济开发区就通过考核奖励培训让具备专业技能的人事经理以职业经理人的身份出现，成为企业规范、发展的参谋人员。全面提高人力资源管理者的综合素质是转变人事工作的主要思维方式和工作方法。当前的人事经理已不仅仅需要具备以往人事管理所应具备的行政管理业务能力，还必须学习人力资源管理的基础性学科。

第三，建立科学的人力资源工作体系。

市场经济在发展，人力资源的管理要本着效率最高原则，进行深入、细致的工作系统研究，不断建立趋向合理化、规范化、科学化的人力资源工作体系。

第四，推动人性化管理。

21世纪是人才竞争的时代，企业对人才资源的保留工作是相当重要的。如若不能将高素质人才留在企业，会给企业的发展造成巨大的损失。为了有效地避免这一情况的产生，必须在企业中推行人性化管理理念。推动人性化管理在企业的发展中占据着十分重要的地位，其意义主要体现在以下几个方面：有利于提高企业的竞争力、向心力；有利于提升企业与昂的工作荣誉感和归属感；有利于改善企业上司和下属之间的管理，为企业的发展营造良好的氛围。

企业人力资源管理篇5

关键词：企业改制人力资源企业产权

伴随着市场经济的深入发展，我国国有企业逐步走向以法人治理为特征的现代公司，尤其是我国加入WTO后，国家对企业的行政干预和对企业一包到底的现象将逐步退出历史舞台。我国政府在《中共中央关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决议》中明确提出了建立“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度任务。按照决议，对那些长期亏损、无市场前景、无竞争的国有中小企业，通过兼并、出售、破产等形式逐步改制。

目前，我国企业改制的核心主要是企业产权制度方面，即理清企业产权关系，真正转变政府职能。企业改制后，尽管法人治理结构的建立使企业产权结构初步适应现代企业制度的要求，但相当一部分国有企业的人事管理，在企业改制过程中或改制后，没有树立现代人力资源管理的新观念，从而引发了一系列矛盾和问题，进而影响到企业改制的深化，如企业中富余人员安置问题、员工的再社会化问题以及企业经营者的配置问题等。

企业改制后的人力资源问题

人力资源管理观念落后

勿庸置疑，人力资源是企业各种资源中最为重要的资源。2002年，中共中央在《关于制定国民经济和社会发展第十个五年计划的建议》中指出：“人才是最宝贵的资源。当今和未来的国际竞争，说到底是人才的竞争。要把培养、吸引和用好人才作为一项重要的战略任务切实抓好。”现代企业实践也证明，企业最终所产出的价值归结到底是由企业的人才发挥作用。尽管我国企业改制走过了风风雨雨，但不少企业在人力资源的观念上跟不上时代的步伐而呈现滞后现象。

在我国国有企业中，人力资源观念滞后主要体现为：传统的人事管理被视为一种单纯的事务性管理活动，通过组织、协调、控制和监督等手段，实现人和事的相互协调，从而发挥员工的潜能。但是在实际情况中，企业改制后的人事制度改革不到位，企业经营者没有完全从人事管理转变到现代人力资源的管理上来，人力资源管理的各个环节处于割裂状态，而不是一个完整的系统。大多数企业普遍忽视人力资源的资本性，不承认人才是企业中重要的生产要素，将员工看为被动的生产要素和用来达到利润目标的手段而加以控制，没有对员工进行开发和利用。企业改制后，缺乏现代人力资源管理的科学岗位分析，常因人设岗、因人设事，结果造成员工职责不清、工作推诿、绩效考核缺乏量化的指标体系等现象。

富余人员问题

据统计，我国国有企业职工近8300万人，而企业冗员大约是1100万－1500万人，每年用于这部分人的支出高达550亿－570亿元，高于1998年490亿元的国有及国有控股工业企业的利润。尽管1996年下半年，中央政府出台了下岗减员政策，国有企业在全国范围内开展了大规模的裁员，但到目前为止，国有企业裁员仍然步履维艰。作为裁员既是企业改制中一项十分棘手的问题，也是现代组织变革的重要环节。在人力资源管理制度不健全的情况下，用传统人事管理的方法和模式实施裁员，稍有不慎，就可能给社会稳定和企业改革带来负面的影响。在我国目前企业改制的形式下，企业员工的安置是各种形式改制的首要任务。因此，在我国企业改制的背景下，如何真正做到减员增效，在裁员过程中既实现组织形态的最优化，提高竞争的灵活性，又不挫伤留岗者的组织承诺，增强工作团队的凝聚力，是现代人力资源管理亟待探讨的问题之一。

员工情绪问题

情绪问题在组织行为学和人力资源管理领域始终没有得到应有的重视，这主要是基于传统的管理理论把情绪看成是企业声名狼藉的破坏者，较多的从负面角度来探讨其与组织行为的关系。随着企业改制的进行，员工面临的体制和制度均不同于以往，从不担心失业到随时可能下岗或待岗，从平均主义到奖励优秀，从一种相对稳定的状态过渡到一种随机性的状态，这些问题都会对员工的情绪产生影响，进而影响员工的工作满意度、组织承诺和离职等。而目前，改制后的企业对员工的情绪问题没有产生足够的重视。

员工激励问题

激励可以说是人力资源管理的重要手段，其作用在于协调个体和组织目标一致性，充分调动员工积极性和主动性。但是在我国政府对国有企业长期包办的背景下，衍生出“平均主义”、“大锅饭”等产物，激励措施对员工几乎没有任何效果。企业改制后，这种现象在一些企业中还大范围的存在，主要表现在缺乏科学的岗位分析和科学的绩效考核，使员工工资分配无据可依，关键岗位和技术骨干的工资上不去，导致了企业内部奖惩不公正，效率和公平失衡等现象。此外，改制企业后对企业经营者的激励措施也不尽完善，国有企业现有的薪酬制度严重地挫伤了企业经营者的积极性，无法使他们把个人目标同企业目标结合起来。职工的积极性无法调动，激励机制的作用得不到发挥，造成生产和管理的低效率，企业改制后的制度优势显现不出来。管理层选拔机制问题

中国企业家调查系统的一项调查显示，国有和集体企业的经营者主要有上级部门任命的比例明显高于中小企业。在我国尚未形成一定规模和较规范的企业经理人市场前提下，企业经营者主要是通过上级任命，对于已经实行公司制改革的企业，董事长和总经理也大多数由党委和政府任命，这种管理体制使经营者普遍缺乏市场竞争的压力，所以说我国国有企业老总的产生具有很强的政府色彩，缺乏明显的选拔标准。尽管我国的劳动就业管理已经开始逐步与国际市场接轨，但人事干部管理机制仍然残留着国家计划管理的痕迹，在这种机制下的国有企业管理者与其说是企业家，不如说是另一种形式的行政官员。因此，随着企业产权的明晰，在对企业资产保值和增值的条件下，要改变传统的政府任命方式过渡到市场化的人才招聘——聘任制和聘约制，通过市场来选拔和任命企业经营者。

企业改制后的人力资源对策

更新观念，提高对人力资源重要性的认知。“态度决定一切”。如果对人才的重要性认识还处于人力资源管理的初级阶段，只注重人才可用性而忽视人才发展性。如果企业人力资源还没有被提到企业发展重要推动力的高度来认识，那么国有企业的人力资源部仍旧停留在传统的人事管理职能层面上。现代经济学理论认为，资本和劳动是创造企业价值的两个基本要素。因此，工业经济时代最基本的分配形式是按劳分配和按资分配。随着知识经济的到来，知识作为生产要素的地位得到空前提高，是否拥有知识已经成为社会经济发展的强制瓶颈。研究表明，现代企业能否成功，依靠企业员工的知识和人力资本的含量，依靠企业中高素质的人力资源。因此，改制后的企业应该改变传统的分配方式，在科学岗位分析的基础上，建立新的激励模式，实行技能工资制，即根据员工所掌握知识和技能的深度和广度来确定其工资的薪酬制度，也就是员工薪酬支付的基础不再是工作，而是员工所掌握的技能和知识。这样在企业和员工之间建立起利益共同体，形成一种双赢模式，既能提高员工学习新技能的积极性和主动性，又能提高企业经济绩效。

重视企业改制后员工的情绪问题。改制后的企业对员工来说，是一个新的环境，包括体制和制度，也涉及到养老、医疗及保险等问题。因此，企业员工面对新环境势必会产生心理上的不适应等问题。如果员工的心理问题没有得到良好的解决，在企业内部会产生越轨行为，对企业的绩效管理和制度运行产生不良影响。最近国际上所提出的企业社会责任（corporatesocialresponsibility）理论即强调关注员工的身心健康问题，这和现代所提倡的以人为本的思想是不谋而合的。对员工情绪的重视，就要求企业在改制后引进员工援助计划方案（employeeassistanceprogram）。该方案是一项由应用心理学专家成员深入企业，根据企业实际情况，为企业管理者和员工提供个人心理帮助的专家解决方案。由于员工援助方案对企业提高劳动生产率和建设企业文化具有积极作用，该方案已被世界知名企业所广泛接受，成为现代企业人力资源管理的重要手段。

注重对员工的社会化培训。20世纪70年代，西方组织行为学家把“社会化”移植到管理学领域进行研究，主要探讨新员工进入企业后，通过获得相应的知识、技能，更快融入企业的过程。从广义的角度看，社会化的对象不仅仅限于新员工，也包括那些再就业或跳槽后进入企业的员工，所以其“新”员工是相对意义上的新。对我国企业改制而言，改制后企业留岗员工如何更快地适应新的企业使命，是企业改制中人力资源管理的一个重要环节。因此改制企业应根据企业实际情况对员工进行社会化指导，通过企业提供的组织社会化策略和员工自身的组织社会化策略，使改制后留岗的员工获得新的角色认知，加速融入改制企业的氛围中。

完善改制企业经营者的选拔机制。目前，中国企业在适应市场经济的发展中所碰到的问题是人力资源，这在企业经营者的选拔方式上也是很明显。企业改制后，按照现代企业经营原则，所有权和经营权两权分离，政府要按照市场经济的要求选派管理者参与改制企业，将组织部门对他们政治素质考核和董事会对他们工作能力、工作业绩考核结合起来，取消企业干部行政级别，彻底打破“官本位”思维，把企业经营者上级任命制改为从企业家市场上公开招聘和选拔。此外，对改制后仍为国有独资的企业，可以借鉴一些欧洲国家的做法，内部不设监事会，由国家直接向这些企业外派监事。外派监事的主要职责就是从国有资产保值、增值的目标出发，监督企业遵守财务制度，检查企业帐目的真实性、合法性，为政府提供有关企业的各种真实信息以供政府决策参考，而不干预企业的决策和日常生产经营事务。

参考文献：

1.赵曙明.人力资源管理研究[M].中国人民大学出版社，2001.7

2.国际经贸委企业改革司课题组.中国国有大中型企业改革与发展若干重大问题研究[M].人民出版社，2001

3.刘汉民.所有制、制度环境与公司治理效率[J].经济研究，2002.6

4.王凤生.中国国有企业改革之探索[M].社会科学文献出版社，2001

企业人力资源管理篇6

在新经济中，人们对企业竞争优势来源的认识，正在经历着由“外生论”向“内生论”的演进。企业的人力资源在创造和变革制度资源，利用资本资源，提品与服务资源和开发市场资源的循环中，既处于循环内，作为一种一般意义的资源存在，又处于循环外，作为一种特殊的主动资源，推动着循环的生成与完善。因此，高质量的人力资源才是企业竞争优势最深刻的根源。有效的人力资源管理，是增强企业竞争优势的关键途径。

一、人力资源管理的六大块在现实企业中的运用

（一）规划

它包括确认组织中的工作职责：决定履行这些工作职责所需的员工数量和质量：为有资格的申请人提供雇用机会。规划工作涉及如何进行工作分析，和明确各个岗位任务的特点，从而确定企业中不同岗位的性质和要求，涉及如何对企业的人力供求进行预测与规划，为招聘工作提供依据。现代企业高度发达，分工明确。人力资源部门每月应根据各个不同部门分工的性质和工作任务对流失的员工所空出的岗位提前作好规划，做好招聘计划，值得一提的是随着今年新的劳动法实施后，员工辞职需提前一个月通知企业，所以这给人力资源部门提供了充足的时间来制定准确的规划，为下一步的招聘提供了时间。

（二）招聘

招聘是根据工作需要，运用相关方法和技术，吸引并选择最适当人选的过程。其任务是确保企业能够获得充足的职位侯选人，并能以合理的成本从职位申请人中选拔出最符合企业需要的员工。在构成一个企业的员工，品牌，效益，利润四大元素中，员工占着首要地位，在一个真正以人为本的企业中，员工质量的高低好坏直接影响着企业的效益和利润，挑战着企业的生存和发展空间。所以招聘一个合格的能被企业所需要的员工是人力资源部门的重要职责。目前企业的员工主要有两种方式进入，一是人才市场介绍，二是面对社会的普招，这两者方式目前存在明显不足，人才市场的介绍毕竟有限，已经不能满足一个快速发展企业的需求，且招聘成本过高。面对社会的招工从质量上大打折扣，人员素质参差不齐，且容易留下负面影响。所以直接从各职业学校引进人才已经是刻不容缓，人力资源部门可以根据企业的生产和管理需要定期联系学校，进行校企合作，更好地为企业引进各类合格人才。

（三）考评

考评是对员工的工作结果、工作表现进行比较和评价，分出优劣高低，为薪资分配和员工发展提供依据，包括设计员工的绩效考评体制，考评指标，考评方法，以使考评结果公平合理。有功必奖，有过必罚，公平合理的奖惩制度，良好的发展空间，透明的考评结果是企业生存和发展的必要条件，做好考评工作对于激励员工的工作积极性是人力资源部门的重要职责。

（四）激励

激励是指为提高员工的工作积极性，提高人力资源效益的一系列工作，包括合理的确定员工的工资和薪金，按照员工的贡献进行收入分配，做到奖惩分明，同时通过奖惩，福利等措施刺激员工。人力资源部门可以向企业建议为员工做好丰富的业余生活，进行联欢，为员工过生日等一系列措施来团结和凝聚员工，使每个员工找到归属感，在企业有种大家庭的感觉。相反如果激励工作做的不好就会出现每个企业共同头疼的问题，员工流失。员工流失直接反映着企业的人力资源管理水平，过高的员工流失率不利于企业的生产经营顺利进行，尤其是关键员工的流失往往会给企业带来重大损失，故而定期对员工进行必要的激励合理的控制也是摆在每个人力资源管理者面前一个重要问题，军队的政治思想工作可以给我们带来重要的借鉴作用，如我们单位对工程技术人员实行工程技术津贴，在每月工资中兑现一半，其余的在年底考评兑现，大大激励了专业技术人员的工作积极性，更好地发挥了他们在企业中的作用。

（五）开发

开发是指提高员工的知识，技能和素质，增强员工的工作能力，引导员工的个性发展，其中包括对新招聘的员工进行上岗前的培训，训练和培养各级管理人员，以及为了使员工保持理想的技能水平进行的一系列活动。主要通过针对不同岗位和担负不同的任务进行的培训学习，工作轮换，管理人员开发计划等方式进行。

（六）调配

调配是为使员工达到职务所要求的技能和素质水平而进行动态的人事匹配活动，包括不同类职务之间的调配和同类职务之间的晋升。必须指出的是，上述这六项职能各有侧重，但又不是割裂的，人力资源管理这六类职能存在内在联系，他们以共同的价值观和管理政策为基础，构成了相互关联，不可分割的人力资源系统，其中每一项职能的应用，都依赖于彼此之间的衔接和配合。正是这种配合才构成了完美的人力资源管理系统，为企业的生产科研起着举足重轻的作用。

二、人力资源管理在企业管理中的重要地位和作用

现在，人力资源管理的作用已被企业界提升到企业战略的“高度”，人力资源管理部门逐渐由原来的非主流的功能性部门，转而成为企业经营业务部门的战略伙伴。

实践证明，重视和加强企业人力资源管理，对于促进企业生产经营的发展．提高企业劳动生产率，保证企业获得最大的经济效益，并使企业的资产保值，有着重要的作用，具体体现在：

（一）有利于企业促进生产经营的顺利进行

劳动力是企业生产力的重要组成部分，只能通过合理组织劳动力，不断协调劳动力之间、劳动力与劳动资料和劳动对象之间的关系，才能充分利用现有的生产资料和劳动力资源，使之在生产经营过程中最大限度地发挥作用，并在空间上和时间上使用劳动力、劳动资料和劳动对象形成最优的配置，从而保证生产经营活动有条不紊地进行。

（二）有利于调动企业员工的积极性，提高劳动生产率

企业管理中的人是有思想、有感情、有尊严的，这就决定了企业人力资源管理必须设法为员工创造一个适合他们所需要的劳动环境，使他们敬业爱岗，安于工作，乐于工作，忠于工作。并能积极主动地把个人劳动潜力和全部智慧发挥出来，为企业创造出更有效的生产经营成果。

（三）有利于减少劳动消耗，提高经济效益并使企业的资产保值增值

经济效益是进行经济活动中所消耗的和所得到的比较。减少劳动消耗的过程，就是提高经济效益的过程，所以，全面强化人力资源管理，合理组织劳动力，科学配置人力资源，可以促使企业以最小的劳动消耗取得最大的经济成果。

（四）有利于控制人力资源成本，提高企业的竞争力水平和可持续发展能力

人力资源在控制企业人力资源成本中起着决定性的作用，目前企业竞争实质上是人的竞争。竞争力强弱具体表现人力资源成本的高低、人力资源管理负责企业人力资源方向的开支及企业人才的长远规划，在绩效评估及企业管理中起着唱黑脸的角色。人力资源管理在企业的可持续发展战略中起决定性的作用。

三、人力资源管理是最终推动企业经济增长的途径之一

企业人力资源管理篇7

1. 施工企业人力资源的特点

人力资源组成的复杂性[1]。就大多数施工企业而言，其人力资源的组成是比较复杂的，既有学历低但实践经验丰富的技术工人，也有知识水平较高的大中专毕业生，他们作为新鲜血液提高了施工企业的整体素质，但相对缺乏经验，此外还有大量专家型的管理人员和技术人员。这些处于不同层次的的人才有着各自的特点和价值目标，对于自身价值的实现要求也有所不同，因此，由他们组成的施工企业人力资源系统具有相当的复杂性。

人力资源的布局呈分散性。施工企业作为工程项目的建设者，它的具体的组织机构一般是随着工程项目的变化而变化，通常是根据某个工程项目的具体情况，比如项目规模的大小、技术要求的特点、地域情况等来组建一个适应的项目管理机构，而随着工程项目的结束，下一个项目的开始，人员组成又要进行新的调整。因此，施工企业的人力资源在其布局上就有分散明显、流动性强的特点。

人力资源评价信息的收集相对困难。随着国内建筑市场竞争加剧以及国际市场的开拓，同时由于施工行业自身的特点，现在很多施工企业的工程项目遍及国内各地，更有部分企业已涉及国际工程。虽然目前的信息传输十分发达，但是由于许多工程项目的所在地相对较为偏僻，加之施工企业在信息网络建设方面还比较落后，因此，对这些分散的人力资源的评价信息往往难以及时汇总和传输到人力资源管理部门，即使获得的信息也具有明显的滞后性。这就给全面分析评价企业人力资源系统的状况、高效管理人力资源带来很大的困难。

2. 施工企业人力资源管理存在的问题

施工企业人员结构不合理。由于历史原因，在八、九十年代， 国有施工企业，没有严格控制人员增长，培训机制不完善，造成大量缺乏技能的人员存在，这些人目前年龄已大，即没有现场带班的能力，也缺乏专业技能，造成很尴尬的一个群体。

另一方面，自九十年代中期以来，国有企业停止招工，新进员工只有大中专毕业生，他们已经成为企业的管理和技术骨干，但施工企业更需要一批技工人员，在老一辈的工人带班人员、技术工人逐步退出历史舞台后，现场技术工人相当缺乏，施工质量和安全进度已经无法从人员配备上确保，受目前教育体制的影响，即使是职业技术学院的学生仍旧动手能力极差，无法代替老一辈的带班人员和技术工人。

近年来，随着国家基础建设步伐的逐步加快，建筑市场人才需求激增，人才竞争日趋激烈，作为国有建筑施工企业的人才外流现象日益严重。突出表现在：一些依靠企业财力和物力培养出来的科技人才纷纷“跳槽”外流；一些由单位花钱培养的专业性很强的本科、研究生，毕业后不愿回来工作；一些已经成为企业技术骨干的毕业生，千方百计想办法调走；一些毕业生看到工作辛苦，自动离岗外出打工；还有些看到企业的一些弊端而丧失信心，通过考研等手段，逃离单位，等等。这些技术干部当中绝大部分是一些有能力、有水平、发展前景相当好的优秀人才，他们的流失，不仅带走了技术和成果，还带走了另一批宿友人才，给企业的发展造成了不可估量的损失。

一些通过各种关系招进来毕业生，由于专业性不强，工作积极性不高，导致不思进取、工作能力差，却享受着同样的待遇，这些人不是越来越少，而是越来越多，严重影响着企业人力资源管理。

人力资源管理体制落后。 施工企业普遍缺乏符合企业发展实际的人力资源管理体系。企业人才管理理念竞争力不足，不能满足企业发展需要；“以人为本”的管理理念，并未植根于管理者的思想之中，官本位意识浓厚，忽视、蔑视乃至浪费人力资本的现象随处可见，任人唯亲的现象仍然存在。

企业缺乏长期有效的激励手段与规范化、定量化的员工绩效考评体系：施工企业还没有建立起有效的激励机制，人员积极性不高，形成了事实上的新的大锅饭工资体制，竞争意识、危机意识淡薄，效率低下，没有形成人人追求效益的责任和动力。企业的分配制度尚未完善，激励机制因手段单一或者使用不当而难以产生应有的功效。

人力资源管理部门基本上还处在传统的人事管理阶段，人力资源管理人员缺乏人力资源管理的知识和经验，工作仍然局限于企业员工的聘用、辞退以及在职员工的档案管理等方面。在人性化管理上忽略了“以人为本”这个核心的人才管理理念，在人力资源管理制度、政策的制定上缺乏对员工的思想状况、心理需求、行为特点及生理需求的全面认识。近年，随着物价、房价等生活所需的不断涨价，员工工资难以满足员工对提高福利待遇的现实需求，不仅损伤了员工工作的积极性，降低了员工对岗位的珍惜度，而且在一定程度上成为导致基层队伍不稳，流失态势有所加大的重要原因。

施工企业人力资源开发的不够，缺乏复合型的人才。 施工企业对人力资源进行开发的最终目的是通过对人才进行培训，使得企业能够长期稳定健康的发展下去。然而，承包经营责任制造成企业的基层管理者只重视眼前的短期利益，却忽视了长期的利益。施工企业普遍存在对工程技术人员非常重视，对管理专业人员比较忽视的现象，使得懂金融知识、专业技术以及外语等复合型人才严重紧缺。

施工企业的劳务作业队伍不具备自身的施工优势。 随着社会和经济的不断发展，社会性质的劳务市场逐渐的发展起来，很多廉价而且能吃苦的年轻外来施工人员进入了劳务作业的施工队伍之中，而且逐渐地向专业化的施工队伍方向发展。近年来，施工企业除了对专业性和技术性比较强的工序需要自有的劳务作业队伍来完成，对于大部分的工序都是通过劳务外包的方式来完成的。这样，使企业内部自身的劳务作业队伍不断的萎缩，企业缺乏自身的生产优势，影响了企业进一步的发展。

3.针对施工企业人力资源管理问题所采取的对策

打造良好的企业文化，促进企业人力资源管理。企业文化的重要内容就是企业的核心价值观，良好的企业文化本身所具有的强大同化力，施工企业流动性强，员工长期与家人不能团聚，客观条件的限制，会影响员工心态的稳定，更需要一种强调的企业文化，将员工凝聚在一起，增加员工的归属感，带动企业凝聚力的提高。

制定企业内部人力资源管理制度。要落实人力资源管理，就要培养一批具有人力资源管理经验的人才，制定出科学的人员分工、劳务用工和生产协作等人力资源管理制度，进行人才发展规划和员工个人的职业生涯规划，建立一个完善、高效的内部信息反馈和监督机制，不断提高人力资源管理水平，通过他们的努力，让员工看到自己努力的方向和目标，建立一个高素质的团队，使员工的个人目标与企业的总体目标形成无缝对接。

建立科学合理的绩效考核体系。为了提高员工的积极性，企业需要建立合理的分数各层级的绩效考核体系，要求考核体系层级分明；核对象清晰明了；考核办法要科学；考核标准要严格；考核要与员工的职务升降有关，切勿流于形式，既要符合企业实际，又能满足员工的心理需求。

企业人力资源管理篇8

关键词:企业;人力资源;目标管理;绩效管理

引言

中国作为一个发展中的大国,经过改革开放几十年的努力,国内经济取得了很大的发展,随着WTO的加入,标志着中国对外开放进入了一个新的阶段。进入21世纪经济全球化趋势加快,国际竞争日趋激烈,我们将在更大范围内和更深程度上参与国际经济合作与竞争,人才数量和质量对企业的创新能力和竞争能力至关重要,培养、吸引人才、开发人力资源,对人力资源管理水平提出了很高的要求。

“人力资源”这一概念是20世纪50年代由彼德·德鲁克在其著作《管理的实践》提出的,20世纪80年代以来,人力资源管理理论不断成熟,并在实践中得到进一步发展,为企业所广泛接受,并逐渐取代人事管理。随着人力资源管理理论不断发展,人们更多的关注和讨论人力资源管理如何为企业的战略服务,人力资源部门的角色如何向企业管理的战略合作伙伴关系转变,提出了各种人力资源管理模式,而战略人力资源管理理论的提出,成为了现代人力资源管理的标志。

由于历史和文化的原因,中国企业在人力资源管理中尚缺乏认识层面和实践层面的战略性考虑,人力资源部门的工作以解决企业事务性问题和执行上级交办的事项为主,成为了一般的管理部门。人力资源管理概念在中国建立的时间短,人力资源管理的人员对现代人力资源管理的理念认识不全面,在战略意识与综合服务能力方面处于一个相对较低的水平,在人力资源管理模式的建立上不够科学,没有能够充分发挥人力资源的优势。所以,系统地研究一套科学的极具实践性的目标管理模式具有重要的价值。

一、国内企业目标管理模式的建立思考

目标管理理论MBO(Managementbyobjectives)最早是由美国著名管理学家彼德·德鲁克提出来的,德鲁克认为并不是有了工作才有目标,而是有了目标才能确定每个人的工作。它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念,并已成为当代管理学的重要组成部分。目标管理的最大优点是在科学划分的基础上,将目标与人力资源的构成和提供的环境进行结合,通过明确的目标进行过程的控制,从而使得管理者能对总体战略目标进行控制,目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用目标控制的管理来代替由个人意志的管理。

但是在目标管理模式中,如何科学地确定目标模式成为了一个重要的问题。

目前国内的目标管理带有计划经济的影响,在确定目标时不从企业人力资源构成和企业基本条件的角度出发,是按照简单任务分配的模式进行目标的确定和划分。其模式如图1所示:

图1所示模式,目标的确定没有从战略高度考虑,总体目标的确定没有考虑人力资源结构和相关平台条件,考虑的是按人头数实行的是任务分配,不考虑人力资源的优化以及对长远战略计划的影响,只是一种简单的成本核算方式,为完成任务而分配任务。结合中国企业的特点和现代管理理论,笔者认为,现代管理下的目标管理模式,应该是从市场和技术发展的角度出发,制订企业的战略发展规划,将企业的创新与市场和技术的发展,与人力资源管理和组织统一考虑,使企业的战略计划作为一个整体来加以考虑。这个战略计划的实施依靠的是提高人力资源组织及计划的绩效,人力资源管理则成为这一计划中的一个重要组成部分。这一模式下的战略人力资源管理和一般人事管理的根本区别在于人力资源管理活动计划的制定必须和组织的总体战略计划相联系,人力资源管理变成了企业目标的实现的一个重要基础。管理模式如图2所示:

目标管理一般可划分为三个层次即整体管理、部门管理和岗位管理,国内企业现在多处于部门管理和岗位管理层面,人力资源管理是通过目标管理基础上的绩效管理来体现,而该模型是坚持现代企业目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段,通过组织或员工的自我管理来实现企业经营目的的一种管理方法。而目标管理的本质是绩效价值导向,目标管理使企业各个部门、每个人事先可以有明确量化的指标,经营过程中可以检查考评,事后可以兑现奖罚。实现全面、公平和互动的管理,人力资源管理是目标管理模式的核心,所以该模型更切合国内企业的实际情况和更具有科学性。但是目标管理中合理制定目标难度较大,不同企业组织内的许多目标难以定量化和具体化,许多部门工作在技术上不可分解;组织环境的可变因素较多,组织活动的不确定性越来越大,所以具体模型的实施还需要进一步的研究。

二、基于目标管理的绩效管理概念

基于目标管理的绩效管理,在理论体系和实际操作上相对成熟,成为绩效管理的重要依据。当年德鲁克提出目标管理概念时,管理学界对传统的以人格特性为导向的绩效考评提出质疑,为改进企业管理模式,开始采用目标管理考评。即设定目标及绩效标准以此作为绩效考评的依据。目标管理考评就是运用目标管理方法对组织和员工进行绩效考评,与其他绩效考评方式的重要区别,是以目标为基础,通过科学设置目标并考评目标达成情况来评判绩效的好坏。

绩效管理需要有计划,绩效计划是一个将企业战略和经营目标分解成部门阶段性计划和个人行动计划及相应目标的一个完整流程。绩效计划即是设定绩效指标、目标及权重的过程。将组织目标和个人目标相结合,通过开诚布公的讨论来设定目标并最终得到各方确认,是人力资源管理的一个重要方面,在不同的企业内部,根据实际情况其绩效考核区别较大。

绩效管理的实施是在确立绩效计划之后,考评者与被考评者通过持续的绩效沟通.帮助被考评者解决工作中存在的问题,纠正偏离绩效目标的行为,并根据具体情况对绩效目标进行修正与调整,确保绩效目标的实现。绩效考评是绩效管理的重要环节,绩效考评是指考评者运用既定的考评方法,通过对比设定的目标,评价被考评者的工作绩效的过程。绩效考评的公开、公正、透明对绩效管理的实施至关重要。

结束语

“目标管理”既是一种组织管理模式,也是一种管理思想和管理哲学的体现。德鲁克在前人基础上实现了超越,形成“目标管理”系统的理论体系,提出“目标管理”的概念。在目标管理中计划职能与执行职能分开,改变了凭经验工作的方法,实现以科学的工作方法制定目标,建立标准,然后按标准办事。对一个企业而言不能只是简单地强调目标对于企业的重要意义,而应当构建以“目标”为中心的一种系统的管理体系,在目标管理体系中把目标看成是一种协作手段。目标管理是应该先于计划的,只有在确立了企业目标的前提下,才能够做出各种计划。

参考文献:

[1]谢建强,陈伟.目标管理理论在银行绩效管理中的应用[J].农村金融研究,2008,(9):25.

企业人力资源管理篇9

关键词：虚拟企业;人力资源;管理

目前,虚拟企业这种组织结构在中国的企业中还比较陌生,不像其他各类组织结构那样有着较为丰富的应用经历和经验。但是国外虚拟企业成功的典型有很多,如世界知名的康柏电脑公司、以高品质运动鞋闻名的耐克公司、饮料巨商可口可乐公司等企业在生产经营活动中应用虚拟企业这种组织结构都获得了巨大的成功。虚拟企业已成为企业成功的秘密武器。

1虚拟企业的概念

虚拟企业是随着现代通讯技术的迅猛发展和社会化分工程度的日益提高而产生的。日益激烈的国际市场竞争迫使人们对企业如何以最小的投入获取最大的收益进行广泛而深入的探索和研究。1989年美国国家工程院和国家科学院联合发起对当前制造业面临的挑战和对策的研讨会,并在美国国防部的资助下成立了以美国13家大型制造企业为核心的领导组,带领百多家企业对如何建立“灵活型制造企业”进行了研究,要求企业内部以及企业之间具有既灵活又密切的大联合管理机制,以适应目前市场需求的快速变化问题。由此开创了虚拟企业与虚拟经营的新模式。[1]

虚拟企业就是在具体的商业目标的趋动下,由生产商与供应商暂时组成的网络企业或者说是他们之间较为松散的联合体,目标达到,即告解散。其生命周期视其既定目标及产品或服务的类型不同而异。在虚拟企业中,接受业务的企业本身不具备完成任务(或者是出色完成任务)的全部技术和资源,但却可以高效且出色的完成任务。这是由于虚拟企业的运作是以计算机网络通信设备为基础,通过把与某项服务、产品相关的企业相连,利用虚拟,各个企业从事自己最善于从事的工作,整个虚拟企业中的各个合作企业都能高效的运作,从而为顾客提供最满意的服务或产品。从戴尔公司的运作过程中可以更清楚地理解虚拟企业的运作,每当戴尔公司接到用户订单后,其所有相关信息立刻被分解成具体零部件生产信息,并随即通过其巨大的计算机网络传递到各地合作企业的信息库,在那里零部件通过批量生产被迅速制造出来。生产一旦完成,产品立刻通过联邦快运被传递到离用户最近的戴尔公司分部所在地。于是来自世界各地的飞机携带着不同厂家生产的零部件,经重新组合一齐送往戴尔公司装配流水线,这样完全由用户自己定制的计算机便问世了,整个过程历时5日或更短。[2]

综上所述,虚拟企业的优势有:

(1)虚拟企业属于强-强组合,它注重各合作企业的核心竞争力,同时各合作企业的收益也会成倍增长。

(2)虚拟企业可以降低各合作企业在人力资源、厂房、设备等方面的投资,可以降低单位产品成本和对新产品的投资。

(3)虚拟企业是由各伙伴企业的核心竞争力融合而成,因而可以生产出最佳的产品或服务。

(4)虚拟企业具有制造与设计的灵活性,它能对瞬息万变的生产环境产生迅速的反应,可以在短时间内生产出新的产品。

(5)由于合作企业可轻易地改变,虚拟企业具有操作上的灵活性。一家企业可以同时参与多个虚拟企业。[3]

2虚拟企业人力资源的特点

(1)人力集成化

虚拟企业的核心企业根据市场信息,一旦产生一种产品方案,即开始虚拟制造过程,首先是人力资源的虚拟集成,根据企业自身的人才资源优劣,和外部企业进行人才资源优势互补——“借鸡生蛋”,通过信息网络把来自不同企业的人员集成在一起,为一个共同的目标而协同工作,一旦虚拟企业解体,这些来自不同企业、职位和法律关系互不归属的人员的合作关系即告结束,这种“集智”是虚拟企业成败的关键。

(2)文化多元化

虚拟企业的伙伴更可能有不同的文化和不同的生活方式,这可能引起冲突。随着信息通讯的增多,不同文化间将有更多交流和理解,从而减少冲突,故应提倡允许不同文化和不同生活方式的共存。

(3)组织动态化

虚拟企业由组建、生产、解体三个过程组成,其存在的时间完全取决于项目或产品,因此虚拟企业是动态的、暂时的,一旦项目或产品完成,虚拟企业宣告结束或组建另一形式的虚拟企业。

(4)结构虚拟化

虚拟企业的优点是“用最大的组织来实现最大的权能”,由于企业自身资源有限,组织结构功能有限,为实现某一市场战略而组成的虚拟企业其结构功能也是虚拟的集成结构,在整个企业虚拟联合体中,每个成员只充当其中某部份结构功能,是分布式动态虚拟联合结构,通过信息网络,支持着为虚拟企业依空间分布的生产而设立的复杂的后勤保障工作,这样的企业结构和传统的组织结构相比,有较大的结构成本优势,大大提高了企业的竞争力。

3虚拟企业人力资源管理中急需重视的问题及对策

目前国内外学者对虚拟企业中的人力资源管理与开发研究的论文较少,有的学者甚至认为该问题不存在或没有研究的必要。对此,笔者不敢苟同。因为,人不是机器。在虚拟企业中,“集智”是关键,协调是核心,信任是基础,沟通是手段,可以说,不重视人力资源的虚拟企业,其巨大的优势将难以发挥。甚至可能因为内部的文化冲突、互不信任、协调不畅而进入困境。笔者认为,当前虚拟企业人力资源中急需重视的问题有:(1)文化冲突;(2)信任度低;(3)协调不畅;(4)沟通困难;(5)整合乏力。

美国未来学家奈斯比特在《大趋势》一书中指出:“在日常生活中,随着愈来愈互相依赖的全球经济的发展,我认为语言和文化特点的复兴即将来临。简而言之,瑞典人会更瑞典化,中国人会更中国化,而法国人也会更法国化。”也就是说,在当代全球化的世界里,同时存在两种不同的趋势:一是人类愈来愈具有全球化的共性;二是在全球一体化的世界中,人类却愈来愈坚持保留各自原有文明的特色或个性。由此而带来了走向国际的虚拟企业将面临多种民族文化互相磨合、冲突的挑战。正确地对不同文化以及在这种文化环境中发展起来的管理理论进行研究,不仅有助于我们客观地认识和理解他人的文化和管理理论,而且能更好地学习与借鉴其他文化环境中产生的管理理论。[4]。按照荷兰学者霍夫斯蒂德的文化维度理论,文化差异可用五维来描述和比较。这五个维度是个人/集体主义、权力距离、非确定性避免、刚性/柔性倾向和短期/长远取向。它们对跨文化冲突的产生都有一定程度的影响。

因此,处理好虚拟企业的人力资源问题必须重视以下几点:

第一,分析把握文化冲突对虚拟企业的影响,创造文化协同效应。我们一定要认识到文化冲突对虚拟企业的负面影响不容忽视,因为会使虚拟企业全球化战略失败。因此,创造文化协同效应尤为重要。文化协同,作为一种管理文化冲突影响的办法,是指管理人员根据组织成员和顾客个人的文化倾向,而不是限定文化差异,来形成组织的战略、策略、结构和管理的过程。这就涉及到了虚拟企业的人力资源管理问题。虚拟企业的管理人员要具备跨文化管理的能力,不但要具备必要的跨国经营知识,而且要具有语言知识和沟通技能。

第二,开创管理沟通创新研究,开创虚拟企业内部沟通新模式。虚拟企业是一种新型的企业组织形式,面对着不确定的,不断变化的合作伙伴,如何进行有效的沟通将成为重要的研究课题,如何避免沟通中信息的缺失,进行跨文化、跨背景、跨地域的沟通将对虚拟企业的成败起到非常关键的作用。跨文化的沟通是在具有文化敏感性的基础上,尊重和领悟虚拟企业内部的多元文化,使虚拟企业内部交往人员的双方能够理解彼此的意图的行为。有了良好的跨文化的沟通,跨文化的领导、激励和决策也就易如反掌。基于国际互联网的在不确定环境下的柔性沟通将成为未来发展的方向。

第三,建立学习型组织,树立共同愿景,进行广泛的团队学习。在虚拟企业中广泛地创建学习性组织的活动,使各协助单位能够树立共同愿景,共同学习,共同发展,应该用超越自我、改善心智模式、团队学习、系统思考等方法在虚拟企业中创造良好的氛围和解决发展中遇到的困难,并且在学习中建立互相信任的关系,不断创新,以适应快速变化环境的要求。

这就涉及到了虚拟企业的人力资源管理问题。虚拟企业的管理人员要具备跨文化管理的能力,不但要具备必要的跨国经营知识,而且要具有语言知识和沟通技能。

第四,虚拟企业需要新型的领导者。虚拟企业从传统的权力直线制变成了平等协调制,从传统的上下级关系变成了平等的协调关系。虚拟企业的经理不再是命令者,而是彼此的协调者,这种新的角色需要新型的领导者。新型的领导者应该具备全方位的协调能力、系统的思考能力和全球化的视野。

第五,虚拟企业需要新型员工。虚拟企业是各合作企业核心竞争力基于信息网的联姻,需要自我导向型、知识型、技术型且充分可靠的员工,同时能运用计算机。另外,虚拟企业的产品或服务是由各合作企业合作而完成,这要求员工具有持续的学习能力和团队精神。而且,面对快速变化的市场环境,传统的决策层与操作层分开的做法已经不再适应市场的要求。新型的员工应具有一定的分析能力与决策能力。

第六,开展知识管理,整合资源。知识经济时代,知识已经取代了自然资源,成为最为活跃和最有创造力的因素,虚拟企业要想发挥它的优势,必须进行知识管理(KM),进行整个虚拟企业及相关合作单位之间的知识的挖掘、开发、保值、分享等业务,使个人的知识变为组织的知识,最大限度地整合资源。

参考文献:

[1]蒋镇辉,陈国青.虚拟企业及其运作[J].企业管理,1999,(1).

[2]计维斌.论企业再造中的一种新模式——敏捷企业及虚拟公司[J].经济体制改革,1998,(4).

[3]泽聪,翁君奕.虚拟企业协调的任务、障碍与策略[J].企业管理,1999,(4).

企业人力资源管理篇10

【关键词】中小企业；人才；管理

一、中小企业人才战略方面存在的难点

（1）规模小。不管是生产规模，还是人员、资产拥有量以及影响力都要小于大企业。这使得大部分的中小企业难以提供高薪、高福利来吸引人才，一般没有专门的人力资源管理部门和人力资源管理专业人士。大部分中小企业的人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、薪金制度、调动等与公司内部员工有关的事项，而在员工激励、培训、企业文化建设等方面关注不够。而且，中小企业的稳定性比大企业差，不管内部还是外部环境的变化，对中小企业的影响比对大企业的影响大的多，所以对于人才而言，在中小企业发展的风险要高于在大企业。（2）行业分布广，但地域性强。中小企业分布在各行各业中，从手工作坊式的加工业到高科技技术产业，包括一些不适合大规模资金运作的领域。所以中小企业对人才的需求更具多样性和复杂性。中小企业往往活动范围不广，地域性强，尤其是人员的构成更具有明显的地域性，有时容易形成排外的企业氛围，不利于企业引进新的人才。有的企业位于中小城市、城镇，甚至偏僻的地方，很难吸引人才。（3）个体对企业的贡献度大，影响也大。无论是经营者，还是每一个职工，对企业稳定地进行生产经营活动都很重要。大企业持续正常的运作必须依靠完善的制度，中小企业往往对个体的力量依赖性更大。也就是说企业的发展更多地依靠每个人的能动性，往往没有一个系统的、完善的管理制度体系，也没有一个持续的、完整的人力资源管理体系，这也不利于中小企业有针对性、有计划地引进人才。（4）缺乏良好的企业文化。大多数中小企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念与企业的理念的错位，这也是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。

二、人力资源战略机制的建立

（一）建立正确的观念

1．从狭隘的人才观到全面的人才观，即从单纯的技术人才观到多样性、多层次性的全面人才观。由于历史与社会的原因，中小企业普遍认为人才就是指技术人才。他们将企业经营中的诸多问题归根于缺乏技术人才。这种狭隘的人才观，使中小企业形成一种对技术人才的依赖性，难以发现自身面临的真实问题，也不重视人力资源管理体制的系统建设，从而使企业难以获得长期稳定的发展。技术人才对企业经营的成败当然很关键，我们也确实看到这样的情况：一个技术上的突破，使企业面貌焕然一新。但这种情况是有条件的，它并不发生于大多数企业中。多数的情况是企业在有序的运作中推进技术进步和创新，技术人才也只是企业经营中一个重要的方面。建立全面的人才观是中小企业人力资源战略的基本前提，全面的人才观可以克服狭隘人才观的弊端，使企业全面分析人力资源方面所面临的问题和机遇，从制度上建立起完整的人才体系，有针对性地招揽切实需要的适用人才。

2．从“人才完美”到“人才不完美”。由于各种原因，中小企业有一种人才完美的错觉，甚至对人才有一种神秘感，认为人才应是全能的完人，把企业的发展寄托于个别的“完人”或“能人”身上，形成了一种对人才的依赖心理。简言之，对企业而言，人才就是具有能为企业所用的一技之长的人。他也许在某些方面能力突出，但在其它方面表现平平，他也会有他的弱点。只有打破人才完美的观点，企业才能自觉地完善管理体制和建立人才流动的机制，而不是把企业的发展寄托于个别的“完人”或“能人”身上。

3．转变片面的“人才的需求”观，从人才“需要事业”到人才“要事业，也要生活”。很多中小企业认为人才追求的是成功的事业，他们不在乎物质需求。在计划经济体制下，这或许是正确的，因为一切均在计划安排中，追求是没有用处的。然而，市场经济体制下，个人的价值观，以及社会对个人价值的判断都发生了巨大的变化，每个个体的生活质量高低已成为社会衡量其个人价值的重要方面。在这种情况下，“要事业，也要生活”成为人才的普遍需要。正确的认识人才的需要，有助于中小企业制定正确的引进人才的战略和政策。

4．转变使用人才的观念。虽然一直以来，社会广泛地批评“任人唯亲”，但仍有不少企业“唯亲近者是用”、“唯家族成员是用”，使企业发展受到严重的制约。这种情况必须纠正，但与此同时，也不可走向另一个误区――“亲者不任”；现在有的中小企业竭力回避从企业内部培养、选拔人才，甚至认为企业内部没有人才，总希望弄个外来和尚。其实，真正的“任人唯贤”是不论亲疏的，内部选拔人才也是一条有效、便捷的用人途径。由内部选的人才对本企业比较了解包括企业发展战略、企业文化、产品特性等；个人的价值观念与企业的理念较为一致，能够较好的处理各种人际关系，可能更有助于企业的发展。而且，企业和人才之间相互了解，容易形成一种信任机制，有利于企业的经营管理，减少不必要的阻力和管理成本。

（二）创造人才战略实施的各种条件

1．运用薪资、福利。考虑到自身的实力和实际条件，中小企业应制定一套有自己特色的灵活的薪酬制度：首先，对于从事技术工作的人才：可以根据他参与的项目为企业所带来的效益，以项目提成的方式给与奖励；而对于一般的技术员工或工人可以采取一次性奖金以鼓励他在具体生产或研发过程中的小发明或小创新。其次，对于从事管理工作的人才：可以采取“目标管理”的方式。制定一定的管理目标，并根据目标完成程度以及效果来确定奖金数额。对于目标的制定和考核标准可以由企业来制订，也可以由企业与人才双方协商制订。最后，对于从事市场方面工作的人才，可以采取以市场业绩为依据来确定报酬，同时可以辅以“目标管理”方式来鼓励人才在开拓新市场，创造潜在消费市场以及推广企业知名度等不能直接计量的工作。

2．运用职位。在一些企业中，特别是那些规模快速增长或进入二次创业的中小企业，存在着如何使参与创业、但目前已经不适合企业发展需要的经营者让职，以便给更有能力、更有经验的新引进的人才提供职位的问题。要解决这个问题，关键是要在企业内部形成一种良好的人才竞争机制，可以依据“能者上，庸者下”的原则，采取公开竞争上岗的做法；或者，为了避免因组织剧烈变动而挫伤员工的积极性，采取让原有经营者进行再次创业，开发新项目、新市场，而让新引进的人才经营管理原有的产业。另外，还可以通过给原来的经营者配备助手并赋予助手以实权，具体行使管理职能，而原有的经营者主要起顾问或指导作用等方法实现新老交替。

3．运用股权。在人力资源管理、吸引人才方面企业还可以顺应企业改革的潮流，以建立现代企业制度为契机，在“产权明晰”上下功夫，制定多样的、具有吸引力的股权政策，如期权股、岗位股、贡献股等。通过将个体的利益和企业的利益统一起来，从而在公司内构建“利益共同体”，增强人才的责任心，激发积极性和创造性。

4．运用企业文化。我国中小企业长期以来缺乏对企业文化建设的重要性的认识。其实成功的企业文化对于企业员工的文化建设的作用有时比物质的激励更为有效。企业文化是一定社会、经济、文化背景下的企业，在一定时间内逐步形成和发展起来的稳定、独立的价值观，以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识，风俗习惯。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力的为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。

5．其它可以创造的条件。现在越来越多的人认为企业不仅是一个工作劳动的场所，同时也是重要的社会交际场所，所以中小企业除做好以上几方面的工作外，还应重视营造一个积极的、协调的环境和氛围，满足人们这方面的需要，提高对人才的吸引力。

三、劳动、人事、分配制度的革新

1．用工制度。企业根据生产经营需要依法自主决定招聘职工，完善定员定额，优化劳动组织结构；科学设置工作岗位、测定岗位工作量、确定用工人数，实行定岗定员，减员增效，多渠道安置富余人员。实行全员竞争上岗制度，经培训仍未能竞争上岗的职工，企业可依法与其解除劳动合同，形成职工能进能出的机制。

2．人事制度。按照精干、高效原则设置各类管理岗位和管理人员职数，精简职能部门，减少管理层次，打破“干部”和“工人”的身份界限，企业内部各级管理人员必须实行公开竞聘、择优聘用、定期考核，并实行任期制，不称职的必须及时从管理岗位上调整下来，形成管理人员能上能下的机制。

3．收入分配制度。首先，企业要建立以岗位工资为主要形式的工资制度，明确岗位职责和技能要求，实行以岗定薪，岗变薪变。岗位工资标准应与企业经济效益挂钩，效益下降时相应降低岗位工资标准。调整职工收入分配结构，工资收入与企业效益和职工实际贡献挂钩，形成收入能增能减的机制。其次，要建立健全对企业经营管理者的激励机制和约束机制。企业经营管理者的薪酬必须与其职责、贡献挂钩，监督约束机制健全的企业，在严格考核的基础上，对经营管理者采用灵活的分配形式，让搞企业的人有奔头，能看到希望。

4．采用各种形式，不拘一格降人才。（1）从企业内部选拔。从企业内部培养和选拔人才，是成本最低，很多情况下也是效率最高、效果最好的方式。其具体做法很多，但主要是要有一套系统的内部培养和选拔体系。中小企业由于自身条件的限制，它的选拔对象相对较少，所能投入的资金和实践也相对少，所以培养和选拔工作要有重点、有针对性。（2）外部选聘。外部选聘是企业选拔人才的重要途径，因其来源广泛，企业较易获得所需人才。外部选聘的方式和来源也很多，主要有：人才市场选聘和科研部门、高校联系合作、临时聘用、钟点雇佣等。

5．坚持“以人为本”的管理理念，注重人才培养。坚持“以人为本”，不断创新人才引进机制、选人用人机制、激励约束机制、培训长效机制，努力建设好经营管理、专业技术、技能员工“三支人才队伍”。在日常的生产经营活动中，各级领导干部应将凝聚人心、增强团队精神做为第一要务，努力提高企业的综合竞争实力。紧紧围绕企业改革与创新发展的中心任务，始终坚持“以人为本”的经营理念，注重以各类形式凝聚员工，提升人气，使企业的文化建设具有自己的特色。要始终把观念更新放在企业改革发展的首位，要善于运用形势和政策的变化凝聚人心，提升人气。

参考文献

[1]叶国标．《中小企业乘风破浪正有时》．今日上海．1999（8）

[2]施振荣．《再造宏基》．上海远东出版社，1998（8）