绩效考核原则十篇

绩效考核原则篇1

[关键词]高职院校 绩效考核 程序原则 指标原则 考核方法

[作者简介]徐元俊（1962- ），男，湖南邵阳人，娄底职业技术学院高教研究所，研究员，研究方向为高校管理。（湖南 娄底 417000）

[基金项目]本文系2011年湖南省高校科研项目“高职院校全员绩效考核研究与实践”的阶段性研究成果。（项目编号：11C1072，项目主持人：徐元俊）

[中图分类号]G717 [文献标识码]A [文章编号]1004-3985（2013）26-0052-02

《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010―2020年）》提出“要完善目标管理和绩效管理机制”①，《教师法》规定“考核应当客观、公正、准确”。因此，探讨高职院校绩效考核原则与方法，对提高绩效考核实质效果，增强凝聚力和核心竞争力，提高人才培养质量至关重要。

一、高职院校绩效考核概念与内涵

1.全员绩效考核概念。绩效考核（Performance Appraisal），又称绩效考评，是指按照预先制定的考核标准和程序，采用科学的方法检查和评定被考核人对岗位职责的履行程度，以确定其工作能力和工作成绩的过程。高职院校全员绩效考核是在全面质量管理理论指导下，根据高职院校各岗位应承担的工作职责，设计一套全员评价的指标体系，由考核主体对照工作目标或绩效考核标准，对全体教师和管理人员的行为进行科学诊断与定性、定量评定，并将评定结果反馈给被考核对象，进而采取措施提升其绩效的价值判断的过程。

2.高职院校全员绩效考核内涵。在高职院校开展绩效考核，是人力资源管理中技术性最强、最复杂、最重要的一环。其内涵包括两个方面：一是对高职院校全体工作人员及其工作状况进行评价；二是对全体人员在组织中的相对价值判断或贡献程度进行评价。高职院校全员绩效考核要符合高职教育特点，遵循高职教师工作性质和特点及职业发展规律，建立系统、全面、科学的指标体系，创立公正、公平、科学、合理的竞争氛围。

二、高职院校全员绩效考核程序性原则

1.公正、公平、公开原则。公正原则就是在绩效考核时，站在公正的立场，以事实为依据，按照规定的标准和程序，对全体人员进行全面的考核，对全院所有单位或人员都一视同仁、不偏不倚。公平原则就是在考核过程中，客观地评价每一位考核者，避免或减少主观因素和感彩，防止用感情和偏见来代替政策。公开原则就是绩效考核的内容、标准、方法和结果都要对被考核者公开，并做到考核过程的公开、透明。在考评过程中，既要接受管理部门的监督，更要接受群众的监督，防止暗箱操作。

2.客观、全面、奖惩结合原则。客观性原则是指从可以验证的资料获得考核依据，进而保证考核过程与结果公平、公正。全面性原则是指要从多方面收集被考核客体的信息并加以分析，全面而综合地考核每位管理人员与教师。奖惩结合原则是指把考核结果作为全员浮动薪酬和其他奖惩措施的主要依据，让绩效好的教职员工得到适当的回报，激发全员的工作积极性。

3.反馈、沟通、面谈原则。反馈原则就是将考核结果向被考核者进行说明与解释，肯定成绩和进步，使被考核者了解学院评价目的与期望，根据要求来不断提高绩效，做得好的方面就再接再厉；同时，指出存在的问题与不足，给他们指明今后的努力方向。沟通原则是实现考核目标的催化剂，通过有效沟通，被考核者了解自己的工作业绩与存在的不足，也了解学院对个人工作绩效的期望，明确预期目标与实绩间的差距，有利于配合学院更好地完善绩效计划，提高自己对组织的贡献水平。面谈原则就是根据考核结果，由绩效考核小组成员通过一对一、面对面的谈话，及时把考核结果反馈给被考核者，通过面谈及时与被考核者沟通，听取他们的自我评价与意见，使他们以积极的心态面对成绩和缺点，并且完善考核方案。

4.经常性、动态性、发展性原则。经常性原则就是要设立绩效考核组织管理机构，负责组织全员绩效考核工作，科学合理地选择考核周期，并及时进行检查和抽查，将绩效考核作为日常工作来抓。动态性原则就是在绩效考核时，不能仅注重静态考核，而要以发展的眼光看待被考核者，要善于发现被考核者的亮点与闪光点，尤其是注重被考核者的发展趋势与行为的变化。在考核的方式上也要与时俱进，善于运用科学手段与先进设备掌控、捕获动态信息。发展性原则是指绩效评价的立足点应放在激励全员提高工作效率、推动学院内涵发展上来。明确个人的绩效与学院整体服务能力与水平提升的关联性，才能促进教师与学院的共同发展。

5.广泛参与、可接受性、可操作性原则。广泛参与原则是指在制订绩效考核方案时，广泛听取被考核者的建议，并将方案征求意见稿向全体教职工公开；在绩效考核的具体执行过程中，让被考核对象的直接领导参与，必要时也可以让本人参与；考核结果向被考核者所在部门及本人反馈，并赋予被考核者申诉的权利。可接受性原则是指绩效考核方案的设计，必须获得广大教职员工的理解、支持，考核的主要指标能被大众所接受，这样才能实施推行，否则事与愿违。因此，绩效考核方案必须经教代会（工代会）通过，才具有执行的效力。可操作性原则主要体现在结合高职院校的特点，充分考虑自身的客观条件和发展目标，制定适合学院自身发展的绩效评价指标体系，合理确定关键指标与权重，定量性指标设计要合理，在评价中方便应用、便于操作。

三、高职院校绩效考核指标体系设计原则

1.科学性、系统性、可测性原则。科学性原则是指要用科学的理论来指导绩效考核，在绩效考核指标体系设计时，必须做到科学、严谨、全面、合理，能够客观地反映高职院校各类岗位的本质特征，并具有针对性。系统性原则是指在绩效考核指标体系设计时，应能系统、全面、客观、真实地反映学校全体教职员工及各部门的工作绩效，既能反映被考核者工作的直接效果，又能反映管理与教学质量等间接效果，以保证综合测评的全面性与可信度。可测性原则是指教师是个动态性群体，其素质和能力是不断变化的。考核指标内涵界定要明确、易于理解，所需数据便于收集整理、成本不太高，操作相对简单、具有相对稳定性。

2.独立性、层次性、可比性原则。独立性原则是指绩效考核指标之间要具有相互独立性，避免主要考核指标之间有交叉，描述性语义互相包含。层次性原则是指将各个考核要素分配在不同层次中，各个考核要素的排列方式要符合逻辑，结构和功能方面要有等级秩序，具有种属关系，这样有利于指标权重的确定，并把复杂的问题简单化，最能恰当地反映目标工作特点和完成程度的内容，并尽可能避免显现和重叠关系。②可比性原则是指各项指标参数的内涵和外延要保持相对稳定不变，用以判断各指标相对值的各个标准值是不变的，以一致性和客观性原则为依据和基础。③横向比较要符合岗位的可比性，按照共同点设计考核指标体系；纵向比较要按专业分不同职称等级，各项指标、参数的内涵和外延保持稳定，总标准值不变，但要分不同层次。

3.可控制性、趋势性、适用性原则。可控制性原则是指全员绩效考核指标应是管理人员和教师都能够控制的因素，尽最大努力避免主观因素、不可控因素所带来的消极影响，一切绩效考核过程由考核主体所控制。趋势性原则是指绩效考核指标应该依据学院不同发展时期的战略性目标来调整，要从发展的眼光来预测趋势性变化，使绩效程序与指标达到最优化。适用性原则是指绩效考核指标的确定，要保证在具体考核过程中适用，数据资料容易获得、可统计量化，尽量避免套用不同行业、不同类的单位所采取的指标群，使指标适合高职院校的实际。

四、高职院校全员绩效考核常用方法

1.层次分析法。层次分析法（简称AHP）是由美国著名运筹学家匹兹堡大学教授T L Saaty于20世纪70年代中期提出来的。④它是一种多维度决策方法，能将一个复杂的问题表达为一个有秩序的、递阶层次的结构模型，即将各类考核指标层次化；对一级评价指标进行权重性比较，通过建立数学模型分配各级指标的权重；计算二、三级指标的权重，得到相对于总目标的分层、优先排序。将定性分析与定量分析有机地结合起来，具有系统性、简洁性和实用性，可以更好地降低加权设计中的不确定因素等优点，缺点在于操作更为复杂，成本较高。

2.360°反馈法。360°反馈法（360-degree feedback）是1982年由美国通用公司杰克・韦尔奇所发明。360°考核也被称之为全方位考核，是指通过收集与被考核人有密切工作关系的来自不同层面的人员的信息，全方位地评介被考核者的工作行为与结果的过程。绩效考核主体不仅是被评价者的上级领导，也包括与服务对象密切接触的人（如本系部、同专业的老师与学生等），同时也包括自我评价。当然，不同考核指标所处观测点位置不同，具有不同的视角优势，而权重分值也不相同。

3.平衡记分卡。平衡记分卡（简称BSC）源自哈佛大学Robert Kaplan教授与诺朗顿研究院的执行长David Norton于20世纪90年代所从事的一种绩效评价体系。它作为一种具有划时代意义的战略管理绩效评价工具，也被称为企业战略管理体系的基石。确定平衡记分卡的指标体系是记分卡编制过程的重点，而确定各个指标的权重则是编制记分卡的难点，涉及将专家定性的群决策转变为定量决策。⑤

4.关键绩效指标法。关键绩效指标（简称KPI）是现代企业最常用的一种业绩考评方法，主要是通过分析各岗位工作绩效的特征，抓住影响工作绩效的几个关键性指标，以此为基础来开展绩效考核。KPI提炼了若干个最能代表战略实施的“二八原理”，将组织战略目标转化为组织的内部行为，通过建立激励机制，鼓励全体员工持续改进。关键绩效指标法体现了量化和抓主要矛盾的管理思想，因此，高职院校在设计绩效考核时标体系时，对关键指标所占的权重要相对高一点。

5.目标管理法。目标管理（简称MBO）由美国管理专家彼得・得鲁克最先提出。目标管理法现被企业广泛采用，是一种现代经营管理理念和应用较多、成熟的绩效管理模式。对高职学院来说，就是围绕学院发展总规划或目标，分解到各部门及全体教职员工，激励被考核者为达目的而努力工作，通过实现个人和本部门完成目标任务，从而推动学院整体目标的实现。

6.重要事件法。重要事件法是指考核主体通过收集被考核人的“重要事件”，也就是对工作绩效有重要影响的事件，进行数据的科学处理，及时、准确地考核，进行加分或减分处理。在高职院校全员绩效考核时，应掌握和发现一些有突出贡献的事例进行加分，以体现对贡献者的特别奖励；对违纪方面的重要影响事件进行处罚，以警示被考核者遵循规章制度。

[注释]

①中共中央，国务院.国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010―2020年）[Z].2010-07-29.

②③王晓虹.高职院校教师绩效考核体系研究[DB/OL]. http：///KCMS/detail/detail.aspx？QueryID=0&CurRec=1&recid=&filename=1011023305.nh&dbname=CMFDLAST2012&dbcode=CMFD&pr=&urlid=&yx=&v=MTMyNjFGMjZIN082SGRMTXFwRWJQSVI4ZVgxTHV4WVM3RGgxVDNxVHJXTTFGckNVUkxtZllPUnNGQ2pnVnI3SVY=，2010-05-01.

绩效考核原则篇2

[关键词]军校教员 绩效考核指标 设计原则 指标选取

一、绩效考核指标体系的设计原则

1.与军校实际相结合

与军校实际相结合的原则,是指考核指标体系的设计应该以切合军校实际为出发点,充分、正确地把握军校教员的职业特点,因地制宜地设计出适合军校教员评价的指标体系。

2.符合全军规范的评估标准

军校教员的绩效考核是全军军事训练质量评估体系的一个环节,因此,在制定具体的相关评估标准时,必须把握明确的方向性,尤其是在建立评估标准的指导思想、主要指标和主要评价点等方面要符合全军规范的标准,对评估指标体系的确立,应当归口到全军统一的标准上来,使军校教员绩效考核体系与全军的统一规范相一致。

3.科学性原则

科学性原则,是指采取客观的、实事求是的科学态度,以充分的事实为依据,运用科学的实施方法和认识工具,对教员工作行为的不同绩效做出客观的科学断定,既要符合教员和学员的实际,又要符合教学活动的客观规律,不能主观臆断。

4.全面性原则

考核一位军校教员的各个方面工作应尽可能全面,应尽可能全面地收集与其相关的各方面因素的信息。同时,立足军队人才需求实际,紧紧围绕培养新型军事人才的标准,紧跟世界新军事发展,在制定军校教员绩效考核体系时,遵循全面性原则,应该充分考虑任职教育给军校教员的任职需求所带来的不同,进而增加相应的考核指标。

除了上述原则外,还应坚持导向性原则、发展性原则等。

二、绩效考核指标的选取

1.指标确定的具体步骤

(1)岗位分析

根据考核目的,对被考核对象的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析,从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等,初步确定绩效考核的各项要素。当然,为了减少管理成本,并非所有的岗位职责、要求都作为考核的指标,而是选取对于组织来说至关重要的岗位职责作为绩效考核指标,即所谓的关键绩效指标。

(2)工作流程分析

绩效考核指标必须从流程中去把握,根据被考核对象在流程中的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系,来确定其衡量工作的绩效指标。如果流程存在问题,还应对流程进行优化或重组。

(3)绩效特征分析

可以使用图标标出各指标要素的绩效特征,按需要考核程度分档,然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。

(4)理论验证

依据绩效考核的基本原理与原则,对所设计的绩效考核要素指标进行验证,保证其能有效并可靠地反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求。

(5)要素调查,确定指标

根据上述步骤所初步确定的要素,可以运用多种灵活的方法进行要素调查,最后更加准确、完善、可靠地确定绩效考核指标体系。

(6)修订

为了使确定好的指标更趋合理,还应对其进行修订。修订分为两种:一种是考核前修订。另一种是考核后修订。

2.指标的选取原则

(1)考核指标应与院校的战略相结合

评估体系不仅要关注教员个人的职业发展,同时也要重视通过院(校)计划、交流和院(校)人员共同参与的管理来推动院校的发展。

(2)考核指标应进行科学分解

在考核过程中,考核指标的选取应该是有在科学的方法指导下进行的,并且目的明确,并且各项指标应该直接与教员的工作内容挂钩,教员在各项指标上的表现是可以证明和观察得到的,每项指标均可采用数学方法进行量化评分,并且各项指标是教员在限定时间内付出一定的努力可以实现的。这样的指标体系使得对教员的衡量尺度更为客观,在此基础上做出的考核、决策才更为科学、公正。具体原则如下:①针对性原则。②独立性与系统性原则。③实用性与确定性原则。④可行性原则。⑤层次性原则。⑥坚持客观评议原则。⑦定性与定量相结合原则。

(3)考核指标应注重效率

绩效考核指标体系设计时可以通过限制考核指标的数量,将需要搜集的信息减少到考核者容易操作的程度,提高考核的可操作性,避免占用考核者和被考核者过多的精力和注意力,提高考核指标的效率。在具体实施过程中,选取关键绩效指标。

(4)考核指标的数量和质量应有机结合

目前我国部分军队院校,以及地方高校在对教师的教学和科研进行考核时,往往出现只重数量不看质量的现象。这种做法使科研成果毫无实际价值,同时也伤害了部分优秀教员的积极性。因此,在军队院校教员绩效考核指标的设计中,应该加大部分指标的权重,做到质量第一,鼓励教员出高质量的成果。

3.指标的选取方法

(1)问卷调查法

此法是设计者以书面形式将项目和问题表示出来,分发给有关人员填写,收集、征求不同人员意见,然后进行统计分析,处理调查结果。

(2)绩效指标图示法

就是将某类人员的绩效特征用图表描绘出来,然后加以分析研究,确定需考核的绩效指标.这种方法一般要将某类人员的绩效指标按考核程度分档,然后,根据少而精的原则进行选取。

(3)个案研究法

个案研究法是指对某一个体、群体或某一组织在较长时间里连续进行调查研究,并从典型个案中推导出普遍规律的研究方法。此法是通过选取若干个具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行研究,来选取绩效考核指标。

除了上述方法外,还有访谈法、总结经验法、多元分析法等。

三、对构建军校教员绩效考核指标体系的几点建议

军校教员的绩效评价必须与院校的性质、办学层次、办学理念、发展定位和培养目标紧密联系,要体现军校的办学特色,彰显军队个性。不同类型军校对教员的学历及素质要求、科研与教学能力的要以及相应考核的标准、要求及比重是不同的。因此,在具体制定考评方案和评价指标时,一是充分考虑到院校的性质。二是根据实际情况,针对学术带头人、系主任、科研人员、教学人员等不同类型教员制定不同的绩效评价指标。三是结合军队院校实际,制定保障教员绩效评价顺利进行的相关措施等。

参考文献:

[1]陈松林.教学型高校教师绩效考核研究.华中师范大学硕士学位论文,2007.6.

[2] 张鹏,刘微.以KPI为核心构建高校教师绩效考核体系.当代教育科学,2006.12.

绩效考核原则篇3

设计理念与原则

绩效管理的主要目的在于促使员工完成本职工作，正确传递企业价值导向，对为企业创造价值的行为给予激励，控制与掌握员工的工作效率和结果。江方农合行绩效考核管理设计的总体思路与原则为：

战略性原则：绩效考核不能仅停留在评定基层支行、业务部门、员工业绩的层面上，更应将绩效考核同全行战略目标的实施与调整相联系，为战略目标的实现保驾护航。

激励性与公平性原则：由于东方农合行网点众多，各分支机构所处地理位置、经济环境不尽相同，同一支行内部员工分工不同，贡献度也不相同，因此绩效考核办法的设计要使员工收入与劳动付出相匹配，真正实现“按岗付酬，按贡献付薪”的原则，体现绩效考核的公平和公正性，通过绩效肯定和认可不同岗位员工的工作付出和努力。

实用性和可实现性原则：考核指标的制定要考虑实用性和可实现性，实用性就是要求考核指标在制定时要简单直观、便于操作，需衡量的目标明确，易于判断是否实现，同时也便于通过绩效考核管理软件实现数据的采集和更新。东方农合行实施以关键业绩指标（KPI）考核为主、平衡记分卡为辅的绩效考核办法。可实现性就是要求制定的考核目标能够被执行人所接受，在现实条件下通过员工付出一定努力，能够达到设定的既定目标。

效益性原则：员工个人的收益必须与支行、部门挂钩，员工在做好本职工作的前提条件下，还需关注支行、部门工作绩效。

配套构建综合体系

绩效管理体系是一项综合管理体系，需要多方面的配合。东方农合行为建立起合理的绩效考核体系，构建了较为全面的绩效考核管理流程和绩效考核综合管理体系。

第一，组成绩效考核管理委员会。绩效考核管理能否在企业中成功地运行，直接关系到员工的工作积极性和对企业的忠诚度，直接影响企业的发展前景。东方农合行组成了绩效考核管理委员会，由行长直接管理绩效考核工作，由人力资源部门拟定绩效考核的需求方案。行长组织领导班子成员及相关部门讨论方案的可操作性和可实现性，根据相关意见进行优化调整，取得所有部门的支持。

第二，与专业咨询公司开展合作。东方农合行通过与专业咨询公司合作，为建立科学合理的绩效考核管理提供帮助，并在专家的参与指导下，依据先进的理论方法对考核指标进行科学的设定，结合先进的业绩管理思想，建立科学的考核指标库。在指标与科学的考核方法确立后，通过简单易用的系统软件，将所有部门都纳入KPI考核系统体系内，促进绩效考核工作效率和服务水平的提高。

第三，加大管理层培训力度。东方农合行在正式实施绩效考核管理时，为中层管理者提供了系统的培训，帮助其加深对绩效考核重要意义的认识，明确绩效考核的作用、功能，学习绩效考核的细则与操作方法，让中层管理者扮演绩效管理者的角色，担负起绩效考核的职责。培训中，不但由相关专家向中层管理者讲解考核原则、考核内容、操作方法，还让中层管理者提出与绩效考核相关的问题，组织展开讨论，让中层管理者扎实地掌握绩效考核的相关知识与技能。

第四，深入开展绩效考核宣传工作。东方农合行除对中层管理人员培训之外，还对基层员工深入开展绩效考核管理的宣传。

第五，绩效考核与薪酬改革同步进行。绩效管理系统必须与薪酬系统有效地结合起来，并得到合理的薪酬回报制度支撑，才能真正体现员工价值。必须把员工薪酬收入、回报和其工作业绩挂起钩来，打破分配制度上的平均主义，在员工贡献度和其薪酬收入之间建立起正相关的关系，才能充分激发员工实现企业战略目标的热情。东方农合行在制定绩效工资的比例时把员工工资总额作为基础，高层管理人员的固定工资与绩效工资的比例为4∶6，中层管理人员为5∶5，基层员工为6∶4。

绩效考核原则篇4

1 我国企业销售人员绩效考核的现状及问题

绩效管理西方模式化，忽视本土化、目标化。相对于我国来说，西方已形成了一些比较成型的管理方式和模式，我国企业学习和借鉴了许多国外优秀的先进经验。然而，国外的经验毕竟是舶来品，西方比较成熟的绩效管理模式未必就适合我国，而只是一味照搬西方模式，结果导致绩效管理未见成效。企业销售人员绩效考核的方法较多，但企业销售人员绩效考核的指标体系比较单一。企业绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过，然而许多企业的领导认为考核是绩效管理的核心，于是就淡化了甚至取消了沟通。考核的结果无论好坏，如果上下间的信息不能及时反馈，长此以往人员对考核失去了信心，绩效管理就会逐渐成为中看不中用的摆设。绩效管理是人力资源管理的一部分，所以许多人理所当然地认为绩效管理应由人力资源部来做，实际上人力资源部主要扮演流程或程序的制定者，而具体的推行工作要依靠企业的领导者。销售人员绩效考核中还存在不公平现象、考核目的不明确、考核标准不科学、暗箱操作等问题。

2 绩效考核的影响因素

影响绩效考核的因素主要有：考核目的不明确、考核方式单一、职工对考核体系缺乏理解、考核缺乏标准、考核资源的浪费、错误地利用考核资源、考核方法选择不当、考核者心理、考核过程形式化、考核结果无反馈、行为上的错误等。

3 导致我国企业销售人员绩效考核问题的主要原因

部分主管甚至高层领导不重视绩效考核，不愿意执行绩效考核政策。现行的考核方法不科学，导致他们得到的评价大大偏离实际的工作绩效。我国大部分企业由于受长期的封闭式的管理制度的影响，仍然停留在对个人绩效奖优罚劣的层面上。目前我国不少企业薪酬管理基本上是一种无序的薪酬定位和平均主义的薪酬支付政策，考核结果难以有效地与薪酬挂钩。

4 常用的考核方法

图尺度考核法：一般采用图尺度表填写打分的形式进行。配对比较法：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法。交替排序法：是一种较为常用的排序考核法。交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止。关键事件法：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法。行为锚定等级考核法：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。强制分布法：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。叙述法：在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。

5 主要考核方面

医药企业对销售人员主要考核方面主要有：客户信息沟通；各级产品的报价及销售价格的管理；工作能力，业务素质能力；纪律性，自觉遵守和维护公司各项规章制度；客户对销售人员的支持满意度；工作态度包括：责任感、工作合作、信息收集及道德素质；管理创新和参与性，人对公司的经营有重大贡献者，考虑予以额外奖励；顾客投诉的处理等。

绩效考核原则篇5

【关键词】绩效考核 高校教师 模糊教学 评价

1 绩效考核理论的综述

绩效考核是一种正式的工作评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，员工绩效考核是通过“按照一定的标准采用科学的方法，检查和评定企业员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作业绩的有效管理方法”。

2 国内高校任课教师的考评研究简介

高等院校对任课教师绩效考核的难点在于对教学质量的考评，其考评的量化过程大体经过了由算术平均分到加权平均分及到现在的模糊综合评价。随着“模糊教学”的兴起，对教育质量评估的量化技术有了较迅速的发展。目前，对绩效的界定主要有三种观点:一是认为绩效是结果。二是认为绩效是行为。三是不再认为绩效是对历史的反映，而是强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。绩效的界定背景不同，绩效适用的范围也会发生变化，在实际运用中，对绩效的理解可能是以上三种认识的一种，也可能是对各种绩效概念的综合平衡。

3 高校任课教师绩效考核的特点、形式及周期

3.1高校任课教师绩效特点

3.1.1教师职业对教师素质技能要求的特殊性

社会对受教育者的要求和期望，必须经过教师的内化，再由教师运用一定的方式，把这些要求和期望传达给劳动对象。对教师素质、技能要求的特殊性据定了教师在思想、道德、学术、言行甚至衣着、仪表等方面要以身作则，为学生做出表率。

3.1.2教师劳动对象的复杂性导致教育过程的复杂

教师劳动的对象具有思想、感性、个性、能动性及独立性，因而教育过程具有复杂性。

3.1.3教师劳动时空限定性使劳动支出很难做出量化评定

教师的劳动时空弹性大、强度高、无限定劳作时间、无规定的教育区域，而且教师劳动产品有其他劳动产品无法比拟的社会价值和意义，直接关系到社会的发展和人类的进步，因而要求教师对自己的劳动产品要高度负责。

3.1.4教师劳动成果的后显性使其难以评价准确

教师施加给劳动对象的教育效果，具有明显的滞后性，教师不能立刻看到劳动成果，只有毕业生毕业后对社会所产生的效果，才能成为教师对社会做出贡献的主要评定标准，由社会实践来检验，这就隐藏了对教师绩效考核难以准确和公正的可能。

3.2高校任课教师绩效考核的考核周期

3.2.1高校教师绩效考核的形式

本文主要研究处于教学第一线的任课教师的评价，根据其职位特点可采用多角度进行考评，不能仅仅将其作为结果考核，要强调动态的过程管理，以评促建，提高教师队伍教学和建设水平，可以采用考核表格方式，将其考核内容列入考核表，最后依照预定的目标和要求进行评价。

3.2.2高校任课教师绩效考核的周期

对高校教师绩效考核可采用定期考核和不定期考核相结合的方针，考核的不同指标可采用选择不同的周期进行考核，年终汇总能做出教学效果的跟踪曲线，对教师的考核给予及时的反馈，达到促进教学质量的提高目的。

4 高校任课教师绩效考核存在的主要问题

对高校任课教师进行绩效考核作为观念的引入由来已久，但是高校任课教师的业绩具有其特殊性。教师业绩的量化难度大，如何考核教师的授课质量，一直是困扰高校任课教师考评的一个难题。大多院校仅仅提出绩效考核这一观念，实际操作中也只是停留在工作量的计量上，以“计量”代替考评。这一难关的解决是高校真正实现分配改革的关键因素，否则，以工作量为基础的所谓改革和期望之间只会貌合神离。

5建立任课教师绩效考核指标体系

高校任课教师绩效考核指标体系，内设的若干评价指标，是围绕学校目标所能反映考核对象各方面情况的具体项目，这些项目具有实在独立的意义，即体现广度又反映深度，通过对各项目数量与质量的考核，映射到绩效考核指标体系中，才能表现出高校任课教师的相对水平与内在价值。

5.1指标体系设计的原则

适用性原则，即符合高校教师职业特点的原则;针对性原则，即以“应用型人才”为培养目标，以“工艺及应用技术”为培养特色，以“工程教育与工程训练相结合”为培养模式;实用性原则;独立性原则，即考核指标的互补原则;确定性原则，即每个评价指标的内涵与外延界定必须清晰;层次性原则;系统性原则，即对高校任课教师的评价要尽可能全面、完整，指标体系应当力求全面、客观，能够反映评价对象的整体情况;适于循环反馈、动态管理的原则;激励性原则;定性和定量相结合原则。

5.2绩效考核指标的确定

根据高校教师岗位职责急素质要求确定评价指标，建立高校任课教师绩效考核的递级层次结构。各个要素指标的确定，一般可采用一下两种方法:

其一，对被评价对象及其工作进行分析，包括分析被评价对象所从事的工作内容、性质、责任、环境以及完成这些工作所具备的条件和能力，使用这种方法的手段有:观察法、访谈法、测验法和亲身体验法等。

其二，采用“专家调查法”此处的“专家”是指被评价者的领导，理论研究人员，专业技术人员等，他们通过对很多指标要素进行统计归纳，从评价系统的结构、层次、功能等方面综合考察，并运用管理学、心理学、人才学等学科理论加以验证和论证，进行必要的修改和补充，使其具有总体的完整性和均衡性，将评价工作建立在更加合理与科学的基础上。

6 总结

高校任课教师绩效考核的研究，其最终目的在于完善高校任课教师队伍建设和激励机制，但在考核方法的整合运用、指标体系等方面还需要进一步的探索研究，在实践中加以总结完善。总之，要达到促进高校任课教师开发和利用的目的，要实现这方面的研究必须做到准确、及时、客观、可接受、可理解、目标一致性、激励性等各方面的要求。

参考文献

[1]庞鹤峰.国内外高校教师绩效评价对比研究.中国高校师资研究， 2008，(4).

绩效考核原则篇6

关键词:事业单位人力资源绩效考核改进优化

一、事业单位人力资源绩效考核的内涵及作用概述

绩效考核作为重要的人力资源管理手段，对于事业单位来说，在加强人力资源管理、促进效能发挥方面同样有着极其重要的作用。绩效考核的组织实施过程中，主要是通过相应的方式方法，对事业单位内部成员一段时间以来的工作成效、综合表现以及工作状态等进行的综合评估分析，按照绩效考核的实际情况，来对事业单位员工的工作状态进行积极的引导，对工作中存在的问题进行纠正，对工作成效进行促进，以确保事业单位组织目标的顺利实现，促进事业单位的长远稳定发展。具体来说，绩效考核对于事业单位人力资源管理的重要性，可以概括为以下几点：第一，人力资源绩效考核在事业单位内部具有激励功能，能够通过绩效考核对事业单位员工一段时间的表现和业绩进行综合评价，帮助员工准确的掌握工作中存在的问题不足，认清自身优势和特点，进而促进事业单位员工不断改进自我，促进绩效的提升。第二，人力资源绩效考核在事业单位内部具有强化沟通功能。依托系统科学的人力资源绩效考核，可以让事业单位管理层准确的掌握事业单位员工的工作状态，同时也有利于事业单位员工准确的掌握事业单位管理层的意图。第三，人力资源绩效考核有利于提升事业单位人力资源管理的科学化。在事业单位内部实施绩效考核，以绩效考核结果作为评先树优的重要依据，可以有效解决事业单位内部人力资源管理方面存在的平均主义等问题，营造良好的导向。

二、人力资源管理绩效考核在事业单位应用的基本原则要求

事业单位与一般企业有着较大的区别，科学合理地制定绩效考核实施方案，应该根据事业单位内部管理实际以及事业单位内部人员发展实际，科学的制定绩效考核体系，重点应该遵循以下几项原则要求：

(一)坚持客观公正的原则

对于事业单位内部人力资源绩效考核体系的制定，必须确保考核方案的公平性和公正性，而且绩效考核的制定以及执行等实施过程以及绩效考核结果都应该进行公开，只有保证客观性和公平性，才能保证绩效考核结果的准确，也才能让事业单位内部员工普遍接受。

(二)坚持科学合理的原则

对于事业单位内部人力资源绩效考核，都应该坚持以科学的考核理论为指导，在考核方法的设计以及考核指标的筛选方面，都应该进行全面深入的分析，以便于能够准确的反映事业单位发展实际以及工作人员的工作实绩。

(三)坚持可操作性的原则

在绩效考核体系的设计过程中，应该坚持实践性，尤其是绩效考核指标的选择使用方面，应该注重指标的实用性和可操作性，以确保绩效考核能够真正落到实处，确保考核结果的准确。

(四)坚持动态调整的原则

在事业单位绩效考核的制定实施过程中，应该根据事业单位发展目标的变化，尤其是社会效益和经济效益目标的调整，对整个绩效考核体系进行相应的调整，以确保绩效考核目标与事业单位发展目标之间具有较好的一致性。

三、事业单位人力资源管理中绩效考核的实施优化路径

(一)准确的界定事业单位人力资源绩效考核的目标导向

在事业单位内部开展绩效考核，应该明确绩效考核的目标设置导向，具体来说主要集中在以下几方面：为优化事业单位人力资源配置提供依据，通过绩效考核结果，对事业单位内部人力资源进行及时的调整优化和更改，促进事业单位员工实际工作效率的提高。为事业单位薪酬体系的设置提供依据，根据事业单位绩效考核结果，对事业单位的薪酬结构体系进行相应的调整，确保事业单位内部员工薪酬福利待遇体现出绩效性。为事业单位员工的培训及调整提供依据，根据事业单位人力资源绩效考核结果，准确的掌握事业单位员工的优缺点，进而与对员工的培训以及发展规划相配合，促进实现事业单位员工的成长。

(二)优化事业单位员工人力资源绩效考核指标选择和流程设置

在事业单位内部人力资源绩效考核指标的选择方面，重点包括以下几方面：在职业道德方面，重点是在事业单位员工的思想觉悟、工作作风以及道德品质等方面；在工作能力方面，重点是在学习能力、专业能力方面选取相应的指标；在工作态度的指标方面，主要是工作积极性、敬业精神和认真态度等方面选取指标；在工作业绩方面，重点是选择工作的实际结果和效果；在廉洁自律方，重点是选择工作纪律指标。在事业单位人力资源绩效考核的流程优化方面，主要是按照准备考核、实施考核、结果分析、结果反馈以及结果应用等不同阶段，开展绩效考核。在整个绩效考核的实施过程中，重点是对绩效考核项目和考核内容的优化确定，合理的界定绩效考核指标分值权重和考核等次比例。

(三)完善事业单位人力资源绩效考核的保障措施

在绩效考核的制度保障方面，应该根据事业单位的实际情况，建立完善相应的绩效考核制度，确保事业单位绩效考核的内容更具体、操作更规范、效率更高，并对整个绩效流程进行全面的指导、规范和约束。在绩效考核的组织保障方面，应该根据事业单位的实际情况，建立事业单位绩效考核领导小组，负责事业单位绩效考核工作的组织实施，确保事业单位绩效考核工作的规范性和结果的准确性。

四、结束语

人力资源绩效考核在事业单位内部有效的应用实施，应该充分考虑事业单位自身的职能属性，对事业单位人力资源绩效体系的基本要素进行明确，在准确把握好人力资源绩效考核的目标、重点、原则要求后，有针对性地改进绩效考核体系实施步骤以及实施保障，进而依托科学的人力资源绩效考核，促进实现事业单位人力资源效能的最大化。

参考文献：

[1]黄红玲.事业单位绩效考核存在的问题与对策研究[J].现代经济信息,2014(2):77.

绩效考核原则篇7

【关键词】 行政单位 绩效考核评价指标体系 改进对策

前言：

自我国引入绩效考核评价体制以来，在各个行业中已取得了良好的效果，尤其是近些年来，绩效考核评价指标体制在行政单位的实行，俨然已经成为我国行政单位进行资金宏观调控的重要手段，行政单位改革的一种重要内容。然而由于行政单位的日常活动繁杂、范围广泛，以至于部分行政事业单位在实行绩效考核评价指标体系的过程中，尚存在一定的问题，大大降低了行政单位绩效考核的作用，解决工作刻不容缓。以下笔者从绩效考核评价指标体制的含义及其制定原则入手进行粗浅的分析与探讨，并提出几点改进行政单位绩效考核评价指标体系的对策，以期真正做到考准、评实，调动广大干部职工的工作积极性。

1. 行政单位绩效考核的含义及其制定原则

1.1行政单位绩效考核的含义

绩效考核主要是指在现代化管理中，运用特定的指标或标准，对单位员工过去已经发生的工作行为、工作业绩进行综合评估，并且充分利用评估结构对员工将来的工作形成进行正面导向的方法。尤其是近些年来，绩效考核评价指标体制早已成为单位管理重要手段。然而与企业不同，在行政单位的绩效考核评价体系中，其所考核的依据，不仅仅是单位员工过去已经发生的工作行为、工作业绩，而根据他在社会经济发展所处的特殊性质，其考核内容依据业务管理的不同，主要从德、能、勤、绩、廉五个方面进行全面考核。也就是说，在行政单位的绩效考核，是按照我国行政机关以及相关国有企业事业单位的实际反町管理权限，定期或不定期地对所属公职人员在工作中的政治素质、业务表现、行为能力、工作成果等情况，进行系统全面的考察和评价过程。进而在工作中做到正确的人员奖惩、职务升降、工资增减、培训和辞退等客观管理活动。

1.2 构建行政单位绩效考核指标体系的基本原则

在构建行政单位绩效考核评价指标体系时，行政事业单位应遵循以下几点原则：首先，公平性原则。因为只有绩效考核评价指标体系能够保证绝对的公平、公正，其所考核的内容，考核所得出的结构才有可信度，才能起到激励员工的最终作用；其次，客观性原则。客观性原则既是指在制定绩效考核评价体系时应该避免掺入主考官、主考单位的主观感彩，应更多的针对客观情况进行公允评价，才能真正保证绩效评价结果的客观有效；再次，全面性原则。全面性则是指在制定绩效考核评价指标体系时，其内容应该包含单位员工的方方面面成绩，而不仅仅是以工作业绩为主；最后，显著性的原则。考核评价指标的选取应能最大限度地揭示事业单位员工岗位与职务之间的差异，对于那些基本类似或指标值相差不大的指标可适当舍去，以减少指标的冗余。

2. 进一步改进行政单位绩效考核评价指标体系的对策

2.1根据行政单位的实际需求有针对性的制定绩效考核评价指标体系

为了更好将绩效考核评价指标体系适用于行政单位之中，根据行政单位人员的不同层级、不同岗位，有针对性地制订科学合理的绩效考核评价指标体系尤为重要。也就是说在制定指标体系中，应该针对事业单位不同层级或不同类别的考核对象，分别设计具体的考核指标，以区别其工作性质及强度的不同。同时，对不同层级、不同类别的考核对象进行考核时，考核指标应该赋予不同的权重。这样才能更清楚、更有效地反映职工工作业绩的差别。

2.2 在制定行政单位绩效考核评价指标体系时应细化的其指标内容

在行政单位绩效考核评价指标体系的制定中，行政单位应该首先从人力资源开发与管理的角度上出发，采用定量与定性结合的科学方法制定绩效考核内容，以此提高行政单位绩效考核的有效性。尤其是在实际实施过程中，针对每一个考核指标，我们还应该有具体而又详细的说明其指标评价考核内容，以便考核者、被考核者能够准确的掌握所要考核，把握考核内涵，降低因不了解考核指标还以所造成的行为偏差。另外值得我们注意的是，在行政单位所制定的指标体系中，其“绩”所考核的指标，可以分解为“个性指标”和“共性指标”。而采用定性指标与定量指标相结合的形式，不仅能够帮助行政单位在绩效考核工作中，克服原有考核指标过于机械化、缺乏针对性的不足点，还能有侧重点的分层对考核对象进行指标权重分析，进而在很大程度上有效提高行政单位绩效考核结果的可靠性与准确度。

2.3 加强对行政单位绩效考核评价指标体系考核周期的确定

目前我国行政单位在绩效考核评价中，主要以全年工作指标为基准，进行绩效考核工作，大大的降低了绩效考核工作的动态性，无法充分调动员工的积极性。因为，行政单位的干部员工其表现水平，不是一个单方面的指标体现，更是一个全面的动态表现过程，是一个在某一段时间内全部素质水平的表现，具有一定的变化性。也正因如此，行政单位的绩效考核评价标准体系，应针对这一对台情况，建立月度考核、半年考核、年终考核指标相结合的方式，利用过程管理与目标管理想结合的方式，来对人员的工作绩效进行考核。也就是说在进行考核工作时，重点注重员工在平时工作中的积累，形成整体印象，以便为半年、年终考核提供较为详实的资料。同时，由月度、季度所呈现出的考核结果，也能给员工一个正确的导线作用，不仅有效提高了绩效考核的准确度，也切实发挥的绩效考核促进员工工作积极性的最大作用。

2.4进一步量化行政事业单位绩效考核办法

行政单位要坚持发展创新、注重实绩，客观公正、奖勤罚懒，实事求实、反对作假，量化考核、便于操作，综合评定、群众公认，统一领导、分级负责等原则，实行定性与定量考核相结合，体现干多干少不一样，干好干坏不一样，全面、客观、公正地评定各目标责任单位工作业绩，实现工作绩效与经济奖惩、政治待遇挂钩，对各行政事业实行了绩效考核办法，大大提高了全体干部的工作责任感。

3.应用行政单位绩效考核行业软件提高管理效率

根据人事管理原理，结合全国行政事业单位（特别是基层行政事业单位）的现状，在各地多年绩效考核实践基础上，推行行政单位绩效考核行业软件，强调绩效过程，上下级间可针对指标（任务）实时沟通、及时反馈，真正将绩效提升落实在每项具体工作中。

绩效考核管理的基础是目标的确立与分解，没有目标的确立与分解就没有绩效管理，因而行政单位在实施绩效管理的时候必须保证所设立的目标及目标的分解具有科学性、可实现性，同时要保证所设立目标具有可衡量性。

其特点是实现了⑴随需应变的考核流程；⑵灵活的考核表，可自由配置；⑶自定义角色，实现多人协同评价；⑷实时绩效跟踪与反馈，让绩效不流于形式。行政单位绩效考核行业软件以信息化的绩效过程管理，将实现员工目标、任务追踪、评估反馈的无缝衔接，原本周期性的绩效管理任务也将通过上下级间的实时反馈、沟通变成一个真正持续提升的过程。在绩效执行的过程中，帮助员工持续提升，有效的发掘潜在人才并激励、保留，不断驱动组织绩效的提升！

绩效考核系统采用光标阅读机、高速扫描仪、客户端采集包、计算机网络和手工采集为录入手段，以多种统计学分析方法和用户自定义方法为基础，结合各地复杂考核流程，强调考核的本地化和个性化，既兼顾人力资源管理，又充分考虑了软件的通用性和使用的简捷易懂，用户可根据考核单位的实际情况自行定义测评项目、测评人身份以及在汇总中的权重。从而形成了一套过去无法想的高效工作机制和高精确的考核结果。工作方法的创新，必然开创良好工作局面，这使得人力资源管理理部门从繁琐耗时的手工劳动中解脱出来，为应用单位绩效考核体系的完善以及充分发挥绩效管理的作用奠定了坚实的基础。

但是有的错误认识是将绩效考核系统与绩效管理系统混为一谈，只重视打分，而忽略实际任务的管理。因此每季度的考核也成了形式主义，逐步陷入绩效“只考不管”、“考而无用”的困境。在应用行政单位绩效考核行业软件时要明确绩效管理系统不仅重视考核流程，更关注管理实效。通过推动全员参与绩效管理，将考核、执行和反馈有机结合起来，真正塑造行政单位需要的绩效文化，最终实现组织绩效的不断提升，将人才资本转换成绩效成果。

结束语：

综上述所述，本文笔者对行政事业单位绩效考核评价指标体系的含义及其制定原则进行粗浅的探讨，使我们更加清楚的认识到，虽然我国行政单位引入绩效考核评价指标体制时间不长，但其俨然已经成为行政单位加强财政资金管理，提高财政资金运行效率的重要管理手段。因此，行政单位在日常管理中，更应该建立一套科学合理的绩效考核评价指标体系，进而推动行政单位治理结构的完善，调动干部员工的工作积极性。

参考文献：

[1] 徐俊峰；人事管理的逻辑[J]；安徽大学学报（哲学社会科学版）；2007年01期.

[2] 徐艳，曾国平；论现代公共部门人力资源管理的价值取向--法治与人本[J]；重庆工商大学学报（社会科学版）；2005年03期.

[3] 陈镜；陈凯；事业单位人力资源管理中的绩效考核研究[J]；当代经理人（下旬刊）；2006年11期.

[4] 唐芳；王永成；公共部门人力资源管理问题研究[J]；当代经理人（下半月）；2005年03期.

[5] 薛方；周丹凤；浅论公共部门人力资源的知识管理[J]；当代经理人（中旬刊）；2006年13期.

[6] 粟小聪；探析我国行政事业单位的绩效管理[J]；财经界（学术版）；2009年09期.

[7] 张松顷；改进行政事业单位绩效考核工作的思考[J]；经济视角（下）；2009年12期.

绩效考核原则篇8

关键词：绩效考评指标；设计原则；设计步骤；战略协同

    如今，科学有效的人力资源管理在整个企业管理模块中处于非常重要的地位和作用，而绩效管理在整个管理，特别是人力资源管理过程中地位亦随之处于关键和最难的环节，这是因为要做好绩效管理，必须进行有效的、科学的、合理的绩效考评指标体系的设计，而做到指标体系设计的科学有效，必须与企业的战略目标一致，与企业各组织团队协同。

一、绩效考评指标体系及考核方法的概念：

    1.绩效，也称为效绩、业绩、成效，其英文名词都是performance，反映的是人们从事某一活动所取得的成绩和成果。

    2.考评即评价是指人们为了达到一定目的，运用特定的指标和标准采取特定的方法对人和事做出价值判断的一种认识过程。

企业绩效评价就是为了实现企业的生产经营目的，运用特定的考核指标和标准，采用科学的方法，对企业生产经营活动过程及结果做出的一种价值判断。

    3.指标体系是指在进行企业绩效考核中，为了满足企业对员工或者考核对象进行评价，而设计的有针对性、定性或定量、有相关标准、不同权重的一系列的指标。

    4.关键指标考核是反应工作绩效的若干个核心指标，代表岗位或组织的核心职责；是对考核对象基于公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳；是连接个体绩效和组织目标的桥梁。

    5.关键成功因素是对最终的成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。

    6.平衡记分卡，通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面把公司的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标，从公司的战略标标逐层分解，建立起从整个公司、部门再到员工的平衡记分卡，形成完整的平衡记分卡绩效指标体系。

二、科学有效的绩效考评指标体系设计的意义

    管理大师卡普兰有句名言“如果你不能衡量它，你就无法管理它”。

现代人力资源管理理论的绩效管理本身是一个完整的系统，由绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节组成，通过四个环节的不断循环，不断地改善员工的绩效，进而提高整个企业的绩效。其中，绩效计划是绩效管理的基础，而绩效指标体系是绩效计划的核心，因此如何更好地建立一套完整的科学合理的绩效指标体系也就成了绩效管理工作的重中之重，它也决定着整个绩效管理系统能否有效的关键。

    在绩效考核实践中，选择合适的绩效考核指标并明确各个指标的关系、制定客观的评价标准、确定合适的绩效考核者是设计考核指标体系的关键环节。

三、基于企业战略协同的绩效考评指标设计探究

1.利用关键绩效指标体系设计的方法

在设计关键绩效指标的时候，必须符合明智(SMART)原则：

具体的(Specific)，以保证其明确的牵引性；

可衡量的(Measurable)，必须有明确的衡量指标；

可以达到的(Attainable)，指标必须是可以完成实现的，实现成就感；

相关的(Relevant)，必须与公司的战略目标、部门的任务及职位职责相关。

以时间为基础的(Time-based)，即必须有明确的时间要求。

2.根据关键成功因素提炼出合适的绩效指标

在将关键成功因素转化成绩效指标时，应该从质量、数量、时间和成本四个维度进行绩效指标的提炼，即QQTC模型（Quantity数量；Quality质地；Time时间；Cost成本）。

3.参照平衡计分卡（BSC）制定绩效考评指标体系。

BSC绩效体系是通过对财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度的指标进行联系、平衡、量化评价，从而实现一种战略合作配合。其关注以下几个方面的特征：

 四个维度在整体结构统一，各个维度中的战略主题存在着逐层支持与逐层递进的关系

 只有量化的指标才是可以考核的，必须将要考核的指标进行量化；

 企业战略的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长。

4.基于以上方法的企业战略协同的指标体系设计

4.1基于企业战略协同的指标体系特点

将员工的工作与部门、公司远景、战略相连接，层层分解，层层支持，使每一员工的个人绩效与部门绩效，与公司的整体效益直接挂钩；其完成指标达到最终成功的过程是对接协同努力，共谋发展的。这种对接与协同不仅包括指标之间的对接与协同，也包括指标标准之间的对接与协同。另一方面保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务，并将目标提升战略高度，协同完成。

所以，基于战略协同的绩效指标是综合了关键绩效指标、关键成功因素指标法、平衡计分卡考核指标法，把个人和部门的目标与公司愿景、战略目标及未来成败协同一体，更具有长远的意义。

4.2设计原则

科学性原则，要有科学的理论作指导；

系统性原则，指标是互相联系和互相制约的；

通用可比性原则，体系的各项指标、各种参数的内涵外延要保持稳定；

实用性原则，综合实用性、可行性和可操作性；

目标导向原则，利用实际成果的考核对被考核对象的行为加以控制，引导其向目标靠近；

战略目标一致原则；

战略目标协同原则；

效益最大化与效率最优原则；

兼顾信度与效度原则；

四、实践与总结

绩效考核原则篇9

【关键词】烟草；绩效管理；人力资源

人力资源绩效管理是组织的管理者通过一定的方法和制度确保组织及其子系统的绩效成果能够与组织的战略目标保持一致，并促进组织战略目标实现的过程；绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。烟草行业的经营政策、管理方式与行业政策、行业法规绩效管理密切相关，烟草发展、经营规模受行业影响很大。如何认识企业真实经营管理效率、并通源绩效管理，应当成为烟草行业中的管理者所关注的问题，因此一个科学合理的绩效管理体制就显得尤为重要。

一、考核目标缺少多样化

绩效考核的目标是多重的，考核的结果更要广泛地运用在员工招聘、培训和发展、晋升等人力资源管理系统中，通过绩效考核，发现员工的知识和技能同企业为实现战略目标所需的知识和技能之间的差距，从而制定培训和发展计划；通过绩效考核，不仅是通过财务方式进行激励，奖勤罚懒，还要通过其他方式，如公开表扬，晋升，对绩效优秀的员工进行激励，只有这样，员工的绩效和工作满意度才会提高。

二、绩效考核缺少有效监督

绩效考核与薪酬业绩极其不符，管理者拿了一把不同尺度去衡量，有的偏松，有的偏紧，绩效考核依据考核者的个人好恶，而不是工作业绩，由于平时对员工的工作业绩不知道或知之甚少，所以考核全凭个人的好恶，为了个人目标，故意对评估加以歪曲，即使下属工作业绩再突出，也给予较低的分数，考核有时甚至成了考评者泄私报复的工具；对一个人的评价要靠德、能、勤、绩、廉等诸方面才能判断，不是一个简单的“考核数据”就能代表的。一定要把“绩效考核”与“评价员工”区分开来。有些管理者过于频繁的考核会导致考核流于形式，走过场。积极做好传统的绩效考核结果运用以提高员工的积极性，而且要建立和完善绩效考核结果反馈沟通与绩效改进机制以培养员工的责任感与向心力和提升企业绩效水平。

三、绩效管理没有落实

绩效管理的主旨时企业战略和经营目标的达成，其手段是通过员工个人目标的实现从而带动企业整体目标的达成。然而，在管理的现实中，管理者们往往是本末倒置，甚至忽视企业整体绩效管理。其实，企业整体绩效管理才是管理者应该关注的重点，员工的绩效管理是企业整体绩效管理的工具和过程，烟草公司仅考核员工个人的业绩，没有从企业整体业绩方面入手，结果显而易见，员工绩效好不一定能带来企业绩效优异。

四、员工绩效认识程度

员工在思想上对现代绩效管理认识不足，尚未能完全从传统的观念中转变过来。绩效管理是现代企业人力资源管理的核心，现代企业的员工绩效管理与传统企业的人事管理在对象、范围、重点和方式上均有较大的差异。在实际工作中，个别员工对现代企业绩效管理的实质和重点未能完全理解，对其认识仍未上升到现代企业人力资源管理的高度，存在一定的恐惧感和抵触感。个别员工认为考核体系的评价不够公正，不能真实反映员工实际的工作绩效状况，对个人认为本应是“超期望值”的评价却仅仅得到“达期望值”或“未达期望值”的评价表示不满，从而产生受挫感和抵触感。员工绩效的提高即是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。与员工保持及时、真诚的沟通是至关重要的，比如公司在季度考核中评比优秀员工，优秀办事处，优秀部门，都给予一定的奖励。这是对大家的一个肯定，一个认可。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，帮助他们走出误区，找准位置、端正态度、树立信心。

五、绩效结果和个人利益没有挂钩

员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，无论多完善、多健全、多科学的绩效考核体系，假如它的结果没有得到真正的应用，没有和薪酬、培训、晋升等切实挂钩，最后也只能是流于形式。在企业人力资源管理中，绩效考核对于人员的培训与发展，薪酬调整和晋升调岗，都具有非常重要的参考价值，是进行人事决策的基础。员工始终是个理性人，假如绩效考核对他的工作改善、自我提升、晋升加薪等没有影响或者作用非常微小，那么他就不会去重视和配合绩效考核工作。同时会挫伤那些长期绩效较好的员工的积极性，传递给那些长期绩效较差的员工一个绩效差没有关系的信号。所以绩效考核结果必须得到应用，和薪酬、晋升、培训等切实挂钩，才能真正发挥实效。

六、绩效指导缺乏反馈

绩效反馈，就是将绩效评价的结果反馈给被评估对象，并对被评估对象的行为产生影响。绩效反馈是绩效评估工作的最后一环，也是最关键的一环，能否达到绩效评估的预期目的，取决于绩效反馈的实施。绩效反馈原则：经常性原则，对事不对人原则，多问少讲原则，着眼未来的原则，正面引导原则，制度化原则。在关于绩效考核结果的沟通中，管理人员应重在与员工就各项考核指标的完成情况进行沟通，分析各项指标未能完成的主要原因，并在此基础上制定绩效改进计划。一方面落实下一考核期的共同性指标；另一方面则应针对员工上一期工作中存在的主要问题，进一步明确下一期的个性化考核指标及具体考核标准。为员工指出工作改进的目标与方向，鼓励员工把工作做好。绩效考核工作完成以后应该及时与员工进行绩效考核结果的沟通反馈。

这是做好绩效管理的关键。绩效反馈是管理人员与员工在考核期内的地具体表现进行双向沟通，使得员工认识到自己在考核期内主要的工作成绩与不足的过程。在进行绩效反馈的过程中，应自始自终的把握一个重点——反馈不是为了通知员工本次绩效考核的结果，更不是为了跟员工“算账”，而是为了使双方达成共识，让员工认识到在上一考核期内自己的工作中还存在哪些不足，以改进工作提升能力为主要出发点。因此，绩效管理是现代企业经营管理活动中最基本的活动，是实现企业战略目标的基础工作。绩效考核结果运用作为其中的一个子系统，在循环的管理系统中具有承上启下的作用。当然绩效管理是一个需要不断完善的工作，不能期望一步到位，否则不仅不能将公司管理的状态调整为最佳，而且还有可能导致管理的混乱，使公司陷入困境，所以我相信只要不断调整，烟草行业的绩效管理系统将更为完善。

参 考 文 献

[1]顾琴轩.绩效管理：第2版[M].上海：上海交通大学出版社，2009

[2]蔡明聚.加入WTO的中国烟草业发展研究[D].厦门：厦门大学.2001

[3]刘咏梅，王琦，彭连刚.中国知识管理研究现状综述与趋势分析[J].研究与发展管.2009（4）：23～31

[4]仲理峰，时勘.绩效管理的几个基本问题[J].南开管理评论.2002（3）：24～31

绩效考核原则篇10

关键词：规模化生猪养殖企业；管理；绩效考核

1 绩效考核体系设计中面对的问题

规模化生猪养殖场由于其管理的范围以及性质特点的差异，在对其绩效考核体系进行设置时，存在较多的问题。这主要是由于以下原因造成的：第一，规模化生猪养殖场和普通的生产型、销售型企业不同，其没有具体的量化指标。最为清楚的量化指标"营业收入"则容易被宏观经济的大背景影响，即使是企业的员工不断努力，也无法改变这个事实。第二，在规模化生猪养殖场的管理过程中，资金财务、营运管理、安全管理等职能部门是最为常见的，部门和部门之间的工作存在较大的区别，在进行考核时，无法对其进行横向比较。第三，在规模化生猪养殖场中，对象一般包括生猪的总数量、母猪数量、猪仔的数量等，生产单元主要包括饲养、养殖场卫生、经营等，它们之间的职责有所不同，考核制度也应有所差异。

2 绩效考核体系设计理论

在应用一套绩效考核体系时，必须设计出对应的考核指标。这时必须按照一定的原则，对绩效考核体系进行完善。针对性原则、科学性原则和明确性原则是规模化生猪养殖场中，运营管理企业所常用的考核体系设计原则。针对性原则，主要是针对指绩效考核的不同对象而言。因为绩效考核的目的、对象和侧重点存在区别，所以在对绩效考核的要素和指标进行确定时，必须结合实际的状况，实事求是地对考评对象作出评价。科学性原则，则指的是绩效考核要素指标体系的确定，心理学、管理学、行为科学等通常是其制定体系的理论来源。通过科学的调研方法，以及对数据的整理与分析，确保所选择出的要素，能够全方位、多角度地反映规模化生猪养殖场的实际工作状况。而明确性原则，则是指在绩效考评体系中，对于各个考评工作要注意细节处理，即对每个考评要素指标的内容、定义等作出详细的解释，同时简化要素指标，做到少而精。

3 绩效考核体系设计措施

规模化生猪养殖企业绩效考核体系设计难点，可采用以关键绩效指标（KPI）为主的绩效考核体系予以缓解。KPI考核的核心是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标，在企业内部自上而下对总体目标进行层层分解，将员工的个人行为与部门的目标相结合。

3.1职能部门绩效考核

职能部门绩效考核可分为月度管理工作绩效考核、年度工作目标考核和年度综合考评。

第一，月度管理绩效考核是确保企业安全盈利的关键，以年度工作目标和年度综合考评为基础，采用定性考核和定量考核相结合的方式进行。考核实行百分制，内容可包括经营效益、安全质量和管理工作三部分。其中，经营效益适用所有部门，即按照企业完成目标拆分通行费收入的百分率评分；安全质量适用所有部门，凡发生影响企业安全考核目标的事故时，实行"一票否决"，主责部门和安全管理部本项得零分，其他部门酌情扣分；管理工作，由各部门按月上报管理工作计划，经企业审核通过后作为该月考核内容。

第二，部门年度工作目标考核，依据企业上级主管单位（如：集团公司、董事会）对本企业的工作要求、年度计划，对照职能部门与岗位职责，确定各部门的考核内容与分值，并实行百分制打分考核。

第三，部门年度综合考评，采用年度工作目标考核与月度管理工作绩效考核相结合的方式进行，实行百分制评分考核，其中年度目标考核得分占综合考评得分的主要部分，月度管理工作绩效考核得分（年度平均分）占次要部分。在考核期间内对企业有重大贡献或造成重大损失的个人，实行特殊奖扣。

3.2分片猪圈绩效考核

对整个规模化生猪养殖进行分片划区，分片猪圈绩效考核可分为单位考核、个人考核、专项奖励等方式。

第一，单位考核是指企业成立考评小组，按月对分片各猪圈的工作情况进行考核。考核内容可包括：（1）安全生产管理，主要考核安全基础管理、制度执行、安全关键点控制情况；（2）工作质量管理，主要考核管理工作质量和工作任务完成情况；（3）经营绩效管理，主要考核成本控制、日常管理等情况；

第二，个人考核指各分片猪圈的员工日常考核和年度考评。员工日常考核由企业根据管理制度、各岗位的工作职责和操作要求制订具体考核项目与分值，以每月一评的方式实施。员工年度考评以各分片猪圈日常考核及企业稽查情况为基础，结合量化的员工考勤及奖惩情况，形成员工的年度考评结果。根据考评结果，按一定的控制比例，划分为优秀、良好、较好、合格及不合格五档，设定每一档的年终奖金基数，乘以岗位奖金系数后即为该员工的年终奖额度。

第三，专项奖励是指根据养殖场的运营特点，针对特定事项设定的奖励，主要包括对猪圈内猪的身体状况的了解，对猪圈内的卫生打扫的好，对猪圈存在的安全隐患及时发现。还有在生猪销售方面，取得了良好的业绩的，都应该给予奖励，无论是精神上的还是物质上的的，都会激发起员工的工作人情。

4 结束语

总而言之，为了实现激励员工的目标，最为有效的办法，是给员工一个明确的、可行的、自己认可的目标，同时在规模化生猪养殖场的运营过程中采用关键绩效指标考核体系。对于管理者而言，使用关键绩效指标对部门或员工个人的绩效进行考评，有助于管理水平的提高；对于被考评者而言，有利于明确工作目标。

参考文献：

[1]周俊玲.发达国家养殖业污染的防治对策与启示[J].世界农业，2006（02）.

[2]林斌，洪燕真，戴永务等.规模化养猪场沼气工程发展的财政政策研究[J]. 福建农业学报，2009（05）.