企业全面成本管理十篇

企业全面成本管理篇1

关键词：企业；全面成本管理；成本控制；监督体系

一、企业加强全面成本管理的意义

企业是国家的经济支柱，有效地推动我国企业经济发展对提升我国综合实力起到重要影响，而在推进我国企业进步的管理模式中，全面成本管理是一种极其有效的管理方式。建立和实行全面成本管理能够帮助企业合理、科学地构建企业财务管理体系，而且在体系完善以后，企业可以更合理地配置和优化资源管理，提升企业员工凝聚力及团结力，使企业员工产生一种向心力，有利于企业合理规避风险，使整个企业环境都沿着企业设立的既定轨道前行。由此可见，加强企业全面成本管理是我国当前企业的重点目标，就要求我国在进行全面成本管理时更加注重科学性和合理性，注重法律制度的建设，提升管理人员对全面成本管理的理解，构建完善的全面成本管理模式。但是，我国全面成本管理依旧存在许多问题，本文就对这些问题进行概述并试图解决这些问题。

二、企业全面成本管理过程中出现的问题

(一)企业管理者对全面成本管理的理解能力不强

在企业发展过程中，管理层是企业的引路人，尤其是在这个强调企业整体性的社会环境下，企业领导层的思想意识直接影响着企业的前景。全面成本管理又是企业发展进程中一个重要的企业管理制度，而我国企业领导层并不关注全面成本管理，对全面成本管理的认知不到位。企业管理层在管理企业时，仅对商品销售部门与生产部门重视，而不对全面成本管理部门进行管理和控制，这样就导致企业无法真正将资金应用到各个部门中，使企业建立了一个没有任何效用的全面成本管理部门，因此，必须要求企业管理层提升自我修养，提升对全面成本管理的理解。企业领导者领导企业的整体前进方向，若不开拓自己的视野，不理解和学习新的全面成本管理方案，就导致管理者无法为企业贡献出自己应有的力量。企业管理层必须要加强自身能力，提高对企业全面成本管理体系的理解，构建一个能够真正为企业服务的全面成本管理部门。

(二)成本管理部门员工的综合素质不足

企业必须要构建合理的全面成本管理部门并执行恰当的全面成本管理体系才能真正地对企业各部门的资金使用情况进行预测并加以管理。而这对于我国的全面成本管理体系的工作人员来讲是极其困难的，若想要完善全面成本管理体系需要的不仅是一两个企业员工的努力，还需要有大量的全面成本管理人员对企业所处的整体环境进行分析，对收集到的财务资料进行分析，给企业管理层提出合理的投资意见，使企业管理层作出最为优良的决策。企业在进行全面成本管理部门组建时没有选取有专业胜任能力的员工，招聘来的员工很有可能是没有实际工作经验，没有专业知识的人员，这种情况不只是对企业自身的不负责任，而且是对企业身后的所有的相关利益人的不负责任。没有专业素质的人才帮助企业进行全面成本管理，就使企业不能准确判断所处的生存环境，无法对收集到的财务信息进行相应的处理，导致企业管理人员做出错误的决策。所以必须要强化全面成本管理部门员工的综合能力，保障企业全面成本管理部门的员工可以有效地为企业贡献自身的一份力量。

(三)缺乏完善的全面成本管理监督体系

若想要构建完善的全面成本管理部门，仅依靠企业员工及领导者的努力是不足的，必须要有专门的内外部监督体系。在监管部门的监督之下才能建立起真正切实可行的全面成本管理部门，才不会出现会计信息失真，资源配置不合理等现象。首先，应注意到的是企业内部监管部门的监督，我国企业内部控制部门没有起到合理的监督控制，使整个包括财务会计及管理会计部门的信息系统出现问题，随之影响了全面成本管理部门对数据的分析，使全面成本管理部门无法为企业投资贡献合理的意见。其次是外部监管部门的监管不够严格，会计师事务所进行审计时，常出现“人情审计”的现象，审计人员没有将自身职业准则作为指引，没有真正的核算企业账目，从而使全面成本管理部门无法真正了解企业现如今的资金分配状况是否合理。

三、企业加强全面成本管理的对策

(一)增强企业管理者对全面成本管理的理解

随着经济体制的不断改善，我国总体经济在世界经济环境的影响力逐渐增强，就要求我国企业必须要构建起合格的全面成本管理体系，对企业的各个部门进行资金预算控制。随着企业各部门构造越来越趋近合理化，全面成本管理部门在企业的作用越来越重要，我国企业管理现状就是流于事物表面形式，仅对企业生产销售部门进行强化管理，而不关注企业内部的全面成本管理部门，不关注企业内部的和谐稳定发展，这样就使整个企业各部门之间不协调，无法共同进步，推动企业繁荣成长。尤其是随着我国现代管理者的整体理念意识在不断提升，越来越多的高科技技术已经在企业中实行。在整体形势前进的情况下，企业管理层的理念若不紧跟时代脚步必然会被时代所淘汰，且只有强化了企业管理者的理念后，才能再推进下属工作人员的观念更新，才有机会全面控制企业成本，让企业有更为广阔的前进空间。

(二)强化企业成本管理工作人员的综合素质

在整个企业环境中，全面成本管理部门是企业的重点单位，但是我国众多企业存在全面成本管理部门的员工综合素质不高的现象，因此，就必须要提高企业全面成本管理部门工作人员的综合素质能力，首先要做的就是先着重提高现有全面成本管理部门人员的专业素养，对现有工作人员进行培训，让这些工作人员的自身能力日益完善，提高他们对全面成本管理体系的理解，从而促进各部门的工作效率，保证企业财务会计做出精准的会计分析，促使企业管理会计对企业的发展方向提出合理规划，确保全面成本管理部门员工在分配企业资金及其他资产时能够合理有效，还要提高全面成本管理部门工作人员的沟通交流能力，使之有足够的能力与各个部门进行沟通。随后要进行部门业绩考核，部门评价，确保各企业工作人员的能力有所提升，还要对企业全面成本管理部门进行关于成本管理、财务管理等方面的定期培训，在培训过程中注意到每个人存在的问题，进行点对点指导，单独解决每个人存在的问题，让他们的全面成本管理能力有质的提高。其次是招聘新工作人员，引进新鲜血液，增强新的活力，当然，在招聘新员工时，更要注意应聘者是否有较强的全面成本管理能力，在新老员工共同努力下，逐步提高我国企业全面成本管理部门对企业各部门的成本控制力。

(三)构建完善的全面成本管理体系

建立健全的内外部监督机制，首先要依据相关国家规定，建立专门的内部监控部门，让内部控制真正落到企业实处。企业全面成本管理部门工作的员工都要时刻注意自己的行为举止，严格按照会计职业准则进行预测管理，不要偏离实际可操作范围，要求内部监督部门要对成本管理部门进行强化管理，对管理会计部门提出的投资意见再进行合理化的预测，还要监督企业的资源分配，保证企业资源分配的合理性。其次要加强外部审计能力，对会计师事务所的审计方式进行严格控制，实时监控审计进度，杜绝出现人情审计。并尽快将事务所出具的审计报告及附注公布给企业相关利益者，让企业尽快根据报告和附注进行调整。

四、结束语

企业的全面成本管理模式是当前经济体制改变过程中必须要构建起来的管理模式，良好的全面管理模式能够保证企业的发展前景，使企业会计信息安全有所保障，企业资源能够合理配置，构建良好的全面成本管理模式，保障企业有广阔的市场，市场占有率逐步提升。当然，全面成本管理模式作为新兴的成本管理模式，我们在企业实行的前期是允许出现问题的，但是我们必须要有一定的限度，要求企业根据自身情况改善全面成本管理的应用能力，降低各部门及组织的成本，保持企业在实行低成本战略的前提下还有广阔的市场。

参考文献：

[1]李林.全面成本管理的研究[J].纳税，2018(16)：124-125.

企业全面成本管理篇2

关键词：全面成本管理；财务管理；煤化工企业；优化措施

作为企业财务管理的重要组成部分，成本管理工作是否落实到位，直接影响财务管理水平以及企业的综合效益。特别对于煤化工企业，近年来面临较多如能源结构变化、行业发展变化等情况，发展环境较为严峻，更要求在管理工作水平上不断提升。值得注意的是，尽管企业管理活动中将成本管理作为一部分，但所取得的成本管理效果并不理想，如何加强成本管理成为企业需考虑的主要问题。因此，本文对煤化工企业全面成本管理的相关研究，具有十分重要的意义。

一、全面成本管理概述

关于全面成本管理，其与企业综合效益密切相关，可将其理解为综合各成本管理理论与相关方法体系的一种方式。全面成本管理模式下，强调立足于运营管理情况，全面把控经济财务情况，细化分解经营各环节，保证成本管理的针对性。从全面成本管理的核心思想看，可将现代企业管理规律体现出来，涉及的方面较多，如成本风险规避、成本结构改善以及成本优化等。且在落实管理工作中，做到多维性、动态性、广义性、全过程成本控制，紧密关联相关的管理制度、思想体系与理论体系，以此达到成本管理的目的。从企业成本管理的要点看，体现在多个环节上，包括设计、生产以及销售等环节，做成本预测、控制与管理，确保在成本管理基础上，使产品成本、价格与质量各方面有优势。根据大多研究资料统计，对全面成本管理可细化为多个阶段，表现为：第一，产品研发与设计阶段。该阶段成本管理中，一般以成本的预算估计等为主，确保在成本管理初期做好成本控制工作。第二，成本控制阶段。该阶段则需综合考虑生产过程、销售过程等各方面，在成本内容上控制，并做好成本核算，是成本管理的核心部分。第三，产品生产结束后的相关财务管理活动。除基本的财务管理活动外，也采取价格、服务与质量等措施，以快速占领市场[1]。

二、煤化工企业全面成本管理相关问题分析

1.对全面成本管理认识不足

近年来，煤化工企业在发展中，面临的市场环境相对复杂，领导人员或管理者往往将经营管理的重点至于如何快速获取经济效益，如营销收入获取、产量提高等。在经营管理中，并未过多的关注财务管理工作，更无从谈及在成本上合理工作，致使财务管理效果不理想。事实上，当前国内外许多经营较为成功的企业，均引入全面成本管理理念，虽然该理念研究与实践时间并不长，但其应用效果在大多企业中已经被证实。但也有部分企业，无论管理者或财务管理人员，并未真正了解全面成本管理理念的内涵，甚至表示未听过相关的概念，其直接造成全面成本管理并无适宜的应用环境。同时，大多财务管理工作者在思维模式上固定在传统的财务观念上，短时间内向全面成本管理理念转换，存在一定的难度，加之全面成本管理涉及的环节较多，要求煤化工企业各部门保持密切沟通配合，这是保证成本控制的关键。然而从煤化工企业全面成本控制情况看，各部门配合度并不高，其原因也在于各部门并未正确认识到该理念的内涵与意义，所以成本管理效果不理想[2]。

2.全面成本管理相关制度缺失

煤化工企业全面成本管理工作的开展需依托于相关的制度实现，确保各项管理工作的开展有据可循。从煤化工企业类型看，在经营对象上仍以传统资源为主，同时在经营管理上更多倾向于国有控股，若完全沿用传统的经营管理模式，忽视与市场经济环境的融合，将导致企业的长远发展受阻。具体剖析其中的管理模式与制度问题，主要表现在：第一，部门管理职责分散，在财务管理、成本管理方面，可能经过较多审批、申报流程，于多个部门流转，管理方式过于刻板、繁杂，带有明显的计划经济时代色彩，影响管理水平。第二，管理活动中，将安全生产、设备更新、技术引入作为重点，而忽视对产品质量控制、行业情况以及市场需求的分析，这便导致经营活动中有很多不必要的成本开销产生，包括人力配置、资源配置方面出现的浪费。第三，现有的管理制度中，仍倾向于常见的事后报账、事前预算层面上，企业管理者并不了解新型成本管控方式，如全面成本管理。此外，煤化工企业自身部门职责不明晰、职能部门冗余设置等，也是影响全面成本管理推广应用的主要原因[3]。3.财务管理人员素质较低财务管理人员作为全面成本管理的主体，人员能否在各项事务上认真部署与处理，直接影响财务管理目标的实现。由煤化工企业当前财务管理人员团队看，主要包括两类人员：其一为财务管理经验相对丰富的人员。在企业中资历较深，但在专业技能知识上相对欠缺，对许多新的专业理论与知识掌握较少，且在思想意识上停留在传统的财务管理工作上。而另一部分人员为新入职的毕业学生。该类员工本身需有一个成长过程，虽然有较强的专业知识与技能功底，但缺乏具体的财务管理经验，特别在不了解煤化工成本管理的情况下，更无从谈及快速适应该领域的业务，所以在财务管理活动中无法做到游刃有余。由此可见，无论哪种人才类型，在财务管理、成本控制中均有一定的局限性，这是制约企业财务管理水平提高的主要原因[4]。

三、煤化工企业全面成本管理的具体路径

针对当前煤化工企业全面成本管理存在的问题，要求采取有效的改进策略，如强化对全面成本管理理念的正确认识、加快全面成本管理制度建设，并注意打造财务管理高素质人才团队。具体实施策略有如下几方面.

1.强化对全面成本管理理念的正确认识

全面成本管理工作的落实要求树立正确的认识理念。首先，煤化工企业领导者、管理人员与基层员工均需充分掌握成本管理的内涵，将成本效益理念作为成本管理活动开展过程中的指导思想，并以成本效益理念为主，从根本上认识成本管理对企业发展的重要性，理解企业成本控制是提高效益的关键，企业管理者、财务部门可适时公布相关财务信息，明确成本控制的重要意义，这对于强化员工成本管理意识可发挥重要作用；其次，煤化工企业领导人员应树立与时俱进的精神，现代企业管理中，主张将新的管理理念与技术引入，其是帮助提高企业综合管理水平的重要保障，煤化工企业领导者与管理人员切忌在思想认识上固步自封，更应不断更新理念，与时俱进，将全面成本管理理念引入财务管理活动中，这是提高财务管理水平、成本控制效果的关键[5]。

2.加快全面成本管理相关制度建设

全面成本管理的实施，要求有相关的制度作为依托。具体完善相关制度中，首先考虑应加强约束激励机制。该机制构建下，强调将企业发展的目标与任务作为依据，分析企业竞争优势，合理组织企业生产经营各要素，撤销可能增加企业成本的不必要环节。同时，配合约束激励机制，防止出现财务信息数据舞弊、造假情况发生。另外，在制度构建中，也可从协调沟通机制上完善，确保各部门之间沟通交流畅通，使各成本控制环节落到实处，满足全面成本管理控制要求。

3.打造财务管理高素质人才队伍

对于煤化工企业人才队伍建设情况，要求从培训、考核与奖惩等方面着手。如在培训方面，可为员工提供更多进修培训机会，适时开展讲座或交流活动，使老员工专业知识掌握较少的情况得以弥补，而新员工可从老员工处学习实践经验，这样在推动财务管理团队综合素质提高方面有积极作用。而在考核层面上，应与人员绩效挂钩，且将考核指标细化，以此提升财务管理效率。另外，在条件允许下，煤化工企业也可与高校合作，以帮助引进人才、提高人才素质上更能发挥积极作用。

企业全面成本管理篇3

在新的时期，企业发展迎来了新的春天，同时也强调企业强化内部控制的重要性。基于企业资本论而言，无论是药品的研发创新，还是生产、销售，都是企业资金不同形态下的流通，而对于资金形态的全面预算管理即成本控制。于是，全面预算管理对于企业而言，具有十分显著的内在需求。就当前企业预算管理的内在需求而言，其成本控制的途径主要在于以下几个方面。

（一）成本项目控制

在企业的生产过程中，直接人工费、材料费以及制造费用都属于成本项目。企业需要对项目进行全面的控制，进而最大程度的实现成本的有效控制。

（1）直接材料费控制。在企业的生产、运输及库存的过程中，都伴随有直接费用，其中主要有材料的采购、运输储存、消耗等。从实际而言，这一项目的成本控制，可基于材料的各环节注意控制；诸如，在企业的实际生产方面，可以通过高标准生产，以实现企业商品的高合格率。这是企业发展的需求，也是成本控制的重要目的；

（2）直接人工费控制。人工成本控制是成本控制的主要内容，在实际的控制操作中，主要通过提高工人的生产效率，减少工人作业时间来进行。此外，建立完善的职工绩效管理制度，并有效地与人工成本控制相结合，不仅提高了人工成本控制的有效性，而且基于奖励提高了工人的积极性。

（3）制造费用控制。在该环节的控制中，主要基于生产方式的改进，一减少制造费用的支出。所以，对于生产设备的维护、生产技术的优化等，都是制造成本控制中的重要内容，需要全面而有效的狠抓落实。例如，企业作为连续式生产企业，其产品经过许多相互联系的加工步骤最终形成产品。对于这类企业，应依据各类步骤成品的成本项目占全部成本比重的历史资料并经过调整，实现有效的目标成本控制。具体实例：企业A生产的B产品符合连续式生产的特点，需要三个工序之后形成成品。现假定B成品的目标成本为120,000元。如表1所示，是各步骤成本项目并调整后的资料。因此，要求将目标成本分解为各步骤的半成品成本并确定相应步骤的目标成本项目。在进行目标成本分解之后，相应的结果如表2所示。从表2可以知道，各工序的目标成为分别为918000元和108000元。并且，从表2也有效的反映出各工序下，各成本项目的目标成本构成情况。这样一来，有助于成本项目的分析及控制，契合企业成本控制管理的需求。

（二）建立控制流程长效机制

建立完善的控制流程长效机制，是企业成本控制的内在需求，也是确保成本控制效果的重要基础。长效机制的建立，是基于企业可持续发展战略下的考虑。多元化的市场环境下，需要企业建立控制流程的长效机制，夯实企业发展的基础。从实际情况而言，新时期企业成本控制流程长效机制的建立，关键在于以下两点：1.采用责任机制。在建立责任机制之前，需要对成本分部门进行有效的逆向分解。于是，对于逆向分解好的成本控制工作，再进行合理的工作分派，进而有效的形成责任中心。无论是对于部门，还是对于企业个人，都需要进行成本监管。此外，基于企业责任机制，进一步完善相应的奖励机制，不仅从本质上优化企业内部控制，而且增加了企业职工的积极性，实现预算指标分解与全面预算的有机结合。2.建立任务小组制度。为确保责任制度的有效执行，需建立任务小组制度，对成本控制进行有效监督。任务小组的建立旨在进一步强化与各部门及个人的联系，负责小范围的成员监督，进而实现主动状态下的成本控制。建立任务小组制度，提高了对个人的监督管理，是规范各方行为的重要基础。

（三）成本控制中的质量控制

在企业的成本控制中，注重质量控制既是企业确保质量的必然需求，也是成本控制的重要内容。成本控制的有效性不仅仅在于成本降低多少，而且在于通过生产方式、技术等的改进，提高生产效率、保证生产质量，最大程度的减少企业生产中的浪费。此外，对于现代企业而言，成本控制的关键点也在于进一步建立系统化的成本控制体系，实现成本控制的科学化。对此，在成本控制的措施中，尤其是在生产工艺、原材料质量以及产品质量检查等环节，应在一定程度上注重资金的倾斜。这是因为，在原材料采购、生产工艺等环节实行严格的成本控制，在很大程度上影响了原材料质量的保障，而且容易造成相关人员偷工减料等行为的发生，这反而不利于企业的战略性发展。所以，在企业可持续发展的过程中，为确保企业长期经济效益的获取，在原材料采购等环节进行资金配置的适当倾斜是必需的，也是企业在成本控制中实现经济效益的重要保障。

（四）建立完善的考核管理理念

企业实现低成本、高利润，是全面预算的目的，这就强调战略目标导向性的重要性，对于各环节的预算实现全面而有效的监督管理。所以，在实际的管理中，应强化各部门之间的沟通，并基于数字化管理，落实各部门之间的协调配合。与此同时，在管理的过程中，要科学合理的运用考核机制，在确保人力资源有效管理的基础之上，实现人力资源开发与利用的最大效率化。此外，对于企业的奖惩机制而言，其立足点在于考核机制的有效性。所以，企业在落实预算管理与成本控制的过程中，奖惩机制、考核机制起到重要的作用。其中，预算管理要强调职、责、权的落实，尤其是与利益结合下的有效管理。

二、结束语

企业全面成本管理篇4

全面成本管理与控制，从时间上说，既包括对生产过程中成本的管理与控制，也包括产品设计及试制阶段、销售及售后服务阶段的成本管理与控制，它贯穿于企业生产经营的全过程；从内容上说，既包括产品生产成本的管理与控制，也包括产品设计及试制成本、资金筹集成本、材料采购成本、销售费用、管理费用、财务费用、质量成本、使用寿命周期成本、人力资源成本、战略成本管理与控制。

加强成本管理和控制，对于企业的发展具有重要的意义：

首先,成本管理与控制是企业增加盈利的根本途径。因为，“利润＝收入－成本”，所以降低成本是增加成本的一种重要手段。在收入不变的情况下，降低成本可使利润增加；在收入增加的情况下，降低成本可使利润更快增长；在收入下降的情况下，降低成本可抑制利润的下降。即使是不完全以盈利为目的的国有公用事业部门，如果成本很高，不断亏损，其生存受到威胁，也难以在调控经济、扩大就业和改善公用事业等方面发挥作用，同时还会影响政府财政，加重纳税人负担，对国计民生不利，失去其存在的价值。

其次，成本管理与控制是企业抵御内外压力，求得生存的主要保障。企业在经营过程中，外有同业竞争、政府课税和经济环境逆转等不利因素，内有职工改善待遇和股东要求分红的压力。企业用以抵御内外压力的武器，主要是降低成本、提高产品质量、创新产品品种。其中，降低成本是最主要的。降低成本可以提高企业价格竞争能力；可以提高安全边际率，使企业在经济萎缩时继续生存下去；提高售价会引发经销商和供应商相应的提价要求和增加流转税负担，而降低成本可以避免这类外部压力；成本降低了，才有力量提高质量、创新设计，或者提高职工待遇和增加股利。

再次，成本管理与控制是企业发展的基础。把成本控制在同业的先进水平上，才有迅速发展的基础。成本降低了，可以降低售价以扩大销售，销售扩大后经营基础稳固了，才有力量提高产品质量，创新产品设计，寻求新的发展。许多企业陷入困境的重要原因之一，是在成本失去控制的情况下盲目发展，一味在促销和开发新产品上冒险，一旦市场萎缩或决策失误，企业没有抵抗能力，很快就垮下去了。

二、全面成本管理与控制的原则

实行全面成本管理与控制，需要遵循以下原则：

1．“成本——效益”原则

进行成本控制所带来的经济效益，要大于为了进行成本控制所付出的代价，才能为企业增加价值，这就是成本控制的“成本——效益”原则。

2．具体问题具体分析的原则

在进行成本控制时，还需要遵循具体问题具体分析的原则。成本管理与控制系统必须个别设计，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不能完全照搬别人成功的经验。

3．领导重视与全员参与的原则

在进行成本控制时，如果单位领导不够重视，成本控制意识不强，一般员工也会受到影响，有力使不上。或者领导虽然强调成本控制，但是一般员工不配合，同样不能达到理想的效果。所以，在进行成本控制时，要做到领导重视，全员参与，充分发挥成本控制的积极作用。

三、全面成本管理与控制的内容

1．资金筹集成本的管理与控制

资金筹集成本是指企业筹集资金所付出的代价，一般用相对数表示。不同来源的资金，资金筹集成本是不相同的。

① 债券或借款的筹资成本

债券或借款所发生的利息费用，不具备资本化条件的，可以作为利息支出在税前扣除，具有抵税作用。抵税后的借款成本计算公式为：

债券或借款成本率= [利息支出×（1–所得税税率）] /[面值总额×（1–筹资费率）]

② 优先股的资金成本

优先股和普通股的现金股利是在税后支付的，不具有抵税作用。

优先股成本率=优先股每年支付的股利总额 / [优先股股金总额×（1–筹资费率）]

③ 普通股的资金成本

普通股资金成本=下一期发放的普通股股利 / [普通股股金总额×（1–筹资费率）]+普通股预计股利增长率

④ 企业留利的资金成本

企业留利的资金成本是一种机会成本，可以按照投资项目有效期相同年限的存款利率来确定。股份制企业留利的资金成本可以用普通股的资金成本公式加以计算，只是不必考虑筹资费用。

⑤ 加权平均资本成本

加权平均资本成本=∑（某种来源的资金成本×该种来源的资金占全部来源的资金的比重）

需要说明的是，在西方企业中，一般情况下借款或债券融资，资金成本较低；而股票融资资金成本较高。但是在我国，由于市场机制不健全，目前经济效益较差、很少发放或不发放现金红利的企业，股票融资的成本并不高；相反，银行借款或债券融资却有固定的利息支付负担。

企业在进行资金筹集成本的控制时，并不能仅仅从资金成本最低的某一种方式融资，而是要合理地安排各种筹资方式的结构，目的是使企业的加权平均资金成本最低。

2．产品设计成本的管理与控制

对产品设计成本进行控制是整个成本控制工作的关键。在产品生产成本总额中，大约有70%-80%的部分在产品设计阶段基本上就确定了。在具体的生产环节，要想大幅度地降低成本是不现实的，除非偷工减料，或者重新改进设计。

产品开发与设计成本的控制可以采用价值工程法。价值工程（Value Engineering，VE）是通过对产品功能的评价，正确处理产品功能和成本的关系，以达到最大限度降低成本的目的。用公式表示为：

价值（V）=功能（F）÷成本（C）

可见，价值与功能成正比，与成本成反比。

在产品设计、研究、试制过程中，产品功能与目标成本发生矛盾时，就要运用价值工程方法剔除过剩功能，以降低产品设计成本，达到技术为经济服务的目标。

新产品设计成本控制的方法是，在设计完成后，根据设计方案对产品的设计成本进行全面测算，视其能否达到目标成本的要求。如有差距，应将原设计方案退回设计部门重新修改。若经过多次修改仍无法达到目标时，也可将原制定的目标成本子以修正。

老产品设计成本的控制，一般无需对设计方案的全部成本进行全面测算，只要求针对那些做出改进的部分，计算它们的成本节约额。如果这些成本项目的节约额之和能满足计划规定的降低成本的要求，那就算对老产品设计成本的事前控制基本上完成了。

3．新产品试制成本的管理与控制

新产品的试制和鉴定阶段，是把理想变为现实，形成质的飞跃的阶段。新产品的试制一般还可分为样品试制和小批试制两个步骤。

对新产品试制成本的事前控制应以产品设计的目标成本为依据。在计算新产品试制成本时，特别要注意不要与老产品成本混在一起。每试制一次，就计算一次，以便逐步测试新产品试制成本能否保证产品设计目标成本的实现。

4．材料采购成本的管理与控制

材料采购成本的控制，主要是经济订货量、订货点的确定，以及ABC分类法等。

经济订货量是指能够使材料或商品全年相关总成本最低的一批订货数量。用360除以经济订货量，可以计算出经济订货次数，即全年分几批购买能够使相关总成本最低。

订货点，也称为再订货点，是指再次提出订货时需要保留的库存量水平。高于该水平时提出订货，就会形成库存积压，导致储存成本上升；低于该水平时提出订货，就会导致停工待料。

存货控制的ABC分类法，是将企业的全部存货按照数量及金额所占的比例，把全部存货分为A、B、C三类，并且分别按照不同的方法进行控制。

现代企业中，实施适时生产系统（JIT）的企业，一般不计算上述指标，它追求的目标是材料存货达到“零库存”。

5．产品生产成本的管理与控制

标准成本制度是以标准成本为依据，通过成本差异的分析与报告，揭示成本差异产生的原因，以便及时控制成本的一种成本控制体系。标准成本制度的内容包括：标准成本的制定、成本差异的计算分析及成本差异的账务处理。

以目标成本按产品分解的结果作为标准成本和日常控制的依据，将使标准成本制度与目标成本管理连接为一个有机整体，也使标准成本制定的依据更加科学。

针对成本差异发生的原因，查明责任者，分析情况，分析轻重缓急提出改进措施，并加以贯彻执行。

另外，在进行生产成本控制时，分批生产的企业，可以计算最优生产批量，以便使调整准备成本与储存成本之和达到最低。现代企业中，实行的更多的是适时生产系统（JIT），它追求的目标是“零库存”，并且达到“零缺陷”。

6．期间费用的管理与控制

对于营业费用、管理费用、财务费用等期间成本，一般采用预算控制的方法。事先制订预算，在日常的管理和控制中，要严格按照预算的规定，本着厉行节约的原则，在能够达到目标的前提下，精打细算，尽可能减少它们支出的绝对数额，或提高支出的效益。

7．质量成本的管理与控制

质量成本是指为了保证和提高产品质量而付出的代价，以及因为产品质量没有达到规定标准所造成的损失，包括预防成本、检验成本、内部损失成本、外部损失成本。其中，前两者可以合称为预防检验成本；后两者可以合称为质量损失成本。

当预防检验成本较高时，质量损失成本较低；反之，如果预防检验成本较低，则质量损失成本较高。质量成本控制的目的，就在于确定一个最优的合格率，在该状态下，质量成本总和达到最低。

最优合格率不一定是100%，因为，要想使产品合格率提高到100%，需要在预防检验环节投入大量的人力和物力，这样产品质量提高，质量损失成本就会下降。但是，如果增加的预防检验成本大大高于降低的质量损失成本，企业的利润就会减少。所以，美国的质量学家对于产品的“瑕疵率”大多采取了非常宽容的态度。

但是，日本的企业家对产品的“瑕疵率”采取了非常苛刻的态度。例如，被称为“经营之神”的松下幸之助先生，曾提出“1%=100%”的著名公式。产品合格率达到99%，只有1%的不合格品，对企业而言应该是一个不错的成绩了；但是，假设某一个消费者正好买到那1%中的某一件产品，那么这件产品对于这个特定的消费者而言，就是100%的不合格品！所以，他要求产品的质量尽可能要高。当然，这会减少企业当期的利润，但是对于企业的形象、产品的形象是有利的，它可以提高企业的持续竞争力。

8．使用寿命周期成本的管理与控制

使用寿命周期成本是指客户为了取得所需要的产品，并使其发挥必要功能而付出的代价。它包括原始成本和运用维护成本两部分。

用户角度的使用寿命周期成本控制，就是在决定购买一种产品时，既要考虑它的原始成本即购买价格等因素，也要考虑以后使用过程中的必要支出，使二者之和达到最低。

生产者角度的使用寿命周期成本控制，就是在生产产品时，尽可能降低产品的生产成本，以便降低销售价格，降低用户的购买成本；同时要提高产品质量，降低用户的运用维护成本。当然，使用寿命周期成本控制对于厂商而言并不是严格意义上的成本控制，有人更愿意把它看作是一种促销的手段。

9．人力资源成本管理与控制

人力资源成本是指企业组织为了取得或重置人力资源而发生的成本，包括：人力资源取得成本、保持成本、发展成本、损失成本。

人力资源取得成本包括招聘成本、选拔成本、录用成本、调动成本。

人力资源保持成本（使用成本）包括工资、培训费、劳动保险费、安全设施成本、组织活动费。

人力资源发展成本包括在职教育成本、岗位技能培训成本、专业定向成本、被培训人员误工损失。

人力资源损失成本包括退休金、职位空缺损失。

企业在进行人力资源成本控制时，不能仅仅控制人力资源成本的绝对数，而应该更多的从相对数上做文章，吸引高水平的人才，留住人才，关注成本效益率，提高人力资源的使用效率。

10．战略成本管理

新的商业环境下，企业实行全面质量管理、适时制造、时间竞争、柔性制造等，战略成本管理理论开始诞生。战略成本管理与控制使企业在一个战略的高度上，全面加强成本管理，提高成本控制水平，为企业赢得持久的竞争优势。战略成本管理主要包括以下内容：

① 价值链分析

价值链是指从原料的采购到产成品的销售与服务全过程的一系列创造价值的作业。价值链涵盖公司内部和外部的作业。

价值链分析的目的在于，找出企业最有优势的价值链，集中主要人力和物力，使之成为企业的核心竞争力；至于薄弱的链条，如果加固成本较高，则干脆直接实行业务流程外包。

② 战略定位分析

企业可以采用的竞争战略包括成本领先战略、差别化战略等。不同的竞争战略对成本信息的需求有所不同。企业首先要对自身的优势和劣势进行分析，合理定位，采取恰当的竞争战略。然后，根据所选择的竞争战略，如成本领先战略还是差别化战略，采用适当的成本管理与控制方法。

企业全面成本管理篇5

摘 要 在激烈的市场竞争中，成本优势的意义变得尤为重要，降低成本，提升品质， 是企业在竞争中取胜的重要法宝。本文就我国企业尤其是具有一定经营规模的企业，如何充分利用企业信息管理系统进行全面成本控制作深入探讨。 关键词 国有企业 成本控制 成本预测 全面成本控制是企业全员的成本控制、全过程的成本控制和全方位的成本控制。与传统成本管理观念相比，全面成本控制在深度、广度和指导思想等方面有了很大的改变：实行相对成本节约；扩大了成本控制的空间范围；增大了成本控制的时间跨度；充分发挥成本控制的效能。企业应围绕财富最大化这一目标，根据自身的具体实际和特点，建立管理信息系统和成本控制模式，确定以成本控制方法、管理重点、组织结构、管理风格、奖惩办法等相结合的全面成本控制体系，实施目标管理与科学管理结合的全面成本控制制度。1 企业全面成本控制的实现途径1．1 全过程成本控制是成本控制的有效途径 全过程成本控制是从传统的生产过程控制向前延伸到投产前的筹划过程，向后扩展到售后用户的使用过程等一切发生耗费而影响成本的活动过程。从时间控制上看，对筹划过程的未来经济活动进行事前预测控制称为前馈控制；对生产过程正在发生的经济活动进行事中监督控制称为实施控制，对产品形成到售后使用过程，已经发生经济活动进行事后反映分析控制称为反馈控制。从控制功能上看，前馈控制是在产品投产前的筹划过程，以成本控制的战略高度，对反馈和收集的经济信息进行综合分析、推理、判断和利用，从成本与资金、质量、功能、工艺、设备、资源配置、售后服务、市场竞争等多方面进行可行性研究，以便选择最佳的成本方案，确定最佳的成本目标，约束和监督未来的经济活动，使损失浪费防患于未然。这是全过程成本控制的根本性控制，对控制效果起着决定性作用。 虽然前馈控制在全过程控制中占主导地位，但实施控制是前馈控制的具体实施行为，是对前馈控制目标值的有效保证。反馈控制既是对实施控制的综合反映，又是对前馈控制目标值预测程度的检验。三者是相互联系、相互制约的有机控制整体，既要突出重点控制，又要狠抓全程控制，强化全过程控制的广度。会计控制系统作为非平衡状况下的开放系统，在市场经济环境下，系统内部环境经常处在不规则的变化之中，有规则的控制程序和控制措施，往往被无规则的随机事项所干扰，造成受控量的实际值偏离目标值的涨落现象。这就需要在实施控制和反馈控制过程中，收集、加工、处理外界的相关信息，并与内部信息相比较，交换能量，揭示受控量实际值偏离目标值的主客观原因，研究市场经济的客观发展趋势，采取纠正措施或修正受控量的目标值，提高成本控制的有效性和环境变化的适应性。通过信息的及时反馈，对受控量输入值进行及时地控制或调整，增强过程控制的运行规范力，使控制系统向稳定有序转化，形成前馈控制与实施控制及反馈控制互补并控的组合控制，实现全面控制与重点控制的统一。1．2 全系统成本控制是成本控制的有效机制 全系统成本控制是根据系统论的理论，在实施控制过程中，依据等级秩序原理，在厂长领导下，建立以财会部门为中心，以车间为纽带，以班组或作业中心，及作业岗位和个人为基础的纵向三级责任实体，以财会、供销、生产技术部门为主导的横向平行责任实体，形成纵横交错、上下连锁、相互依存的成本控制系统。由于企业各生产经营环境的作业相互联系，形成相互依存的“作业链”，所以，在控制系统内部要建立以作业中心为责任中心的作业控制体系，实现“作业键”的整体作业控制。根据系统对象的可控空间和可控性，采用等级结构控制形式，对成本各层次作业划分责任和分解成本总目标，使具体的作业成本目标值层层细化落实到各职能部门、车间、班组或责任中心、作业岗位和个人。实行归口分级定岗作业成本控制，使压力、动力、活力同在，责任、权利、利益并存，充分调动各层次、各责任中心、各作业岗位和各类人员的积极性和创造性。针对各自的可控特征，优化控制方法，

企业全面成本管理篇6

关键字：建筑企业 全面成本管理 体系

在我国传统的经济环境和企业管理办法之下，成本控制的观念比较弱。尤其是τ诮ㄖ企业来讲，成本管理的概念在建筑企业管理理念中兴起较晚，就算少数企业的管理者意识到了成本的管理控制对于企业生存与发展的重要意义，成本管理的范围也相对局限在节约和降耗两个方面，成本管理的方法和范围都比较窄，难以形成有效的成本管理体系。为了扩大成本控制在建筑企业生产和经营上的范围，在建筑企业管理过程中实施全面、全方位、全环节的成本管理办法，已经成为当前建筑企业的必然选择。

一、建筑企业与全面成本管理

成本管理指的是企业对其生产经营过程进行科学合理的管理，实现成本的不断降低和企业竞争能力上升的管理办法。企业进行成本管理的目的，是为了实现企业生产经营过程中在保障产品质量的前提下以较少的耗费获取更大经济效益的需求。生产成本管理的普遍方法是企业管理者在满足客户对于商品需求的前提下有组织地对生产成本进行预测、计算、分析、控制、核算、考核，从而达到成本控制的目的。

在企业进行成本管理的过程中，首先要明确生产成本的概念。所谓生产成本，就是企业为了达到一定经济效益的目的在实际的生产经营活动中所消耗的资源的货币表现形式。企业在生产和经营过程中所消耗的资源同时包括人力、物力和财力三个组成部分。随着先进的企业管理理念的不断进步，成本管理的概念在企业中经历了数次变迁。全面成本管理办法是当前企业成本管理中有效且符合当前经济发展形势的现代化成本管理办法。全面成本管理要求企业运用全面、全方位、全过程的综合性成本管理办法，实现市场、科技和人力资源相协调的企业内部生产过程。因此，全面成本管理办法，将成为现代企业成本管理优化的必然选择。

目前，建筑企业受到市场冲击的力度逐渐增大，全面成本管理的思想在建筑企业生产和经营中逐步形成和发展。全面成本管理模式是成本意识在建筑企业中逐步形成的标志，也是建筑企业向现代企业发展的一个基本立足点。但是，成本意识想要转化为成本效益需要依靠企业战略性地架构企业全面成本管理体系。建筑企业需要组织和采用相应的成本管理措施，才能实现其成本效益不断增加和市场竞争力逐步提升的战略目标。

二、建筑企业成本管理体系的现状

2016年对于建筑业来说是历经考验的一年。从2015年的建筑业走势分析来看，虽然2015年全年建筑行业国民经济生产总值增长了将近7%，但是不合理的传统产业投资结构使得建筑企业在发展中受到了巨大的威胁和挑战。由于产业整体的发展受到了来自市场的冲击，建筑业企业想要在整体行业下行的过程中屹立不倒，在行业的逐步收缩中谋求生存的空间，就要结合自身的发展状况和规模，找到企业的定位，提高自身效率、降低企业经营和发展的成本，找寻适合自身发展的道路。因此，为了降低市场和行业总体趋势给建筑企业带来的发展威胁，实现建筑企业全面成本管理成为目前企业改革与管理中的不二手段。

我国建筑企业由于受到传统管理意识理念惯性的影响，在成本管理上一般都较为粗犷与松散。建立与完善全面成本管理体系是近些年才逐步被提出的现代企业管理思想的延伸，因此在发展上还存在着很大的问题。

目前，我国建筑企业的成本管理中的问题主要存在以下三个方面。首先，企业成本管理手段相对落后。建筑企业传统管理模式下的成本管理工作是通过对已经发生的成本，如制造费、人工费、管理经费、营销费用等进行计算管理，通过上传下达的计划指标，以任务型的控制手段的计划指标型成本控制办法。其次，建筑企业成本管理部门成分单一。在目前建筑企业的经营管理过程中，企业的管理者大多数认为成本的管理是财务部门需要负责的事情，只要财务部门根据企业年战略决策和经营发展做好相应的成本规划和管理工作，就能起到企业成本管理的目的。再次，建筑企业成本管理的流程相对较长。由于建筑企业在经营管理上一般多采用招投标的方式，现阶段企业成本管理多是采用事中或事后核算的方式，缺乏对于成本预算上的决策和把关，造成企业的反应能力比较差；一旦出现问题，便很难扭转。

三、建筑企业成本管理的实施

（一）全面成本管理战略架构

企业的成本管理不是单纯降低成本基础价格的行为，而是要整合市场目前的行业发展状况，增强企业产品在市场上的适应能力，才是实现企业成本管理的根本途径。随着我国新型城镇化发展的逐步推进，建筑业可以说已经迎来了全面革新的时期，在建筑工业化进步的影响下，建筑业面临着施工周期缩短、用工用料量大大减少的趋势。在这样的前提下，要实现建筑企业的持续稳定增长的趋势，对抗过量库存和市场紧缩的矛盾给建筑企业带来的不利影响，就要以节水、节能、节排、节材的方式进行对企业的生产和经营成本战略性的全面管理。在全面成本的管理过程中要结合产业和企业发展的总体战略方向与标准，一方面对建筑产品的质量和成本的关系结构进行优化；一方面通过加速资金周转的过程来降低实际发生的成本，避免大规模管理费用和材料人工损耗的情况出现。

企业全面成本管理篇7

【摘要】 论文从全面预算管理概述入手， 总结及分析全面预算管理在企业成本控制中的作用， 在此基础上提出全面预算管理具体应用策略， 旨在提高企业成本控制及预算管理水平， 从而实现企业战略发展目标。

【关键词】 全面预算管理； 成本控制； 企业

【中图分类号】 F75 【文献标志码】 A 【文章编号】 1673-1069 （ 2017 ） 10-0001-02

【作者简介】 代金兵 (1971-)， 男， 山东青岛人， 会计师， 从事制造业财务管理研究。

1 引言

随着市场经济体制改革不断深化，企业在市场中面临着更大的挑战， 为了提升企业的核心竞争能力， 应采取更为行之有效的内部控制及管理方法， 从而加强企业管理能力。 全面预算管理是通过预算来对企业生产经营活动进行管理，能够有效控制企业成本， 进而提高企业经济收益， 促进企业可持续发展。

2 全面预算管理概述

全面预算管理 （Total Budget Management） ， 即在企业预算的控制之下， 企业各个部门相互协调开展生产经营活动， 从而完成企业战略发展目标 [1] 。 全面预算管理是当前企业中最为常见的管理方法之一，通过全面预算管理能够有效分配企业财务资源、 非财务资源及人力资源。 全面预算管理是要在企业发展目标的管理下， 加强对企业生产经营活动的管理， 在企业整体管理之中， 均是以预算为前提来安排各项工作。 利用全面预算管理， 能够帮助企业管理人员控制企业成本， 从而根据预算应用情况不断调整企业生产经营工作，从而促进企业战略发展目标的实现。 另外， 通过全面预算管理能够控制企业内部生产经营成本， 并监督和管理企业管理工作， 企业在预算的约束和管理下不断优化内部结构、 生产方式及管理模式， 从而达到企业良性运转， 对企业的发展大有裨益。

全面预算管理最为明显的特征就是财务管理性质，因为预算本身就是企业财务管理的重要组成部分，在全面预算管理运行中对企业的财务运行加以约束和管理， 因此， 企业财务管理水平高低直接影响全面预算管理的实施效果。与此同时，全面预算管理具备全体参与性 [2] ， 全面预算管理并不是某一个部门独立运作的，而是需要整个企业的共同参与，每一个部门、 甚至每一个员工都需要参与到全面预算管理工作之中， 在企业全体人员的认同之下才能促进全面预算管理发挥其优势。另外， 全面预算管理还具备明显的全程性， 也就是说， 全面预算管理并不是一朝一夕的工作，而需要一直贯穿在企业全部的生产经营活动之中，无论是营销工作，还是后勤管理工作， 都需要在全面预算管理下合理开展， 全面预算管理的全程参与， 能够对企业经济行为进行全面的把握和控制， 使全面预算管理的成效得以突显。

3 全面预算管理在企业成本控制中的作用

3.1 通过全面预算管理创新企业管理理念

传统企业管理中， 一般是将财务管理、 生产管理、 人力资源管理等工作分割开来 [3] ， 这种管理模式不能在整体上来控制和管理企业运行， 同时也会造成企业成本超出预算的情况。在企业中进行全面预算管理，能够促使企业管理人员认清企业内部控制的重要性， 从而更新企业管理理念， 在宏观层面进行企业管理， 整合企业内部优势及资源， 进一步提升企业对生产经营成本的控制。

3.2 通过全面预算管理实现企业战略目标

企业生产、 经营、 管理、 投资等所有财务相关活动， 都会受到全面预算管理的约束和控制。 如果企业上述工作活动出现超支问题，企业管理人员通过预算可以很快了解到情况，从而改变企业工作开展模式及手段， 将企业部门预算控制在合理范围之内， 这种方式促使企业充分利用内部资源及外部资源， 进而优化企业生产经营工作形式。企业通过全面预算管理能够保障所有部门合理运行， 进而实现企业战略发展目标。

3.3 通过全面预算管理完善企业管理机制

企业根据自身实际情况来进行预算编制、 执行、 监督和评估， 约束企业各个部门的财务活动 [4] ， 从整体上对企业各个部门进行管理，从宏观角度看，不仅能够促使企业资源最大利用， 同时还对企业生产经营活动加以约束和控制， 从而建立健全的企业管理机制体系， 有效提升企业整体管理水平， 极大促进企业健康持续发展。

3.4 通过全面预算管理协调企业部门运作

诚如上文所述， 全面预算管理具有全程性和全体参与性，各个部门中的员工在预算控制之下相互协调、 相互配合， 能够有效减少企业内部部门和岗位之间的矛盾与冲突，在这一条件下， 企业生产、 经营、 人员、 财务资源及非财务资源之间保持平衡，从而实现资源的合理利用，达成企业部门协调运作目标， 使企业利益最大化。

4 全面预算管理在企业成本控制中的应用

4.1 建立企业全面预算部门

为了确保全面预算管理在企业中顺利实施，企业应建立全面预算管理部门， 通过总体预算来明确企业成本定额， 同时结合企业的实际情况， 以企业战略发展为目标， 发挥出全面预算管理的优势。 企业部门结构中， 在企业总决策人之下设立全面预算管理部门， 对人力资源管理、 财务、 生产、 销售、 后勤及商务等部门开展预算管理。 企业在重大投资及融资行为前， 应协助全面预算管理部门开展调查和研究，根据企业实际预算及财务情况， 对投资和融资行为加以评估， 形成投资可行性报告， 在此基础之上再来开展投资或融资工作。

4.2 科学编制企业全面预算

企业编制全面预算时应秉持 “从上到下、 从下到上、 上下结合” 原则 [5] ， 也就是说， 首先， 应明确企业在未来一段时间内总体预算情况， 以企业结构层级为蓝本， 逐层进行预算设置；其次， 在整体预算编制结束后， 应从每一个基层部门出发， 研究企业各个部门未来所需预算情况，并根据实际预算情况予以分配； 最后， 全面预算编制完成， 应仔细研究和核对编制细节， 使预算编制各项数据及指标更加合理， 从而提升全面预算实施适用性。

4.3 加大企业预算执行力度

完成企业全面预算编制之后， 应立即执行预算结果。预算执行是整个全面预算管理中最为重要的部分，各个部门和员工必须重视预算管理执行工作，严格按照预算来开展各项工作。企业可建立授权审批制度， 即在发生财务活动时， 每一名员工必须要提交书面申请，经过相关负责人审批之后才能予以拨款。每个月对部门预算使用情况进行检查， 部门负责人需向上级部门递交月度预算使用报告，最后各个部门的报告汇总至全面预算管理部门，部门可以通过分析和研究预算使用报告， 从而形成企业整体月度使用报告， 上交至企业决策人，帮助决策人全面了解企业预算使用情况。如出现预算外特殊财务活动事件， 相关部门负责人必须提交书面申请， 经过层级审批后上交到全面预算管理部门，部门经过核验及研究同意后予以批准， 财务部门方可进行款项划拨工作。

4.4 提升企业预算监督水平

企业应建立健全的预算监督管理机制，对企业内部预算管理情况加以监管， 确保预算使用和设置的合理性。同时定期开展预算执行和研究座谈会， 全体部门负责人都需要参会， 并根据部门自身情况来提出预算管理合理化建议，促进全面预算管理部门及决策人优化现行预算管理模式及方法。

5 结语

综上所述， 全面预算管理能够创新企业管理理念， 完善企业管理机制， 协调企业各个部门之间的运作， 从而实现企业战略目标。因此企业必须重视全面预算管理工作， 科学合理的控制企业成本，从而提高企业经济收益，推进企业健康稳定发展。

【参考文献】

【 1 】 李金泉.全面预算管理在企业成本控制中的应用研究[J].商场现代化,2015(6):79-80.

【 2 】 梅贞.浅谈全面预算管理在企业成本控制中的作用[J].中国乡镇企业会计,2015(2):39-40.

企业全面成本管理篇8

【关键词】 煤化工 企业 成本管理

工程成本的核算与管理是一个全员、全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不仅仅是会计人员。长期以来，我们还存在着一些错误的看法，一提到成本管理就认为这是财务部门的事情，简单的将成本管理的责任归于会计人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职，唯独没有了成本管理责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生，使人工费和机械使用、调迁等费用增加；如果技术人员提供的材料用量不准确，必然会导致材料供应的不及时或超储积压；如果采购管理人员不及时了解库存情况，不及时掌握计划的动态情况及核销情况，也会导致库存物资的急速上升。由此可见，会计人员只能是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体。不走出这个认识上的误区.就不可能搞好工程成本的核算与管理。

1. 全面成本管理的基本内涵

全面成本管理是指企业从自身的长期战略性规划及目标出发，为了改善整个企业的成本运行环境，立足于企业的整个价值流程，从更加宽广的视角来调动整个企业员工的积极性，以整个企业作为管理对象来实施成本管理，即为全过程、全方位及全员的成本管理。

2. 实施全面成本管理的必要性

煤化工企业需要实施全面的成本管理的必要性主要是由企业所在的外部及内部环境所决定的。

2.1实施全面的成本管理是面对艰难的经济环境的必然需求

受到前面的经济危机影响，尤其是对于像煤化工这样的能源企业而言，其影响依然存在。 这些都导致煤化工行业持续的走低，市场需求一直都处于低位运行阶段，企业难以在短期内扭转被动局面，直接制约着煤化工企业收入的增加。同时，导致煤化工化企业减收的因素还较多，诸如价格的变动等市场因素、增值税整体税负增加等政策性因素。从这个角度来看，煤化工企业必须采用全面的成本管理来对企业的生产成本进行全过程得管控，这样才能在市场竞争中充分的发挥出自身的成本优势，为企业赢得发展的先机提供成本上的基础条件。

2.2实施全面成本管理是公司竞争优势提高的内在需求

在企业管理的诸多指标中，企业的生产成本管理综合的体现出了企业经营者的经营能力与经营成果， 它是企业能够参与到市场竞争当中，体现出企业核心竞争能力的内在动因。因此，企业要想保持较强的竞争能力，企业必须在成本管理方面下力气，确保企业的成本管理处于一个较高的水平。对此，煤化工企业应该积极的与行业中高水平的企业进行对比，找出存在的差距，改进自身企业的成本管理工作，最大限度的降低成本，提高自身企业的市场竞争能力。

3. 煤化工企业开展全面的成本管理工作需采取的措施

全面的成本管理工作要求从企业生产的各个环节、企业生产的各个时间段来对整个企业来进行全方位的成本管理工作。

3.1从严管理企业原料采购环节

企业的原料直接决定了企业的生产成本， 是企业进行全面成本管理工作中的关键一环。 各个企业应该根据自身企业在原料采购过程中的薄弱环节采取针对性的措施来进行针对性的管理。例如，笔者所在的煤化工企业是根据地理环境所设，周围就是集团的煤炭企业，在原料采购方面我们是低于市场价内部成本价转过来的。这样就能避免其他煤化工企业常出现的煤炭供应商弄虚作假，防止在煤炭的运输过程中掺入煤矸石或添水增重这种悲剧的发生。另外也要认识到材料管理的不好，势必造成超储积压，形成极大的浪费，而且占用相当大的资金的现实。必须仓储管理与库存控制，使其储备保持在经济合理的水平上。

3.2加强成本分析工作

成本分析工作是进行全面成本管理的关键部分，也是进行成本管理的基础条件。企业通过进行成本分析，能够正确的对企业在某一阶段所开展的成本工作是否达到相应的预算条件， 同时针对企业成本的升降及变动找出变动的原因，分析自己与同行业中所存在的差距与不足，进而提出更加有效的降低成本的途径与方法。第一，员工成本的观念也应该转变。要认识到企业要取得竞争优势的基础是要具备成本领先优势，只有依靠较低的成本才能赢得市场竞争，企业的成本与每个人的命运息息相关。第二，应建立修旧利废奖励机制。针对生产经营管理过程中存在的丢失、浪费、损坏等现象，要着力抓好跟踪管理和监督物资的使用去向，对每一个环节都进行系统跟踪管理，这样才能提高材料的复用率，最终实现成本控制。第三，在进行成本分析的过程中，应该建立成本分析的模型，针对成本管理报表格式与内容进行统一的规定， 进而形成一套既符合实际又行之有效的成本控制方案。 第四，从成本内容上来分析，成本分析不仅仅要对生产、设计、管理、采购以及工程成本进行分析，还需要对其在运行过程中的投资、融资、税负及机会成本进行详细的分析。譬如某公司在进行成本管理时，对采购成本进行了细致分析，得出某需采购的商品很合理的结论，然而却没有算到此商品在采购中与其他同类商品相比会加收15%税收，这也导致最终成本控制没做好。第五，成本分析还应该从多个阶段，多个层次来进行。分析的应该从各种成本的各个阶段，以及构成的各个要素进行横向、纵向的比较，突破传统的那种单一的会计数据的比较，通过生产、技术及管理等各个部门的通力合作来实现成本分析工作的最终目标。比如某公司在引进某后台工作系统时候，只考虑了后台工作系统的购入价格，却忽视了之后若干年的更新维护费用以及产品升级费用，这也导致了“占小便宜吃大亏”的后果。

3.3认真制定并实施全面成本管理方案

在进行科学的成本分析之后， 企业需要制定出一个较为详细的全面成本管理实施方案，对煤化工企业生产的各个环节都建立起一个有针对性的方案与标准，明确责任和目标。

在相关的制度与标准得到建立与健全之后，执行与落实就成为了成本管理工作的重点。在这个过程中要及时的发现落实过程中存在的新情况与新问题，结合具体的运营实际来对成本管理方案进行完善，不断的提升方案的合理性及可行性。同时，企业还需要对成本管理的基础性工作进行夯实，主要包括充实并加强成本管理岗位的力量，推动成本管理工作的信息化进程。煤化工企业应该对下属的各个单位、部门与车间进行监督与检查，进一步将全面成本管理工作落到实处。

3.4完善考核制度

完整、完善的考核制度是对全面成本管理工作科学评判的基础，设置并建立起一个完善的成本管理制度，需要对企业中的各项考核指标、检查方式以及评比制度进行合理的设置，分别对利润与成本中心进行不同的定位，将单项成本指标与综合成本指标相结合，对奖罚方式进行创新，对考核指标进行合理的分解，将成本管理工作带到一个新的阶段。

结语

煤化工企业作为能源行业的主力军，在我国经济建设中起到至关重要的作用。而为了在艰难的经济环境中获得生存与发展，进行全面的成本管理工作是关键。在实施的过程中，企业要根据自身的具体情况来采取合适的成本管理方式来进行，确保成本管理工作的科学有效性。

参考文献：

[1] 陈建中；王欣华；郝长亮；；浅析工程项目成本管理中存在的问题及应对措施[A]；河南省建筑业行业优秀论文集（2007）[C]；2007年.

[2] 白喜泉；；关于抓好双突矿井成本管理的思考[A]；第九届中国煤炭经济管理论坛暨2008年中国煤炭学会经济管理专业委员会年会论文集[C]；2008年.

[3] 汪家常；；供应链成本管理创新研究--精益成本管理[A]；人才、创新与老工业基地的振兴--2004年中国机械工程学会年会论文集[C]；2004年.

企业全面成本管理篇9

关键词:煤化工 企业 成本管理

如今，因为经济环境等的诸多的问题，现有企业在探索生存发展的道路上都或多或少的遇到了阻力。那么当企业在如何增加收益的方面上遇到限制时，我们的重心就转移到了如何减少成本的问题上来。所以说从这方面来讲，现如今煤化工企业能否走得更远就需要在成本管理上多下功夫。

一、成本管理的概念

企业以自身的角度进行长远的规划是全面成本管理的根本。成本管理具有重大的意义，它不仅可以改善企业在成本上的运行环境，还能够扩宽视角来更好的调动每个员工的积极性。

二、当前存在的一些问题

我国目前的煤化工企业在成本的核算及时性上比较差，更严重者出现了成本的控制缺失和管理等的复杂问题。这些问题的出现大多是因为企业在经营时表现出生产的批量性、流程过于复杂还有各个环节的连接性等因素。这些问题的存在会严重影响企业的长远发展。我国的煤化工企业大多存在以下问题：

(一)人员在观念上的问题

现如今我国的很多的企业和人员并不重视这方面的问题，他们把成本管理的问题看作是分外的事。盲目的认为只有生产、操作和财务部门需要去关注并解决。同时管理者也存在问题，只关注与生产直接挂钩的成本而忽略了全面的成本管理。按照目前的形式来看，我国的煤化工企业很多实行的是把各个部门独立开来，并在各部门之前是责权处理。比如财务部门就应该处理成本管理问题，不需要其他部门考虑。像这样没有把企业的员工都放在成本的控制管理中，就不会有真正的团队合作精神。这样一来就一定会使得企业的成本管理相关人员从思想上慢慢走到了世界经济发展队伍的后面。这就使我国现如今的煤化工企业在全面的成本管理上存在着不小的隐患。

(二)没有完备的核算体系

把车间视为成本核算上的单位便是现如今的主要成本管理体系。然而在我国，煤化工企业的全面成本管理体系总体来说开始的比较晚，并处与探索的阶段，发展比较慢。所以目前来说我国的全面成本管理体系从实质上讲隐含着较多的问题，从而并不能在现行的煤化工企业中发挥出理想的作用。因为在成本中心的模式里面下，每个车间仅仅只关心自身的成本，这样实施下来企业就忽略了车间相互协同的重要性，使得对外所提供的一些产品以及服务有很大的折扣。同时，在有关人员计算各自所生产的成本时，不能明确地划分其成本核算的对象，就会导致在生产经营的各个过程中材料的成本分摊上没有了合理性和准确性。因此不能实现全面成本管理的预期目标。

三、对于全面成本管理实施的必要性

因为前些年经济危机的因素，使得能源方面的企业例如煤化工企业仍然受到其影响。正是这次经济危机的影响使得市场的需求始终在低位运行的阶段上、企业也不能够在很短的时间内扭转局面、煤化工行业也一直处于走低的态势，这些都直接的影响到了企业的收入问题。相对于企业管理中的一些指标来讲，最能够体现管理者经营能力以及成果的是对于企业成本的全面管理上。它是让企业可以参加到市场的竞争中其，从表现出企业的核心竞争力的内在因素。所以，企业一定要在成本的全面管理上下足功夫，保障企业的成本管理在一个比较高的台阶上，这样才能让企业始终有很强的竞争力。另一方面，市场价格的变动以及增值税等的增加都是使得企业减收的因素。因而，煤化工企业如果想要在市场的竞争中把成本的优势充分发挥出来、就必须在企业的成本控制上有所突破。所以全面的成本管理可以让企业奠定更好的发展基础。与此同时，只有不断地向其他企业进行学习和交流并从中找到自身的不足，不断改善全面成本的管理工作，才能真正提升企业的核心竞争力。

四、全面加强对于控制成本的方针

从上面的现象可以分析出现如今想要做到全面成本管理就必须对企业的每个环节进行全面的管理。在市场的种种因素下，企业本身一定要明白和产品相关的所有成本并采取措施进行有效地控制。笔者经过深入的探究认为我国的煤化工产企业需要从以下几个方面着手：

(一)把成本意识贯彻到底

企业要想做到全面的贯彻落实成本的意识就要从企业的管理层带头做起，从各个方面给予成本管理的支持，并总结提出有效地实施意见。现如今看来，在我国大部分的煤化工企业员工在成本的意识上并没有深入，进而导致没有积极地去参与对于成本的管理。对此煤化工企业就必须采取措施来进一步对员工进行专业培训的力度。这样才能在员工之间树立一个全面成本管理的观念，让其深入到每个成员的心中，才能实现企业在有限成本的前提下做到利益最大化。

(二)强化成本管理制度的建设

想要不断地去改善企业对于成本的控制流程以及质量的管理体系就要积极地去吸收和借鉴先进的理念并把它结合本身的实际情况运用到实践中去。同时在企业实践中，还需要引入计算机的介入，例如制造执行、集散控制等系统以及ERP都可以使财务和业务的集成度得到提高。把成本信息使用同一种平台进行收集，从而改变对现如今的收集方式。先重点培养精英人员再对一般的财务人员进行培训可以有效地解决财务人员集中困难、分布比较广的问题。第一要培训骨干人员，通过按照现有的企业方案来进行软件等的实际操作训练来普及他们的财务软件尝试。第二，让受过培训的财务骨干人员去组织一般的财务人员对他们进行一些必要的财务软件培训。为了能够巩固前面所培训的效果，企业应该对所有的财务人员跟踪培训，从而避免了影响财务业务的正常运行。

(三)对成本的分析工作进行加强

在全面的成本管理工作中最重要的部分是成本的分析管理工作，同时它也是实施成本管理中的重要条件。企业需要通过对成本的深入分析，才能够正确的预算企业所开展的每项工程。然而对于成本不断地升降和变动中也要找到它的根本决定因素，这样才能够分析出自己和同行业差距所在，从而提出一些更有效的途径和方法来降低成本。对于企业的化工原料必须从投料到生产都要进行记录。然后通过生产的记录才获得投料的数据，按批次对成本进行计算，然后直接通过生产的批次来计算出材料的成本。企业在对成本的分析过程中，第一点需要考虑的是建立模型，并对管理的报表格式以及内容都要制定统一的政策，从而形成不仅符合实际又能够起到实际作用方案。第二点，要从成本的内容上进行深入的分析。成本的分析需要有多个阶段组成，并从多个层次进行实施。要从每个成本中各个阶段去分析，同时也要对其构成的每个因素进行纵向和横向的比较分析，以此来实现对传统单一数据比较的突破，从而达到通过各个部门的齐心合作去实现对成本分析的目的。

现如今煤化工企业是能源行业里面的中流砥柱，它在我国的建设中也有着不可动摇的地位和非常重要的作用。同时我国当前的煤化工企业在成本的全面管理上面临非常严峻的挑战，从各个方面来制约着企业的长远发展。所以为了能够在艰难的环境下得到发展，必须做到对成本管理的全面发展。然而企业也需要结合自身的实际情况来选择合适的管理方式，从而保证全面成本管理的有效性。

参考文献:

[1]左建华.加强煤化工企业成本管理之我见[J].中国外资，2011(11)

企业全面成本管理篇10

关键词：房地产开发企业 成本构成 成本控制 存在问题 对策

中图分类号：F293.3 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2017）03-283-02

一、房地产企业开发成本构成

成本控制是房地产开发企业的内功，在市场经济竞争中具有十分重要的意义，现在房地产开发企业成本控制的战略意义有时甚至比规模扩张更为重要。

房地产开发成本是指房地产企业为开发一定数量的商品房所支出的全部费用。构成房地产开发企业产品的开发成本，相当于工业产品的制造成本和建筑安装工程的施工成本。如要计算房地产开发企业产品的完全成本，还包括开发企业行政管理部门为组织和管理开发经营活动而发生的管理费用、财务费用，以及为销售、出租、转让开发产品而发生的销售费用。

房地产企业开发全面成本大致由8个方面构成：

1.土地使用权出让金。国家以土地所有者身份，将一定年限内的土地使用权有偿出让给土地使用者。土地使用者支付土地出让金的估算可参照政府前期出让的类似地块的出让金数额并进行时间、地段、用途、临街状况、建筑容积率、土地出让年限、周围环境状况及土地现状等因素的修正得到；也可依据所在城市人民政府颁布的城市基准地价或平均标定地价，根据项目所在地段等级、用途、容积率、使用年限等因素修正得到。

2.土地征收及拆迁安置补偿费。

（1）土地征收费。国家建设征收农村土地发生的费用主要有土地补偿费、劳动力安置补助费、水利设施维修分摊、青苗补偿费、耕地占用税、耕地垦复基金、征地管理费等。农村土地征收费的估算可参照国家和地方有关规定进行。

（2）房屋征收安置补偿费。在城镇地区，国家和地方政府可以依据法定程序，将国有储备土地或已由企、事业单位或个人使用的土地出让给房地产开发项目或其他建设项目使用。因出让土地使原用地单位或个人造成经济损失，新用地单位应按规定给以补偿。它实际上包括两部分费用，即房屋征收安置费和征收补偿费。

3.前期工程费。前期工程费主要包括：

（1）项目的规划、设计、可行性研究所需费用。一般可以按项目总投资额的一定百分比估算。通常规划及设计费为建安工程费的3%左右，水文地质勘探费可根据所需工作量结合有关收费标准计入房地产开发成本。

（2）“三通一平”等土地开发费用。主要包括地上原有建筑物、构筑物拆除费用、场地平整费和通水、通电、通路的费用等。这些费用可以根据实际工作量，参照有关计费标准估算。

4.建安工程费。它是指直接用于建安工程建设的总成本费用。主要包括建筑工程费、设备及安装工程费以及室内装修工程费等。

5.基础设施费。它又称红线内工程费，包括供水、供电、供气、道路、绿化、排污、排洪、电讯、环卫等工程费用，通常采用单位指标估算法来计算。

6.公共配套设施费。它主要包括不能有偿转让的开发小区内公共配套设施发生的支出。

7.不可预见费。它包括基本预备费和涨价预备费，依据项目的复杂程度和前述各项费用估算的准确程度，按3%一5%计算。

8.开发期间税费。开发项目投资估算应考虑项目在开发过程中所负担的各种税金和地方政府或有关部门征收的费用。在一些大中城市，这部分费用在开发建设项目投资构成中占较大比重，应根据当地有关法规标准估算。

二、房地产开发企业全面成本控制存在的问题

1.房地产对全面成本控制存在错误的认识。目前只有极少数的房地产企业实行全员、全要素、全过程和全方位的全面成本控制，其它大部分房地产企业都还没有实行。很多房地产企业存在错误的认识，认为设计阶段是成本控制的重点，其它阶段对成本控制的影响不大；还有的认为提供材料和设备是最重要的成本构成。其实房地产企业的发展道路是越来越精细化，成本管理范围中应纳入任何微小的成本和任何的成本要素，另一方面，企业全体员工的活动产生了企业成本，房地产企业现代成本控制的核心是全面成本控制。

2.房地产企业缺乏先进全面成本控制的手段。房地产企业全面成本控制的手段，最主要是根据财务部门的决算报告，这是传统的房地产企业成本控制，由于业务人员提出报告的时效性相对滞后，这种核算体制不能充分发挥成本控制的作用。事前预测和过程控制在企业成本控制中相对缺乏，这种成本控制模式与现代房地产企业管理的要求存在很大的一段距离。成本控制中所存在的根本问题和原因不能及时准确地发现，不能对症下药，应采取有效的措施全面控制企业成本。

3.房地产企业没有完善的全面成本控制的体系。很多房地产企业在全面成本控制上处于粗放状态，完善的全面成本控制制度体系十分有限。有些房地产企业虽然建立了比较完整的成本控制制度，但在实际执行过程中却形同虚设，一些房地产企业没有相对应的部门岗位职责与权利，导致干多与干少没区别，干好与干坏也是同一个局面，即使兑现了也是受奖不公，受罚不服。因碍于情面对本该受处罚的人员只是批评一下了事。这种做法，只是安排了工作而对工作效果没有考核，或者只奖不罚而且奖罚不到位，有关人员的积极性受到严重的挫伤，给以后的成本控制工作带来不可估量的损失，房地产企业的责任权利相结合是否有力是职工所关心的。

三、房地产开发企业全面成本控制的举措

现今看来，房地产市场存量过大，其中除宏观经济方面的原因外，也有其价格形成机制方面的原因。根据经济规律，商品房如果售价下调则有助于楼市跑量。开发商之所以长年不能下调售价，其中一个主要原因就是由于房地产开发企业的成本控制不力，成本居高不下的缘故。从宏观上讲，对房地产开发企业成本控制进行研究，对合理利用土地资源，避免房地产市场泡沫经济，减少国民经济损失有着一定的意义。

房地产业经过几年的高速发展，已经走出了暴利的时代。深圳某知名房地产企业的董事长曾公开宣称利润低于40%的房地产项目不做，而今利润能维持在12%左右就算是好的项目了。由于土地及资本市场化运作不规范以及房地产消费市场的不成熟，房地产开发企业大多处于粗放式经营管理状态。随着国家逐步加强了对房地产业的规范，特别是国家加强了对土地市场的管理与整顿，对经营性用地取消了有不正当竞争及暗箱操作之嫌的协议取得土地使用权的方式，房地产开发企业取得土地使用权必须按照市场经济规范的要求进行，即必须以挂牌、招标、拍卖方式取得，房地产开发企业开始逐步走上了集约化经营管理的发展道路。国家加强了金融市场的宏观调控，对资本市场各种违规行为加以整顿和规范，同时抑制房地产过度的市场消费需求；使得房地产开发企业真正认识到以极高的财务杠杆进行高风险、粗放式的开发已成往事，必须踏踏实实地合理利用资金，加强成本控制，练好内功。

从微观上讲，对房地产开发企业的全面成本控制进行研究对于房地产开发企业参与土地市场竞争，腾出利润空间、制定销售策略以及参与市场竞争有着重要的意x。房地产全面成本控制要将成本理念贯穿于整个项目始终，具体包括前期调研、设计阶段、施工阶段和竣工结算阶段。

1.前期调研。在房地产工程开发前期，要充分考虑自身地理条件和市场要求，做好前期调研工作，论证其可行性。可行性研究对于一个房地产项目的成败起着关键的作用，但是现实是没有几个房地产公司愿意花这笔费用，就是做了也是流于形式，都是靠自己的感觉去上项目，这是非常危险的。

房地产开发企业从事项目开发的根本目的是为了盈利，进行成本控制的根本目的是要取得经济效益。在立项时就必须对开发项目进行财务分析，了解可能的预期收入、成本、利润和风险，这也是管理会计的重要内容。可行性研究是在对消费者的心理和市场容量、造价等进行准确分析、充分估计的基础上，决定该工程是否开工。如果对消费者的心理没有充分地掌握，对市场的容量没有准确地估计，一切完美的销售计划都是空中楼阁。在可行性阶段必须把资金的流量和销售计划做出来，这样就可尽量地减少开发者的现金投入，减少资金成本，让项目顺利地进行下去。

2.设计阶段。降低建筑安装成本，首先要搞好设计阶段的投资控制。把全面造价管理工作放在设计阶段。未雨绸缪，可以取得事半功倍的效果。因此，建设单位应以对建筑和安装成本影响最大的设计阶段为关键环节，注意以下三个方面：

（1））实行方案设计、工程设计的招投标制度。建设单位在委托设计时应大力引进竞争机制，以达到控制成本的目的。首先要通过设计招标来选择设计单位。必要时组织设计方案竞选，从中选择能保证设计质量的设计单位；在设计时，可以根据情况实行分阶段招标或委托。可以将方案进行招标，中标的方案在施工图设计时，可以再组织进行招标或委托。

（2）加强技术沟通、实行限额设计。设计单位在工程设计中，要推行限额设计。凡是能进行定量分析的设计内容，均要通过计算。要通过技术与经济相结合的数据说话。在设计时应充分考虑施工的可能性和经济性，要和技术水平和管理水平相适应；要特别注意选用建筑材料或设备的经济性，尽量不用那些技术不过关、质量无保证、采购困难、运费昂贵、施工复杂，依赖进口的材料和设备；要尽量搞标准化和系列化的设计；各专业设计要遵循建筑模数，建筑标准，按设计规范、技术规定等进行设计。在保证项目设计达到使用功能的前提下，按分配的投资限额控制设计，严格控制技术设计和施工图设计的不合理变更，保证总投资限额不被突破。

（3）加强设计出图前的审核工作。加强出图前的审核工作，将工程变更的发生尽量控制在施工之前。从设计阶段所设计的成果来看，设计方案的不足或缺陷加以克服时，所花费的代价最小，可取得的效果最好。在设计出图前加强对设计图纸的审核管理工作，以求得提高设计质量，避免将设计中的不足带到施工阶段。

3.施工阶段。施工阶段投资成本控制的关键，应该从以下三个方面进行控制：

（1）合理控制工程变更。工程变更包括设计变更、施工条件变更、进度计划变更和工程项目变更，这些变更主要由建设单位引起。控制施工变更的关键在于建设单位自我约束，按洽商变更程序办事。应建立工程洽商签证管理制度，明确工程、预算等有关部门、有关人员的权限、分工及职责，确保洽商签证质量，杜绝不实及虚假签证的发生。洽商变更后应根据合同规定及时办理增减预算，审核应严格执行国家定额及有关规定，经办人员不得随意变通。

（2）严格审核承包商的索赔要求。对于承包商索赔要求的处理，则应按合同办事。加强对索赔资料的审查，强调处理索赔的及时性，加强预见性，尽量减少索赔案的发生，以免索赔额过大引起投资失控。

（3）搞好材料设备的加工订货。预算人员要广泛掌握建材行情。严格按有关规定做好材料限价工作，合理控制价差水平。对施工单位自行采购的材料，属于指定价范围的，只监督质量，不干预订货。属于指导价范围的，应实行适当参与，推荐厂家，监督质量及合理限价的原则，设备采购实行招投标，确保质优价廉。

4.竣工结算阶段。凡结算工程必须按设计图纸及合同规定完成，必须要有竣工验收单。如有甩项应在验收单中注明，结算中予以扣除。应做好工程洽商签证及预算增减账的清理。重点做好材料价差及竣工调价的审定工作。审核时应与原招标文件对照，凡原标底内已含项目不能重复出现。要严格按合同及有关协议的规定，合理确定提前奖和优质奖等相关费用，认真实行结算复审制度及工程尾款会签制度，确保结算质量。

总之，在房地产蓬勃发展的今天，对于开发商来说，最理性的事是控制成本，多关注点成本，少关注点房价，因为房价是市场决定的，而成本掌握在你自己手中。全面成本控制要成为房地产企业的战略，通过严格控制成本费用，取得高效的运营效益。

参考文献：

[1] 黎旭东.房地产开发的项目管理和成本控制[J].广东土木与建筑，2005（08）

[2] 王新芳.房地产开发成本控制研究[D].西安科技大学，2008

[3] 杨晓梁.房地产项目成本管理的研究[D].南昌大学，2007