企业经营管理逻辑十篇

企业经营管理逻辑篇1

【关键词】服务主导逻辑；资源基础理论；企业经济潜力

导论

传统的企业管理理论认为，生产企业是价值链中的核心，产品在价值链的前进过程中，伴随着附加价值的不断增加，直到企业通销售环节将产品转移给终端客户，产品的价值才会总结。我们将这种经营模式称之为商品主导逻辑理论，因为企业经营的最终的关注点落在商品上面。在GDL基础之上，Vargo和Lusch在2004年提出了服务主导逻辑理论，并在2008年进一步完善了他们的理论体系。简单来说，服务主导逻辑理论认为所有供应链中的全部参与者（包括供应商、制造商、消费者）都被视为资源的整合者，而产品的价值只有当消费者使用或满足某种需求的时候才能体现出来，因此，我们将其称之为使用价值或者共创价值。

在讨论服务主导逻辑为企业带来怎样的经济潜力之前，我们需要首先梳理服务主导逻辑是如何影响企业的经营体系的。

1.服务主导逻辑的转型影响企业体系。

1.1 价值网络

Vargo和Lusch阐述了企业从商品主导逻辑转型到服务主导逻辑，所需要清楚的十一个概念，在这理念中，共创价值是服务主导逻辑中最主要的部分，在服务主导逻辑中，供应链转变为共创价值网络的概念。Basole与Rouse（2008）阐述了将消费者和供应商纳入共创网络中以及共创价值网络中的复杂关系，Gebauer（2010）将这共创价值网络运用于公共运输服务中并得到了良好的共创价值效果。

1.2 顾企互动行为

Vargo和Lusch（2004）指出，在价值共创的过程中，由顾客决定价值实现，价值建议则由制造企业提出，而互动行为是服务主导逻辑的关键因素。之后，Gr?nroos（2006）、Gummesson（2006）和Payne（2008）等学都对这一问题进行了类似的探讨。Pe?aloza和Venkatesh（2006）以及Arnould（2007）在他们研究中认为所有参与者都是资源集成者，各方资源的交互和集成能增加价值创造的能力。

1.3 企业组织结构变化

服务主导逻辑影响企业组织结构原因在于，一方面企业的组织为顾企交互行为提供了可能性，而交互行为直接影响企业的绩效；另一方面，服务主导逻辑中必须的共创价值以及快速响应顾客需求也需要一定的组织结构作为支撑。

2.模型逻辑框架

对于企业经济潜力，我们根据Shang和Seddon（2002）的研究，将企业的经济潜力分为五类，分别是运营价值，战略价值，基础设施的价值，管理价值，组织价值。我们将其用于我们的研究中，这样我们便初步构建了我们的模型体系，逻辑框架如图1所示：

根据我们第一节的分析，我们梳理出企业转型为服务主导逻辑所带来的三个方面的竞争优势。而根据是Shang和Seddon（2002）的研究，我们同样将企业经济潜力划分为五个基本维度。最后我们将通过资源基础理论分析企业竞争优势和价值维度之间的逻辑关系。资源基础理论认为，企业行为依托于企业所拥有的独特的资源，这种资源可以是战略资源、人力、政策等。而企业行为又反过来影响企业绩效，最终导致了企业经济潜力的提升。企业转型为服务主导逻辑在这里就可以视为企业所拥有的独特资源。我们根据Muller等人（2008）在研究中采用的影响链（cause-and-effect structure）的方式来构建我们企业行为层中的因素，具体因素如图2所示。

3.实证分析

我们总结了先阶段国外书籍、教材、杂志、报刊上的有关于服务主导逻辑的成功案例，并将其分发给从业人员进行影响链的勾绘。具体步骤为，从业人员分析该案例中成功的元素，从一层中选出他认为最重要的因素A，然后在下一层中选择与因素A逻辑关系最为紧密的因素B，这样层层推进，构建出一条完整的影响链链条，示例的影响链如图2中所示。根据统计分析，因素被最多链接到的即为该层中的最重要因素。我们总共找到127份二手资料，将其分发给从业人员进行影响链的勾绘。最终回收了89分有效问卷，统计结果如图2所示。

4.管理学推论

根据我们实证调研的数据显示，企业转型为服务主导逻辑的经营理念时，企业最为看重的是，这种服务理念为企业带来了更好的“交互行为”（47次），而最终服务主导逻辑的经营理念最能提升企业的经济潜力是在“运营价值”方面（53次），（下转第56页）（上接第54页）其次在于“战略价值”方面（20次）。为了更好的梳理模型两段的逻辑关系，直接链条统计表如表1所示。

由表1和图2的统计分析我们可以得出如下的统计学推论：

推论1：服务主导逻辑提升企业经济潜力最主要体现在企业的“运营价值”层面，即企业通过转型为服务主导逻辑，通过更好地了解客户需求（更好的需求管理）使得企业的运营更有效率和效果，可以为产品或服务制定更具有针对性的市场方案。

推论2：服务主导逻辑提升企业经济潜力次要体现在企业“战略价值”层面，即企业通过转型为服务主导逻辑，通过上下游合作伙伴的沟通与协调合作（供应链协同能力的提升）使得企业和上下游参与者之间形成紧密的合作关系，更具战略上的竞争力。

推论3：企业向服务主导逻辑理念转型，可以为企业创造的竞争优势最主要来自于顾企之间的交互行为（47次），而这种交互行为导致的企业经济价值，主要体现在于“运营价值”层面（37条链接）。

推论4：企业向服务主导逻辑理念转型，可以为企业创造的竞争优势次要来自于企业和合作伙伴之间形成共创价值网络（31次），而这种价值网络导致的企业经济价值，主要体现在于“战略价值”层面（11条链接）。

参考文献：

[1]Mueller B，Viering G，Legner C，et al.Understanding the economic potential of serviceorientedarchitecture[J].Journal of Management Information Systems，2010，26（4）：145-180.

[2]Vargo S L，Lusch R F.Evolving to a new dominant logic for marketing[J].Journal of marketing， 2004：1-17.

[3]Vargo S L，Lusch R F.Service-dominant logic： continuing the evolution[J].Journal of the Academy of Marketing Science，2008，36（1）：1-10.

[4]Pe?aloza L，Venkatesh A.Further evolving the new dominant logic of marketing： from services to the social construction of markets[J].Marketing Theory， 2006，6（3）：299-316.

[5]Lusch R F，Vargo S L.Service-dominant logic：reactions，reflections and refinements[J].Marketing Theory，2006，6（3）：281-288.

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企业经营管理逻辑篇2

【关键词】商业模式；战略；价值创造；竞争优势

随着国内外对商业模式研究的深入，商业模式与竞争战略的关系问题日益突出（李东，2010）。二者关系的模糊，使管理者在经营管理中对使用战略还是使用商业模式感到困惑。有的管理者撇开战略，在没有任何战略意图的情况下单独使用商业模式，这给企业经营带来了很大危险（Mansfield and Fourie，2003）。所以厘清商业模式与战略的关系变得非常重要。对商业模式和战略的关系的深刻揭示也有助于对商业模式本质及其相关理论的理解。文章借助已有的理论或研究结论，在对商业模式形成过程进行案例说明的基础上，分析和揭示了商业模式与战略的具体关系。

一、文献回顾与总结

（一）商业模式的概念

Morris，Schindehutte and Allen（2003）通过对30个商业模式定义的归纳，认为，商业模式的定义可分为三个层面：经济（盈利）层面、运营层面、战略层面。经济层定义将商业模式描述为企业的经济模式或盈利模式，其本质内涵为企业获取利润的逻辑；运营层定义把商业模式描述为企业的运营结构，重点说明企业通过何种内部流程和基本构造设计来创造价值；战略层定义把商业模式描述为对不同企业战略方向的总体考察，涉及市场主张、组织行为、增长机会、竞争优势和可持续性等。模式应该揭示经营系统如何协调凝聚起来的本质，于是Morris， Schindehutteb and Allen提出了一个整合性的概念，商业模式是一种简洁的表述，旨在说明企业如何对企业战略、运营结构和经济逻辑等方面一系列具有内部关联性的变量进行定位和整合，以便在特定的市场上建立可持续竞争优势。

本文使用Morris等的整合性定义，不过为使该定义表述得更全面和确切，对运营结构的描述应从内部流程扩展到外部，包括与外部的交易和合作流程，并将运营结构改称为“运营逻辑”。从战略层面的定义和变量可以看出，战略层包含了运营逻辑甚至经济逻辑。为了避免内容的重复，本文用“战略方向”来表达战略层面的内容，并规定它仅包含战略原则（包括使命、战略目标、定位、竞争战略、核心竞争力等），这并不影响商业模式概念及构成要素的完整性。所以，商业模式包括三个层面的逻辑，即经济逻辑、运营逻辑、战略方向。

（二）战略的概念

希特等（2009）认为，战略就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。

（三）商业模式与战略的关系

研究商业模式与战略关系的文献较少，且仅限于浅层次的探讨，尚未对两者的关系本质和结构进行深入揭示。

1.商业模式与战略是高度一致的。梁晓雅、陆雄文（2009）通过系统分析中国本土企业商业模式创新及路径选择，指出商业模式是对战略的具体化，两者高度一致。

2.商业模式和战略是相近和互补的。Mansfield and Fourie （2003）认为商业模式与战略非常接近，但战略的很多内容是商业模式所缺少的，两者必须结合使用。商业模式描写价值创造的逻辑，而战略内容中也包含了对价值的创造的策略，比如波特的价值链模型就是对价值创造过程的描述，同时他们认为战略的资源基础观点也非常接近于商业模式的概念，资源基础观点认为企业通过内部资源和能力创造价值并获得竞争优势。Casadesus-Masanell and Ricart（2010）通过研究发现，在简单的竞争环境中，战略和商业模式是一一对应和难以区分的概念，环境变化时，变革战略是商业模式所不具备的。

二、商业模式与战略的关系研究

很多文献在研究商业模式与战略的关系时，将战略理论等同于战略内容，或将战略原则等同于全部战略内容，与商业模式相比较，于是得出了片面的或错位的结论。所以，有必要将战略理论和战略内容区分开，本文也将从理论和内容两个层次上对商业模式和战略的关系进行研究。

（一）案例说明与模型构建

本部分，首先通过案例说明商业模式的形成过程，由此提出商业模式与战略的关系，并构建关系模型。在商业模式概念出现之前，企业主要依据战略安排所有的价值活动。当商业模式概念出现后，研究人员开始对成功企业的价值活动方式进行研究，并归纳成某种所谓的商业模式。具体商业模式形成过程通过图1和案例来说明。

从图1可以看出，首先，企业按照战略理论制定出具体战略内容；然后，研究者通过对企业已实施的战略措施体系的分析和比较，归纳出三种商业模式（只针对前六家企业），即商业模式A、B、C。

图1商业模式形成过程

在商业模式概念尚未应用于企业管理，以及国美电器具有较大市场影响力之前，我们从未提及国美具有某种商业模式，而国美自身也从未依据商业模式构建自己的价值活动，它只是运用战略工具规划、安排自己的活动。可以审视一下国美的战略制定过程。第一步，制定战略目标，即国美在家电销售零售行业的领导地位以及为利益相关者带来的预期利益或收益。第二步，国美通过SWOT分析和战略定位，认为中国经济的持续发展将增加消费者对电器的需求。八、九十年代，家电主要由百货大楼销售，购物缺乏便利性。国美电器于是发现了这个难得的机会，开始自建连锁商店，方便顾客购买，由此给顾客带来更高的价值，国美的战略定位是家用电器的便捷传递者和服务者。第三步，选择业务竞争战略。通过对家电产品特点的分析，发现家电产品的差异性很小，零售经营过程也很难实施可持久的差异化，而且自身的经营成本比百货大楼低，所以业务竞争战略必须采取低成本战略。第四步，对价值链进行分析，发现核心竞争力来源，并构建竞争优势。国美认识到零售行业最大的竞争优势就是终端（渠道）控制，于是，国美通过密布的连锁卖场建立起了强大的竞争优势，使其在价值链中处于主导地位。第五步，围绕业务战略和竞争优势构建具体的职能战略。采购和供应上，它采用信息化和整合的供应链，与外部利益相关者合作，这些都降低了经营成本；销售上，采用低价策略、标准化的服务；财务上，将收入来源定位于场位费、销售返利、房产增值等，并高效利用对供应商的延迟付款带来的财务资源（案例来源：根据作者长期对零售业的考察并结合参考文献[7]整理而成）。以上战略措施经过实施，构成了国美电器价值活动方式。当国美发展成行业领导者时，人们开始关注国美的经营模式，研究的焦点集中于这些具有可视性的价值活动方式即职能战略措施体系，归纳出其所包含的经济逻辑、运营逻辑及其所体现的战略方向等，并把这些内容称为国美模式。实际上，我们往往简单地把以上战略措施称为国美模式。

因为只有（职能）战略措施直接表现为企业的价值活动方式，使命、战略目标、定位、竞争战略、核心竞争力等只是指导战略措施的构建，并不直接表现为价值活动方式，所以，本文将这些战略内容归为战略原则。因此，战略内容包括战略原则和战略措施体系两部分。

图2 商业模式与战略的关系模型

（二）商业模式与战略的联

1．商业模式与战略具有相同的本质。Elliot（2002），Magretta（2002）和Chesbrough（2010）等认为商业模式与战略是不同的，它们的区别主要在于，商业模式是“价值创造”导向，战略是“建立竞争优势”导向。然而，从商业模式概念的递进过程可以看出，这两种导向应是相互依存和不分割的。Morris,Schindehutte and Allen（2003）认为，从经济层面到运营层面再到战略层面，定义的综合性是递进的。目前来看，国外对商业模式的定义大部分属于战略层面（原磊，2007）。

“价值创造”导向是基于经济层面和运营层面的定义而对商业模式的定位，其中经济层面描述的是对企业价值的创造（包括成本控制和收入来源），运营层面描述的是对顾客价值的创造。这两个层面的定义未强调所创造的价值必须具有独特性、不可模仿、不可替代，由于缺乏这三个特点的价值是不可持续的，这样的商业模式无法持久（Mansfield and Fourie ,2003），是不值得研究的。所以商业模式的概念进一步发展，出现了战略层面的商业模式定义，即商业模式是符合以上三个特点的价值创造逻辑，能为企业建立竞争优势。可见，战略层面的商业模式的本质，是对能够获得竞争优势的价值创造活动的描述（经济逻辑、运营逻辑、战略方向分别描述了价值活动开展方式及其所遵循的战略原则）。尽管Mansfield and Fourie后来又提出了整合性定义，但其与战略层定义实质是相同的，只是在内容描述上显得更饱满些。战略是通过对企业行为的谋划获取竞争优势（希特，2009），而竞争优势来自于企业价值链的某些环节（波特，1985），这些环节能够创造独特的、不可替代的、不可模仿的价值，可以看出，战略的本质是通过对符合以上三个特点的价值创造活动的规划，为企业赢得竞争优势。由以上分析可知，商业模式和战略的本质是相同的，从价值活动实施前的角度定义，它们都是对能够获得竞争优势的价值创造活动的规划或设计；从实施后的角度，它们就成了对带来了竞争优势的价值创造活动的描述。

2．商业模式是对已实施的战略的描述，与战略在内容上高度一致。商业模式的内容可以通过其构成要素或三个逻辑层面来描述，构成要素和三个逻辑层面是完全一致的，它们可以归入不同的逻辑层面。

（1）商业模式是对已实施的战略的描述。我们将价值链上的价值活动方式作为中介（中间变量），来对商业模式和战略的内容进行比较分析。价值活动方式包含了价值创造过程中所有的价值活动、结构及价值琏中的伙伴关系。首先，经济逻辑和运营逻辑是对战略措施体系的描述，它们是等价的。价值链各环节由企业的各种职能构成，职能战略是对价值链上所有价值活动的具体规划，实施后的（职能）战略措施体系直接表现为企业价值琏上的价值活动方式。根据商业模式的定义，运营逻辑和经济逻辑是对价值活动方式的描述，所以它们实际上就是对已实施的战略措施体系的描述。正如前面案例和图1所示，运营逻辑和经济逻辑是从已实施的战略措施体系（价值活动方式）中归纳而来，是战略措施体系本身所具有的。需要说明的是，经济逻辑描述了企业在价值琏环节上的盈利方式，而盈利实际上是对企业价值的体现或回报，所以经济逻辑可以看做是对企业价值的创造过程。经济逻辑和运营逻辑包含了企业价值和顾客价值创造方式，是对战略措施体系的全面描述，所以它们是等价的。其次，（商业模式中的）战略方向描述了战略原则。因为商业模式来自于对价值活动方式的描述和分析，商业模式中的战略方向必然从价值活动方式中得到。尽管价值链活动方式是对战略措施体系的直接体现，但企业战略、业务战略、核心竞争力又体现在战略措施体系上，所以可以通过可视的价值链活动来察觉这些战略原则。通过对价值活动的分析可能无法察觉所有战略原则，但这并不影响战略方向与战略原则的高度一致性。

（2）商业模式和战略在内容上高度一致。因为商业模式是对战略的描述，两者在内容上必然一致。下面结合案例进行说明。Morris，Schindehutte and Allen（2003）经过对19个文献中提到的商业模式构成要素的汇总分析，认为能够获得竞争优势的商业模式，包含三个方面的八个要素：价值定位（产品或服务内容、目标顾客、基本市场竞争战略）；价值创造和传递系统（资源和能力、价值创造过程、价值链中的定位）；价值获取（收入来源、企业经济）。根据前面的案例，国美电器的采购、供应、销售、人力资源管理等职能战略措施，都属于价值活动方式，它们构成了“价值创造过程”。国美在“价值链中的定位”是通过控制终端而占据价值链中的主导地位；“产品和服务内容、目标顾客、基本市场竞争战略、资源和能力”等要素可在国美的战略定位、低成本战略、核心竞争力等战略内容中完全体现；“收入来源、企业经济”指国美在财务上的收入和运作方式。可以看出，商业模式的构成要素与战略内容一一对应且高度一致。

3．商业模式理论属于战略理论范畴。既然商业模式与战略在本质和内容上是一致的，商业模式理论必然属于战略理论范畴。明茨伯格等（2002）将战略理论归为十大学派。其中学习学派将战略视为一种模式，模式是对已实施的战略的描述。学习学派认为战略无法提前设计，只有根据变化的环境及不断的试错，即经历持续的学习过程，才能得到一个有效的模式。这些观点，将商业模式理论与学习学派联系了起来。由于竞争的强化和新技术的不断涌现，新的商业模式层出不穷，为了建立有效或更好的商业模式，不断的试错或学习也是不可避免的。然而，随着商业模式理论的发展，更多的战略理论，如核心竞争力，市场定位等被其吸纳了进来，这些都是为了设计具有竞争优势的商业模式的需要，在直观的经济逻辑、运营逻辑基础上增加的。这使得商业模式理论与设计和定位学派等更多的学派产生了联系，并逐渐显示出与这些学派的理论的趋同。总之，所有商业模式理论内容均可从战略理论中寻踪溯源。

（三）商业模式与战略的区别

1．商业模式理论与战略理论研究的侧重点不同。由于新技术（如互联网）、新观念（如价值网络）的不断涌现，企业在制定战略措施体系时可以有更多选择，于是很多别具特色的（职能）战略措施体系出现了。这引起了人们对战略措施体系及其所呈现的商业模式的研究的兴趣，商业模式理论的主要研究对象或侧重点就是这些别具特色的战略措施体系。从图1可以看出，商业模式理论从战略制定的结果处开始研究，着重于对特定（属于某个企业的）战略措施体系的分析，归纳出其包含的各种内在逻辑特别是价值创造逻辑，不同的逻辑呈现出不同的商业模式。商业模式所包含的逻辑关系对企业构建具体的战略措施具有很好的指导作用，这是战略理论所欠缺的。战略理论从战略制定的源头开始研究，主要研究战略制定方法及形成过程，缺少对具体战略措施的研究。因为战略理论缺少对具体战略措施体系内在逻辑的研究，人们并没意识到运营逻辑和经济逻辑是战略措施体系本身所包含或应该包含的，所以往往认为商业模式和战略是两回事。

2．商业模式和战略在概念表述上不同。由于理论研究的侧重点不同，造成它们在概念表述上不同。商业模式从战略措施层面着手研究，所以在概念表述上，除了战略方向，还包含从战略措施体系中得到的经济、运营逻辑，这与战略的概念表述区别很大。特别是经济层面或运营层面的商业模式定义，不包含战略方向，让人觉得商业模式无任何战略意图。

3．商业模式理论拥有战略理论所不具备的特点。由于难以归类，商业模式常常通过案例来描述，比如国美模式、京东模式等，这赋予了商业模式理论的具体性和形象性特点。这些特点使商业模式理论对管理者更具指导性，更易于接受和产生兴趣。企业可以借鉴这些具体的模式来构建自己的战略措施。另外，由于商业模式的直观性，基于对商业模式的分析和创新可以更好地寻找企业核心竞争力来源。

4．战略理论的很多重要内容是商业模式理论所不具备的。比如波士顿矩阵、SWOT分析等分析工具，并未出现在商业模式理论中，另外很多战略学派的重要战略理论或观点也是商业模式理论所未涉足的。由于以上区别，战略制定过程中，应将商业模式理论与战略理论相结合。理论侧重点的不同，并不影响商业模式与战略在内容上的一致，只是内容的形成方法不同而已。

本文使用理论研究方法并结合案例对商业模式和战略的关系进行了深入揭示，所形成的各种结论或观点对于战略理论和商业模式理论的发展具有重要的启发作用。尽管本文是以商业模式的最初形成过程为基础展开的论述，但所得结论在商业模式重塑或创新情况下也是适用的。这是因为，商业模式的重塑或创新可以视为新的战略措施体系的构建，这基本重复了商业模式的最初形成过程，唯一不同的是，新的战略措施体系的构建需要商业模式理论与战略理论相结合，但这并不影响本文中所得出的各种结论。

参考 文 献

[1]李东，王翔，张晓玲，周晨．基于规则的商业模式研究――功能、结构与构建方法[J]．中国工业经济．2010（9）：101～111

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[3]Morris M，Schindehutte M and Allen J．The entrepreneur's business model： Toward a unified perspective[J]．Journal of Business Research，2003.58（1）：726～735

[4]迈克尔 A. 希特，R. 杜安・爱尔兰，罗伯特 E. 霍斯基森．战略管理――竞争与全球化.吕巍译[J]．北京：机械工业出版社，2009

[5]梁晓雅，陆雄文．中国民营企业的商业模式创新：基于权变资源观的理论框架与案例分析[J]．市场营销导刊.2009（3）：67～73

[6]Casadesus-Masanell R and Enric Ricart J．From strategy to business models and onto tactics[J]．Long Range Planing，2010（43）：195～215

[7]张新．国美电器发展战略研究[D]．中国优秀硕士学位论文全文数据库.2008

[8]Elliot S．Electronic commerce：B2C strategies and models[M]．Chichester， U.K： John Wiley，2002

[9]Magretta J．Why business models matter[J]．Harvard Business Review， 2002（3）： 3～8

[10]Chesbrough H．Business model innovation：opportunities and barriers[J]．Long Range Planing，2010（43）：354～363

[11]原磊．国外商业模式理论研究评介[J]．外国经济与管理.2007（10）：17～25

企业经营管理逻辑篇3

他从不畏惧被推至风口浪尖，也愿意与意见不同者辩论；作为央视财经频道专家顾问委员会的委员，他一次次公开表达自己对中国改革的见解。

对于中国的改革，张维迎有着自己的见解。2010年7月，张维迎出版了《市场的逻辑》一书，提出了两个概念：“强盗逻辑”和“市场逻辑”。

“强盗逻辑”，是通过使别人变得不幸福，而让自己变得幸福；“市场逻辑”，是通过使别人幸福，让自己变得幸福。强盗逻辑是分配财富，不增加总量，甚至减少总财富，但是改变分配格局的发展方式；而市场逻辑是一个创造财富的过程，它使得蛋糕变得越来越大。

张维迎认为，人类历史上，“强盗逻辑”和“市场逻辑”同时在起作用，有时“市场逻辑”更强一点，有时“强盗逻辑”更强一点。比如现在，美国人在自己国内使用的基本是“市场逻辑”，在国际上则经常用“强盗逻辑”。

“改革开放以来，我国在走向‘市场逻辑’，但仍然有一些不令人满意的地方，我们解决问题的方法好多仍然是‘强盗逻辑’。”张维迎说。

今年7月，张维迎出版了新著《什么改变中国：中国改革的全景和路径》，书中继续对中国如何改革进行了深入探讨，并表达了他对未来改革道路的担心和忧虑。

近日，就当前社会关注的焦点问题和未来改革的方向，记者专访了北京大学光华管理学院经济学教授张维迎。

金融市场不应控制太严

记者：对于经济领域内的改革，您认为应该着重于哪个方面？

张维迎：过去三十多年的改革，我认为重要的有两点：一个是理念的变化，从包产到户，到地方财政包干等，几乎每一个变革都是理念、观念的变革。第二个是领导力，因为这种观念的变化是对传统既得利益的对抗，需要很强的领导力。

当时的领导人邓小平等都有很强的领导力，把这些理念变成社会接受的行动、政府的政策，最后到法制化。当然，改革要成功推进，不仅依赖于领导人的理念，也依赖于普通大众的理念。

对于经济改革我们做了很多，包括价格改革等，目前有几个重要的方面还需要继续深化改革。

一是对国有企业的改革必须要继续。国有企业改革的重点，说到底就是要留给民间力量更大的舞台，减少不平等的竞争，减少国有企业的垄断，国有企业的股权也应该更加多元化，降低国家持股的比例，这一点非常重要。

二是金融体制改革。总体来讲，中国的金融体制还是政府控制太严，进一步放开金融市场，特别是允许民间企业进入金融领域，开办商业银行，其他的金融公司也应该纳入下一步改革范畴。我们国家的产品市场是放开的，但是要素市场还是控制得过于严格，而要素市场中，金融又是控制得最严格的，金融市场应该要放开并好好去做。

国企改革要有决心

记者：您认为国有企业改革的关键是什么？

张维迎：主要是理念问题，如果下决心去干就能干成。现在的国企改革，比起一二十年前的改革，从技术上讲是容易多了，但如果不下决心去做，那么还会给整个经济带来大的伤害。

现在很多大的国有企业，中石油、中石化、中国电信等都是上市公司，或者主体是上市公司，上市公司就有股份，怎么去转化股份，怎么使国有企业赚的钱上交给国家财政，怎么使国有企业不要越过自己的边界，解决国有企业靠它的优势资源和资金乱投资，比如去房地产等各种领域乱投资的问题。

不能让国有企业欺负民营企业，损害民营企业的积极性。有些地方对民营企业以不公平的支付价格实施强制的收购，这对于中国经济的损害非常大，会让民营企业家失去对中国经济的信心，失去对体制的信心。在下一步中国经济增速降低的前提下，如何使中国经济有好的前途，我觉得完全依赖于民间的力量能不能发挥出来，依赖于市场的力量能不能发挥出来，这些问题都很关键。

民营企业不要“自废武功”

记者：您曾说过民营企业的发展面临各种各样的问题，其中最核心的是赚钱越来越不容易。您认为，现阶段民营企业该如何突围？

张维迎：中国的民营企业一直是在市场经济的风浪中生存和壮大的，市场竞争力是其立身之本、发展之源，因此要继续努力，尤其要防止自身既得利益化“自废武功”。

政府有很多资源，如果给民营企业一些诱惑，他们因此不肯真正地求上进，那是非常可悲的。当然，民营企业提高自身素质非常重要。作为真正的企业家，提高企业素质很简单，就是始终盯着一点：使消费者高兴，使消费者更幸福，给消费者创造价值。

记者：中小企业融资难已经成为一个老生常谈的话题，您认为温州金融改革试验区的尝试，能否缓解民营企业的发展困境？

张维迎：改革需要很多政策，原来阻碍民营经济发展的政策要废除，另外要有真干的精神。改革不是写几个文字，出几篇文章就可以的，改革应该是从上到下的一种精神。80年代的好多改革都是在没有文字的时候，有精神就往前走。现在我觉得仍然是一样的。

另外要有产权制度保护，不能让我们的企业家失去对中国经济的信心，失去对体制的信心，成天想着移民。企业家的很多决策都与未来预期相关，如果他们不看好未来，就不会投资，也很少能够拿出真正的精力去发现每一个未被满足的市场。

法制社会的核心是政府守法

记者：在您的新作中多次提到未来建立法制社会的重要性，您认为法制社会建立的基础和关键是什么？

张维迎：建立法制社会的基础是司法独立，政府必须守法，法制社会的核心是政府不能超越法律，如果政府不守法，就不可能有真正的法制社会。要使政府守法，就要有制度性的约束。

其实好多道理大家都明白，但是因为既得利益者的强大，没有改革理念和它抗衡。建立法制社会不是停留在口头上，要落实在具体的行动上，也不是有个法律就是法制社会，法律的作用是执行。

个性张维迎

官员是改革中相对受损最大的利益集团”

2006年3月，张维迎在媒体发表长文《理性思考中国改革》。其中“官员是改革中相对受损最大的利益集团”一语，让张维迎饱受指责，有人斥之为“人民公敌”，为既得利益者说话。张维迎回应称，这句话的意思其实是，“如果不改革，得益最大的是领导干部，也可以说，改革的最大阻力一定来自领导干部”。

“中国30年超美”

2009年9月，张维迎公开演讲时称，“金融危机过后……中国经济仍可保持高速增长。未来30年甚至可能取代美国，成为世界上最大的经济实体”。该言论引发民众热烈讨论。

卸任北大光华管理学院院长

2010年12月，51岁的张维迎卸任北京大学光华管理学院院长一职。此事引发广泛关注，有人称，张维迎卸任是受累于之前那些备受争议的言论。张维迎回应说：“在目前的体制下，当官和做事完全是两码事……真正重要的是究竟做了什么事。岂能尽如人意，但愿无愧我心。”

企业经营管理逻辑篇4

一、公司治理结构的定义和实质

公司治理结构是现代企业制度的核心，广义地讲，公司治理结构包括两个层次：第一层是外部治理机制（如产品市场、经理人才市场和资本市场对企业内部的约束激励）；第二层是企业内部治理机制，也就是法人治理结构。这其中涉及理论的内容相当广泛，包括了所有权结构、产权理论、委托问题等理论性很强的内容。本文集中讨论内部治理结构，也就是狭义上的公司治理结构。

公司治理结构主要包括三个方面的内容：一是治理主体，即谁参与治理。现代治理结构理论认为，企业治理主体就是利益相关者，如股东、债权人、经营者、职工等；二是治理客体或治理对象。治理结构着重解决的是利益相关者之间的责权利关系，尤其是剩余索取权和控制权的分配。利益相关者组成企业的目的是获取一种单个人生产所无法做到的合作收益，对这部分收益的要求权，即剩余索取权构成了利益相关者相互之间的利益关系。但每个利益相关者对其他主体的行为判断又不是绝对准确的，因此，为确保合作关系的稳定，每个利益相关者必须有监督、约束对方的权利，必须分享资源配置的决策权，这些权利就是控制权。可见，剩余索取权和控制权的合理分配是企业治理结构的现实内容；三是治理手段。对法人治理结构来说，要达到合理配置剩余索取权和控制权，必须具备一定的程序和机制，常见的有表决程序、利益分配程序、人事任免程序和股东大会、董事会、监事会和经理层等机构。

总之，治理结构是一种契约（合约）制度，它通过一定的治理手段，合理配置剩余索取权和控制权，以形成科学的约束机制，其目的是协调利益相关者之间的责权利关系，促使他们进行长期合作，以形成效率和公平的合理统一。

二、有效的公司治理结构本质在于利益相关者的平等参与及合作

传统的主流经济学认为，企业剩余应按“股东”的逻辑分配，由此得出的推论是有效的公司治理结构是股东主导型的。然而，事实上，现代社会中大量处于主导地位的公司恰恰是偏离“股东”逻辑的。

1．从产权理论上看，产权即财产所有权已被分解成两部分：股权和公司法人财产权。前者已是被弱化的所有权，而法人财产权包括对财产的占有、使用、收益和如何分配的权力。现代公司里，真正能支配财产所有权的是公司法人，公司凭借其法人财产获得相对独立的法人财产权，由此得以成为“人格化”的独立法人实体。显然，公司生存和发展的物质基础是法人财产，而不是股东的财产，其权利基础是法人财产权，而不是股权。

2．企业本质上是利益相关者缔结的一组合约，其中每个产权主体向企业投入专用性资产，有股东投入的物质资产，也有职工投入的人力资产以及债权形成的资产等。按照谁贡献谁受益的原则，这些产权主体都有权参与企业“剩余”分配。这就意味着股东对公司的绝对权威是不存在的，因为股权的运用受到来自债权人、经理层、职工等共他利益相关者的制约。

3．面临日益复杂的外部环境，企业生存和发展越来越依赖员工的素质及创新能力。即使企业想维持现状，若没有一批忠实和高素质的员工的支持，也是不可能的。物质资本所有者要想获得更多的收益，必须依赖人力资本所有者，与人力资本所有者长期合作。

因此，把企业目标简化为追求股东利益最大化是不符合现实的，与企业的目标相比，股东权益的目标不过是第二位的。由此可见，企业法人财产理应归物质资本和人力资本所有者共同拥有，企业的生命力不是来自股东，而是来自利益相关者之间的合作。这就要求一项制度安排必须平等地对待每个利益相关者的产权利益。具体来说，就是通过剩余索取权的合理分配来实现各自的产权增值，通过控制权的分配来相互制约，以达到长期稳定的合作。简而言之，有效率的公司治理结构是利益相关者共同拥有剩余索取权和控制权，并且对每个利益相关者来说，相应的两种权利都是对应的。这种双边或多边合作模式就是“共同治理”模式。

三、公司治理结构的创新：用“共同治理”逻辑代替“股东至上”的治理逻辑

1．公司治理结构所面临的现实背景。中国经济尚处于转轨过程中，新的经济体制还没有完全建立，旧的经济体制依然发生作用，使得中国目前面临的公司治理结构背景极其复杂，企业治理结构的创新还要考虑现实条件的约束：①国有经济的主体地位和政府的行政干预在短期内不会改变；②由于各种特定因素的制约，特别是旧的利益格局的牵制和阻碍，我国虽然建立了专职的国有资产管理部门，但其职能还远未到位；③资本市场，经理人才市场和劳动力市场发展滞后，市场信号迟钝或失真；④商业银行化进程缓慢，银行贷款的软预算约束仍存在；⑤社会保障体系尚未建立起来，职工的就业刚性依然存在。

2．当前公司治理结构中存在的问题分析。

（1）“股东至上”的治理逻辑使我国的公司治理结构面临两难选择

从国有企业改革的轨迹可以看出，改革的着眼点始终是单纯的改进政府对企业的控制和激励，即从确保国有资产保值和增值角度出发构建国有企业的治理结构。不难看出，这是典型的“股东至上”治理逻辑支配着国有企业的改革进程。具体表现为政府拥有企业经理人员的任免权，控制企业的重大决策，监督经营者的行为等。按此逻辑，整个国有企业改革过程就表现为政府对企业的放权让利以及放权后对企业经理人员的监控。

然而由于信息不对称和代表国家行使委托人职能的政府自身无风险投票权（廉价投票权）引发的道德风险，经营者在这场权利争夺战中总能占优势，总能合法地或事实上得到控制权，并使它们的利益在公司的决策中得到比较充分的体现，这种现象被称为“内部人控制”现象。

中国的公司治理过程中出现的这种情况，反映出了如下的两难选择：给企业经营者以充分的经营自是必要的，它可以带来企业效绩的提高，但同时也可能导致“内部人控制”失控；国家作为大股东对企业进行监督和控制是必要的，但国家及人的特殊地位又使这种监控难免带有行政色彩，导致对企业过多的干预。

（2）多层次的委托关系在“股东至上”的治理逻辑下被简化成单层次的委托关系

现代公司制理论认为，现代企业制度本质上是一种契约制度。委托人通过契约激励和约束人的行为来最低限度地增加委托人的效用，但由于委托人与人的目标并不能完全一致，要想有效监控人的工作，就必然产生成本，而委托的层次是决定成本的主要因素之一。我国的国有企业在公司化发展过程中，结构和层次都是极其复杂的，包括了从中央到地方政府、国有资产管理局、股东会、董事会和经理层及职工等。这种多层次的关系扩大了信息的不对称，增加了成本，使得公司治理结构的效率大大降低。按照股东至上逻辑，治理结构的关键在于作为所有者的委托人应如何激励并约束人，因而治理结构就简化为单层的委托关系，而事实上的多层委托关系扩大了信息的不对称，使得监督者实际上丧失了应具备的两个基本条件（监督能力和监督动力）。

此外，还存在以下一些问题，现阶段的公司治理结构不是建立在科学的“三权分立”基础上，而是建立在没有监督动力和监督能力的政府人的监督行为和经营者无外在约束的自律行为之上的，这必然为某些政府人与经营者合谋、权力寻租创造了条件；使职工应有的参与决策的权力和监督的权力成为走形式的工具，导致了人力资源的浪费；国有资本与政府权力的结合使经营者可以随意损害其他小股东和债权人的利益。

3．摒弃“股东至上”的治理逻辑，遵循既符合我国国情、又顺应潮流的共同治理逻辑。借鉴市场经济发达国家公司治理结构的优点，结合我国国有企业自身特点，实现公司治理结构的创新，其核心就是摒弃“股东至上”的逻辑，遵循既符合国情、又顺应潮流的“利益相关者合作”逻辑的共同治理思路。新的治理逻辑强调：企业不仅要重视股东的利益，而且要重视利用其他利益相关者对经营者的控制；不仅强调所有者的权威，还要关注其他利益相关者的实际参与。

共同治理结构是在传统基础上的创新，与原有的公司治理结构相比，有明显的优点：①共同治理承认改革的现实背景和条件特征。比如我国职工的就业刚性和企业的债务刚性短期内无法改变，诸如此类的约束条件限制了治理结构的创新空间。而正确的治理思路应该是面对这些问题，把这些约束条件转化为有用的资源加以利用。如就业刚性其实反映了职工对企业的依赖，而这是确保职工与企业利益相关的基础，反而能调动职工积极参与企业的管理和监督；而债务刚性能加强银行等债权人对企业行为的监控，改变银行对企业债务的软预算约束状况；②企业的本质在于它是一种团队生产或长期集合，人力资源和非人力资源相互依赖，团队成员只有缔结长期合约，才能确保这种依赖性资源免于受损。而共同治理恰恰有助于保持利益相关者的长期有效的合作；③共同治理结构有助于克服政府“廉价投票权”的难题。在政府是唯一监督者时，其“廉价投票权”问题必然存在，但共同治理引入债权人、职工等作为监督人，就可以在一定程度上弱化政府监督失灵的问题。

事实上，我国在共同治理方面已有诸多实践，如在公司董事会和监事会中引入职工董事和职工监事，我国《公司法》还明确规定监事会中应有适当比例的公司职工代表；公司研究决定生产经营的重大问题、制定重要的规章制度时，应当听取公司工会和职工意见及建立独立董事制度等。

四、财务管理目标应随着公司治理结构的发展而变化

作为企业赖以运行的经济环境的一个重要部分，治理结构确定了企业的目标，并提供了实现目标和监督运营的手段。企业财务管理目标服务于企业的目标，当然也是由治理结构来确定。如果看不到公司治理结构的发展变化，不能适时调整公司财务管理目标，整个财务运行机制就不可能合理，进而影响到公司治理结构的效率。但企业财务管理的目标是追求股东财富最大化还是追求企业价值最大化？在这样一个根本性问题上，遵循不同公司治理逻辑，会形成不同的答案。

1．由“股东至上”的治理逻辑确定了股东财富最大化的财务管理目标。“股东至上”的治理逻辑认为，股东在企业中投入了大量的专用性资产并最终承担了企业的经营风险，因而也应享有企业的全部剩余收益，即股东持有剩余索取权。因此，在“股东至上”的公司治理结构下，财务管理目标就是通过财务上的合理经营为股东带来财富上的最大化，在股份制经济条件下，股东财富由股东所有的股票数量和股票价格两方面因素决定，在股票数量一定，股票价格达到最高时，股东财富达到最大，从而使股东财富最大化又演变为股票价格最大化。但股东财富最大化的财务管理目标只强调股东的利益。

2．股东财富最大化的财务管理目标违背了“共同治理”的公司治理结构。共同治理的逻辑与股东至上的逻辑的本质差异在于公司的目标是为利益相关者服务，而不是仅仅追求股东利益的最大化。大量的理论和事实证明，企业并不是所有者的企业，而是所有者与其他利益相关者共同的企业。各利益相关者将各种资源投入企业，通过与其他利益主体之间的长期合作以实现自身利益的最大化，企业财务管理目标正是各利益主体实现各自利益的手段，各利益主体的利益以企业的财务管理目标为中介达到平衡，使得企业获得长期稳定的发展。

应该指出，企业价值同股东财富在性质上和数额上都是有差异的，企业价值是指企业全部资产的市场价值，包括股票价值和债权价值，还应包括人力资源所创造和积累的价值。在对企业进行评价时，看重的不是企业已经获得的利润水平，而是企业潜在的获利能力，可见所谓企业价值应是“资产负债表”左方资产的价值，而“股东财富”则相当于“资产负债表”右下方的所有者权益的价值。企业价值最大化可以用企业持续经营期间预期报酬（或自由现金流量）的折现值之和来表示，而折现率又与企业风险相适应，因而在风险和报酬实现较好的均衡时，企业价值达到最大。

企业经营管理逻辑篇5

论文摘要：本文从逻辑学的角度对现有系统营销概念进行剖析，并对系统营销概念进行了再定义，总结其特征，最后探讨了系统营销应遵循的原则，以期对企业的系统营销实践有所借鉴。

近年来，“系统营销”这一词汇在国内营销界的使用越来越频繁。有人把它当做一个概念，有人把它当做一种营销观念，还有人把它视为一套营销理论。但是，对于什么是系统营销？系统营销理论框架都包含哪些内容？至今没有一个权威的答案。尽管如此，系统营销却被越来越多的营销人士和企业所接受，人们从各自理解的角度对系统营销进行诠释，并作为营销实践的理论依据。系统营销对企业市场营销实践活动产生了越来越大的影响，创建概念明确、理论架构完整的系统营销理论变得越来越迫切。本文从逻辑学的角度对系统营销进行剖析和再定义，并在此基础上对系统营销实施应遵循的基本原则进行探讨，期望能对系统营销理论的研究有所裨益。

现有系统营销概念剖析

理论作为人类认识和把握世界的工具，是由概念和概念之间的逻辑关系组成的。理论的最基本方面是概念，理论的一个目标就是提出有用的概念，并提供各概念是如何相关的解释。通过一个详尽的解释性框架来表达概念之间的逻辑关系。传统的市场营销理论提供了一整套的概念，如市场营销、需求、产品、市场、市场定位、市场细分、渠道、促销、营销组合等等，通过这些概念以及这些概念之间的逻辑关系，构建了市场营销理论。显然，概念是理论构建的基础。下文对较有代表性的两个系统营销概念从逻辑学角度进行比较分析。

国内研究系统经济学的昝廷权给系统营销下的定义是：“系统营销指的是一个经济系统向其他经济系统推广或推销自己的广义商品，包括物质产品、服务甚至某种价值观念”。

从逻辑学角度分析，这个概念至少有以下两点值得商榷：

首先，系统营销是在市场营销概念基础上，通过增加“系统”属性，使其有别于市场营销，系统营销是市场营销的种概念，市场营销是系统营销的属概念。因此，在概念内涵上，系统营销的内涵比市场营销的内涵大；而在概念外延上，系统营销的外延比市场营销的外延小，即系统营销概念的适用范围比市场营销概念的适用范围窄。对照市场营销学专家菲利普科特勒给市场营销所下的定义：“市场营销是企业为了满足消费者需求和实现企业的目标，在不断变化的市场环境中，综合运用各种营销策略和手段，把满足消费者需求的产品和劳务送达消费者的一系列整体性活动”。 将上述两个定义中所使用的概念列表，如表1所示。从表1中的各对应项不难看出，前者在定义中所使用的概念的外延全部大于后者的外延，由它们所定义的系统营销概念的适用范围更宽。这明显违反种概念适用范围小于属概念的基本逻辑，即违反了系统营销概念适用范围小于市场营销概念的基本逻辑关系。

其次，该定义只是将传统的市场营销定义中的企业和消费者换成了“经济系统”，除了“推广”这个与系统毫无关系的概念外，没有对系统营销特有的本质属性做任何的揭示，让人无法看出系统营销与市场营销之间的本质区别。

通过上述分析可以看出，从逻辑的角度分析，昝廷权的定义首先违反了逻辑关系，其次，由于该定义并没有揭示出系统营销的本质属性，让人无法理解系统营销的真正含义，因此，此系统营销概念是一个非常不明确的概念。

刘祖珂在其著作《系统营销》中给系统营销所下的定义为：实施满足竞争的多维度的战略目标和绩效管理，在战略的规划和指引下，建立强大的营销组织，有成熟的业务模式和多个组织系统的协作和参与，形成全方位的能力，而不是依靠在产品、包装、策划、价格、传播、队伍、服务、品牌等单一或几个方面的能力，去争夺消费者资源、客户资源和开拓新的市场需求。

这个定义显然太过复杂，用了大量的概念来定义系统营销，定义中使用了诸如多维度、战略目标、绩效管理、强大的营销组织、成熟的业务模式、多个组织系统的协作和参与等概念。从逻辑学的角度讲，该定义违背了定义项中不得包括含混的概念或语词的规则，从而无法达到明确系统营销概念内涵的目的。

显然，刘祖珂试图用更多的概念更全面的描述系统营销的特征，以期给出系统营销更完整准确的定义，但却又走到了昝廷权的系统营销定义的另一个极端，即由过于简单演变成过于繁琐，甚至晦涩难懂。

系统营销的再定义及特征

系统营销理论的出发点就是将系统论思想应用于市场营销，用系统论的思想方法指导企业的市场营销实践。基于这样一种认识，本文对系统营销作出如下定义：系统营销是指把企业和外部环境看作是一个有机整体，从宏观和微观的角度来研究企业市场营销活动所涉及的各种要素之间动态的各种内在联系，通过对各种企业资源的优化组合，制定并实施正确的经营战略和营销策略，从而实现企业经营目标的过程。

根据上述定义，系统营销具有如下特征：

（一）系统营销的本质是系统论在企业市场营销活动中的应用

系统营销是系统论思想和传统市场营销理论结合的产物。企业在市场营销过程中，要以系统的方法思考问题和解决问题。在这一过程中必须坚持系统方法的基本原则。首先，按照整体性原则要求，在制定企业的经营战略和营销策略时，要将企业放在外部环境中去考察，把企业与外部环境作为一个有机整体，研究外部环境对企业的影响以及企业对外部环境的适应性。其次，按照相互联系的原则和动态性原则，对市场营销所涉及的各个要素，如产品、价格、渠道、促销、品牌、服务、管理、外部环境以及企业的人财物等资源进行全面的分析，掌握它们之间的相互关系及变动趋势，而不是孤立地考虑某个因素。最后，根据企业内外部环境和条件分析结果，对现有资源进行优化组合，实现“1+1>2”的效果，使资源得到最充分有效的利用，这也是系统方法的最终目的。

（二）系统营销的核心是制定正确的经营战略和营销策略

正确的经营战略可以保证企业的经营方向不出现偏差。很多企业的成功源于出色的市场营销策略，但却最后失败于企业的经营战略失误。如果决策者能够坚持系统的方法和思想制定企业的经营战略，进行科学的决策，就可以避免经营上出现的重大失误。

系统营销实施应遵循的原则

本文认为，企业在开展市场营销活动时，除了要遵守系统方法的基本原则外，还应当遵循如下原则，而不是仅仅停留在概念和口号上。

（一）企业管理者重视系统营销且养成系统思维的习惯

企业管理者的重视，是企业开展系统营销的重要前提条件。思维方式决定一个人的行为，进而决定个人的命运。同样，企业管理者的思维习惯也决定了企业的命运。由于思维的惯性作用，要改变原有的思维方式是一件比较困难的事情，因此，企业领导者应该努力养成系统思维的习惯，主动克服原有的思维习惯。同时，企业管理者不仅自己要养成系统思维的习惯，而且还要倡导企业下属各部门的管理者都养成系统思维的习惯，从而为系统营销的开展奠定良好的基础。

（二）建立有利于系统营销的科学决策机制

企业在营销过程中，面对多变的环境因素，仅依靠管理者的智慧进行决策，其风险是非常大的。为了减少决策失误的风险，有赖于建立科学的决策机制：

一是重大决策民主化。通过集思广益来反映多角度的思维方式和信息量，最大限度地减少个人决策的失误。但民主决策并不能保证决策的正确，还必须依赖科学的决策机制。

二是实现科学决策。可以从以下方面考虑：最大限度地收集相关信息。信息缺失或信息失真，是造成决策失误的重要原因，尤其在信息社会，掌握足量的信息是实现科学决策的基本前提；建立专业智囊团，并且发挥专家的作用。决策过程涉及到许多方面的知识，企业管理者不可能样样精通，如果过于自信又耻于向别人求教或求助，结果便会出现“拍脑袋”决策的现象，此外，决策者应善于从专家身上吸取智慧；广泛听取意见，对重大决策反复进行论证。在许多情况下，决策实际上是一种选择和取舍，要考虑利弊得失，进行价值判断，因而，认真听取各种不同意见，特别是听取反对者的意见，有利于决策的科学化。

（三）切实做好各项管理基础工作

管理基础工作具有决定性的作用，它直接影响企业的整体经营水平和绩效。试想，如果没有海尔全方位周到标准的“星级服务”，能有海尔高度的客户满意吗?刘祖珂在其《系统营销》一书中提出的七大基础管理（包括目标管理、预算管理、计划管理、预测管理、业务流程、绩效管理与激励管理七大方面）值得参考和借鉴。他认为一个企业在竞争中想要胜出，必须要有强大的基础管理能力来做支撑，否则，就会像盖房子只想往上砌砖而忘记打牢地基一样，总有一天房子会倒塌。

综上所述，系统营销并非全新的市场营销理论。事实上，传统的市场营销、整合营销、绿色营销等理论都蕴含着系统思想，尤其是整合营销更被称为系统整合营销。与这些理论相比，系统营销更重视系统思想与方法在市场营销活动中的应用，而进一步提高系统营销理论的可操作性，将是这一理论研究发展的方向。

参考文献

1.昝廷权.系统营销的三个基本原理.企业活力，2002（9）

2.刘祖珂.系统营销.广东经济出版社，2005

企业经营管理逻辑篇6

在商业模式的魅力与迷惑

商业模式作为独立概念成为中国商界显学，风险投资（VC）与新经济创业潮的推动是关键。在《赢在中国》赛场上，当马云、俞敏洪、史玉柱等商界大佬问创业者“你的商业模式是什么”的时候，大部分人没有意识到，这些人在创立自己企业的时候，并没有规划清晰的商业模式，甚至都还没有把商业模式作为口头禅。

乔布斯在创造iPod时，没有考虑这么复杂，他要为“音乐迷”（他本人就是）创造一款时尚的、大容量（容纳5000首乐曲――多么疯狂的想法）的音乐播放器。即使在创造iTunes时，他也只是想要提供一个合法的、低成本的正版音乐下载渠道――因为当时市场上没有这样的平台。再比如，马云做淘宝网时发明了诚信通、支付宝（支付宝创造了第三方支付新产业），都是被逼出来的创新，而不是创立阿里巴巴时就有的商业模式。

提示这个被人忽略的现象，是想说明以下与商业模式有关的错误观念：1.商业模式描述不清晰，说明项目不靠谱，不会成功；2.商业模式是企业竞争决胜的关键要素；3.好的商业计划书是获得风投青睐的法宝。

当年在历届《赢在中国》上侃侃而谈的优胜者，如今并没诞生一个新的阿里巴巴、脑白金、新东方的迹象。最早复制Groupon模式的第一季《赢在中国》十二强选手任春雷创办的团宝网，近两年净亏损近4亿元后正处于生死边缘。

这并不是说商业模式没有价值，而是借这个事实厘清中国商界对商业模式认知的基本概念：商业模式反映企业的经营逻辑，但并不一定要先“估量”清楚商业模式，然后才能做出好企业。从任何一个成功企业里能够分析总结出一个商业模式，但并不能依靠一个商业模式造就一个成功企业，这两者完全不是对等的逻辑关系。

不是有个好的商业模式，还有好的团队（即VC所谓的关键是投人），公司就一定会成功，关键成功要素（KSF）从来没有所有企业都通用的单一及组合要素，如商业模式、定位等概念，商业模式只是企业关键成功要素里的因素之一。

累计亏损近5亿美金的Groupon能实现IPO，成为市值比肩Google的互联网公司。而为何亏损4亿人民币的团宝网要倒下呢？显然不是因为两者商业模式有什么不同或中国团购市场太小，也不能说团宝先烧钱后赢利的经营模式犯了天条，甚至不是管理水平的差异，更不是投资人有眼无珠，只能说中国团购“时运不济”：2011年中国概念股遭到大规模阻击，加上Groupon上市后股价疲软，对于A2C（美国至中国）式的商业模式复制型企业，美国的资本市场已经失去兴趣，一个业绩阴晴不定的Groupon就够投资者烦心的了。

重要的现实是，创新性的企业实践，创造了新的商业模式，而不是相反。真正创新的商业模式都带有不可预估性，能够描述清楚的商业模式，大多是平庸的“模仿式创新”，潜力有限。商业模式的创新才会带动企业的进步，甚至是不可思议的进步。

除了市值5000亿美元、现金贮备800多亿美元、富可敌国的苹果，谷歌、亚马逊、Salesforce等创新的互联网公司，都是依靠不断创造出新的产品、新的商业模式，推动着企业的持续发展。

我们也不能因为市场波动，就将商业模式打入废纸篓。商业模式的理论因新经济（互联网）而成为显学，但商业模式在所有行业都在发挥“增长加速器”的作用，那些敢于打破行业领导者的垄断及其商业模式的企业，正在成为塑造产业格局的新生力量。

Amazon的电子阅读产业链对传统出版产业链的改造，不仅让出版社与Amazon实现电子出版的利益分成模式，个人作者也可以绕过传统的出版社、书店在Amazon系统上实现个人出版，内容的创新带动Kindle电子书与Kindle Fire平板电脑迅速实现硬件销量的暴增。

宣称与Amazon商业模式相同的盛大文学，由于内容仅限于网络文学，受众面过窄，其电子阅读器Bambook（锦书）的销量不温不火。而偏重硬件的汉王电纸书，由于缺乏电子阅读内容的支持，加上错误的产品价格定位，正陷入巨大的亏损之中。

商业模式存在“橘逾淮则为枳”的现实问题，说明即使相同的商业模式也需要商业环境、企业资源、经营战略的支撑。Salesforce的“云计算”解决方案，没有重新发明CRM（客户关系管理），只是让CRM从SAP、ORACLE等巨头的垄断中，变成任何企业都可以低成本获得的管理工具，大幅降低管理软件的使用门槛。虽Salesforce创导的SAAS（软件即服务）模式已风行全球，但要在中国落地依然困难重重。

商业模式的魅力与魅惑同样巨大而真实，这需要我们从更加科学、务实的角度解剖商业模式这个“魔方”究竟与企业是一个怎样的关系，既不要神话化，也不要妖魔化，而是真实地厘清商业模式与企业发展、企业进步的关系。

商业模式的本质及驱动企业增长的关键要素

商业模式的定义流派甚多，有些商业模式的观点或是玄而又玄，如利益相关者动态合约结构（魏、朱武祥的《发现商业模式》）；或是无所不包，如实现客户价值的整体解决方案――企业经营要素整合系统（李振勇的《商道逻辑》），企业如何创造价值、传递价值、获取价值的基本原理（《商业模式新时代》）等。

这些商业模式观点都有自己的逻辑结构，成一家之言，但总体来说将商业模式凌驾于企业战略、运营管理之上，甚至提出先有商业模式后有企业、商业模式是最高竞争力等偏激论点。这样将商业模式无限拔高、泛化、神化，只会让商业模式变成中国商界总喜欢抓的救命稻草，最后失去企业成功之本，在模式崇拜中走向企业的覆灭。

企业成败绝不能简单地归结为商业模式、定位、创意、传播等各种被神化的单一经营要素，商业模式也不是企业竞争的终极武器，企业成功及竞争优势的关键是一种多要素的动态组合。每个成功企业的组合结构、要素优先性都不同，说某个单一或组合要素是所有企业成功、争胜的武器，不符合千百万成败企业的经营现实。同样的要素、同样的组合，对A企业是制胜关键，对B企业可能是毒药，正如Groupon与团宝案例所显示的。

我们认为商业模式是企业战略的一个部分，或者说，企业战略是围绕商业模式对经营价值链的整合。在这个概念框架内，商业模式要解决的是企业战略最核心的问题：企业收入从何而来？这个命题包括以下细分课题：1.为什么收入可以由此而不是由彼产生（价值定位或利基定位）？2.收入来源的规模、结构及费效比。3.实现收入的关键活动、渠道、支持要素是什么？4.将收入结构与成本结构对勘后产生的赢利结构。5.由此组合而成的企业商业模式在市场、竞争环境下的可持续性。

企业的股权结构、治理结构、供应链、外部协作资源等都是企业成功的必要元素，但这些要素不应放入商业模式的理论框架之中，否则商业模式就会无所不包，反而失去了商业模式的“锐利锋芒”（即核心价值）：企业收入的实现逻辑。

我们认为，企业实现收入的逻辑是驱动企业发展的核心要素，在从无到有、由小到大的企业发展各阶段都是最核心的要素，对这个问题发生迷失或误判，才是企业胜败的转折点，而企业管理、治理结构、营销管理等在这个问题面前，都是优先级略后的运营要素。

苏宁电器最近宣称要向“全商品”企业转型，引起市场热议，即苏宁这个品牌不再与电器这个品类挂接，而是成为一个无所不包的超级卖场，无论是线上（电商）还是线下（门店），我们称之为苏宁的沃尔玛化。苏宁新战略的核心问题，就是苏宁商业模式的再定义，即苏宁实现收入的手段再次发生巨变，这与利益相关者关系不大，也谈不上客户价值的整体解决方案，只是企业收入模式的变化。

商业模式的本质是企业实现收入的逻辑，精确地说，是实现收入的战略及手段。将这个问题界定清楚，就是商业模式清晰化；企业的发展就是在不同阶段、不同环境下，通过及时调整企业的商业模式，推动企业与时俱进地达成收入目标。

2010年，面对京东、新蛋等电商的快速崛起，业内在讨论家电连锁企业苏宁、国美要不要进军电商。有论点认为在网购消费者“门店看货、网上下单”的消费模式下，如果苏宁、国美电商化，可能会导致门店消费者转变为网上购物者，这样实际上未必会增加总体销售额，只是同一消费者购买渠道的改变。有人甚至总结为：不做电商是等死，做电商是找死。站在中国商业环境发生如此巨大变化的分岔口，传统的门店运营商应该如何选择，这就涉及到商业模式的改变或再造。

笔者在《强势渠道商的电子商务战略路径》一文中明确指出：京东的快速崛起已经证明，制造商挡不住网购平台低价销货的诱惑；渠道商自然明白，与其让别人挖自己墙脚，不如让挖走的墙脚仍然在自己的仓库里。家电强势渠道商抛开思想顾虑，全心全力进军电子商务后，京东、新蛋等网购家电企业的竞争优势正受到真正有威胁的挑战。

2011年苏宁易购实现销售收入59亿元，比2010年的10亿元增长近6倍；2011年实体门店苏宁电器的销售收入为938亿元，比2010年增长24%。2012年，苏宁再次提出沃尔玛化转型，仍然是沿着收入的逻辑在调整商业模式。对苏宁的这次转型，还是有不同观点，但我们依然认为苏宁的沃尔玛化是符合苏宁“资源条件”的方向正确的战略转型。

苏宁这次从电器向全品类扩张的战略与管理挑战可谓巨大，风险也是客观存在的。凡客诚品2011年出现业绩大滑坡，其CEO陈年自己反思的结论之一，就是凡客诚品的全品类扩张失控，导致大量无效SKU及产品存货过大。这说明全品类扩张作为一个商业模式，不同的企业仍然可能出现不同的结果。

我们认为苏宁的资源条件支持其作这种转型，苏宁有什么独特的资源条件？主要体现在两个方面：一是苏宁遍布全国的门店、有谈判能力的采购关系、线下作业积累的顾客服务经验。在商业地产成本节节上升的背景下，苏宁的门店资源已经成为战略性资源，门店经营的多元化可以增加客户黏性。所谓定位专业的电器品牌会对苏宁形成威胁更是一个伪命题，现在中国还有谁可以形成如苏宁这种门店规模的专业化电器连锁企业？二是苏宁巨资打造的“系统的力量”：一个集ERP系统优化、数据挖掘分析、企业SOA平台建设、财务组织优化、人力资源培训、会员服务、仓储配送等全面整合的企业管理体系和信息化系统。这个系统的力量在2007―2010年苏宁赶超国美中已经显现威力，在2011年苏宁易购电商中也经受了考验。

苏宁的两大资源条件经过多年积累，可以说独一无二，支撑着苏宁的战略。本次苏宁沃尔玛化转型，围绕这个商业模式，需要苏宁在门店结构、门店运营、电商运营、供应链管理、配送服务等层面实现企业经营要素的匹配，这确实是一个浩大的管理工程。苏宁的战略，考验的依然是苏宁的战略设计能力与管理系统效能，而不是该不该转型的问题。

商业模式驱动企业增长的主要途径

当我们将商业模式的本质定义为收入实现逻辑，并将商业模式与企业战略、经营管理的关系确定后，就能避免过于复杂庞大的商业模式定义与理论带来的思维困扰，清晰锐利地找到通过商业模式创新、变革、优化来驱动企业增长、进步乃至进化的现实路径：企业收入实现路径的创新。

传统的企业经营逻辑是设计并制造一项产品或服务，建立销售组织与分销渠道，配以线上及线下的宣传与推广，实现产品或服务的市场价值――典型4P的运作模式。新经济催生的新型企业如Google、Amazon、Facebook、Groupon等，颠覆了传统企业的经营逻辑：一个企业的价值是可以“提前”被资本预支的，投资额/估值/市值与现有业务收入及赢利没有比例关系，而是取决于对未来的预期。

这种新经济带来的商业模式超越了传统企业经营逻辑，在传统的成本加成模式之外，正在诞生越来越多的创新商业模式：

免费模式：流量转化广告收入模式，如IM（MSN、QQ、Skype）、杀毒软件（360电脑管家）等。

价格杀手模式：减少渠道环节，压缩渠道增值空间，如淘宝、凡客诚品、麦考林、当当网、京东商城、1号店等C2C、B2C服务网站等。

收入变形模式：不卖产品卖服务的收入模式，如租车、开心农场DIY种菜、绿化植物租赁等；关联销售，如动漫等；线下线上联动，如网游等。

第三方收入模式：如维络城电子优惠券、团购模式等。

服务外包模式：线下营销外包商，如华谊嘉信，企业经营（管理价值链）外包商，如客户关系管理云服务提供商（Salesforce、 IBM、埃森哲）、培训外包（安博、聚成等）、个人管理外包（诺亚财富管理、健康管理服务）等。

以“收入实现逻辑”为商业模式之纲，能够快速切入企业发展的核心，是企业首先必须在产业、市场、竞争的大格局中确立的存在价值，是当今商业环境及资源允许企业进行大胆解构、重组的商业模式创新试验田，是商业模式驱动企业进步的现实路径。

商业模式创新方法论

商业模式创新意味着企业必须跳出产品经营的传统逻辑，从产业价值链的角度来设计经营模式、收入模式，并依据顾客特性设计赢利模式、渠道模式，从而整合为一个创新的商业模式。我们总结了一个商业模式创新逻辑架构（见下页图1），为中国企业的商业模式创新提供方法论工具。如图1所示，商业模式的创新，就是对四个要素进行的万花筒式组合：

1.开放性经营模式：免费IM、杀毒等是希望先建立客户流量与黏性（客户端依赖），然后通过广告、关联产品获取收入及赢利。这是用开放性经营模式吸引用户。

2.开放性收入模式：电子阅读是一个轻硬件收入、重内容收入的开放性收入模式代表，Amazon的Kindle以及即将推出的平板电脑之所以受到欢迎，原因在于Amazon平台上的100万册正版电子图书。中国的出版机构不愿意放弃印刷产品的蛋糕，对电子出版冷淡观望，造成了中国电子阅读内容供应不足、以盗版图书为主的混乱现实。盛大文学的网络出版，以小说为主要产品，吸引的是青春期的年轻人，这种内容的阅读与网游无异，绝不是电子阅读作为人类知识产品数码化的内容本质。

3.开放性赢利模式：动漫产业是典型的开放性赢利模式，动漫的形象授权、主题公园、动漫播映、政策奖励甚至广告植入等，成为动漫产品设计、制作的主要赢利来源。

4.省略）

企业经营管理逻辑篇7

要］营销学界出现了“共主体”中心和服务主导逻辑这两个极具张力的新概念，给顾客价值创造指引了两个维度，即：中心主体维度和主导逻辑维度。文章结合顾客价值本质是顾客感知价值的认识，从两维度组合的视角，探讨了顾客价值创造的六种组合模式的适用条件及该六种组合模式下的顾客价值创造路径。

［关键词］顾客值价创造；中心主体；主导逻辑

［中图分类号］F270

［文献标识码］A

［文章编号］1673-0461（2013）01-0014-05

顾客价值创造（customer　value　creation）是营销管理的核心问题，是战略管理的根本问题，能否比竞争者创造出更优异的顾客价值是企业成功的关键，如何创造顾客价值一直都是学界和业界共同关心的课题。近年来，营销学界在顾客价值创造领域出现了两个极有张力的概念，一是“共主体”中心[1]；二是服务主导逻辑（service-dominant-logic）[2]。这两个新概念尽管不具普适性，但指引了顾客价值创造机理的两个维度：中心主体维度和主导逻辑维度。本文基于对“顾客价值的本质是顾客感知价值、顾客价值源于顾客感知”的认识，结合顾客价值创造机理的中心主体维度和主导逻辑维度，分析企业在创造顾客价值中应坚持的中心主体和应主张的主导逻辑，为解决具体企业的顾客价值创造路径问题提供思路。

一、相关文献回顾与评述

（一）相关文献回顾

纵观顾客价值创造文献，顾客价值创造路径研究可分为如下两大类：一是中心主体视角下的路径；二是主导逻辑视角下的路径。中心主体视角下的路径又有三类，分别是：①以企业或其产品为中心主体的路径；②以顾客为中心主体的路径；③以共主体（co-subject）为中心主体的路径。主导逻辑视角下的研究有如下两类：①商品主导逻辑下（goods-dominant-logic）下的路径；②服务主导逻辑下的路径。

1．　中心主体视角下的路径

顾客价值创造的中心主体是指企业在创造顾客价值过程中把注意力集中、聚焦在在其上的主体。由于聚焦主体不同，企业创造顾客价值具有不同的路径：

（1）以企业或其产品为中心主体的路径。以企业或其产品为中心主体是指企业在顾客价值创造中将注意力聚焦在企业或企业的产品上。在以企业或其产品为中心主体的思路下，企业创造顾客价值的路径主要是通过将注意力聚焦于产品，通过生产优质产品来为顾客创造价值，因而又被称为“产品中心主义”。该思路下，由于企业将注意力聚焦于产品，因而往往会忽视顾客与顾客的需求，进而易患营销“近视症”[3]。

（2）以顾客为中心主体的路径。居于营销“近视症”带来的反思，学界和业界主张企业营销应以顾客为中心。所谓的以顾客为中心是指企业营销应将注意力聚焦于顾客，认真分析顾客需求，并以顾客需求为根据来进行营销组合的管理。在以顾客为中心主体的思路下，企业创造顾客价值的路径主要通过分析顾客，把握顾客需求，提供符合顾客需求的产品或服务，满足顾客需求来为顾客创造价值。但有学者认为，顾客本身和顾客需求都在“延异”和“流变”，以顾客为中心是营销的一个错误的逻辑起点，纯粹顾客中心主义容易使企业患上现代营销“近视症”，即容易出现只见顾客这一中心主体，忽略非中心主体的营销短视症[1]。

（3）以共主体为中心主体的路径。鉴于产品中心主义和顾客中心主义的理论缺陷，学者提出企业营销应将注意力聚焦于“共主体”，并以“共主体”为中心主体。所谓的共主体是指主体的共在状态和交互关系，是兼容“自我”和“他者”的各主体存在方式，共主体中的每个主体都是超越了任何主体一方又包容了各方的“互联主体”　[1]。在以共主体为中心的思路下，企业顾客价值创造主要通过分析共主体所属的价值网络与尊重价值网络中的“他者”成员，从重构价值形成路径以及生成新型的网络成员共存关系中来创造顾客价值。以共主体为中心主体的观点实质是以顾客属所的价值网络为中心，因此也可称为“网络中心”主义。

2．　主导逻辑视角下的路径

以服务主导逻辑的提出（Stephen　L.V.，Robert　F.L.，2004）为标志，主导逻辑视角下的顾客价值创造可分为如下两类：一是商品主导逻辑视角下的顾客价值创造；二是服务主导逻辑视角下的顾客价值创造。

（1）商品主导逻辑视角下的顾客价值创造路径。所谓的商品主导逻辑是指顾客价值创造以向顾客提供满足其需求的商品或商品的附属品（服务）为主要手段的思维逻辑。在该思维逻辑下，价值表现为内嵌于商品（服务）的为顾客带来效用的属性；企业主要通过为顾客生产、向顾客传递、与顾客交换为顾客带来效用的商品（服务）来为顾客创造价值[2]。

（2）服务主导逻辑下的顾客价值创造路径。所谓的服务主导逻辑是认为顾客真正需要的不是产品（包括：传统意义上的商品或服务），而是能解决他遇到的问题、能给他带来效用和便利的解决方案（solutions）[4]的逻辑思维方式。在服务主导逻辑下，顾客从根本上需要的是表现为解决方案的服务，企业经营就是为顾客提供问题的解决方案，企业不能单独创造价值，只能以解决方案的方式提出价值主张。企业提出的价值主张被顾客接受后通过顾客的使用并在顾客的使用中由顾客来创造价值。根据服务主导逻辑，顾客价值创造具有两个环节：一是企业以解决方案的形式提出价值主张，作为顾客价值创造的一种投入；二是顾客接受企业的价值主张使用服务，并在使用中创造顾客价值。因此，服务主导逻辑下的价值创造实际是有顾客参与的共创价值的过程。此外，由于服务主导逻辑是一种主张从顾客问题的根本性上来为顾客服务的思维逻辑，因此该思维的侧重点强调重构价值的生成路径，价值创造可通过网络成员角色重塑和关系的重新组合来整合资源，并在整合资源中创造顾客价值。

（二）对文献的简要评述

上述研究为顾客价值创造指出了诸多的路径方案，为企业制定顾客价值创造的战略或策略提供了丰富的参考资料。但很明显，上述研究并未对特定企业应适用怎样的路径提供说明和解释，换句话说，上述研究并未说明各路径方案的适用条件。按照“共主体”中心提出者的观点，“共主体”中心是针对现代营销“近视症”提出的良方，所有犯有现代营销“近视症”的企业都应以“共主体”为中心，然而事实上几乎所有的企业都不同程度地犯有现代营销“近视症”，这是否意味着现代企业都应以“共主体”为中心从而应彻底抛弃以“产品”为中心和以“顾客”为中心的顾客价值创造理念？根据服务主导逻辑的核心假设之一：“所有的经济都是服务经济”[4]，似乎所有的企业如要创造优异的顾客价值都应以“服务主导逻辑”为指导？学界给出的初步答案是否定的。例如，有学者就对服务主导逻辑提出质疑，并认为主张服务主导逻辑是营销学研究的倒退（backward　step），服务主导逻辑在很多情况下不利于企业创造顾客价值[5]。我们认为，上述研究最重要的价值在于为顾客价值创造指引了两个维度，即：中心主体维度和主导逻辑维度。在该两维度下，我们可对顾客价值创造的路径模式进行组合，形成六种类型，分别是：①商品主导逻辑的产品中心主义；②商品主导逻辑的顾客中心主义；③商品主导逻辑的“共主体”中心主义；④服务主导逻辑的产品中心主义；⑤服务主导逻辑的顾客中心主义；⑥服务主导逻辑的“共主体”中心主义。各类企业可以沿着这两个维度在上述六种类型模式中找到适合自身的中心主体定位与确定所应用的主导逻辑，并相应地找到适合自身的顾客价值创造的指引性路径（见图1）。

二、顾客价值的本质、影响因素和特点

（一）顾客价值的本质

顾客价值概念早在20世纪80年代由西方学者提出，国内外很多学者对顾客价值做过界定：Zeithaml认为，顾客价值是顾客能感知到的利得与其在获得产品中的付出进行权衡后对产品效用作出的评价[6]；Woodruff认为，顾客价值是顾客在其使用产品的特定情境中因使用产品而感知到的对产品属性、产品功效以及使用结果达成其目的和意图的评价[7]；Gr？觟nroos认为，顾客不仅从核心产品中感知核心价值，还从关系中感知附加价值，顾客价值是顾客感知的核心价值和感知的附加价值之和[8]。Kotler认为，顾客价值实为顾客让渡价值，是顾客感知到的总价值与总成本之差[9]。我国学者张明立在界定顾客价值时引入“相对比较”思想，认为顾客价值是在特定情境中，顾客相对于竞争对手或自己的期望对产品属性、产品功效以及帮助顾客实现目标的使用结果与相应付出的全部代价之间的感知、权衡和评价　[10]。尽管学者们对顾客价值界定的侧重点虽有不同，但上述各种观点共性的一面是，认为顾客价值的本质是顾客感知价值。

（二）顾客价值的影响因素

由于顾客价值本质是顾客感知价值，因此从根本上看，顾客价值来源于顾客价值感知。顾客价值感知是一个价值感知主体（顾客）从价值客体（如商品、服务、关系等）中感知价值的过程，因此顾客价值具有如下三方面的影响因素：①价值感知主体因素，如顾客的价值认知结构、顾客的感知力、顾客的价值评价基准；②价值感知客体因素，如被感知的产品、服务的属性与特点、与顾客交易的对象企业的形象等；③感知过程因素，如影响价值感知的产品交易、使用的情境、顾客参与程度等。上述三方面影响因素对顾客价值的作用不是孤立的，而是以系统的方式存在并对顾客的价值感知产生影响，原因如下：①上述三方面因素对顾客价值感知缺一不可，否则顾客价值将不能产生；②上述三方面因素又相互依存，构成一个相互作用的整体。

（三）顾客价值的特点

由于顾客价值的影响因素以系统的方式存在，因此顾客价值同时具有如下特点：

1．　顾客价值的客观性

顾客价值的客观性是指顾客价值受价值客体客观方面的因素的影响。由于顾客价值感知是对具有客观性价值的价值客体的感知，因此顾客价值具有客观性。也就是说，顾客对价值的感知不是凭空产生，顾客价值有其客观的基础。值得一提的是，随着顾客感知力的增强，顾客针对同一商品（或服务），其感知的价值要素范围有扩展的趋势，商品形成过程中蕴涵的“社会关系”逐渐成为顾客价值的新要素，如社会责任消费者对商品（或服务）的价值感知就从传统的要素扩展到商品（或服务）内含的社会责任信息上。

2．　顾客价值的主观性

顾客价值的主观性是指顾客价值受顾客主观方面的因素的影响。由于顾客价值的本质是顾客感知价值，顾客的感知力、顾客价值观在顾客价值感知中起先决条件的作用，而顾客的感知力、顾客的价值观都是主观性的，由此决定了顾客价值具有主观性。鉴于顾客价值感知的客观范围有从传统要素向“社会关系”类的新要素扩展的趋势，而顾客对“社会关系”进行价值评判的主观性更大，因此顾客价值的主观性在顾客价值形成中的作用也有增强的趋势。

3．　顾客价值的过程性

由于顾客价值来源于顾客对价值的感知过程，因此顾客价值还具有动态的过程性。顾客价值的过程性是指顾客对同一客体的价值感知结果受感知过程因素的影响。顾客价值感知过程所处的情景与气氛、顾客在价值感知过程所拥有的情绪状态、服务提供人员的情绪状态都是顾客价值过程性的具体表现。

三、顾客感知价值与顾客价值创造维度的整合分析

（一）基于感知价值的中心主体维度分析

根据前文分析，顾客价值本质是顾客感知价值，顾客价值直接源于顾客感知，而且感知是一个感知主体作用于感知客体的发挥感觉和知觉功能的过程。深入顾客生活实在地看，这一过程实际是顾客的社会、经济生活过程。顾客的社会、经济生活触角触及到哪里，那里的物质、信息就对顾客的价值认知结构产生影响，有的甚至进入顾客的价值感知范围。

事实上，任何顾客都是生活在动态的社会网络关系中。当顾客所处的社会网络还处在物质匮乏的阶段时，该社会网络的主要矛盾是物质稀缺，顾客感知价值的主要对象是产品，顾客更强调顾客价值的客观性基础，企业的主要任务是生产出足够多的好产品，产品或生产产品的企业就当然应该处于中心主体的地位。当顾客所处的社会网络走出物质匮乏并步入物质丰裕的阶段时，该社会网络的主要矛盾已不是物质稀缺，此阶段顾客对价值衡量标准不再仅是物质的，意识的、观念的东西对顾客感知价值的作用越来越大，此阶段如果仍以产品为中心主体就无法将顾客丰富的价值认知和价值追求有效地整合、融入到产品和服务中，也无法把握顾客需求。此阶段，顾客变得更强调价值的主观性，企业只有转为以顾客为中心，即将顾客置于营销的中心主置才能有效地把握顾客需求并为顾客创造优异的价值。随着时代的变化，顾客所处的社会网络发生了进一步的深刻变化，许多的新观念、新问题、新技术使社会网络复杂化，处在其中的顾客的价值感知也受越来越多的新观念、新技术以及内含新技术的物质的冲击。对这种冲击，顾客往往无法把控，有时甚至是为顾客提品的企业也无法把控。在这种情况下，仍然以企业或以顾客为中心主体显然不能维护好顾客利益，当然也就难以为顾客创造优异的价值。因此，以企业、顾客为中心主体的营销观受到了挑战。在这种情况下，学者就提出了“共主体”中心概念。“共主体”中心实质是以顾客所处的网络为中心。以顾客所处的网络为中心，一方面可以将整个网络置于视野之下，为重构顾客价值形成路径提供新思路，从而为创造优异的顾客价值提供方法；另一方面，以“共主体”为中心要求尊重网络中的他者主体，特别是要同样地尊重“边缘”主体，从而能有效低地化解“中心—他者”、“中心—边缘”间的关系紧张[1]。因此，以“共主体”为中心实际主张将顾客置于和谐网络中，并以网络和谐来“化解”新观念、新技术以及内含新技术的物质给顾客带来的负面冲击，进而让顾客获取更优异的价值。以“共主体”为中心，尊重了企业或其产品（包括产品的形成过程与产品内蕴涵的社会关系）的地位，从而使顾客价值的客观性得以被重视；也尊重了顾客的地位，从而使顾客价值的主观性得以被重视；还尊重了顾客与企业以及网络中其他主体间的相互作用过程，因此顾客价值的过程性也得到相应的重视。总之，“共主体”中心是以顾客所处的网络为中心，从顾客感知价值视角看，兼顾了顾客价值的客观性、主观性和过程性。

（二）基于感知价值的主导逻辑维度分析

根据前文分析，顾客价值是顾客感知价值，顾客价值感知是一个主体作用于客体的过程，顾客价值同时具有客观性、主观性和过程性。从主导逻辑维度看，商品主导逻辑由于重视商品交换与交换价值，而且主张商品内含的客观价值是商品交换的基础，因此商品主导逻辑强调顾客价值的客观性；与商品主导逻辑重视交换价值不同，服务主导逻辑更重视使用价值，而且主张顾客在使用服务与服务的载体（商品）的过程是积极发挥主观能动性的过程，是价值共创过程，因此服务主导逻辑更强调顾客价值的主观性和过程性。对于特定企业，是主张商品主导逻辑还是主张服务主导逻辑更有利于其创造优异的顾客价值取决于特定企业的顾客在价值感知中是更重视客观价值还是更重视价值被使用的主观过程。例如，对于处在温饱问题还没解决的环境中的食品企业，其顾客对价值客观性的重视程度就要强于主观性和过程性，因为人在饥饿时都有饥不择食的倾向，此时价值的主观性和过程性都被淡化了；处于温饱问题已解决的环境中的食品企业，其顾客价值的主观性、过程性的彰显度就要强些，因为人在不饥饿状态下进食都是倾向于表现为主观性的“品尝”过程。

如何判断特定企业的顾客是更重视顾客价值的客观性还是更强调顾客价值的主观性和过程性？我们认为，关键要研究该企业的顾客对价值的感知。感知是感觉和知觉的综合[11]。感觉主要是指凭先天生成的感觉器官的直觉感知外部世界，感觉无须感觉者主观成份的积极参与，只要生理条件健康、正常，感觉者对同样的外部刺激产生的感觉结果差异不大；知觉主要指积极运用后天学得的知识对感觉到的信息进行分析、评价、综合的过程，相对于先天的直观感觉，知觉须要知觉者运用后天获得的信息与学得的知识主动参与知觉过程。与感觉相比较，知觉中的主、客体间的相互作用更复杂；对同样的知觉客体，不同顾客产生的知觉结果差异性较大。因此，对于特定的企业，如果其产品的价值通过顾客的直观感觉就能较充分地感知到，那么该企业应主张商品主导逻辑；相反，如果其产品的价值须顾客运用知觉才能较充分地被感知，则该企业主张服务主导逻辑更利于顾客价值创造。

（三）基于感知价值的顾客价值创造两维度组合适用条件分析

根据前文分析，基于顾客价值的本质是顾客感知价值的认识，我们分析了中心主体维度和主导逻辑维度的6种组合模式的适用条件，见表1。

四、结

企业经营管理逻辑篇8

论文摘要：从管理学相关著作对企业组织结构进行分类时出现的错误入手，提出分类的前提及分类的逻辑规律。针对“企业组织结构”，提出了3种比较恰当的分类标准及相应的分类结果。指出教育创新的当务之急是开设“逻辑学”必修课，培育学生的“自由之思想，独立之精神”。

论文关键词：形式逻辑；系统；企业组织结构；分类

目前，在国内出版的管理学相关著作中，通常把企业组织结构形式划分为直线型、职能型、矩阵型和事业部型，等等。这种分类方式存在着普遍性的逻辑错误。本文即针对这个问题，探讨分类的前提及分类时应该遵守的逻辑规律，目的在于揭示进行逻辑学教育的重要性，从而培养学生的独立思考能力和创新能力。

1对事物进行分类的前提

对事物进行研究的前提，就是明确对象。确定研究对象时所应用的基本方法和所遵循的基本思维规律就是“一分为三”。确定研究对象的过程，也就是把世界“一分为三”的过程。现代系统论认为构成宇宙的物质的基本存在方式就是系统。所谓系统，就是相互作用着的若干要素的复合体。

如果以系统来划分空间，宇宙可以在任何一个层次上分割为3部分：系统、系统的内部要素以及系统的外部环境(系统、要素、环境)。宇宙中每一个层次的系统都可以作为研究和思维的对象。针对某个企业而言，可将宇宙分为：企业内的要素、企业本身(以系统整体存在)、企业环境(企业系统边界外的部分)。企业的要素在这里指的是针对企业整体的下一级组织，可能是职能部门或事业部或项目部，具体情况具体分析。系统是以层次性体现出来的，分类即用某个标准，对企业这个系统向内进行的划分，逻辑上只能是一个层次、一个层次地逐步进行。显然，在思维中产生对象的过程就是把时空“一分为三”的过程。

2分类时应该遵守的4个逻辑原则

2．1每次分类的标准要同一

对某个事物进行分类时，每次分类的标准(根据)只能是1个，不能是2个或2个以上。否则，就犯“分类标准不同一”的逻辑错误。如把“文学”分为“古代文学、外国文学、民间文学”，就同时采用了3个不同的分类标准对“文学”进行分类。针对“企业组织结构”，假如按照“企业对管理工作的高度授权是基于项目、产品或区域的选择”的标准，企业组织结构可分为：项目型和职能型，或产品事业部型和职能型，或区域事业部型和职能型。

2．2分类后各子项外延之和必须等于母项外延

分类后的各子项外延之和与母项的外延必须相等，否则，就犯“多出子项”或“子项未尽”的逻辑错误。“多出子项”指分类后的子项外延之和大于母项外延。如把“高校教学人员”分为“教授、副教授、讲师、助教、见习助教、研究生”，就多出子项“研究生”。研究生虽然有时也承担部分教学任务，但他们是学生，不是教学人员。“子项未尽”就是分类后的子项外延之和小于母项外延。如把“生物”分为“动物和植物”，漏掉了“微生物”。

针对“企业组织结构”，假如按照命令传输是否是线性的标准，结果只有两类：直线型和非直线型。而非直线型往往以矩阵型组织为主。

2．3分类后的子项之间互不相容

违反这条原则，就会犯“子项相容”的逻辑错误。例如，有辅导员把“班级里的学生”分为“三好学生、积极分子和后进生”，就犯了“子项相容”的错误。“积极分子”与“三好学生”是交叉关系，与“后进学生”也是交叉关系。“子项相容”的逻辑错误通常是由分类标准不惟一引起的。如把“企业组织结构”分为“直线式、职能式、矩阵式”3种类型，即犯此错误。因为同时采用了2个分类标准，导致了“直线式”和“职能式”有交叉的共同部分——直线职能式。

2．4分类应当按层次逐级进行，不能越级

事物以系统方式存在，概念本身就是一个系统，具有层次性，其上有属概念，其下有种概念。分类就是把一个属概念分成几个并列的种概念，如果需要，可以将种概念再分为次一级的种概念，这样逐次进行。如果在分类时混淆了属种层次，就会犯“越级分类”的逻辑错误。例如，汉语“词”可先根据能否充当句子成分这一标准，分为“实词和虚词”，然后可再把“实词”分为“名词、动词、形容词、副词”等等，把“虚词”分为“介词、连词、助词等等”，如果需要，还可继续分下去。但是，如果越过“实词和虚词”的层次，将不同层次的概念并列，如把“实词”与“介词、连词、助词”等等并列，就属于“越级分类”。

3企业组织结构分类中存在的逻辑问题

3．1企业组织结构的定义

什么叫组织结构?可定义如下：组织结构指组织中对人的责任、权力和利益的安排所表现出来的结构特征。其表现为职能部门和岗位的设置、部门之间的指令关系的界定等等。责任，即职责，就是分内应做的事；权力，指个人职责范围内的支配力量；利益，即回报，是物质利益和精神利益的总称。

实现组织目标是进行组织结构设计的目的。因此，企业组织结构可定义为：指企业中对人的责任、权力和利益的安排所表现出来的结构特征。

3．2相关著作和教材对企业组织结构进行分类时存在的主要逻辑问题

对企业组织结构进行分类并不复杂，然而目前在许多的管理学教材和相关专著中，往往把企业组织结构分为明确的几种类型，这是很不恰当的。把企业组织结构描述成几种固定的类型，会导致学习者思维的僵化，非常不利于培养学习者的独立思考能力。事实上，对相关基础概念进行准确的界定，是对事物进行深人研究的前提和基础。相关文献对企业组织结构进行分类时，存在2个方面的问题：一是疏于对企业组织结构进行精确而严谨的定义；二是在分类时，不遵守逻辑原则，导致出现逻辑错误，表现如下。

3．2．1分类标准不同一

管理学教材中，在对企业组织结构进行分类时，存在许多逻辑问题，却鲜有人论述。例如，文献[3]把企业组织结构分为：直线型组织、职能型组织、直线职能型组织、事业部制组织、矩阵制组织、委员会制和网络组织；文献[4]则把企业组织结构分为：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制、控股型和网络型。文献[5]则用组织部门化的概念取代组织结构的概念，也指出了依据不同的划分标准，可以形成不同的部门化形式。把组织结构分为：职能部门化、产品和服务部门化、区域部门化、顾客部门化、流程部门化、矩阵型结构、动态网络型结构。文献[6]把企业组织结构分为职能型组织、项目型组织和矩阵型组织。

文献[3]和文献[4]的不足之处在于：对组织结构进行分类时，同一层采用的分类标准不惟一。文献[5]的不足则在于：没有给出依据某一个标准划分后的全部分类结果。比如说，按照产品管理职能是否部门化的标准，对此标准进行肯定的回答，表现为职能部门化，却没有指出否定情况下，表现为什么。文献[5]中，其他几种类型的划分也都存在分类结果不完整的问题。文献[6]中，出现了3种平行的组织结构分类结果，却用了3个标准来划分。

3．2．2分类后各子项外延之和不等于母项外延

在对企业组织结构进行分类时，文献[3]～文献[6]中，都存在分类子项外延之和与母项不合的问题。仅仅采用列举法，把企业组织结构分为6种、7种乃至更多，种概念之和总是小于属概念。原因在于没有理解正概念和负概念的含义，导致分类后的子项外延之和小于母项外延，逻辑上出现漏洞。

3．2．3分类后的子项相互包容

文献[3]～文献[6l在对企业组织结构分类时，同样也犯了种概念子项相容的错误。例如，直线型组织、职能型组织、直线职能型组织、事业部制组织是不能并列的，因为组织是分工的产物，直线型和直线职能型有互相重叠的部分，即子项是相容的。

3．2．4跨越层次进行分类

概念是人们对事物本质的认识，是思维的基本单元和形式。事物以系统形态存在，具有等级与突现、通讯与控制的特征。因此，概念亦以系统的形式存在，具有层次性的特点。分类中的属概念和种概念之间的关系，即属种关系，就是概念的层次性的体现。所谓跨越层次分类，指的是将不同层次的分类结果，表述在同一个层次内，如文献[5]中所指出的第四种类型“顾客部门化”。“企业”与“部门”之间表现为属种关系，“顾客部门化”实质上是对企业内的一个部门即市场经理部(种概念)的分类，根本不是对企业(属概念)的分类，原本属于种概念的分类结果，却和属概念的分类结果并列，出现“越级分类”。

4针对“企业组织结构”3种较为常用的分类标准及分类结果

4．1第1种分类

a．分类标准：企业中命令传输是否线性(即每个组织单元是否只向一个上级负责，一个上级对下级直接行使管理和监督的权力)。

b．分类结果：A直线型组织；B非直线型组织(包括矩阵型组织)。

矩阵型组织作为非直线型组织的主要代表。所谓矩阵型组织结构，它是由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织：纵向的是职能结构；横向的是为完成某项专门任务(以项目为代表，如新产品开发)。而根据对职能部门与项目部门的指令权的分配比率，一个矩阵型的组织又可分为3种类型：弱矩阵型(项目部门指令权低)、平衡矩阵型(职能部门与项目部门平分指令权)和强矩阵型(项目部门指令权高)。

4．2第2种分类

a．分类标准：企业是否基于特定的项目、产品或区域，对管理工作高度授权。

b．分类结果：A项目型或事业部型(包括产品事业部型、区域事业部型)；B职能型组织。若基于项目(具有特定目标的一次性活动)而高度授权，则为项目型。对于事业部型组织，若管理工作的高度授权是基于某个特定的产品，则为产品事业部型；若授权是基于特定的地域，则为区域事业部型。职能型指企业的管理工作由各个职能部门分别承担一部分，不再高度授权于特定的项目、产品或区域。

4．3第3种分类

a．分类标准：按管理层次(管理级层)的数量多少。

b．分类结果：A扁平型组织(管理级层少)；B金字塔型(管理级层多)；C过渡型(管理级层介于前两者之间)。

现实中往往运用2种或以上的标准，从不同角度对企业组织结构进行分类。例如，直线职能式组织，就是从2个角度对企业组织结构进行分类的结果。也可以逐层分类，例如，将职能型组织或事业部型组织。再按管理层次(管理级层)的数量多少，细分为6种更加具体的组织结构类型。同理，以职能型企业组织的某个职能部门——营销部为对象，按照营销管理是否基于地域而高度授权的标准，则可将营销部分类为：区域事业部型(表现为各区域营销方案自主安排)和职能型(全部营销管理工作由下属各个职能部门分担，表现为各区域营销方案致)。

另外，动态地考察某个企业的组织结构会发现，其本身也在不断变化。不同时间点，同一个企业的组织结构的类型可能完全不同。一个非常典型的职能型组织，在某段时间，因为特定的任务或项目要完成，则会产生项目部门，此时就形成了矩阵型组织。若企业中的各种项目活动交错产生，则项目存在期间，企业的组织结构表现为矩阵型；企业内的项目结束后，则可能恢复为职能型组织。

企业经营管理逻辑篇9

关键词：定制营销 服务主导逻辑 服务理念

一、引言

经济及生产技术的发展将企业竞争又推上了另一个高潮，企业所面临的生存及经营环境发生了巨大的变化：市场逐渐趋于饱和，价格竞争日趋加剧，产品的生命周期不断缩短，流通渠道的不断重组。营销方式及营销策略的地位显得更加突出，营销方式的竞争成为企业综合实力竞争的重要一环。然而，传统的营销方式在提升企业竞争力及创造企业价值面前显得苍白无力，一种新的营销方式脱颖而出——定制营销，其不仅符合了当前市场顾客的需求，而且也有助于提升企业的综合竞争力。

二、定制营销概述

定制营销的概念，最初是由美国宾夕法尼亚州立大学两名教授Jerry Wind和Arvind Rangaswamy提出的，他们指出现代的定制化营销是指企业在大规模定制的基础上，将每一位顾客都视为一个单独的细分市场，根据个人的特定需求来进行市场营销组合，以满足每位顾客的特定需求的一种营销方式。

1.定制营销产生的条件

定制生产方式曾被大规模生产所代替，但在新经济形势下人们又再次提出了定制营销方式，作为新时期的产物，定制营销的产生有其一定的必然性。其产生的条件主要有以下三个方面：

（1）消费观念的转变。在传统营销方式下和大规模生产时期，顾客往往关注的最多的是产品的质量和性能，把注意力主要集中于产品的效用上。然而，在当前经济发展状态下，顾客更加看重产品的个性化，消费需求日益呈现出个性化色彩。

（2）信息渠道的拓展。信息技术，特别是互联网技术的飞速发展和在社会生活中的普及应用拓宽了企业和顾客的信息渠道，使双方能在更高层面上、更广的范围内了解对方的信息，使二者比以前更容易进行双向沟通。

（3）生产技术的极大提高。实现定制营销的主要方式有产品多样化、模块化生产及标准化产品+定制服务，几乎所有的实现方式都需要极高的生产技术做支撑。生产技术的提高，尤其是柔性生产线和模块化生产的提出，将定制营销所面临的难题迎刃而解。

2.定制营销的特征

（1）企业营销理论基础的转变。定制营销的理论是从4P到4C的转变，即从以企业为中心转变为以顾客为中心，4C理论以顾客为导向，把营销重心放在了顾客方面。在定制营销的整个过程中都充分体现了“满足顾客需求”这一宗旨，顾客始终处于价值链的最前端，处于主导和主动的地位，具有绝对的自。

（2）企业竞争焦点的转变。定制营销改变了企业间的竞争焦点，在传统营销方式下，企业更多注重的是如何降低单位价值的成本，从而获取利润；而在定制营销方式下，企业把竞争重点放在了顾客的个性化需求上，不仅削弱了企业间的价格竞争，而且在一定程度上更利于提高企业的价值和利润。

（3）顾客市场细分的转变。在传统营销模式下，企业追求的是大众市场的利益，更多关注的是大众市场的整体需求。而在定制营销方式下，企业将市场进行极限细分，把每一个顾客视作单个细分市场，了解单个顾客详细的特殊需求信息，根据顾客的要求生产出可以满足顾客需要的完全个性化的产品，并提供差别，提高顾客对产品及企业的满意度以及其对产品和的忠诚度，进而提高企业价值和市场占有率。

3.定制营销的优势

（1）能够按照客户想需求设计、生产产品和服务，能够最大限度的满足客户的需求，从而得以增强企业与客户之间的联系，建立紧密的客户关系。

（2）企业的生产运营受客户需求驱动，以客户订单为依据来安排定制产品的生产、采购，使企业库存最小化，从而降低企业成本。

（3）如果实施规模定制，可以把大规模生产模式的低成本与按照客户需求生产很好的结合起来，实现满足客户个性格需求和降低成本的双重目的。

（4）降低了企业新产品开发的风险。

三、服务主导逻辑下的定制营销

定制营销改变了当前市场经济下企业的组织和管理方式，也改变了企业的营销方式和营销理念，这一营销方式的诞生将推动企业发展和竞争模式进入了一个新时期。但定制营销策略的成功实施，需借助服务主导逻辑的营销理念，把企业目标进一步集中的顾客的需求上来。

服务主导逻辑下的服务是一切经济交换的根本性基础，从顾客使用价值的角度来看，顾客真正关心的不是企业提供的是商品还是服务，而是能否解决他们遇到的问题，给他带来效用和便利。其不断强化顾客的核心地位，强调企业与顾客建立关系，帮助并引导顾客参与价值的共同创造，从而创造更加符合顾客特定需求的价值，在理论上与定制营销不谋而合。

将服务主导逻辑的理念融入到定制营销中是定制营销发展的必然要求。与传统营销方式相比，在定制营销方式下，企业所提供的不再单单是其产品，更大程度上是其服务。为顾客提供个性化服务，满足顾客的个性化需求成为定制营销的出发点和落脚点，顾客满意也成为企业实施定制营销的最终目标，企业的经营活动和服务理念都必须紧紧围绕顾客的个性化需求进行。

四、结论

经济的快速发展以及市场竞争机制的不断变革将定制营销推上了历史舞台，定制营销显现出了极大的优越性，比传统营销方式更能适应市场新的发展要求，更能满足顾客日益个性化需求的需要。但是，定制营销的成功实施除了需要依靠大规模生产及柔性生产系统等技术性基础之外，还需要融入服务主导逻辑的营销理念，真正的强化以顾客为中心的理念，强调企业与顾客新的关系的建立，在提供商品的同时更加注重服务，解决顾客遇到的问题，满足顾客个性化的需求。

参考文献：

[1]杨笑冰，曹庆仁.定制营销的服务价值链探析[J].江苏商论，2006，（9）.

[2]郭朝阳，许杭军，郭惠玲.服务主导逻辑演进轨迹追踪与研究述评[J].外国经济与管理，2012，（7）.

企业经营管理逻辑篇10

关键词：成本预算；信息系统；B/S；三层架构

1技术应用分析

在软件体系架构设计中，分层式体系架构最为常见，也是最重要的一种结构[1]。微软公司推荐的分层式体系架构一般分为三层[2]，依次为数据访问层（DAL）、业务逻辑层（BLL）、表示层（PRL），这样有利于系统的开发、维护、部署和扩展。如图1所示。

B/S系统三层架构是一种松散耦合结构[3]，层与层之间的依赖是向下的，底层对于上层而言是“无知”的，改变上层的设计对于其调用的底层而言没有任何影响。

数据访问层：也被称作持久层，主要负责数据库的访问，即实现对数据表的Select，Insert，Update，Delete的操作。数据访问层使得业务逻辑脱离了与具体数据库的依赖，使得整个数据访问层利于数据库迁移。

业务逻辑层：是整个系统的核心，它与整个系统的业务（领域）有关。它包含了整个系统的核心业务。业务逻辑层在体系架构中的位置很关键，它处于数据访问层与表示层中间，起到了数据交换中承上启下的作用。

表示层：是系统的UI部分，负责使用者与整个系统之间的交互。在这一层中，理想的状态是不应包括系统的业务逻辑。表示层中的逻辑代码，仅与界面元素有关。

2系统设计

本系统的核心是成本预算管理，需要建立成本考核指标，逐级汇总各级单位部门成本支出情况，经审核确定整体预算。我们针对整个管理系统所要完成的目的，作出基本工作流程设计，如图2所示。

预算编制是成本预算管理信息系统的核心功能之一，负责进行年度预算的编制及相关的数据字典维护。经过对成本项目上报形式的分类，实现了对各项成本的分级管理，灵活、有效的控制主要成本的编制、运行过程，使得主要的成本支出项目不仅仅体现在数额，还能与实际生产联系起来，便于预算控制、领导决策。

预算控制负责对成整理本支出情况进行跟踪、控制，采集并记录实际生产经营过程中的成本支出数据，记录每笔业务的结算数据，为财务人员提供汇总、考核、分析的数据依据；对于生产经营过程中的某些业务，根据成本预算的实际消耗情况，对超支的成本项目进行预警，采取相应的措施进行控制、处理。

成本分析模块根据系统设计好的相关表格计算生成分析用报表，然后主管会计根据成本分析报表进行成本分析。

成本考核主要涉及生产任务执行情况、成本使用情况、管理效率等多方面指标，其数据来源于所有管理流程。

系统管理负责维护单位组织结构、系统功能模块、注册用户、岗位权限、电子印章等信息；负责管理资产设备、成本科目等基本数据字典。

3系统实现

系统后台使用Oracle数据库进行数据存储管理，使用JAVA作为开发语言，采用B/S三层架构，划分出清晰的数据访问层、业务逻辑层以及表示层，层与层之间尽量实现弱耦合，降低它们之间的依赖关系。整个系统共划分成如表1所示项目进行编程实现。

数据访问层采用了“面向接口”的编程思想，并应用了工厂模式策略，首先以IDAL抽象出数据访问逻辑，脱离了与具体数据库的依赖。通过DALFactory作为数据访问层对象的工厂，专门管理DAL对象的创建，便于业务逻辑层访问，使得业务逻辑层的访问模糊了底层数据库的类型，便于数据库的迁移。IDAL支持Oracle数据库的OracleDAL具体实现，即OracleDAL模块实现了IDAL模块的接口，其包含的逻辑是对数据库的Select，Insert，Update和Delete操作。同时IDAL为其他类型数据库如SQLServer、DB2预留了接口。Model模块提供了数据访问层的数据对象，只包含了数据实体对象，并不包含任何的业务逻辑方法。

系统业务逻辑层的核心是BLL模块，它包含了成本预算系统的核心业务。在业务逻辑层中，不能直接访问数据库，而是通过数据访问层的IDAL来完成业务逻辑层与数据访问层的通信，并达到访问数据库的目的。在业务逻辑层中，涉及到数据访问层中数据对象的调用，采用了多态原理定义了抽象的接口类型，然后利用工厂对象的工厂方法创建具体的数据对象。为了适应业务扩展与需求变更，在业务逻辑层建立一个专门的接口模块IBLL，用以定义业务对象的接口。通过“依赖注入”方式，解除与具体领域对象类的依赖，使得表示层仅依赖于业务逻辑层的接口程序集以及工厂模块。通过引入接口模块IBLL，解除了与具体模块BLL的依赖关系，为与表示层的通信提供了弱依赖的基础。

表示层的实现全部在web包下，通过引入接口模块IBLL工厂模块BLLFactory，解除了与具体模块BLL的强依赖关系。

4测试

根据实际的系统使用场景制定本次测试的性能目标：对胜采集团成本预算管理系统在30分钟内完成2000次用户系统登录，选择对系统预算控制测试，最后退出系统，在对系统的业务操作过程中页面的响应时间小于3秒，并且服务器的CPU与内存使用率不超过75%。

我们从并发数、响应时间、每秒点击数、业务成功率、系统资源、等几个方面对系统的性能加以测试分析，测试步骤如图3所示：

根据测试结果，本系统的性能达到了预期的目标，最新的测试结果记录表如表2所示：

5结束语