企业基本面分析十篇

企业基本面分析篇1

【关键词】铁路企业 全面预算 成本控制 改进措施

全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。然而，我国铁路运输行业作为全国计划经济成分最多的行业，其预算管理较一般行业有其极大的特殊性和不易操作性。本文着力探讨铁路运输企业在成本控制方面全面预算管理存在的问题及其改进方法，为基层铁路运输企业提供建设性意见。

一、基层铁路运输企业推行全面预算的必要性

（一）铁路企业经营管理的需要

铁路局的经营管理比较薄弱，运输生产中的资产使用效率不高，必须通过全面预算管理，进一步协调生产与经营，协调投入与产出，效率和效益的关系。

（二）铁路企业跨越式发展的需要

随着铁路企业跨越式发展的推进，内外部关系更为复杂，需要与供给的矛盾日益突出，必须通过全面预算管理进行综合考虑和平衡，实现人，财，物资源的协调统一。

（三）路局直管站段的需要

实行路局直管站段改革后，一方面铁路局面临管理跨度大，管理单位增多，管理难度加大的新情况。必须通过全面预算管理制度，调动路局，站段两端管理的积极性，实现路局，站段两级管理规范，协调和有序。

二、全面预算管理下基层铁路企业成本控制的现状

目前，基层铁路企业推行全面预算管理以来，取得了一定的成效，但对于正处于经营管理手段全面变革过程中的铁路运输企业而言，其成本费用预算管理与现代企业发展要求还有很大差距，还有诸多需要改进的方面。主要表现为以下方面的不足：

（一）传统的管理体制抑制了企业健全成本管理机制的主动性

目前我国铁路实行的管理体制仍然是政企合一、大而全的生产管理体制，会计制度自成体系，财务管理高度集中，全路一本账，统收统分统负盈亏，经营管理通过每年下达收入、成本、利润等指标计划实行严格控制。产权关系虚置，抑制了基层单位自主经营的活力，使基层单位淡化了成本管理意识，造成了基层单位市场经济观念淡薄，使之难以从成本经营的角度研究思考问题并自觉强化成本管理。

（二）成本管理仍停留在计划经济阶段，方法陈旧落后

传统的管理体制推行的往往是一种粗放型的经营方式，重安全，轻盈亏。运输成本实行总量控制，计划考核补偿的分级管理模式，年年根据水平法下达“一揽子”成本计划，缺乏科学性和指导性。且操作性极差，考核成本总量，轻视实际效益。基层单位只能被动地按成本计划静态控制，而不能主动地对成本及盈亏目标实施动态管理，把获得利润的重点放在争取成本计划上，致使成本逐年增加。

（三）成本管理定位缺乏战略性

铁路企业预算的目的性不明确。现行的成本管理在企业内充当的是一个小小管家婆的角色，其目的和宗旨是通过成本核算为降低成本，节约费用提供有用的财务信息。实行全面预算管理，其目的就是为了提高管理水平，从而提高经济效益，把企业的各项资源控制在可控状态中，但实际上，大家往往只是关注上级的考核指标的完成情况，对于其他的指标不重视或重视不足，基层单位为了完成经营目标，采用不规范的手段和方法，如折旧不按规定计提，多经收入冲减等，导致成本基础管理，固定资产的管理失去控制，降低了企业的管理水平。

（四）成本管理条块分割形不成联动机制，企业整体效益降低

运输企业机构重叠，财力分散，各自为政，企业整体功能肢解，“联动机制”既无法联动也无法形成合力，成本管理很难从整体上得以加强，生产经营的导向是行政命令而不是企业赖以生存的市场，管理的意识和行为是被动和从属的，而不是自觉和自发的。从成本管理的领域来看，现行的成本管理往往只注重运输生产领域成本的管理，而对技术、流通、投资，劳动力等领域，考虑不多。忽视了外部环境对企业的影响，对外部的价值链更是视而不见，管理范围狭窄，缺乏全方位的考虑。

（五）成本存在不适用性、不注重价值链分析，偏向单一成本控制，即预算的分析不健全

企业成本管理的哲学是成本引导定价。这种定价方法的理论依据是价格应满足成本补偿和实现目标利润两个目的，这种方法虽然保证实现企业的目标利润，却忽视了市场的需求，导致定价不准。铁路大多数基层企业在成本管理方面却容易陷入下列误区：重视生产成本的控制而忽略对营销成本，服务成本和后勤成本的控制；往往是分析客观原因的多，而对于自身没有查找原因；上下级之间的信息不对称，相互之间沟通和掌握的信息不准，不实等。

（六）成本管理意识不强，没有形成各级、各部门以及全体职工的自我控制意识

尽管成本控制工作抓了多年，但是有相当一部分人没有把成本控制工作和自己的工作挂起钩来，认为自己不是搞经营工作的，成本管理与自己无关，思想上没有危机感、紧迫感，单纯的生产型的观念还没有改变，基层单位没有节约意识，工作中缺乏责任心，成本管理放任自流。

（七）预算的协调性比较差

在预算的协调性上，突出表现为两个方面的问题。一是没有一套科学完整的指标体系，在实际工作中，依然习惯于重点关注周转量，收入等指标，而对其他指标，如工资和投资的分析研究就不够。二是各预算之间的协调与衔接不够，现在财务、计划、业务等部门在编制预算，制定规划，基本上还是各自为政，缺乏多目标统一的远景规划，主要的方面缺乏衔接，使得基层铁路运输企业的全面预算的协调性比较差。

（八）预算的调整不透明、不及时

预算的调整是预算执行过程的重要环节，而在实际中，一是调整的程序上还不透明，不科学：二是预算调整的规则不透明，使得执行部门很难掌握预算的完成情况，不利于预算的执行，往往是年初制定下达预算，年底大幅度调整预算，失去了预算的真正含义。

（九）成本预算的考核不严格，没有形成奖罚分明的奖惩机制

运输企业的计划成本目标虽然纳入了经济责任制考核，但由于主客观增支因素交织在一起，形成年年都说日子难过，可年年日子过得都不错的局面，也使运输企业的成本自主控制意识减弱，管理力度不到位，使得铁路企业往往只注重最终综合结果的考核，而对单项预算的考核不严格，约束力不强。

三、基层铁路企业成本控制改革措施

针对以上现实存在的全面预算下成本控制存在的各种问题，本文作者相应提出解决方法即改革措施。

（一）适应外部环境变化，建立以市场为导向的成本管理目标体系

通过把市场机制引入到成本控制中，逐步实现以运输收入决定成本支出和以清算收入决定成本需求的收支利模型。市场价格决定成本消耗，反推出目标成本，计算出需求目标，强调逐级负责，动态调整，自求平衡，所有的增支项目因素由节支减支项目加以消化。在竞争中建立“运价驱动成本”方法，根据市场运价水平或政府控制的运价水平，倒推成本，并推行一系列的强化管理手段，这是提高铁路市场竞争能力，确保收支平衡直至盈利的根本措施。改变传统的粗放型生产经营模式，向节约要效益，通过提高劳动生产率降低成本，提高经济效益。

（二）建立责任成本制度，逐层落实目标责任成本

责任成本管理是一种有效的成本管理制度，运输企业按组织结构划分为若干层次和部门，然后根据情况确定不同的责任成本中心。对每一个责任成本中心据其成本支出范围，确定目标责任成本，将其作为重要的考核指标来考察每个责任成本中心的工作业绩。通过建立责任成本制度，分解和落实目标责任成本，从而使每个人都有明确的成本目标，使成本管理成为企业的全员行为，保证企业总目标的实现。进一步完善成本管理责任体系，按目标成本测算支出并落实到支出科目及责任部门和责任人的成本管理机制，实行以收定支总量控制、收支弹性、动态调整的原则。利用调整支出结构来保证生产和安全的必须投入，确保各项经营指标的完成。

（三）强化成本管理，树立全员成本意识，调动全员参与成本管理的积极性，让“扭亏’’深入人心

提高成本管理意识，首先要使广大职工全面了解铁路运输企业经营的现状。根据盈亏目标要求细化成本控制责任，把市场竞争的压力层层传递到每个岗位，传递给每个干部职工，变少数人的成本压力为全员的成本压力，使全路干部职工下决心实现扭亏增盈，从自我做起，增运增收，节约支出。设立以基层站段为成本中心的管理模式，将责任成本、目标及措施细化分解，实现联控互控，并将责任成本目标完成的好坏、责任中心的经济效益和职工工资挂钩，节奖超罚。其次作为企业管理者更要树立成本管理意识，正确认识成本与效益的关系，自觉控制支出范围和开支标准。要克服只抓安全生产，不抓成本管理的倾向，要经常关注成本计划执行情况，定期组织成本考核分析，不断研究成本管理的新方法和降低成本的新途径。各职能部门的专业人员、尤其是财务人员要牢固树立当家理财的观念，结合专业工作的实际，精打细算，严格控制各项支出。

（四）合理编制成本计划，严格执行成本控制

分解细化成本目标，将目标层层分解，按会计科目口径细化为科目、子科目，细分到位，定标明责，形成基础体系。成本计划通常要经过提报建议计划、上级下达控制计划、编制正式计划、上级正式批准计划这四道程序。

（五）坚持成本管理的激励机制

成本控制应采取一定的措施制定一定的奖惩制定，奖惩制度的兑现是成本控制目标实现并维持成本控制长期运行的主要因素，奖惩办法就是要让被考核的人明确业绩与奖惩之间的关系，正确的处理和控制成本超支和过失，有力的实现自我约束。采取以运输收支平衡为出发点确定目标成本，破除对现实成本的承认和成本计划制定的基数滚动，超出部分由企业自行承担和消化，节约部分由企业作为收益留存和支配。

综上，全面预算管理下基层铁路企业的成本控制是企业管理中重要组成部分，是企业实现经营目标的重要抓手，本文对全面预算管理下成本控制进行初步探讨，提出建立科学合理的成本预算体系；建立强有力的成本约束管理机；建立动态的成本信息反馈机制；建立以资金预算管理为龙头、以成本控制为核心的财务管理等建议，希望对全面预算下成本控制起到建设性作用。

参考文献

［1］王化成.全面预算管理.中国人民大学出版社 2003.

企业基本面分析篇2

通过深刻剖析传统管理会计无法满足经济、社会发展的逻辑基础，梳理了价值链内涵的发展变化，指出价值链的内涵由内部价值链分析，向横向、纵向价值链分析发展，最终发展到社会价值链分析的过程。通过与价值链的发展相结合来梳理管理会计的发展过程，认为管理会计沿此脉络依次发展出作业成本管理会计、战略管理会计和环境管理会计，管理会计将结合绿色供应链、生态工业园区获得进一步发展。

【关键词】

管理会计;价值链;作业成本管理会计;战略管理会计;环境管理会计

一、理论综述

2014年，财务部了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，并公开选聘了一批管理会计咨询专家。由此，学术界掀起了管理会计理论研究的热潮，企业界加快了管理会计工具的引入工作。浪潮集团执行总裁王兴山指出，“管理会计的春天已经来临，我们需要从理论层面和实务层面加速管理会计的推广应用。”［1］基于此，管理会计的发展必将进入“黄金期”。在这一背景下，理解并把握管理会计的发展脉络就显得尤为必要。对管理会计发展阶段划分最具代表性的是胡玉明(1999［2］，2001［3］，20084］，2015［5］)的系列文章，认为我国管理会计的发展带有浓厚的中国特色，并详细介绍了我国早期管理会计“本土化”的一些管理会计方法、手段;同时认为，中国特色的经济体制改革是我国管理会计发展的背景条件，我国管理会计的发展经历了引进、普及、反思与提升阶段;在此基础上，指出二十一世纪管理会计的发展主题将从单纯的追求价值增值转变为对企业核心能力的培植。其对管理会计发展的论述，主要是从我国整个市场背景出发，从宏观上对管理会计的发展阶段加以划分，忽略了管理会计与其分析方法的结合，没能从微观的企业角度加以论述，因而虽然有利于我们从整体上把握管理会计的发展趋势，但却没能提供适合企业获取竞争优势、培植核心能力的具体路径选择。随着波特价值链的提出，越来越多的学者开始从微观角度探寻管理会计的发展，尝试将价值链运用于管理会计，比较有代表性的有价值链与作业成本管理的融合(潘飞等，2004［6］;徐静宜等，2011［7］)、价值链与战略管理会计的融合(黄义，2014［8］;张华平，2010［9］)、价值链与环境管理会计的融合(张亚连，2008［10］;秦瑛歆，2009［11］)。在进行价值链与作业成本管理、战略管理融合的论述中，一般都比较了该融合相对于传统管理会计的优势，主要围绕降低成本、获取竞争优势等方面加以分析，凸显了这一方法的优越性;价值链运用于环境管理，主要在产品生命周期层面运用价值链管理，从而降低环境成本。这一阶段管理会计的发展，主要是价值链与某一管理会计方法的结合，探讨降低企业成本的可行性，虽然关注了微观的企业层面，但却并没有对管理会计的发展过程进行完整的梳理。王满、童施博(2007)［12］在这方面进行了突破性探索，从时间、空间、深度三个维度阐述了管理会计对价值链的定位、识别及优化，在胡玉明的基础上，增加了战略性管理会计阶段，并分析了这一阶段的价值链特征，但其忽视了价值链本身的发展及其内涵扩展，进而忽视了其对管理会计演变进程的影响。笔者拟以价值链的三大发展阶段为主线，揭示其对管理会计发展的影响，探寻管理会计的演变路径和发展趋势。

二、管理会计的困境和发展要求

1、管理会计的困境高新技术不断发展的社会背景下，特别是计算机集成化制造系统(CAMS)的形成和应用，使得高新技术设备不断替代企业员工，因此导致了直接人工在企业成本中所占的费用越来越少，而制造费用的比例却不断攀升。在这一背景下，以标准成本法和变动成本法为主要计算依据的传统成本计算方法开始面临诸多发展困境。(1)传统管理会计无法提供价值活动的成本信息传统管理会计以成本核算为核心，通过对成本的分析，提供决策相关的信息，它按照产品类别进行成本核算，并以此计算产品成本。在传统成本计算法下，某一产品类别的产量、工时、人工越多，会使得这一产品所分摊的固定费用越多，显然这是不合理的，可能导致交叉补贴现象的出现，为企业的管理决策提供错误的成本信息。因此应以价值活动为基础进行成本核算。依据波特的价值链理论，企业创造价值的过程是由一系列互不相同但又相互联系的增值活动所组成，以此为基础的成本核算能够帮助企业区分增值作业和非增值作业活动，通过消除非增值作业活动，降低企业运营成本，为企业决策提供相关的成本信息。(2)传统管理会计无法满足管理决策的需要传统管理会计通过提供成本信息为企业提供决策支持，其中的成本核算主要包括采购、生产、销售三个环节，对材料采购之前、产品销售之后的环节不能加以反映。事实上，激烈的市场竞争，信息化、全球化的发展趋势需要企业更关注设计、研发等阶段，不断开发新产品来适应这一背景，若管理会计无法提供相关的信息，则必然不能满足管理决策的需要;同时，随着顾客价值分析、环境成本分析对企业作用的日益凸显，企业在进行决策分析、战略制定的过程中必须考虑这些方面，而传统管理会计显然忽视了这些因素。(3)传统管理会计重视眼前利益，对未来缺少规划传统管理会计的研究范围局限在企业内部，更具体地说，是局限于企业的生产过程，其研究对象主要是企业现有产品。因此，其在成本控制、决策分析与决策制定的过程中，往往只关注企业内部环境条件、现有产品状态，对外部资源环境的忽视，可能导致社会资源的浪费和整个社会竞争秩序的混乱，而对上下游企业、顾客利益的忽视，则可能导致企业无法从价值链上获取持久的竞争优势［12］。

2、现代经济发展对管理会计的要求由于传统管理会计的发展存在诸多困境，新时期下，需要结合价值链、战略管理、环境管理才能对其进行进一步的发展。(1)管理会计与价值链理论相结合传统管理会计因其无法提供价值活动的成本信息而广受诟病，管理会计的发展因此受到阻碍。笔者试图从新的角度———价值链分析，来识别企业的价值活动过程，继而揭示其中的成本信息，努力消除前述困境。价值链理论的核心思想是对产品价值形成的作业过程加以管理，其中作业过程包括基本作业活动和辅助作业活动，而管理内容也就包括区分增值作业和非增值作业、消除价值形成过程中的非增值作业、降低作业成本等方面，对上述内容加以管理，可以弥补传统成本管理的缺陷。同时，由于价值链分析不仅关注企业内部活动，而且关注企业外部竞争状况，可能为企业获取竞争优势提供新的视角。因此，二者的结合可能改善管理会计当前的发展状况。(2)管理会计应站在战略的高度提供决策信息管理会计需要将“相关的信息适时地提供给相关的人”，以供企业做出正确的决策，这就要求其在制定决策的过程中，不能仅考虑决策的“战术性”，更应该考虑决策的“战略性”。传统管理会计将视角局限在企业内部，分析企业内部生产的相关活动，从战术层面对企业经营活动加以指导，可能导致某些决策的失误。新的市场环境下，企业面临激烈的市场竞争、多元化的发展方向，要求企业在制定决策的过程中站在战略高度，不仅关注企业内部，而且关注竞争对手，使企业制定的决策具有战略性、前瞻性。(3)管理会计的发展须考虑环境的需要随着市场经济的迅猛发展，经济全球化进程加速，能源危机、环境污染等愈演愈烈，身处其中的企业必然不能独善其身，于是环境问题成为企业发展不得不考虑的问题，碳会计、社会责任会计、资源价值流转会计等一系列新方法、新理念的提出与运用也为企业实施环境管理提供了新思路，管理会计为企业提供决策相关信息的使命要求企业必须关注环境信息，努力降低环境成本。因此，管理会计的发展必须考虑环境的需要，从企业层面来讲，它要求企业在追求经济效益的同时，兼顾环境效益，实现生态保护、价值增值的双赢。

三、基于价值链发展的管理会计演变过程

1、价值链工具的产生及发展1985年，美国管理学大师迈克尔•波特提出了价值链的概念［13］。其一经提出便被视为先进的管理思想，不仅在管理学上具有重要意义，而且对管理会计的发展和应用产生了较为深远的影响。波特在《竞争优势》一书中，将价值链描述为企业的一系列连续完成的活动，这一系列连续完成的活动始于原材料的投入，而终于消费者的使用。通过对价值链的分析，将价值链上的活动加以分解，企业能够明确哪些活动具有优势，哪些活动具有劣势，进而寻求措施降低生产成本。这一意义上的价值链分析，以企业内部价值链为核心，关注企业生产过程，通过降低企业内部生产成本来获取竞争优势。其后，在1992年和1993年，Shank和Govindarajan对波特价值链的范围进行了进一步的扩展［14］。他们认为，企业要想获取竞争优势，需要将自身的价值链放到整个行业价值链中进行考虑、审视。这种考虑、审视主要包括两个方面:一是企业需要对提供相同或相近产品的竞争者进行分析，因为他们与企业处于同一价值链环节;二是需要对企业上下游的供应商、分销商、顾客进行全面分析。Shank和Govindarajan关于价值链的分析强调从企业全局出发，关注企业竞争对手、关注企业在行业中的位置，以此制定企业如何获取竞争优势的战略。有学者在价值链发展的过程中，进一步提出了社会价值链分析［15］。社会价值链分析将资源和环境纳入整个价值链加以考虑，认为企业在消耗资源的过程中，可能对外部环境有一定程度的损害，因此，要在企业成本得以补偿的同时，对环境损害加以补偿。这种关于价值链的分析是从整个社会运行的角度来看的，强调可持续发展的重要性。在以上价值链分析思想的基础上，孙茂竹(2002)［16］将价值链分为内部价值链、横向价值链与纵向价值链。内部价值链主要分析企业内部价值活动，横向价值链分析企业与同行业竞争对手之间的某种联系，纵向价值链分析要求企业兼顾上游供应商、下游顾客利益的实现。事实上，孙茂竹的内部价值链就是波特传统意义上的价值链概念，而横向价值链、纵向价值链与Shank和Govindarajan对价值链的扩展内涵相一致。笔者认为，这种分类方法是比较科学的，便于理清价值链的发展脉络，沿着这一脉络可以探寻管理会计的演变过程。

2、基于内部价值链分析的作业成本管理会计(1)作业成本法内涵作业成本管理会计以作业成本法为基础。作业成本法的基本原理是:产品消耗作业，作业消耗资源。从这一基本原理可以看出，作业是基础环节，起桥梁作用，将产品形成和资源消耗连接在一起。作业的划分从产品设计开始，依次经过物料供应、生产、销售等环节，对相同作业过程进行归集，计算相对准确的作业成本，作业链形成的过程也是企业价值创造的过程，这些价值创造活动连接而成价值链。企业通过对作业链的分析，确认价值创造环节，消除不形成价值的作业环节，优化作业链和价值链，进而降低作业成本。(2)内部价值链分析内部价值链分析指的是对企业内部价值活动的分析，这一视角下的价值活动主要存在于企业的采购、生产、销售等环节，企业通过内部价值链的分析主要是找出最基本的价值链，同时将该价值链进行分解。根据企业各项作业活动在价值增值中的不同作用，将其细分为直接增值作业活动、辅助增值作业活动和非增值作业活动。对于直接增值作业活动，企业应向其要效率;对于辅助增值作业活动，应控制其对资源的占用;而对于非增值作业活动，在无法将其进行转化的情况下，应尽可能的减少和避免该作业的发生。由于内部价值链分析是企业获取低成本竞争优势的主要手段，因此内部价值链分析对企业来说尤其重要。(3)作业成本法与内部价值链的耦合作业成本法对成本的分析主要着眼于企业内部，关注如何从生产环节降低企业成本，内部价值链以“作业”为基础，寻求企业价值的增值，两者的相互结合推动了管理会计的发展，使作业成本管理会计有着更丰富的内涵。第一，作业成本管理会计以企业内部价值链分析为基础，其基本分析思想与价值链分析不谋而合，两者都是通过对基本“作业”进行分析，寻求降低成本的作业环节，进而获取低成本竞争优势，作业成本法的应用是对价值链的进一步发展。第二，作业成本法与内部价值链的结合使企业传统的成本分析转变为对作业的分析，这一转变具有突破性意义，即企业不再以传统的工料费为全部成本信息来源点，转而关注作业环节，通过对作业环节的分解，寻找成本发生的真正节点，消除无法创造价值活动的作业过程，作业过程成为企业最重要的信息来源。第三，作业成本管理会计基于内部价值链分析，对其进行改进与优化。在作业全过程中对产品设计、生产、质量管理等各方面进行控制和完善，促进作业管理的不断改进，提高企业进行资源配置的效率。对于无法优化的作业链，或者对企业不具有战略意义的作业链，企业可以选择“放弃”战略，也即外包，企业本身只关注于对企业具有战略意义的模块或领域，例如耐克公司仅专注于产品的设计，将企业不擅长的制造、销售等全部交给其他企业完成，不但形成了自身的品牌，更形成了持久的竞争优势。(4)作业成本管理会计的局限性随着外部环境的变化，以作业成本法、企业内部价值链分析为依托的作业成本管理会计逐渐表现出决策低效率，不能适应管理层的需要。第一，作业成本管理会计的两种基本分析方法，不管是作业成本法还是内部价值链分析，不管是企业内部的作业还是依托于作业链而存在的价值链，它们关注的焦点都在企业内部和企业内部成本的降低，却忽视了企业外部价值链的存在。然而，由于企业所处的外部环境正发生着剧烈的变化，企业要想获取竞争优势，就必须将目光更多的投放于外部市场。第二，作业成本管理会计借助于内部价值链对“作业”层进行分析、考察，其忽视了对战略层的考虑，在进行成本动因的分析时，也仅注重了内部价值链上的有形成本动因，忽视了战略层的无形成本动因分析，致使其决策缺乏长远性、战略性，最终导致企业无法获取持久的竞争优势。第三，作业成本管理会计的主要目的是降低企业成本，但随着技术的不断进步，顾客需求呈现多样化，激烈竞争的市场要求企业以更快的速度提供更多样化的产品，大批量生产越来越难以实现。因此，若企业一味的追求降低成本，可能会在客观上使企业丧失某些发展机会，这就要求企业必须立足于全局进行管理、决策。

3、基于横向、纵向价值链分析的战略管理会计仅关注企业内部成本降低的作业成本管理会计在发展中遇到了诸多困境，这一背景也推动了以内部价值链分析为基础的作业成本管理会计向以横向、纵向价值链分析为基础的战略管理会计的演变。战略管理会计的视角开始打破单一企业的束缚，站在市场的角度帮助企业寻求竞争优势。(1)横向价值链分析波特的“五力模型”是分析企业所处环境、帮助企业获取竞争优势的有力工具，其中的竞争对手分析是极其重要的一环，因为它与企业的生存有最直接的联系，横向价值链作为分析工具得以应用。横向价值链分析企业与行业内竞争对手的某种联系，由于其与企业处于价值链的同一环节，因此企业需要时刻关注竞争对手的活动，这一活动主要包括竞争对手产品的市场份额、产品成本、获利状况等，企业通过了解这些信息，制定适合自身的战略。(2)纵向价值链分析纵向价值链分析向前延伸至供应商，向后延伸至分销商、顾客环节。企业在新的竞争环境下，需要既关注自身利益的实现，又关注上述环节利益的实现。同时，纵向价值链分析为企业获取竞争优势提供了新视角，即企业需要站在行业的高度，解决自身的产业定位问题，以及企业在整个价值链中应该占据多长跨度。通过纵向价值链分析，企业可以通过建立战略联盟获益，或者直接寻求整合方式再造价值链，以获取持续的竞争优势。(3)以横向、纵向价值链分析为基础的战略管理会计的优势价值链分析的主要任务是明确价值创造的环节，体现在战略管理会计上，即需要明确企业与竞争对手、上下游企业的价值联系，因此，企业最大的竞争优势可能来源于其价值链的合理程度［17］。以横向价值链、纵向价值链分析为基础的企业战略管理会计具有诸多优势。第一，有助于企业正确了解自身的竞争能力，防止企业出现“闭门造车”现象。通过横向价值链的分析，管理人员能够充分了解本企业的产品或服务成本，将其与竞争对手进行比较，能够帮助企业做出正确决策，制定适合自身的竞争战略;纵向价值链的分析，能够使企业了解上下游企业，了解其成本信息、收益状态，企业可以据此决定是否采取前向一体化或者后向一体化战略。例如，零售巨头沃尔玛的竞争优势可能更多的来自于低成本，原因在于沃尔玛采用的后向一体化战略，很多商品的原材料由自身提供，这样不仅可以降低供应商的讨价还价能力，而且可以保证充足的供给。第二，价值链研究范围的扩展促使管理会计站在更高的层面进行决策。横向价值链、纵向价值链分析要求企业不能仅仅关注于企业内部，不能仅以内部最优为决策制定的前提，而应该立足于企业层面，关注竞争对手，关注整个行业的动态，以使自身站在价值链的最优位置，获取持续的竞争优势。第三，有利于实现企业价值增值。现代市场环境下的竞争，不是单一企业的竞争，而是企业所在价值链的竞争，企业不能只关注自身效益的提高，而且要关注上下游企业的效益，供应商、分销商、顾客利益的实现有助于企业利益的实现，从而实现企业价值增值。以横向价值链分析、纵向价值链分析为基础的战略管理会计在一段时期内为企业获取竞争优势指明了前进的道路。然而，企业的竞争优势需要来源于整体，暂时的、片面的竞争优势不足以支撑企业长久的生存和发展。因此，随着低碳经济、可持续发展等理念逐渐深入人心，企业需要结合这些方面做出改进，体现在管理会计上，也即管理会计结合生态视角做出改进与创新，以适应这一背景下企业管理决策对信息的需求。由此，管理会计结合社会价值链分析进一步发展到环境管理会计，环境管理会计是比作业成本管理会计、战略管理会计具有更宽研究视角、更深刻内涵的管理阶段。

4、基于社会价值链分析的环境管理会计由于传统的管理会计系统和实务并未涵盖与环境保护相关的业务，作业成本管理会计、战略管理会计亦未考虑到环境的相关数据，企业的环境信息尚属空白状态。这种信息的缺失、不对称，导致企业的经营、发展出现障碍，尤其是决策方面的严重失误，在这一背景下，环境管理会计得以提出并获得发展。环境管理会计仍以企业为视角，是指在外部环境问题影响企业内部环境管理的基础上，企业管理者通过分析与环境有关的成本和效益方面的信息，在此基础上做出实现组织目标的决策。以社会价值链分析为基础的环境管理会计在企业可持续发展方面具有更深刻的内涵。(1)社会价值链分析社会价值链分析就是要从环境保护的角度分析物质、资源的交换过程，在这一过程中，企业为了生存、发展，为了获取竞争优势，需要考虑交换方式的选择。传统的交换方式下，企业选择投入大量的物质资本、人力资本，而将产生的废弃物直接排放到环境中，这种交换方式并没有考虑到资源的过量投入以及对环境、社会公众的损害，显然不是最优的。社会价值链分析下的交换方式要求企业尽量减少对环境的损害，这一意义上的减少，不仅包括废弃物的减少，也包括原材料投入的减少，具有更深层次的内涵，符合可持续发展的要求。社会价值链分析以社会公众成本为分析基础，其突出贡献是将环境因素纳入经营决策中，不仅考虑传统意义上的经济效益，而且追求新时期、新竞争条件下的生态效益，与内部价值链、横向价值链、纵向价值链相比，进一步拓宽了价值链的研究视角，这一视角更体现在可持续发展上，强调生态效益的重要性。(2)社会价值链分析是环境管理会计的基础社会价值链分析是环境管理会计的基础，两者的目标具有生态共性。环境管理会计的目的是利用环境信息，帮助企业进行正确的决策，形成保护环境的理念。这一理念要求企业摒弃传统的只考虑股东经济利益最大化的追求目标，转变为同时追求经济、环境、社会和谐的目标，在某些阶段，甚至要求企业对环境效益的重视超过经济效益(比如，外部环境的恶化已经严重威胁到人们的生活)。而社会价值链分析的目标也在于物质交换所形成的价值关系，通过选择最优交换方式、降低交易成本来达到价值增值。这里的价值增值不应再片面从眼前利益出发，而应该是在对环境负责的情况下，降低企业交易成本，优化社会价值链。社会价值链分析以社会公众成本分析为基础，兼顾环境因素的社会公众成本包括研发成本、生产成本、销售成本、顾客的使用成本以及废弃成本。前三项主要在企业内部，由企业承担，通过销售过程获得补偿，进而转化为顾客的购买成本、使用成本;废弃成本多半形成了对外部环境的损害，由社会承担。传统意义上的管理会计主要关注企业内部成本的降低，也即仅关注了社会公众成本的前三项内容，而社会公众视角下的环境管理会计更关注的是研发成本、顾客使用成本和废弃成本。它对研发成本的关注要求企业重视研发过程，从产品设计之初就具有生态理念。对使用成本的重视帮助顾客更重视产品所带来的服务，而非产品本身，顾客这种消费方式的转变，能在一定程度上倒逼企业倡导“非物质化理念”，减少资源的投入。废弃成本是直接对环境造成损害的部分，企业加以重视，直接体现为对环境成本的管理和控制，体现了企业对社会的基本责任。因此，社会价值链分析和环境管理会计这一生态共性，使得两者可以更好的进行融合，为环境效益的提高提供方法和路径选择。(3)以社会价值链分析为基础的环境管理会计的优势以社会价值链分析为基础的环境管理会计具有两大优势。第一，社会价值链分析重视弃置成本的形成，由于环境污染日益受到社会公众的关注，而产品废弃对环境的影响作用也越来越明显，因此重视环境保护的企业将拥有良好的企业形象，成为企业获取竞争优势的软实力。复印机巨头施乐公司在这一方面的应用具有典型意义，由于复印机在使用了合理年限后，便成为废弃产品，然而废弃的复印机并没有成为环境的负担，而是被施乐公司加以回收、再利用，不仅降低了顾客的成本、更降低了对环境的损害，这一举措使施乐公司占领了80%的复印机市场份额。同时，由于产品弃置形成企业成本，消耗企业收益，这必然激励企业想方设法降低成本，寻求竞争优势。第二，社会价值链分析注重对成本的消耗和补偿，企业在环境管理过程中，应从源头上减少物质的投入量。环境管理会计从生态的角度要求企业减少进入生产和消费过程的物质种类和数量，在保持生产和发展的前提下降低资源的消耗，减少废物的排除，这就要求产品在设计之初就具有生态理念，在满足可持续发展的前提下，开发和设计出使企业环境成本符合社会经济效益、社会生态效益的产品。从以上分析可以看出，企业在进行环境管理的过程中，应将社会价值链分析与环境管理会计结合起来，不能仅仅局限于眼前利益的获取，更重要的是要从战略的高度，以生态效益的实现为基础，进行企业的投资或决策。这样既有利于企业的价值增值，又有助于环境因素的改善，实现经济效益与环境效益的协同发展。随着中国的经济环境、社会环境、法律环境的不断健全和完善，环境管理会计与价值链的互动发展必将为中国企业的发展带来更大的经济效益与环境效益。

四、价值链发展视角的管理会计演变结果及发展趋势

1、演变结果价值链的内涵由内部价值链分析发展到横向、纵向价值链分析，并进一步发展到社会价值链分析，其本身得以发展、丰富。一方面，使得价值链分析基本完善，价值链分析在完善的过程中，更体现了企业本身的发展、壮大，其从以内部分析转变到以外部环境分析为主，再到关注整个社会的效益，代表着企业经营决策观念的转变;另一方面，其本身的发展优化是与管理会计的发展分不开的，这种交叉发展的状态不仅体现在管理会计使价值链的发展脉络得以清晰、内涵得以丰富，而且体现在价值链的发展使得我国管理会计越来越与国际接轨、越来越适应当前市场经济环境的需要。其发展、深化的结果使管理会计发展到作业成本管理会计，作业成本管理会计以作业成本法为核心对价值链加以发展，揭示了作业成本法与内部价值链耦合的深刻内涵。战略管理会计对横向、纵向价值链加以深化，以企业整体为视角，不仅关注竞争对手的成本状态，而且关注企业所在行业的位置。环境管理会计又以社会价值链为基础对价值链加以整合，这一整合以企业公众为视角，追求整个社会效益的最大化，以环境保护为基础，全面衡量产品的成本与效益。因此，随着价值链的不断发展，管理会计的不断推进，企业需要承载经济效益与环境效益的双重使命［18］。这里需要说明的是，企业在实际的经营决策中，并不会将内部价值链分析以及横向、纵向价值链分析或者社会价值链分析完全割裂开来，某一决策的分析可能包含其中的一项或几项，也可能包含全部的价值链分析。但是我们仍然必须看到的是，作业成本管理会计、战略管理会计、环境管理会计的侧重点仍是不同的，以内部价值链分析为主的作业成本管理会计意在寻求企业内部经营成本的降低，以横向、纵向价值链分析为主的战略管理会计通过正确的企业定位寻求竞争优势，而以社会价值链分析为主的环境管理会计则更多的体现了企业的社会责任。这种区分是由当时的市场环境、竞争因素所决定的，便于我们更好的理解企业在一定时期的行为。

企业基本面分析篇3

纳税评估是指主管税务机关根据纳税人报送的纳税申报资料、财务资料和日常掌握的征管资料及其他有关资料，对纳税人一个纳税期限纳税情况的真实性、准确性进行审核分析，作出定性和定量的判断，及时发现、纠正和处理纳税人纳税行为中错误和异常申报问题，从而采取进一步征管措施，达到对纳税人整体性和实时性控管的目的。国家税务总局下发的《纳税评估管理办法（试行）》（国税发[2005]43号）中将纳税人申报数据与财务报表数据进行比较分析作为评估分析的方法之一，这也就充分说明了在纳税评估中运用企业财务报表分析数据的重要性。

税务部门作为财务报表主要使用人之一，其目的就是要通过财务分析了解企业纳税情况、遵守税收法规的情况。财务报表分析是认识过程，通过分析通常只能发现问题而不能提供解决问题的现成答，只能作出评价而不能改善企业的状况，而纳税评估恰恰就是利用报表分析的结果，进一步运用约谈举证、实地核查等手段，以确定纳税人纳税申报中存在的问题及原因。

二、企业财务报表分析的基本方法

企业通过编制财务报表，可以将企业的生产经营成果和财务状况以书面的形式提供给社会各有关方面。阅读会计报表如果不运用分析技巧，不借助分析工具，只是简单地浏览表面数字，就难以获取有用的信息，有时甚至还会被会计数据引入岐途，被表面假象所蒙蔽。做好财务报表分析，正确揭示各种数据之间的关系，主要就是从资产负债表、损益表和现金流量表三张主要报表着手，收集完整资料，对企业各期的经济指标进行比较分析，将大量的报表数据转换成有用的信息，主要包括对数据的横向分析、纵向分析，趋势百分率分析和财务比率分析。横向分析就是将企业连续两年或几年的会计数据进行绝对金额增减和百分率增减的分析，以揭示各会计项目在这段时期内所发生的绝对金额变化和百分率变化的情况；纵向分析是同一年度会计报表各项目之间的比率分析，即将会计报表中的某一重要项目的数据作为100％，然后将会计报表中的其余项目的余额都以这个重要项目的百分率的形式做纵向排列，从而揭示出各个会计项目的数据在企业财务中的相对意义；趋势百分率分析是将连续多年的会计报表中的某些重要项目的数据集中在一起，同基年的相应数据百分率比较，揭示企业在若干年内经营活动和财务状况的变化趋势；财务比率分析是指通过将两个有关的会计项目数据相除而得到各种财务比率来揭示同一张会计报表中不同项目之间或不同会计之间所存在的逻辑关系的一种分析技巧。

三、财务报表分析指标在纳税评估中的具体应用

财务报表分析指标不是孤立的，要把它们有机结合起来，才能真正发挥计算出的指标应有的作用。

结合总局《纳税评估管理办法（试行）》中纳税评估通用分析指标、纳税评估分税种特定分析指标，财务指标分析在纳税评估中的具体应用应该体现在以下几个方面：

（一）、企业盈利结构分析的具体应用

根据企业的年度损益表，首先分析利润构成情况，弄清企业当年利润总额的形成来源，包括营业利润、投资收益、补贴收入和营业外收支净额四部分，在此基础上进一步分析营业利润、投资收益、补贴收入和营业外收支净额的具体组成及增减变化、结构变化及相关指标的变化情况。评估人员应结合会计制度及税法有关规定及两者存在差异，重点审核税法和会计的差异之处，企业在申报纳税时是否按规定进行调整。

1、分析主营业务收入变动率、主营业务成本变动率、主营业务利润变动率、销售毛利率变动率

主营业务收入变动率=（本期主营业务收入－基期主营业务收入）÷基期主营业务收入×100%

主营业务成本变动率=（本期主营业务成本-基期主营业务成本）÷基期主营业务成本×100%

主营业务利润变动率=（本期主营业务利润-基期主营业务利润）÷基期主营业务利润

销售毛利率变动率＝（本期销售毛利率-基期销售毛利率）÷基期销售毛利率

在企业内部管理及外部经营条件基本不变的情况下，这四个指标的变动趋势、幅度应趋于一致，一旦那个指标变动较其他指标变动出现异常，评估人员应结合企业报表其他数据进行分析。具体来说，如果主营业务收入的增幅小于主营业务成本的增幅（主营业务利润率及销售毛利率必定下降），评估人员一方面应对企业主营业务收入情况进行分析，结合资产负债表中往来款项科目的期初、期末数额进行分析，如果“应付账款”和“其他应付账款”出现红字和“预收账款”期末大幅度增长情况，应判断企业是否存在少计收入问题，通过分析存货中委托代销商品、发出商品、分期收款发出商品，结合企业有关购销合同及应收账款变化情况，判断企业是否存在帐务上少计收入问题，根据企业增值税及所得税申报情况，审核企业有无按会计制度不应确认收入而按税法应确认收入企业未作纳税调整的情形；另一方面评估人员应对企业主营业务成本项的具体构成进行分析，了解企业成本的结转情况，分析企业是否存在对成本中“料”的部分改变成本结转方法、多计发出成本，少计存货（含产成品、在产品和材料）等问题，对成本中“工”的部分重点查看应付工资科目年末结余情况、工资计算表、企业员工花名册、工时产量统计表等辅助资料，分析企业工资是否存在多提多列支问题，对“费”的部分应重点结合固定资产变动及累计折旧变动，分析是否存在改变折旧计提方法，多计成本的问题。

2、分析三项期间费用增减变动率、三项费用占销售收入的比重

三项期间费用增减变动率＝〔本期营业、管理、财务费用之和-基期营业、管理、财务费用之和〕÷基期营业、管理、财务费用之和×100）×100％

营业（管理、财务）费用占主营业务收入比重＝营业（管理、财务）费用÷主营业务收入×100％

具体分析：三项期间费用增减变动率应与主营业务收入变动率结合起来分析，本期营业（管理、财务）费用占主营业务收入比重应与基期营业（管理、财务）费用占基期主营业务收入比重结合起来分析，前后两个指标变动情况应基本保持一致，如果变动太大,需结合企业“应付账款”、“其他应付账款”、“预提费用”、“应付工资”等往来科目，看企业是否存在通过预提费用形式多列支费用,有没有将应列入长期待摊费用的项目一次性进入管理费用，有没有将应资本化的利息直接计入当期财务费用，对营业费用则应分析具体项目构成，如果其中运输费用变动较大，一方面应和企业当期销售的变动结合起来分析，看企业是否存在产品发出应确认销售而未确认的情况，另一方面还应加强对取得运输发票的审核协查，以判断企业是否存在使用虚假运输发票抵扣增值税、列支费用的情形；此外还应结合企业所得税申报表，看企业超过税法允许列支部分的费用有没有作纳税调整，如工资及计提的“三费”、交际应酬费、开办费、广告费的扣除、业务宣传费的扣除、无形资产的摊销、递延资产的摊销等。

3、营业外收支增减变动分析

营业外支出变动率＝（本期营业外支出数－基期营业外支出数）÷基期营业外支出数×100％

营业外收入变动率＝（本期营业外收入数－基期营业外收入数）÷基期营业外收入数×100％

分析：营业外收支是指企业发生的与企业生产经营无直接关系的各项收入及支出，一般情况下，发生数额不会太大，如变化较大或本期发生额较大，应重点关注以下几点：

（1）、企业是否将收取的价外费用、包装物押金等计入营业外收入科目，是否按规定纳税。

（2）、企业处置的固定资产是否应当缴纳增值税。

（3）、结合企业所得税申报表及相关资料，判断企业处置资产的损失是否报税务机关审核批准或备案，企业提取的各项资产减值准备是否进行了纳税调整。

（4）、企业与生产经营无关的罚没支出、捐赠支出等是否按规定进行了纳税调整。

(二)、企业营运能力分析的具体应用

企业营运能力分析指标包括存货周转率、应收账款周转率、流动资产周转率、总资产周转率。

存货周转率＝销售成本÷平均存货

应收账款周转率＝销售收入÷平均应收账款

流动资产周转率＝销售收入÷平均流动资产

总资产周转率＝销售收入÷平均资产总额

其中平均数＝（年初数＋年末数）÷2

分析：这几个指标应和基期数结合起来考虑，存货周转率、应收账款周转率加快，表明企业存货占用水平较低，流动性较强，销售能力增强，存货转变为现金、应收账款速度加快，而如果企业应纳税额减少，应考虑企业可能存在隐瞒销售收入，虚增成本的问题。此时应重点审核存货收、发、存记录的真实性及存货计价方法前后的一致性，核实企业是否存在人为调节发出存货的计价方法，从而虚增发出存货的成本减少库存存货成本。

(三)、税负指标与财务报表相关指标的综合分析

1、增值税税收负担率

增值税税收负担率＝本期应纳税额÷本期应税收入×100％

将此指标与行业指标对比，如果与行业指标偏离较大，应结合财务报表具体项目和其他指标开展分析。

如果销售收入增幅较大，而税负指标下降，首先根据财务报表查看企业存货与期初比是增加还是减少，结合存货收发记录，查看有无隐瞒销售行为，有无发生视同销售行为不按规定计提销项税的行为；其次，分析存货的主要构成，将存货的销售价格、购进价格与上期相比的变化情况，在此基础上进一步分析进项税金构成情况，查证有无扩大抵扣范围，对四小票抵扣比例较高的应重点开展核查；此外还需查看销售收入的主要构成，查证有无价外费用、混合销售行为等不提销项税金或错用税率问题。

2、所得税税收负担率

所得税税收负担率＝应纳所得税额÷利润总额×100%

企业基本面分析篇4

关键词 ：财务分析 基本内容 作用 不足 改进方法

财务分析是企业进行科学决策的一个重要的依据，它是企业进行资金管理的重要手段。因此作为企业的财务分析在企业的财务管理中占有重要的位置，强化财务管理理念、财务分析程序、财务分析方法，对于提高企业财务管理水平均具有重要意义。

1.财务分析的基本内容

1.1 增长能力分析

企业能够通过自身的经营生产活动来达到成长的需要，在这其中还能够对企业的规模进行不断的扩大，以此来达到对潜能的积累。企业增长能力分析主要的指标是企业的利润增长率、企业产品的销售增长率、企业流动资金的增长率以及企业净资产的增长率等。

1.2 财务状况分析

企业能够用资金来反映出企业的财务状况以及生产经营的状况。通过企业的资产、负债以及所有者权益能够清晰的反映出企业的流动资金周转状况、生产规模以及企业的经营情况。企业通过分析其流动资金结构以及流动资金的使用率来反映企业内部的财务状况。

1.3 获利能力分析

企业的获利能力是企业流动资金运动的动力源泉以及直接目的，其主要是通过获利能力分析。一般情况下是指企业在销售的过程中能够获得多大的利润的一种能力。企业获利能力指标主要是：企业自身主营业务获取的利润率、企业销售营业的利润率与毛利率以及净利率等。

1.4 现金分析

企业的现金分析主要是通过利用企业现金比率分析对企业的获利能力、偿债能力以及财务需求能力进行一个系统的财务评价。现在企业内比较常见的现金分析指标包括：企业销售的现金比率、企业对现金进行再投资的投资比率以及现金负债比率等。

1.5 投资回报分析

企业的投资回报分析主要是指当企业对生产投入资本后从而获取到一定的回报。企业投资回报分析主要的指标包括：投资现金的回报率、企业股东的权益回报率、企业总资产的回报率以及企业净资产回报率等。

2. 财务分析在企业财务管理中的作用

2.1 财务分析能够为企业管理者提供具体的参考数据，经过财务分析后的数据能够清晰的阐明企业获利的基本情况，例如企业盈利的主要项目，企业亏损的主要项目，二者之间的关系和未来走势等，这些能够为管理者项目改革和发展提供依据，便于企业集中精力发展经济效益好，前景可观的有价值项目。

2.2 财务分析是为债权人、投资者提供正确信息以实施决策的工具，企业的投资者可通过财务分析，了解企业获利和偿债能力，预测投资后的风险程度及收益水平，从而做出正确决策。

2.3 能够为企业的管理人员提供企业发展的不足和缺陷情况，便于管理人员进行相应的改革和调整，趋利避害，扬长避短，扭转弱势项目，改善经营战略。

2.4 实现理财目标的重要手段是财务分析实现企业价值最大化，善于企业理财尤为重要。通过对财务状况进行分析，挖掘潜力，找差距，多方面揭露矛盾，找出未被利用的人力、物力资源，有效整合，促进企业经营活动朝健康方向，按照企业价值最大化目标运行。

3. 财务分析存在的主要不足

3.1 企业分析人员的综合素质能力较低

企业的分析人员大部分都是由企业的财会人员兼任的，他们的业务能力没有得到系统的培训，现在企业的财务分析人员设置大部分都是赋予形式化，他们在进行财务分析时只重视企业的资金流量以及盈利，常常忽视影响企业财务的隐形因素。同时再加上企业的财务管理领导对于企业的财务分析不重视，他们思想意识没有形成科学决策，认为本企业的所有财务及业务资料都是在自己的全程参与和控制之下形成的，无需再做什么财务分析。

3.2 财务分析制度体系不完善

虽然我国的财务分析制度有了较大的改进，财务分析的内容宽度有了延伸，但是就我国大部分的财务分析还只是提供资产负债表、收支情况表、专用基金变动情况表和其他几张简单附表以及财务情况说明书，反映的内容不够全面，而且它的分析侧重点不同，现在的财务分析过重于分析财务的事前分析，而往往忽视企业的收益以后的财务分析。

3.3 财务分析方法落后

许多企业的财务分析方法仍然是以比较分析法为主要分析方法，并且主要以企业整体的大收大支为分析的主要对象，而对可以解决比较分析法许多弱点的趋势分析法、动态分析法以及因素分析法则基本不用。

4. 改进财务分析的具体方法

4.1 完善财务指标体系，改进现有财务分析方法

现有的财务指标体系宽泛而没有实际操作意义，为此，各企业需要组织一批专业的团队对本企业实际运营情况做出系统分析，并结合当前和未来的市场运行趋势，制定一个基本符合企业特点的指标体系，该项指标既要有当前的目标又要涵盖未来一段时间内的长远目标，要具体问题具体分析，针对不同的部门不同的时期都需要有与其相互对应的目标。此外，财务分析的现有办法也不能对财务数据进行系统科学的分析，管理人员需要再现有基础上进一步完善，引入科学的分析理论和分析手段，趋利避害，更好的为此财务管理工作提供依据。

4.2 提高财务分析依据资料的质量

数据是财务分析工作的主要依据，因此，提高财务分析能力首先需要保证财务资料准确可靠并且及时。虽然现有的财务分析方法分析的数据涉及范围比较广，但是在实际利用中仍存在缺陷，为此，需要进一步拓展财务资料的涵盖范围，首先，财务分析的资料数据不仅是财务信息层面的，其他非财务信息层面的也需要有所涉及;其次，对财务分析有影响的数据需要具体而全面，例如该信息的产生时间，产生地点，产生的诱发因素以及相关的外部环境等，都需要考虑在内。

4.3 全面提高财务人员的整体素质

财务分析工作主要由财务工作人员负责落实，因此提高财务人员的综合素质是提高财务分析水平的关键。首先，应该提高财务分析人员的专业知识，企业必须严格控制财务人员的学历水平;其次，提高财务人员的工作态度，本着对企业高度负责的业务精神，公平公正的对待各项财务数据，并进行客观分析;最后，对所有的财务人员进行定期的业务培训和能力考核，并组织人员进行学习，按照财务人员的基本业务能力制定相应的奖罚制度，以调动其工作积极性。

5. 结束语

总之，随着国内市场经济体制的进一步完善，企业的财务制度管理也趋于制度化规范化。在市场经济的大背景下，企业的生产经营活动面临多重考验。财务分析对于企业的经营管理来说，显得尤为重要。因此，做好企业财务分析，不仅可以为企业提供有价值的决策信息，而且可以进一步提升企业的竞争能力。

参考文献：

[1]戚艳玲.财务分析在财务管理中的作用[J]. 中国对外贸易，2011，（2）.

企业基本面分析篇5

关键词：战略管理；核心竞争力;战略管理会计;平衡计分卡

abstract: integrates in the strategy management accounting's theory the core competitiveness theory, will construct based on core competitiveness strategy management accounting will be the direction which management accounting will develop. but based on core competitiveness's strategy management accounting's goal, the basic philosophy, the method and the primary coverage will revolve the enterprise core competitiveness the cultivation to change.

key word: strategic management; core competitiveness; strategy management accounting; balanced idea branch customs station 

前言

   20世纪90年代以来,核心竞争力已成为战略管理理论研究的热点问题。而战略管理会计是对传统管理会计的发展,基于核心竞争力的战略管理会计更是管理会计为企业战略管理服务更好的系统。战略管理会计在我国的研究还只能说是刚刚起步,其理论体系在我国尚处于进一步研究探索中。笔者拟将核心竞争力理论融入战略管理会计的理论中,对基于核心竞争力的战略管理会计的目标、基本思想、方法及主要内容进行一些探讨。

一、基于核心竞争力的战略管理会计的目标

由系统论可知,正确的目标是系统良性循环的前提条件。因此,战略管理会计的目标对战略管理会计系统的运行也具有同样意义。我们应明确战略管理会计的目标,战略管理会计的目标可以分为最终目标和具体目标两个层次。

笔者认为基于核心竞争力的战略管理会计的最终目标是培育企业核心竞争力,获得持续竞争优势、谋求企业持久的生存与发展。这个目标比企业价值最大化目标更具体、更直接,更能体现战略管理的特点。持续的竞争优势是企业生存和发展的关键。波特认为,企业的战略目标要定在取得竞争优势上面。竞争优势是相对于竞争对手而言的。企业如果不能在各项指标的对比中确立并发展自己的优势,企业就会被竞争对手挤垮。在众多的指标中,关键的是市场份额、价格和成本。这是企业产品或服务质量、管理能力、员工素质的综合体现。市场份额是市场细分化以后的细分市场占有率,价格是具体产品的收益标准,成本的内容较复杂,涉及到引起成本发生的许多成本动因。通过全面广泛、深入细致的指标比较,来寻找和创造企业的持续竞争优势,而培育企业核心竞争力是获得持续竞争优势的保证。因为核心竞争力能为顾客带来较大的最终用户价值,不易被竞争对手模仿,能够为企业提供一个进入多种产品市场的潜在途径。

基于核心竞争力的战略管理会计的具体目标是为企业战略管理提供主要的决策信息,这种信息不仅包括财务信息(如竞争对手的价格、成本等),更重要的是提供有助于实现企业战略目标的非财务信息(如市场需求量、市场占有率、产品质量、销售和服务网络等)。提供多样化的会计信息,既能适应企业战略管理和决策的需要,也改变了传统会计单一的计量模式。

二、基于核心竞争力的战略管理会计的基本思想

从服务于企业整体战略管理的角度来研究,确定基于核心竞争力的战略管理会计的基本思想至少要考虑到:既要体现战略管理会计的最终目标,又要反映战略管理会计的本质特征。

(1)顾客价值思想。由于竞争激烈,因此谁能赢得顾客,谁就赢得了经营的主动。顾客是企业最重要的资源,充分挖掘顾客的价值,提高企业核心竞争力,是战略管理会计的主要任务。如果在企业战略管理和战略管理会计中没有持续竞争优势、核心竞争力的思想,任何企业就不可能长久地赢得顾客。企业应建立以顾客为导向的经营理念及实现这一理念的经营方式、业务流程和相关的管理体系。企业只有真正能为顾客创造价值时,它才拥有与众不同的竞争优势,这也是基于企业核心竞争力的管理会计区别于传统管理会计的一个重要特征。

(2)适应环境思想。现代企业处在一个经济全球化、竞争激烈、技术发展日新月异的环境下,如果不能从战略角度全方位、远视角地分析问题,很容易被淘汰出局。我们往往将目前复杂多变和竞争激烈的环境称之为“新经济环境”。企业战略规划必定是一种动态的程序,决不可能是静止和僵化的,任何战略定位、价值链管理、竞争对手分析、客户满意度、差异化战略的运用,都是在环境变化下所做最优选择的结果,而不可能是一成不变的。 

(3)战略成本思想。成本领先观念是基于核心竞争力的战略管理会计的核心,在市场经济环境下,成本领先是企业永远的核心竞争力之一。一个没有成本优势的企业是不可能在激烈竞争的环境中立于不败之地。所谓战略成本思想并非简单地看作绝对成本的降低,而是指将企业的战略思想和措施运用于具体成本管理领域和管理方法之中,要求成本管理与企业的战略思想相匹配,如寿命周期成本、优势成本、差异化成本、客户成本和质量成本等一系列战略思想下的成本理念。同时,战略成本思想必须要考虑如何将成本管理措施融合到企业长久的持续发展规划之中,针对成本发生的价值链进行设计,从根本上改变公司成本结构,通过成本优化措施的实施来确保企业战略目标的实现。

(4)有效控制和评价思想。我们要认识到,战略实施能力也是核心竞争力。面对更为复杂多变的严峻竞争形势,我国企业越来越重视战略管理,希望通过制定明确清晰的发展战略,增强自身的核心竞争力,但又因为不能快速有效地实施发展战略,而丧失持续发展动力。战略实施能力的提高成为增强企业核心竞争力的关键要素。

(5)战略定位思想。由于资源有限,企业不能在任何方面都做到十分完美,这就要求企业从外部环境和客户需求出发,分析自己存在的优势和不足,为企业确定发展战略提供信息。正确的战略定位思想不是单一的而是多元的,包括企业在战略管理思想指导下的企业发展规划、市场份额、合理定价、质量成本和客户满意度,等等。基于核心竞争力的战略管理会计为企业战略管理提供信息、保障和支持,就是以核心竞争力的培育为出发点。

三、基于企业核心竞争力的战略管理会计的基本方法

为使战略管理会计理论在企业会计实践中得到成功应用,还须有一定的方法加以保证。除传统的分析、决策、控制方法外,价值链分析、作业成本法、竞争对手分析等是基于核心竞争力的战略管理会计的新方法。

1.平衡计分卡。平衡计分卡作为一种战略实施和战略学习系统,包括财务、客户、内部业务流程、学习和成长4个方面,其中,财务方面是最终目标,客户方面是关键,企业内部流程是基础,企业的学习与成长是核心。计分卡的4个方面兼顾了企业的长期与短期目标、理想的结果与现实结果的驱动因素,把企业能力的成长作为突出问题揭示出来,力求通过对顾客价值的关注,促进企业内部业务流程的改善,加速企业的学习和成长,获得客户青睐和竞争优势,最终实现良好的财务目标。可以说,战略实施能力是企业的核心竞争力,而平衡计分卡是实施战略的重是工具。

2.作业成本计算法。作业成本计算法(activity-based costing,简称abc)是根据“生产消耗作业,作业消耗资源”的观念,把企业的整个经营过程划分为不同的作业,不同的作业活动会产生不同的作业成本动因。企业依据资源耗费的因果关系进行成本分析,即先按作业对资源的耗费情况将成本分配到作业,再按成本对象所消耗的作业情况将作业分配到成本对象。同时,通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析,为尽可能消除“不增值作业”,改进“增值作业”,优化“作业链”和“价值链”,增加“顾客价值”提供有用信息,促使损失、浪费减少到最低限度,提高决策、计划、控制的科学性和有效性,最终达到提高企业的核心竞争力和盈利能力,企业能持久地生存和发展的目的。

3.价值链分析。价值链分析(value chain analysis)是以价值链作为分析工具,确定企业的价值链,明确各价值活动之间的关系,找出价值链的关键环节,并通过价值链的重构,提高价值链的创造效率,降低企业的成本,从而获得成本优势,增强企业的竞争力。

把价值链分析作为基于企业核心竞争力战略管理会计的基本方法,是因为价值链分析在分析企业内部优缺点和外部压力及机会方面具有不可替代的功能。价值链分析的重要意义表现在如下几个方面:首先,分析企业内部价值链各环节之间的关系,可以优化企业经营过程。例如,通过正确分析购买原材料质量和产品废品之间的关系,可以正确确定采购原材料的质量和价格标准,最大程度减少企业损失。其次,通过将企业价值链和供应商、顾客价值链连接在一起分析,可以改进企业的产品生产、技术和方法等。例如,企业可以通过和供应商、顾客合作,由供应商提供新材料,企业运用新工艺,生产出新产品满足顾客新需求。再次,通过将企业价值链和竞争对手价值链进行对比分析,可以找出企业和竞争对手在各价值链环节上成本和价值的差异,为企业改进和创新提供指导。 

4.竞争对手分析。竞争对手分析是与收集竞争对手信息相关的一种活动,是制定战略决策的一种基本工具。主要是从市场的角度,通过对竞争对手的分析来考察企业的竞争地位,为企业的战略决策提供信息。竞争对手分析主要涉及以下几个问题:(1)竞争对手是谁;(2)竞争对手的目标和所采取的战略措施及其成功的可能性;(3)竞争对手的竞争优势和劣势;(4)面临外部企业的挑战,竞争对手是如何反应的。竞争对手分析不是一个简单的收集信息的过程,而是一个理解竞争对手的过程。竞争对手分析有助于预测竞争对手的进攻,又可以抓住由于竞争对手的错误和劣势所提供的机遇,使企业在竞争中保持优势。 四、基于企业核心竞争力的战略管理会计的主要内容

因为企业管理的内容是丰富多彩的,因而,为之服务的战略管理会计的具体内容也就十分复杂。战略管理是由战略制定、战略实施和战略评价3个环节构成的一个过程。由于企业环境的不断变化,为了使企业的战略与环境相适应,这3个环节需要周而复始地进行,从而形成战略管理循环。以战略管理循环为依据,笔者认为基于核心竞争力的战略管理会计的基本内容应当包括以下方面:

1.战略决策分析

战略决策分析包括2个方面,一是企业外部环境分析(包括宏观、行业、竞争环境分析)和企业内部资源条件分析。通过分析,企业可以把握当前和未来所面临的外部机会与威胁以及内部的优势与劣势,以便企业制定出可实行的战略目标和能够抓住机会、回避威胁、发挥优势、克服劣势的战略。二是采用各种技术方法,为企业提供各种备选战略方案,并对备选战略方案进行评价,最终帮助企业确定最佳战略目标和实现战略目标的战略方案的过程。战略决策分析应包括公司总体战略、竞争战略(战略事业部战略)、职能战略的决策分析以及长期投资决策分析。基于核心竞争力的战略管理会计要以企业核心竞争力的提升为出发点,从企业外部和内部收集各种相关信息,运用战略管理会计进行系统分析,以此为基础提出各种可行的战略目标,供企业管理当局决策时参考。

2.战略成本管理

成本管理是一种对投资立项、研究开发与设计、生产、销售进行的全方位监控的过程,而成本管理能力是企业核心竞争力的关键因素之一。战略成本管理产生于20世纪80-90年代的西方发达国家。它是以现代成本管理观念(成本效益观念、战略管理观念、系统管理观念和成本动因管理观念)为基础,以基本竞争战略为导向,以培育企业竞争优势为目的的一种新型成本管理模式。与传统的成本管理相比,战略成本管理主要是从战略角度来研究影响成本的各个环节,从而进一步找出降低成本的途径。战略成本管理的基本范围应是对整个经济寿命周期成本的管理,是全员、全面、全过程的统一,要从整个物质世界的循环过程来看待成本耗费以及补偿,以便实现可持续发展。

3.编制战略预算

企业战略目标和战略确定后,要使之得以实施与落实,还要落实资源,这就要编制预算。战略管理会计系统要发挥整体的控制和评价功能,必须要建立完备的战略预算。传统管理会计的预算编制着眼于初期的内部规划和动作,以目标利润作为编制预算的起点,所编制的销售、生产、采购、费用等预算与战略目标没有任何关系,有时甚至与战略目标背道而驰。战略管理会计要围绕战略目标编制预算,以最终取得竞争优势,反映顾客、竞争对手和其他战略性因素,其预算所涉及的范围也不局限于反映顾客、竞争对手和其他战略性因素,也不局限于供、产、销等基本活动,而要把人力资源管理、技术管理、后勤服务等活动都要纳入预算体系中。

4.战略业绩评价

所谓战略业绩评价,就是在企业战略目标和战略的指导下,以促进战略的实施和战略目标的实现为目的而对战略实施活动开展的业绩评价活动。传统管理会计的业绩评价指标一般采用投资报酬率指标,只重结果,不重过程,忽略了相对竞争地位在业绩评价中的作用。而基于核心竞争力的战略管理会计主要从提高核心竞争力的角度来评价业绩,将业绩评价指标与战略管理相结合,根据不同的战略,确定不同的业绩评价指标。如采用低成本战略,评价指标应着重内部制造效率、质量改进、市场占有率等。如采用产品差别战略,则应着重新产品上市的时间、新产品收入占全部收入的比率等指标。

战略业绩评价是一个过程,包括以下步骤:决定必须评价的业绩;建立业绩标准;测定实际业绩和将实际业绩与标准进行比较,揭示差异,并分析原因。战略业绩评价包括财务与非财务业绩指标的评价。对于责任中心财务业绩指标的评价,可以采用传统的责任会计方法;对于责任中心非财务业绩指标的评价,则要以我们编制的分级平衡计分卡为依据,通过统计等手段收集数据,并定期编制报告(可以与责任会计定期编制的财务业绩报告合并编制),做出业绩评价。总之,战略管理会计的业绩评价需要在财务指标和非财务指标之间求得均衡,既要肯定内部业绩的改进,又要借助外部标准衡量企业的竞争力,既要比较企业战略的执行结果与最初目标,又要评价取得这一结果的过程。

总之,核心竞争力理论已经渗透到战略管理会计的各个方面,基于核心竞争力的战略管理会计将成为企业培育核心竞争力的支持平台。

参考文献:

[1]胡玉明. 21世纪管理会计主题的转变[j]. 外国经济与管理, 2001, (1).

[2]迈克尔·波特,著. 陈小悦,译.竞争战略[m]. 北京: 华夏出版社, 1997.

企业基本面分析篇6

关键词：作业基础预算；作业成本管理；整合

一、引言

作业基础预算与作业成本管理同属于企业管理控制工具，二者均是在作业成本计算的基础上发展起来的，因此它们之间存在着必然的联系；同时它们各自构成一个相对独立的管理控制闭环，二者之间又存在着一定的区别。通过对二者的分析比较可以看出，作业基础预算和作业成本管理在发挥作用的区域上既有交叉又有重合，从而在某种程度上存在应用上的互补性，因此有必要将二者整合起来，以有效发挥二者的作用。

作业基础预算（Activity－BasedBudgeting，简称ABB）是“建立在作业层次上的一种管理过程，以达到对成本和经营业绩的持续改善”。ABB模型通过预测计划期生产、销售产品或劳务的需求量，在此基础上预测资源的需求量，并与企业目前的资源供应量进行比较，使资源配置更加可信客观。作业基础预算采用作业分析法，分辨出增值作业与非增值作业，对预算进行有效的控制，并根据预算结果进行考评，因此以作业成本法为基础的预算不再单纯是对资源的预测，对企业未来的计划，而是上升到企业管理的层面，是对企业生产经营活动的有效管理。

作业成本管理是建立在现代企业观基础之上的全新的成本管理制度，它以成本动因理论为基本依据，对产品生产或经营过程中成本发生的动因加以正确分析，选择“作业”为成本计算对象，归集和分配生产经营费用，进而达到控制和节约成本的一种成本核算和成本管理相结合的全面成本管理制度，是一个有机的成本管理系统。

二、作业基础预算与作业成本管理的联系

1．二者功能相同。作业成本管理是利用作业成本核算的信息，引导管理人员将注意力集中在成本发生的原因即成本动因上，使得作业成本得到有效控制。因此，作业成本管理在本质上是一种成本控制和企业管理手段。作业基础预算是指从企业的整体出发，通过科学预测，以货币或数量的预算形式明确企业预定期间内的经营成果、财务状况及达成手段，从而对企业及各业务部门的经济活动进行调整与控制。可以看出，作业基础预算是一种综合全面的内部控制管理方法。

2．二者的目标相同。作业成本管理的目标主要有两个，即价值增值目标和提高企业核心能力目标。价值增值主要体现在以下两方面：一是从外部顾客的角度出发，尽量通过作业为顾客提供更多的价值（价值指顾客就企业提供给他们的产品或服务所愿意支付的金额）。二是从企业自身角度出发，尽量从顾客提供的价值来获取更多的利润。在实现价值增值的同时，企业从战略的角度分析其成本产生于哪些方面，了解产品成本结构，再根据行业、市场和产品等三个不同层面的定位分析，确定企业应该采取成本领先战略、差异化战略还是重点集中战略，从而确定成本管理的方向，并进行成本动因分析，从战略上找出引起成本的因素，然后寻求降低成本的战略途径，以配合企业的竞争战略和核心能力培植。作业基础预算通过分析组织的资源是否有效地被利用、现存的作业流程是否通畅来判断现存的作业、流程是否带来了增值，通过不断消除非增值作业、流程，直接为股东、顾客及其他利益相关者增加和创造价值。同时，该目标为预算管理过程中的决策事项提供了一个基本原则，即企业价值最大化。

3．二者以作业成本计算为基础。作业成本法的最基本的理念是“作业消耗资源，产品消耗作业”。作业成本法从成本对象与资源的关系着手，创建了以作业为中介的全新的因果分析方法，“作业”概念被引入到企业的管理活动中取代“部门”成为企业管理的最基本单元，并创建了以资源动因和作业动因为媒介的成本计算公式。作业成本管理将管理深入到“作业”层次，利用作业成本计算的有关信息，通过作业分析，确定成本管理的目标，并据此进行成本控制。同样，作业成本计算作为一个明细、动态的信息系统，通过对作业这一核心进行追踪，进行动态反映，可以为改进和完善企业作业链提供所需的信息。由于作业是企业生产经营过程的活动，作业覆盖整个生产经营过程，生产经营以作业为“始”，也以作业为“终”。因此，作业成本计算也不断提供信息贯穿作业基础预算的始终。

4．二者以作业作为核算对象。作业成本管理认为企业是由一系列作业组成的集合体，企业不再以“产品”或“市场”来定义，而是以其所发生的“作业”来定义。企业通过对企业作业的管理来满足顾客的作业。作业基础预算则是建立在作业层次上的一种管理过程，首先预测产品产出量，再预测产出消耗的作业量，最后预测作业消耗的资源量，作业在作业基础预算中居于核心位置。

5．二者均采用作业分析法。作业基础预算和作业成本管理都是以“作业”为管理的重点，进行深入的作业分析，辨别增值作业和非增值作业、低效作业和高效作业，在此基础上消除非增值作业，减少低效作业，提高增值作业的效率；同时进行成本动因的分析，尽量消除无效或低效的成本动因，促使浪费和损失降低到最低限度，以实现优化作业、持续改善生产过程的目的。

6．二者与企业战略息息相关。企业战略管理是根据企业内外部环境和可取得资源的情况，为求得企业生存和长期发展，对企业发展目标、实现目标的途径和手段的总体谋划。作业基础预算通过战略目标指标化，并为这些指标的实现确定行动方案、分配资源。各行动方案和其所分配的资源是用以协助战略目标的实现，而并非其本身的目的，这样就可以有效地将预算与企业长期战略联系起来。作业成本管理同样是为企业战略服务的，强调成本管理的战略性，从一个较长的时期关注成本的变化，谋求在提高企业竞争地位的同时，追求成本的持续降低。

三、作业基础预算与作业成本管理的区别

1．二者的本质不同。作业成本管理的本质是作业成本控制，通过对企业的生产前期设计准备成本、生产成本以及后期销售和服务成本的控制，保证成本目标的实现；同时，通过提高单位成本的产出，以提高产品的核心竞争力，实现价值增值。作业基础预算的本质是对企业未来一定时期的全部生产活动的规划，并依据该规划对企业的生产经营活动进行全方位的控制，以实现经营和财务平衡。

2．二者的立足点不同。作业成本管理是基于财务成本信息的管理，即借助财务会计的成本资料，运用管理会计的信息处理方法，对生产经营过程中发生或可能发生的成本的数额与形态进行控制、分析、评价。作业基础预算提供的信息不仅包括财务信息，而且还融入了非财务信息，诸如检验次数、调试时间等非财务成本动因，这些非财务信息的提供把控制深入到了业务水平，使预算差异更易解释，有利于预算控制的实施。

3．二者的理论基础不同。作业成本管理属于成本管理的一种方法，其理论基础为战略成本管理理论和精益成本管理理论。作业基础预算作为预算管理的最新阶段，有着丰厚的理论基础。它的理论基础主要由行为科学、理论、契约论、制约理论、控制论等理论构成，形成了完备的理论体系。

4．二者的控制过程不同。作业成本管理主张对成本进行事前、事中、事后的全面控制。事前控制即制定成本控制的目标，以作为成本控制的标准和分析差距的依据；事中控制即检查各项指标的完成情况，及时揭示成本差异，进行信息的反馈，以保证成本控制目标的实现；事后控制就是将实际执行情况与成本控制目标进行对比，全面分析差异并落实责任。作业基础下的责任中心对生产经营过程的自我控制，更加侧重于事前而不是事后的控制。作业成本预算目标的制定是建立在对企业整个生产经营过程进行全面分析基础上的。在作业成本预算事前控制中，主要是制定作业成本预算目标，将企业战略及经营理念量化为各种可以考察、衡量的分阶段目标。预算,成本-[飞诺网]5．二者的程序不同。作业成本管理分为以下几个步骤：（1）进行作业分析，优化作业链和价值链。（2）分析成本动因，找出非增值作业的根源，并设法消除。（3）建立业绩评价体系以分析评价业绩。作业基础预算的程序包括以下几个步骤：（1）预算的编制，制定企业战略目标和业绩目标。（2）预算执行过程的分析和控制。（3）预算执行结果的评价和考核。

四、作业基础预算与作业成本管理的整合

1．作业基础预算与作业成本管理整合的必要性。作为新的成本管理方法，作业成本管理虽然能够提供比较真实的成本信息，但是它并不是一个成熟的信息系统，它所提供的信息是不完全的，仅限于财务信息而忽视了非财务信息。作业基础预算则是一个比较完整、成熟的管理框架，当预算的编制工作完成以后，就可以通过实际执行结果与预算数据的比较分析，进一步为作业成本管理、作业分析提供有益的信息。通过将作业基础预算与作业成本管理有机地整合起来，可以充分发挥“信息提供”与“管理控制”功能，有效地提高其对内部经营活动的经营协调力、管理控制力、价值增值力。

2．作业基础预算与作业成本管理整合的可能性。从以上的分析可以看出，作业基础预算与作业成本管理有相同的目标并采用相同的分析方法，而且成本管理的对象和重点也是一致的，这些共同点构筑了二者整合的前提和基础。同时，作业成本管理与作业基础预算在局限性方面具有互补性，作业成本管理的重点和优势在于成本控制，但提供的信息却仅限于财务信息；作业基础预算能够提供全面详细的信息，但成本控制不够全面。整合这两种先进的企业管理控制工具，可以取长补短，充分发挥这两种管理工具的先进性。

3．作业基础预算与作业成本管理的整合思路。作业成本管理与作业基础预算的整合，具体来讲应该遵循以下思路：首先制定企业的战略，用以明确企业管理控制的重点及取向；接下来进行作业成本计算以识别企业价值驱动因素；在此基础上，经过作业分析，建立作业成本管理体系；最后利用作业成本管理提供的信息，编制作业基础预算，并据以进行有效的控制。

将作业基础预算与作业成本管理有机整合于一个管理控制框架之中综合运用，能够实现使用效益的最大化，同时考虑到企业环境的差异性，企业在应用这一整合系统时，应根据公司规模，现有的管理水平和管理文化等因素，进行权变选择。

参考文献：

［1］潘飞，郭秀娟．作业预算研究［J］．会计研究，2004，（11）．

企业基本面分析篇7

【关键词】股票投资；经济；分析方法

保险公司基本经营特质属于负债经营，由国家或企业出资，成立各类保险公司，经营保险产品，最大的特征就是将未来风险发生时可以给予一定补偿作为一种承诺，保障被保险人利益，维护国家经济稳定。 保险是指投保人根据合同约定，向保险人支付保险费，保险人对于合同约定的可能发生的事故因其发生所造成的财产损失承担赔偿保险金责任，或者当被保险人死亡、伤残、疾病或者达到合同约定的年龄、期限时承担给付保险金责任的商业保险行为。保险公司基本经营特质属于负债经营，保险公司最大的特征就是将未来风险发生时可以给予一定补偿作为一种承诺，用保险单形式进行销售。但保险公司也具有明显不同于其他企业的特点，即先收取保费，后支付保险赔偿或返还保险本金，这样势必会造成相当一部分资金滞留企业，如果再加上资本金，那是一笔相当可观的保险资金。然而如何运用好这笔数目可观的保险资金，维护出资人利益，提高保险公司偿付能力，对于保险公司来讲都是一项极其重要的任务和课题。按照国际惯例，保险公司经营保险产品，保本即可，但在市场经济中绝大部分企业利润来自于股票投资。而保险法也规定，保险公司的部分保险资金可用于购买国债、投资股票和不动产。因此，保险公司也可作为“集团军作战”进入股票二级市场。

一、股票投资选项和投资原则

一般情况下，保险公司股票投资都是由总公司专门机构负责，选择什么行业、什么类型股票，甚至哪只股票都是由总公司根据国家意愿和企业自身需要来制定，而我们所要做的就是利用已经掌握的信息，凭借自身职业判断力和专业技术，对股票进行资信等级评估。投资原则：保险公司应当根据保险资金特性和偿付能力状况统一配置境内境外股票资产，合理确定股票投资规模和比例，并及时报告市场风险，提高研究支持能力，跟踪分析市场状况，密切关注上市公司变化，采取有效的应对和控制措施、规范投资行为以保证投资安全，稳中有赚的目的。

二、股票投资评价资料获取渠道

一是网站和专业报纸、杂志公开的上市公司基本面信息和财务面资料；二是通过实地考察获取最有价值的上市公司基本面和财务面资料。

三、上市公司基本面分析

（一）行业风险和企业经营环境分析

1.社会、人口和技术变化分析：（1）消费群体状况的影响：人群年龄结构、文化结构、开放程度和收入水平对企业产品的需求敏感性分析；（2）国际政治关系的影响；（3）环保等社会意识对行业的影响；（4）技术进步对行业的影响（一般较大）。

2.行业发展与经济运行周期的相关性：主要分析行业未来发展状况与未来国家及区域经济运行态势的相关度，以及是否符合国家乃至地方的产业政策，国家产业政策即经济制度安排，在社会资源配置的条件和实现的可能性等方面，直接决定着企业的未来发展空间。

3.行业的周期性分析：根据行业发展周期，分析行业的成熟程度，饱和度以及所处的发展阶段，包括初创期、成长期、成熟期、衰退期。

4.行业的竞争性分析：主要分析行业内的竞争程度，企业在行业内所处的地位以及竞争优势、劣势等。

5.行业的盈利性分析：主要考察企业所处行业的平均利润率，从而推断企业的利润水平。

6.行业的进入壁垒：分析行业进入的难易程度，判断新竞争者加入的可能性，从而预测行业未来的竞争程度。

7.行业的法律和政策环境：主要考察行业发展的法律及政策环境，法律和政策的稳定性，有无对行业发展产生不利影响的因素。

（二）企业竞争力分析

1.管理团队素质。从企业法定代表人和主要管理人员的个人背景、从业经历、经营业绩、信用记录、实干能力等方面出发，判断企业管理团队是否具有丰富的管理经验和较高的管理水平、显著的历史经营业绩、良好的信用记录和社会声誉等，由此评判企业主要经营管理人员的管理素质。

2.企业员工队伍素质。主要考察被担保企业员工队伍结构（包括业务技术结构、文化层次结构、年龄结构）和技术素质（主要考评

劳动者的敬业精神和实际操作能力）。

3.产品、市场与销售预测分析。主要从产品的特点、技术含量，产品细分化程度，产品可替代性、产品的生命周期、产品的品牌知名度、产品在市场上的竞争能力、市场分布状况、主要市场份额，市场营销及市场拓展能力、营销队伍的素质和稳定性、销售网络的稳定性，市场的未来变动趋势，对主要客户和供应商的依赖程度，其生产成本的优势及市场议价能力，以及对主要竞争对手等方面加以分析。对企业产品的销售预测除了基于对其市场需求的准确了解以及对企业的市场营销能力、营销网络的分析外，更重要的是基于对企业以往的销售历史记录和未来销售合同的分析，同时还应对企业的销售运作模式和结算方式进行分析，这也是预测企业未来现金流量的主要依据。

4.技术装备水平和生产能力分析。技术硬件包括机械设备、单机或成套设备、基础设施等水平，主要从设备先进性、适用性、设备成新度三方面考察；软件部分主要考察企业生产工艺技术的先进性和成熟度，规模化生产的成熟程度以及市场的成熟度。一般应从以下几个方面来分析。（1）技术来源：主要核实企业的技术是否具有自主知识产权，判断技术的相对垄断性和稳定性；（2）技术研发能力及发展潜力：主要考察研发人员的素质及企业技术的后续储备发展潜力；（3）科研条件和技术市场优势：考察企业科研投入、科研环境以及技术的市场需要程度、市场竞争力和应用范围。（4）生产者的操作技术和熟练程度等。（5）同时应注重设备的综合利用程度，是否能够科学、有效、合理使用设备，是否最大限度地发挥了设备的生产能力。对企业生产能力的分析可以使业务人员了解到企业所预测的销售收入是否与其实际生产能力相匹配，其生产设备以及工艺技术、原材料供应是否能够保证销售合同的顺利完成。 5.经营战略分析。财务报表分析的一个重要始点，它可以有助于确定企业的利润动因和主要风险，进而据此正确评估企业经营的可持续性，使评估人员能够在一个高质量的水平上探查企业的经济状况。主要包括企业产品市场定位，市场营销策略，技术发展战略，财务目标、举债策略、投资及收购计划，企业与其他企业竞争策略，企业发展方向等方面分析。

6.成本控制和成本降低能力。主要从企业的成本控制系统的组成（组织系统、信息系统、考核制度和奖励制度）和成本控制的基本原则着手分析。前者主要观察企业是否建立起成本中心、利润中心和投资中心的责任和控制范围；后者则主要看领导推动、全员参与情况以及经济原则的贯彻情况。

7.企业基础管理水平。主要考评企业内部组织结构是否合理，各项管理规章制度是否健全，生产现场是否整洁，物流是否通畅，生产及管理效率是否高效，质量认证情况。

四、上市公司财务面分析

主要是财务偿债能力分析，即基于公司的财务数据定量分析公司的财务状况。财务指标分析主要是用财务比率方面的计量指标，从财务质量的角度对被评企业进行考查。评价指标主要以制造业为例。

1.盈利能力分析。盈利能力是企业偿债能力的重要保障因素，通过与行业标准值的对比分析，确定企业的盈利水平。该部分的核心评估指标有：（1）经营性资产报酬率；（2）净资产收益率；（3）主营业务利润率；（4）销售净利润率；（5）总资产报酬率；（6）成本费用利润率；（7）收益质量指数；（8）收入现金贡献比率。

2.资本结构分析。资本结构分析主要是评估企业的长期偿债压力，资本结构在反映企业偿债能力方面有其独到的作用。资本结构是指在企业的总资本中，权益资本和债权资本的构成及其比例关系。资本结构决定企业的财务结构、财务杠杆运用和融资决策制定。该部分的核心评价指标有：（1）资产负债比率；（2）流动资产比率；（3）净资产对长期资产比率；（4）资本化比率=长期负债合计/（长期负债合计+所有者权益合计）×100%。

3.资金使用效率分析。良好的资金使用效率是保证企业增加盈利水平和创造现金的可靠保证，它也从一个侧面反映企业的经营能力和管理效率。该部分的核心评价指标有：（1）应收帐款周转率；（2）应付帐款周转率；（3）存货周转率；（4）经营性资产周转率；（5）总资产周转率。

4.偿债能力分析。主要考察被评估企业是否具有按期偿付银行还本付息及支付股东股利的能力，因为制造业包含了整个生产经营流程，尤其在权责

发生制下，企业的盈利与短期偿债能力并不是完全吻合。考评企业偿债能力主要从现金流角度出发加以确定。该部分的核心评估指标有：（1）净资产保障比率；（2）举债能力系数；（3）偿债能力系数。

5.企业成长性预测。主要分析企业规模的变动特征及扩张潜力，近几年许多制造业企业的规模扩张速度相对较快，因此，评估人员有必要纵向比较企业历年的销售、利润、资产规模等数据，把握企业的发展趋势，是加速发展、稳步扩张还是停滞不前。将企业的销售、利润、资产规模等数据及其增长率与行业平均水平及主要竞争对手的数据进行比较，了解其行业地位的变化。分析预测企业主要产品的市场前景及公司未来的市场份额，对企业的投资项目进行分析，并预测其销售和利润。该部分的评价指标有：（1）固定资产净值率；（2）净资产增长率；（3）主营业务收入增长率；（4）净利润增长率。

五、特殊分析

其主要评估内容是或有事件、融资渠道、公共关系、特有或专用资源和抵押、质押、保证及其附属协议等增强企业资产变现能力和减弱企业变现能力的因素。（1）可动用的银行贷款指标（银行已同意、企业未办理贷款手续的银行贷款限额，可以随时增加企业的现金，提高支付能力）、准备很快变现的长期资产和税务退税。（2）或有负债：已办贴现的商业承兑汇票、出售产品可能出现的质量事故赔偿、尚未解决的税务争议、诉讼事件和经济纠纷、担保负债。

六、综合评价

通过对企业资料的审核、现场的信息采集和真实性核查以及对企业财务因素和非财务因素的全面分析，并将上述各类财务指标与行业标准值进行对比分析，按权重形成资信等级评定表和评估报告，评审人员即可对投资企业做出科学、客观、全面的评价，并提出投资额度及期限，从而为上级领导投资决策提供依据。

参 考 文 献

企业基本面分析篇8

(一)作业成本法与作业成本管理

作业成本法(Activity—Based Costing ，简写为ABC)的基本思想最早是由美国会计学者科勒在20世纪30年代末40年代初提出的，但对它的全面研究却是七八十年代的事情，它在企业中的应用则始于80年代末期。与传统的成本计算方法相比，作业成本法的特点主要体现在间接费用的核算上。具体说来，作业成本法具有如下的一些基本特征：(1)广阔性。它拓宽了成本核算的范围，不仅核算产品成本，而且核算作业成本和动因成本;并且作业成本法下间接费用的分配基础比较广泛。(2)相对准确性和决策相关性。由于ABC下对间接费用的分配作了大大改进，使得提供的成本信息相对准确，正因为如此，管理者根据相关的成本信息所作的决策就会更加有效，即ABC下提供的成本信息更加与管理者的决策相关。(3)激励性。它便于调动各部门挖掘赢利潜力的积极性，这是因为ABC的成本计算过程实际上是贯穿于资源流动始终的因果分析过程，便于明确与落实各部门的岗位责任，揭露存在的问题。(4)本源性。作业成本法分析成本动因，了解成本发生的驱动因素，从而从根源上进行防止来降低成本。

作业成本法是个性化的成本核算方法，作业成本管理(Activity—Based Costing Management，简写为ABCM)是把管理重心深入到作业层次的一种新的管理理念，是作业成本计算的延伸与升华。作业成本管理通过对作业及作业成本的确认、计量，最终计算产品成本，同时将成本计算深入到作业层次，对企业所有作业活动追踪并动态反映，进行成本链分析，包括动因分析、作业分析等，为企业决策提供准确信息，指导企业有效地执行必要的作业，消除和精简不能创造价值的作业，从而达到降低成本，提高效率的目的。因此，作业成本核算是实施作业成本管理的基础。

(二)战略成本管理

从上世纪50年代起，世界进入了一个更新的时代，顾客的需求有了很大的变化，企业的政治、经济、文化和自然环境比过去竞争更加激烈，科学技术高速发展，从而使企业面临着许多严峻的挑战和许多难以预料的突发事件，这样，企业界必须对环境进行深入分析，采取新的管理方式，谋求企业的生存和发展，强化企业经营战略等战略管理势在必行，而战略管理要求获得具有竞争优势的成本资料，同时，在新的管理环境下，传统成本管理会计自身的缺陷显露无疑，必须寻求新的管理思想、技术和方法来改变这些缺陷。因此，为了适应战略管理的需要，一方面将成本管理会计导入企业战略管理并与之相融合，另一方面，在成本管理会计中引入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，从而形成了战略成本管理(Strategic Cost Management，简写为SCM)。战略成本管理就是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，即运用成本数据与信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。

将战略成本管理与传统成本管理进行比较分析，可以总结出战略成本管理的特点：(1)长期性。它的宗旨是为了取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标。(2)全局性。战略成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的，它从企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。(3)外延性。它的着眼点是外部环境，将成本管理外延向前延伸到采购环节，乃至研究开发与设计环节，向后还必须考虑售后服务环节，既要重视与上游供应商的联系，也应重视与下游客户和经销商的联系，应把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考虑。(4)抗争性。企业战略成本管理的目标——成本优势，是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的基本竞争战略之一，同时也是企业针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。

二、 价值链分析在作业成本管理与战略成本管理中的作用

价值链(Value Chain，简写为VC)概念是1985年由哈佛商学院的迈克尔•波特在其所著的《竞争优势》中首次提出的，价值链分析法(简写为VC分析法)是通过分析成本行为的结构性影响因素和控制其来重建价值链，从战略高度降低成本的方法。从这个定义可以看出，价值链分析法用到了战略成本管理的思想，它是服从于、服务于战略成本管理的战略要求的，即从战略的高度上寻求企业成本持续降低的途径与企业长期性发展和竞争优势的来源，追求企业的全局性的、长远的经济利益。

(一)价值链分析在作业成本管理中的作用

ABC与基于价值链的成本管理是紧紧交织在一起的，密不可分的，基于价值链的成本管理的中心问题就是运用ABC分析企业内部价值链、横向(竞争对手)价值链和纵向(行业)价值链，使企业消除不增值作业，并对作业进行联系、整合、选择等处理，从而降低企业成本，提升自身价值和打造企业核心竞争力。价值链分析是ABC与ABCM的基本方法，因为ABC下要求追查成本动因，ABCM下要求进行成本链分析，这都是价值链分析所能解决的问题。

价值链分析是作业成本管理的基本方法，其主要作用是：(1)找出无效和低效的作业，为持续降低商品成本，提高企业竞争能力提供途径;(2)协调组织内部的各项作业，使各项作业之间环环相扣，形成较为理想的“作业链”，以保证每项必要作业都以最高效率完成，保证企业的竞争优势，进而扬长避短，为改善成本构成和提高作业的质量及效率指明方向。

(二)价值链分析在战略成本管理中的作用

从战略的高度将战略管理的分析方法同成本信息的产生和利用做一个合理的嫁接，就构成了战略成本管理的基本分析框架。因此，战略成本管理的基本框架有三个：价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。

价值链分析主要是分析从原材料供应商起直至最终产品消费者的相关活动的整合，是从战略角度分析如何控制成本。价值链分析就是通过分析和利用公司内部和外部之间的相关活动来达到整个公司的策略目的，实现成本最低化。它是一种战略性分析工具，关注产品的整个价值链，首先是识别价值链活动，然后识别每一项价值活动的成本动因，找到增加顾客价值或降低成本的机会。按其分析角度又分为行业价值链分析、企业内部价值链分析、竞争对手价值链分析。

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战略定位是指企业在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者。在战略管理中，首先应分析企业产品所处的生命周期和市场份额等，然后确定其应采取的战略。波特就企业的竞争提出了三种基本战略：成本领先战略，差异化战略和目标集聚战略。还有一种战略为整合战略，包括横向整合和纵向整合，运用整合战略，调整整合程度，可以重构企业价值链，提高企业整体盈利水平。

成本动因是引起产品成本发生的原因，从价值链的角度看，每一个创造价值的活动都有一组独特的成本动因，它用来解释创造价值活动的成本，因此，每一项价值创造活动都有独特的竞争优势来源。战略成本动因又可大体分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。结构性成本动因是指与组织企业基础经济结构和影响战略成本优势相关的成本驱动因素，主要包括：规模、范围、经验、技术、多样性等。执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素，主要包括：员工对企业投入的向心力(凝聚力)、全面质量管理、生产能力运用和联结关系等。

总之，价值链分析为战略成本管理提供了一个总体的分析框架;战略定位分析将成本管理同具体的战略相结合;成本动因分析进一步明确成本管理的重点，找出成本的驱动因素。三者的有机结合保证成本管理战略的有效性和体现出战略成本管理应有的管理效果。

三、基于价值链纽带的作业成本管理与战略成本管理的融合

(一)作业成本管理与战略成本管理的联系

尽管作业成本管理与战略成本管理存在着比较显著的差别，但是由于它们都是为了克服传统成本管理所存在的缺陷而更好地满足现代经济社会环境下企业成本管理的需要而形成的，这就造成了彼此之间存在着紧密的联系，而不是相互独立的。

ABC显示了作业如何消耗资源以及产品或客户如何引发作业;克服了传统成本计算系统下间接费用责任不清的缺陷，使以前的许多不可控间接费用在作业成本系统中变成可控;大大拓宽了成本核算的范围，改进了成本分摊方法，及时提供相对准确的成本信息，为管理者管理作业以增强竞争能力、实现战略目标提供了信息。战略选择决定着作业，成功的企业将它们的资源投入到那些能够带来最大战略意义的作业中去，而以“作业”为中心的作业成本管理(ABCM)正在形成，它把管理重心深入到作业层次，是战略成本动因分析的具体运用。ABC和ABCM对成本领先的经营战略至关重要，因为它辨别了关键作业(主要作业)、成本动因及为降低成本而改善过程的途径，它帮助管理者发现价值增加的机会，还能够帮助管理者发展客户战略、支持技术领先战略或者建立价格战略。实施ABC可能会带来这样的收益：提供更为精确的成本，为定价策略提供相应的成本信息;加强对成本有效的管理和控制，坚持改善市场营销策略;提高产品的赢利性，产品和客户盈利性的有效分析，改善成本控制，提供准确的业绩指标等。

SCM中的执行性成本动因分析，包括对每项生产经营活动所进行的作业动因分析和资源动因分析，而成本动因是作业成本法的核心概念，作业动因分析和资源动因分析均属于作业分析的构成部分，由此可见，SCM框架中包含了ABC的思想，也可以说，ABC是构成SCM的重要组成部分。又从SCM与ABC在成本管理中的地位差别上看(本文所探讨方面的地位)，也可以说作业成本法的实施为SCM顺利地在企业中的应用作了铺垫，这也为它们在成本管理中的结合起来运用提供了可能和减少了某些必要的成本分析步骤，从而减少了成本管理的成本，提高了成本管理的效率。还有，SCM的战略定位分析中的整合战略，也即通过ABC下的成本动因分析(广泛意义上的成本动因分析，其包括了整个价值链的成本动因分析)，也可以说是作业分析，来判断企业的作业的整合程度是否合理，从而确定企业的整合战略，达到降低成本的目的。

上述两种现代成本管理方法之间的联系给它们的有机结合创造了必备的条件。

(二)作业成本管理与战略成本管理融合运用于实践的可行性分析

由以上分析可以得出，通过价值链分析的方法，可以将这两种现代成本管理方法紧密联系在一起，这种有机的联系也就将它们有机结合运用于企业的成本管理提供了可能，让他们作为一个整体的成本管理系统为企业的成本管理服务。

在企业的成本管理实践中，整个企业(企业的全部成员)都要树立战略成本管理的观念，并从思想意识上认为自己是企业成本管理的一员，有责任落实企业的各种成本管理方法和措施。在SCM思想的指导下来开展企业的成本管理活动，具体操作为：

(1)先用价值链分析法来分析研究企业所处的各种价值链，用作业成本法来分析各种价值链的有效性，达到优化、协调、重构企业价值链的目的。

(2)在第一步提供了SCM的总体分析框架的基础上，选择企业的具体的战略，从而确定企业资源的配置方式及相应的管理运行机制。在进行战略选择时要综合运用到价值链分析法和ABC。

(3)运用成本动因分析找出成本的驱动因素，以便对症下药，保证成本管理战略的有效性，成本动因分析是作业分析的一部分，用价值链分析法与作业综合分析寻求结构性成本动因，用ABC的资源动因分析与作业动因分析寻求执行性成本动因。

(4)在以上三步的基础上，通过采取各种针对性的措施、方法来控制企业的成本，使其满足成本效益原则，实现企业的战略成本管理的目标，然后再进行类似的循环步骤对企业的成本进行管理。

(三)作业成本管理与战略成本管理融合运用于实践的发展前景

现代企业要想在激烈的社会竞争中求生存、谋发展，就必须苦练内功，采取各种措施降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，企业才能在竞争中立于不败之地，这就给企业对其成本管理进行改革提供了必备的动力。再者，企业传统的成本管理方法与思想的缺陷已越来越明显，越来越不能够满足企业成本决策和管理决策的需要，这就为企业引入现代成本管理理念与方法创造了客观条件。又由于企业经济环境、社会环境相比以前，发生了很大的变化，并且环境与科学技术已在日新月异的变化着，这给企业应用先进的高科技、改进成本管理提供了外部条件。这些主客观条件使得企业不得不对企业的成本管理进行改革，为现代成本管理理念与方法的运用创造了前提和基础。

有些企业在单独运用现代成本管理方法中的一种时已取得了明显的效果，并积累了一些成功的经验，有些企业无论是从自己的组织结构上，还是从全员的思想意识上，都作了大量的改革与革新，这为引入先进的成本管理方法准备了条件，奠定了基础。由我国企业在单独运用ABCM和战略成本管理时所存在的一些问题和需要改进的地方可以看出，这些方法要想得到恰当地运用，改革是必需的，培训是必要的，高科技是必备的。在综合运用于实践时，对企业的各项要求会更高、更苛刻，但是，各企业已充分认识到了现代成本管理理念与方法的优越性，并且结合运用于企业的成本管理，会给企业带来很大的收益及成本管理效益与效率极大的提高，那么综合运用于实践已是大势所趋，其也必将大有作为。

参考文献：

1. 于富生，王俊生，黎文珠.成本会计学[M].中国人民大学出版社.P240-P252.

2. 甘永生.基于价值链的成本管理特征程序及降低成本的途径[J].会计之友 2005年第2期.

3. 张妍等.纪念阎达五教授，推进价值链会计研究[J].财务与会计 2005.01.

4. 夏斌.作业会计在我国的理论与实践[J].西安理工大学学报.1998.7

5. 杨宇红，梅世强.作业成本法与价值链会计的有机结合[J].内蒙古农业大学学报.2004年第3期.

6. 王广宇，丁华明.作业成本法：一种新的成本核算方式[J].中国第三方物流网.2004.8.

企业基本面分析篇9

关键词：财务风险；财务分析；防范；预测；控制

一、当前我国企业普遍采用的财务分析方法

1.对比分析法。对比分析法，顾名思义，就是将一组或一组以上可进行对比的数据或指标，两两对比、分析、考察，从而判断企业的实际经营情况与当前企业的财务风险。通常企业在进行对比分析时，多是将本期数与计划数、本期数与上期数、企业数据与行业数据、本部门实际数与其他部门实际数等指标进行对比和分析。

2.结构分析法。结构分析法是指将某一项财务指标看做一个整体，以其某个组成部分的数据作为分子，除以该项整体财务指标，以计算其结构比率。通过对结构比率的分析，不仅能够了解各个因素的比重和结构，还能对各个因素的结构和成分进行合理性评价，并且找出各个因素的变化规律。

3.因素分析法。某一个数据指标的影响因素可能有多个，因素分析法就是将某一个数据指标分解成多个具体的因素。之后按照某一顺序从某个因素开始，作为替换变量逐一替换。在替换的过程中，当其他因素不为替换变量时，均看作为确定因素。通过因素分析，可以测算出某个数据指标都受到哪些因素的影响，以及各个因素对指标变动的影响程度。

4.趋势分析法。趋势分析法，是在参照财务报表的基础上，将表中相关财务数据的两期或多期连续的数据比率或指标以定基对比和环比对比的形式进行对比分析，以获得其增减变动的数额、方向、幅度等信息，以揭示企业的现金流变化情况和运营情况，是一种趋势变化分析方法。

二、我国企业财务风险来源与类型

1.偿债风险。偿债风险基本是每个企业都会面临的一项财务风险。

2.收益变动风险。由于企业所面临的市场环境日益变化，竞争也逐日加剧。在这种背景下，企业资金使用效益具有一定的不确定性，直接导致企业在运营中会面临收益变动风险。企业为了降低资金成本，往往采用负债融资模式。同时还能依靠财务杠杆放大企业收益。但是同时，却也使企业的风险被放大。

3.现金风险。企业现金持有量的不足容易给企业带来现金风险。倘若企业现金持有量过少，那么企业的正常支出将不能被保证，不仅会影响企业的生存维系，还会对企业信誉带来一定影响。然而，倘若企业的现金持有量过多，企业的机会成本会被增加，企业的利润率将会受损。因此，企业现金持有量过多或过低都会引起现金风险。

4.应收账款风险。应收账款，是企业应收而未收的款项。通常是由于回收时间的不确定性或者回收金额的不确定性所引起。

三、合理利用财务分析预防财务风险

1.将财务分析提高到战略高度，结合企业战略防范财务风险。企业在进行财务分析时，不能单纯的为了财务分析而分析，应在分析之前明确企业战略，从战略的高度进行财务分析，有所侧重。具体而言，企业通常有两种战略，即成本领先战略和差异化战略。战略的选择不同，财务分析指标的侧重也将不同。倘若企业选择成本领先战略，那么其在进行财务分析时，会发现企业的毛利率较低，同时周转率则较高。企业可在成本领先的战略之下，薄利多销。同样，倘若企业选择差异化战略，那么其在进行财务分析时，会发现企业毛利率较高，周转率较低，主要是因为企业采取了差异化的战略，注重产品特色，价格制定较高。因此，企业所选择的战略不同，财务分析结果有很大差异，对此企业应有所侧重，有所针对的防范财务风险。

2.充分利用企业财务报表数据进行财务分析以有效防范财务风险

（1）资产分析。一般而言，在企业资产中，应收账款和存货的比重通常较大。因此，加强对二者的财务分析较为重要。倘若企业的“流动资产周转率”较低，那么可能表明企业的销售渠道位于下流，企业应以打通销售渠道作为其当务之急。同时还能间接减少其销售费用。此外，倘若企业“固定资产比例”过高，企业应围绕资产分布和利用情况，防止资产闲置和产能过剩。

（2）损益分析。企业的收入通常是销售收入。其他收入虽然也是收入的构成，但是比例一般较小。因此，企业在进行收入分析时，主要可以对产品销售收入以及与其相关的产品单价和销售数量展开分析。其中，销售数量的分析，可以以产品类别、地区等进行划分，分别予以分析。同理，企业的成本构成主要是营业成本，以及期间费用（管理费用、销售费用、财务费用）。在对成本进行分析时，企业可以按照产品类别、销售区域、部门进行分析，从而有效控制成本，防范财务风险。

3.严格进行成本控制分析。成本控制分析是企业财务分析的一项重点。企业唯有控制好成本，才能真正防范财务风险。企业在进行成本控制分析中，始终要围绕企业的整体控制目标，在此基础上对企业成本的升降原因进行分析与揭示，及时查明成本的影响因素。其次，要明确成本控制的关键因素和能够引起财务风险的潜在成本风险控制点，分重点的制定成本控制的有效方法和操作规范。就方法而言，可以参考《管理会计》知识，利用“本、量、利”的分析模型，对变动成本、盈亏平衡点、边际贡献等进行分析和测算，做好全成本核算管理，通过有效的成本控制措施，将财务风险防范于未然。

4.利用SWOT模型进行分析。企业的财务数据通常是对企业过去的信息进行反映。企业防范财务风险的目的是为了未来持续经营。“SWOT”模型能够在依据企业现实的基础上，遵照企业决策的同时，防范财务风险，有助于企业未来持续经营。在 SWOT 模型中，S，即为strength，表示企业的优势；W，即为weight，表示企业的劣势；O，即为optunity，表示市场中的机遇；T，即为Threats，表示来自于市场中的威胁。通过利用SWOT模型进行财务分析，能够获知和明确企业的优势和劣势。比如，资金的充足情况、产品的市场占有情况等。从优势和劣势两方面对企业进行财务分析，发挥其优势因素为企业发展和运营创造机会，以及避免其劣势因素对企业的影响。把优势劣势变成对未来机遇和威胁的判断，从而有效规避企业财务风险，促进公司战略和决策的制定。

5.加强企业现金流量情况的分析。企业在利用财务分析防范财务风险的过程中，还应对现金流量信息进行充分的重视和分析。以往，企业在进行财务分析时，多以“收益”为中心。当前，随着市场环境的改变，企业的财务分析也应有所转变，应逐渐向“现金流量”为中心转变。重点分析企业是否能够通过其自身的经营活动获得足够的现金流量，以及企业的营运资金管理情况是否具备较高的效率。同时，企业还应在利用外部融资之后的企业运营活动所产生的现金净流量进行分析，评价其筹资策略情况，以及企业的现金流量的动态稳定性。

参考文献：

[1]金美子，吴秀兰.浅谈现代财务分析方法[J].中国管理信息化.2011（05）.

企业基本面分析篇10

（一）作业成本法与作业成本管理

作业成本法（Activity-Based Costing，ABC）的基本思想最早是由美国学者科勒在20世纪30年代末40年代初提出的，但对它的全面研究却是20世纪七八十年代的事情，它在企业中的则始于20世纪80年代末期。与传统的成本方法相比，作业成本法的特点主要体现在间接费用的核算上。具体说来，作业成本法具有如下的一些基本特征：一是广阔性。它拓宽了成本核算的范围，不仅核算产品成本，而且核算作业成本和动因成本。二是相对准确性和决策相关性。

通由于ABC下对间接费用的分配做了大大改进，使得提供的成本信息相对准确，正因为如此，管理者根据相关的成本信息所做的决策就会更加有效，即ABC下提供的成本信息更加与管理者的决策相关。三是激励性。它便于调动各部门挖掘赢利潜力的积极性，这是因为ABC的成本计算过程实际上是贯穿于资源流动始终的因果过程，便于明确与落实各部门的岗位责任，揭露存在的问题。四是本源性。作业成本法分析成本动因，了解成本发生的驱动因素，从根源上进行控制，以降低成本。

作业成本法是个性化的成本核算方法，作业成本管理（Activity-Based Costing Management，ABCM）是把管理重心深入到作业层次的一种新的管理理念，是作业成本计算的延伸与升华。作业成本管理通过对作业及作业成本的确认、计量，最终计算产品成本，同时将成本计算深入到作业层次，对企业所有作业活动追踪并动态反映，进行成本链分析，包括动因分析、作业分析等，为企业决策提供准确信息，指导企业有效地执行必要的作业，消除和精简不能创造价值的作业，从而达到降低成本、提高效率的目的。因此，作业成本核算是实施作业成本管理的基础。

（二）战略成本管理

从20世纪50年代起，世界进入了一个更新的时代，顾客的需求有了很大的变化，企业的政治、经济、文化和环境比过去竞争更加激烈，技术高速，从而使企业面临着严峻的挑战和许多难以预料的突发事件，由此，企业界必须对环境进行深入分析，采取新的管理方式，谋求企业的生存和发展，强化企业经营战略等战略管理势在必行，而战略管理要求获得具有竞争优势的成本资料，同时，在新的管理环境下，传统成本管理会计自身的缺陷显露无疑，必须寻求新的管理思想、技术和方法来改变这些缺陷。因此，为了适应战略管理的需要，一方面将成本管理会计导入企业战略管理并与之相融合；另一方面，在成本管理会计中引入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，从而形成了战略成本管理（Strategic Cost Management，SCM）。战略成本管理就是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，即运用成本数据与信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。

将战略成本管理与传统成本管理进行比较分析，可以出战略成本管理的特点：一是长期性。它的宗旨是为了取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标。二是全局性。战略成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的，它从企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼、洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。三是外延性。它的着眼点是外部环境，将成本管理外延向前延伸到采购环节，乃至研究开发与设计环节，还需考虑售后服务环节，既要重视与上游供应商的联系，也应重视与下游客户和经销商的联系，应把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考虑。四是抗争性。企业战略成本管理的目标——成本优势，是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的基本竞争战略之一，同时也是企业针对来自各方面的冲击、压力和困难，迎接这些挑战的行动方案。

二、价值链分析的作用

价值链（Value Chain，VC）概念是1985年哈佛商学院的迈克尔·波特在其所著的《竞争优势》中首次提出的，价值链分析法（VC分析法）是通过分析成本行为的结构性因素和控制其来重建价值链、从战略高度降低成本的方法。从这个定义可以看出，价值链分析法用到了战略成本管理的思想，它是服从于、服务于战略成本管理的战略要求的，即从战略的高度上寻求企业成本持续降低的途径与企业长期性发展和竞争优势的来源，追求企业的全局性的、长远的经济利益。

（一）价值链分析在作业成本管理中的作用

ABC与基于价值链的成本管理是紧紧交织在一起，密不可分的，基于价值链的成本管理的中心问题就是运用ABC分析企业内部价值链、横向（竞争对手）价值链和纵向（行业）价值链，使企业消除不增值作业，并对作业进行联系、整合、选择等处理，从而降低企业成本，提升自身价值和打造企业核心竞争力。价值链分析是ABC与ABCM的基本方法，因为ABC下要求追查成本动因，ABCM下要求进行成本链分析，这都是价值链分析所能解决的问题。

价值链分析是作业成本管理的基本方法，其主要作用是：找出无效和低效的作业，为持续降低商品成本、提高企业竞争能力提供途径；协调组织内部的各项作业，使各项作业之间环环相扣，形成较为理想的“作业链”，以保证每项必要作业都以最高效率完成，保证企业的竞争优势，进而扬长避短，为改善成本构成和提高作业的质量及效率指明方向。

（二）价值链分析在战略成本管理中的作用

从战略的高度将战略管理的分析方法同成本信息的产生和利用做一个合理的嫁接，就构成了战略成本管理的基本分析框架。因此，战略成本管理的基本框架有：价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。

价值链分析主要是分析从原材料供应商起直至最终产品消费者的相关活动的整合，是从战略角度分析如何控制成本。价值链分析就是通过分析和利用公司内部和外部之间的相关活动来达到整个公司的策略目的，实现成本最低化。它是一种战略性分析工具，关注产品的整个价值链，首先是识别价值链活动，然后识别每一项价值活动的成本动因，找到增加顾客价值或降低成本的机会。按其分析角度又分为行业价值链分析、企业内部价值链分析、竞争对手价值链分析。战略定位是指在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者。在战略管理中，首先应企业产品所处的生命周期和市场份额等，然后确定其应采取的战略。波特就企业的竞争提出了三种基本战略：成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。还有一种战略为整合战略（包括横向整合和纵向整合），运用整合战略，调整整合程度，可以重构企业价值链，提高企业整体盈利水平。

成本动因是引起产品成本发生的原因，从价值链的角度看，每一个创造价值的活动都有一组独特的成本动因，它用来解释创造价值活动的成本，因此，每一项价值创造活动都有独特的竞争优势来源。战略成本动因大体分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。结构性成本动因是指与组织企业基础结构和战略成本优势相关的成本驱动因素，主要包括规模、范围、经验、技术、多样性等。执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素，主要包括：员工对企业投入的向心力（凝聚力）、全面质量管理、生产能力运用和联结关系等。

总之，价值链分析为战略成本管理提供了一个总体的分析框架；战略定位分析将成本管理同具体的战略相结合；成本动因分析进一步明确了成本管理的重点，找出成本的驱动因素。三者的有机结合保证成本管理战略的有效性和体现出战略成本管理应有的管理效果。

三、基于价值链纽带的作业成本管理和战略成本管理的融合

（一）作业成本管理与战略成本管理的联系

尽管作业成本管理与战略成本管理存在着比较显著的差别，但是由于它们都是为了克服传统成本管理所存在的缺陷而更好地满足经济环境下企业成本管理的需要而形成的，这就造成了彼此之间存在着紧密的联系，而不是相互独立的。

ABC显示了作业如何消耗资源以及产品或客户如何引发作业；克服了传统成本系统下间接费用责任不清的缺陷，使以前的许多不可控间接费用在作业成本系统中变成可控；大大拓宽了成本核算的范围，改进了成本分摊，及时提供相对准确的成本信息，为管理者管理作业以增强竞争能力、实现战略目标提供了信息。战略选择决定着作业，成功的企业将它们的资源投入到那些能够带来最大战略意义的作业中去，而以“作业”为中心的作业成本管理（ABCM）正在形成，它把管理重心深入到作业层次，是战略成本动因分析的具体运用。ABC和ABCM对成本领先的经营战略至关重要，因为它辨别了关键作业（主要作业）、成本动因及为降低成本而改善过程的途径，它帮助管理者发现价值增加的机会，还能够帮助管理者客户战略、支持技术领先战略或者建立价格战略。

SCM中的执行性成本动因分析，包括对每项生产经营活动所进行的作业动因分析和资源动因分析，而成本动因是作业成本法的核心概念，作业动因分析和资源动因分析均属于作业分析的构成部分，由此可见，SCM框架中包含了ABC的思想，ABC是构成SCM的重要组成部分。又从SCM与ABC在成本管理中的地位差别上看，作业成本法的实施为SCM顺利地在企业中的作了铺垫，这也为它们在成本管理中的结合起来运用提供了可能和减少了某些必要的成本分析步骤，从而减少了成本管理的成本，提高了成本管理的效率。另外，SCM的战略定位分析中的整合战略，即通过ABC下的成本动因分析（广泛意义上的成本动因分析包括整个价值链的成本动因分析），来判断企业作业的整合程度是否合理，从而确定企业的整合战略，达到降低成本的目的。

上述两种现代成本管理方法之间的联系给它们的有机结合创造了必备的条件。

（二）作业成本管理与战略成本管理融合运用于实践的可行性分析

由以上分析可以得出，通过价值链分析的方法，可以将这两种现代成本管理方法紧密联系在一起，这种有机的联系也就为它们有机结合运用于企业的成本管理提供了可能，让他们作为一个整体的成本管理系统为企业的成本管理服务。

在企业的成本管理实践中，整个企业（企业的全部成员）都要树立战略成本管理的观念，并从思想意识上认为自己是企业成本管理的一员，有责任落实企业的各种成本管理方法和措施。在SCM思想的指导下来开展企业的成本管理活动，具体操作为：

1、先用价值链分析法来分析企业所处的各种价值链，用作业成本法来分析各种价值链的有效性，达到优化、协调、重构企业价值链的目的。