企业创新项目十篇

企业创新项目篇1

[关键词] 施工项目； 项目管理； 创新

[中图分类号] F273 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2013）13- 0065- 02

施工企业项目管理是指施工企业在从接受施工任务开始到项目竣工并投入使用的整个过程中，在协调施工进度、监督施工质量、实现项目建设目标、实现投资目标、保障安全施工等方面进行全面的组织管理工作。施工管理人员根据施工企业的人员配备与施工机械、资金流等实际情况，结合项目管理的需要，有效利用现有的人工、材料、机械等资源，用科学合理的方法调配施工进度实现施工项目的质量目标和安全目标，为企业赢得最大的经济效益和社会效益。

1 施工企业项目管理创新的意义

我国处于城市化高速发展的时期是当前建筑施工业界的普遍认识，建筑施工企业在面临巨大发展机遇的同时也面临着巨大的挑战。城市化建设的发展和推进使建筑施工项目的数量和规模都是空前的，数量众多的施工工程给建筑施工企业带来了巨大的发展机遇。然而传统的建筑施工管理制度已不适应现代施工方式，施工企业项目管理人员的思想观念陈旧，靠经验办事的作风浓厚，权责不明确，施工安全质量得不到有效的保障，以及由于对一线施工人员安全教育不到位导致的安全意识淡薄等问题制约了施工项目的发展。施工企业必须创新项目管理的方法，以适应现市场经济的发展。

没有创新就没有进步，创新和改革是我国经济发展的基本战略。新时期的施工工程无论从项目规模还是项目造价上，都与传统的施工项目有天壤之别，失之毫厘，谬以千里。尽管我国对建筑施工企业的投标、设计、施工等环节都制定了国家标准，对施工行业的质量和管理进行控制，但建筑施工项目参与部门、人员、环节众多，项目管理还需要管理人员不断提高管理水平、创新管理思路和方法，建立高水平的项目管理机制，把项目管理水平作为企业的核心竞争力。

2 施工企业项目管理的创新路径

2.1 施工企业项目管理的创新策略

施工企业项目管理的创新是适应建筑工程行业生产力发展的需要，是建筑工程施工行业发展的需要，但这并不意味着创新可以随心所欲，施工企业项目管理者可以异想天开，违背项目管理的原则办事。施工企业项目管理的创新必须建立在科学理论的基础上，必须遵循社会发展的规律，必须适应当前建筑施工行业生产力发展的需要。首先，施工企业项目管理的创新应提高企业的核心竞争力，只有将创新思想和创新理念融入企业文化，通过融合企业文化和企业经营理念，提高员工的创新意识，才能使创新有“根”。其次，施工企业项目管理的创新要适应市场的需要。市场经济的原则是有需求才有市场，市场经济的特征是动态多变，因此工程施工企业必须适应市场经济的发展才能为社会和企业本身创造经济效益，这是施工企业项目管理创新的“根”。最后，在施工企业项目管理的创新中，要在项目实施过程中熟悉市场。根据市场变化动态调整施工管理任务目标，通过制度化的培训策略和学习策略使项目管理人员提高项目管理水平，提升综合素质。施工企业项目管理模式如果不适应建筑工程施工的生产力，则制约建筑工程施工生产力的发展；如果施工企业项目管理模式适应建筑工程施工生产力，则促进建筑工程施工生产力的发展，其中的劳动者、劳动工具、劳动对象才能发挥最大的效益，从而创造最大的社会效益和经济效益。

2.2 施工企业项目管理的创新途径

要实现施工企业项目管理的创新，首先应当根据施工企业项目管理创新的原则和策略，结合企业的实际情况制定相应的创新策略。企业的经营管理者应当具备一定的前瞻能力，应当用敏锐的职业眼光审视施工项目的发展方向和发展前景，并为施工企业指明创新方向，同时预先制订相应的创新方案，并通过有计划有目的的实际行动来实现项目管理的创新。同时企业高层管理者应具有创新管理的理念，并重视施工管理的创新，企业高层管理者应当充分认识施工项目管理创新的意义以及项目管理创新的方向，具体的创新方案应当由技术人员或中层管理人员细化，但大的方向和企业的经营思路以及创新路径由企业高层管理人员决策。

施工企业项目管理体制的创新。一般施工企业都会在项目合同签订后组建项目部，项目部一般被视为施工企业的外派机构，因此它承担的责任和权限都不够，在现代化的施工管理的制度下，项目部应当被视为企业的分公司，应当将项目部公司化，建立起责任制度，明确项目部的责任，使项目部在工程建设过程中发挥最大的作用。同时还应建立项目部的财政制度，提高项目部的资金运作效率，承担资金决策风险。

坚持管理方式创新，坚持人才培养机制创新。人、材、机是施工项目中的“三要素”，而其中最重要的就是人。人是一切生产活动的基础，对于施工企业项目管理来说，人是项目管理的根本。要提高施工项目管理创新的效果，首先应当创新人才培养机制。传统的施工管理中，人才主要通过在学校的学习和工作中的实践与探索获得专业知识技能。由于实际工作中的工作重心不同，因此许多施工管理人员难以做到“全而专”，而自我探索的学习方式虽然对个人能力的提高很有帮助，但难免会走弯路，难免会浪费一些时间。因此在人才培养机制上，施工企业应当突破传统的思路，应当根据企业需要和人才特点，定向培养相应人才，组织专业培训，并建立长期培训和学习制度，通过系统的学习培养项目管理的“全才”。

3 结 论

总之，施工企业项目管理涉及施工管理人员、施工人员和整个施工企业，项目涉及的相关人员都应当具备创新理念和创新意识。在项目管理创新的原则下，充分运用科学、高效的管理方法，通过发散思维、解放思想，创新项目管理途径，提高项目施工效率和施工质量，确保施工安全，为企业和社会创造更高的价值。

主要参考文献

[1] 刘洋，牛丽丽. 建筑工程项目施工管理的创新[J]. 科技视界，2012（28）.

企业创新项目篇2

关键词：项目导向型企业；知识创新体系；知识创新机理

0、引言

在知识经济社会，创新活动已经成为创造社会财富的主导手段。由于任何创新活动都属于项目的范畴，因此具有较强项目管理能力、项目群管理能力以及项目组合管理能力的项目导向型企业是开展和实施创新项目的最佳载体。项目导向型企业已经成为知识经济社会的主导企业模式。

Drucker认为知识是当今社会唯一有意义的资源，知识创造及运用能力是企业在动态环境下获得竞争优势的关键。Zaek指出知识是知识经济社会中最有价值的战略资源。同样，知识也是项目导向型企业所不可或缺的关键和重要要素之一。项目导向型企业所开展的主导活动――项目活动具有独特性、复杂性和创新性等特性，这就需要企业中的员工不断积累和更新知识存量以及进行知识创新才能保障项目目标和组织战略目标的得以实现。而项目导向型企业中具有高知识存量的员工、“按项目进行管理”的组织战略、扁平化的组织结构以及开放的组织文化等组织特征都预示着这类企业有利于知识的创新。但是，目前人们还缺乏对这类企业知识创新形成机理的了解和研究，本文正是针对这一问题对项目导向型企业的知识创新机理展开了探讨，以期能够使人们更加深入地认识这类企业的知识创新能力和了解它的知识创新形成过程。

1、项目导向型企业的特征

项目导向型企业(POC)的概念最早是由奥地利学者Gareis于1991年提出的。目前，比较权威的有关项目导向型企业特征的研究主要包括奥地利学者Gareis和中国学者戚安邦进行的较为深入的研究。

2000年奥地利维也纳经济与管理大学在国际项目管理协会(IPMA)的委托下组成了以Gareis为领导的课题研究团队，开始对POC展开了较为深入的研究，他们把POC的特征归纳如下：一是把“按项目进行管理”作为组织的战略；二是使用临时性组织来实现复杂的业务流程；三是用项目组合来管理不同类型的项目；四是拥有特殊的永久性组织单元，例如项目管理办公室和项目组合团体；五是运用新的管理范式；六是认识到自己是项目导向的；七是具有明确的项目管理文化。上述POC的特征又可以进一步归纳为3个方面，即组织战略、组织结构和组织文化。

随后，国内学者戚安邦、于波在Gareis等人的研究基础上将POC的要素归纳为组织体制、管理机制、企业文化和创新管理能力等4个方面，并把POC的主要特征总结为以下5个方面：一是POC的组织活动以项目为导向；二是POC的组织体制以项目为核心；三是POC的管理机制以自主为主线；四是POC的文化以创新为核心价值观；五是POC要求具有很强的项目管理能力。

综上所述，可以发现国内外学者有关POC特征的研究存在交叉和重叠之处，例如项目导向型的企业活动代表的是按项目进行管理的组织战略，项目导向型企业文化与项目管理文化内涵相同，新的管理范式与项目导向型管理机制内涵一致等等。本文认为POC的特征应该兼容上述研究归纳的所有要素，即组织战略、组织结构、组织文化、组织体制、管理机制、管理能力等6个方面。POC强调合作、沟通、平等和授权的特点为知识创新提供了很好的创新平台，再加上知识型人才的知识创新实施主体表明POC具有很强的知识创新能力。

2、项目导向型企业知识创新体系

项目导向型企业的知识创新体系包含4个必要的要素：知识创新主体、知识创新平台、知识资产和SECI知识创新过程。知识创新主体在知识创新平台中运用知识资产和开展4种知识之间的交互和转换来实现知识的创新。

2.1　知识创新主体

项目导向型企业中知识创新的主体可划分为3个层面：个体层面、项目团队层面和组织层面，项目团队是POC知识创新的主要载体。项目团队的知识主要来自于团队内部的成员以及由项目管理办公室(PMO)从组织内部及外部获得的知识。其中项目管理办公室主要负责知识的外部获取以及推广工作，项目团队主要负责知识的整合、创新以及应用。项目团队中的个体可以通过学习的方式积累知识。根据Nonaka的知识创新螺旋运动模型可以得知，知识创新是隐性知识和显性知识在不同主体之间经过4种知识转化模式(社会化、外在化、组合化和内在化)而产生的过程。POC中各知识创新主体之间知识的不断互动增加了创新主体知识存量和扩展了知识的类别。POC中知识创新主体之间的知识互动关系如图1所示。

2.2　知识创新平台

知识创新需要特定的场所和平台。目前有关知识创新平台的研究主要涉及“巴”(ba)和知识场。这2种知识平台的本质区别在于知识场是知识载体发散出来的知识所构成的一种氛围，而“巴”既可以是物质空间，也可以是虚拟空间或精神空间。而且，“巴”侧重于一种知识创新的整体氛围或场所，而知识场强调的是2个知识载体之间的互动氛围，既可以指2个个体之间的知识场，也可以指2个团体之间或2个组织之间的知识场。

2.2.1　“巴”

日本知识管理专家Nonaka和Konno提出了用来解释知识创新的平台――“巴”(ba)”。“ba'’翻译为中文就是场所的意思，是知识载体之间相互作用以及创造知识的平台。“巴”强调的是个体、团队或组织知识创新的整体氛围或场所。Nonaka把“巴”分为4种不同的类型：一是发起性“巴”，它是个体分享情感、审美、想象和经验等精神和心智模式的交流场所，是隐性知识转化的空间和平台；二是对话性“巴”，它是隐性知识转换为显性知识的场所；三是系统性“巴”，它是显性知识得以传播和转换为更加系统的新的显性知识的空间和场所；四是演练性“巴”，它是显性知识转换为隐性知识的场所。知识创新的各主体在4种不同的“巴”中进行知识(隐性知识和显性知识)的相互转化进而推动创新知识的产生。

2.2.2　知识场

知识场的概念源自物理学，类似于电荷之间作用所产生的电场。芮明杰、陈娟把知识场定义为：知识载体周围的客观存在的一种由知识载体发散出来的特殊物质。知识载体之间的相互作用是通过知识场来进行的(见图2)。知识场强调的是2个知识载体(个人、团队和组织)之间的相互作用。知识载体之间知识场作用力的强弱直接影响到知识创新的能动性和可实现性。当知识场的作用力较强时，知识创新发生的可能性就会比较大；反之，知识创新发生的可能性则较小。借鉴“巴”的分类标准，芮明杰、陈娟

把知识场也分为4类：一是共享的知识场，它是隐性知识之间转化的氛围；二是对话的知识场，它是隐性知识转化为显性知识的氛围；三是系统的知识场，它是显性知识之间相互整合的氛围；四是演练的知识场，它是显性知识转化为隐性知识的氛围。

2.2.3　知识资产

知识资产是知识创新所必需的输入与输出因素，是知识创新实现的企业资源和动力源泉。知识资产可分为经验性知识资产、概念性知识资产、系统性知识资产以及惯例性知识资产。其中，经验性知识资产是由经验构成的隐性知识，这种资产具有隐含性、难以模仿性和难以传递的特性；概念性知识资产是由人的主观能动性进发而出的，通过人的想象、语言和符号等表达出的显性知识；系统性知识资产是一种系统化和规范化的显性知识，这种知识资产最容易被模仿和使用；惯例性知识资产是人们通过行动和实践而掌握的隐性知识，这种知识通常是通过“干中学”的方式获得的。

2.2.4　SECI知识创新过程

国内外比较权威的有关知识创新模型的研究为Nonaka提出的知识创新SECI转化模型。知识创新过程是由隐性知识和显性知识经过4种方式的转化而完成的。S表示社会化过程，是指隐性知识经过交流和共享经验转化为新的隐性知识的过程；E表示外部化过程，是指把隐性知识转化为显性知识的过程；C表示组合化过程，是指将显性知识进行整合和交叉，从而形成更加复杂或更新的显性知识的过程；I表示内部化过程，是指将显性知识经过吸收和提炼转化为隐性知识的过程。新知识正是在隐性知识和显性知识之间相互转化和作用下而不断创造出来的。

3、项目导向型企业知识创新机理分析

项目导向型企业是一种知识密集型企业，大量的项目活动需要运用多种知识来消除由于项目自身的独特性以及创新性等特征而带来的知识缺口。POC中的高素质、高能力和高知识存量员工以及POC独特的特征表明这类企业有利于知识的创新。项目导向型企业知识创新需要满足知识创新平台、知识资产、创新主体和SECI知识创新过程等4个要素。

知识创新需要POC提供适宜的创新环境和平台，也即知识创新的“巴”以及知识场。项目导向型企业的组织文化和管理机制强调组织成员之间的团队协作和配合，项目团队成员之间比较默契和融洽，团队成员之间在这种文化氛围下能够顺利地进行情感、经验和想象等方面的交流，提供了精神和心智模式的交流场所，即POC具有发起性“巴”；同时，项目导向型企业的管理机制预示着团队成员之间拥有良好的沟通关系，因此，POC具有对话性“巴”；团队成员从事大量的项目活动，充分体验了“干中学”的实践工作，能够使自身的显性知识转换为个人的隐性知识，而且讲究配合和协作的组织文化表明显性知识能够顺利地在团队中传播，所以POC还具有系统性“巴”以及演练性“巴”。项目导向型企业团队成员之间的交流、沟通与协作能力使得各知识载体之间具有较强的知识场作用力。

项目导向型企业的组织知识资产主要来源于2个方面：一是组织内部知识资产；二是组织外部知识资产。组织内部知识资产是通过组织成员从所实施过的大量项目中积累、整合和创新以及从外部组织中引进和学习而形成的；组织外部的知识资产需要PMO能够及时发现、识别和挑选有价值和实用性的知识。

在知识资产以及知识创新平台的基础上，知识创新主体的隐性知识与显性知识之间交互和转换，经过知识创新的社会化、外部化、组合化以及内部化的创新模式来实现知识的创新。这一知识创新过程是一种抽象化的过程，在实际的知识创新过程中知识创新主体可能并不能意识到其知识的创新是按照SECI知识转换和螺旋创造出来的，但知识创新主体的内部运行机制与这一过程相符。项目导向型企业的知识创新主体包括项目团队中的成员、项目团队和PMO(即组织层面的知识创新主体)。项目成员知识创新的实现既可以通过自我学习从组织外部获得知识来完成知识的转换，又可以通过在项目团队内部的互动实现知识的创新；项目团队的知识创新仅仅指的是团队内部全体成员之间交流和互动实现的创新，团队内部知识的获取来自于成员以及POC知识库；组织层面的知识创新主要是通过汲取外部组织的知识来完成的。项目团队内部隐性知识和显性知识的互动和转换是知识创新的主要来源，项目成员以及组织是项目团队知识创新的重要要素，其中项目成员是项目团队知识创新的内部主体，组织是项目团队内部知识的有效补充者和提供者。

综上所述，项目导向型企业知识创新是项目成员、团队和组织等知识创新主体在适宜的知识创新平台中，运用组织内部以及外部知识资产，经由隐性知识和显性知识之间的转换和互动来实现的。项目导向型企业的知识创新机理如图3所示。

4、结论及建议

项目导向型企业的知识创新体系包含知识创新主体、知识创新平台、知识资产以及SECI知识创新过程4个要素。项目导向型企业知识创新机理是知识创新主体在知识创新平台中，运用知识资产，经过SECI知识螺旋来实现知识创新的。

企业创新项目篇3

关键词：项目管理，创新，机制，理念

1、管理理念创新是项目管理创新的动力

项目管理是一门年轻而又充满活力的学科，即工程项目管理学，属管理学科的一个分支。它是研究建立体制、组织与管理规律的一门科学。研究的范围包括管理思想、体制以及项目管理的组织、方法、手段等。研究的对象是工程项目管理总目标的控制。这个总目标包括费用（成本）目标、时间（工期）目标、质量（包括安全）目标和其它相关目标。与项目管理学相关的学科还很多，如组织学，它研究一个系统的组织机构和组织内的工作流程。又如投资学、技术经济学等等。只有把项目管理看成是一门具有较强实践性的管理科学，而不是看成依行政指令推行的权宜之计，那么，就会主动的而不是被动的去推动和参与项目管理的创新。

要实现管理理念创新，首先是施工企业的管理者必须加快思想观念的更新步伐。因为只有具备独立法人资格的施工企业才是项目承包合同的履约主体，也是项目管理成败的最终承担者。只要企业管理者的观念真正实现创新，就必然极大推动项目管理者的观念创新，整个企业就会形成一种不换观念就换人的氛围从而为项目管理创新创造一个良好的环境。

管理理念创新还要求项目管理者实现管理理念的创新，在矛盾中妥善处理好项目多重目标的关系。施工企业为了在竞争中求得生存与发展，确保与业主的合同条款中的承诺得以实现，就必须加强项目管理，确定合理的成本目标、工期目标、质量目标。明确和处理好“三大目标”的对立统一关系是项目管理能否成功的关键。确定目标值时，不可能达到三个目标都是最优，也不能使每个目标都绝对满意。在确定每个目标时都要考虑其它目标的影响，进行各方面的分析比较，做到目标最优化。应当注意的是，工程安全可靠性和使用功能目标以及施工质量合格是必须优先予以保证的，并力争在此基础上使整个目标系统最优，满足确定目标值的相对满意原则。对于设定的最终目标要使工程达到优质水平，让用户、社会满意，为企业在竞争中奠定坚实基础。 项目管理者联盟，项目管理问题。

2、管理机制创新是项目管理创新的前提

项目管理机制是施工企业经营管理机制的重要组成部分，只有建立了科学高效的项目管理机制，项目才能给企业带来预期的效益，并开拓源源不断的市场。

2.1实现组织机构创新

项目管理机制创新，首先要明确项目管理的性质，将项目部建成一次性的项目管理经济组织，实现组织机构创新。在推行项目管理的初始阶段，项目部依然带着许多计划经济体制下的行政色彩。

1）除行使项目管理职能外，还行使后勤服务、人事劳资、教育培训等行政管理职能；

2）跨工程项目进行管理，导致单项工程盈亏状况不明的事件时有发生；

3）项目部固化，违背了项目部的一次性和动态性原则。因此，项目管理必须从这一传统惯性中走出来，真正使项目管理走上科学化轨道。

2.2实现制度建设创新

项目部是经济管理组织，企业必须靠制度来规范和约束其管理行为。制度建设，一是企业管理者和职能部门对项目的管理和控制要规范化、制度化，要尽可能统一项目管理模式。要有机处理好企业经理与项目经理、企业职能部门与项目经理部的关系。项目经理是企业经理在项目上的全权代表，代表企业对外履约。项目经理与企业经理既是上下级关系，又是经济合同平等关系，不能以经济平等关系代替上下级关系，更不能以上下级关系代替经济平等关系。二是不断优化企业的基本职能结构，科学界定企业管理与项目管理的关系，强化企业的发展战略研究、技术开发、市场营销以及服务职能，弱化直接指挥控制和行政命令，变行政命令为主的管理模式为以市场化运作为基础的调控模式。三是对项目管理成效的考核要科学化、理性化，必须明确企业本部是投资责任中心、利润中心，而项目是成本中心，要通过项目责任成本的管理与考核，实现项目效益的最大化。

2.3推动项目生产要素运作方式的创新

按照市场化分工、专业化协作的要求，进一步深化施工管理体制和组织方式的改革，对构成项目生产要素的包括项目经理在内的各种资源进行重新整合，以内部市场化的运作方式代替过去的行政指令，推动企业全要素市场化。对项目经理进行工程项目现代管理知识培训，并着手理顺和建立工程项目总承包、专业分包和劳务分包的总分包管理体制，以尽快形成工程总包与分包的管理格局，努力实现建筑施工组织结构和承包方式的根本性改变，为进入国际市场竞争创造条件。

2.4实现人才管理机制的创新

项目人才管理机制的核心是项目经理的管理机制，而创新项目经理的管理机制，一是需要企业统一认识，把项目经理真正当作一个职业，并且当作稀缺资源来看待，形成内部的项目经理人才市场，对项目经理实施业绩档案和资质的动态管理，用市场机制进行调控，促进项目经理队伍的职业道德建设。二是要落实项目经理的责、权、利，做到赋之以责、给之以权、厚之以利，保证项目经理的稳定性，使其能够把职责履行到底。三是要形成相应的激励机制。既然承认项目经理是稀缺的人才资源，就应该按市场原则进行定价，敢于突破传统的分配，实施利益激励；承认项目经理的社会价值，实施必要的精神激励；通过市场选择实现优胜劣汰，实施竞争激励。四是要完善项目经理队伍的储备、教育及淘汰机制，以市场化的手段推进职业化的进程，从而带动各种生产要素的市场化，提高企业的核心竞争能力，实现可持续发展。

3、管理方法创新是项目管理创新的有力保障

管理方法创新是项目管理有机处理和协调好工期、质量、成本多项目标的关键，是项目管理成败的重要保证。

3.1进度控制手段创新本文转自项目管理者联盟作为进度控制来说，任何一个项目都是一个复杂的系统工程。因此，必须编制施工组织设计。只有这样才能确定一个工程项目各个阶段性的控制点，并从阶段性的成功取得最后的成功。

3.2质量管理方法创新

质量是企业的生命，企业要获得市场主要靠质量。质量控制核心是落实质量责任，严格执行ISO9000质量管理体系标准，坚持做到时间再紧程序不超越，任务再重标准不降低，条件再差要求不放松。同时继续深入开展全面质量管理和群众性QC小组活动，为质量水平的不断提升创造条件。通过质量控制手段和管理方法的创新，实现不断创优和铸造精品工程的目标，赢得顾客满意，从而不断开拓新领域，占领新市场，最终达到市场创新的目的。

3.3成本控制措施创新

项目是成本中心，成本控制是至关重要的。“成本”是企业绩效管理的核心问题，绝大多数管理活动都是围绕成本而展开的。成本管理是全过程、全方位的管理，从投标承揽任务开始到工程竣工验交，每一个环节每一道工序都要事先预测，认真核算和监控。一个工程的成本包括很多方面，有现场成本，通过现场管理降低成本；有机械设备成本，通过缩短机械使用周期来提高效益；有材料成本，通过控制材料的质差、价差、量差来减低消耗；有劳动力成本，有效地使用劳动力，不搞人海战术，提高劳动生产率；有质量成本，通过提高产品质量来减少无效劳动；有文化成本，通过提高凝聚力来调动积极性。还有运输成本、财务管理成本、安全成本等。完善的项目合同管理也是成本控制的一项关键因素。项目部做工程，不是简单地按行政指令完成任务，而是依法履行合同。项目管理第一要重视研究合同条款，在执行合同中，要对所有的变更以函件形式备案，不能有随意性。第二要善于运用合同，尤其是要善于运用合同索赔，保护自己正当的经济权益。

3.4人本管理思路创新

企业创新项目篇4

引言

从观念创新、制度创新、技术创新和经营创新等方面对建筑施工企业项目管理创新进行了探讨，分析了项目管理创新的重要意义，指出只有项目管理得到持续创新，企业才能实现可持续发展

一、建筑管理意义

我国的建筑工程项目管理工作始于上个世纪八十年代，当时主要是对工程项目投标制进行管理，但是随着市场经济的发展和管理理念的不断深入，我国建筑业管理机制也发生了显著变化，截至目前已经形成了一套系统、科学、完整的管理策略，为建筑事业的发展做出了重大贡献。

近几年来，我国社会经济不断发展的同时，工程项目管理越来越深入人心，已成为建筑业界人士研究的重点。根据工程实践分析得出，建筑工程管理的好坏直接关系到建筑物的社会经济效益，而且决定着施工企业的生产效益和竞争力。因此，在目前工作中研究项目管理也就是研究企业管理制度，是以市场经济、科学技术和工作理念为一体的工作。而项目管理创新则是在原来管理工作上纳入以人为本、安全第一、提高质量的管理思想，将提高建筑工程整体质量和施工效益作为主要的管理策略，从而保证建筑施工质量。随着生产程度的不断提高，建筑管理工作越来越复杂，因此做好建筑管理创新不容忽视，是未来建筑业发展的关键。

二、建筑管理工作创新要点

1、项目管理的制度创新

审视我们一些建筑施工企业的项目管理，其低效、亏损的根源，管理落后是重要原因，尤其是管理制度的落后，导致了项目管理的失控，“泡、冒、滴、漏”现象严重，比如:现场管理混乱，材料浪费丢失；工程质量管理把关不严，返工现象时有发生;人工费超支，工资含量居高不下；工程预决算工作松散，分包工程管理、材料设备管理不到位，使施工企业竞争力受到了严重制约等等。所以，通过项目管理制度创新，着力解决项目管理水平低下、项目管理风险加大等问题，已刻不容缓。

（1）创新项目承包考评制度

完善项目承包管理制度，加强对项目责任制的考评，将责任指标细化为进度、安全、文明施工、材料管理、劳动力管理、技术、质量、成本、结算管理等多项内容，并且详细制定考评标准，以此来规范项目部及项目经理的责任范围和行为。建立健全风险抵押金制度推行项目经理责任承包，一些企业建立“自筹资金、自主经营、自负盈亏”的经营机制，由项目经理按工程产值的一定比例，拿出较大数量的风险抵押金，对项目全责经营，赢利重奖，亏则重罚，形成一种“责任、风险、权利、受益”四位一体的管理模式，改变以往项目承包包赢不包亏的状况。在目前的市场环境中，这一承包方式展现了其优越性。体现了五个新特点:一是明确了项目是成本中心，公司是利润中心的职责关系;二是加大了利润分成比例;三是提高了经济承包兑现额度;四是扩大了承包兑现人员范围;五是多劳多得的合理性得到发挥。

（2）完善项目成本管理制度

目前的施工企业项目成本管理，基本上停留在“事后算”的被动控制为主，尚未建立起比较科学的成本控制体系。因此，要侧重于对实际成本的控制，建立完善内部控制和牵制制度，抓好项目成本管理与核算的基础工作，强化项目成本费用的日常管理，实施对施工现场成本管理的过程控制，建立成本考核的预警机制，保证项目承包责任制落实到实处。

2、实现人才管理机制的创新

项目人才管理机制的核心是项目经理的管理机制，而创新项目经理的管理机制，一是需要企业统一认识，把项目经理真正当作一个职业，并且当作稀缺资源来看待，形成内部的项目经理人才市场，对项目经理实施业绩档案和资质的动态管理，用市场机制进行调控，促进项目经理队伍的职业道德建设。二是要落实项目经理的责、权、利，做到赋之以责、给之以权、厚之以利，保证项目经理的稳定性，使其能够把职责履行到底。三是要形成相应的激励机制。既然承认项目经理是稀缺的人才资源，就应该按市场原则进行定价，敢于突破传统的分配禁区，实施利益激励；承认项目经理的社会价值，实施必要的精神激励；通过市场选择实现优胜劣汰，实施竞争激励。四是要完善项目经理队伍的储备、教育及淘汰机制，以市场化的手段推进职业化的进程，从而带动各种生产要素的市场化，提高企业的核心竞争能力，实现可持续发展。

3、项目管理的技术创新

首先要积极推广新技术应用。近年来，我们已经加强了这方面的工作。加快在建工程建设，大力推进生产、管理等各个领域的信息化管理和项目创优申报工作的进程，狠抓工程项目创优工作，工程质量总体水平不断提高，大力实施“走出去”战略，开拓企业更大的生存发展空间。其次要全面提升企业管理水平。建立起项目考核评价体系，推进项目经理队伍职业化步伐;推行技术进步和创新，选择科技含量高，能尽快提升施工能力的项目，大胆投入，重点突破。最后要确保科技创新资金到位。我们每年从验工收入中提取部分资金作为科技创新专项资金，重点用于科技攻关项目。大力应用新技术、新材料、新工艺，开展创建科技示范工程活动和群众性的QC攻关活动。加快人才培养，加快高新人才的引进、培养和使用。加快了青年人才群体培养进程。

4、项目管理的经营创新

要实现经营创新的目的，要充分发挥企业和项目两个积极性，企业要增强在市场竞争中的整体实力，项目要搞好二次经营。目前，我们主要侧重于以下四方面的项目管理经营创新。首先，坚持目标责任制管理。科学设置考核指标，强化经济效益和成本控制指标的刚性考核力度。坚持经营工作的规范化、科学化的日常管理，维护和改善经营管理流程。其次，加强外联工作。着眼长远发展，确立分解市场开发目标，确保生产经营任务持续饱满，同时要集思广义、拓宽范围，开辟新的经济增长点。再次，坚持以人为本。以合理薪酬管理体系为重点，以推进绩效考核管理为手段，全面改善奖励激励机制，突破阻碍企业发展的人力资源瓶颈。最后用企业发展战略规划思考当前的经营管理。特别是在企业的战略定位和发展目标确立后，必须尽快总结在建工程管理项目实施经验，提炼工程管理特色，建立协作队伍准入管理体系文件，培育企业核心竞争力，确保企业的健康、持续、稳定发展。

5、提高约束与激励力度

若想保证建筑工程施工中,管理模式的良性运作与健康发展,企业管理者必须协调好服务与调控两方面职能,建立健全有效的约束、激励、调控机制。主要从以下几方面着手:一方面,大力推广项目考核制度。根据施工项目经营的承包合同书,做好建筑工程管理的年度与竣工考核工作,对按时完成经营目标或者超额盈利的行为,应加强考核,采取激励措施调动职工积极性,如果出现项目亏损、质量安全问题、经营越权等问题,应给予相应的行政、经济、法律的处罚。另一方面,采取严格的审计监督制度,提出切实可行的管理方法创新,在明确各方经济责任、健全组织制度的基础上,重视在施工、竣工、分包项等审计工作。

6、采用新手段，强化安全文明施工

在建筑行业，安全问题一直是管理者考虑的首要因素。建筑行业也因较差的安全管理状况出现低效率。低质量的工作水平。施工企业应始终落实安全第一方针，努力预防和避免事故的发生，也应该不断完善质量安全体系。在整个管理工作中，场的各部门及部门领导应与安全部门实现一体化管理，有利于对于事故进行有效的预防及处理。安全管理是关系着整个建筑工程的工作，是需要不断改进和变化的，才能提高安全管理水平，适应工作需求。施工区和环境区的卫生管理工作必须保证落到实处，从开始组织到制定过程，都必须要有一个完善的施工方案，其中包括有完善的岗位分配制度以及施工指挥系统将施工安全管理工作做到最完美。

企业创新项目篇5

关键词：县级供电企业 工程项目管控 财务创新

供电企业是关系到国计民生的支撑性企业，供电企业加大对电网建设的投入，而国家对电网投入的支持力度也在加大。今年以来，和电力企业相关的工程项目不断增加，所涉及到的投标施工、验收、结算以及和财务相关的全过程，都涉及到投资金融等多个环节，主要体现在资金需求量大等特点。正是由于县级供电企业工程项目繁多，建设周期长，所需资金量大，因此引起在项目工程中的财务成本控制以及财务决算编制等方面会出现进展缓慢的现象，因而导致会计信息失真。而随着外部监管力量的加强，县级供电企业内部体制的不断完善，不同部门对于电力企业项目财务管理的考核也日益增强，工程项目财务管理成为县级供电企业管理的一个难点和重点。因此，本文就县级供电企业的财务管理提出了相关的看法和建议。

一、县级供电企业工程项目财务管理存在的问题分析

（一）县级供电企业电力工程合同对于设计和施工方的约束不够

设计现场勘测工作，不细致导致了在设计过程中出现变化较多的预算，影响其精度，而在电力企业按照原有的预算进行材料购置的过程中，可能会出现难以使用而物资积压浪费的现象。施工方有时会故意高估工程成本，从而导致工程量的计算失实，并且也会出现擅自提高工程造价等现象。施工单位，在工程竣工结算提交时，出现工程缓慢的情况也可能导致电力企业难以完成完整的工程结算编制，而县级供电企业在合同编制内容上对施工单位这些方面的约束不够，往往最终自己承担相应的经济责任损失。

（二）电力工程项目前期管理工作不到位，缺乏有效协调沟通

在电力工程项目的管理方面，县级供电企业没有建立有效运转的内部业务管理流程，内部管理制度缺乏有效的奖惩管理办法。部门之间的协调沟通不畅，缺乏有效性财务审计，对于项目实施的过程监管不到位，财务和工程相关部门反映的数据，往往出现不吻合的情况，难以及时准确地反映工程成本状况。在对项目进行立项预算和造价的过程中，没有充分考虑到后期可能出现的分析和调整，只关心项目的实施，而不注重效益管理，对工程结算的过程控制力度不大，因此导致与实际情况偏差较多，出现投资成本超支和结算滞后等现象。

（三）工程项目的成本控制力度不够

财务人员没有及时介入工程的前期并跟踪管理，没有能了解工程进度的变化情况，从而不利于工程成本的控制。财务人员在进行竣工验收的环节，往往出现只重视大量日常核算业务，而忽略了对于项目财务的基本管理，从而不能参与核实工程实物量，导致工程成本失实。此外，由于工程监管的力度不够，从而间接导致了工程各项项目成本的增加。

（四）工程项目决算的编制工作滞后

当前很多县级供电企业在进行施工工程竣工后，出现结算滞后或不结算的情况，往往出现重施工，轻结算的情况，从而难以反映固定资产的折旧率导致会计信息失实，从而限制了县级供电企业固定资产的运转操作。

二、加强县级供电企业工程财务管理的创新策略

（一）完善电力工程项目建设的管理体制

基于当今财务管理理论框架，管理体制成为了财务控制成本的先决条件。就工程项目本身而言，建立全方位的管理体制是进行财务管控的前提和目标，通过推行相关的法人责任制、工程监理制以及合同管理制，建立起符合现代企业的制度，避免投资的无谓浪费，从而确保投资效果。第一，完善工程项目的法人责任制。县级供电企业要想加强项目全过程的管控，必须要加强包括固定资产在内的相关法律法规的建设以及批准条文的管理。第二，完善招投标制度。招标制的实施最大的目的是为了让众多投资承包商进行竞争，从而使得工程上得以节约成本以及获得最优的服务。招投标的工作，不只是一项管理工作，而直接影响到项目的质量。第三，完善工程监理制。工程监理主要通过执行者综合运用各项法律、行政技术手段，对于工程的参与者执行权利、责任方面的必要协调和制约，从而实现工程建设的节省资源和投资效益最优化的目的。第四，完善合同管理制。合同作为工程结算的前提，必须使其在财务决算上，实现财务控制的目的，因为需要在责任和要求上进行明细划分，防止模糊和漏洞的出现。

（二）加强工程项目管理人员的相关培训

电力企业工程项目离不开具有专业知识的财务和工程概算专业人员。此外，办理工程项目的相关人员必须具有良好的职业品德。首先，应该强化相关财务管理人员的培训，更多地了解财务背景知识。而且需要结合电力企业的实际情况，对于电力企业项目工程有深入的了解；其次，要加强工程管理人员的培训，使其充分了解项目竣工决算中所涉及的工作流程以及各种结算资料，通过按流程编制和结算，从而保证工程决算的顺利完成，并且使其能够正确反映工程项目的实际信息。

（三）强化对施工过程的考核，控制施工成本

第一，强化对设计新阶段的投资控制。当前许多财务管理工作的控制重点都放在项目投资的实施阶段，而在设计阶段的投资控制却往往被忽略了。然而，事实上从影响工程投资的概率上看，在设计阶段发生的可能性更大。因此，在设计阶段应该加强宏观和微观的审查与监督，严格把控，在概算上提高精确度，检查是否有漏项以及是否完善。这不仅直接影响到投资目标的实现，而且也间接影响到项目投资的控制。第二，强化对施工过程的监督。由于各种因素的影响，即使实行了招投标制，并且在质量和费用上也进行了合同性的约束，但是施工单位在施工过程的执行中仍然有可能出现擅自提高工程造价、高估冒算等现象。因此，相应的工程管理人员必须强化对工程造价的审核，而且对于施工单位项目设计变更的情况必须要取得相关财务部门监理单位和工程责任人多方签字，才能确认入账出账流程和依据，从而实现成本的控制。

（四）加强工程项目财务管理制度体系建设

只有具有合理有效的内部管理制度，才能保证企业在会计信息方面获得真实有效的资产完整信息。县级供电企业应该根据财务相关的内部控制规范法令，结合本行业的自身实际情况，制定出行之有效的工程管理制度。首先单位要明确相关岗位职责的权限范围，并制定不相容岗位互相分离和监督的工程项目业务制度；其次，要加强对于工程项目的授权和审批上的控制，明确授权审批方式和责任人的权限，在经办人职责范围内必须实行按照程序流程走的限制性措施。

（五）完善工程竣工验收阶段工程量和材料数量的核算

电力工程项目完工后的验收是重要的环节之一，工程相关管理人员应该介入一线现场环境，参与完工的投运验收，针对实际的工程量和材料进行如实的信息反馈，同时监督工程余料退库以及防止资产的流失。

（六）建立健全企业内部项目考核机制

为了便于工程项目的管理，加强财务审计管理部门的作用，考核委员会应该予以稽查、监督、合同实施专项检查等手段，加强对工程项目管理的监控过程，及时发现执行过程中的薄弱环节并提出相应的反馈改进意见。此外，各单位应该把工程项目纳入目标责任考核体系中，与各相关人员的绩效进行挂钩，从而使得工程项目的管理制度落到实处，通过考核来促进财务控制和编制工作。

（七）做好工程决算的准备资料，确保结算过程的及时准确

县级供电企业在进行财务报表决算编制的过程中，应该重视对收集竣工结算材料的要求，尤其是竣工结算材料的齐全与否。竣工材料的及时性以及齐全性都直接影响到竣工决算的速度。首先，要充分重视物资部门所提供的材料出入库和记录工作；其次，应该根据工程相关管理部门的规定，及时整理、归档、汇总，确保相关所需资料的完整和可靠性；最后，企业应该通过减少进度支付额度，在合同中采取相应的限制性手段和措施加快工程施工单位提交结算资料的效率。同时，在竣工决算的过程中财务部门还应该对工程资料和结算的账面反映数量进行一一核对校准，确保提交工程财务决算的准确性。

（八）强化财务及管理信息系统建设

在项目工程财务管理的应用中，财务管理系统囊括了工程、固定资产和物料等多个管理系统，是当前管理关口移交信息系统的关键性平台。工程管理系统应该要做到能连接到物料管理，清单管理和验收利用以及剩余材料退库管理等，防止国有资产的流失。工程子系统还应该通过与固定资产和物料管理的子系统连接，实现决算报表的自动生成以及转增资产，进一步推进工程结算缓慢的问题解决，防止由于工程结算缓慢而导致的固定资产账面与实际不符合的情况。

（九）利用相应的审计力量促进财务管理工作

首先，借助外部审计力量具有掌控项目的资源优势，以帮助企业建立起一套完整的工程造价审核体系，促进工程的管理和降低运营成本。其次，要通过内部审计的加强使得工程资金项目以及效益审计出现的问题进行有效的审核。企业应该加强部门的内部审核，直接提高工程项目对于预算施工和结算过程的效率，使其应用的深度和广度都有所发展。

三、结束语

总而言之，电力企业通过建立健全相应的管理制度和规章办法提高相应工作人员的能力和素质水平，通过全程的监督和考核，借助现代化的管理信息化手段，从而实现工程项目财务管理水平的提高，以降低经济成本，提高工程效益。

企业创新项目篇6

【关键词】工程项目；施工管理；创新

【Abstract】Construction engineering item construction management is building construction business enterprise according to management development strategy and inside business enterprise outside condition， according to modern business enterprise circulate regulation， pass produce various main factor of excellent turn allocation and dynamic state management， with realization engineering item of contract target， engineering economy performance and society performance.This text pass analysis construction engineering item construction management existence of problem， elaborated item construction management innovation of inevitability， put forward innovation of principle and project.

【Key words】Engineering item；Construction management；Innovation

我国建筑施工企业的工程项目施工管理走过了20余年的历程，逐步形成了具有现代管理意义的工程项目施工管理，但还存在很多问题和不足，特别是近几年我国市场经济体制逐步走向完善的情况下，需要我们在实践中不断创新，努力探索有中国特色的现代建筑工程项目施工管理模式，以适应生产力发展，适应市场经济的需要，适应企业文化及品牌效应的提升。

1. 创新的必然性

1.1工程项目施工管理创新是现代企业制度建设的需要。

建筑施工企业在招标承包制下，推向了市场，接受了改革风雨二十余年的洗礼，人们的思想观念、经营意识，人们的市场观念、竞争意识逐步形成，并不断加强，清除了人们思想中长期形成的"等、靠、要"的思想。生存、发展靠市场、靠自己的观念形成，并被加强。看到改革成果的同时，冷静思索一下，建筑施工企业的管理体制还没有大的变化，机制不活。建筑施工企业建立现代企业制度的落脚点应该是不断创新和完善项目施工管理，而施工项目能否全面、顺利实施，解决好项目与企业的关系是关键，项目与企业间责任不明、关系模糊，激励不够，约束不严，不确定因素过多等严重影响着项目施工管理的正常实施，必须通过创新才能使项目施工管理适应现代企业制度建设的要求。

1.2工程项目施工管理创新是时代的要求。

纵观历史发展的长河，无论从社会学的角度还是从政治经济学的角度，没有创新就没有进步。创新、改革、发展一体化，己成为我国长期坚持的基本战略。创新是一个民族的灵魂。没有创新，跟在别人的后面，落后于别人是要挨打的，这是历史深刻的教训。工程项目施工管理推行十几年来也是时适应、时阻碍生产力发展。面对新的世纪，如何建立不断适应生产力发展需要，适应市场需要，适应提升企业文化及品牌效应需要的项目施工管理模式，努力走一条"创新、改革、发展"的一体化道路，是建筑施工企业亟需面对的一项艰巨而关键的任务，只有不断创新才能使项目施工具有强大的生命力。国家西部大开发战略的实施、"十五"期间四大重点工程的开工以及交通、能源、水利水电建设、城市建设的热潮等等无疑为建筑施工企业带来了广阔的发展空间，市场的扩大意味着将重新被瓜分，企业如果没有管理、资本、机制、体制、技术等方面的优势，将无法占有相应的市场份额，意即其市场份额将减小并逐步被市场淘汰，特别是面对即将到来的国际承包商进入中国建筑施工市场和国内建筑施工企业进入国际市场，使我们面临着世界最大的竞争对手，不管愿不愿意，建筑施工企业必须参于世界经济的大循环。时代的巨大变革，迫切要求建筑施企业加强项目施工的创新。

1.3项目施工管理的创新是建筑市场不断发展和日趋完善的要求。

建筑施工企业在工程投标中存在的过渡竞争，相互压价、低价中标，仍然是普遍现象。业主由于处于买方市场，合同中不合理的要求、不平等的条款，使业主摆脱责任，承包商地位十分被动，设计和监理不能很好履行职责，也难以履行职责，职能错位常常不自觉地发生。国有建筑施工企业与集体、个体企业存在着不正当竞争，影响公正、公平的实现；行业保护、地区保护仍然较为严重，建筑市场行业、地区间的壁垒，阻碍和影响着市场的健康发展。建筑市场是整个市场经济的一个重要组成部分，虽然建筑市场有其固有的特性，特别是在我国建筑市场的发展存在以上种种问题还不能完全按照市场经济的规律运行，法律法规没有健全，存在着许多人为因素、政策导向、政府行为乃至灰色交易，但无论怎样市场经济的潮流是不可阻挡的，建筑市场的逐步完善和国际化必然要求我们的项目施工管理不断创新来适应市场经济运行的规律。

1.4项目施工管理的创新是先进的管理科学理论的要求。

管理科学产生于第二次世界大战期间，本世纪50年代该理论体系形成并正式存在，管理科学的目的是通过把科学的原理、方法和工具应用于管理的多种活动，制定用于管理决策的数学和统计模型，并把这些模型通过计算机应用于管理，减低不确定性，以便使投入的资源发挥最大的作用，获得最大的经济效益。目前较为成熟的管理科学模型有：决策理论模型，盈亏平衡模型，网络模型、资源配置模型、对策模型等。项目施工管理的创新就是要求我们将不断进步和日趋完善的管理科学的理论及时运用于项目施工管理和企业管理当中，及时转化为生产力，提高企业的竞争力。当今世界科学技术日新月异，发展顺猛，如何将其及时有效地运用于企业的管理、生产实践当中，对于建筑施工企业而言关键是结合项目施工进行创新。

2. 创新原则

2.1项目施工管理的创新要有利于适应生产力的发展。

生产力发展的水平不同对管理模式的要求也不同。两者是相互促进、相互制约的。只有生产力三要素即劳动者、劳动对象、劳动工具有效的结合，才能发挥潜在的生产力。在补缺经济时期，不愁劳动对象。而在市场经济时期，劳动对象是要靠市场竞争才能获得，如果在竞争中失败，得不到劳动对象，生产力诸要素就不能组合，潜在的生产力就不能发挥和转化，这就意味着被市场淘汰，这是十分残酷的现实；劳动者是生产力三要素的灵魂，是获得劳动对象，掌握、使用劳动工具的主宰。在市场经济条件下，对劳动者素质要求越来越高；劳动工具，在如今，"高、新、大"{技术含量高、设备新、产量大}设备、器具的使用，工程成本在劳动工具中的凝结就越多，它已成为关注的焦点，使生产力三要素很好、有效的协调组合，充分发挥并使之发展，这是建筑工程项目施工管理创新所遵循的原则。

2.2项目施工管理的创新要有利于适应市场的需要。

市场是动态的、变化的，只有适应市场才能有所作为，才能获得效益。这里的效益是指在工程项目施工中为社会创造的效益和为企业创造的经济效益，良好的社会效益是企业占有巳有市场，开拓潜在市场的关键，如果所施工的工程质量不好，进度拖后，那么社会形象欠佳，获得市场就困难。企业获得经济效益就增强了企业开拓、占有市场的能力，这两者缺一不可。项目是指建筑施工企业与业主签订的合同项目规定的范围，从市场的角度，我们应把项目延伸到市场，即从市场中得到项目，在市场中执行项目，在项目的执行中增强竞争力，然后参与新一轮的市场竞争。所以项目施工管理的创新从广义上使项目的内涵前后延伸，深度上，更好地建设好项目，处理好企业与项目的关系，增强适应市场的竞争能力。

2.3项目施工管理的创新要有利于企业文化及品牌效应的提升。

只有高素质的企业在激烈竞争的市场中，才能及时明确自身的市场定位，能够适应千变万化的市场需求，才能在市场中生存、发展。否则，市场已经变化了，你还没有弄清楚，根本不具备应变能力，这样的企业就会迅速被退出市场。所以在进行项目施工管理创新过程中，要充分考虑如何有利于提高企业的文化及品牌效应这一重要问题。通过工程项目的实施发现、造就一批高素质的人才，以不断充实、更新企业各级管理层；通过项目的实施为企业开拓市场，使项目部成为企业开拓市场的前沿阵地；通过项目的实施不断熟悉了解市场，为企业的改革创新提供市场信息。

3. 创新方案

3.1观念创新。

（1）项目施工管理不断创新的关键是企业高层管理者的重视，提高经费的投入，加大人才的培养、引进和凝聚，切实加强创新意识，以创新的思维方式对企业进行管理，即以市场的需求为出发点，要深刻认识项目施工管理创新的紧迫性、重要性、艰巨性和长期性，建筑施工企业应将项目施工管理的创新放在企业发展战略的高度来定位并将创新工作切实落到实处。

（2）项目施工管理的创新方案，并不是要固定某一种模式，而是要不断寻求符合实际的模式并不断创新完善。这一方案就是探索符合市场规律的建筑工程施工管理模式。创新方案要具有建筑施工企业的实际情况和项目施工管理的内在要求，要根据时代要求和遵循创新原则去提出创新方案。

3.2组织机构创新。

建筑施工企业走过了几十年的历史，为国家创造了巨大的财富，为国民经济做出了重要贡献，但由于历史的原因，在项目施工管理中，把项目定义为合同签订后，合同明确的范围作为项目，然后对此项目进行管理。项目经理部随着合同的签订而诞生，随着合同的终止而完结。项目部代表建筑施工企业，但它本身又并不是企业，无法承担这一明确的有界限的责任，项目部在工程施工中往往只考虑自身的局部利益，不能将项目部的运作与企业的发展联系起来，给企业留下了潜在的隐患；项目经理拥有人、财、物的处置权，拥有指挥、决策权，企业对项目经理有责任书，但缺乏有效的制约；建筑施工企业一般同时进行着数个项目的工程施工，企业与项目、项目与职工三者之间的利益关系很难协调，这些都是需要不断创新来加以解决的问题。笔者认为有必要把建筑施工项目施工管理的内容进行空间、主体延伸，应从市场跟踪、投标竞争、合同签订、履约、获得社会效益和经济效益全过程出发，通过对项目全过程的有效管理来建立健全项目部的组织机构，即将项目部作为企业的分公司进行定位和设立。

3.3体制创新。

对建筑施工企业项目施工管理进行机构创新后，必须给这一机构的体制进行创新。项目的生命周期仍然是合同履约期，但项目部不再仅仅是企业的派出机构，而是把项目部变成分公司，建立起现代企业制度。

（1）首先要确立有限责任制度。企业是项目分公司的投资主体，制定资产经营责任制，做到产权清晰，依法建立新型的产权关系，作为所有者的企业退居到控股公司的位置，用股东的方式来行使自己的职责，同时承担有限责任，用这个办法来界定企业与项目部各自的边界责任。

（2）第二就是要建立企业法人财产制度。使项目部拥有一块边界清楚的财产，用边界清楚的法人财产来承担法人责任。要依据边界清楚的法人财产来确定项目部独立的法人地位，没有法人的财产，够不上企业法人。这样项目部才能真正走向市场，自主经营，自负盈亏，独立的承担法人责任。

（3）第三是形成科学的法人治理结构，形成来自所有者（对项目部分公司来说，企业就是所有者）的激励和约束，因为项目部分公司是企业出资来兴建的，必须充分体现企业控股公司的意志。控股公司的意志是一方面追求最高利润，另一方面尽量回避市场风险。追求最高利润是对控股公司的激励，促使项目部分公司要认真执行合同，切实抓好质量、工期、成本的控制，同时要回避由于合同缺陷、管理不善所带来的风险，使项目部分公司形成必要的约束，即来自控股公司的激励和约束。

3.4机制创新。

项目施工管理创新方案确立了组织机构，明确了母、分公司的体制，并相应建立起了现代企业管理制度，创新的方案基本具备了，但这一方案的有效运行还要有创新的机制，方能使这一创新方案具有极强的生命力。创新的机制就是要使项目部分公司不断增强市场的竞争能力，牢牢占有已有的市场，不断开拓和占有潜在的市场。企业竞争力具体体现在企业的实力和企业对市场机遇的判断和捕捉能力，而企业的实力是来源于项目部的社会效益和经济效益，市场机遇的判断和捕捉能力是来源于项目部及时准确的信息和良好的业绩，因此要增强企业实力，实际上就是加强项目部的建设，提高其赢利水平，提高其社会形象，提高其市场敏感性，必须对其建立激励机制，鼓励各类、各层次的人才脱颖而出，为人才创造环境，要给人才适应的土地、阳光和雨露；必须对其建立约束机制，约束项目部必须遵守党和国家的方针、政策，按市场规律合法经营、守法经营，约束项目部的经营者和广大职工遵守党纪、国法和企业的规章制度。必须对其建立风险机制和决策机制，来规范项目部决策层的行为，实行民主、科学的决策程序，回避市场风险。

3.5技术创新。

（1）技术创新的实质是，企业应用创新的知识和新技术、新工艺、新装备，采用新的生产方式和经营管理模式，提高产品的技术含量、附加值和市场竞争力，占据市场并实现市场价值。技术创新采用从后往前做的模式，即根据市场确定产品，根据产品确定技术和工艺，最后确定所采用的技术是自主开发、合作开发还是引进。

（2）项目施工管理只有在强有力的创新技术的支持下才能得以顺利实施，才能保证施士的质量和进度，才能获取最大经济效益；而且只有掌握了相关的核心技术才能占领相应市场使企业立于不败之地，同时技术创新还为体制创新、结构创新和机制创新提供支持和保障，是项目施工管理创新的基础。

企业创新项目篇7

一、 创新管理与项目管理的关系

创新是集体智慧的体现，是企业保持长期竞争实力的有效途径。创新和项目一样都需要建立在一定资源条件和一定时间的限制下，并且需要达到规定的质量水平。任何盲目的、没有规划、缺少目标的创新带来的都是企业资源的严重浪费，以及企业竞争实力的大打折扣。所以，创新同样需要管理，创新管理就是要在企业构建的创新平台上，运用创新管理模式以及系统的理论方法对创新生命周期的全过程及项目所涉及的全部工作和资源进行系统的计划、组织、控制、协调和转换的动态管理过程，是旨在实现创新规定目标的管理方法体系和活动。

项目管理是以实现项目为宗旨的，项目是否成功取决于项目的目标是否完成。项目管理的目标主要有三个方面：项目的费用目标、项目的时间目标和质量目标。所以，项目管理的一个主要特点是多目标性，而这些目标之间彼此相互冲突，如何在项目目标中进行权衡是项目管理和规划的重要内容。笔者认为，创新同样也是以创新成果的实现为目标的，不论创新是什么形式，不论它是企业创新、部门创新、集体创新、小组创新还是个人创新，也不论它是管理创新、技术创新、制度创新，创新是否成功最终还是取决于创新的目标是否实现，创新的目的是否达到。

二、项目管理的三个重要思维以及对创新管理的借鉴

1、管理生命周期

项目管理生命周期是根据项目需要从事管理工作来划分的，其包含了五个阶段：启动、计划、实施、监控和收尾。这五个阶段以时间为顺序，可以相互重叠，相互影响。创新过程同样拥有一个完整的生命周期，创新的寻找、发现和构思阶段可以理解为项目的启动阶段，当然还需要对创新的内容进行可行性研究和分析，来确定和筛选以及核准最适合于企业的创新内容和思路。创新的启动阶段可以有效避免因企业规模造成的企业与创新团队信息不对称所带来的弊端，有效防止创新变为“创旧”，在创新管理的第一个阶段防止企业资源的无谓浪费。创新的计划阶段需要确定和细化创新目标，并为实现创新而要达到的目标和完成创新要解决的问题范围而规划必要的行动路线。创新需要资源，不同的创新内容需要企业或相关部门提供不同的资源，资源需要有效提供，没有资源的支持也就没有创新工作的开展，“巧妇难为无米之炊”从一方面说明了这个道理，当然资源在提供时必须建立在资源可以有效被创新获取的前提上，类似消极的资源的提供、被动的资源提供都将在创新的前期阶段对创新造成极大的打击。资源的有效提供和有效获取不仅仅取决于创新团队的自身，往往更多的是取决于企业创新管理平台的搭建，企业缺乏创新管理平台就像是将米撒在水流湍急的河里，虽然提供了资源，但资源的可获取性极差，即便是再巧的主妇同样也是难为无米之炊。创新的实施过程组是将资源结合为整体从而实施创新活动的过程，创新的监控过程组是定期测量并监视绩效情况，发现偏离项目管理计划之处，以使在必要时采取纠正措施来实现创新的目标。创新的监控过程组监控了创新的全过程，并作用于创新的各个阶段，从而在每个阶段重新依据监控过程组提供更有效的改正措施。

将创新管理引入项目管理生命周期的概念可以利用相似的原理揭示创新管理过程中的风险变化，根据项目管理理论，在项目的不同阶段项目的不确定性不同。随着项目阶段的发展，项目执行时间的延长变更项目的代价与项目的不确定性也在不同程度的变化，在项目执行初期，项目的不确定性最大，变更项目的代价最小，而在项目执行的后期阶段，项目的不确定性最小而变更项目的代价变得最大。如果我们在此引入创新管理的概念，就不难看出企业必须牢牢掌控创新管理的启动和规划阶段，基于在创新管理的前期阶段变更创新的代价最小，所以在启动时对创新方向及内容牢牢把关，在规划时有效提供创新所需的资源并适时引导创新的发展。

2、组织过程资产的积累

项目管理非常强调组织过程资产的积累，项目管理指出任何一种以及所有用于影响成功的资产都可以作为组织过程资产。组织过程资产还反映了组织从以前项目中吸取的教训和学习到的知识。组织资产是项目执行的每个过程计划阶段的必备依据，有效地利用组织资产可以规避以往执行类似项目中遇见的风险以及解决风险的途径，高效的执行项目。对于创新管理的组织资产可以分为两类：其一、创新工作的过程和程序资产，其中包括：创新的标准过程、创新组织模版、风险模版、以及风险控制程序。其二、创新信息存储知识库，其中包括：用于搜集和提供创新所需要的产品实测数据库，历史信息和教训知识库，问题和缺陷管理数据库等。组织资产是一个积累的过程，这就要求企业作为创新管理的投资方，需要注重创新的资源的掌握，创新组织的不确定性往往影响着企业组织过程资产的积累，例如个人的创新和小规模非正规组织的创新。企业面向创新管理的重要举措就应该是构建和谐的创新氛围，将创新管理体系融入到企业的每个人中去，从而使创新组织资产的积累深入到每个人的心中，切实做好企业创新管理的组织过程资产的积累。

3、项目人力资源管理

美国项目管理协会认为项目管理为共涉及9个过程组：项目综合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理 ，其中项目的人力资源管理对创新管理更具有借鉴意义。项目人力资源管理包括项目团队的组建和项目管理的各个过程，具体分为人力资源规划、项目团队的组建、项目团队的建设、项目团队的管理。对于创新管理来说，确定并记录、分派角色、职责以及请示汇报关系，制定人员配备管理计划以及培养团队成员能力，提高成员之间的交互作用，跟踪团队成员绩效，提供反馈、解决问题、协调变更事宜等过程同样是创新过程中必不可少的过程组。创新说到底就是必须具备可以创新、能够创新的人才，21世纪的竞争是人才的竞争，创新体系的构建从一个方面来说就是为了更好的发现人才、培养人才、起用人才。企业创新必须更改人才观念，“无人可用、有人不用”是任何一个企业的悲哀。项目管理使用矩阵结构图来定义项目人员职责分配这种人员规划工具对创新管理同样具有借鉴意义。首先，矩阵

结构图可以反映与每个人相关的所有活动每项活动的相关人员，其中角色分别用Responsible(有责)、Accountable(负责)Consult(征询意见)Iform(通报)来进行表述。矩阵结构图的使用可以有效反应工作与项目团队成员之间的关系，分清职责范围，高效运作项目。创新管理的人力资源规划在某种程度上来说是很难界定的，因为他们往往是在从事本职工作的基础上，另外进行创新工作，所以建立RACI矩阵职责分配图可以有效组织企业人力资源，将职责分配到人，分配到位。

企业创新项目篇8

党的十八届三中全会制定的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》中指出：“全面深化改革必须加强和改善党的领导，充分发挥党总揽全局、协调各方面的领导核心作用，建设学习型、服务型、创新型的马克思主义执政党，提高党的领导水平和执政能力，确保改革取得成功。”这是党中央就新形势下加强党建工作发出的动员令。施工企业作为国民经济的重要支柱之一，必须认真学习贯彻党的十八届三中全会精神，努力加强和改善企业的党建工作。党建工作以及精神文明的建设作为施工企业文化建设的核心之一，有着重要的地位和作用，对于施工企业的建设不仅可以保障施工企业在竞争激烈的市场中站稳脚步，还能够实现健康可持续发展观念。要加强社会主义物质文明建设和精神文明建设以及改善党的领导，也就是说加强精神文明建设关键就是党的领导以及党建工作。精神文明建设也就是提高党建工作的开展，为了让施工企业更好的服务大众，解决党建和精神文明建设中存在的问题。

二、施工企业特点分析

（一）施工企业党建工作现状分析

当前，随着市场经济竞争日益激烈，施工企业要获得生存和发展，只有通过参与招投标，利用质优价廉的优势获取工程。此外，由于工程项目分散各地，项目工作时间长、任务紧，参与人数众多，绝大部分员工分散于不同地域的工地，人员流动频繁，难以召集等特点，因此要有效开展施工企业党建工作实属不易。由于施工行业自身的特殊性，致使企业党建工作存在一定的不足。企业对党建工作不够重视，对企业开展党建工作支持力度不够，而企业经营者将更多的经历放在企业经营、施工项目的安全、质量保证、进度安排等事情上，认为企业党建工作属于纯思想层面的工作，不产生具体经济的效益，感觉较虚，因此，施工企业目前多数都存在“轻党建、重经济”的情况，致使党建工作与经济工作未能有效融合。

在小部分企业领导者当中，认为企业是经济实体，自负盈亏，工作重点应放在施工任务上，管好工程质量、生产安全、工程按时完成，预期实现企业利润，领导者则任务就完成了，对开展企业党建工作抱着可有可无的态度。未能有效开展基层党支部组织建设；由于施工企业面对的是完全的竞争市场，为了能让企业生存，企业领导者均把工作重心放到项目经营和利润实现的目标上，对党建工作未能足够重视，导致许多施工企业党组织建设不够健全，企业党员对党组织规定的有关规章和任务不够了解，对具体工作存在的不足不敢抓不敢管，基层党组织的政治优势未能充分发挥出来，党的最新政策方针不能及时传达到职工当中。当前，由于企业的经营目标就是追求利润最大化，企业经营者处于决策领导地位，而基层书记拥有的决策权和管理权有限，不能正确发挥党组织的监督和管理作用。

基层党务工作者专业水平不够；由于受到专业背景、工作经验等因素影响，一些基层党务工作者不太了解施工项目的相关专业知识，令党组织的职能发挥作用受到影响，党建工作未能更好地融入项目的建设中去；此外，有些党务工作者，不太注意工作方法与手段，载体形式不够新颖等，对员工吸引力不强，未能协助职工树立正确的人生观、价值观，协助企业树立诚信经营，安全生产、廉洁守纪等企业文化与氛围。还有一些党务工作者忙于企业的对外协调等工作，对策划、检查、指导党建工作安排不足，导致基层党建工作受到影响。

（二）开展施工企业党建工作重要性分析

要适应形势发展要求，在施工单位开展党建工作具体十分重要的意义。企业要科学发展，管理必须创新。只有搞好施工单位党建工作才能使企业朝着健康的方向发展。施工单位面对不断变化的形势和市场，想处于不败之地，领导者必须具有科学的发展思维，进行技术创新和管理创新，解放思想，才能领导全体员工稳步向前。

开展企业思想政治工作，是企业党建的工作核心。开展有效的党建工作，从思想上确保企业按目标完成施工任务，促进企业科学发展，面向市场，制定科学的人、财、物、技术的组织，使工期、进度、质量达到最佳组合让其产生最佳效益，有效降低成本，实现企业经济效益，营造社会良好形象，在发展中解决企业遇到的问题，迎接新的机遇和挑战，立足企业长远发展。

搞好施工企业党建工作，能使单位经营管理登上更高台阶，搞好企业党建，党组织的政治核心地位得到充分保障，充分发挥其作用，能够保证企业经营方向正确，统一职工思想，团结全体员工，充分调动员工的积极性，增加员工对企业的归属感，爱岗敬业，爱企业，构建企业员工和谐劳动关系。激发员工的敬业爱岗热忱，为企业顺利落实各项管理工作，经营生产正常进行，企业与员工和谐稳定提供有力保障。

（三）准确把握新形势下党建工作的新特点

把握党建工作的新思想。首先，要强化经济意识。施工企业党组织要做到，工作目标要围绕经济来制定，工作思路要围绕经济来谋划，工作措施要围绕经济来运筹，工作成效要围绕经济来考核。其次，要强化政治意识。要完成党的十八大制定的改革发展任务，实现伟大的中国梦，需要我们坚定政治立场，坚定中国特色社会主义不动摇，以全新的姿态、实干的作风，为职工群众解难事、做实事、办好事，在求真务实中树立党组织和党员干部的良好形象。

三、实践的重要，实践与创新相结合

新形势下党建工作创新有着广阔的创造空间。社会主义各项建设事业的不断进步，为我们今天的党建工作拓展了创新的空间，提供了实践的舞台。譬如，以多种经济成分的出现为标志的经济领域充满了活力，如何在这块新天地里写就党建工作的精彩篇章，是整个基层党组织都应该考虑和实践的大问题。

另外，随着我国民主政治建设进程的进一步加快，思想的多元化使人们的认识世界丰富多彩，其间也不乏一些消极思想的影响。这些新情况、新问题、新挑战，迫切需要广大党建工作者既要在思想上高度重视，又要在行动上主动探索，更要在实践上进行积极创新，这才能使党建工作走在形势发展的前沿，实现其应有的促进和推动作用。

实践是检验工作的有效方法，实践是所有工作的重中之重，而且创新的实践对于党建工作则让其不断迈入更高的层次。创新，重槌应打在鼓心上。“响鼓要用重槌擂”，创新的重槌打在鼓心上，创新的大鼓才会更响亮、更激越、更豪迈。那么，党建工作创新的这柄槌究竟应落在何处。

所以应抓调研，抓实践。在实践上下功夫，让人先将实践的基础搞起来，这样才能将创新搬到日程上来，然后这样才能结合实践与创新相结合，解决党建工作的问题。所以，目前施工单位项目党建工作的主要问题就在于实践和创新相结合的问题，而且只要将其中一项先搞好，则就能带动另一个的发展。实践的问题就在于各人员以及党组织的思想工作还有些缺陷，要改正这种思想，将实践的基础打牢固，这样才能谈及创新，从而将实践与创新相结合，以促进党建工作的建设。

任何工作，没有创新，就没有突破，就没有发展。抓住重点，就是抓住了主要矛盾。组织部门要围绕重点工作，寻求工作的突破口，找准工作的主攻方向，大胆实践，创造性地开展工作。当前，特别是要抓住制度改革这个关键。

因为制度改革牵动全局、左右全局、影响全局，直接关系到整个党的建设和经济建设。同时，要从本地实际出发，围绕党建工作其他的重点、难点问题，大力创新，努力形成自己的特点。要抓典型，在整体工作上创新。抓典型就是采取以点带面的方法，通过树立方方面面的典型，推动党建工作全面展开，促进整体工作上水平。要深入基层全方位地选树各条战线、各个层次的典型，采取扶持帮助、知道的办法，总结典型经验，提高典型水平，及时发现和解决典型存在的问题和困难，着力构筑党建工作的先进群体，带动整个党建工作不断发展，使党建工作在典型的带动下不断创新，整体推进。

四、加强施工企业党建工作创新的措施

（一）强化施工企业党建工作意识

施工企业的党建和精神文明建设关乎企业的长远发展和企业形象的树立，因此必须高度重视党建和精神文建设的工作，企业应该强化施工企业决策层和管理层精神文明建设意识。首先，企业党建工作能够有效地转变单位内部员工的思想素质，不断地完善党建工作，不断优化党组织的建设，同时能够对内部员工进行科学教育很热引导作用，引导他们形成可持续发展思想，不断地提高自身的思想政治觉悟，让他们将自己的荣誉和集体荣誉结合起来，通过各种途径引导职工将个人追求融入企业发展之中，将职工个人目标个人利益同公司的发展目标结合为一体。同时还要对阻碍党建和精神文明建设的行为进行教育和批评，并督促其及时整改，以保证施工企业的员工具有党建和精神文明建设意识。

（二）提高施工单位的党建工作队伍整体素质

党建和精神文明队伍建设往往关乎施工企业的党建和精神文明建设工作的效果，因此要加强党建和精神文明的队伍建设。首先我们要吸收优秀的党建和精神文明建设的专业人员，改善专业人员的待遇和升职的机遇，让他们认识到自己的重要性，保持对于党建和精神文明建设工作的积极性。党组织在企业中起到重要作用，应该在企业内部形成党组织，该组织能够在管理中进行指挥，同时解决问题提供便利，有利于企业内职工拥有合法权益，为其进步与发展创造出一个和谐健康的良好氛围。

健全施工单位党组织建设，施工企业内部进行党建工作，还能够为自身的发展创造出更好的外界条件。党组织能够以自身具备的一些优势条件作为基础为所在单位与当地政府部门之间建立一条联系，在遵守法律的基础上为企业的发展建言献策，帮助重点项目迅速拓展，不断优化发展所需的外部条件。施工企业要建设健全党组织，通过各党组织建设和精神文明建设活动对施工企业的发展和存在的问题建言献策，并为此为契机保证施工企业能够安全运营，使得施工企业的党组织充分发挥战斗堡垒的作用，以精神文明建设促进企业的发展，以企业的发展再推动企业社会效益的实现。

（三）加强施工企业党建建设

施工企业的党建和精神文明建设关乎企业的长远发展和企业形象的树立，因为必须高度重视党建和精神文明建设的工作，企业应该强化社工企业决策层和管理层精神文明建设意识。首先，企业党建工作能够有效地转变单位内部员工的思想素质，不断地完善党建工作，不断优化党组织的建设，同时能够对内部员工进行思想政治教育的引导作用，引导他们形成可持续发展思想，不断地提高自身的思想政治觉悟，让他们将自己的荣誉和集体结合起来，通过各种途径引导职工将个人追求融入企业发展之中，将职工个人目标个人利于同公司的发展目标结合为一体。

同时还要对阻碍党建和精神文明建设的行为进行教育和批评，并督促其及时整改，以保证施工企业的员工具有党建和精神文明建设意识。要吸收优秀的党建和精神文明建设的专业人员，让他们认识到自己的重要性，保持对于党建和精神文明建设工作的积极性。党组织在企业中起到重要作用，应该在企业内部形成党组织，该组织能够在管理中进行发挥，同时解决问题提供便利，有利于企业内职工拥有合法权益，为其进步与发展创造出一个和谐健康的良好氛围。施工企业内部进行党建工作，还能够为自身的发展创造出更好的外界条件。

?h组织能够以自身具备的一些优势条件作为基础为所在单位与当地政府部门之间建立一条联系，在遵守法律的基础上为企业的发展建言献策，帮助重点项目迅速拓展，不断优化发展所需的外部条件。施工企业要建设健全党组织，通过各党组织建设和精神文明建设活动对施工企业的发展和存在的问题建言献策，并以此契机保证施工企业能够安全运营，使得施工企业的党组织充分发挥战斗堡垒的作用，以精神文明建设促进企业的发展，以企业的发展再推动企业社会效益的实现。

五、结语

做好党建和思想政治工作，工作针对性创新就是要增加主动性、积极性的工作减少被动性、应付性的工作。加强事业单位的党建工作，要把握好时展的机遇，认真分析视野单位目前在党建工作中存在和不足，同时，在提升党建工作的方法和途径上进行创新。始终把人民群众放在第一位，真正切实为人民谋福利。

新形势下，党要不断加强自身先进性和执政能力建设，同时，要充分利用当今时代的信息化为党的建设工作服务，为社会主义建设服务。而且在施工单位项目部中，由于项目部工作的特殊性，给基层党组织建设活动也提出了比较高的要求。在目前我国的施工单位项目部党建工作中，还存在着许多问题，诸如领导班子配置不合理，工作缺乏针对性等等。需要进一步采取有效的措施提升项目部党建工作的水平。需要加强施工项目的理论学习，提高党员干部的综合素质，领导班子充分发挥模范带头作用，同时建立起一套长效机制，只有这样才能保证施工单位党建工作能够取得应有的效果。

企业创新项目篇9

摘要：项目管理模式对项目成功地实施所起的作用已被越来越多的人所承认，并逐渐成为人们的共识，而企业的发展必须依托于项目。本文从分析企业核心竞争力的内涵出发，说明通过项目模式，运用项目管理的方法和技术来进行企业资源的整合及最佳配置，能够提升企业绩效，促进企业快速发展。面对各种挑战，项目管理只有不断的完善和创新，才能更好地适应企业的需要。

关键词：项目管理促进企业发展

目前，在全球最发达国家的政府部门、公司和军工企业机构中，项目管理作为中心模式被有效使用，如美国白宫行政办公室、洛克菲勒、美国海军实验室、杜邦、世界银行、IBM、英国石油公司等，均在其运营的核心部门采用项目管理模式，取得了显著的效果。在我国经过二十多年的探索，项目管理领域的理论研究与实践积累都取得了一定的成绩，但在实践应用中仍隐藏着深层的管理危机，其发展和创新是长期性的，还需要在运用中不断融入新元素。现代项目管理体系已基本实现专业化与标准化，当前正在向现代化与国际化的方向发展。项目管理对各类组织的发展所产生的巨大推动作用已引起学界、业界以及政府的广泛关注，需要我们重新审视。

1.企业核心竞争力的内涵

从20世纪初美国科学管理之父泰罗提出科学管理至今，管理科学与技术的发展给人类社会带来了卓越的成就和不朽的文明。所谓管理，就是获取和开发各种有效资源，通过计划、组织、领导、协调和控制等手段，进行合理的资源整合、配置与再造，以便达成既定的组织目标的过程，管理是维系企业核心竞争力的纽带。随着社会的不断发展，改变组织运行状态的创新性项目活动日益频繁，要求企业不断调整管理主线，由职能管理向项目管理转变，研究表明：战略管理与项目管理已成为企业成功的两大支柱。从发达国家成功企业发展的历程来看，以项目为单元的创新活动在各类企业发展中处于战略地位。现代企业的竞争能力由低到高表现为产品和服务、技术、管理、人才、团队、机制、规则、理念八个层面，它们的相互交融和集中则构成了现代企业的核心竞争力。如今是一个资源共享，创造共赢的时代，“单打独斗”的方式已绝对不适应企业的发展，同时随着信息技术的飞速发展，知识的更新速度正日益加快，一个人的学习能力已难以赶上这种更新速度。因此，由来自不同部门、不同知识领域的、已掌握企业所需知识的各类人员构成团队来运作成为一种趋势，而项目目标正是以这种团队为基础来实现的。企业发展过程中对项目的运作与管理能力，已成为现代企业核心竞争力的最直接体现。

2.项目与项目管理

2.1项目是实现企业战略目标的载体。企业的发展必然选择做大规模、增强实力，“正确”的企业繁殖模式是企业做大做强的关键，项目发展模式是企业繁殖的有效方法之一。项目发展模式，就是借用项目管理的思路，对企业的新产品、新市场、新业务、新定单等进行“项目”管理。比如企业要进行ISO9000的贯标工作，为了贯标工作的圆满完成，企业内部从员工、到中层管理、高层管理等多个层级人员可能都要被整合进来（打破层级区隔），包括财务、生产、研发、物流、销售等所有部门都要有人参与（打破部门区隔），可能一个企业的高层管理人员作为项目的负责人（项目经理），然后为了实现成功贯标这个目标，共同工作一段时间。在这段时间里面，不同的人员分别负责职能有关的部分，同时又要根据负责人的要求安排自己的计划、进度，提供有关的资源，与其他部门就某些问题进行很好的协作，如果生产部和销售部曾经因为产品质量的问题曾经产生不愉快，那么，在这样的架构里面，他们可能会很乐意一起工作，因为他们的目标变得一致——贯标成功。这就是一个典型的项目！它是临时性、一次性的活动。这个项目之所以取得成功，得益于各部门人员的通力配合与协作、得益于相关资源的最佳配置。在企业的发展中类似的项目有很多，企业就是通过不断的完成各类项目，使企业形成了提供某种产品或服务的能力，以满足市场或顾客的需要，从而获取盈利并得以生存和发展，项目使得企业出现了质变，是企业跳跃式发展的动力。

2.2按“项目”进行管理是企业的最佳选择。企业为满足不断变化的市场需求和面对各种挑战，努力寻求能够提高效率，提升绩效的管理模式是企业之必须，按项目进行管理就是其中之一，即将企业中所有管理活动都作为“项目”进行管理。bEe成功营销网——销项目管理是为一个相对短期的目标去计划、组织、指导和控制企业的资源，进一步地说，就是利用系统的管理方法将职能人员（垂直体系）安排到特定的项目（水平体系）中去。从贯标例子，我们可以看出，把贯标工作作为一个项目，在对这个“项目”进行管理时，充分使用了企业内的所有相关资源，通过使工作在水平和垂直两个职能方向上顺畅地进行而将工作做得更好。这种方法并非是要打破垂直的、科层制的工作流程，而只是要求直线组织彼此间平等交流，以使整个组织的工作协调完成。垂直工作流程依然是直线经理的职责；水平工作流程是项目经理的职责，他们的主要工作便是沟通和协调水平与直线组织的各项活动。企业通过实施项目管理可以保证：

2.2.1组织的灵活性。企业项目管理采取面向项目的管理模式，把项目本身作为一个组织单元，围绕项目来组织资源，打破了传统的固定建制的组织形式，根据项目生命周期各个阶段的具体需要适时地配备来自不同职能部门的工作人员，项目成员共同工作，为项目目标的实现而努力。

2.2.2管理责任的分散。按项目进行管理，是把企业的管理责任分散为一个一个具体项目的管理责任，由各项目经理具体对各项目负责，确保各项目的执行及完成。此外，各项目经理可以将项目分解为许多小的责任单元。而管理责任被细分为一个个细小的责任单元，有利于组织对项目执行情况及成员工作的考核、监督，有利于企业整体目标的实现。

2.2.3以目标为导向解决问题的过程。企业负责人根据项目实施的目标和情况来考核项目经理，而项目经理只要求项目成员在约束条件下实现项目目标，强调项目实施的结果，项目成员根据协商确定的目标及时间、经费、工作标准等限定条件，独自处理具体工作，灵活地选择有利于实现各自目标的方法，以目标为导向逐一地解决问题，最终来确保项目总体目标的实现，保证企业战略的实现。

2.2.4有利于对复杂问题的集中攻关。企业项目管理关注项目整体目标的实现，关注客户对项目实现程度的满意度，并且在项目的实施过程中，团队成员能以项目目标的实现、客户满意度为动力，相互之间充分交流和合作，不断做出科学决策，力争高质量按时在预算内完成全部项目范围，保证了问题解决方案的质量和接受的可能性。

2.2.5个人发展与组织发展的有效结合。企业项目管理可以使企业不断地完成一个一个项目，以实现企业的目标，促使企业不断上升到一个一个新的作业平台，使企业始终处在发展前进中。对于个人的发展，传统的职能模式使人们追求的是数量有限的职能部门经理，而项目管理为企业每位员工的发展提供了更加广阔的空间，员工责任的界定可以从小项目开始，员工的成长也就从小项目的经理逐渐发展为大项目的经理，同时有利于员工发展为综合性的管理人才。

3.组织结构对项目成功的影响

项目管理与传统组织管理的最大区别之处在于项目管理更强调项目负责人的作用，强调团队的协作精神，其组织形式具有更大的灵活性和柔性。企业组织结构也会对项目成功率产生一定的影响，对项目的成功起到支持或阻碍的作用。有些企业的组织结构可能会削弱其成功完成项目的能力，这在一些以项目小组来支持工作的企业表现尤为突出。如果企业的项目部门也需要支持工作，那么意味着在相当一段时间内支持工作将成为压倒一切的重点。如果想要把精力从支持工作转移到项目本身工作上来，项目小组要承担多项繁重的工作任务，通常很难按时优质的完成项目目标。企业组织结构同样可能会阻碍其共享资源的能力，例如如果你的项目小组需要一位在某一方面具有丰富经验的专家的帮助，由于受到企业组织结构的影响，这名专家供职于一个职能部门，你可能很难同另外一个职能部门共同分享这名专家。

是当前许多企业采取的组织结构。在各管理层次之间总存在着“等级或威望”的鸿沟，在组织的工作单元之间也存在许多职能鸿沟。如果我们把管理鸿沟加在职能鸿沟上，就会发现，企业被分成许多独立的业务组织，它们由于害怕泄露信息会增加对手（其他部门/职能）的实力，所以拒绝彼此间的沟通联系，各自为政。而要完成企业的目标，就需要各业务组织协作配合，项目经理的职责就是使这些孤立的工作单元（操作岛）为了共同的目标而进行跨职能沟通。项目经理向项目管理部门经理或总经理负责，他领导本项目内的一切人员，通过项目管理职能，协调各职能部门派来的人员以完成项目任务。

一般项目的组织形式有职能式、项目式和矩阵式三种形式。项目组织的类型实质上反映了项目负责人为实施项目在获取资源上的可能方法，以及在支配资源等方面的权力大小程度。然而任何一种组织形式都有它的优点和缺点，没有一种形式是能适用于一切场合的，甚至是在同一个项目的寿命周期内。所以，项目管理组织在项目寿命周期内为适应不同发展阶段的不同突出要求而加以改变也是很自然的，项目应围绕工作来组织，工作变了，项目组织的形式也应跟着改变。在实际工作中，必须注意到这一点。

4.项目管理提升企业运营绩效

在首届“国际软件行业项目管理论坛”中有这样一组对比数字令人深思：印度大软件企业的项目按合同完成率在95%以上；国内某些软件企业的项目按计划完成率不过70%左右，其中全球软件开发项目中只有16%能按计划完成。是什么造成了这样的巨大效果差距？答案是项目管理的应用。项目管理凭借对工作范围、时间、成本和质量四大因素把控的优势，能够使任务过程标准化，减少工作疏漏，并确保资源有效利用，最终实现用户的满意。如果说以上贯标的例子比较特殊，在企业内部发生的几率有限，那么在销售、采购、生产等运作中也能够应用到项目管理的方法和技术吗？当然可以！采购和销售是企业一进一出两大关口，掌控的好坏直接关系到企业的成本和利润，即企业的运营绩效，以下是项目管理在采购和销售方面的应用。

4.1产品采购。运作和项目是企业交替的两类活动，运作是连续的，而项目必须是一段时间内完成的，然而，在实际工作中，项目管理也可以提高位势，将运作作为一个过程放到一个项目里面来。笔者曾经调查过一个工业企业，为了提高客户服务水平，提升客户满意度，该企业专门为几个大宗采购的客户设立了客户经理，每年在这个“运作”发起之前，就会有一个项目启动会议，将与此运作有关的人员整合到一起，项目经理是负责与大客户直接接口的高级客户经理人员，而负责外部物流、内部物流、生产、质量检测、甚至客户接待的有关部门（几乎包括所有部门）挑选适合人员作为项目成员进入项目组，这样以来，部门之间拉扯牵制的事情没有了，所有的专业资源都在适当的时间为客户提供其所需要的专业服务，沟通顺畅，协同绩效非常高，客户满意度随之提高，并将原来每次采购从原料选择到最终产品出库需要6个月左右的时间缩短至3个月。总之，当企业需要进行大宗采购的时候，包括财务、采购、生产、销售等专业人员在采购过程中多角度对供应商进行最优化选择，将能够有效维护企业利益，控制采购风险。

4.2销售服务。传统销售是为销售而销售，现在的销售服务越来越复杂，客户非常希望能够在售前阶段获得很多关于产品方面的咨询，来不断增强对供应商的信心，尤其是大宗购买行为，可能一次采购行为就有几个月的时间，所以售前服务尤显重要。在企业一方，对某大客户的售前服务工作，很有可能需要高层管理、生产、研发的人员共同提供各种类型的支持，而销售人员则在整个过程中作为组织者，成为项目经理，安排计划、组织过程、控制进度。按照“项目运作”售前过程，可以及时地响应、满足客户的各方面的需求，再加上相关专业人员的介入，就能够迅速地做出响应，使销售工作具有了针对性，降低了成本和盲目性，缩短了销售时间和资金回笼的时间，为日后的产品销售和服务的顺利进行打下基础。

以上充分说明项目管理的方法和技术，绝不仅仅适用于项目型企业，几乎所有企业，都可以通过项目管理方法，建立迅速反应的整合优势资源的机制。有效地解决当前企业发展中所面临的分权、多元化管理、资源共享及人员进出等系列问题，尤其在当今惨烈的市场竞争下，资源的稀缺和有限，使许多企业的发展举步维艰，因此，优势资源的迅速整合与配置对于任何企业提高管理效率和竞争力来说都是必须要做的事情，企业也只有形成最佳最有力的“重拳”出击市场，才能赢得胜利。

5.项目管理面对的挑战

5.1企业外部挑战。在现代市场经济条件下，企业在发展过程中需要不断开辟新的领域，需要大量的项目支持，现代项目管理面对的挑战呈现出新的特点。具体是：新的技术与商业机会不断增加、利益相关者不断增加（员工、股东、客户、合作伙伴）、环境变化不断加剧（市场竞争、经济形势、政策调整、政治、法律等）、随时间推移的项目重要性的变化、严格的工期、预算、质量指标以及资源的稀缺等因素。这一切新特点使得项目管理“最终使所有利益相关者满意”的最高境界难以实现，对现代项目管理的理念、模式、职能、方法与工具提出了更高的要求。

5.2企业内部挑战。

5.2.1企业普遍对项目管理缺乏认识，也缺乏合格的项目经理人员，由此带来较大的实施风险；

5.2.2高层主管可能会过多干涉项目；

企业创新项目篇10

 

企业管理创新是企业根据生产经营的客观要求和科技发展的条件，对传统的企业管理模式和管理方法进行的改革、改进和改造。随着我国经济的发展，市场经济的逐步建立和国际化程度的提高，企业要在日益激烈的市场竞争中生存和发展，就必须不断提高现代化的管理水平，增强管理创新的能力。

 

一、企业管理创新是企业生存与发展的客观需要

 

1.企业管理创新是我国经济发展的时代要求从宏观环境来看，当前我国企业的经济运行环境发生了巨大变化。从国内而言，改革开放30年的发展，我国综合生产力水平上了一个大台阶，市场产品供求基本平衡或者供过于求，商品的结构性过剩时代已经来临，卖方市场转变为买方市场。经济增长方式已由粗放型向集约型转变。这种转变具有全局性，覆盖着整个行业，当然也包括每一家企业。

 

从国际上看，随着我国加入WTO以及所有制结构的调整和完善，非公有制经济竞相发展，外商投资企业越来越多，市场竞争更加激烈。土地、资本等生产要素在经济发展中的作用趋于弱化，而包括管理在内的知识、信息、技术等生产要素对企业发展的贡献越来越显著。上述变化充分证明，积极研究能使企业的各生产力要素在新形势下高效运作的新的管理理论和方法，是新时代的要求。

 

2企业管理创新是当前我国企业管理面临的新形势的要求。自进入21世纪，伴随知识信息化时代的发展，世界科学、技术、经济的发展与融合，使改革创新成为当今时代的主旋律。随着国内外市场供求状况的变化和全球经济一体化、管理信息化步伐的加快，企业管理开始经历新的变革。其发展趋势可以归纳为以下九个方面：

 

(1)管理对象知识化。企业管理的对象不再是传统的财、物，而重点在人，有知识的人。由于知识具有较高的生产率和创造性，因而对于知识的开发和管理成为企业管理的重要组成部分。

 

(2)经营管理信息化。企业生产中越来越依靠信息的生产、存储、处理、共享等，企业决策逐步信息化。

 

(3)企业的生产方式一体化。在管理信息系统的基础上，出现计算机辅助设计与制造、计算机集成制造系统、清洁生产和绿色制造、适时生产和精细生产以及通过网络协调设计与生产的并行工程，它们把信息技术革命和管理进步融为一体。

 

(4)企业营销方式简捷化。由过去的“生产商一分销商一零售商一顾客”的行销模式，正在改变为“生产商一分销商一顾客”的模式。

 

(5)企业的组织结构柔性化。公司组织结构从“橄榄型”向“哑铃型”变化。随着经营和销售方式的改变，企业通过社会化协作和契约关系，使企业的中间管理组织设置变得简单，侧重向两头发展;传统的监控型管理转向授权型管理，最终转向以潜能开发、人力资本的价值增值为主体;金字塔式的权力型组织结构转向扁平化组织结构、团队式的管理运作模式。

 

(6)企业兼并、联合在更大规模和更高层次上展开。效益好市场扩张快的企业兼并市场扩张慢的企业;大公司之间通过自主谈判，在反垄断规制条件下实现合并和业务互补，增加竞争优势。

 

(7)企业由追求利润最大化转向追求整体价值最大化。传统的物力、财力竞争转向企业对市场瓜分能力的竞争，不仅追求生产质量的“零缺陷”和服务质量的“零抱怨”做到质量、服务一体化;还要通过对顾客服务和信息跟踪，深入了解顾客的潜在需求，做到超前开发，在符合社会道德规范的前提下，合理引导顾客在更高层次和更新领域的消费。

 

(8)企业重视“人力资本”开发。进入知识社会以后，人才成为真正紧缺的资源，人由“劳动力”转变为“人力资源”，进而成为“人力资本”这种人才不仅要从学校产生，更要从企业中产生。

 

(9)从依靠规章制度转向依靠先进的企业文化来集聚企业的向心力。短期激励转向长期和短期激励相结合，物质推动激励转为情感满足激励，员工由被动接受型转向参与管理型，进而转向自我管理型。

 

二、企业项目管理要适应市场的要求

 

从全球范围来看，企业生存发展的环境越来越动荡多变，使得企业需具备强大的应变能力。而来自市场越来越激烈的竞争，使得所有企业都不得不更加经常地进行取长补短式的改进、具备强大的变革能力丨2丨。所有的这些创新、变革、竞争的要求，都使企业不得不更加柔性和迅速响应市场机会。而这些特征，恰恰是所谓项目的本质特征，因此可以通过一种新的管理模式一项目管理的方法来得以提升。

 

众所周知，企业竞争力是指一个企业适应市场，开发潜在市场或战胜竞争4对手、占领市场、发展自己的能力。它不仅仅是单一的营销能力，而且反映一个企业在经营管理方面综合的整体水平和能力。企业是宏观经济的微观基础，也是实施项目管理的重要载体。积极推进项目管理，提高企业项目管理水平，对企业提高竞争力具有重要意义。在20世纪60年代初期，著名数学家华罗庚从国外引进了项目管理的思想对我国国民经济各个部门加强管理产生了积极影响。80年代初，中国在鲁布革水电站工程实行项目管理，取得了非常明显的经济效益。为了在我国推广和普及项目管理，进一步提高项目管理水平，全国人大颁布了《招标投标法》等法律，为项目管理提供了法律依据。政府积极推行项目资本金制度、项目法人责任制、招投标制、工程监理制和合同管理制，加强了项目管理的制度建设。有关方面和单位推动了项目管理的国际合作与交流，加强了项目管理的力度。许多企业通过项目管理，特别是通过学习和运用项目管理的知识与方法，管理的体制、机制和手段都发生了很大变化，增强了市场竞争能力和持续盈利能力。

 

同时加强项目管理有利于企业制定和实施发展战略。发展战略的正确与否是决定企业生死存亡的关键因素，项目管理的好坏对企业发展战略的实施效果又具有重要作用，特别是重大项目的管理更是如此。从实践中可以看到，项目管理从投资机会研究、项目可行性分析评价、工程初步设计和施工图设计、资金筹措、商务谈判、招标投标、设备采购安装、项目竣工运行到项目设计能力及水平达标等各个阶段，都需要根据实际进行技术、经济、财务、组织机构、社会与环境等方面的可行性研究和必要的风险评估，都有一套严格的管理程序和监控措施。而现在我国一些企业盲目投资、重复建设现象比较严重，有些已经影响到国民经济的健康发展。由于重复建设，恶性竞争，使企业经营困难，效益低下，有些项目甚至建成之日就是亏损之时，造成了大量资源的浪费.这种教训是比较多的。所以，企业应该认真按照项目管理的严格要求，加强投资管理，明确投资方向，优化投资结构，提高投资效益，制定切实可行的发展战略，使企业得到有效发展。

 

加强项目管理有利于企业提高产品质量、降低经营成本和提高经济效益。项目管理的好坏直接体现为企业产品质量和成本、效益的高低。目前，有些企业仍然不太重视成本、资金、质量等方面的管理，习惯于传统粗放式经营，经济效益比较低，竞争力也比较弱。所以，积极学习和推广项目管理中有关采购、费用、风险和质量管理等方面的知识与方法势在必行。这些知识和方法都是项目管理人员经过长期实践总结出来的，应该不断地引进和嫁接到企业的成本、资金、质量管理中去，加快提高企业的盈利能力，所以说，加强项目管理是提高企业竞争力的重要措施。

 

从实践角度看，目前我国大多数企业的项目管理现状不容乐观。在对诸多企业的实地调查发现，中国企业现在的项目管理活动具有以下特点：没有专门的人员或机构进行企业项目管理活动，甚至根本就没有项目及项目管理的概念及意识丨4丨。企业中的项目管理基本上是一种被动式管理，且往往是瞬时或间断性的，缺乏系统、科学的企业整体发展战略层面的项目管理理论方法指导。因此，企业项目管理在我国的发展尚处于起步阶段，是我国项目管理研究的薄弱环节，同时又是亟待加强的环节。而实践中西方的大企业都有专门从事项目管理的部门及项目管理者，且中小企业也通过不同形式与项目管理咨询公司或专家合作对本企业的项目加以管理。

 

从理论角度研究，尽管广义上讲人类的历史也可以说是项目管理的历史，然而真正提出“项目”一词并对之进行研究也不过开始于20世纪四五十年代。虽然项目管理至今已有许多成熟理论成果，但在高度不确定环境下的企业项目管理方面，国外的研究也不过是二十余年的历史丨5丨。基于对国内外项目管理实践与理论的分析研究，可得出对项目管理的“企业关注”趋势渐成主流。如何界定企业项目管理尚为理论界讨论的热点，由此，笔者将企业项目管理(EnMrtePojectMarngonrnt简称为EFM)界定为：从企业整体发展角度出发分析、识别、评价面对的所有项目并实施相应的管理策略。也就是说，企业是一个复杂动态开放的系统，有效的项目管理活动必须能根据企业战略要求，从企业整体角度出发整合企业范围内的所有项目管理活动。

 

三、企业项目管理的特点

 

企业项目管理的主导思想就是“按项目进行管理”(Managmentbypojec)，即站在企业高层

 

管理者的角度对企业中各种各样的任务实行项目管理，是一种以“项目”为中心的长期性组织管理方式，其核心是基于项目管理的组织管理体系。企业项目管理主要有以下特点。

 

1.组织的灵活性。企业项目管理把项目本身作为一个组织单元，围绕项目来组织资源，打破了传统的固定建制的组织形式，根据项目生命周期各个阶段的具体需要适时地配备来自不同职能部门的工作人员、项目成员共同工作，为项目目标的实现而努力。此外，根据项目工作的需要及人员的限制，有的成员可以同时参加两个项目。组织具有较大的灵活性。

 

2.管理责任的分散。按项目进行管理，是把企业的管理责任分散为一个个具体的项目，由各项目经理具体对各项目负责，确保各项目的执行及完成。而管理责任被细分为一个个细小的责任单元，有利于组织对项目执行情况及成员工作的考核、监督，有利于企业整体目标的实现。

 

3.目标为导向解决问题的过程。企业项目管理是一种多层次的目标管理方式。企业负责人根据项目实施的目标和情况来考核项目经理，而项目经理只要求项目成员在约束条件下实现项目

 

目标，强调项目实施的结果。项目成员根据协商确定的目标及时间、经费、工作标准等限定条件，独自处理具体工作，灵活地选择有利于实现各自目标的方法，以目标为导向逐一地解决问题，最终来确保项目总体目标的实现，保证企业战略的实现。

 

4.对复杂问题的集中攻关。项目团队集中了与项目有关的来自不同部门的人员，他们具有不同的专业知识、专业经验，集中在一起共同为实现项目的整体目标而努力，并经常进行开放、坦诚而及时的沟通，彼此交流信息及想法，相互做出和接受彼此的反馈及建议性的批评。基于这样的合作，团队成员可以对复杂问题集中讨论、集中解决、集中攻关，有利于复杂问题的快速解决，保证项目的完成质量和进度。

 

5.问题解决方案的质量和接受的可能性。企业项目管理关注项目整体目标的实现，关注客户对项目实现程度的满意度，并且在项目的实施过程中，团队成员能以项目目标的实现、客户满意度为动力，相互之间充分交流和合作，不断做出科学决策，力争高质量按时在预算内完成全部项目，保证了问题解决方案的质量和接受的可能性。

 

6.个人及组织发展的机会。在传统的职能式管理模式下，企业员工处在独立的部门，经验交流也仅局限于某方面的专业知识，没有一个人经历整个管理过程，因而没有人能独立地处理整体性管理问题，员工很难成为综合性的高级管理人才。而由于项目往往涉及到十分广泛的专业领域因而项目团队中聚集了来自于不同专业领域的专家，团队成员聚集在一起，相互交流不同方向、不同专业的知识，有利于个人获取综合性的知识。此外，项目成员经历了项目管理的整个过程，对与项目管理有关的问题有一个整体的把握，为今后独立处理整体性管理积累了经验，有利于员工发展为综合性的管理人才。可见，企业项目管理同时也为员工个人的发展提供了良好的机会。

 

四、企业项目管理模式

 

1.EPM模式构建的前提。分散于企业系统中的项目管理活动如何集成呢?作为一种新的管理模式的企业项目管理为这一课题提供了平台.实际上，国外很多成功的企业(如北电NoreJ爱立信Ericson等)已成功地将并行工程、变更管理、风险管理、全面质量管理五种方法整合到它们的项目管理方法论中。

 

2EPM模式的特点。EPM模式的特点在于将EPM平台、集成系统两者联系起来，研究在高度不确定性环境下，系统、前瞻的企业项目管理问题。具体包括：其一，不是孤立、片面地研究企业局部、个别项目，而是研究企业内项目管理活动的系统集成，提出企业项目管理概念，并对其内容和特点进行研究。其二，将集成创新的思想引入EPM理论之中，在研究方法上注重抽象意义的理论分析，并对企业项目管理进行结构化分析。

 

3.EPM模式的结构。它包括五个要素：企业项目管理目标;企业项目管理组织;企业管理信息系统;企业项目管理系统方法;企业项目管理文化。

 

EPM管理目标要素的含意是指:企业项目管理者的着眼点应以企业战略目标的达成为指导，而非局限于项目层面的“交付”。该要素应实现Mintzbeg寸战略目标的要求，完成5P的要求。EPM管理组织要素的含意是指：尽管EPM要求全员参与企业的项目管理活动，然.而为了使EPM成为持续不断的企业管理活动，又因为项目管理活动需要专门的项目管理理论与方法，所以企业应建立相应的EPM管理机构，而且当今企业的项目管理实践也表明合适的企业项目管理机构(或管理者)是项目得以成功实施的必要条件。EPM信息系统要素的含意是指：为了优化EPM系统就要优化整个信息流程，也就是在合适的时间把合适的信息传送到需要此信息的人员那里。这样的信息包括项目管理理论与方法的管理支持信息，企业自身及其外部可以提供支持的信息，是一种全方位立体性的信息网络。EPM企业文化要素的含意是指：EPM要求企业文化要做相应的调整以适应企业项目管理的要求，形成统一标准化的语言，以使企业项目管理融入企业战略、战术决策及各项活动之中，成为员工一项自觉的行为。

 

4.EPM模式的功能。EFM(企业项目管理)

 

模式的功能主要表现在两个方面：关联互动功能和决策支持功能。关联互动性功能使企业项目管理决策者能系统考虑企业项目管理各要素，全面地看待企业范围的各种项目管理活动。能源资源特点决定了我国能源生产以煤为主的格局长期难以改变。