绩效管理实训总结十篇

绩效管理实训总结篇1

军事训练管理问题伴随着军事实践活动的开展，逐步得到了军队各层的重视，管理过程是一个长期、经常而复杂的过程，也是一个系统过程，构建一个规范科学的军事训练管理体系，对提升部队战斗力有着重大的理论意义和实践意义。绩效管理作为一种先进的管理模式，近年来被企业、政府部门等广泛采纳和应用，取得了显著效果。将人力资源管理中的绩效管理引入军事训练，探讨绩效管理模式在军事训练管理中的应用。

关键词　绩效管理　训练

一、引言

军事训练是军队建设中具有战略地位的中心工作，是生成、积蓄和提高战斗力的基本途径。军事训练管理，是正规、统一施训，确保训练质量，对军事训练工作进行筹划、指导、监督和检查的实践活动。军事训练管理渗透于军事训练的全过程，是军事训练自身发展的一种客观要求，在军队整个管理活动中占有突出的地位，对部队全面建设起着直接的保障和促进作用。科学高效的管理，对提高军事训练质量和效益、提升部队战斗力具有积极的推动作用。随着军事变革的迅猛发展，战争形态、战场环境、作战方式等战争的各个环节都发生了革命式的变化，从而对军事训练提出了更高的标准和要求。面对新的形势和任务，深入研究探索军事训练管理的有效方法和对策，增强训练管理的针对性和有效性，是加速军队信息化建设，实现打赢目标的重要保证。

二、绩效管理

（一）绩效管理的含义

绩效管理，是指通过协议，达成关于组织目标、标准和所需能力统一的构架，然后用相互理解的方式，使组织、群体和个人取得最好绩效，进而实现组织价值的一种管理过程。绩效管理是一个完整的系统，通常被看做是一个循环。这个循环的周期通常分为：绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效反馈和绩效改进五个阶段。

绩效管理是收集绩效信息，进行绩效衡量，设计与执行有效管理，推动绩效不断持续改进的整体活动和过程。绩效管理系统的运行过程实际上也是建立相互理解的过程，是用在一定时期内增加完成工作量或改进工作效果的可能性的方式，来管理和发展组织成员的一种管理行为。

绩效管理不仅是形式和程序上的系统，还是一种任务单元的自我控制和自我提高行为。管理者以协议完成的结果进行管理，而不是以具体的过程来进行管理。在这种构架中，．管理者和组织成员根据自己的需要，允许在有理由的范围内灵活操作绩效管理，使得组织成员在成功完成有关工作时，能够最佳地利用自己的能力，发掘自己潜能，对组织贡献最大化。

绩效管理的总体目标是建立个人、群体以及组织以持续发展、贡献自己为己任的文化氛围。绩效管理过程可以用来传递和强化组织的战略、价值和标准，整合个人和群体（组织部门）的目标，也可以使个人表达他们自己应当做什么，去那里和如何接受管理。它强调工作、角色、协议和关于如何发展的对话。

（二）绩效管理的功能和作用

绩效管理是系统整合资源达成其目标的行为，绩效管理区别于其他管理方法在于它强调系统的整合，它包括了全方位的控制、监测和评估。具有三个最基本的功能：

l、评估功能。绩效评估是指对试图达成某种目标时，对如何达成以及是否达成目标的系统评价过程。绩效评估可以针对组织的绩效、计划的绩效和个人的绩效。但对部门而言，现在比较重视对组织绩效的评估。

2、衡量功能。为了进行绩效衡量，管理者必须设计一套足以衡量目标实现的指标系统，也就是衡量绩效的标尺，这样才能对不同的时期进行比较。

3、追踪功能。对绩效进行持续的监测、记录与考核，以作为改进绩效的基本依据。

从实践中来看，绩效管理与评估在当代公共管理中有下列作用：

1、激起人们的工作热情。任何管理，包括公共组织的管理，都需要某种诱因机制的存在，才能激发人的工作热情和动力。组织诱因机制最重要的莫过于将绩效和奖惩相联系。通过绩效评估，使组织的激励约束机制有了依据，建立在绩效评估上的奖惩，强化了组织的激励机制。

2、绩效管理作为一种管理工具，其最重要的意义在于政府运作和管理上增加了成本与效益的考虑，改变政府机关的浪费。从某种意义上说，它是公共部门进行有效资源配置的一个重要手段。

3、我军军事训练管理现状

我军的管理有着优良的光荣传统，但军队长期在和平环境下，非军事性质的任务增多，接触社会更加广泛，容易产生当“和平兵”、“和平官”的思想，缺乏带兵打仗的思想，管理松懈，纪律松弛，作风松散的现象也在一定范围内存在。从表面看，这是个别单位制度不落实，措施不严密造成的，但究其本质，是我军在计划经济条件下、机械化战争条件下的一些管理方式与手段已经难以适应信息化条件下军队建设的管理要求，管理松懈等现象只是其中的一种表现而已。以某军校某部为例，介绍军事机关管理工作的现状。

某校某部由为副师级机关性质军事业务机关。下设办公室、五个科室、三个科研中心、图书馆、杂志社等部门，岗位设置有部长、副部长、部门领导、参谋、干事、编辑等共198人。目前，各部门根据部队的各项制度规定及该局制定的《机关各部门工作职责》和《各级各类人员岗位职责》开展工作，但缺乏有效的监督和细化的约束。

根据现行的机构设置和管理机制，该部管理工作分为三条线：

一是行政管理。行政管理主要包括一日生活制度情况、安全情况、办公秩序、战备值班等。由一名副部长分管，由后勤管理处负责全局的行政管理工作，日常工作由一名行管参谋负责。从行政管理运行情况看，各项制度比较明确，职责比较分明，但缺少有针对性的考评，缺少量化的评估，好坏优劣难以评定。

二是业务管理。业务管理主要是各部门日常岗位职责内容的管理，由各部门领导负责，各有一名副部长分管。从工作流程上来看，主要包括业务的规划、下达、执行、检查、总结等。从业务管理情况看，各部门内部业务分工比较明确，业务开展比较顺畅，但综合性工作协调难度大，工作任务缺少与评估。

三是干部管理。干部管理主要是指对机关干部的考核、选拔、任用、培养的管理工作，由办公室负责。干部管理有着相对严格的政策制度规定，但缺乏与业务管理、行政管理的有效沟通，业务管理、行政管理也缺乏对干部管理工作的支持。

对于现在，该部门有人建议到：“建议要结合局机关的具体情况，按各个岗位人员的职责，采取一定的量化手段，按照考核结果来选人用人。同时要加大奖惩力度，让能干多干的人得到重用得到实惠，让南郭先生不好再混日子。”该机关的管理工作及考核情况在军事机关带有一定的普遍性，在管理制度落实、管理措施力度、管理考核方式等方面或有不同，但也只是量的不同，在本质上是一样的。这种传统的管理方式在计划经济时代，经济相对单一时期还能发挥一定作用，但是，随着市场经济在我国全面展开，经济多元化对人们影响的加深，这种简单的考核方式就很难再发挥作用。

（三）军事训练绩效管理分析

1、军事训练绩效管理的概念

军事训练绩效管理是一种针对参加军事训练的人员和单位，进行训练管理的规划、组织实施、考评及反馈，实现参训人员和单位训练绩效最大化，以提高训练管理质量，增强部队战斗力的过程。它以目标为导向，将部队训练要达成的战略目标层层分解，对参训者的训练表现和训练效果进行考核和分析，是一个有计划、有准备、有指导、有沟通的循环过程。军事训练的绩效主要包括参训人员的综合能力素质、训练态度、训练质量等几个方面的绩效指标，用以正确考评参训人员的训练行为，引导参训人员主动地加强自身能力素质，改进训练态度，促进训练实效的提高。

2、军事训练绩效管理的特点

军事训练绩效管理是将绩效管理模式运用在传统的军事训练管理中，那么它必然具有传统军事训练管理的一些基本特征。

（1）训练内容和组训形式具有多样性

新大纲的颁布施行，标志着部队必须以各自的军兵种为依托，突出了不同类型部队、不同层次、不同对象的不同训练要求。从整个部队来看，其训练内容多样性的特点更突出。训练内容的多样性必然导致组训形式的多样性。部队训练内容和组训形式多样性的特点，决定了各级领导机关对训练必须根据不同对象和不同情况，注重统放结合，加强分类指导，努力提高训练的针对性和实效性。

（2）科学正规施训难度大

军队驻地分散，兵种（专业）多，训练管理难度大。因此，科学正规施训难度也很大。针对这一特点，部队的军事训练，必须把正规科学施训作为一个重要环节来抓。在训练体制上，应建立起完备的组织体系及系统配套的法规制度，有效地保证军事训练工作正规有序运行。在训练内容上，必须构建专业全、科技含量高、适应任务需求的训练内容体系，使训练内容具有较强的针对性、科学性、实用性和前瞻性。在训练方法和组训形式上，必须注重总结一些管用的方法和经验，为部队按纲科学施训提供借鉴。在训练管理上，对训练时间划分、训练内容调整、训练方法的运用，应按统放结合的原则进行严格规范，对军事训练的计划、准备、实施、考核、反馈和奖惩环节，应运用反馈手段进行控制和调节，增强训练管理的科学性。

（3）训练管理需要从严从难要求

军事训练管理的目的是为了达到实战的标准，因此，应尽一切努力去达到这个最终的目标。为此，部队通常严格按照各自的训练计划和预定作战任务、作战方向、作战环境进行针对性训练，缩短训练与实战的差距。为加强军事训练的针对性，部队在军事训练管理中，设置敌情、选定场地、拟定计划都必须符合作战任务和作战对象及作战环境特点。

另一方面，军事训练绩效管理这种崭新的训练管理模式，也具有自己不同之处。

（4）管理者向下授权

提高军事训练管理的绩效是引入绩效管理模式的根本目的。提高训练管理的绩效，就要给参与训练管理的官兵提供广阔的舞台，给予他们充分的自，以利用他们的技能、创造力、适应变化能力、以及不断学习完善自我来达到训练管理目标的能力。在一定程度上讲，官兵的参与程度如何，在团队总目标的框架下个人自主发挥的空间大小状况，决定了绩效管理的成功与否。

（5）激励机制更加完善

训练激励机制完善，是绩效管理中一个显著特点。激励是影响训练动力的重要外在因素，是传统训练管理中需要解决的一个问题。绩效管理激励机制直接的表现是训好训差不再一个样。反映在两个方面，一是把军事训练过程和结果同时作为衡量单位、个人工作实绩的主要依据，二是设计了评定训练好坏的考评指标和考评办法。

3、军事训练绩效管理的意义

（1）提高训练的积极性。军事训练绩效管理主要是通过改变传统的由上至下管理方式，构建一个充分发挥参训者潜能和积极性的体系。在体系内，上下级可持续双向沟通，管理者对管理目标执行情况能够持续关注和跟踪了解，团队能利用训练绩效评估结果来激励、引导、帮助参训者改进成绩、端正态度、提高能力，有助于提高部队的战斗力，强化部队的核心价值观。公平的环境、有效的指导、可行的计划、最大的认可等训练绩效管理特点都对提高参训者的训练积极性起到了巨大的推动作用。

（2）保证部队总体训练目标的实现。军事训练绩效管理从个体差异出发，在制定训练计划时根据单位和个人的实际情况，参照团队总体计划，有选择性地制定个体能力范围内的可实施计划。在一定的训练指导下，单位和个人按计划组织训练，并根据训练进展情况及时调整、改进措施和计划，做到边训练、边调整，最终促进团队总体训练目标的实现。

绩效管理实训总结篇2

关键词：成人教育；鱼骨图；教学方法

鱼骨图是日本管理大师石川馨先生发明的一种有效的质量管理方法，它通过把相互关联的问题及影响因素像鱼骨一样层次分明、条理清楚地整理并标注出来，让人能够一目了然地透过现象看到本质。在实践中，笔者把这样一种高效明晰的管理工具迁移到电大人力资源管理课程教学中，受到了学生的欢迎，取得了事半功倍的效果。

具体来看，一门课程可以由两种类型的鱼骨组成：

一、教师的鱼骨

教师鱼骨图主要侧重知识线索的梳理和要点的归纳，用以引导学生进行知识的进一步丰富和拓展。

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图1 课程总体线索结构鱼骨图

如图1，可以清晰地看到人力资源管理课程的总体结构和线索：人力资源管理的目的是要建立一支高效精干的员工队伍，为实现组织的战略目标服务。具体来看，主要从事“招”“培”“考”“薪”四个方面的工作。招聘方面需要掌握的内容包括人力资源规划、人力资源会计、工作分析、招聘环节、招聘途径和招聘流程；培训方面需要掌握的内容包括培训内容、培训种类、培训程序、培训实施和培训效果评价；绩效考核方面需要掌握的内容包括绩效管理、绩效考核系统设计、绩效管理程序和绩效反馈；薪酬管理方面需要掌握的内容包括薪酬制度设计、工资制度主要形式、福利及薪酬的功能。

教师鱼骨图的绘制分两个步骤：

（一）分析结构内容

1.教师通过全面研究掌握教材，分析梳理出教材的总体结构。以电大《人力资源管理》教材为例，其总体结构包括12块主要内容：人力资源管理导论、人力资源管理与组织战略、人力资源规划、人力资源会计、工作分析、员工招聘管理、员工培训管理、绩效考核与绩效管理、薪酬管理、职业生涯管理、员工保障管理、劳动关系。通过整理，可以把以上12块内容合并为6个大类。

概述：人力资源管理导论、人力资源管理与组织战略；招聘：人力资源规划、人力资源会计、工作分析、员工招聘管理；培训：员工培训管理；考核：绩效考核与绩效管理；薪酬：薪酬管理；保障：职业生涯管理、员工保障管理、劳动关系。

2.分析课程学习的最终目标和课程在实际应用中的主要作用。通过分析归纳，人力资源管理课程主要目标是让学习者懂得通过科学的人力资源管理，建立一支高效精干的员工队伍，为实现组织的战略目标服务。以此作为教师鱼骨图的鱼头。

3.分析课程学习后应具备的主要能力和应掌握的核心知识大类。结合以上分析，6个大类中最核心的是招聘、培训、考核、薪酬4个方面，即人力资源管理人员应重点掌握“招”“培”“考”“薪”四个方面的知识和具备开展相关工作的实际能力。以此作为教师鱼骨图的大骨。

4.分析核心知识大类的主要构成要素。核心知识大类确定为“招聘”“培训”“考核”“薪酬”，通过分析归纳，其主要构成要素为：

招聘：人力资源规划、人力资源会计、工作分析、招聘环节、招聘途径、招聘流程；培训：培训内容、培训种类、培训程序、培训实施、培训效果评价；考核：绩效管理、绩效考核系统设计、绩效管理程序、绩效反馈；薪酬：薪酬制度设计、工资制度主要形式、福利、薪酬的功能。

以此作为教师鱼骨图的中骨。

5.对各要素进行准确规范的描述。以上对大类的描述中“考核”和“薪酬”不准确，进行规范后描述为“绩效考核”和“薪酬管理”，目的是让人能一目了然，完整领会要表达意思。

（二）绘制鱼骨图

1.画出主骨，填写鱼头；

2.画出大骨，填写核心知识大类；

3.画出中骨，填写核心知识大类的主要构成要素；

4.绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行。

二、学生的鱼骨

侧重在教师鱼骨的基础上进行细化，扩展知识点，并可以运用头脑风暴法，发挥学习小组和集体的智慧，尽可能使鱼刺更多，鱼骨更完整。

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图2 章节线索结构鱼骨图

如图2，可以清晰地看到，学生鱼骨图对教师鱼骨图中的“培训”部分进行了细化和丰富，解释了培训是有组织的培养和训练活动的过程。具体来看，培训内容包括知识培训、业务技能培训和价值观培训；培训种类包括职前培训、在岗培训和脱产培训；培训程序包括培训需求分析、培训计划制定和培训课程设计；培训实施包括选择和布置培训场所、确定培训课程及时间、选择培训教师及教材和培训控制；培训效果评价包括评价目的、评价标准和评价方法。

学生鱼骨图的绘制也分两个步骤：

（一）逐一分析核心大类的结构内容

1.学生根据教师给出的“大鱼”鱼骨，以核心大类为“小鱼”鱼头进一步全面研究梳理核心大类知识点，形成一条新的小鱼骨架。以“培训”大类为例，培训是有组织的培养和训练活动的过程，以此作为“小鱼”的鱼头。其主要构成要素为：培训内容、培训种类、培训程序、培训实施、培训效果评价，以此作为小鱼的大骨。

2.对各构成要素进行进一步细化梳理。培训内容：知识培训、业务技能培训、价值观培训；培训种类：职前培训、在岗培训、脱产培训；培训程序：培训需求分析、培训计划制定、培训课程设计；培训实施：选择和布置培训场所、确定培训课程及时间、选择培训教师及教材、培训控制；培训效果评价：评价目的、评价标准、评价方法。

以此作为小鱼的中骨。

3.对各要素进行准确规范的描述。

（二）绘制鱼骨图

1.画出小鱼主骨，填写鱼头；

2.画出小鱼大骨，填写主要构成要素；

3.画出中骨，填写主要构成要素的细化要素；

4.绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行。

鱼骨细化再细化，丰富了知识的积累。以此类推，可以对局部再进行细化，如知识培训包括哪些内容、培训需求分析怎么做，等等。

一门课程的总体结构和线索是一条大鱼，各章节是一条条小鱼。学生通过一章一章地学习归纳，梳理出一条一条的小鱼的鱼骨，最终合并到最大的鱼骨中，即完成了“大鱼吃小鱼”的过程。这一过程不能操之过急，理解一条吃掉一条，最后才能形成一条血肉丰满的大鱼，实现知识的完整积累。

绩效管理实训总结篇3

随着国民经济的高速发展和企业做强做大的内在需求，集团化越来越成为企业发展的一个重要方向和企业形态，跨行业、跨地域经营管理已成为国有大型企业集团的显著特点，在企业规模由小到大、竞争能力由弱到强、经营管理制度和企业组织结构由低级到高级的动态发展过程中，如何有效地构建母子公司的人力资源管控体系，如何对各层级人力资源管理定位，如何发挥集团整体人力资源的最大效用，如何将母子公司统一性和灵活性有机结合，是集团化公司人力资源管理体系构建的重要课题。

J集团是1998年由政府部门整体转制而来的重点国有大型建筑企业集团，经过十几年改革发展，J集团已迅速成长为资质体系较全、综合实力较强、在西部乃至全国拥有较高知名度的工程总承包商之一，业务涵盖建筑工程、房地产、物流配送、新型建筑材料、高速公路、酒店经营、新农村建设等多个领域。截止2011年，集团营收突破400亿元，集团共有直属分公司3个，全资子公司30个，控股子公司1个，参股企业10个，事业单位1个，从业人数14000余人；业务遍及全国大部分省、市、自治区，正积极向海外市场拓展，目前正全力推行整体上市。J集团在总体管控思路基础上，构建了系统的人力资源管控体系，实现了人力资源管控的母子公司互动协同和人力资源配置的高效运作。

1、J集团人力资源管控体系设计思路

人力资源管控重心体现在集团公司总部对下属分子公司的人力资源管控的内容、范围和力度上。在J集团人力资源管控模式设计中，集团与下级单位是一种相对紧密的人力资源管理衔接，集团从共性和宏观层面实现对全局人力资源的管理，并充分考虑集团总部与二级单位双向信息流互动。

集团作为监督和管控职能机构，立足于集中的组织信息、人员信息、薪酬信息及政策执行等的集中监控及权限体系建设，有效地通过人工成本分析、综合报表分析、HR信息系统等工具的使用，实现集团总部对战略性人力资源管理、人才队伍规划、人力资源基础制度、组织机构设置、薪酬总额管理、核心经营层及关键人力资源配置优化等方面的集团统筹。各二级单位从个性和微观层面实现对本单位人力资源的管理和应用执行，保证共性、兼顾个性，一方面执行集团总部共性规则，另一方面制定本单位具体承担业务的执行和日常人力资源业务等，从而更好的满足集团人力资源管理应用实践需要。集团充分尊重子公司的自，在集团整体人力资源战略管控框架内，对招聘甄选、培训开发、薪酬福利、人员调配等人力资源具体模块实施方面给予企业最大自，集团从政策上予以指导，既能实现在战略决策执行过程中人力资源管理所能提供的决策支持职能，发挥集团企业人力资源管理优势，又能形成母子公司良性互动，最大程度的提升人力资源管理水平和人力资源信息的利用深度。

2、J集团人力资源管控操作体系

（1）人力资源政策的制定和实施

集团总部根据国家行政法规及集团的战略规划、管理要求，制定全集团的人力资源制度，对分子公司进行政策和制度限制，并指导和监督各分子公司政策执行情况；各子公司根据实际情况制定本单位实施细则，根据不同要求，报集团总部批准或备案后执行。

（2）人力资源规划制定和实施

集团战略管理委员会在总体战略规划的指导下，结合集团目前的人力资源管理实际状况、人才队伍的发展趋势等因素，按照需求与供给相对平衡、相对稳定的原则，制定集团人力资源管理和人才队伍建设总体目标，建立集团人力资源战略规划。集团相关职能部门根据人力资源规划制定运营性人力资源子规划，如人员引进与调整规划、人员开发与培训规划、员工薪酬管理规划等，并下达任务分解目标；各二级单位根据集团人力资源规划、各项子规划和本单位战略规划，制定本单位人力资源规划和实施细则，报集团审批同意后执行，集团相关职能部门每年按照任务分解目标检查分、子公司人力资源规划实施进度，并向集团战略管理委员报告。

（3）人员招聘、调配及任用管理

集团对人员招聘实行“总额控制、分级管理、自主招聘”原则。集团负责各分、子公司高管及集团本部人员招聘，各分、子公司负责除高级管理人员以外的其它人员招聘。各子公司每年将招聘计划报集团人力资源部，集团人力资源部报领导审批后下达当年人员招聘总额调控计划；人员招聘采取统一招聘和自主招聘相结合，集团每年组织应届毕业生和成熟人才招聘会，各单位可参加统一招聘，也可自主招聘，招聘条件及录用程序由各单位按照岗位需求自主确定。

集团对人员任用和调配实行集团掌控下的“分级管理”制度，按照高层、中层、基层实行不同的管理权限。集团公司所属全资子公司董事长、总经理、副总经理及其他高级管理人员由集团公司招录、任免、考核；控股子公司、参股公司的总经理、副总经理及其他高级管理人员由集团公司派出的，由集团公司推荐，按照法定程序产生；子公司高级管理人员以下人员由各自单位自行任用。

（4）薪酬管理

集团成立薪酬管理委员会，负责审核集团薪酬体系，制定高管人员薪酬和评估标准。集团推行岗位和业绩考核相结合的岗位绩效薪酬制度，对分、子公司薪酬管控分为经营负责人薪酬管理和企业薪酬总额调控管理两类体系。

对子公司经营管理班子实行以业绩为导向的绩效薪酬制度，其薪酬管理办法由集团制定和监督执行，采用先考核、后奖惩的方式，对经营者的薪酬实行统一管理，薪酬经营者薪酬水平与企业规模、经营业绩、员工收入水平及行业特点挂钩，短期激励与长期激励相结合，激励与约束相统一。主要经营者及财务委派人员薪酬由集团根据绩效考核结果发放，其它高管由所在单位董事会按照集团企业经营者薪酬管理办法负责考核后发放薪酬，报集团人力资源部备案。

集团对子公司薪酬管理实行“总额调控、预算管理、自主分配”原则，根据不同单位的薪酬水平、企业效益、人员规模等指标，每年对各单位薪酬总额预算进行调控，各单位在薪酬总额预算调控范围内自主制定薪酬管理办法，自主进行分配，报集团人力资源部备案。同时对集团机关及直属分公司实行定编、定员、定薪的“三定”方案，严格控制机关职能部门人员及薪酬总额。

（5）绩效管理

J集团根据企业的发展战略，灵活地设计了针对二级企业、部门、员工的多样化考核方式，并提供多种考核模式，定性、定量、目标、综合指标等考核方法相结合，建立起多方法、多指标、多层次的全方位绩效考核体系。集团绩效考核分为企业经营业绩考核和员工考核两个层次。

集团制定二级企业经营业绩考核实施办法，集团公司考核小组办公室负责对集团所属企业进行绩效考核，绩效考核结果作为对考核对象发放绩效年薪及进行奖惩、任免、评价、改进管理等的重要依据。所属企业考核分为企业经营业绩考核和经营管理班子个人考核两方面。企业经营业绩考核主要以KPI考核为主，年度经营业绩考核指标包括经营管理指标、安全质量指标和企业建设指标三大类，区分不同板块、不同的战略定位设置不同考核分项指标及权重。二级企业经营管理班子个人考核由集团统一组织民主测评，对领导德、能、勤、绩、廉等方面进行考核评价，将考核结果反馈给各单位，作为各单位董事会对考核对象发放绩效年薪的依据。

各子公司在集团总体框架和指导下自主设计本单位绩效管理体系，报集团考核领导小组审批后执行。子公司负责除领导班子以外的各级岗位人员绩效考核。

（6）培训管理

J集团培训管理根据不同的培训层级体系分层、分级开展员工培训，培训组织者划分成一级培训机构（集团公司人力资源部）、二级培训机构（集团公司各部门、各子公司）两级培训机构。集团负责集团公司高层管理人员、中层管理人员和各单位领导班子及核心人员的培训管理工作；子公司负责本公司除领导班子成员以外的管理人员、作业层人员的培训。同时，集团制定了个性化培训方案，根据不同岗位职责、素质要求及专业特征，制定不同的培训计划，设计了管理、技术、经营、技能四个不同职业发展通道。

具体操作流程由集团公司各部门、子公司提出培训需求，集团公司人力资源部根据培训需求及集团公司发展需要，拟订全集团公司培训教育计划，将集团公司对次年度总体培训计划的审核意见反馈给各子公司，各子公司根据集团公司计划和本单位培训需求，拟订本单位培训教育实施安排，自主进行培训课程的开发和实施；集团对子公司和各专业的培训工作进行指导、监督、考核与检查。

（7）人力资源信息化管理

绩效管理实训总结篇4

    关键词:人力资源;规划;电力企业;现状

    一、电力企业人力资源规划的现状

    1.人力资源规划缺乏长期性。由于电力企业长期处于垄断经营的环境中,致使企业内部缺乏变革的动力,其中的一个重要表现是人力资源规划方面缺乏长期性,企业对人力资源在未来相当一段时期内的供给与需求没有进行科学的预测,使员工的招聘在一定程度上带有盲目性或短视性,造成企业发展过程中人力资源与企业发展目标的要求存在一定的差距。

    2.人力资源培训与开发形式单一。我国电力企业的员工培训与开发近几年刚刚兴起,培训工作还存在问题:其一,培训工作没有与企业总体目标紧密结合。企业无论为员工提供何种培训,其目的都是为实现企业的总体目标,然而在实际培训过程中,培训的内容和形式是固定的、机械的,内容、方式、课程与企业总目标联系不紧密。其二,强调培训计划,不强调培训结果。实施培训关键是看培训后的效果,我们非常重视培训工作,但是对于培训结果如何却不太关心。

    3.缺乏科学的员工绩效考核体系。定义绩效指标时,主要考核德、能、勤、绩,或一些较笼统的概念。由于指标得不到有效量化与细化,或者没有一致的定义,最终考核结果也就难以激励员工。其次,绩效考核以业绩考核为主,考核方法主要以目标考核法为主,考核结果主要应用于奖金的分配。尚未把考核与员工的职业生涯发展相联系,把员工的职业生涯发展与组织的发展相匹配,形成互为动力的综合发展格局。    

    4.薪酬管理体系的设计缺乏激励性。薪酬管理体系缺乏激励性,主要表现为不同职位类型之间薪酬标准、等级之间薪酬差距不合理;薪酬与绩效联系不够,对提高员工接受培训和改进绩效的激励作用不大。没有处理好资历、职位、能力、智慧、贡献等要素在薪酬分配体系中的关系,未能充分体现“凭能力上岗,凭贡献取酬”。同时,缺乏劳动力市场价格指导,造成部分关键岗位的收入水平低于劳动市场价位,而一些简单劳动的岗位的收入水平却高于市场价位。这容易造成新的不平衡,影响员工的积极性和电力人才队伍的稳定。

    二、完善电力企业人力资源规划的思路

    1.建立人力资源管理信息系统。人力资源管理信息系统从人力资源管理角度出发,用集中的数据库将几乎所有与人力资源相关的数据(如薪资福利、招聘、培训等)统一管理起来,形成了集成的信息源。在今后的工作中,按照省公司统一规划,进行系统的建设和完善,可以从两个方面进行考虑:首先,随着人力资源管理的精细化,深化系统应用,如绩效管理等。其次,随着应用的深入,不断积累数据,采用数据仓库技术、企业应用数据整合技术,实现人力资源信息的充分共享和辅助决策分析。

    2.拓宽招聘员工的渠道。由于企业长期以来的计划管理模式,电力企业的人员招聘显得比较封闭,招聘范围狭窄,以系统内、行业内职工子女,以及系统所办专业技术学校的毕业生为主。这种状况难以满足电力企业不断地发展对人力资源所提出的新的要求。因此,在具体招聘实施过程中,要本着实用及尽可能降低招聘成本的原则,突破原有的招聘来源范围,在市场中汲取优秀的人才。

    3.健全多元化培训体系。相对其他企业,电力系统多元化培训体系主要包括新进员工上岗培训、老员工定期在岗培训、岗位轮训和专题培训等类型。同时,通过回访、座谈、问卷调查等多种方式,对培训效果进行动态评估,为新一轮针对性培训做好准备。通过健全多元化培训体系,实现电力企业劳动生产率的提高,促进电力人才队伍总体素质的提升。

    4.完善绩效薪酬管理机制。一方面,在现有薪酬管理基础上,按照多劳多得原则鼓励员工创造出业绩,加大绩效薪酬的额度;另一方面,更多地体现员工技能报酬。当员工的技能提高,晋升技能等级,薪酬即予提升,让员工感觉到业绩与技能提升在薪酬获得中的重要作用。同时,合理拉开不同岗位间的收入差距,提高关键岗位和有突出贡献人员的收入水平,利用绩效薪酬调整员工的工作状态和努力方向。建立与现代企业制度和电网企业特点相适应、与工作业绩紧密相连的绩效薪酬管理机制,有效地衡量员工的有效付出,将个人回报和个人对企业的有效付出挂钩,强调个体劳动的能动性,避免“干好干坏一个样”的不公平现象。

    参考文献:

绩效管理实训总结篇5

人力资源管理信息化

最佳解决方案奖

宏景软件人才管理解决方案是理论与实践的完美结合。借助信息系统，该方案能对人力资源总量和构成进行动态的多样化分析，实现科学的人力资源规划。

人才管理是在企业战略驱动下，以素质模型为基础建立起来的围绕人才“选、用、育、留”的高效运行体系，通过各业务模块的横向贯通、共享协同，达到构建高绩效组织、打造高绩效团队的目标。

目前，人才管理实践中存在以下问题，成为制约组织绩效提升的瓶颈：

第一，人才供给无法满足企业发展需求。这主要表现在无规划，人力资源部门往往被动地、亦步亦趋地填补岗位空缺；招聘难，人才流动率居高不下，招聘难度大；选人难，大量简历筛选耗时费力，同时也缺乏有效手段提升人才甄选效度；人才库虚置，很多简历文本存在硬盘里，管理和查询极不方便，难以重复利用。

第二，关键人才培养与领导力提升无法适应企业战略要求。企业内外部竞争环境的变化对人才能力提出了越来越高的要求，关键人才缺乏制约企业发展；中层管理人员的评估、选拔缺少有效的测评体系；企业培训碎片化、随机化，导致培训针对性不强；人员选拔与配置拍脑袋，缺乏科学依据，增大了企业用人风险。

第三，绩效管理制约高绩效团队的打造。绩效管理与战略脱节，无法有效实现目标逐层分解，建立压力传导机制；绩效管理体系落地难度大、执行力不强，公平公正常遭质疑；绩效管理成本高昂、效率低下，常遭直线经理抵制；绩效沟通、结果反馈走过场，人力资源部门无法监控和改善提升；绩效结果除用于工资分配，很难真正应用于培训、调岗等方面，结果应用大打折扣。

第四，员工满意度低下并降低敬业度。员工满意度不高、大量人员出工不出力，缺乏工作激情；员工敬业度不高，容易发生流动，新员工招聘、培训等成本居高不下；80后和90后员工的新特点对人力资源管理提出挑战。

针对以上四个问题，宏景软件人才管理解决方案以理论与实践完美结合为目标，致力于达到四项指标：

一、人才持续有效供给

1.借助信息系统对人力资源总量和构成进行动态的多样化分析，实现科学的人力资源规划。

2.整合企业内部招聘、外网招聘及专业招聘网站，提升人才招募能力。

3.建立人才测评平台，提高甄选效度，为人才选拔与配置提供依据。

4.建立企业自主的人才库，便于快速检索。

二、关键人才培养与领导力提升

1.基于素质模型进行科学的能力测评，通过能力测评提高人岗匹配度。

2.基于素质模型的培训体系，针对员工能力短板精准推送培训课程，支持员工能力提升。

3.便捷的e-Learning在线培训，提升培训效率，降低培训成本。

4.通过精细化的培训评估、培训结果管理，提升培训投资效率。

5.核心人才继任管理，实现企业内部有序的人才供给，也为人才提供可预期的职业前景。

三、高绩效团队的建设

1.建立分层分类的绩效管理体系，使企业战略逐层分解落实，实现目标分解的透视化。

2.以信息化实现绩效管理落地，降低管理成本，方便全员参与和HR跟踪，确保公平公正。

3.在线便捷实现绩效反馈，多维分析推进绩效结果深度应用于各项用人决策。

四、员工满意度和敬业度的提升

绩效管理实训总结篇6

第一条为加强农村劳动力转移培训工作的资金管理,确保专项资金规范使用,特制定办法。

第二条要关部门要加强领导,提高认识,落实措施,切实开展好绩效评价工作。

第三条建立财政补助资金绩效管理长效机制,建立并完善农村劳动力转移培训财政补助资金绩效评价制度,稳步推进财政补助资金绩效评价工作。

第四条运用科学、规范的方法开展绩效评价工作,以农村劳动力转移培训财政补助资金为绩效评价出发点,总结财政补助资金实施和运作情况,规范财政补助资金管理行为,提高财政资金的使用效益。

第五条认真贯彻落实国家和省有关规定,加快实施农村劳动力转移培训,增强财政服务功能,促进农村富余劳动力的合理有序转移。

第六条坚持从实际出发,实事求是、客观公正的原则,扎实有效地开展农村劳动力转移培训的绩效评价工作。

第七条落实措施,组织力量,对农村劳动力转移培训财政补助资金项目认真全面地做好自评工作,总结经验和教训,按规定完成全面、详实的自我评价。

第八条积极做好任务的完成情况进行评价,对资金运行、专款专用等方面进行规范管理。

绩效管理实训总结篇7

随着经济的发展，人才的竞争成为企业之间的竞争关键。通过科学有效的培训可以提高员工的整体素质，加强企业的核心竞争力。企业管理人员的综合素质，决定着一个企业的成败，因此要重视管理者的培训，才能加快企业的发展。培训效果的评估是培训系统中必不可少的一个环节，是对整个培训项目的总结。

一、对企业管理人员培训的意义和特点

第一，开展对企业管理人员培训研究的意义。

在我国，对管理人员的培训效果评估的研究发展滞后，企业对管理人员进行培训后没有对培训效果进行评估，大大降低了培训效果，使企业不敢对管理人员培训过多投入。由于缺乏一套科学的管理人员培训效果评估工具，在培训经费有限的情况下，企业看不到对管理人员培训带来的实际收益价值，使很多企业减少了对其培训的投入，管理人员本身也没有意识到培训对其自身发展产生的意义，这就造成企业对管理人员的培训不重视，使企业的发展受到影响。因此，研究出一套科学的管理人员培训效果评估工具，对企业的培训前景，乃至企业整体发展战略都是有着实际意义的。

第二，对企业管理人员培训的特点。

其一，企业在战略的高度重视。

在人力、物力、财力等各个方面，企业都对管理人员培训进行了大量的投入，把管理人员培训作为公司经营的一种战略，形成了完整的培训制度，设有管理人员培训机构或培训中心，并拨出专项培训经费，显示了企业对管理人员培训的高度重视。

其二，培训方式的多样化。

根据培训内容和培训对象的不同，企业采用了不同培训方式，如：在职培训、脱产培训、半脱产培训、送外培训等。并较多地使用了多媒体和计算机网络等先进的教学设备和培训手段。如用有的管理者意识到国内企业与国外一流企业在培训上的差距，2008年与清华大学合作，成立了干部训练营，对所有干部进行系统的管理知识培训，方式上设计为互动式操作训练队干部进行培训。

其三，利用一切资源优化管理人员培训。

企业不仅通过自身的管理干部培训学院和在职培训来对管理人员进行培训，还较多地借助于社会各界的力量，广泛利用社会资源来为企业管理人员培训服务。培训师资不仅有企业内部的高层管理人员和培训讲师，同时还有来自于社会上各种高等院校的教师和专家，且十分重视他们的交流。

其四，企业把管理人员培训与其职业生涯发展相挂钩。

企业普遍重视管理人员的职业生涯设计，把培训与管理人员的职业生涯发展紧密结合，在不同的发展阶段提供不同的培训课程，为管理人员的成长提供帮助。如日本对企业职工的晋升顺序是“系长――课长――次长――部长――公司分长”。每名管理人员晋升前、后各有一次强制性培训学习，内容包括如何管理下属、管理章程、熟悉新的上作环境等等。

二、企业管理人员培训效果评估方法的一般过程

第一，培训前的效果评估。

其一，培训前动员会。

在培训开始之前，企业领导及培训负责人应主持召开培训前的动员会，向受训管理人员宣传培训的重要性，上个年度的培训工作总结，本年度的工作基本情况及所要达到的目标，以及培训的具体安排等。培训前的动员会实际上是向调动学员的培训积极性，对培训需求的评估，也是培训效果评估的前提与基础。

其二，学员培训前的情况调查。

培训前还需要对受训管理人员进行基本的情况调查，调查的内容包括管理人员受训前的绩效水平、管理水平、出勤率、工作态度等。当然，根据管理人员所受训的项目不同，所要调查的指标也会不同，如：管理人员将要针对领导方法进行培训，那么培训前将主要调查收集管理人员受训前的领导力、与下属的沟通能力、帮助下属发展提高的能力等指标的数据，用来为培训后的效果评估做比对。如果管理人员将针对项目的实施进行培训，那么培训前将要对项目管理人员的项目绩效、技能水平、职称等级等进行情况了解和调查。

第二，培训后即刻的效果评估。

培训后即刻评估就是在培训刚刚结束后或不久，对培训进行效果的评估，这个阶段主要可以评估反应层次和学习层次的培训效果。

其一，反应层的评估。

反应层评估主要是评估学员在培训结束后，对培训各个方面的态度和满意度。在这个层次，可以使用测量矩阵法、问卷调查和访谈等方法来进行评估。反应层的问卷设计主要采用利克特量表的方式设计，把指标的反应等级量化，易于作答，而且易于统计分析。对于比较繁忙的管理人员来说，可以省去很多时间分析文字化的问题。但是如果这个问卷只有数字化的选择而没有文字性的评论，会降低问卷的有效性，但是使用大量文字评论会使问卷的规模扩大很多，反而会对调查效率产生负面影响，因此，我们设计成为学员在打分之外，还有适当的书面评价，那么调查问卷的有效性就大大增强。

其二，学习层的评估。

学习层次主要评估受训者掌握培训内容的程度，表明了培训的质量。在一定程度上标明培训的实际效果，且可用来预测培训的最终效果。学习层次比较典型有效的测量方法是测验。对于企业管理人员而言，根据培训项目的不同，在学习层次所使用的方法也不同。比如，如果项目管理人员接受了项目管理的培训，那么学习层次的评估方法可以使用考试获取等级认证等方式来反应学习的效果。如果管理人员接受的是沟通能力的培训，那么在培训后使用数字化的测验法不是很合理，因为沟通能力有些指标可以测验获得，但是更多的是在实践中才能进行评估的。但是可以采用访谈或者案例模拟等方法来评估管理人员的沟通能力是否有提高。

第三，培训一段时间之后的评估。

有些培训的影响不是在培训后立刻就能够看出来或者测量出来的，因此要在培训后的一段时间才进行培训效果的评估，分为行为层的评估和绩效层的评估。时间上不确定，一般在培训后3个月到1年。

其一，行为层的评估。

行为层的评估更多地考虑到学员在接受培训回到工作岗位后再工作表现上产生的变化。它实际上评估的是知识、技能和态度的迁移。根据柯克帕特利克的研究，行为上的变化可能在学员们第一次培训后的任何时间发生，也可能根本不会有行为上的变化，有的学者用“睡眠效应”（sleeper effect）来形容这种从培训到行为迁移时间上的滞后。企业管理人员的的行为层评估可以采用问卷调查的方法，主要对企业管理人员和其下属进行发放，可以得到管理人员自我评估的调查数据和下属对其行为改变的评估数据。

其二，绩效层的评估。

由于组织绩效指标的评估比较复杂，培训转化受许多因素的影响，比如受训者特点、培训项目的设计、管理者支持、同事支持、技术支持、转化氛围和在工作当中应用新技能的机会等。因此，本文对绩效层的评估主要是想对培训的有效性进行分析，采用的是成对样本均值检验，采用的检验指标是企业管理人员的绩效指标。由于管理人员的绩效考核本身就是难点，不像其他种类员工可以以一些定量指标来进行绩效的考核，管理人员的定性指标较多，所以企业管理人员绩效层的评估必须依赖于企业的绩效考核体系，需要有管理人员的绩效结果，在企业绩效考核体系不完善的情况下，绩效层次的评估该如何进行呢？本文认为可以灵活弹性的用绩效指标中的某个指标或某几个指标来评估，前提假设是：这个或者些指标完全能够代表管理人员的绩效水平。

三、改进管理人员培训效果评估的建议

第一，建立科学公正的绩效考评体系。

科学的培训效果评估结果应该是与绩效考评体系相挂钩的。对于培训工作，考绩不但可以发现和找出培训需求，据此制订培训措施与计划，还可以检查培训效果。在进行培训效果评时，不论采用何种评估模型，都要对受训者培训前后的绩效进行评估，因此，完善的绩效考评制度有助于培训效果评估工作效率、工作质量的提高，提高管理人员的满意度和士气，减少流动率。

第二，建立科学的评估信息系统。

评估信息系统的建立是每个企业必不可少的工作之一，是企业基础管理的重要组成部分。该系统的建立可以为企业各个方面提供便利条件，同时也是企业基础管理水平的重要体现。培训效果评估的信息数据收集工作在很大程度上依赖该系统。因此，建立科学的评估信息系统也是管理人员培训效果评估的保障。

第三，重视非货币性指标的识别与分析。

不是所有的评估指标都能转换成货币价值，根据项目设计的不同，有的指标是非货币性的，尽管不能像可转换成货币价值的硬数据那样度量其价值，但对整个评估流程来说确实很关键的。管理人员的一些培训项目，诸如人际交往技能培训、团队建设、领导能力、沟通培训和管理开发培训等，非货币性收益指标比货币价值或可度量指标往往更加重要，因此在整个评估流程中应测量这些指标并将其作为报告的一部分列出来。实际上，每个培训项目除了其本身的性质、范围和内容之外，都包含不可度量的非货币性指标，重要的事有效确认并加以描述。

四、总结

绩效管理实训总结篇8

关键词：财务人员集中管理；资源库建立；直属管理

中图分类号：F230 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）03-0133-02

一、贵州广电网络公司财务人员管理中存在的问题

1.公司无完善健全的财务人员资源库。贵州广电网络公司目前有1家省公司，84家分公司，财务人员200人左右，公司无完善健全的财务人员信息，使得各级分公司财务部各自为政，省公司计划财务部不能有效掌握财务人员综合情况，无法做到财务人员资源共享、人尽其材、人尽其用。

2.各级分公司财务人员属地管理。所有财务人员晋升、竞级、辞退等均由当地总经理审批。省公司计划财务部对于各级分公司财务人员管理主要为财务方面日常事务管理等，对于各级分公司所有财务人员晋升、竞级、辞退等只有建议权。这样的管理模式使得各级分公司财务人员受限于当地总经理，不利于财务部门更加高效实施管理和监督职能。

3.绩效考核制度不完善。目前省公司财务部对于各级分公司财务部实行分级管理，但绩效考核制度不完善，造成各分公司或员工做多做少一个样，做好做坏一个样的消极态度，同时部分财务人员对于财务制度和规定、公司文件、专业知识不进行全面掌握学习，导致财务整体优势的推进受阻，无末位淘汰观念。

4.培训学习制度不完善。财务培训学习后的理解实施的难度较大，目前培训学习方法单一，培训学习结束考核制度不完善，财务人员对制度、规定、流程不能全面掌握，处理具体事务时人为因素增多，增加财务管理的风险，造成培训学习效果低效。

5.各级分公司财务轮岗制度不完善。因各级分公司财务工作量大，财务人员综合素质有欠缺，要实现轮岗难度很大，由此给财务管理带来极大风险和弊端，滋生舞弊行为，同时也不利于培养全方面复合型人才。

6.工作总结和工作计划报备工作缺失。各级分公司在经营上本位思想较重，难以发挥股份公司团队整体的优势，省公司计划财务部不能全面地掌握各级分公司财务部工作实际完成及计划情况，不利于财务整体工作绩效的提高。

7.各级分公司之间资源无法共享。贵州广电网络公司财务制度已经完全统一，但各级分公司依然存在各自的账务处理固化思维模式，相互交流学习的机会少，分公司之间资源无法共享，弱化了财务部门的监控职能。

二、贵州广电网络公司财务人员集中管理改革的建议

1.建立完善的财务人员资源库。贵州广电网络公司于2008年3月完成全省整合，很多财务人员均由当地广电局财务部人员担任，随着公司业务不断壮大，新聘财务人员不断增加，更需要引进一批财经类的战略性人才，省公司人力资源部和计划财务部应共同完成全省财务人员资源库的建立工作，将所有财务人员信息录入资源库，省公司计划财务部根据资源库对财务人员工作进行统筹安排、优化组合、高效配置、人才储备等。同时省公司计划财务部应根据市级分公司业务需求量，县级分公司数量等实际情况，核定分公司财务人员标准配置，优化人力资源，一个萝卜一个坑，节约成本开支。

2.省公司计划财务部直属管理。各级分公司财务人员晋升、竞级、辞退等均由省公司计划财务部审批，当地总经理对此有建议权，同时对财务人员有绩效评价和考勤考核的权利。管理权归属到省公司计划财务部后，分公司其他部门不能干涉当地财务部工作，各级分公司财务人员能站在整个公司角度思考问题，顾全大局，更加有利于公司发展，更好地执行财务管理和监督，职能明确后的各平行部门定位自己的职责与权利，岗位间有约束、有监督、分工协助，促进企业健康良性发展。

3.分级管理、完善绩效考核制度。省公司对于各级分公司财务人员实行分级管理，省公司财务人员分管市州分公司财务人员，并授权市州分公司财务人员管理县级分公司报账人员。同时完善绩效考核制度，使得财务人员工作能力、工作态度等与薪酬绩效挂钩，员工根据考核结果完善改进工作，同时省公司计划财务部据此作为对财务人员考评的重要指标，作为财务人员晋升、竞级、辞退等重要依据。省公司计划财务部应根据公司的实现业绩，确定各项绩效考核项目，并予以细化，对各项考核项目设定分值，出台加分或扣分细则，同时最终考核分值要与绩效奖金挂钩。省公司计划财务部对市州分公司财务部整体进行绩效考核，市州分公司财务部负责人作为绩效考核第一责任人，同时市州分公司财务部对县级分公司报账员进行绩效考核。

（1）省公司计划财务部对市州分公司财务部整体考核。1）建立绩效考核项目。①月末和年度财务报表。②日常工作完成情况。③重要工作完成情况。④预算控制、调整。⑤财务账务处理规范性。⑥省公司安排临时性工作完成情况等。2）各项考核项目设定分值，满分为100分。①及时性。②准确性。③完整性。3）出台加分或扣分细则。①延期：分值。规定延期不能超过一天。②准确率。出错按次数进行扣分，设立单次分值。③完整性：分值。（2）省公司计划财务部对市州分公司财务岗位职责考核。1）确定财务人员岗位职责。2）岗位职责项目设定相应分值，科学、合理设置分值，不同岗位分值设置方法不同、权重不同。3）岗位职责项目分工作职责、工作态度、考勤、遵守纪律、创新能力等。（3）为了体现团队精神和集体荣誉感，下级分公司在考核中若被扣绩效，上级归口财务管理者负连带责任，同样扣绩效，促进下级分公司责任感，同时加强上级公司归口管理者对下级分公司的监督和管理。（4）建立财务制度和规定、公司文件、专业知识考核制度。公司结合市场具体情况，及时更新相关文件，更利于企业发展，适应瞬息万变的市场，省公司计划财务部同步修改相关文件及制度，各级财务人员应及时对相关制度、规定、文件等进行学习，掌握文件精神，规范财务处理。省公司计划财务部对此定期或不定期地进行考核，督促各级财务人员及时学习掌握制度和规定、公司文件、专业知识。（5）对于考核处于末位的市州级分公司或财务人员，省公司计划财务部应了解具体情况，结合实际情况，要求市州分公司总结教训，提出整改意见；对于考核末位的员工，离开原工作岗位参加培训，考核合格的重新上岗，不合格的转岗或淘汰下岗。经考试、考核达到规定要求的，安排重新上岗。

4.省公司计划财务部加强对财务人员培训。贵州广电网络公司目前有财务人员200多名，为了让所有财务人员正确掌握和运用财务制度、规定等，必须加强财务人员专业培训工作，对提高财务人员素质，提高服务质量，优化财务人员专业结构，严肃财务纪律，起到积极作用。培训方式：（1）定期或不定期集中到省公司进行面对面培训和学习，做到参加培训的财务人员心中有制度、规定、流程，培训中优秀财务人员经验分享，大家共同学习，取长补短。（2）省公司计划财务部进行全省范围内的视频培训，这样及时性强，节约培训成本，在培训过程中有任何疑问各级分公司可以随时与培训人员进行有效快捷的沟通。（3）省公司计划财务部根据各级分公司实际情况有针对性地到各级分公司进行培训，贵州广电网络公司目前有1家省公司和84家分公司，财务制度和规定、会计核算方式已完全统一，但是很多分公司在实际工作仍然会遇到特殊情况，省公司计划财务部根据各级分公司实际情况进行培训。（4）除了制度、规定、流程的学习，邀请上级主管部门专管人员、会计师事务所、税务师事务所，对财务制度、会计准则、会计通则等进行全面培训，以便财务人员及时掌握财务信息，更加规范地完成财务相关工作。（5）委派到同行业的先进单位进行相关培训，结合公司实际情况，委派人员到外取经，有利于公司发展建设的培训，学习优秀企业经验，促进公司发展。（6）培训学习不能只流于形式，培训学习后要以考试形式进行考核，考试不是目的，只是手段，同时考核结果必须记入个人考核，与绩效奖金挂钩，通报批评。考核排名最后几名的公司和个人，必须进行重新学习，直到掌握为止。（7）培训结束，接受培训人员有责任和义务将学到的制度、规定、流程带回分公司进行宣导，确保更多的人掌握和学习。

5.建立财务人员轮岗制度。财务部根据业务性质设立不同工作岗位，公司根据财务人员资源库，结合员工优势安排在相应岗位，以利于发挥更好的功效。根据《会计基础工作规范》、企业内部控制基本规范等相关会计法律法规，财务部门应该建立完善财务人员轮岗制度，轮岗制度的建立优势在于：人尽其才、优胜劣汰、培养全方位复合型人才、遏制腐败现象滋生。

绩效管理实训总结篇9

一、精心组织，2014年绩效管理工作成效显著

2014年是绩效管理工作的起步之年，也是整个税务系统从上到下的一项重点工作，在上级的正确领导及周密安排下，我局对此高度重视，严格按照上级的工作部署认真抓好落实，使得绩效管理工作在我局顺利推进，并有效带动了全局整体工作的全面进步。

（一）完成指标、促进工作。2014年，我局共分解落实市局系统考核指标149项，制定县局机关个性及共性指标89项，完成绩效工单任务753条，取得特别加分项目16项，在全市21个参评单位中取得了第七名的好成绩，在全省“四个系列”指标排名中取得了全省并列第23名，全市并列第三名的好成绩。

绩效工作的开展，有效带动了整体工作进步，主要体现在三个方面。一是工作目标更加明确。对照每一项指标的具体要求，完成标准等，使各项工作能够统筹兼顾、协调推进，从而更好的把握总体工作进度。二是工作责任更加清晰。将各项指标指派到具体责任人，充分调动每个人的工作积极性，干的多与少，干的好与坏一目了然，让努力工作的人得到肯定，到消极偷懒的人感受压力。三是工作质量明显提高。特别是反映在核心征管业务方面，每个岗位都能够自觉把关、严格要求，各项数据指标较原来进步明显。

（二）领导带头、全局参与。从此项工作起步之日，我局领导班子就对此高度重视，及时列入了年度重点核心任务，多次召开专题会议研究部署，每周一例会固定听取绩效办工作进展汇报，带头亲自参加培训并每日登录系统进行查看。领导班子的示范作用，带动了全局广大税务干部参与绩效工作的自觉性、主动性，使全局绩效工作掀起高潮。根据局领导班子的安排，我局在去年7月份开展了“绩效推进月”专题活动，创新制定了包括《绩效考核激励试行办法》在内的一系列凸显本局特色的绩效制度和规范；9月份，我局选拔精干力量，组成了两个工作创新小组，分别围绕税收征管和行政管理探索工作创新；10月份开展了“争取绩效加分”活动，发动全局干部，仔细研究和梳理本部门、本岗位工作的经验和亮点，为争取加分共同努力；11月，我局从主管局长到各股室负责人都签定了《绩效责任承诺书》，努力把因工作疏忽、失误造成的绩效扣分隐患降到最低点。

（三）贯彻要求，突出特色。按照上级绩效推行的整体思路要求，为有效凸显绩效管理对全局整体工作的统帅和引领作用，并最大限度的减轻基层一线工作负担。我局明确了以上级系统指标为主线，以机关共性、个性指标为辅助，人员、重点工作全部覆盖、一般工作选择性覆盖的思路，按照学用、会用、用好三个层次来逐步推进绩效工作。为此，我局精心筛选了82项个性指标和7项共性指标组成本局指标体系，既突出了重点工作，也减轻了工作负担，得到了基层一线同志的认可和支持。

（四）强化培训，夯实基础。去年是推行绩效考核的第一年，绩效对于全体同志来说都是一个全新的概念和体验。为了让大家尽快了解和掌握绩效管理的要求，我们把做好培训摆在整个绩效工作的突出位置，做到三个注重。一是注重师资培训。尽管我局绩效办没有专职人员，但不论工作多么紧张，每次都能按时参加省、市局安排的专门培训，确保对绩效工作能够从头至尾有一个全面、系统、连续的把握，从而更好的指导和监督本局绩效工作的正确进行。二是注重内部培训。在内部培训中采取多种形式。首先是做好集中培训，每次参加上级培训后，都在第一时间开展本级培训，理论概念类培训按照大集中的方式进行，具体操作培训则按照局领导、股室负责人、一般操作人员等分类集中，按照每个类别的操作要求和技巧分别进行，既节约了时间，也提高了效率。其次是做好特色培训，针对个别股室和个别人员的特殊要求，采取预约服务，实地帮扶、手把手指导的方式，第一时间解决疑难问题。第三是树立大培训的思路，充分利用不同场合、不同方式来反复宣讲绩效的理念，发挥内部网站的便利条件，对一些上级下发的课件、反馈较多的问题、工作的注意事项等及时进行通知提醒，让培训无处不在。三是注重专题培训。专门邀请市局绩效办的同志，对绩效管理管理工作进行了全面系统的讲解，面对面解答基层同志们的各种疑问，取得了很好的效果。

（五）健全机制、严格督导。大力强化绩效制度建设，健全绩效工作机制，完善绩效工作流程，使每一项工作任务都能够目标清晰，分工合理、责任明确、追究有据。为防止出现逾期任务，县局绩效办建立了绩效任务台帐和绩效工作提醒制度，县局绩效办提前将每周需完成工单任务梳理汇总，登记台帐。每周一以电话通知的方式向有关股室负责人及直接责任人发出工作提醒，由股室负责人督导工作进度，绩效办做好任务完成情况查询，有效防止了人为疏忽导致的工作逾期。为及时贯彻和学习上级的最新要求，绩效办充分利用县局内网作用，对于上级的最新要求、软件升级、工作提醒以及普遍存在的共性为问题等内容以工作提示的方式，及时向全局广而告之，确保了各项工作的贯彻落实。为保证工作理解准确到位，对于在工作中发现的问题和疑惑，不隐瞒、不拖延，及时请示市局绩效办给予指导和解决，使我局的绩效工作始终保持在正确的轨道上。

尽管2014年的绩效工作从无到有，取得了显著的成绩，但也存在一些不足之处，主要体现在以下几个方面。一是认识不到位。相当一部分同志还没有充分认识到绩效工作的重要性，在主观思想上抵触、在工作安排上消极、在落实要求上拖沓，没有发挥出绩效管理应有的正向激励作用。二是应用不到位。对绩效软件还不够熟悉，部分中层干部，仍然停留在上级让干什么就干什么的层次，自己主动研究运用的不够，特别是税源管理股、办税服务厅等没有直接对上考核的部门，自身机关指标制定与实际工作存在脱节。三是质量不到位。上级系统指标把关不严，多次出现上级回退情况，造成工单逾期风险，本级机关指标更是存在走形式、做样子的情况。四是激励不到位。一方面在绩效任务分配上存在平均主义。虽然有些同志担负了更多的工作任务，但为了看面子、顾情绪、找平衡，在分值分配和重点工作明确上不能做到公正、公平。另一方面绩效工作评价上标准不严。碍于人情、怕产生矛盾影响工作，日常履职评价都是满分，工单任务评价只要不是上级明确指出的错误，基本也是满分。没有真正体现出绩效的应有作用。

二、认真研究，准确把握绩效管理新要求

按照总局安排，今年将在全国税务系统推行绩效管理3.0版。2月27日，市局安排的春训课上，市局绩效办孟祥斌同志已经就相关的变化及要求作出了详细解读，同志们对今年的绩效工作也有了一个比较直观的认识。我感觉主要体现在三个方面。一是指标设定更合理。目前，我局分解上级系统考核指标已经完成，大家能有一个明显的感受，就是指标任务少了，从去年的149项减少到今年的107项，减少了28%，虽然指标少了，但考核的内容确更加细化了。我们要充分认识这一变化，我们自己的机关个性指标和共性指标马上就要组织实施，各股室在制定指标时必须认真对待，千万不能消极应付，要把自己制定的指标作为确保高质量完成上级任务的最有效抓手，充分运用绩效手段调动每一名同志的工作积极性。二是工作要求更加细化。对一些日常性的操作要求及规范也纳入了考核的范围，比如说，正常在岗人员每人每月登录系统不得少于3次，并且，也不能像去年个别股室采取的那样，让一个人集中为所有人登录。这种情况今年也不允许存在，省局将对登录情况检索通报。另外，正常在岗人员每季度完成股长派发的个人重点工单不能低于3条。这些措施其实是上级对绩效工作强制性落实的一种手段，所以说同志们必须对绩效工作有一个正确的态度，不但要积极运用，还要琢磨用好。三是工作考核更加严格。今年的绩效考核大部分采取了量化指标，保证考评的客观性、可控性。对难以定量考评的指标，则实行等级评分和强制分档评分，以约束考评的随意性、体现结果的差异性。如：等级评分法要求评价结果分为“好”、“较好”、“一般”三类，分别按指标标准分值的100%、80%、60%以下计分，其中被评为“好”的单位，不能超过80%；强制分布法则要求评价结果分为“一等”、“二等”、“三等”，分别按指标标准分值的100%、80%、60%以下计分，按“361”的规则分布，其中列为“一等”的单位不能超过30%。这些强制办法的推行，要求我们必须把每一项工作都做到最好，才有可能不被扣分。

三、鼓足干劲，力争今年绩效工作再上新台阶

今年的绩效管理工作已正式拉开了帷幕，市局的系统指标已经分解完毕，县局的个性、共性指标也即将灌装。在这个新的起点上，我们必须要凝聚共识，鼓足干劲，统筹谋划，精心组织，确保绩效工作再上新台阶。

（一）明确责任，合力推进工作落实。绩效管理是上级明确的“一把手”工程，绝不单单是个别人或个别部门的工作，而是我们全局每一名在岗同志的共同职责，对此，同志们一定要有责任意识。各主管局长要加强对所分管部门的监督检查，各股室负责人要对本部门的绩效工作负总责、亲自抓，工作亲自部署、问题亲自过问、环节亲自协调，特别是对本部门工单逾期、按次登录、重点任务分配等情况要严格把关。县局要建立例会制度，定期听取各部门绩效管理工作情况汇报，及时分析绩效管理运转情况，认真研究解决存在的困难和问题。承担上级考核指标的部门，要结合要求制定制度，做好绩效指标落地工作。每名税务干部要认真研究自己负责的指标，要从细节上多下功夫，制定工作计划，在创先争优上开动脑筋，积极进取，确保万无一失。

（二）科学合理，严格实施绩效考评。目前，我局的机关指标体系正在制定中，一定要突出指标导向性、实效性、简便性，要以本部门实际承担的工作为重点，尽量把指标定实、定准，切实发挥出指标考核的作用。本级工作重点紧密结合的绩效指标体系。要按照指标设定的标准，客观做出评价，该扣分的必须按规定扣分，绝不能当老好人，确保考评结果真正反映工作实际。对于一些需要多部门协助完成的指标，可以考虑设置二级终审模式。

（三）群策群力，共同争取绩效加分。通过市局的培训，大家对今年的绩效特别加分都有了一个认识，应该说难度是大大增加，但越是难度大就越容易拉开层次，今年每个股室都要谋划至少一项能为县局加分的项目，县局将提供一切可能的支持和配合。

绩效管理实训总结篇10

关键词：绩效体系 战略导向 变革 BSC

近年来，随着 H快速消费品企业营销系统品牌力与生产能力的快速提升，企业迎来了高速发展期，对公司的人力资源管理系统，尤其是作为激励约束机制的绩效管理系统提出了更高的要求。而H快速消费品企业原有的绩效系统存在的绩效目标与战略目标脱节，绩效指标单一化，绩效模式单一无法与各层级管理特点相适应的问题，以至于无法起到绩效管理系统在激励约束系统中的作用。如何建立一套以战略为导向，与公司各层次管理模式特点相符合的绩效管理体系成为重要课题。

一、背景

H公司，是一家有着20年历史，集研发、生产、营销为一体的快速消费品行业龙头企业，荣获“中国驰名商标”、“福建省著名商标”、“福建省名牌企业”、“H行业最受欢迎品牌”等多项荣誉。企业创始人自企业创立之初就一直注重优秀人才的引进和培养、注重企业文化建设、注重领导与员工之间的良好沟通，也是本地首先将人力资源部作为独立部门运行的企业。多年来公司一直坚持开展绩效管理的工作，形成了从基层员工到最高负责人的全员考核系统。

二、诊断与分析

绩效管理是整个人力资源体系建设中的核心环节，关联到其他各个模块。为了找准问题，明晰绩效改革的定位，厘清现状，项目组对整个系统进行了调研与诊断。调研采用问卷调查法，辅以个别访谈，共收集到公司按比例抽样发放的各层级问卷331份，问卷回收率为100%，其中无效问卷4份，问卷有效率为98.8%。

1.问卷调查中反馈的主要问题

第一，92%的被调查认为当前的绩效系统应当进行变革。

第二，81%的被调查者认为绩效流程不合理，过于繁琐，效率低下。

第三，80%的被调查者认为绩效评价存在主观性。

第四，75%的被调查者认为绩效的激励性不足，好与坏差别不大。

第五，37%的被调查认为公司绩效文化有问题，人情味太浓。

2.问卷调查中反馈的积极方面

第一，88%的被调查者认为工作努力与贡献同自己的收入有一定关系。

第二，76%的被调查者认为他们的努力和贡献有明确的衡量标准。

第三，62%的被调查者表示，上级会定期进行与下属反馈或讨论工作。

3.诊断分析小结

第一，绩效与战略的链接。公司目前处于高速发展期，但未能将战略目标系统化进行宣贯。绩效指标的分解基于部门职能与岗位职能，未能做到自上而下的层层分解，缺乏与战略之间的有效链接。

第二，绩效与组织设计的链接。由于公司长期坚持进行的各项人力资源基础工作，因此各部门及各岗位职责要进行梳理，是绩效管理的重要基础。

第三，绩效评估过程。绩效评估的过程以绩效考核系数核算为结束，缺乏绩效反馈、绩效辅导的过程，无法做到PDCA的绩效改善循环。

第四，绩效评估结果应用单一。对绩效工资的比重设计上，不同级别、不同职类之间的收入差距主要体现在岗位工资及福利补贴上，总体上各员绩效工资在总薪酬中的比例仅为10%左右，对员工的激励约束力较弱，起不到牵引与制约机制的作用。

三、项目实施流程

1.项目设计

依据问卷调研的结果与当前公司的实际需求，对公司的绩效改革按以下框架思路进行，分步如下：

第一步，厘清项目实施的目标;第二步，确定项目实施的重点。

2.项目实施

（1）第一阶段，战略中心主导进行战略梳理

（2）第二阶段，通过战略共识营分解战略图谱

（3）第三阶段，上下结合进行绩效指标分解

第一，建立指标分解矩阵。经过第一阶段和第二阶段的工作，高层管理人员的绩效合约指标已经得到确认，以《经营责任状》进行年度绩效管理。对中层及以下的员工绩效指标分解采用“矩阵法”的形式进行指标分解，包括：公司级KPI分解到部门，从部门KPI分解到各岗位员工。

第二，对绩效指标适宜性进行筛查过滤。对自上而下的绩效指标分解，需要对指标适宜性进行评估。主要采用SMART原则进行逐一排查。

第三，结合绩效指标历史数据进行统计。在确认绩效指标、数据来源后，要完全确认绩效指标，还需要确认目标值与评价标准。这一过程，离不开对历史数据的收集。

（4）第四阶段，汇总各部门对内对外绩效数据需求表

针对以往一张绩效表全公司找人签绩效数据，全公司动员的情况，此次的绩效改革对绩效数据的流转进行改革。在首次绩效数据的对接中，由项目组汇总全公司各部门的绩效数据来源，形成两张表《本部门需要其他部门统计的绩效数据表》、《本部门对外提供的绩效数据表》。项目组将绩效数据需求与各自对外数据提供进行确认，将各部门应进行统计的绩效数据进行发放。每个部门都具有数据需求与数据提供的双重身份，定期对外其他部门所需数据，同时也接收各部门为本部门提供的数据。 （5）第五阶段，新绩效制度与表单确认

通过以上四个步骤，新绩效框架总体得到确认，需要以制度的形式进行框定。对不同层级人员所对应使用的绩效表单也同步进行规范与，具体为：

第一，高层签订《经营责任状》，高层采用年度经营责任制管理，因此对应的绩效管理模式采用责任状进行领导激励问责。

第二，中层签订BSC四维度的绩效合约。中层的绩效以季度为周期进行PDCA管理，分为财务维度、客户维度、流程维度、学习创新四个方面。这与中层管理在公司内部承上启下紧密关联。中层的许多工作是季度见成效，往往跨月进行，月度或年度都与其工作模式不相吻合。

第三，基层员工进行《工作任务完成评估》。结合本岗位的职责，加上部门分解的绩效目标与当月的重点工作布置情况，进行以月度为周期的绩效合约设定。

这一框架的建立，也是多层次绩效体系的重要环节。 （6）组织绩效宣贯，签订绩效合约

通过组织集中培训，对新绩效制度进行宣贯，尤其是对全体管理人员进行绩效指标分解、绩效面谈、绩效反馈的技能进行知识、技能、意识的培训。通过宣贯，转变原有的绩效观念，建立新的管理理念，以辅助新制度新体系的推行。

由于绩效宣贯关系到各级员工对新绩效系统的理解，因此需要对此进行高度重视，在培训前，要对现阶段绩效推进的情况与各员心态有一个了解，有针对性地准备培训内容;在培训时，需要采用多种培训方式结合，提高培训效果，包括体验式演练、案例分析、对比分析、情景模拟、理论宣导等;在培训后，要结合绩效推动情况，对培训的内容进行验证检查，发现有理解不透或掌握不深的，进行一对一的沟通辅导。

宣贯后，结合指标分解的情况，安排各员对照新绩效制度进行绩效合约的签订、备案。

（7）第六阶段，试运行

试运行期期间，可以发现以下几个方面的偏差：

第一，绩效评估人是否已经掌握了新绩效系统的规则。

第二，绩效数据的对接是否顺畅。

第三，核心绩效指标的统计是否同指标设计的初衷一致，这一点需要特别引起重视。核心指标往往是公司经营管理中的短板，相关利益者对数据统计往往从本身利益角度出发去争取统计方式，与指标本身的含义与设置初衷并不一定吻合。

第四，绩效面谈（目标设定、绩效过程辅导、绩效反馈）技能在中高层是否已经得到了正确的理解与实际执行。

本次绩效改革，通过1个月至2个月的试行、纠偏，以上四大方面的问题逐一排查与克服，新绩效系统运行总体平稳，开始纳入正式运行阶段。

四、思考与总结

此次绩效改革，前后经过了半年的时间，涉及到公司上上下下的各员，取得了一些进步，积累了一些经验，也有一些不足的地方，有待今后工作中进一步完善和改进。

1.总体目标的达成情况

绩效系统涉及到方方面面，需要改善点也众多。此次绩效改革旨在建立一套与战略接轨能够辅助战略目标实现的绩效工具。从公司的战略图谱绘制、公司战略地图、子战略分解、层层指标落实等方面看，这一目标目前基本达成。

对于公司目前高层管理重在年度目标达成，以《经营责任状》为管理重点;中层管理以四个维度驱动，分解落实公司层级BSC来考量，通过平衡计分卡的工具，对中层管理人员进行绩效管理;对于基层员工，主要以分解本部门的关键指标KPI作为目标管理的工具，这一绩效系统的设计，是分层次的绩效体系，较好地同不同层级人员的特点与管理重点结合在一起。因此多层次的绩效体系建设的目标也基本达成。

2.项目推进过程中的经验

项目推进过程中，收获最大的也是推进过程中遇到的困难最多的地方是绩效管理观念与意识的转变。

要让更多的管理人员与员工能体会到绩效管理是对个人成长、组织绩效提升有帮助的工具，需要进行面对面、一对一的深入沟通与交流。仅仅通过压力传导机制，被迫接受，绩效改革更容易失去民心，重蹈覆辙。

观念与意识的转变不仅仅可以通过宣导，也可以通过实际工作亲身体验来进行。在试运行阶段，就是把新系统与旧系统可以进行互相对比，两相参照，在工作效率与个人的利益方面就能有很好的教育效果。

3.存在的不足之处

此次项目的推进，有赖于公司其他职能的同步推进，包括预算管理系统的建设为财务维度的绩效数据提供了客观依据，战略管理职能的深入与系统化为建设战略导向的绩效体系提供了前提。在这一过程中，绩效系统建设本身仍然有许多不足之处，主要表现在：

第一，绩效指标的设置方面仍需要不断提炼与完善，一些职能辅助部门，存在为了量化而量化的现象;第二，在员工层级的绩效评估上，客观量化数据的收集需要较多的人力物力，往往会夹杂主观因素;第三，绩效宣贯还需要进一步完善，建设包括绩效看板、优秀员工访谈、内刊宣贯、定期绩效管理培训等方面;第四，在绩效结果应用的环节，未能在此次的绩效改革中全部铺开，对绩效与职业发展、薪酬福利、管理改善、奖惩评优等方面的结合还有待完善。