房地产开发企业项目管理的现状及对策

【摘要】随着我国房地产行业的空前发展，建筑工程的规模越来越大，需要的技术水平越来越高，这对我国房地产业的项目管理提出了更多的新要求。在我国，房地产业是一个新兴行业，房地产企业对建筑工程的项目管理起点较晚，许多管理经验是从施工单位引入后结合自身特点慢慢衍化而来的。但是在当今市场环境下，已经越来越不适应，暴露出许多问题，本文即主要研究我国房地产企业项目管理的现状及问题，并结合项目管理实际经验提出了相关的管理对策，以期对我国房地产企业提供一些有益的帮助。

【关键词】房地产；项目管理；现状；对策

近年来，我国经济飞速发展，特别是在国家扩大基础建设的背景下，国内房地产业也迎来了辉煌的发展机遇。许多房地产企业在国家利好政策下开始做大、做强。但不可否认的是，房地产企业作为项目的投资开发者，因传统管理体制的影响，企业无现成的项目管理模式可遵循，我国较大的房地产企业都有根据自己发展历程慢慢摸索、建立起来的一系列体制或制度。虽然监理模式已经引入我国多年，可以适当分担企业的一些管理精力，但这种甲乙双方外加监理的管理模式未能很好的提高房地产企业对项目管理的能力。这严重影响了我国房地产建筑市场的健康发展，因此，房地产企业的项目管理已开始变得尤为重要。

1我国房地产企业项目管理现状分析

我国建筑企业由于长期受计划经济体制的影响，其项目管理水平还处在较低的水平层面上。而房地产开发企业作为在市场经济环境下成长起来的一类企业，在引入建筑施工企业人力的同时也不同程度的吸纳了较为落后的建筑施工企业的管理体制。这种重视施工现场的管理体制无疑与房地产开发企业全盘考虑项目开发周期的行为不匹配。这就导致房地产开发企业要根据自身的特点自己建立和完善管理体制，在此过程中，因无前期企业的模范案例可遵循，企业内部员工在专业上、素质上不能很好的建立与企业相适应的管理体制，故在体制建立上存在较多问题，突出表现为组织不科学，管理模式不合理，经济效益低，管理技术缺乏创新，人员综合素质低等。

1.1管理模式现状

我国房地产业项目管理的突出现状之一是管理模式不合理，房地产企业的管理模式仍然有很强的计划经济色彩。以行政和硬性指令来代替科学管理的方法。项目总体规划方面不够重视，所做的各种规划不科学，不符合实际，主要靠以往经验积累或其他企业类似项目的照搬。在项目规划阶段未能充分考虑后期设计、施工等方面的问题，各项计划的制定缺乏有效支撑，拍脑袋定计划。如果在后期项目实施过程中遇到新的变化，因时间紧迫，无法全面、妥善解决，只能主观臆断，导致制定的措施不得当。控制方面，表现为企业内部控制缺乏足够重视，缺少完整有效的控制体系。控制的大部分工作靠检查、考核代替。而这些工作的开展需要等任务结束以后才能进行，这种事后控制的方法，较多的只能做出定性判断，不能进行统计分析和量化计算。事前和事中控制没有得到足够的重视。

1.2组织模式现状

我国目前较多的房地产企业的组织设置较为混乱，多数是根据项目开发建设各阶段的主要工作来划分不同部门主办的组织模式。而这种各自为阵的组织现状无疑为项目顺利开展增加了协调、沟通难度。在项目开发的各阶段会因主办部门不同而侧重考虑的问题不同，这就导致项目的前期存在诸多矛盾。如设计方案阶段需要满足规划、功能和美观要求，往往不会过多考虑成本和后期施工的难易程度。而成本预算阶段则要重点考虑节省成本的途径和实施，这种因成本偏高问题而导致修改设计方案的事情屡见不鲜。类似的问题相信在不同企业都不同程度的有所体现。这种分部门、分专业的组织模式在能够更好完成本职工作的同时却忽略了项目整体考虑的思维模式，从而增加了企业内部沟通、协调的精力和时间，不利于企业的发展。

1.3管理方法现状

房地产企业作为项目的投资者，从项目开始立项就决定了企业所扮演的角色，具有对所有参与该项目各相关单位的付款权。正是因为房地产企业拥有该权利，导致了他们在对这些单位的管理方面方法较为单一，存在很大的依赖性。如果这些参与单位在各自工作中存在困难、失误或不满足房地产企业要求的情况，房地产企业便会以罚款或滞后付款等经济方式予以处罚。这种“以包代管”，事不关己，事前不充分沟通，一致克服，事后处罚的行为在我国很多房地产企业中表现尤为明显。

1.4人员综合素质现状

我国房地产企业成立之初的员工大多数都是从建筑设计或施工企业转变而来。这些人员之前从事的工作性质较为单一，在房地产企业角色转变较慢，而企业新吸收的高校人才往往能够尽快融入企业氛围中来，但是因缺乏工作经验，在每个项目环节的知识掌握不够深入而不能充分发挥作用。房地产开发企业的项目管理涉及设计、施工、技术、管理、合同、经济等诸多知识，这就要求房地产开发企业拥有综合性人才，如设计人员要考虑成本及现场施工的可操作性，成本人员要考虑设计方案的初衷及后期建筑使用的质量和耐久性，现场施工人员要熟悉设计原理、合同约定、后期验收等相关事宜。这就需要企业员工对项目开发建设的各阶段要有一定广度和深度的认识，而这些能力是很多房地产企业员工所不具备的。

2房地产项目管理的相关对策

2.1改变管理模式

管理模式主要由管理观念、管理方法和管理体制组成，改变企业的管理模式，就是要改变这三种要素。管理观念的改变，以往企业以追求产值为目标，以行政指令管理为特点。房地产企业虽然是我国市场经济下的新兴企业，但是其人员队伍依然保留些以往企业的特点。在当前市场经济体制下，这种观念已然改变，现在企业以追求盈利为目标，追求创新发展。经营观念对一个企业的发展至关重要，只有将观念改变过来，适应新经济的要求，企业才能发展壮大。管理方法的改变，采用先进的、科学的和量化的管理方法。例如在项目前期方案设计阶段，建立方案评选的量化评比体系，成本、工程、销售、物业等人员参与评分；项目分期、分标段划分上，综合考虑不同建筑施工企业的整体实力。建立绩效评价指标体系来获取工作达到预期目标的准确性，总结规律，积累经验，定期培训，为以后工作起到借鉴、指导作用。管理体制的改变，建立具有弹性生产力，刚性结构和符合企业特点的合理组织体系，shift企业的生产力组织方式符合其自身的发展规律。具体包括：房地产企业各部门运作与协调管理分离，建立统筹各部门工作的综合管理体制。企业权力适当下放，加快各部门决策速度，同时完善公司制度，对各部门制度执行落实情况进行监督，增加或加大监督职能的运用，以此建立集权和分权相结合而又不失衡的灵活组织机构。

2.2提高人员综合素质

虽然房地产企业管理部门人员都是以专业化为标准，但是在日常工作中，各部门都会互相接触。同一件事情都会由多个部门参与，这就需要企业加强对人员综合素质的培养，企业内部营造提高综合素质的氛围，开展宣传和学习，让企业员工逐步了解、认识其他部门的专业化知识，使员工能够在干本职工作的同时考虑相关环节，尽可能统筹考虑问题。在日常工作中可实施有效的培训考核策略，拓展员工的专业知识，提高员工认识和解决问题的高度，促使企业员工综合素质的提高。

3结语

随着房地产企业的发展，一个企业同时开发两个以上项目已是司空见惯，这种企业层面的多项目管理对项目管理的能力又提出了更高的要求。通过项目管理水平的提高，来解决房地产企业由项目多项性和多样性而引起的企业战略目标难以实现、资源矛盾、协调困难、管理复杂等问题，以实现企业的战略目标，取得最佳经济效益和社会效益。本文旨在为房地产企业提供一个全新视角，以重新审视、改革当前管理模式和技术，提高企业的核心竞争力。

作者:胡广洲 高瑜 单位:西安高新区基础设施配套建设开发有限责任公司 陕西古建园林建设有限公司