国有大型金融企业预算管理探讨

一、国有大型金融企业预算管理的不足

（一）缺乏战略性

规划预算管理策略的时候，金融企业往往不会结合自身的运营实际以及母公司的发展战略，只是将简单的业务流程规范作为预算管理策略的重点，缺乏战略性。缺乏战略性的预算管理策略很容易令不同业务之间的资源协调混乱，导致那些具有良好发展潜力的业务无法获得足够资源的支持而增长缓慢，这样势必严重降低企业后续的发展动力，进而降低市场竞争力，逐步丧失市场竞争优势。

（二）组织结构设置不合理

想要实现高效的预算管理，必须设置合理的预算管理组织结构。可是，当前我国金融企业并不重视预算管理组织的设置，基本上都是随意在财务以及其它部门临时抽调一些人手进行预算的统计与汇总工作，这些人并没有明确的岗位职能，有时甚至都不清楚自己究竟负责哪些工作。这无疑导致了全面预算管理沦为形式，各项政策与措施都无法得到有效的落实。

（三）预算考评指标选择不合理

当前金融企业的预算考评指标选择存在一定的不合理性，指标基本上都是财务指标，而且几乎都是以利润为核心的；指标体系中几乎没有非财务指标，导致考评非常片面。这种考评的结果既不能真实反映企业的预算执行情况，也无法及时发现预算执行中存在的问题，自然也就不可能对这些问题进行处理与应对了；另外，不少金融企业选择的预算考评指标之间没有良好的衔接性，导致不同部门之间的考评指标口径不一致，数据几乎不具有可比性，因此，很难将各部门的数据汇总来分析企业整体的预算执行情况。

（四）预算编制方法守旧

当前我国很多金融企业都利用守旧的增减法编制预算，也就是以上一会计年度实际发生的经济数据为基础，进行一定比例的增减形成下一会计年度的预算。这种方法虽然计算起来非常简单，减轻了预算编制的工作量，但是也存在明显的缺点，那就是其完全没有考虑企业的发展进程以及未来的发展方向。虽然母公司能够通过非常简单的方法确定下一会计年度的预算，可该预算对企业运营的指导作用非常有限，有时甚至可能严重阻碍企业各项业务的正常开展。因为母公司与分公司之间未必能够及时共享各项预算数据，而且分公司有时也会为了美化经营业绩而篡改预算数据，这样就使得母公司很难了解到预算执行的真实情况，也就很难对预算进行合理的调整与修正了。

（五）预算管控机制不完善

企业必须对预算进行有效的管控，从而保证其能够按照预定的方式逐步落实，进而保证企业实现运营目标。可是，我国很多金融企业还未认识到进行预算管控的重要性，认为既然已经编制并执行了预算，就算完成了预算管理工作。尤其是几乎没有对预算执行进行任何形式的管控，导致预算执行效率不高。

二、国有大型金融企业全面预算管理体系构建

（一）完善全面预算管理内容

想要提升全面预算管理效率，企业必须完善预算管理内容，从而保证后续工作的完整性与全面性。结合相关理论基础，建议我国金融企业可以从以下方面完善全面预算管理内容：

（1）业务预算方面。金融企业应理顺所有的业务流程，并对流程进行预算管理分析，理清各流程中会产生资金收支的环节，从而针对这些环节进行预算管理。具体分析的话，业务预算包括基本与特殊两类：基本业务预算的主要对象是保证金融企业基本运作能够顺利进行的那些业务，由于相对比较宏观，因此选择的衡量指标也需要范畴广泛一些；特殊业务预算的主要对象是金融企业的所有其它业务，这些业务能够帮助企业实现更加理想的经济收益，因此选择的衡量指标需要更加倾向于财务信息，从而充分反映业务的经济性。

（2）财务预算方面。金融企业应分析运营过程中的现金流情况并结合发展战略对未来的各项财务数据进行预测，从而保证拥有足够的资金调配能力，以满足运营的需求。建议金融企业应重视预算策略的规划，要在综合分析各项财务报表的基础上对下个预算期间的财务状况进行预测，从而提前准备好各项应对措施，进而保证经营目标的实现。另外，金融企业还要注意根据现金流的情况及时调整预算管理方案，以保证预算管理的有效性。除了完善上面两方面的内容之外，金融企业还应重视预算规划的制定，要协调好不同预算责任主体之间的利益关系，从而保证企业利益的最大化。换句话说，金融企业要将全面预算管理体系作为一个整体，各组成部分彼此依赖又互相制约。

（二）科学编制预算

（1）优化编制流程。金融企业想要提升预算编制的科学性就必须优化编制流程，结合我国金融企业预算编制的实际情况，建议其通过下面的方式优化编制流程：一是明确预算目标。金融企业必须明确预算目标，并以目标为基础编制预算。作为全面预算管理的重要起始环节，预算编制直接决定着预算管理的质量，如果没有明确的预算目标，那么预算编制自然就会缺乏方向，编制出来的预算很难符合企业的运营需求，也不会有明显的提升资金使用效率的作用。二是对预算目标进行分解与细化。明确了预算目标之后，金融企业应根据运营实际对预算目标进行分解与细化，之后逐层落实下去，最终落实到具体的责任岗位与责任人。这样能够保证企业的所有员工都清楚自己在预算管理过程中需要完成的任务，并以任务为驱动开展各项工作，金融企业最终需要对各预算责任主体的预算执行收效进行考评，从而真实掌握预算目标的实现情况。

（2）选择合适的预算编制模式。金融企业有三种预算编制模式可以选择：由上至下；由下至上；上下并行，这三种方式各有特点，金融企业需要结合自身的运营实际慎重选择。由上至下编制模式将大部分编制权力都集中在了企业总公司，由总公司编制预算并将预算任务下达至各分公司以及部门，这种编制模式虽然简单高效，但因为过于集权会严重限制各预算责任主体的工作自主程度；由下至上编制模式是各分公司与部门编制预算之后，统一提交至总公司；总公司汇总所有预算责任主体编制的预算之后形成公司预算，这种编制模式与企业的运营实际更加贴合，但因为过于分权会导致预算管理工作难以推进；上下并行编制模式则有效结合了上面两种模式的优点，显著提升了预算管理效率。基于此，建议我国金融企业选择上下并行的预算编制模式，这样不但能够有效避免过于集权或者过于分权的预算编制管理，还能提升预算编制与企业运营实际的贴合程度，从而最大限度发挥预算对运营的指导作用。

（3）选择合适的预算指标。金融企业在选择预算指标的时候，需要遵循下列原则：一是层次性。金融企业选择的预算指标必须具有层次性，这样才能充分体现不同运营层级的预算执行效率。作为一个有机整体，金融企业不同层级的经营目标与发展方向可能并不一致，因此，选择预算指标的时候也不能盲目的一刀切，所有层级都套用相同的指标体系；二是操作性。虽然预算目标是以企业发展战略目标为基础衍生出来的，但这两者并不是等同的，因此，选择预算指标的时候必须考虑指标的操作性，不可以选择那些过于宏观以及无法测得的指标，那样只会导致预算管理陷入僵局。在遵循以上原则的基础上，为金融企业设置了指标体系，体系由三部分构成：效益指标，主要是指与收入以及利润相关的指标；规模指标，主要是指与市场份额以及资本量相关的指标；营运效率指标，主要是指与资金周转以及投入产出率相关的指标。在此基础上，还需要为不同指标设置权重。综合分析了我国金融企业的运营现状并结合其未来发展战略，对上面三类指标分别赋予了如下权重：效益指标50%；规模指标30%；营运效率指标20%。

（4）选择科学的预算编制方法。建立了科学的预算指标体系之后，金融企业还要选择预算编制方法。基于全面预算管理思想进行的预算编制有很多方法可以选择，究竟应该选择哪种编制方法是金融企业亟待解决的问题之一。上面已经提到，当前金融企业基本上还是使用增减法编制预算，这种方法虽然简单，但却无法反映企业的发展目标与战略规划，导致很多时候外部环境已经发生了很大变化，企业却并没有针对这些变化对预算进行调整，使得预算完全失去了指导运营的意义，沦为摆设。通过分析金融企业的运营实际，认为其当前主要进行的业务类型过于广泛，几乎涵盖了资金运作的所有流程环节，所以，极易受到外界环境变动的影响。受到全球金融危机的影响，我国金融企业出现了严重的利润下滑，而且市场环境还在不断的恶化之中，基于此，预算编制方法的选择就显得更加重要，金融企业必须充分考虑影响自身运营的所有因素，增强预算编制的灵活性。综上所述，我国金融企业选择预算编制方法的时候需要考虑以下两点：内外因素和可操作性。而众多预算编制方法中能够同时满足以上两点的就非弹性预算编制法莫属了，这种预算编制方法充分考虑了企业业务的变动情况，从而保证企业的运营能够根据环境的变化进行及时的调整，进而保证预算执行的有效性。不难发现，这种方法不但符合我国金融企业的运营实际，还能够帮助他们有效解决遇到的问题。所以，建议我国金融企业选择弹性预算编制法，以保证预算对环境变化的适应性，从而避免出现预算与运营实际脱节的情况。

（三）完善预算管理组织结构

企业预算管理组织的科学性与合理性直接决定着预算管理质量，因此，金融企业必须重视预算管理组织结构的设置，确保其能够有效传达以及管控企业的预算管理政策。如果分析预算管理组织职能的话，那么其主要负责统筹与协调企业的预算管理流程，所以，企业应根据预算管理流程中的各个环节设置相应的管理组织，从而保证预算管理的完整性与完全性。结合上文的分析，为我国金融企业设置了图3的预算管理组织结构。仔细分析，不难发现该体系完全是基于金融企业预算管理流程设计的：其一，最高的预算管理机构是董事会，董事会之下设置了预算管理委员，由其统筹预算管理工作，具体的落实则交由预算以及财务部门负责；其二，预算部门还下设不同的预算管理组织，这些组织主要负责管理业务以及各部门预算并协调它们之间的关系，以保证企业预算目标的顺行实现；其三，财务部门同样也下设不同的预算管理组织，这些组织主要负责对预算执行进行监控与考评，从而及时发现预算执行中存在的问题，以便采取有效的改进措施。如果分析预算管理组织各部分功能的话，预算执行组织绝对是重要的执行主体。为了便于管理预算目标，金融企业往往会将预算目标细化为不同的子目标，而这些子目标会落实到不同的预算执行主体，最终企业的所有员工都需要承担一定的预算目标，并在实际工作中以该目标为驱动开展各项业务。所以，对于金融企业来说预算执行组织是预算管理的重要终端。结合金融企业的运营实际以及内部管理结构，基于金融企业的投资中心建立了预算执行组织体系，具体见图4。该体系充分体现了预算执行组织在整个预算管理工作中的重要性，并且将企业预算目标细化分解到具体的责任部门，不但保证了企业预算目标覆盖的全面性，还大大提升了预算执行的管理效率。

作者:杨洋 单位:四川天一学院