全面成本管理范文10篇

全面成本管理范文篇1

企业是国家的经济支柱，有效地推动我国企业经济发展对提升我国综合实力起到重要影响，而在推进我国企业进步的管理模式中，全面成本管理是一种极其有效的管理方式。建立和实行全面成本管理能够帮助企业合理、科学地构建企业财务管理体系，而且在体系完善以后，企业可以更合理地配置和优化资源管理，提升企业员工凝聚力及团结力，使企业员工产生一种向心力，有利于企业合理规避风险，使整个企业环境都沿着企业设立的既定轨道前行。由此可见，加强企业全面成本管理是我国当前企业的重点目标，就要求我国在进行全面成本管理时更加注重科学性和合理性，注重法律制度的建设，提升管理人员对全面成本管理的理解，构建完善的全面成本管理模式。但是，我国全面成本管理依旧存在许多问题，本文就对这些问题进行概述并试图解决这些问题。

二、企业全面成本管理过程中出现的问题

(一)企业管理者对全面成本管理的理解能力不强。在企业发展过程中，管理层是企业的引路人，尤其是在这个强调企业整体性的社会环境下，企业领导层的思想意识直接影响着企业的前景。全面成本管理又是企业发展进程中一个重要的企业管理制度，而我国企业领导层并不关注全面成本管理，对全面成本管理的认知不到位。企业管理层在管理企业时，仅对商品销售部门与生产部门重视，而不对全面成本管理部门进行管理和控制，这样就导致企业无法真正将资金应用到各个部门中，使企业建立了一个没有任何效用的全面成本管理部门，因此，必须要求企业管理层提升自我修养，提升对全面成本管理的理解。企业领导者领导企业的整体前进方向，若不开拓自己的视野，不理解和学习新的全面成本管理方案，就导致管理者无法为企业贡献出自己应有的力量。企业管理层必须要加强自身能力，提高对企业全面成本管理体系的理解，构建一个能够真正为企业服务的全面成本管理部门。(二)成本管理部门员工的综合素质不足。企业必须要构建合理的全面成本管理部门并执行恰当的全面成本管理体系才能真正地对企业各部门的资金使用情况进行预测并加以管理。而这对于我国的全面成本管理体系的工作人员来讲是极其困难的，若想要完善全面成本管理体系需要的不仅是一两个企业员工的努力，还需要有大量的全面成本管理人员对企业所处的整体环境进行分析，对收集到的财务资料进行分析，给企业管理层提出合理的投资意见，使企业管理层作出最为优良的决策。企业在进行全面成本管理部门组建时没有选取有专业胜任能力的员工，招聘来的员工很有可能是没有实际工作经验，没有专业知识的人员，这种情况不只是对企业自身的不负责任，而且是对企业身后的所有的相关利益人的不负责任。没有专业素质的人才帮助企业进行全面成本管理，就使企业不能准确判断所处的生存环境，无法对收集到的财务信息进行相应的处理，导致企业管理人员做出错误的决策。所以必须要强化全面成本管理部门员工的综合能力，保障企业全面成本管理部门的员工可以有效地为企业贡献自身的一份力量。(三)缺乏完善的全面成本管理监督体系。若想要构建完善的全面成本管理部门，仅依靠企业员工及领导者的努力是不足的，必须要有专门的内外部监督体系。在监管部门的监督之下才能建立起真正切实可行的全面成本管理部门，才不会出现会计信息失真，资源配置不合理等现象。首先，应注意到的是企业内部监管部门的监督，我国企业内部控制部门没有起到合理的监督控制，使整个包括财务会计及管理会计部门的信息系统出现问题，随之影响了全面成本管理部门对数据的分析，使全面成本管理部门无法为企业投资贡献合理的意见。其次是外部监管部门的监管不够严格，会计师事务所进行审计时，常出现“人情审计”的现象，审计人员没有将自身职业准则作为指引，没有真正的核算企业账目，从而使全面成本管理部门无法真正了解企业现如今的资金分配状况是否合理。

三、企业加强全面成本管理的对策

(一)增强企业管理者对全面成本管理的理解。随着经济体制的不断改善，我国总体经济在世界经济环境的影响力逐渐增强，就要求我国企业必须要构建起合格的全面成本管理体系，对企业的各个部门进行资金预算控制。随着企业各部门构造越来越趋近合理化，全面成本管理部门在企业的作用越来越重要，我国企业管理现状就是流于事物表面形式，仅对企业生产销售部门进行强化管理，而不关注企业内部的全面成本管理部门，不关注企业内部的和谐稳定发展，这样就使整个企业各部门之间不协调，无法共同进步，推动企业繁荣成长。尤其是随着我国现代管理者的整体理念意识在不断提升，越来越多的高科技技术已经在企业中实行。在整体形势前进的情况下，企业管理层的理念若不紧跟时代脚步必然会被时代所淘汰，且只有强化了企业管理者的理念后，才能再推进下属工作人员的观念更新，才有机会全面控制企业成本，让企业有更为广阔的前进空间。(二)强化企业成本管理工作人员的综合素质。在整个企业环境中，全面成本管理部门是企业的重点单位，但是我国众多企业存在全面成本管理部门的员工综合素质不高的现象，因此，就必须要提高企业全面成本管理部门工作人员的综合素质能力，首先要做的就是先着重提高现有全面成本管理部门人员的专业素养，对现有工作人员进行培训，让这些工作人员的自身能力日益完善，提高他们对全面成本管理体系的理解，从而促进各部门的工作效率，保证企业财务会计做出精准的会计分析，促使企业管理会计对企业的发展方向提出合理规划，确保全面成本管理部门员工在分配企业资金及其他资产时能够合理有效，还要提高全面成本管理部门工作人员的沟通交流能力，使之有足够的能力与各个部门进行沟通。随后要进行部门业绩考核，部门评价，确保各企业工作人员的能力有所提升，还要对企业全面成本管理部门进行关于成本管理、财务管理等方面的定期培训，在培训过程中注意到每个人存在的问题，进行点对点指导，单独解决每个人存在的问题，让他们的全面成本管理能力有质的提高。其次是招聘新工作人员，引进新鲜血液，增强新的活力，当然，在招聘新员工时，更要注意应聘者是否有较强的全面成本管理能力，在新老员工共同努力下，逐步提高我国企业全面成本管理部门对企业各部门的成本控制力。(三)构建完善的全面成本管理体系。建立健全的内外部监督机制，首先要依据相关国家规定，建立专门的内部监控部门，让内部控制真正落到企业实处。企业全面成本管理部门工作的员工都要时刻注意自己的行为举止，严格按照会计职业准则进行预测管理，不要偏离实际可操作范围，要求内部监督部门要对成本管理部门进行强化管理，对管理会计部门提出的投资意见再进行合理化的预测，还要监督企业的资源分配，保证企业资源分配的合理性。其次要加强外部审计能力，对会计师事务所的审计方式进行严格控制，实时监控审计进度，杜绝出现人情审计。并尽快将事务所出具的审计报告及附注公布给企业相关利益者，让企业尽快根据报告和附注进行调整。

四、结束语

企业的全面成本管理模式是当前经济体制改变过程中必须要构建起来的管理模式，良好的全面管理模式能够保证企业的发展前景，使企业会计信息安全有所保障，企业资源能够合理配置，构建良好的全面成本管理模式，保障企业有广阔的市场，市场占有率逐步提升。当然，全面成本管理模式作为新兴的成本管理模式，我们在企业实行的前期是允许出现问题的，但是我们必须要有一定的限度，要求企业根据自身情况改善全面成本管理的应用能力，降低各部门及组织的成本，保持企业在实行低成本战略的前提下还有广阔的市场。

参考文献：

[1]李林.全面成本管理的研究[J].纳税，2018(16)：124-125.

全面成本管理范文篇2

一、医院全面成本管理体系的构建

构建医院全面成本管理体系，纵向上覆盖医院提供医疗服务的整个产出过程；横向上把每个职工的工作行为列入成本管理范围。医院全面成本管理具体分为三个层次：第一，重视成本的事前控制，包括成本预测、成本决策和成本计划。第二，加强成本过程控制，规范成本核算流程，对正在发生的成本核算结果进行分析。第三，对成本实际执行结果进行分析和考核，完善成本的事后控制。全面成本管理要求医院建立健全的组织机构，划分合理的成本核算单位，明确岗位责任，以财务部门为中心，建立财务成本核算科室、成本核算员、科室成本核算专员的三级成本管理岗位。财务成本核算科负责制定成本核算的各项财务制定和工作流程；培养成本核算员；确定成本核算部门、成本核算项目及成本核算病种；制定成本费用指标，并实时监控月、季度、半年、年成本核算是否合理，收支是否平衡；负责成本预算、决策、分析和考核；定期在医院内部做成本管理工作汇报，并给各科室提出有效建议。成本核算员负责进行成本核算，定期编制并报送成本报表，进行成本分析，提出成本管理建议。各科室应设成本核算专员，收集整理本科室基础数据，定期上报给成本核算员，分析本科室成本数据，有效控制本科室成本。

二、医院全面成本管理相关制度的建立

医院全面成本管理涉及到整个医院的各项经济活动，并非只是财务部门的职责范畴，各部门科室都应参与进来，明确自己在医院全面成本管理中的职责。为此，按照《医院财务制度》、《医院会计制度》和医院的实际情况，建立以科室成本管理、项目成本管理、病种成本管理、诊次和床日成本管理的四位一体的成本管理制度，让医院全面成本管理有据可循、有法可依，确保医院全面成本管理正规、高效、有序进行。第一，科室成本管理制度。科室成本管理是将医院业务活动中发生的各种耗费，以医院可以单独计量收•财务管理入、支出的最末级科室作为成本核算单元，对耗费进行归集和分配，计算出科室成本的过程。科室成本核算应当合法、真实，以权责发生制原则为基础，按照医院各项财务取得或构建时的实际价值，遵照“谁受益，谁负担”的方法来归集。成本核算科室分为临床服务类、医疗技术类、医疗辅助类和行政后勤类四项。临床科室的科室直接成本直接计入，间接成本按照依次对行政后勤类科室耗费、医疗辅助类科室耗费、医疗技术类科室耗费逐级分步结转的方法，三级分摊到临床科室的间接成本中。定期编制成本报表，进行成本分析和评价，并书写说明成本变化原因的文字报告，提出有效管理和控制成本的合理化建议，制定成本控制的具体可行性措施。第二，项目成本管理制度。医院服务项目成本核算是指，以临床服务类、医疗技术类科室开展的医疗服务项目为对象，归集和分配各项支出，计算各项目单位成本的过程。项目成本核算单位是医疗服务的某一项目，核算方法是按照各项目收入比和工作量等方法，将临床服务科室、医疗技术科室和医疗辅助科室的医疗成本归集和分摊至医疗服务项目中，进而得出医疗服务项目成本。第三，病种成本管理制度。病种成本核算是以病种作为核算对象，将治疗某一病种从诊断入院到治愈出院所耗费的所有医疗项目成本、药品成本及单独收费材料成本归集，计算出病种成本的过程。核算方法有两种：一是历史成本法，通过选取医院大量医疗样本，计算服务项目成本，同时将间接成本按一定分摊系数分配至病种成本中，最后得出病种成本。二是标准成本法，通过对每个病种按病例分别制定规范化诊疗方案，再依据该病种临床路径所需医疗服务项目的标准成本得出病种成本的方法。第四，诊次和床日成本管理制度。诊次和床日成本核算是以诊次和床日为核算对象，将临床科室成本分摊至门急诊人次和住院床日，计算出诊次成本和床日成本的过程。

三、医院成本分析方法

成本分析的方法很多，在实际操作中常用的主要是比较分析法、比率分析法和因素分析法。第一，比较分析法是将医院具有可比性的成本指标在时间和空间范围内进行比较、发现问题、找出原因，合理控制和管理成本的分析方法。可采取绝对数比较、相对数比较和增减差额比较；实际成本指标与预算指标比较，与前期指标比较，与同类型科室指标比较等，全面直观的了解医院成本的管理情况和发展趋势。比较分析法的比较指标之间必须具有可比性，否则比较分析的结果是不准确的，依据比较分析结果所作出的决策是有偏差的。第二，比率分析法是指将同一成本报表的不同项目或不同成本报表的相关项目计算出成本分析比率，用以进行分析的方法。常用方法有：将某个指标与其他相关指标进行比率计算的相关比率分析法；用来核算某一指标的各个构成项目占总指标的比重的构成比率分析法；将同类指标在不同时期的量值进行对比，用以分析该项指标的发展方向和发展速度的动态比率分析法。第三，因素分析法是指当某一指标由几个因素共同作用时，可以将总指标视同为若干相互关联因素的乘积式，分别确定每个因素变动对总指标变动的影响程度的方法。具体方法是：将总指标分解为若干个因素的乘积式；合理、精准选取组成因素；确定两个指标体系；合理制定因素替代顺序；逐次替换各个因素，当某一因素被替换时，其他因素保持不变，由此产生的差异就是被替换因素的影响程度。

四、医院实施全面成本管理的作用

全面成本管理范文篇3

(一)对全面成本管理重要性认识不够

在许多国企中，领导层对于全面成本管理的重要性了解不够，只注重对生产、运营、人工等成本的控制，而忽视了资金筹集、材料存储等成本管理，导致成本管理不完善，也就无法进行全面的成本管理工作。同时，还有许多领导不明白全面成本管理应该怎么去做，将其全部安排给财务管理部门，而对于各部门的成本管理要求以及部门之间的沟通、协调等工作重视不到位，导致财务部门的工作压力较大，且只能根据各项数表进行一定程度的成本管理，其管理的成本内容自然也就有限，给全面成本管理的开展和效果造成了阻碍。

(二)缺乏完善的全面成本管理体系

首先，在当前的国企中都缺乏科学合理完善的管理体制，将各个部门的成本管理分隔开来，各行其是，彼此之间缺乏必要的联系，严重降低了成本管理的工作效率和质量；其次，在国企各个部门的成本管理中，采用的管理制度较为笼统，缺乏针对性和实用性，比如在材料成本的分摊上缺乏合理性，在人工成本的管理上较为混乱等，这些都会给国企造成一定的经济损失，给全面成本管理工作的开展带来困难。

(三)监督工作缺乏力度

在我国国企中，对于成本管理监督的执行力度较差，甚至有的国企根本没有监督机制，如此以来，就无法及时发现实际成本管理工作中出现的违规违法行为，导致出现资金挪用、材料浪费、生产成本过高和工作效率较低等问题，给国企的各项成本造成损失。

(四)缺乏高素质的成本管理人员

在许多国企中，许多财务人员根本没有全面成本管理的意识，或者只专攻某一方面的成本管理，而对于全面成本管理有心无力，给国企全面成本管理造成阻碍。同时，在国企各个环节的管理人员中，成本管理的执行力力度较差，比如在材料管理方面，没有建立完善的材料保管和使用制度，导致出现大量的材料堆积或某些材料不足等问题，严重影响了国企正常的经营生产，增加了国企的运营成本。

二、加强国企全面成本管理的对策

(一)树立全面成本管理意识

首先，要在国企领导层中进行全面成本管理教育，使其充分认识到全面成本管理的重要性，进而形成从上往下的宣传效应，达到推广全面成本管理在国企中使用的目的。其次，利用公司文件、广播和宣传栏等加大成本管理的宣传力度，提高基层员工群体的成本管理意识，为全面成本管理的开展提供良好基础。第三，对基层员工专门的成本管理工作的培训，使其掌握正确的成本控制方法，建立奖惩机制和绩效考核机制，来解决员工在实际执行中出现的工作效率低、材料浪费严重等问题，并激励员工创新成本控制措施，从而实现整体成本管理水平的提高。

(二)完善全面成本管理制度

科学合理的成本管理制度是提高国企全面成本管理水平的重要保障。首先，应该吸取国内、国外的相关经验，结合国企的实际情况，运用先进的管理理念和方法，建立一套符合国企自身特点并切实可行的管理制度；其次，在管理制度中，应该加强对涉及到成本管理的各个环节的重视，并对不同管理岗位、人员的责任进行明确规定，建立责任机制，避免出现成本管理中工作出现脱节、疏漏以及负责人员之间的互相推诿等现象，对于出现成本失控问题的责任人进行责任追究和处罚，从而有效提高管理人员的责任心，约束管理人员行为。

(三)做好日常成本的监督工作

良好的监督对于全面成本管理执行的有效性起着重要作用。首先，在国企内部设置专门的监督机构与人员，确定其监督对象、责任和权利，以加强对国企成本管理各个关键点的监督，有效预防材料购买价格过高、产品质量不过关、公款私用等成本管理失控问题的发生；其次，利用员工之间互相的监督，建立完善的举报、奖励和反馈机制，对于员工举报的问题进行及时的调查与处理，并将处理结果公示，提高员工对于国企成本管理人员监督的积极性。

(四)确保全面成本管理制度落实到位

只有落实到位才能有效保证国企全面成本管理的效果，降低其运行成本。首先，在材料、办公用品等物品采购上，要做到材料采购的合理、材料质量的达标、材料价格的优惠，在满足国企运营需求的基础上，尽量减少仓储费用，避免出现库存物资积压、变质等问题；其次，在人力资源管理成本上，建立完善的人才引进和培养制度，根据国企实际需求设置相应的岗位、调整人员结构，采用科学的薪资制度来留住人才，最大化地提高国企各个岗位工作效率；第三，提高国企产品质量或服务质量，国企应该在产品生产或者服务流程方面制定明确的规章制度，保证生产或服务的质量最优化，避免由于产品质量过低或服务水平较差等引起的国企品牌形象受损等问题，预防返工、重复工作等现象的发生，从而降低国企的运营成本。

三、结束语

全面成本管理范文篇4

第一阶段，新产品开发设计阶段。

这个阶段的成本管理中的成本核算非常重要，但是，往往不被人所重视，通常人们把成本管理的重点放在生产过程中料、工、资的消耗控制上面，忽视产品设计的经济核算及成本计算。随着技术与经济的不断相互渗透，要求技术设计人员，不仅要精通技术，同时还要求注意设计中的经济核算，使技术经济指标同成本计算结合起来，使工程技术人员成为双赢专家。

这个阶段应该注意以下几个问题。

（一）新产品开发的视角应以市场为导向，搜集市场信息，以购买者的要求愿望和市场竞争对象现在的实力及将来可能变化的趋势，以及自己的技术、经济力量和生产条件决策开发对象；

（二）新产品的结构设计及工艺设计中，要求尽量采用先进的技术和最经济的加工工艺，保证新产品在一定的时期内具有比较先进的技术水平，从可靠、耐用、高效出发，提高使用价值，满足社会需要。同时，还必须保证所设计的产品结构合理。这就要求设计既要决策先进的技术内容，又要预测合理的成年水平。在设计单位产品的原材料、协作配套件、工资和费用的技术消耗定额时，对原材料、配套件品种和数量，要在保证质量的前提下，尽量选用低价材料，以达到低成本、价格便宜，同时，既要注意发挥材料本身应有的功能效率，又要避免重复功能和多余功能；

（三）对间接费用消耗定额的预算一般应就低不就高，对于变动性费用应分摊合理；

（四）对单位产品的目标利润的设定，应根据市场情况确定微利目标。

总之根据上述四项内容制定产品的目标成本及其投放市场后的价格，测算目标利润。

第二阶段，产品生产阶段。

产品成本是企业商品生产的物化劳动和活劳动消耗补偿的价值。这个阶段的成本管理是一种生产消耗和费用要素的动态过程，是控制成本消耗偏离定额（标准）的过程，是挖掘生产潜力的关键阶段。产品成本价格是外部市场竞争的重点，把市场上价格竞争要求引导到企业内部，则是企业加强成本管理，降低消耗和提高经济效益的动力。成本水平是一个企业整体管理水平和经济效果的综合表现，是评价一个企业经营效绩的重要标准。生产阶段成本管理的范围、内容和方法等有如下几方面。

（一）范围：以市场为导向，以产品的目标成本为基础，对产品的投产、制造、完工入库进行全面的、有组织有系统预测、计划、决策、控制、核算、计算。分析和考核的科学管理，也就是对生产全过程的物流成本、人工成本和费用开支进行全方位的控制、分析及考核；

（二）内容：（1）以产品设计目标成本为依据制定合理的消耗定额。以技术定额为标准，严格实行定额下料，定额发料和定额消耗；（2）抓好进货管理的核算，要做到材料质量符合技术标准，采购时要价比三家，组织进货时要做到小批量，多批次，以降低成本，减少资金占用，减少仓储费用，并尽量消灭和减少库存物资积压、变质和霉烂等造成的经济损失；（3）对半变动费用（电、气、水等动能）要建立健全计量仪表、仪器，严格流量管理，防止遗漏和厂外偷用等的损失；（4）对固定资产折旧和维修费用，应合理计算使用年限和维修期，按产量或台时合理分摊该产品负担的费用；（5）对间接费用，应严格费用开支标准，并实行预算制，按预算控制支出。花费用预算确定后，应对各专业部门下达相关的费用开支限额，同时与部门的经济责任制相结合，进行周期内预、决算检查考核、评绩，有奖有罚；（6）对产品质量成本管理，应按产品设计技术要求，严把质量关，把因质量可能造成的废品损失和赔偿损失等费用消灭在事前，尽量减少或消灭因质量问题所造成的成本负担。与此同时，还应强调人人树立质量观念，确保本部门、本岗位不出现质量问题。（7）成本会计部门在对一切费用开支审查时，应区分资本性开支和收益性开支，不能把资本性开支列入当期成本，也不能将收益性开支列入资本性开支。同时还应区分当期成本负担的开支和延期应负担的费用开支，做到正确计算当期成本和后期成本。

（三）方法：（1）成本管理应是全员的工作，在主管领导、专家和职能部门的指导下，开展群众性的增产节约活动，使降成本、增效益深入人心，并与个人利益挂起钩来，使全体员工每个人都为实现既定的目标成本而出力，保证企业长远经营目标的实现；（2）为适应现代化企业管理的要求和战略性的成本管理，对经营管理人员和工程技术人员，应进行现代知识和技能的培训、再学习，创新观念，提高现代企业管理智能水平，达到经济管理人员懂技术管理和生产管理，工程技术人员懂经济管理和成本管理。经营管理人员和工程技术人员的知识、技能、管理的一体化，是实施全面成本管理的根本保证。

第三阶段，完工产品入库后成本会计计算实际成本阶段。

这个阶段主要应作好以下几项工作。

（一）及时正确计算实际成本，只有及时算出成本数据，才能不失时机地给产品市场价格提供竞争信息。只有正确真实的实际成本，才能正确地导向下一步的经营方向和经营决策；

（二）正确地分析脱离定额（或标准）的成本差异，从而找出产生差异的原因，借以改进工作，降低消耗，同时作为修改定额的依据，如此循环往复提高企业管理水平；

（三）反馈。实际成本计算出来以后应及时转告有关经办部门，报告企业的经营者和管理者，作为微观经济结构调整的参考，同时作为同行业相互比较，互相学习，从而制定各自企业加强成本管理的奋斗目标。

第四阶段，产品销售费用（成本）控制阶段。

产品销售费用是整个企业费用主要组成部分。企业应以良好的产品质量，合理的产品价格，良好的售后服务吸引购买者，扩大产品销路，占领产品市场。合理的广告宣传，召开联谊会和公关等费用是应该的、必要的。但是应该看到在实际的开支中存在着极大的浪费，甚至于失去控制．更值得提出的是一些经营者和经销工作人员还认为“为扩销路”是应该的。笔者认为从加强成本管理的角度来看，企业的领导者和有关职能管理部门应加强对这部分费用的监管，并实行严格预决算制度，一切开支均应确定标准，按标准列入年度预算，经有关主管领导和有关部门共同审查批准后执行，年终送审决算，以杜绝浪费。

上述四个阶段的成本管理各有重点。

全面成本管理范文篇5

【摘要】现代医院间的竞争日益加剧，实施医院全面成本管理成为提升竞争力的重要工作。基于对医院全面成本管理特点的分析，提出成本会计应具有良好的会计理论知识技能、适应国际和经济环境变化，并具备良好的人本素养和心理素养。进一步探讨了对会计教育的启示。

【关键词】全面成本管理；会计素养；会计教育。

当前医院之间的竞争日益激烈，医院管理环境的不确定性程度逐渐加深。医院为减轻竞争压力，争取可持续发展的后备资源必须提升医院各个方面的品质。其中，一个重要的方面就是由传统成本核算转变为全面成本管理。目前，全面成本管理中的成本目标管理、价值过程和质量成本管理开始运用于各种所有制企业［1］。由于不同经济机构的成本管理各有其特点。基于医院成本管理特点，分析高效全面成本管理过程对会计人员素养的要求具有重要的理论价值。

1.医院成本管理的特点。

1.1对科技领域渗透性强。

在医院管理过程中，某些情况下的控制成本可能会导致医疗质量和服务水平的下降，因此成本降低是有条件和限度的。医院通过不能将成本管理简单地等同于降低成本，需要通过提高医疗服务的科技水平，加强对技术领域的渗透来提高竞争力。这要求在新医疗服务项目设计中，医疗专家、技术人员不仅要不断提高医疗技术，而且要把技术经济指标与成本计算结合起来，才能提高医院竞争力。

1.2患者参与成本管理。

在医院实施全面成本管理，除了依靠医院成本核算人员本身外，患者也是医院运营过程的参与者，提高患者的成本意识对实施医院全面成本管理具有重要作用。因为有些患者在就医过程中不从自己的实际病情出发，一味追求好药新药，或者要求进行不必要的检查，造成过度治疗。因此只有提高患者本身的成本意识，才能最终实现全面成本管理的目标。

1.3重视发展的可持续性。

医院发展的可持续性在很大程度上取决于在医疗质量、医院环境设施以及成本控制等管理环节上处于最佳状态。这使得医院成本管理不再由利润最大化这一短期的直接动因决定，而是定位更具广度和深度的战略层面上。一方面实施全面的价值链成本管理和精益成本管理，另一方面以社会需求为导向，以竞争对象目前实力以及医院自身的技术、经济力量为基础来决策开发新医疗服务项目。

2.成本会计素养。

2.1良好的会计理论知识技能。

成本管理是通过对成本运行环节的协调活动以实现成本的有效配置，这是一个不断发展和完善的过程。只有会计人员具有良好的会计理论知识技能，才能认识成本管理状况，及时发现问题，创意设计，实现更有效的成本管理

2.2适应知识经济的要求。

知识经济是指建立在知识信息的生产、分配和使用之上的经济，其最主要特征在于知识和经济的一体化［3］，强调科学技术是推动经济技术发展的重要动力。知识经济的特点要求成本会计越来越多地处理与非物质资源有关的业务，例如以服务为主导的第三产业和以信息为主导的第四产业的成本会计问题。此外，知识经济具有网络化、无形化和虚拟化特征。与医院业务有关的网络金融和虚拟经济机构不断涌现。这要求成本会计人员熟悉医院计算机网络化管理，通过各个科室积极配合，实现财务各项基础数据在科室录入，从而减低医院成本。同时，了解知识经济的网络化改变着经济的运行结构，例如软件、光盘等尽管需要物质作为依存材料，但其主要价值的体现是脱离物质材料的人类智力成果。这些新的经济现象对成本核算和成本管理到来新的挑战。

2.3适应国际成本管理的变化趋势。

计算机网络的发展和国际金融市场的快速发展，使资本可以迅速、灵活地在世界范围内流动，不仅使贸易方式发生了变化，而且对企业组织方式也将产生童大影响，大大增加了企业的经营风险。在医院成本管理过程中，国际化的会计技术将不断得到应用，资本市场国际化程度的迅速提升对会计准则和实务的要求也日益提高［4］。成本会计也面临许多急待解决的问题，并不断催生出新的学科。例如，质量成本作为一种由顾客的需要和期望驱动的、持续的改进产品质量的管理新学科，其发展的重点就在于质量成本的确认、计量和报告。一般来讲，质量成本由5大类构成：预防成本、检验成本、内部失败成本、外部失败成本、外部质量保证成本。还有全球化和国际资本市场的持续发展，迫切需要会计信息可比性的提高，会计全球趋同化和差异性问题也日益引起关注，例如会计实务的一致性和会计信息的可比性程度涉及某些会计准则能否有效实行的问题［4］。因此，持续、高效的医院全面成本会计人员应逐渐发展起应对新的会计成本目标以及应对会计全球化的素养。

2.4重视提升会计人本素养。

医院普遍重视人才的培养，重视人力资本的投资，没有足够的科学储备，也就没有持久的创新能力。这使得传统的工业经济下的成本会计理念与技能已经不能满足知识经济下以“人”为本的成本管理需要。以人为本的成本管理适应人本管理的企业管理模式，把人置于成本管理中心地位，通过充分调动人的积极性、主动性和创造性，充分开发与利用人力资源，从而有效地实施成本管理。首先，通过员工参与成本计划的制定，广泛形成成本计划的认识，并深刻理解相关的成本计划，增强实施成本管理的责任感和自豪感。例如，让全体员工参与成本计划的制定、实施、控制和业绩评价等整个成本管理过程，有利于提高成本计划指标的可靠性，防止高层管理者为主体制定的成本计划指标主观性太强，脱离实际的弊端。其次，让患者参与医院运营过程，提高患者的成本意识，防止过度医疗带来的浪费。

2.5完善会计心理素养。

在医院实施全面成本管理过程中，成本会计人员不可避免地面临不确定性的问题情境。会计心理素养，尤其是道德人格的形成有利于提高医院全面成本管理的效果。会计的心理素养主要包含：①正确认知的能力。能够客观认识成本会计任务，进行伦理推理。②良好的情绪情感智力。能够在医院风险和收益都极大化发展的情况下，从关注短期利润转变为长期的价值创造，引导医院管理清晰地把握价值动因，进行以价值为基础的决策。③丰沛的心理动力。例如积极的价值观和人生观、强烈的成就动机和优良的意志品质。这些品质保障了会计人员具有较强的工作主动性、创造性和充分挖掘降低成本的潜力。④会计职业道德人格。包括会计道德意识、会计道德关系和会计道德活动中长期稳定的行为方式。

全面成本管理范文篇6

关键词：全面成本管理；财务管理；煤化工企业；优化措施

作为企业财务管理的重要组成部分，成本管理工作是否落实到位，直接影响财务管理水平以及企业的综合效益。特别对于煤化工企业，近年来面临较多如能源结构变化、行业发展变化等情况，发展环境较为严峻，更要求在管理工作水平上不断提升。值得注意的是，尽管企业管理活动中将成本管理作为一部分，但所取得的成本管理效果并不理想，如何加强成本管理成为企业需考虑的主要问题。因此，本文对煤化工企业全面成本管理的相关研究，具有十分重要的意义。

一、全面成本管理概述

关于全面成本管理，其与企业综合效益密切相关，可将其理解为综合各成本管理理论与相关方法体系的一种方式。全面成本管理模式下，强调立足于运营管理情况，全面把控经济财务情况，细化分解经营各环节，保证成本管理的针对性。从全面成本管理的核心思想看，可将现代企业管理规律体现出来，涉及的方面较多，如成本风险规避、成本结构改善以及成本优化等。且在落实管理工作中，做到多维性、动态性、广义性、全过程成本控制，紧密关联相关的管理制度、思想体系与理论体系，以此达到成本管理的目的。从企业成本管理的要点看，体现在多个环节上，包括设计、生产以及销售等环节，做成本预测、控制与管理，确保在成本管理基础上，使产品成本、价格与质量各方面有优势。根据大多研究资料统计，对全面成本管理可细化为多个阶段，表现为：第一，产品研发与设计阶段。该阶段成本管理中，一般以成本的预算估计等为主，确保在成本管理初期做好成本控制工作。第二，成本控制阶段。该阶段则需综合考虑生产过程、销售过程等各方面，在成本内容上控制，并做好成本核算，是成本管理的核心部分。第三，产品生产结束后的相关财务管理活动。除基本的财务管理活动外，也采取价格、服务与质量等措施，以快速占领市场[1]。

二、煤化工企业全面成本管理相关问题分析

1.对全面成本管理认识不足。近年来，煤化工企业在发展中，面临的市场环境相对复杂，领导人员或管理者往往将经营管理的重点至于如何快速获取经济效益，如营销收入获取、产量提高等。在经营管理中，并未过多的关注财务管理工作，更无从谈及在成本上合理工作，致使财务管理效果不理想。事实上，当前国内外许多经营较为成功的企业，均引入全面成本管理理念，虽然该理念研究与实践时间并不长，但其应用效果在大多企业中已经被证实。但也有部分企业，无论管理者或财务管理人员，并未真正了解全面成本管理理念的内涵，甚至表示未听过相关的概念，其直接造成全面成本管理并无适宜的应用环境。同时，大多财务管理工作者在思维模式上固定在传统的财务观念上，短时间内向全面成本管理理念转换，存在一定的难度，加之全面成本管理涉及的环节较多，要求煤化工企业各部门保持密切沟通配合，这是保证成本控制的关键。然而从煤化工企业全面成本控制情况看，各部门配合度并不高，其原因也在于各部门并未正确认识到该理念的内涵与意义，所以成本管理效果不理想[2]。2.全面成本管理相关制度缺失。煤化工企业全面成本管理工作的开展需依托于相关的制度实现，确保各项管理工作的开展有据可循。从煤化工企业类型看，在经营对象上仍以传统资源为主，同时在经营管理上更多倾向于国有控股，若完全沿用传统的经营管理模式，忽视与市场经济环境的融合，将导致企业的长远发展受阻。具体剖析其中的管理模式与制度问题，主要表现在：第一，部门管理职责分散，在财务管理、成本管理方面，可能经过较多审批、申报流程，于多个部门流转，管理方式过于刻板、繁杂，带有明显的计划经济时代色彩，影响管理水平。第二，管理活动中，将安全生产、设备更新、技术引入作为重点，而忽视对产品质量控制、行业情况以及市场需求的分析，这便导致经营活动中有很多不必要的成本开销产生，包括人力配置、资源配置方面出现的浪费。第三，现有的管理制度中，仍倾向于常见的事后报账、事前预算层面上，企业管理者并不了解新型成本管控方式，如全面成本管理。此外，煤化工企业自身部门职责不明晰、职能部门冗余设置等，也是影响全面成本管理推广应用的主要原因[3]。3.财务管理人员素质较低。财务管理人员作为全面成本管理的主体，人员能否在各项事务上认真部署与处理，直接影响财务管理目标的实现。由煤化工企业当前财务管理人员团队看，主要包括两类人员：其一为财务管理经验相对丰富的人员。在企业中资历较深，但在专业技能知识上相对欠缺，对许多新的专业理论与知识掌握较少，且在思想意识上停留在传统的财务管理工作上。而另一部分人员为新入职的毕业学生。该类员工本身需有一个成长过程，虽然有较强的专业知识与技能功底，但缺乏具体的财务管理经验，特别在不了解煤化工成本管理的情况下，更无从谈及快速适应该领域的业务，所以在财务管理活动中无法做到游刃有余。由此可见，无论哪种人才类型，在财务管理、成本控制中均有一定的局限性，这是制约企业财务管理水平提高的主要原因[4]。

三、煤化工企业全面成本管理的具体路径

针对当前煤化工企业全面成本管理存在的问题，要求采取有效的改进策略，如强化对全面成本管理理念的正确认识、加快全面成本管理制度建设，并注意打造财务管理高素质人才团队。具体实施策略有如下几方面。1.强化对全面成本管理理念的正确认识。全面成本管理工作的落实要求树立正确的认识理念。首先，煤化工企业领导者、管理人员与基层员工均需充分掌握成本管理的内涵，将成本效益理念作为成本管理活动开展过程中的指导思想，并以成本效益理念为主，从根本上认识成本管理对企业发展的重要性，理解企业成本控制是提高效益的关键，企业管理者、财务部门可适时公布相关财务信息，明确成本控制的重要意义，这对于强化员工成本管理意识可发挥重要作用；其次，煤化工企业领导人员应树立与时俱进的精神，现代企业管理中，主张将新的管理理念与技术引入，其是帮助提高企业综合管理水平的重要保障，煤化工企业领导者与管理人员切忌在思想认识上固步自封，更应不断更新理念，与时俱进，将全面成本管理理念引入财务管理活动中，这是提高财务管理水平、成本控制效果的关键[5]。2.加快全面成本管理相关制度建设。全面成本管理的实施，要求有相关的制度作为依托。具体完善相关制度中，首先考虑应加强约束激励机制。该机制构建下，强调将企业发展的目标与任务作为依据，分析企业竞争优势，合理组织企业生产经营各要素，撤销可能增加企业成本的不必要环节。同时，配合约束激励机制，防止出现财务信息数据舞弊、造假情况发生。另外，在制度构建中，也可从协调沟通机制上完善，确保各部门之间沟通交流畅通，使各成本控制环节落到实处，满足全面成本管理控制要求。3.打造财务管理高素质人才队伍。对于煤化工企业人才队伍建设情况，要求从培训、考核与奖惩等方面着手。如在培训方面，可为员工提供更多进修培训机会，适时开展讲座或交流活动，使老员工专业知识掌握较少的情况得以弥补，而新员工可从老员工处学习实践经验，这样在推动财务管理团队综合素质提高方面有积极作用。而在考核层面上，应与人员绩效挂钩，且将考核指标细化，以此提升财务管理效率。另外，在条件允许下，煤化工企业也可与高校合作，以帮助引进人才、提高人才素质上更能发挥积极作用。

四、结论

全面成本管理是当前煤化工企业管理工作开展的关键所在。实际开展成本管理活动中，应正确认识全面成本管理的内涵与意义，立足于当前煤化工企业全面成本管理的相关问题，采取相关的完善策略，包括强化对全面成本管理理念的正确认识、加快全面成本管理制度建设，并注意打造财务管理高素质人才团队。这样才能使全面成本管理工作落实到位，进而提高煤化工企业的财务管理水平，保证企业的综合效益。

参考文献

[1]徐海涛.煤化工企业开展全面成本管理的路径分析[J].民营科技，2018，（12）：270-272.

[2]许利.浅谈煤化工企业开展全面成本管理的路径[J].纳税，2018，（10）：132.

[3]王国华.煤化工企业开展全面成本管理的路径分析[J].企业改革与管理，2017，（13）：162.

[4]石楠.浅谈煤化工企业财务管理之全面成本管理[J].财经界（学术版），2016，（6）：258-259.

全面成本管理范文篇7

关键词：全面成本管理；农业企业；有效策略

近几年，我国农业企业面临着内部成本增加的压力，在这一压力的作用下企业经营效益和市场价值都受到了严重的打击。关于如何解决消除此类压力，国家也开展了一系列的调整工作，在财务会计改革背景下企业成本管理业发生了相应的变化。但现如今，农业企业成本管理中还存在一些不可忽视的问题，因此必须要重视全面成本管理的合理应用，建立科学化的管理体系，促进农业企业的快速发展，进而有效地提升企业经济效益。

一、农业企业成本管理现状分析

(一)管理观念落后，缺乏战略意识。在传统的管理思想中，农业企业展开成本管理的主要目的就是减少农业支出，降低成本。在这种传统管理思想的影响下，农业企业将重点放在了眼前的经济利益上，未能对企业开发农业新产品、拓展经济市场给予一定的重视，这就会导致企业成本管理与企业战略发展出现冲突问题，在一定程度上也降低农业企业在经济市场中的竞争力。(二)基础管理薄弱，管理系统落后。现阶段，我国只有一小部分农业企业合理应用了全面成本管理法，在整体行业中所含比例并不高，还存在以大部分农业企业根本就为未能建立完善的成本管理体系。在新时代背景下，一些企业仍旧沿用着以手工为主的农业管理方法，其工作质量与工作效率过低，难以有效地展开现代化成本管理。(三)侧重生产过程，忽略整体管理。农业企业经营包括材料采购、生产活动、销售活动、投资管理等多个环节，但在实际经营管理时常会出现只重视生产过程中的成本管理，而忽略了对其他环节进行有效的成本管理。新时代背景下，农业生产的机械化与标准化使得部分人工劳动成本有所降低，但由此引发的是农业企业经营过程中各种管理活动相关的成本所占比例大大提升，这就说明了企业必须要从全方位的角度出发，不断完善成本管理系统，进而促进企业稳定发展。(四)缺乏全员意识，局限于财务部门。成本是在企业经营过程中产生的，在传统企业管理观念中，大多数企业认为此项管理任务只有财务部门负责。而由于管理方式单一性与局限性，财务部门人员在进行成本管理时只能有效地控制其中一部分或者一环节，根本不能全面地管理企业内部整个系统，导致出现了管理遗漏、失误的一系列问题。由此可见，仅以财务部门来管理企业成本只会严重影响管理效果和管理这两，因此必须要加强企业每一位员工的成本管理意识，使其能够为企业的发展做出贡献。

二、强化全面成本管理在农业企业中应用的有效策略

(一)全员成本管理，树立全面成本管理意识。企业全体员工是展开全面成本管理的基础力量，只要全员都有了一定的成本管理意识，积极主动地参与到企业各项活动当中，持续创新并完善成本管理体系，才能进一步推动企业长远且稳定发展。从广义上来讲，全面成本管理也就是全体员工积极参与的企业经营管理，主要分为专业管理与职能管理两个方面，为了强化全面管理在企业中的实施力度，必须要重视各环节成本之间的连接。企业应当将成本考核加入绩效管理体系中，针对部门、小组或者个人制定相应的目标，并划分责任，采取“责任到人”的管理方式，进而形成经济利益与企业成本密切关联的全员成本管理体系。除此以外，企业还应当结合实际情况开展培训教育活动，鼓励员工积极参与，提升他们的管理意识与管理能力，并从中选拔能力较强者来带动他人学习，进而展开更加有效的成本管理工作。(二)全过程成本管理，促进各阶段有效进行。从时间层面进行分析，可以将农业企业成本管理分为事前、事中以及事后三个阶段，主要是指对农业产品的全过程成本管理。成本管理事前阶段是整个过程的基础前提，对全面成本管理工作的高效开展有着一定的导向作用；在此阶段企业内部相关人员要将重点放在设计与投入上，尽可能地消除一切潜在危害，避免出现损失与浪费现象，为后期农业产品质量、产量的提升以成本的降低打下坚实基础。成本管理事中阶段时成本形成与控制的关键阶段，其主要包括生产、入库、销售等过程，在这一阶段企业员工需要严格根据相关标准来实时审核并检测成本消耗，以信息化的计算方式展开分析，及时将每一过程中的偏差与浪费统计出来，并反馈上级，采取有效的手段进行控制与管理。成本管理事后阶段主要是指对顾客的售后服务，在此阶段应当重视的是顾客的实用成本，农业产品需要以高质量的产品服务来吸引消费者，以较低的生产成本来增加企业经营效益，以合理的宣传来提升企业知名度以及拓展企业销售路径，进而在经济市场中占有一定地位。(三)全方位成本管理，适应新时代市场变化。新时代背景下，市场经济、科学技术以及优秀人才成为企业展开全方位成本管理的主要组成部分。第一，农业企业必须要站在整个市场发展的角度来分析企业成本管理，在一定的基础上结合市场经济需求来调整企业成本管理，并制定相应的管理制度与目标，抓住管理过程中的每一环节，将企业本身置于经济市场中，让经济市场来鉴定企业成本管理质量的高低。第二，企业必须要意识到科学技术在企业经营过程中的用途与意义，将新时期先进技术应用到成本管理当中，有效地控制成本支出。为了进一步加强科技技术在成本管理中的应用，企业可以合理引导员工将自身工作经验与科学技术融合到一起，学习现代化成本管理知识，抓住重点与核心，制定科学的成本管理目标与计划。此外，值得注意的是随着经济的发展，影响成本的现代化因素也越来越多，企业应当采取一定的手段进行系统控制，促使企业员工能够全面且充分地应用现代化技术手段。第三，优秀人才是全方位成本管理工作顺利进行的关键，企业应当重视人力资源的价值，并对其展开成本核算，充分地开发并利用优秀人才，提升企业在市场中的竞争力，进而推动企业发展。(四)全环节成本管理，展开高质量管理工作。从环节的角度来看，全面成本管理就是要抓住预测、计划、核算等多个环节的管理工作。在预测环节，应当结合市场做出成本预测，对企业未来的发展趋势有一定的了解，为企业管理者做出相应决策提供保障与参考，尽可能降低其盲目性以及主观性。计划环节是指在预测的基础上制定相应的全面成本管理计划，考虑到人力、物力成本，促使企业员工能够以此计划展开高质量的工作。此后还有核算、分析、考核等环节，在这些环节中必须要保证成本指标的真实性，在此基础上进行准确核算，以核算的结果在进行成本分析与考核，深入研究整个环节中的影响因素，寻找其变化规律，进而采取有效的措施降低成本。

三、结语

综上所述，全面成本管理对提升农业企业经营效益以及完善农业企业成本管理系统有着极其重要的作用。因此，农业企业必须要认识到现阶段成本管理中存在的缺陷问题，并从全员成本管理、树立全面成本管理意识，全过程成本管理、促进各阶段有效进行，全方位成本管理、适应新时代市场变化，全环节成本管理、展开高质量管理工作等方面做起，不断强化全面成本管理的应用，从而达到促进企业长远发展的目的。

参考文献：

[1]徐克勤.对农业企业全面成本管理的思考[J].农村财政与财务，2004(06)：19-20.

[2]刘琳，袁康来，江浩.农业企业成本管理现状分析——基于长沙市部分农业企业的调查[J].全国商情(经济理论研究)，2009(20)：93-95.

全面成本管理范文篇8

关键词：制造业；全面成本；管理控制

企业要在激烈的市场竞争中占据优势，就需要从不同的方面去让其成本降到最低，企业的成本越低相对应的利润就越高。企业自身的各类成本都控制在本行业的平均水平以下，企业制定的价格竞争才更具优势。

一、产品设计开发成本管理和控制

为了降低产品的成本，在设计阶段就要做好预算工作，在设计完成之后不要进行随意改变。现阶段自动化越来越普及，如果在设计完成后再进行大幅度的调整，不仅费时费力，还要花费更多的成本。在产品设计过程中，采用目标成本法即在产品设计前就制定好目标成本，根据成本的指导再进行设计开发。目标成本等于目标售价与期望目标利润的差值，目标成本的管理就是通过前期对于成品开发过程中积极的因素导入，实现其价格降低的目的。预估产品的价值要将消费者的接受能力考虑进去，去除企业自身的目标利润，得到的就是产品的设计成本。这些都是在设计前就靠考虑好的，运用预演的方式计算出成本，在产品没有投入生产之前就做好万全的准备，确保企业产品的生产拥有足够的利润空间。产品在设计阶段就进行成本管理的意义重大，集中体现在以下几点：（1）企业之间的价格竞争就是成本之间的竞争，企业要在产品生产的过程中不断探索降低成本的途径。在保证产品质量的前提下，以最低的价格来赢得更多的消费者的认可。（2）设计阶段能够确定的产品成本在80%左右，在设计阶段进行成本管理就是在源头上控制产品的成本。（3）在产品开发的过程中，涉及到各种的管理活动，以各项活动成本的降低来实现开发成本总体的降低。（4）许多大型的公司已经在实行成本管理策略，并且已经有了明显的效果。在市场经济竞争更加激烈的大环境下，运用成本控制的手段实现企业自身竞争力的提升会是明智的选择。（5）目标成本的是企业获利的基础，也直接影响着后续产品的开发和生产。（6）根据市场的反馈和企业利润的结合，实现最终的成本管理和控制。

二、材料采购成本的管理和控制

采购环节成本的降低直接影响企业利润的获取。在采购环节每降低1%的成本，企业的利润将增加5%～10%，采购环节的成本控制对于利润的提升有着十分重要的作用。采购成本的管理可以试着从采购起因、采购数量、采购时机、采购对象以及采购途径等基础的方向出发，寻找最有利润价值的采购方案。以降低成本、提升供应效率为目标，可以从以下几点出发：（1）制定最合理的采购方案，从根本上杜绝因为原材料的配给而引发的各种问题，从每一个细节去降低设备成本和时间成本。制定出最合理的采购计划，在最恰当的时机进行采购，利用最少的资金拿到更多的原材料。（2）加强和供应商的合作，提升供应商的工作效率。更加严格的筛选供应商，根据供应商的综合实力择优合作。根据市场的实际情况，为每一位供应商构建详尽的优劣势对比图表，科学的选择供应商并且长期的合作。（3）增强采购价格的管理制度，制定最优的采购政策。采用供应商比价、采购最高限价等多种手段进行采购成本的控制。

三、产品生产成本的管理和控制

以标准的生产制度来控制生产成本，在实践过程中利用成本差异的分析和处理，建立起最优化的生产制度。这其中包括：标准成本的制定、成本差异的计算分析以及成本差异的账务处理。把目标成本分解在生产成本中的数据作为参考，制定和目标成本直接挂钩的整体性方案，可以将其作为标准成本最优的参考依据。在发生成本和设计成本出现较大出入时，将细化的生产成本作为制定标准的依据，利用回溯性追查找到问题并及时整改。企业的生产是分批进行时，通过调整不同批次原材料的准备和储藏工作，实现分批生产的成本最小化。

四、质量成本管理和控制

质量成本的管理和控制在产品整体的生产流程中，都是降低成本的有效方式。从最初的产品策划，到产品开发的过程以及生产制造和后期销售服务，这里面都有许多的技巧能够实现企业成本的降低。在这一整套的流程中，产品策划阶段占据极大的比重，最高可以节省生产费用总和的80%。在优质、高效、低成本的三者之间寻找到最平衡的支点，统筹协调各部门的工作，最大限度地降低制造成本。销售服务过程中的质量成本管理和控制，指的是企业为保证已经出售的产品质量，以及服务质量所支付的费用。市场销售过程中最常见的是产品的服务和保修费用，以及退货、折价、索赔等不可控因素的费用。要想减少这些附加费用的支出，就要建立起完善的产品经济性评价体系，不断地强化销售服务网点的管理。提升售后服务工作的质量，在因为产品质量增加服务的过程中，做好数据的收集和分析工作。

五、营销成本管理与控制

成功的营销中营销成本的预算也是其中重要一环，也是营销成本控制的核心所在。根据营销成本数据的详尽分析，发现并不盈利的区域市场或者消费群体。在分析营销部门的工作的同时，分析产品的营销成本。还有比较重要的就是营销人员费用的控制，要制定一整套营销人员费用控制的计划，例如辨别差旅费用的合理性等细致工作，强化营销费用的管理。

六、人力成本管理与控制

做好企业在人力资源方面的成本管理和控制，重视人力资源开发的质量，要让企业能够招聘到更多的优秀人才并且留住他们。通过各种有效的手段降低人力成本，提升人力资源开发的效率。

七、结语

一个企业想要更好地发展下去，可以通过降低成本、提升利润的方式来提升企业自身的竞争实力。企业只有实行科学的成本管理才能获得更好的经济效益，以更加优惠的产品价格吸引到更多的客户。从产品的设计开发到最后的营销成本控制，这些都是企业成本降低的方向。

参考文献

［1］钟辉琼.浅谈制造业全面成本管理与控制［J］.财会通讯,2009（14）.

全面成本管理范文篇9

全面成本管理与控制，从时间上说，既包括对生产过程中成本的管理与控制，也包括产品设计及试制阶段、销售及售后服务阶段的成本管理与控制，它贯穿于企业生产经营的全过程；从内容上说，既包括产品生产成本的管理与控制，也包括产品设计及试制成本、资金筹集成本、材料采购成本、销售费用、管理费用、财务费用、质量成本、使用寿命周期成本、人力资源成本、战略成本管理与控制。

加强成本管理和控制，对于企业的发展具有重要的意义：

首先,成本管理与控制是企业增加盈利的根本途径。因为，“利润＝收入－成本”，所以降低成本是增加成本的一种重要手段。在收入不变的情况下，降低成本可使利润增加；在收入增加的情况下，降低成本可使利润更快增长；在收入下降的情况下，降低成本可抑制利润的下降。即使是不完全以盈利为目的的国有公用事业部门，如果成本很高，不断亏损，其生存受到威胁，也难以在调控经济、扩大就业和改善公用事业等方面发挥作用，同时还会影响政府财政，加重纳税人负担，对国计民生不利，失去其存在的价值。

其次，成本管理与控制是企业抵御内外压力，求得生存的主要保障。企业在经营过程中，外有同业竞争、政府课税和经济环境逆转等不利因素，内有职工改善待遇和股东要求分红的压力。企业用以抵御内外压力的武器，主要是降低成本、提高产品质量、创新产品品种。其中，降低成本是最主要的。降低成本可以提高企业价格竞争能力；可以提高安全边际率，使企业在经济萎缩时继续生存下去；提高售价会引发经销商和供应商相应的提价要求和增加流转税负担，而降低成本可以避免这类外部压力；成本降低了，才有力量提高质量、创新设计，或者提高职工待遇和增加股利。

再次，成本管理与控制是企业发展的基础。把成本控制在同业的先进水平上，才有迅速发展的基础。成本降低了，可以降低售价以扩大销售，销售扩大后经营基础稳固了，才有力量提高产品质量，创新产品设计，寻求新的发展。许多企业陷入困境的重要原因之一，是在成本失去控制的情况下盲目发展，一味在促销和开发新产品上冒险，一旦市场萎缩或决策失误，企业没有抵抗能力，很快就垮下去了。

二、全面成本管理与控制的原则

实行全面成本管理与控制，需要遵循以下原则：

1．“成本——效益”原则

进行成本控制所带来的经济效益，要大于为了进行成本控制所付出的代价，才能为企业增加价值，这就是成本控制的“成本——效益”原则。

2．具体问题具体分析的原则

在进行成本控制时，还需要遵循具体问题具体分析的原则。成本管理与控制系统必须个别设计，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不能完全照搬别人成功的经验。

3．领导重视与全员参与的原则

在进行成本控制时，如果单位领导不够重视，成本控制意识不强，一般员工也会受到影响，有力使不上。或者领导虽然强调成本控制，但是一般员工不配合，同样不能达到理想的效果。所以，在进行成本控制时，要做到领导重视，全员参与，充分发挥成本控制的积极作用。

三、全面成本管理与控制的内容

1．资金筹集成本的管理与控制

资金筹集成本是指企业筹集资金所付出的代价，一般用相对数表示。不同来源的资金，资金筹集成本是不相同的。

①债券或借款的筹资成本

债券或借款所发生的利息费用，不具备资本化条件的，可以作为利息支出在税前扣除，具有抵税作用。抵税后的借款成本计算公式为：

债券或借款成本率=[利息支出×（1–所得税税率）]/[面值总额×（1–筹资费率）]

②优先股的资金成本

优先股和普通股的现金股利是在税后支付的，不具有抵税作用。

优先股成本率=优先股每年支付的股利总额/[优先股股金总额×（1–筹资费率）]

③普通股的资金成本

普通股资金成本=下一期发放的普通股股利/[普通股股金总额×（1–筹资费率）]+普通股预计股利增长率

④企业留利的资金成本

企业留利的资金成本是一种机会成本，可以按照投资项目有效期相同年限的存款利率来确定。股份制企业留利的资金成本可以用普通股的资金成本公式加以计算，只是不必考虑筹资费用。

⑤加权平均资本成本

加权平均资本成本=∑（某种来源的资金成本×该种来源的资金占全部来源的资金的比重）

需要说明的是，在西方企业中，一般情况下借款或债券融资，资金成本较低；而股票融资资金成本较高。但是在我国，由于市场机制不健全，目前经济效益较差、很少发放或不发放现金红利的企业，股票融资的成本并不高；相反，银行借款或债券融资却有固定的利息支付负担。

企业在进行资金筹集成本的控制时，并不能仅仅从资金成本最低的某一种方式融资，而是要合理地安排各种筹资方式的结构，目的是使企业的加权平均资金成本最低。

2．产品设计成本的管理与控制

对产品设计成本进行控制是整个成本控制工作的关键。在产品生产成本总额中，大约有70%-80%的部分在产品设计阶段基本上就确定了。在具体的生产环节，要想大幅度地降低成本是不现实的，除非偷工减料，或者重新改进设计。

产品开发与设计成本的控制可以采用价值工程法。价值工程（ValueEngineering，VE）是通过对产品功能的评价，正确处理产品功能和成本的关系，以达到最大限度降低成本的目的。用公式表示为：

价值（V）=功能（F）÷成本（C）

可见，价值与功能成正比，与成本成反比。

在产品设计、研究、试制过程中，产品功能与目标成本发生矛盾时，就要运用价值工程方法剔除过剩功能，以降低产品设计成本，达到技术为经济服务的目标。

新产品设计成本控制的方法是，在设计完成后，根据设计方案对产品的设计成本进行全面测算，视其能否达到目标成本的要求。如有差距，应将原设计方案退回设计部门重新修改。若经过多次修改仍无法达到目标时，也可将原制定的目标成本子以修正。

老产品设计成本的控制，一般无需对设计方案的全部成本进行全面测算，只要求针对那些做出改进的部分，计算它们的成本节约额。如果这些成本项目的节约额之和能满足计划规定的降低成本的要求，那就算对老产品设计成本的事前控制基本上完成了。

3．新产品试制成本的管理与控制

新产品的试制和鉴定阶段，是把理想变为现实，形成质的飞跃的阶段。新产品的试制一般还可分为样品试制和小批试制两个步骤。

对新产品试制成本的事前控制应以产品设计的目标成本为依据。在计算新产品试制成本时，特别要注意不要与老产品成本混在一起。每试制一次，就计算一次，以便逐步测试新产品试制成本能否保证产品设计目标成本的实现。

4．材料采购成本的管理与控制

材料采购成本的控制，主要是经济订货量、订货点的确定，以及ABC分类法等。

经济订货量是指能够使材料或商品全年相关总成本最低的一批订货数量。用360除以经济订货量，可以计算出经济订货次数，即全年分几批购买能够使相关总成本最低。

订货点，也称为再订货点，是指再次提出订货时需要保留的库存量水平。高于该水平时提出订货，就会形成库存积压，导致储存成本上升；低于该水平时提出订货，就会导致停工待料。

存货控制的ABC分类法，是将企业的全部存货按照数量及金额所占的比例，把全部存货分为A、B、C三类，并且分别按照不同的方法进行控制。

现代企业中，实施适时生产系统（JIT）的企业，一般不计算上述指标，它追求的目标是材料存货达到“零库存”。

5．产品生产成本的管理与控制

标准成本制度是以标准成本为依据，通过成本差异的分析与报告，揭示成本差异产生的原因，以便及时控制成本的一种成本控制体系。标准成本制度的内容包括：标准成本的制定、成本差异的计算分析及成本差异的账务处理。

以目标成本按产品分解的结果作为标准成本和日常控制的依据，将使标准成本制度与目标成本管理连接为一个有机整体，也使标准成本制定的依据更加科学。

针对成本差异发生的原因，查明责任者，分析情况，分析轻重缓急提出改进措施，并加以贯彻执行。

另外，在进行生产成本控制时，分批生产的企业，可以计算最优生产批量，以便使调整准备成本与储存成本之和达到最低。现代企业中，实行的更多的是适时生产系统（JIT），它追求的目标是“零库存”，并且达到“零缺陷”。

6．期间费用的管理与控制

对于营业费用、管理费用、财务费用等期间成本，一般采用预算控制的方法。事先制订预算，在日常的管理和控制中，要严格按照预算的规定，本着厉行节约的原则，在能够达到目标的前提下，精打细算，尽可能减少它们支出的绝对数额，或提高支出的效益。

7．质量成本的管理与控制

质量成本是指为了保证和提高产品质量而付出的代价，以及因为产品质量没有达到规定标准所造成的损失，包括预防成本、检验成本、内部损失成本、外部损失成本。其中，前两者可以合称为预防检验成本；后两者可以合称为质量损失成本。

当预防检验成本较高时，质量损失成本较低；反之，如果预防检验成本较低，则质量损失成本较高。质量成本控制的目的，就在于确定一个最优的合格率，在该状态下，质量成本总和达到最低。

最优合格率不一定是100%，因为，要想使产品合格率提高到100%，需要在预防检验环节投入大量的人力和物力，这样产品质量提高，质量损失成本就会下降。但是，如果增加的预防检验成本大大高于降低的质量损失成本，企业的利润就会减少。所以，美国的质量学家对于产品的“瑕疵率”大多采取了非常宽容的态度。

但是，日本的企业家对产品的“瑕疵率”采取了非常苛刻的态度。例如，被称为“经营之神”的松下幸之助先生，曾提出“1%=100%”的著名公式。产品合格率达到99%，只有1%的不合格品，对企业而言应该是一个不错的成绩了；但是，假设某一个消费者正好买到那1%中的某一件产品，那么这件产品对于这个特定的消费者而言，就是100%的不合格品！所以，他要求产品的质量尽可能要高。当然，这会减少企业当期的利润，但是对于企业的形象、产品的形象是有利的，它可以提高企业的持续竞争力。

8．使用寿命周期成本的管理与控制

使用寿命周期成本是指客户为了取得所需要的产品，并使其发挥必要功能而付出的代价。它包括原始成本和运用维护成本两部分。

用户角度的使用寿命周期成本控制，就是在决定购买一种产品时，既要考虑它的原始成本即购买价格等因素，也要考虑以后使用过程中的必要支出，使二者之和达到最低。

生产者角度的使用寿命周期成本控制，就是在生产产品时，尽可能降低产品的生产成本，以便降低销售价格，降低用户的购买成本；同时要提高产品质量，降低用户的运用维护成本。当然，使用寿命周期成本控制对于厂商而言并不是严格意义上的成本控制，有人更愿意把它看作是一种促销的手段。

9．人力资源成本管理与控制

人力资源成本是指企业组织为了取得或重置人力资源而发生的成本，包括：人力资源取得成本、保持成本、发展成本、损失成本。

人力资源取得成本包括招聘成本、选拔成本、录用成本、调动成本。

人力资源保持成本（使用成本）包括工资、培训费、劳动保险费、安全设施成本、组织活动费。

人力资源发展成本包括在职教育成本、岗位技能培训成本、专业定向成本、被培训人员误工损失。

人力资源损失成本包括退休金、职位空缺损失。

企业在进行人力资源成本控制时，不能仅仅控制人力资源成本的绝对数，而应该更多的从相对数上做文章，吸引高水平的人才，留住人才，关注成本效益率，提高人力资源的使用效率。

10．战略成本管理

新的商业环境下，企业实行全面质量管理、适时制造、时间竞争、柔性制造等，战略成本管理理论开始诞生。战略成本管理与控制使企业在一个战略的高度上，全面加强成本管理，提高成本控制水平，为企业赢得持久的竞争优势。战略成本管理主要包括以下内容：

①价值链分析

价值链是指从原料的采购到产成品的销售与服务全过程的一系列创造价值的作业。价值链涵盖公司内部和外部的作业。

价值链分析的目的在于，找出企业最有优势的价值链，集中主要人力和物力，使之成为企业的核心竞争力；至于薄弱的链条，如果加固成本较高，则干脆直接实行业务流程外包。

②战略定位分析

企业可以采用的竞争战略包括成本领先战略、差别化战略等。不同的竞争战略对成本信息的需求有所不同。企业首先要对自身的优势和劣势进行分析，合理定位，采取恰当的竞争战略。然后，根据所选择的竞争战略，如成本领先战略还是差别化战略，采用适当的成本管理与控制方法。

全面成本管理范文篇10

【关键词】并联审批制度改革

2007年7月，成都率先在全国推行并联审批，并在市政务服务中心正式运行。这次并联审批制度的推行从一开始便受到社会各界的关注，被定义为一次“革命”性的变革，而从试运行效果来看也获得了公众和专家的一致好评。

一、并联审批的涵义及步骤

所谓并联审批，就是由政府牵头，成立并联审批管理组织，对申请人的申请涉及需要政府其他职能部门审批的，由并联审批中心通过专用计算机网络传输给相关审批部门同步审批，相关审批部门受到审批中心抄告的事项后，对审批申请的事项进行审查，并在规定期限内完成审批事项的审批工作，同时将审批的结果通过专用计算机网络进行传递和反馈，受理部门按规定的时限和要求办结，即“一门受理、抄告相关、同步审批、限时反馈”。

并联审批有两层含义：一是对于依法需要前置审批的单个审批事项，由相关行政审批部门同步审批；二是阶段式并联审批，既多个审批事项之间具有紧密的关联性，可以合并到同一阶段，各审批单位并行交叉作业，前置审批单位出具初审意见，告知后置审批单位，后置审批单位的审查工作最迟应在前置审批单位提出初审意见时与前置审批事项同步交叉进行。具体来说包括以下几个步骤：许可预告；服务前移；一窗受理；内部运转；并行审批；限时办结；

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二、并联审批的优势与不足

通过目前试运行效果来看，我们可以看到并联审批具有以下优势：

第一，大大节约了申办人的时间

由于采用并联的方式，各流程同步进行，无需受上一流程的限制，因此大大缩短了审批时间。如以娱乐行业为申办为例，在过去，整个流程办理完结最长需要54个工作日，有的在一个部门的一项审批就需要20个工作日，大大影响了办事效率，增加了行政成本。而通过并联审批再造后的流程只需7个工作日就可完结。

第二，有利于增强政府部门的服务意识

并联审批要求各审批部门在规定的时限内反馈意见，审批部门为了按时反馈，必须在接到并联审批中心传输的并联审批的信息后，立即主动与申办人联系，变被动的坐等申办人上门的工作方式为主动的找申办人，将服务前移，有利于改变政府形象，增强政府部门服务意识。

第三，可以节约行政成本，提高行政效率，实现资源共享

由于采用计算机网络等信息渠道为技术手段，吸纳了所有的前置审批部门，不再需要每个部门抽调专人到专用地点进行办公，亦不需成立除政务服务中心之外的专门机构，不需重建办公场所和购置其他硬件设备，节约了人力、财力、和物力，且通过网络的文件收发，大大的减少了公文在不同部门之间的流转时间，具有范围广、节奏快、保密性好、效率高的特点。第四，有利于构筑透明政府，便于公众监督

并联审批制度规定各审批部门需将行政审批事项的法律法规依据、需具备的法定条件、需提交的申请材料、承诺办理时限、收费标准及收费依据等行政审批有关的详细信息，通过印制办事指南、在网上、办证大厅公布等方式给社会公众，使申请人通过便捷的方式获取信息。

当然，在这次成都推行的并联试运行审批中由于经验不足加上缺乏可供借鉴的案例，在实际运行中也存在以下不足：

1.试运行中未考虑行政审批层级不统一的问题

此次试运行中涉及的部门包括工商局、质监局、国税局、地税局、公安局等10多个部门，但前置项目的审批部门层级各不相同，有的在市行政部门审批，如卫生许可、治安许可等；有的是省级行政部门审批，如化学危险品生产、经营审批等；有的需要国务院有关部门审批，如出国留学中介、认证机构审批等，因此在实际运行中审批层级的不同，将极大的制约并联审批制度发挥其提高审批效率的作用，难以满足并联审批制度的时限要求。实行全面成本管理要求在产品开发、设计、制造、销售、服务、考核等多个环节，全面地实行管理和成本预测、决策及控制，使自己生产的产品在同类产品中质量好、成本低、价格合理，从而获得市场的认同，并占领市场，保证企业经营目标的最终实现。全面成本管理大致分为四个阶段。

第一阶段，新产品开发设计阶段。

这个阶段的成本管理中的成本核算非常重要，但是，往往不被人所重视，通常人们把成本管理的重点放在生产过程中料、工、资的消耗控制上面，忽视产品设计的经济核算及成本计算。随着技术与经济的不断相互渗透，要求技术设计人员，不仅要精通技术，同时还要求注意设计中的经济核算，使技术经济指标同成本计算结合起来，使工程技术人员成为双赢专家。

这个阶段应该注意以下几个问题。

（一）新产品开发的视角应以市场为导向，搜集市场信息，以购买者的要求愿望和市场竞争对象现在的实力及将来可能变化的趋势，以及自己的技术、经济力量和生产条件决策开发对象；

（二）新产品的结构设计及工艺设计中，要求尽量采用先进的技术和最经济的加工工艺，保证新产品在一定的时期内具有比较先进的技术水平，从可靠、耐用、高效出发，提高使用价值，满足社会需要。同时，还必须保证所设计的产品结构合理。这就要求设计既要决策先进的技术内容，又要预测合理的成年水平。在设计单位产品的原材料、协作配套件、工资和费用的技术消耗定额时，对原材料、配套件品种和数量，要在保证质量的前提下，尽量选用低价材料，以达到低成本、价格便宜，同时，既要注意发挥材料本身应有的功能效率，又要避免重复功能和多余功能；

（三）对间接费用消耗定额的预算一般应就低不就高，对于变动性费用应分摊合理；

（四）对单位产品的目标利润的设定，应根据市场情况确定微利目标。

总之根据上述四项内容制定产品的目标成本及其投放市场后的价格，测算目标利润。

第二阶段，产品生产阶段。

产品成本是企业商品生产的物化劳动和活劳动消耗补偿的价值。这个阶段的成本管理是一种生产消耗和费用要素的动态过程，是控制成本消耗偏离定额（标准）的过程，是挖掘生产潜力的关键阶段。产品成本价格是外部市场竞争的重点，把市场上价格竞争要求引导到企业内部，则是企业加强成本管理，降低消耗和提高经济效益的动力。成本水平是一个企业整体管理水平和经济效果的综合表现，是评价一个企业经营效绩的重要标准。生产阶段成本管理的范围、内容和方法等有如下几方面。

（一）范围：以市场为导向，以产品的目标成本为基础，对产品的投产、制造、完工入库进行全面的、有组织有系统预测、计划、决策、控制、核算、计算。分析和考核的科学管理，也就是对生产全过程的物流成本、人工成本和费用开支进行全方位的控制、分析及考核；

（二）内容：（1）以产品设计目标成本为依据制定合理的消耗定额。以技术定额为标准，严格实行定额下料，定额发料和定额消耗；（2）抓好进货管理的核算，要做到材料质量符合技术标准，采购时要价比三家，组织进货时要做到小批量，多批次，以降低成本，减少资金占用，减少仓储费用，并尽量消灭和减少库存物资积压、变质和霉烂等造成的经济损失；（3）对半变动费用（电、气、水等动能）要建立健全计量仪表、仪器，严格流量管理，防止遗漏和厂外偷用等的损失；（4）对固定资产折旧和维修费用，应合理计算使用年限和维修期，按产量或台时合理分摊该产品负担的费用；（5）对间接费用，应严格费用开支标准，并实行预算制，按预算控制支出。花费用预算确定后，应对各专业部门下达相关的费用开支限额，同时与部门的经济责任制相结合，进行周期内预、决算检查考核、评绩，有奖有罚；（6）对产品质量成本管理，应按产品设计技术要求，严把质量关，把因质量可能造成的废品损失和赔偿损失等费用消灭在事前，尽量减少或消灭因质量问题所造成的成本负担。与此同时，还应强调人人树立质量观念，确保本部门、本岗位不出现质量问题。（7）成本会计部门在对一切费用开支审查时，应区分资本性开支和收益性开支，不能把资本性开支列入当期成本，也不能将收益性开支列入资本性开支。同时还应区分当期成本负担的开支和延期应负担的费用开支，做到正确计算当期成本和后期成本。

（三）方法：（1）成本管理应是全员的工作，在主管领导、专家和职能部门的指导下，开展群众性的增产节约活动，使降成本、增效益深入人心，并与个人利益挂起钩来，使全体员工每个人都为实现既定的目标成本而出力，保证企业长远经营目标的实现；（2）为适应现代化企业管理的要求和战略性的成本管理，对经营管理人员和工程技术人员，应进行现代知识和技能的培训、再学习，创新观念，提高现代企业管理智能水平，达到经济管理人员懂技术管理和生产管理，工程技术人员懂经济管理和成本管理。经营管理人员和工程技术人员的知识、技能、管理的一体化，是实施全面成本管理的根本保证。

第三阶段，完工产品入库后成本会计计算实际成本阶段。

这个阶段主要应作好以下几项工作。

（一）及时正确计算实际成本，只有及时算出成本数据，才能不失时机地给产品市场价格提供竞争信息。只有正确真实的实际成本，才能正确地导向下一步的经营方向和经营决策；

（二）正确地分析脱离定额（或标准）的成本差异，从而找出产生差异的原因，借以改进工作，降低消耗，同时作为修改定额的依据，如此循环往复提高企业管理水平；

（三）反馈。实际成本计算出来以后应及时转告有关经办部门，报告企业的经营者和管理者，作为微观经济结构调整的参考，同时作为同行业相互比较，互相学习，从而制定各自企业加强成本管理的奋斗目标。

第四阶段，产品销售费用（成本）控制阶段。

产品销售费用是整个企业费用主要组成部分。企业应以良好的产品质量，合理的产品价格，良好的售后服务吸引购买者，扩大产品销路，占领产品市场。合理的广告宣传，召开联谊会和公关等费用是应该的、必要的。但是应该看到在实际的开支中存在着极大的浪费，甚至于失去控制．更值得提出的是一些经营者和经销工作人员还认为“为扩销路”是应该的。笔者认为从加强成本管理的角度来看，企业的领导者和有关职能管理部门应加强对这部分费用的监管，并实行严格预决算制度，一切开支均应确定标准，按标准列入年度预算，经有关主管领导和有关部门共同审查批准后执行，年终送审决算，以杜绝浪费。

上述四个阶段的成本管理各有重点。