全面预算论文范文10篇

全面预算论文范文篇1

一、推行全面预算的做法

1．认真落实全面预算管理，并把全面预算管理引入到各二级单位的管理工作中，加强生产技术、成本费用、资金、人员管理。坑口、选厂、堆浸厂等二级单位将成本、产量、质量指标全部分解落实到区段、班组、个人，做到人人心里有指标，在资金使用上变花完算为算着花。

2．制定完善企业内部规章制度。根据全面预算管理需要先后建立完善了经济责任制度、经济责任制考核办法、差旅费管理制度、小车管理制度、招待费管理办法、金属平衡管理办法、办公用品采购办法、电话费用报销办法、工资管理规定、合理化建议和技术创新奖励办法、损失贫化管理办法、掘进工程验收办法等管理制度，为编制和实施全面预算管理提供了依据。

3．在物资管理方面，取消了二级单位的物资采购权，制定了物资比质比价采购办法和物资收、发、存管理办法，明确了物资采购程序，强化物资验化物资质量、物资储备定额和基层二级库的管理，实行采购员、质检员、保管员三级负责制。

4．用电管理方面，制定用电管理办法，电暖车间加强了外部电费收缴人员队伍，加大了电费收缴力度，并将全矿电费总额指标与电管班的人员工资挂钩，调动了收费人员的积极性，杜绝了关系电、人情电，一季度节约电费11万元。

5．成立考核委员会，配备专人进行考评工作，做到公正、严格考核。在各月份根据各单位预算完成情况清算各单位的应得工资，成本费用超预算部分100％扣减工资、节约奖50％。激发了职工的工作积极性，增强了职工的成本意识、效率意识。

6．深化三项制度改革，建立科学高效、能者上庸者下、能进能出、充满生机和活力的用人机制。精简机构、实行领导竞聘上岗、同工同酬、一岗一薪用工分配制度。机关处室由原来13个精简到8个，分流17名机

关后勤工作人员充实到基层单位，大大地调动了广大干部的工作积极性，变过去的被动工作为主动工作，增强了干部、职工危机感、责任感。二、实施全面预算管理的效果

1．通过实施全面预算管理，企业不但消化了由于掘进工程量增加带来的成本增加和黄金降价的影响，而目．超额完成了总部600万元利润预算指标，带动企业完善建立了内部规章制度，强化了全员的成本、责任意识，管住了企业的随意行为，提高了企业资金使用效果和经济效益。

2．企业员工思想观念发生了变化，责任心增强了，提高了效率。一是激发了干部、职工主动自觉学习技术、企业经营管理知识的热情，企业员工的整体素质得到提高。内部相关单位之间过去的那种出现问题相互隐瞒保护、不反映、怕伤人的情况少了。关注指标、算成本账的领导多了，维护企业秩序的职工多了，出主意、想办法、提合理化建议的职工多了，职工有厂紧迫感、危机感，责任心强了。二是实施工效挂钩，提高劳动效率，降低主材消耗。创造了日理论产金165．49两、日处理矿量1009．61吨（日处理能力850吨）、坑口日出矿量1258吨（日出矿能力850吨）的建矿以来最高纪录。坑口通过提高采矿工班效由5吨提高到6吨，掘进由1．60米提高到1．80米；降低火工材料消耗，降低成本6．16万元。三是实施比质比价采购管理，开展修旧利废活动取得了显著效果。火工器材、钎子纲、钎头、钢球、氰化钠、石灰等主要材料的价格有了大幅度降低；机器设备、备品备件购进质量明显提高，使用时间得到延长，提高了设备运转率，减少了维修工作量，保证了安全生产。一季度因采购成本降低影响黄金制造成本下降21．15万元。四是降低了库存储备资金占用，提高了资金使用效率使企业财务收支情况好转，库存材料198．57万元，比年初的215．06万元减少16．49万元；备件为319．28万元，比年初的349．79万元减少30．5l万元，营业外支出为2．12万元，比季度计划的7万元减少个88万元。在现金流入与预算持平的情况下，期末现金余额比季度预算的期末现金余额增加42．89万元。

三、实施全面预算管理应注意解决的问题

1．企业领导，特别是一把手要重视和关注全面预算管理工作，因为全面预算管理涉及到企业内部全方位、全过程、全员和外部环境，需要企业领导及时协调和作出决策；全面预算管理的作用发挥好与否离不开企业主要领导的重视和支持，领导应带头按全面预算管理办法和企业规章去组织企业的生产经营活动，严格控制资金流出和非生产性费用支出，给实施全面预算管理树立权威。

2．企业管理以财务管理为中心，财务管理要以全面预算管理为主线，要求企业内部各部门要顾全大局、密切配合、全力协作，把全面预算管理工作扎扎实实地深入落实到生产经营活动的各个环节中去，把各个部门、组队、岗位目标与预算结合起来，也就是做好静态与动态管理相结合。

3．全面预算管理工作要与反映企业经济与技术状况的经济技术指标结合起来。企业的经济技术指标完成的好坏直接影响着经济效益，把经济技术指标与全面颊算结合起来可以促使内部单位更加重视采矿损失率、矿石贫化率、矿石品位、磨矿细度、选冶综合回收率、投入产出比等相对指标的完成情况，促进各单位把降低产品成本同改进生产工艺和采用先进生产技术结合起来，克服只求产品数量，忽视产品（工作）质量的做法。

全面预算论文范文篇2

关键词：全面预算管理；相对控股公司；应用

全面预算管理是目前很多企业普遍采用的主要管理方式。在企业管理方式的选择中，全面预算管理以其在企业经营中的独到功能和作用，越来越引起人们的重视。全面预算管理的应用没有全资、控股与相对控股的差别。文章就全面预算管理在相对控股公司中的应用进行探讨。

一、全面预算管理和相对控股的涵义

全面预算是指所有以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段时间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。全面预算在企业管理中所占的重要地位是由其功能和作用决定的，具体包括：用来规划企业在某个计划期间的经济活动及其成果；财务部门实施经济业务监控的依据；评定考核各公司、部门工作实绩的标准；利于各公司、部门确定工作目标、方向；利于集团总体目标的实现。

相对控股模式是最近我国出现的一种新的股权结构模式。相对控股是指股东出资额或者持有股份的比例虽然不足百分之五十，但依其出资额或者持有的股份所享有的表决权已足以对股东会、股东大会的决议产生重大影响，如果股权比较分散，一般要达到30%以上。总体而言，相对控股模式更有利于发挥公司治理作用，从而能够更为有效地促使经理人员按股东利益最大化原则行事，并实现公司价值最大化。

二、相对控股公司实施全面预算管理的必要性

全面预算管理是现代企业管理的核心内容之一，也是被各类企业包括相对控股企业证明是行之有效的管理方法。微观上，它有助于相对控股企业管理水平和效益的提高；宏观上，它是利用市场机制优化社会资源配置的重要手段。预算管理及预算机制已经深入到社会经济生活的各个层面，也是相对控股企业管理的需要。

（一）是从利润管理到价值管理的需要

从理论上将企业财务目标界定为股东价值最大化或企业价值最大化似乎已无可争议。利润最大化的评价指标主要有利润绝对指标和利润相对指标。这些指标不能客观地反映企业价值的实现，其主要缺陷表现在于：利润指标容易被人为操纵，忽略了货币时间价值，没有考虑未来实现利润的风险，不能反映利益相关者的目标。价值最大化目标的评价指标主要有EVA指标和现金流量贴现评估指标。EVA指标是经过调整的营业净利润减去现有资产经济价值的机会成本后的余额。现金流量评估指标是通过对企业未来自由现金流量以资金成本估计值折现计算出的现值。这些指标充分反映了股东价值实现的情况。

（二）是产权制度变革新形势下的必然选择

随着我国经济体制改革的不断深入，企业的产权结构发生了变化，出现了分散的多元化的投资群体，企业也出现了所有权与经营权的两权分离。相对控股企业也是如此，企业投资者关注的是企业的经营成果，更是未来的发展前景，是当前实现的利润更是未来的盈利能力和发展能力，是利润的总额更是利润的质量。因此为了适应投资者的需要，经营者对企业的控制和规划，从经营结果（利润预算）扩大到经营过程（业务预算和资金预算）并进而扩展到经营质量（资产负债预算和现金流量预算），所以推行全面预算管理是相对控股企业投资者和经营者在产权制度变革新形势下的必然选择。

（三）是相对控股企业从日常财务发展到战略财务的需要

我国目前大部分相对控股企业财务工作重点是记帐、算帐、报帐、财务计划分解平衡、财务收支审核，以及财务指标分析。我国企业财务职能滞后的主要原因是：财务在企业中的地位低，财务模式落后以及财务人员知识陈旧等。从日常财务发展到战略财务势在必行。战略财务的实施应从三个方面入手：一是在董事会中建立财务委员会和审计委员会，并向企业委派财务总监，从组织上保证财务参与决策的地位。二是构件财务规划体系。三是要求企业财务人员具备相当的专业知识。三、全面预算管理在相对控股企业的实现方式

相对控股企业要顺利实现经营目标，就要对企业实行全面的预算管理，在预算管理中要重点注意以下几个方面。

（一）全面预算管理的组织设置

由于全面预算管理模式是对企业的决策目标及资源配置加以量化，并使企业的整个经营活动进行协调运转的控制系统，因而，在相对控股公司中，必须设立一个权威性和独立性较强的预算管理委员会作为预算管理的最高权威机约束语构。其主要部门及其职能设置如下：预算管理委员会的主任一般由相对控股公司总经理担任，负责预算管理的重要事项，以保证预算管理的权威性。预算管理委员会下设置办公室，由相对控股公司财务部负责人为主任，以财务部为主导，负责预算管理的日常工作。预算管理委员会分别吸收营销、生产、采购、技术、信息、质检、内审、人事部门的最高负责人担任委员。在预算委员会之下，设立价格委员会、业绩考评委员会和内部审计委员会。

（二）全面预算体系的编制

相对控股公司全面预算的编制与总公司预算的编制不一样，有着其自身的特点。全面预算体系包括资本预算、经营预算和财务预算三大部分，这三部分相辅相成，缺一不可。在相对控股公司的全面预算管理中，预算编制应采取“服从上级，结合自身”的步骤，充分体现出分权与集权的统一。

具体步骤是：（1）认真学习集团总部提出的预算思想与目标。（2）把集团同步给相对控股公司下发的预算目标下发给各部门、二级单位，并结合自身情况另编制预算草案。（3）由预算管理委员会进行初步协调和汇总。（4）对通过的预算方案以内部法规的形式下达到各部门、二级单位执行。

（三）全面预算管理的执行与调控

在相对控股企业中，预算编制再好，如果执行不力，也只是纸上谈兵，因此，在做好基础工作后，必须严格执行预算通过责任细化对预算执行过程中的凭证传递和手续审批进行控制，以保证预算执行的有效性。财务部门作为最后的把关控制点，对一般业务，在进行服务处理时，首先看是否有预算，如果没有顶算，则拒绝。

当然，在预算执行过程中不可避免地会产生需要进行调整的情况。调整的原则是对个别预算项目进行微调并实施监控，使调整在不影响预算总体目标下适应当前情况。在预算的执行过程中，各部门要不断对责任范围内的人、财、物在时空范困内组织协调，以适应生产经营过程中不断出现的变化，并将影响预算日标变化的原因和可能的后果逐级报至预算管理委员会。预算的执行和调控要形成一个监控网络，高度关注控制项目，使预算执行中的问题能够得到及时处理。

（四）全面预算执行情况分析与考核

在相对控股公司中，预算管理委员会及各业务归口管理部门应对预算的执行情况按季度进行分析，着重分析利润预算、资本性支出预算、现金流量预算的完成情况，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是有利还是不利，都要认真分析其成因，而且要写明拟采取的改进措施。

预算管理委员会

全面预算论文范文篇3

关键词：全面预算；刚性管理；柔性管理

目前，职务消费在国有企事业单位越来越成为吞噬国家资财的一个黑洞。请客、送礼、专车、出国“考察”、“候鸟式”疗休……诸多名目均在一些有职位者的“合法”消费之列。其实质是一种隐性腐败，但却没能有效制止。与此形成鲜明对比的是，管理严格的外企将一切消费支出置于“阳光”下，成功地封堵了职务消费的黑洞。外企在控制职务消费的核心手段就是刚性预算管理，而国有企事业单位不是没有刚性预算管理，而是柔性有余而刚性不足。职务消费预算只是企业全面预算的一部分，为了使企业的全面预算管理真正的发挥作用，企业即要做到全面预算的刚性管理，又要做到全面预算管理的柔性管理，要使全面预算刚柔并济，相辅相成。

一、全面预算中的刚性

（一）预算制度中的刚性

全面预算管理是一种全新的企业管理模式，是与整个企业的业务流、资金流、信息流以及人力资源流的要求相一致的经营指标体系，既涉及到企业的发展战略，又涉及到企业经营的其它各个方面，涵盖面非常广泛。所以，必须全方位、全过程、全面地建立相关配套制度，才能真正实现有效控制，达到预算目标。

第一，组织机构制度。应当从制度上明确预算管理委员会及其下属机构的权威地位，明确其职责范围，树立权威性。

第二，预算评审制度审核预算，必须有严格的评审制度与整套可操作的标准，避免“人治”的弹性标准，形成“法治”的公平机制。

第三，健全内部控制制度预算一经确立，便具有“法律效力”。企业部门在生产营销及相关各项活动中，都要围绕实现预算开展经济活动，严格按照预算跟踪分析和监督预算的执行，如建立预算执行情况定期报告制度。

第四，考核奖惩制度。预算管理的最后一步是进行考核，实施奖惩，激励员工为实现企业战略目标而共同努力。考核奖惩制度要客观公正、科学合理，充分考虑到差异出现的原因，并有较强的操作性。

（二）刚性的执行预算

预算管理是企业从上至下全方位的管理，涉及到企业各个责任单位和职能部门，直至每个员工。由于各方的利益、目标不可能完全相同，导致预算管理的执行难度加大，部门之间相互推脱责任，突破预算的情况也时常发生。因此，在预算管理中必须强化预算的刚性约束机制，使员工明自企业以及自身责任单位的预算目标是什么、在实现目标的过程，应该怎么做、不应该怎么做。对十预算目标的分解、责任指标的落实等都必须讲究刚性控制，特别是月度执行预算，更是以刚性控制为主。

第一，层层分解预算，指标落实到人。企业可根据自身的组织结构将预算指标逐一细化，从而形成横向到边、纵向到底、全员参与的预算执行体系。

第二，建立预算执行情况定期分析报告制度。各级预算责任主体可定期按月份或季度编制预算执行情况分析报告，对预算执行情况进行定量、定性分析，及时发现预算执行结果产生的偏差，跟踪反馈差异信息，提出改进措施，并在规定的时间内报送预算管理办公室，预算管理办公室写出汇总的预算分析报告，报预算管理委员会审阅后，作为指导今后工作的依据。

第三，始终将现金的流入流出情况作为监控重点，注重防范经营风险和财务风险。每月编制资金收支预算，进行资金平衡，预算内资金实行集中审批，对确因工作需要超预算的资金，有关单位提出申请，预算管理办公室进行审核，报预算管理委员会批准。

二、全面预算中的柔性

企业所处的环境在不断变化，这些不断变化的环境正是影响预算执行效果的重要因素。如何在预算管理中规避风险，如何在预算管理中不丢失市场机会?这就是我们要讨论的柔性预算管理问题。

（一）全面预算制度中的柔性

预算制度的有效性必须建立在制度本身的科学性和合理性的基础之上，外部环境是变化不定的，要求制度具有一定的柔性，应依据外部环境的变化而不断调整。事实上，预算制度也应存在柔性。预算管理作为企业的一种管理方法，它是介于市场与企业内部之间的。不同的市场环境，不同的企业规模，不同的企业组织形式，甚至同一企业处于不同的企业生命周期，预算管理的模式和侧重点均不同，预算制度也要相应做出调整。例如，企业分别处于创立期、成长期、成熟期和衰退期，预算的侧重点自然不同。而大规模企业的预算制度应有别于小规模企业的预算制度等。企业实行预算管理的根本目的在于抵御市场风险。在面临市场瞬息万变的状态下，企业应对风险的态度也要以适时调整来以动制动，而不是死守制度，受制于风险。从这个方而来着，预算制度也要有定的弹性，要有柔性的一面。

（二）预算执行过程中的柔性管理

预算执行过程中的柔性管理，是指在预算执行过程中应该允许调整预算。在预算执行过程中，环境的变化是永恒的。由于主观条件与客观条件

的发展变化，要保证预算的科学性、严肃性与可操作性，对预算进行适当的调整是必要的。如果发现某项预算编制的基础已经发生了变化，仍然坚持按照原预算去执行，显然不符合预算作为管理控制系统的初衷。因此，企业必须建立一套快速的预算调整机制，不但可以在执行过程中调整预算，而且要做到能够快速调整预算。

当然，可以调整预算，并不意味着可以随意调整预算。许多企业在实施预算管理的实际工作中，经常出现“下面天天打报告，上面天天调预算”，预算跟着报告跑的情况。这样不但发挥不了预算作用，还浪费了人、财、物等资源，失去了预算管理的权威性。预算的调整同预算的编制一样，是预算管理的一个重要环节，必须要有严格、规范的审批程序，而且，其结果还必须尽快审批下来，否则等到一个漫长的审批程序进行完毕，企业早已错过了发展良机。

由于预算调整属于非正常的事项，牵扯而又广，对其他相关部门也会产生影响，并可能引起系列的变化，所以需要从严把握：

葛海萍：从职务消费看全面预算管理中的刚与柔第一，应该严格界定预算调整的范围，只有不可控的因素发生变化时才允许调整，如国家相关政策发生重大变化、市场发生重大变化、设备维修需求发生变化或其他经预算委员会同意的原因出现时才允许调整预算。

第二，应该规范预算调整的权限与流程，对于的确需要调整的预算项目，应由相应的责任单位提出申请，依照一定的规章与程序经相应级别的预算管理部门审批后才能予以调整。只有对调整的范围、权限与流程进行严格规范，才能在出现难以预料的新情况时，使预算调整有序进行。这样的调整不但不会削弱预算中心的控制力度，反而会增加预算管理的严肃性，促使各责任单位认真、负责地编制预算，确定本责任单位预算编制项目的合理定额。

柔性管理的精髓在于以人为本，强调管理者要注重人性的管理。知人善任，发挥人的能动性，改善人际关系，共同寻找目标和肩负使命，这是柔性管理的要义。

三、小结

全面预算管理中的刚性和柔性的最终目标是一致的，只是反映了事物的两个方面。他们从全面预算的两个方面对全面预算的执行过程进行控制，都是为了实现企业短期或者长期的战略目标。只有很好的运用全面预算管理中的刚性控制和柔性控制，才能使企业的预算管理机制高效的运作，不浪费人、财、物等资源。

参考文献：

［1］史习民.全面预算管理［M］.上海：立信会计出版社，2003.

［2］张彤.对国有企业推行全面预算管理的思考［J］.财会研究，2006，（04）.

［3］张华.对企业实行全面预算管理的认识［J］.财会研究，2006，（03）.

全面预算论文范文篇4

（一）事业单位全面预算管理的概念。全面预算是指事业单位在职能战略目标的指导下，不断的对事业单位为履行职能而发生的经济活动进行预算分析和筹划，并通过对预算过程的监管，把实际工作与预算的目标相互对照分析，从而更好地发挥财政资金最大的使用效率，加大单位的履职力度，维护单位的长久发展。（二）规范预算组织的构建。建立健全单位预算组织架构，预算管理委员会由单位领导集体组织、集体决策，对预算方案、执行中的调整方案等进行审批，协调解决预算编制和执行中发生的重大问题。预算管理工作机构由财务部门牵头，审核、汇总并编制单位年度预算草案，审核预算追加、调整方案。预算执行机构由单位各基层部门组成，各部门提供编制预算的各项基础资料，根据本部门的管理职能和下年度工作计划提出预算建议草案，反馈到预算工作机构（财务部门）进行汇总。（三）优化全面预算管理的流程。在预算的编报之前，各基层部门确定下年度准确的预算计划，明晰工作的重点，形成预算草案，提交到财务部门。财务部门按照预算编制要求，根据预算建议数，审核并汇总各部门预算草案，形成本单位年度部门预算。上报到单位领导班子，领导班子集体审核后，形成部门预算建议数，报财政部门。由财政部门审核、平衡、汇总形成预算控制数，下达到本单位。本单位根据财政下达的预算控制数，从基层部门编起，逐级上报，最后形成部门预算草案，再报财政部门审批。批复后以文件形式下达下一年度预算通知。优化全面预算管理流程，使预算管理更加效率化、规范化、通畅化。（四）建立预算考核（追责）机制。对预算的考核是预算管理重要的一环。对已完成的预算管理目标做出有效的评价，对执行表现好的相关部门及人员给予适当的奖励，公开表扬，也有助于提高各部门及职工参与预算管理的积极性。对预算执行过程中出现问题的，全面追踪问效，不断提高预算资金的使用效益。（五）全面预算管理发挥内控作用。全面预算作为内部控制手段，可以使单位在预算年度开始，有迹可寻，将预算指标层层分解，层层落实责任，促进单位各项工作执行进度，并且反馈执行中的差异，进行分析，促进单位预算目标的完成。通过实施分期的全面预算控制，最终实现年度预算总目标，从而提高职能部门的运行效率。

二、预算管理所存在的问题

（一）全面预算部门参与不全面。因为全面的预算管理需要多方面的信息支持，涉及到单位的每一个基层部门，这就要求事业单位在整个运转周期内根据反馈做出及时的调整。由于预算编制时间较短，不是所有部门都参与到预算编制中，只有一两个部门编制预算，出现应付上报的情况。（二）全面预算管理的认识不全面。按照财政部门对事业单位预算管理的要求，事业单位也做出了相应的预算管理调整，管理人员也意识到了对预算管理工作的重要性，但预算管理是一项全员参与的工作，只有管理人员的重视是不够的。还有的单位也仅仅是在行政部门和财务部门之间进行预算编制的研究，缺少明确的责任规定，让各个部门参与到预算编制和实施中来，不要把预算管理只看作是财务部门的工作，各部门各环节的信息汇总，更有助于预算编制。（三）预算工作与实际工作脱节。全面的预算管理有利于一个单位内部资源的整合优化，事业单位的各个部门都要参与其中。但是在现实工作中，财务的预算编制仅交于财务部门负责，缺少各部门的信息交流，容易导致预算工作与实际中各环节脱节。有的事业单位虽然要求其余的部门参与其中，但是没有明确的责任分工，也无法将各个部门参与预算管理的工作落到实处。（四）预算工作缺乏有效的执行性。事业单位的预算编制完成之后，需要有效的执行。但是部分事业单位由于调研工作不足，预算工作不完善等因素，预算工作出现偏差，这就相应的影响到了之后预算执行工作的进度，无法完成预期工作目标。此外，在预算工作中还会出现随意改动项目内容、人员支出和公用支出相互调剂等现象，使实际运作与预算不相符，造成事业单位运作紊乱甚至失控。

三、如何利用信息化技术优化事业单位全面预算管理体系

（一）建立信息化预算管理平台。事业单位把全面预算管理体系覆盖到事业单位管理的各部分，就要求单位建立科学化的综合管理信息平台，建立信息化的全面预算管理制度，通过网络信息交流为事业单位的预算管理提供一个强大、畅通的信息共享渠道，实现事业单位预算管理信息的自动化，对事业单位预算管理信息自动汇总、分类、上报，做到资产管理和预算管理、实物管理的统一性。做到全员参与、使预算工作贯穿单位经济活动的各环节，使得预算管理与实现工作紧密结合，避免脱节。（二）建立信息化预算管理分析体系。事业单位要为预算管理系统建立一个信息查询和决策平台，为事业单位的全面预算管理提供综合的统计报表和图形分析功能，进一步加强事业单位预算管理信息规范化，从而促进建立事业单位完善全面预算管理模式。这有利于单位领导层进行科学决策，并及时反映预算各环节出现的问题及差异，及时分析对预算目标的影响。（三）扩宽单位信息化管理范围。事业单位要持续推进事业单位预算管理信息化的管理工作，建立适合单位发展，合理、科学的事业单位全面预算管理信息系统，满足事业单位的预算管理要求，实现事业单位预算全过程管理，事业单位要将信息化建设作为事业单位的战略性基础工作，通过灵活的信息化手段和安全可靠的信息管理平台从而进一步健全事业单位预算管理信息化系统。利用信息技术扩大预算管理的覆盖范围，对事业单位的全面预算管理流程进行实时的监督。杜绝了随意改动预算、人员支出与公用支出调剂使用等问题，使实际运作与预算相统一，加强预算执行的规范性。（四）内控预算管理的信息化建设。事业单位要将内部控制预算管理的思想理念、管理制度、管理手段都通过现代信息手段固化到系统中，建设系统化、常态化的事业单位全面预算管理体系，保证事业单位内部预算管理工作能够得到最大程度的执行，把单位传统的人为预算管理转变为信息化的预算管理。进一步加强全面预算这一管理手段，发挥其内部控制作用。（五）构建信息化预算管理监督评价体系。事业单位要构建全面预算管理的监督评价系统，实现全面监督、可视化的全面预算管理，就要求单位明确预算管理的评价监督指标，对事业单位的预算管理进行自动分析，自动提取管理信息，自动生成评价表格和数据，进行指标对比，对于劣质指标，进一步跟踪追责，促进全面预算水平的不断提高和完善。

四、结语

如今，随着全面预算管理在事业单位中应用的不断提高，基于信息化平台的管理要求，结合信息技术有效的实施全面预算管理，有助于事业单位以高质量完成预算工作目标，进一步的优化资源配置，提高财政资金的使用效率，围绕单位主要社会职能制定长期的发展规划，保障单位高效的管理运转。

参考文献：

[1]蒋东权.事业单位全面预算管理的探讨[J].行政事业资产与财务：下,2012,(07):161-162.

[2]储长应.行政事业单位全面预算管理与内部控制建设[J].经济师,2011,(08):40-41.

[3]李晶晶.行政事业单位全面预算编制的应用探讨[J].财政监督：财会版,2013,(03):12-14.

全面预算论文范文篇5

关键词：林业；国有林场；财务管理；全面预算管理；发展对策

随着我国经济和科技的大力发展，人们对资源、环境和生态平衡的保护意识越来越强，为了保护生态环境，国家在林业方面投入大量的人力、物力，促进了国有林业的发展。然而林业的发展需要采取一定的措施进行规划管理，比如说财务预算管理、项目管理等。很多林场采用了一定的措施来管理财务预算问题，但是，他们所采取的方式与当前先进的管理方法手段相比明显落后很多，从而很大程度上影响我国林场的发展。鉴于此，有必要就当前林业财务预算中出现的问题，及时采取合理的解决措施，指导国有林业健康发展，从而强化林业财务管理。

一、国有林场全面预算管理概述

全面预算是很多企业在财务管理中会采用的一种管理方式，我国就林业财务管理也采用相同的方法，有条理、有规划地对林业财务情况进行管理。国有林业全面预算管理是国有林场进行投资的重要通道，它是基于现代科学而发展起来的一种合理的管理手段。可通过获得的数据，反映林场预期时间内的经营效果和财政状况，是国有林业财务管理过程中的重要部分。在林场财务预算管理中，涉及很多内容，具体包括如下几方面：国有林场财务状况及盈利预算；国有林场资金管理和分配；国有林场债务情况以及资金流出情况预算。国有林业财务预算管理基于财务状况预算和经营成果，在科学、有效管理的指导下，就国有林场不同阶段的财务状况、资金流出、盈利情况、财务数据等进行预算与管理。在预算与管理过程中，不难发现，国有林业财务预算管理的规划性，从而有“国有林场总预算”的美称。一般来说，每年都会对国有林业进行财务预算，同时会按照月份或者节气对林场的财务状况、资本、成果等进行相应的评估。

二、强化国有林场财务全面预算管理的重要性

通过采取财务全面预算来管理国有林场，可以很好地将各组织部门团结起来，共同就国有林业财务管理中存在的问题，提出有效的解决措施，以国有林业财务管理为己任，各部门责任到人，促进国有林业财务管理的细化和量化。随着经济和社会的发展，我国各企业之间的竞争愈演愈烈，为此国有林业要想取得好的发展和经营成果，在林业财务管理时，需要抛开旧的、落后的管理观念，及时获取新知识、新观念来加强财务管理；也需要从国有林场的发展前景和当下的财务状况着手，发挥好国有林场的管理能力，做好林场管理规划和财务预算，协调国有林场管理和规划的统一。通过有计划、有目标的林业财务全面预算管理，促进各部门工作人员的工作积极性，明确并做好自己的分内事，同时人员之间团结合作，从而实现国有林业财务管理过程中各人员之间共同努力实现统一目标，保证国有林场财务预算管理目标和部门间的一致性和协调性，从而保证国有林业财务预算管理的可行性。

三、当前国有林场全面预算管理存在的问题

1.对全面预算管理重视程度不足

国有林场财务管理其重中之重是财务全面预算管理部分，为此，林业财务全面预算应当受到林场管理人员和工作部门的重视，然而，事实却与之相反。虽然为得到上级的审核，在组建国有林场时，林场相关人员会制定相应的财务管理方法，但是这些都只是为了应付上级的审核，得到上级的许可，而与林业财务管理预算不相符。

2.全面预算管理组织建设不足

目前，我国很多国有林场都已实行林业财务全面预算管理方针来解决财务管理问题，但却并不成体系，都只是对林场的资金流动情况、利润进行统计预算。这种不成体系的预算使得国有林场的财务管理成为一个空白。纵然一些国有林场开始意识到实施林业财务预算管理的必要性，组建了林业财务预算管理部门，比如业务部门、人力资源部门、财务部门等，对各部门进行职责分配，但总体上说这种管理不成章法、相当混乱。同时很多国有林场就预算管理组织建设不足，导致在林业财务预算管理中问题频出；再加上国有林场财务预算管理体系不健全，这使得管理过程中相关管理人员行为比较散漫、办事拖拖拉拉，从而影响了国有林业财务预算管理的正常运行。

3.全面预算落实执行不到位

国有林场虽然有了财务全面预算管理制度，但是并不能按规章制度对财务状况进行预算管理，从而难以发挥全面预算管理的作用。当今社会市场经济变化极快，财务预算如果不能紧跟经济发展的步伐，对各个阶段的预算管理制度做一协调，就会使其远离时展，终将被淘汰。此前就林业财务全面预算管理执行不到位的例子很多，比如许多国有林场的预算都仅仅是成本费用、经营成果的预算，对于预算会遇到的问题或预算结果是否合理不予考虑，遇到的问题也没有相应的解决方案予以解决。

四、强化国有林场财务全面预算管理的措施

1.明确全面预算管理目标

国有林场财务全面预算管理是一个巨大工程，此间有很多工作要做，不仅耗时又费力，还需要大量的工作人员参与，因此要想做好这个工程就需要清楚了解全面预算管理的目标。明确预算管理目标后，以国有林场的发展为根本，就不同环节的财务预算实施相应的预算管理来开展工作。国有林场的发展关乎我国生态环境和资源配置的和谐发展，同时也关乎林业经济的发展，因此在进行林业财务预算管理时，有必要考虑生态、环境、经济的发展，在明确全面预算管理目标的基础上，选择合适的业务管理方式、财务预算方式、财务预算正确管理方式，从而很好地将国有林场与财务全面预算管理目标结合起来，促进国有林场的发展，避免国有林场财务预算管理过程中存在的问题再次出现。

2.完善预算管理组织建构

完善后的国有林场财务预算管理主要由财务预算管理委员会、财务预算管理信息部门、财务预算管理工作部门三部分组成。其中国有林场财务全面预算管理委员会作为核心部分，负责全面预算管理的控制、预算规划的制定、预算统计分析等内容。财务管理信息部门，负责全面预算管理中的预算结果统计分析、预算结果考核、预算管理实行、各部门预算统计和与其它部门间的沟通。财务预算管理工作部门，在管理委员会的指导下，负责国有林场预算管理工作的顺利进行。

3.细化预算管理工作职责，落实到人

前面所述在建立了国有林场财务全面预算管理后，有必要在预算管理实施过程中结合各部门工作特征以及各部门工作人员在工作时所体现的不同，细化国有林场全面预算管理工作职责，各部门责任到人。这有利于调动人们的积极性团结相互交流解决问题，给各部门人员明确国有林场财务管理的目标。除此之外，各部门在实行财务预算时，不仅要做到人员责任到人，也要时刻关注工作中的每一个环节并细化，形成高效、合理的预算管理方式，从而确保国有林场在进行财务管理时，更好地发挥全面预算管理的作用。

4.创新财务预算方法，提高工作人员素养

创新是时代进步的标志，是推进社会经济发展的前提，也是为了满足人们对物质文化的需求而创造新的、人们需要的物品的一种方式。同样地，随着国家对林业发展的重视和对生态环境要求的提高，国有林场通过创新财务预算方法，也使得林业财务预算管理体系逐步健全、合理。财务预算作为整个林业预算管理的关键，不仅起着表率作用，也为林业财务预算管理提供新的预算方法供参考。为此国有林场在引进财务预算方法时，要联系实际、结合预算管理目标、结合现存问题来创造新的、适用的预算方法。与此同时，应当以提高工作人员的素养为重任，通过聘用新型人才或是对现有人员进行培训来提高工作人员素养，从而促进国有林业财务全面预算管理工作进行。

五、小结

我国正处于社会经济快速发展阶段，因此强化我国林业财务全面预算管理则是当前国有林场财务预算的重点。本文通过概述国有林场财务预算管理、财务预算管理的重要性以及预算管理中存在的问题与不足，提出强化国有林场财务全面预算管理的措施，从而促进我国林业的健康发展。

作者:罗芝灵 单位:广西壮族自治区国有博白林场

参考文献：

[1]林雅秋.加强林业项目预算管理的思考[J].林业财务与会计,2005(11).

[2]石伟生.加强林业事业单位预算管理探讨[J].林业财务与会计,2005(09).

全面预算论文范文篇6

关键词：全面预算管理；酒店；经营管理；应用研究

1引言

全面预算管理是一种全方位的预算管理系统，在酒店的计划，分析，资金流向以及考核中发挥着不可替代的作用，是现代酒店管理不可或缺的一种管理系统，高效的运用全面预算管理系统，可以使得酒店的资源得到全面整合，提高酒店的运营效率，从而更好地服务于人民大众。

2全面预算管理研究

2.1全面预算管理。全面预算管理简言之就是酒店根据自身目前的各种发展情况，制定适合自己目前发展的各种小目标，然后根据财务部门提供的各种数据，确定酒店在比较长的一段时间内的各项预算。这项预算不是凭空捏造的，它首先依据的是我国处于市场经济下，必须依据市场经济这个大背景进行制定各种预算，还必须根据酒店自身的各种实际情况进行预算。其次，我们进行预算的时候，一个酒店的销售额在预算中的分量是不容小觑的，决定性因素也有成本，投资等等。预算是为了更好的执行，因此酒店的几乎每个人都是有参与的，制定预算的时候，我们不是盲目地把每一个人编排进去，而是根据一定的组织体系从部门领导人开始，呈现一个正三角形式的把各个人以及各个人的分工编排进去，从而更好地保障全面预算体系的执行与运作。其实全面预算管理的目标是很明确的，全面预算管理主要是为了使得酒店的各项开支收入都纳入到预算中，从而人为地在可操控的范围内降低酒店的成本，最大限度地获取利润，最终提高酒店的核心竞争力，使得酒店在日益激烈的市场竞争中处于不败之地。2.2全面预算管理系统。全面预算管理系统其实从字面上理解就是一种全方位的信息管理系统，旨在把酒店的各种预算详细的纳入系统中，对酒店起到一种在整体上战略操纵的功能。对于酒店管理者而言全面预算管理系统是一种优化资源配置，同时最大限度地规避可能发生的风险的一种工具。这件工具如果运用得当，给酒店带来的不光是经济上的收益，更是一种无形的竞争力，使得酒店在同行中立于不败之地。因此目前各个酒店都非常重视全面预算管理系统的建设。

3我国酒店在全面预算管理中存在的问题

3.1组织结构不完善。在我国各个酒店中，我们会很容易发现一个问题，很多酒店没有专门的预算评估部门，在酒店的常设机构中，根本看不到这个部门的存在。根据笔者多年的调查研究发现，目前各个酒店的预算基本上是由总经理做出的，这样的情况占据了酒店预算模式的很大比重。同时，还存在一个非常大的问题，在制定预算的时候，酒店中的个各项职能部门的参与是非常少的，即使有的酒店中有，也只是一种形式上的参与，因为他们的话语权没有得到充分的发挥，这样使得酒店在制定预算的时候不能全方位地听取各方的意见，导致做出的预算方案在一定程度上存在着先天性的弊端。酒店属于营利性的组织，一般这种组织往往会非常重视销售部门，所以很多预算也会根据销售部门做出，像财务部门这些职能部门很难引起预算决策者的重视，但是只有财务这些职能部门才能知道制定的预算是否可行以及合理。因此组织上的不完善在一定程度上限制了预算的合理性以及可行性。3.2预算方法相对来说比较落后。在酒店的实际运行中，我们会发现一个问题，酒店的预算与实际执行有着很大的差距，有时甚至是两张皮，预算成了一定意义上的摆设，往往感觉非常华丽的预算最后成了一种口号。这与预算编制的方法相对来说比较落后是有着大的关系的。我们酒店目前采取的最常用的一种编制预算的方法是固定增值预算方法，这种预算方法基于上年的一系列数据，没有详细的分析酒店的各种实际情况，虽然制定起来省时省力，而且非常简单，但是却因为方法上的不合理使得全面预算没有实际操作性。3.3预算的执行力差。提到预算的执行力我们不得不提到国外的酒店，不可置疑，国外的酒店在这一点上做得比我国要好得多。国外的酒店通常在预算的时期结束以后，会非常认真的对比预算的数据与实际发生的数据，从而发现其中的差异，根据差异对各部门进行考核，同时也会根据差异指导下一阶段的预算。但是在我国，却是因为预算制定的不合理，无法对部门及相关人员进行考核，同时也无法与同时期发生的数据进行对比，使得预算的执行力大打折扣，这也使得本期的预算对于下一阶段的预算毫无参考价值，对全面预算体系的建设起到了一定的阻碍作用。3.4预算人员的专业素养以及专业能力不强。在我国，进行酒店预算编制的人基本上是总经理或者财务上的相关会计，这些人由于本身的岗位职责，可能会有一些预算方面的知识，但是要说到专业，我认为还是比较差的。这就使得他们在制定预算的时候很难从整体上把握住预算的精髓，制定出来的预算可能只是在一定程度上有指导意义，并不能宏观的调控企业的发展。同时，利用计算机系统做出的预算在很大程度上会比较合理，但是我国目前的情况确实计算机仅仅是数据的存储，并没有合理利用计算机，这也在很大程度上使得预算不够合理。

4酒店如何有效实施全面预算管理

4.1构建完善的预算组织体系。制定一份合理的切实可行的预算，必须根据酒店的经营情况以及各种收支情况。并且预算一旦制定好，必须严格按照预算执行，任何的改变都有可能使得预算成为一纸空文。并且在制定预算的时候，必须要有决策机构、执行机构以及监督机构，只有这三个机构配合好，预算才能按着我们本来的意思执行下去。4.2改进预算方法。不可否认的一点是，上一期的预算对于本期的预算有很大的指导作用，但是我们不能采取完全依靠上期预算的方法。我们更应该的是根据市场经济情况以及酒店本身的优点与缺点全方位的进行评估，从而制定出适合酒店本期发展的有实际指导意义的预算方案。4.3加强预算执行力的考核。这是预算中的最后环节，也是最重要的一个环节，任何一项华丽的制度，如果没有切实的执行，和一纸空文没有任何区别。所以，为了保证切实可行的执行预算，我们可以采取定时召开各种会议以及定时的根据实际情况调整预算中不合理的部分以及偏差。在预算进行考核的时候，各项奖惩制度必须落实到个人，只有这样，每个人才能积极地参与到预算中来，从而保证预算的执行。4.4提高预算人员的专业素质。预算作为一项全局性的对企业有指导作用的决策，这就对决策的制定者提出了更高的要求，预算人员必须具有相当专业的预算知识，同时也必须非常了解本酒店的经营发展情况，只有这两方面结合好，才有可能制定出一份合理的预算。

5结语

综上所述，全面预算管理在酒店的经营管理中发挥着如此重要的作用，需要我们针对酒店经营管理的特性，立足于问题，站在一定的思想高度去解决这些问题。本文结合笔者个人多年实践工作经验，就全面预算管理在酒店经营管理中的应用进行了认真的探索，详细的从理论上分析了全面预算管理研究，并且指出了我国酒店在全面预算管理中存在的问题，主要体现在以下四点内容：第一，组织结构不完善；第二，预算方法相对来说比较落后；第三，预算执行力较差；第四，预算人员的专业素养和专业能力不强。最后详细论述了酒店如何全面有效实施预算管理，主要有构建完善的预算组织体系、改进预算方法、加强预算执行力的考核和加强预算人员的专业素养。由于个人所学知识以及思维的单一局限性，并没有能做到每方面一应俱全，但是希望可以因为此文引起广大学者对此问题的关注。

参考文献

[1]栾雪青.全面预算管理在酒店经营管理中的应用[J].当代经济,2013（10）.

[2]乔柳杨.全面预算管理在酒店经营管理中的应用探究[J].赤子（上中旬），2016（18）.

[3]殷玫.分析全面预算管理在酒店经营管理中的应用[J].财政界（学术版），2016（12）.

全面预算论文范文篇7

1911年，美国工人出身的泰罗（f.taylor，1856-1915）发表《科学管理原理》一书，标志着管理科学发展史上的重要阶段-科学管理（又称“泰罗制”）的诞生。科学管理的中心问题是提高劳动生产率，主要方法是标准化（制定合理的日工作量，使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，在标准化的工作环境中操作）以及采用刺激性的工资报酬制度（即制定合理的工作定额，实行差别计件制，完成任务正常报酬、未达到标准低酬、超标准高酬）。科学管理一经产生，迅速在美国许多企业得到广泛应用。为配合科学管理的应用，标准成本（standardcost）、预算控制（budgetcontrol）、差异分析（varianceanalysis）等专门方法于是引进到成本会计体系之中。1922年著名学者麦金西的《预算控制》一书问世，该书较为系统地阐述了实行科学的预算控制方面的问题。在1922年美国全国成本会计师协会第三次会议上，还以《预算的编制和使用》为专题展开研究，这次会议的研究成果不仅把对有关“预算控制”方面的内容引向深入，而且掀起了1923年至1929年全美会计师与工程师协同研究预算控制问题的高潮。这些表明，预算作为一种管理方法在二十世纪二十年代初已经产生。“实际上到1925年，所有管理会计实践已经得到了发展：为人工、材料和制造费用设置了成本帐户；为现金、收入和资本编制了预算；弹性预算；销售预测，标准成本，差异分析，转移价格和部门业绩的评价，这些实践已经展示企业发展的复杂性和管理人员对信息的需求。”美国著名的管理会计学家罗伯特。s.卡谱兰在其名著《管理会计的兴衰》中的这句话就是当时预算管理实践以及其他管理会计实践的概括总结。但是，应当指出，由于当时企业环境相对稳定，市场基本处于卖方市场，企业之间竞争不激烈，所以预算的职能主要是控制，故当时将预算这种管理方法称为“预算控制（budgetcontrol）”。

目前，国内外企业广泛应用的全面预算体系完全脱胎于20世纪的预算控制方法，笔者称之为传统全面预算。虽然较之于早期的预算控制在体系上更严谨、更完整，但就当今企业环境来讲，具有明显的局限性：

1、传统全面预算没有战略导向。传统全面预算具体由经营预算、财务预算和长期投资（资本支出）预算三部分构成。首先它以长期销售预测或目标利润为依据，编制资本支出预算和经营预算，而经营预算则以销售预算为起点，按照以销定产原则进行编制，最后，根据资本支出预算和经营预算编制财务预算。由此我们不难发现，传统全面预算忽视了战略的存在，它假定企业未来继续生产原有的产品并且未来产品的销售是可以预测的，在此基础上，以销售预测或目标利润为依据，编制资本支持预算、经营预算和财务预算，以保证未来的生产能力满足市场对生产的要求，并用以控制经营活动和财务活动，保证资金的有效筹措和使用，实现目标利润。这显然是在企业外部环境相对平稳，市场竞争不很激烈，企业单纯以实现利润最大化为目标下的逻辑。在当今企业高度重视竞争优势和战略管理的形势下，这种逻辑失去了存在的基础。

2、传统全面预算编制依据片面。传统全面预算编制依据是长期销售预测或目标利润。从当今企业竞争环境来看，这是非常片面的，在实践中会各企业带来严重的不良后果。主要是可能引发短期行为，不利于对企业长期竞争优势的培育和维护。

3、传统全面预算中的成本预算缺少坚实基础。成本控制是全面预算管理的重要内容。在成本预算的编制上，传统全面预算对于产品的直接成本按照标准成本进行确定，而对于制造费用以及销售管理费用，则没有严格的标准或编制基础。这在企业产品直接成本在事实上为主要成本（primecost），而制造费用以及非制造成本比重很低的历史条件下是可行的。但是，随着知识经济的发展，在高级制造系统下，据公务员之家，全国公务员共同天地美、日成本资料显示，成本构成中直接材料所占比重不足20%，工资所占比重不足10%，其余大部分为知识资源的消耗和一般费用的消耗。由于大量的费用失去了预算的基础，给预算的科学性带来了严峻的挑战。

正因为传统全面预算存在的上述问题，从而给企业的预算管理实践带来了严重的影响。据国外资料介绍，美国有60%的企业没有将预算与战略联系起来。通用电气的原首席执行官曾严厉抨击预算在企业中的功能：“预算是美国企业的致命伤，它根本不该存在。预算的设定无异于划地自限。根据预算流程，通常只能得到每个人的最低产出，因为人人都企图讨价还价而将预算数字压低”。

二、战略导向全面预算的基本特征

如何克服传统全面预算的缺陷？笔者认为应当以战略导向全面预算取而代之。所谓战略导向全面预算，是具有如下三个特征的全面预算。

（一）以战略为导向

战略是实现企业长期目标、增强企业竞争优势的基本策略方法。企业成败关键看企业有无正确的战略。战略是导向，战略错了，企业内部工作效率越高，结果可能偏离企业目标更远。因此，西方企业认为“做对的事情”（dotherightthings）比“把事情做对”（dothethingsright）更重要。故企业内部经营管理要以战略为导向。企业战略主要包括总体战略和竞争战略。总体战略有发展战略、维持战略、收获战略和收缩战略；基本的竞争战略包括总成本领先战略、差别化战略和集中一点战略。战略的执行需要通过预算保证资源的落实和通过预算对战略执行的财务结果实施控制。不同的战略对预算的要求不同，因而预算也必须以战略为导向才能对战略起到支持而不是相反的作用。

（二）以平衡记分卡为依据

所谓“平衡计分卡”（balancedscorecard，又译为“平衡记分卡”、“综合记分卡”），简单地说就是根据企业的战略目标和战略要求而精心设计的指标体系，它既是一种革命性的绩效评价系统，也是一个有效的战略管理系统。这个指标体系具有如下特点：

1、多维性。该指标体系由财务、顾客、内部业务流程、员工学习与成长等相互联系的四个维度的指标构成。

财务维度：从财务角度衡量企业的指标。财务指标是反映企业经营效益的指标，它包括活力能力、收益增长率、经济增加值等。

顾客维度：从顾客角度衡量企业的指标。这类指标主要有顾客满意度、顾客忠诚度、市场份额、市场获得率等。

内部业务流程维度：从企业内部业务流程角度衡量企业的指标。属于这类的指标有流程的有效性、流程效率、周期、成本、适应性等。

员工学习与成长纬度：从员工学习与成长角度评价企业的指标。包括高学历员工比例、员工生产力、员工满意度、员工建议、培训时数、开发领先能力等。

2、平衡性。传统企业业绩评价仅采用财务指标进行。财务指标虽然是重要的业绩评价指标，但是它是一个滞后指标，是企业过去行为的结果，而不能揭示企业未来将企业的发展潜能，而且单纯以财务指标来评价还可能造成经营上的短期行为。平衡计分卡则将企业的评价指标拓展为四个方面，很好地平衡了财务绩效指标与非财务绩效指标、滞后绩效指标与前置绩效指标以及企业内外群体之间的关系，使企业业绩得到全面的评价。

3、因果性。平衡记分卡四个方面的指标之间具有很强的因果关系。具体讲，就是员工学习与成长指标支撑内部业务流程指标；内部业务流程指标支撑顾客指标；而顾客指标又支撑财务指标；最后，财务指标的持续增长又为员工的学习与成长、内部业务流程的改善提供经济保障。一环扣一环，后浪推前浪，最终使企业走上良性发展的轨道。

4、战略性。平衡记分卡的战略性表现在：第一，指公务员之家，全国公务员共同天地标体系的制定要以企业远景和战略为导向；第二，它既注重对结果指标的衡量，同时也注重对企业未来长远发展起决定因素（领先指标或企业成功的驱动因素）的衡量；第三，企业战略管理的关键在于培养核心竞争力，而在知识经济时代，企业核心竞争力就表现在员工的学习与成长以及内部业务流程的不断革新，而平衡记分卡对企业的业绩评价恰好抓住了这个关键。

平衡记分卡可图示如下：

预算编制为什么要以平衡记分卡为依据？主要原因是，企业战略目标和战略具有很强的概括性，虽然预算编制要求以战略为导向，但预算的具体确定却不能直接以战略为依据。而平衡记分卡则是企业战略目标和战略的具体化，预算如果符合和支持平衡记分卡指标的目标和措施，则最终将对企业的战略目标和战略的实现产生积极作用。因此，预算编制应以平衡记分卡为依据。这种以平衡记分卡为依据的预算编制方法可称为“平衡记分卡驱动预算程序”。

三）以作业为基础

所谓“作业”（英文为activity，管理学者一般译为“活动”，而管理会计学者则译为“作业”，本文遵循管理会计学者的译法）”按照国际先进制造（业）协会（cam-i）所属的成本管理系统（cms）工作组的定义，是指（1）组织所完成的工作，和（2）有利于实现abc（即作业基础成本计算）目的的组织内部之行为的集合。但实际上，可以更简单通俗地说，作业就是组织发生的各种各样的具体活动。

在一个企业里，作业是无所不在。实际上，整个企业就是一个最大的作业集合体。作业可以从不同的角度进行分类：1、按作业之间的关系，作业可分为基本作业（包括内部后勤作业、生产作业、外部后勤作业、市场和销售作业以及服务性作业）和辅助作业（包括采购作业、技术开发作业、人力资源作业和一般管理等具有基础设施作用的各项作业），也可分为直接作业、间接作业和质量保证作业。2、按作业的水平不同，作业可分为单位水平作业、批水平作业、产品水平作业和设备水平作业。单位水平作业是指每生产单位产品便相应进行一次的作业，其成本随产量的变化而变化。批水平作业是每生产一批产品时便相应执行一次的作业，其成本随批数的变化而变化，但对每批产品的产量而言，又是固定的。产品水平作业是企业内为维持多种产品的生产而需执行的作业，这些作业消耗着那些用来开发产品或生产和销售产品的各项投入，其作业量和成本均随不同产品数目的增加而增加。设备水平作业是维持企业的一般制造过程的作业。该类作业在某种程度上有益于整个企业，但并不针对于任何个别的产品。设备水平作业成本相对各种产品来讲是固定的成本。3、按作业对顾客价值的贡献，作业可分为增值作业和非增值作业。增值作业是指那些有必要保留在企业的作业，包括法律规定必须执行的作业（如进行财务会计核算、编报财务报告、申报纳税等）和同时满足下面三个条件的作业：（1）该作业将带来状态的改变；（2）状态的变化不能由先前的作业来完成；（3）该作业使其他作业得以执行。增值作业可进一步分为高效作业和低效作业。非增值作业（nonvalue-addedactivity）则是不必要的作业，也就是企业中绝对必须保留的作业以外的所有其他作业。如果一项作业不能同时满足上述三个条件中的任何一个，就可以断定其为非增值作业，如调度、搬运、待工、检验、仓储等就是非增值作业。4、按作业执行的效率高低，作业可以分为高效作业和低效作业。低效作业是可以进一步提高其效率的作业。

作业与成本有密切关系，成本的发生根本讲是由作业的执行引起，因此，我们以作业为对象，通过对作业的分析研究，进而采取措施，消除不增值作业，改善低效作业，优化作业链，对于削减成本、提高效益具有重要意义。故现代管理大师彼得。f.德鲁克说：“唯一真正有效的成本削减途径就是完全取消作业。想使成本单方面下降的措施很少有效。试图以较低成本完成那些根本不应该做的作业一点意义也没有”。类似地，美国哈佛商学院著名的战略管理学者迈克尔。波特也指说过：“归根到底，企业间成本和价格的不同，来自设计、生产、销售和运输其产品和服务所需的种种作业，比如吸引顾客、装配最终产品和培训员工。成本是由作业的执行而产生的，而成本的优势来自于特定作业的执行对比竞争者的有效性。同样，差异还来自作业的选择及其执行。因此，作业是竞争优势的基本单位。企业总体上的优势或劣势来自于其所有的作业，而不止其中的一部分。”

从上述对作业的分析以及著名管理学家的论述中，我们可以看到，作业是成本的动因，同时作业也是竞争优势的来源。因此，企业根据战略要求，合理地确定作业及作业之间的关系，对于降低成本，培育竞争优势具有重要意义。预算作为管理工具，以作业为基础，根据作业和作业量来确定资源的消耗，可以使成本预算更好地发挥作用，故西方20世纪90年代作业基础预算（activity-basedbudgeting，abb）应运而生，这是预算管理的重要发展。

三、战略导向全面预算的内容

战略导向全面预算为了突出对战略的支撑作用，其内容应当由经营预算、战略预算和财务预算构成。

1、经营预算（operatingbudget，又译作业预算、运营预算）。经营预算包括了对产品和服务销售所得的预期年收入和在有效率的运营中为客户传送和运输这些产品和服务所产生的预期费用的预测。它不仅确定了为维持现有生产和客户的正常成本，同时也确定了在下一期中用于推出新产品和吸引新客户的费用。与传统全面预算中的经营预算不同的是，在这里，经营预算很多信息依据平衡记分卡，如利润目标、预计销售量以及其他许多业务（作业）资讯；另外经营预算中的许多开支应采用作业基础预算法确定，其步骤包括：（1）估计下一期的生产和销售数量；（2）预测对业务（作业）活动的需求；（3）计算需求的资源；（4）决定实际的资源供给。

2、战略预算（strategicbudget）。战略管理是要实现绩效的突破性提高，因此，绩效目标与正常可达到的水平之间往往存在一个较大的缺口，战略的制定和实施就要“填平”这个缺口。为此，企业要从各个方面将这个缺口转化为具体的目标，并制定战略行动计划（或称战略启动计划、战略行动方案、措施），以促进具体目标的实现，最终填平缺口。例如，3年内企业要实现增加利润1000万元的战略目标，一个重要方面可能企业要求新产品的创利的比例要增加30%，为此，研发部门要采取加快新产品研发的计划。战略预算就是针对战略行动计划而编制的确保战略行动开展所需资源的预算。战略性预算传统全面预算中的资本支出预算有两个主要不同，一是战略预算直接支持战略的执行，而资本支出预算则没有明确的战略导向；二是战略预算在内容上更广泛，包括创造新的经营模式、开发新产品、开拓新市场、发展新能力等面向企业长远发展的战略行动方案所需的资源，而资本支出预算主要是指用于维持或扩大生产能力、降低产品成本、提高产品质量的长期投资项目支出的预算。战略预算依据平衡记分卡确定的战略行动方案（措施）以作业为基础编制。

3、财务预算。财务预算根据战略预算与经营预算有关数据编制，与传统全面预算下的财务预算内容相同。

战略导向全面预算与企业远景与战略、平衡记分卡、作业之间的关系可图示如下：

四、战略导向全面预算-全面预算发展的大趋势

全面预算论文范文篇8

关键词：全面预算；企业；制度

全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法，已日益受到了我国理论界和实业界的普遍重视和推崇。宝钢、中原油田石化集团、新兴铸管、五矿集团等一批企业已成功推行了全面预算管理，并取得了减支增效的显著效果。越来越多的企业已经深深认识到，全面预算管理是实现公司治理和企业整合的最基本、最有效的手段，更是企业充分利用内部各项经济资源，形成企业核心竞争力的关键。

1全面预算的定义

对于全面预算管理的定义比较多，分别从权责体系、企业制度、管理会计、等各个不同的角度对全面预算进行了解读：

全面预算是一种将各方利益相关者的权责利进行具体化、可度量化的第三层次的“法律”文书。它以委托理论和信息经济学原理为基础，重点构建了企业组织内部分级管理体系。它通过分权、授权，对企业内部的所有事项进行权利划分，形成了从股东会、董事会、监事会、总经理班子、部门经理到基层管理者的权责管理体系。

从企业管理的角度来看：预算管理是围绕预算而展开的一系列管理活动，是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、考评和激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化的一种管理方

从另一个角度来看，预算管理是管理会计的重要组成部分，“全面预算是一种系统的方法，用来分配公司的财务、实物及人力等资源，以实现公司既定的战略目标。”这一定义来自于安达信公司“全球最佳实务数据库”（GlobalBestPractice）。

全面预算管理包括预算编制、预算执行、预算分析、预算调控、预算考评等多个方面。在具体实施过程中，预算管理的重点因企业情况不同，可以采取不同的预算管理模式，如可以采用以销售为核心的预算管理模式，以利润为核心的预算管理模式，以成本为核心的预算管理模式，或者以现金流量为核心的预算管理模式。

2全面预算的特点

（1）全面预算管理首先应该是一种以人为本的管理。它通过明确人在企业中的地位，通过明确各自的岗位、责任、权力、利益，将员工的作业内容、作业程序和方法、作业要求、业绩指标及考核予以规范，以制度的方式告诉员工什么可为，什么不可为，做了该做的会如何，做了不该做的又会如何，使之成为与企业日常管理过程相渗透的行为规范与标准体系，进而使之具备自我约束和自我完善的机制。

（2）全面预算具有极强的全面性。具体体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指全面预算管理涉及公司各个部门，需要全员参与，共同完成，任何环节出现问题，都会影响整体效益；全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到公司经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理；全方位是指预算管理包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算各个方面预算。

（3）全面预算管理是与企业发展战略相配合的战略保障体系，因此而不同于传统意义上的计划管理。传统的计划管理是计划经济体制下的产物，在市场经济环境中，其不适主要表现为：传统计划管理是一种封闭式的管理，在开放的市场中存在严重的不适症，战略性更是无从谈起；传统计划管理中关注的是生产、安全等数量指标，市场关注的却是价值指标；传统计划管理是一种以集权为主的管理，企业和员工的自主规划性较差；传统的计划管理重点仅在于计划本身，其执行过程、结果与利益并无直接关系等。全面预算管理管理则应该是一种开放式、自主式、价值化的战略导向式管理。

（4）全面预算不是单纯的企业管理手段，其根本在于通过预算来代替管理，使预算成为一种有机的管理机制。作为一种管理机制，预算管理一方面与市场机制相对接，以市场为起点。另一方面，与企业内部管理组织和运行机制相对接，包括企业各组织权、责、利对等原则和决策权、执行权、监督权三权分离原则，以保证权力的制衡。

（5）全面预算管理还应该是一种集成的整合性管理。传统管理的主要缺陷之一就是按专业划分的板块管理，各种管理之间缺乏整合，从而本位而零乱。全面预算管理的核心职能就在于对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合，全面预算管理通过对财和物的运行方式——资金流和业务流进行事前的规划，并将其按照权责范围落实到相应的责任人身上，从而实现三者的统一。

3全面预算的实施

全面预算在整合企业价值，提高企业核心竞争力的效用已是不言而喻。但是在企业实施过程中，由于对预算管理理解的不充分以及缺乏实务处理经验，致使企业在全面预算的推行中出现了一些问题.要使全面预算真正发挥效用，必须首先认识到全面预算不是简单预测结构的数量化表现。它必须站在整个企业的高度，从外部市场要求及市场状况出发，对企业进行全面的，综合的，动态的全方位管理。在全方位的预算管理中，必须解决内、外部各组织、资源的协调问题。这种协调既包括企业内部资源与外部市场要求和市场状况的协调，也包括企业内部各种资源之间的相互协调。为此全面预算管理需以企业的组织系统为基础，从全局出发，综合分析企业组织系统与外部经济环境的适应关系，协同企业内部各个子系统之间的系统联系，从而实现整体目标最优的系统性管理。

全面预算论文范文篇9

全面预算编制紧紧围绕资金收支两条线，涉及企业生产经营活动的方方面面，将产供销、人财物全部纳入预算范围，每个环节疏而不漏。具体细化到销售收入、税金、利润及利润分配预算；产品产量、生产成本、销售费用、财务费用预算；材料、物资、设备采购预算；工资及奖金支出预算等。预算编制过程中，每一收支项目的数字指标得依据充分确实的材料，并总结出规律，进行严密的计算，不能随意编造。确定后，层层分解到各分厂、车间、部门、处室，各部门再落实到每个人，从而使每个人都紧紧围绕预算目标各负其责，各司其职。年度，月度全面预算下达后，就成为企业生产经营经济运行所遵循的基本准则，在执行过程中要做到：①有效控制。权限由总经理掌握，控制月度各预算项目实际发生值与预算控制计划值差额比例在5%之内；年度各预算项目实际发生值与预算控制比例差额比例在4～5%之内，如遇特殊突发事件超出年度预算、月度预算差额控制比例的开支项目，则由开支部门提出书面申请，按程序逐级申报并经原批准机构审议通过后实施。②信息及时反馈。建立信息反馈系统，对各公司、部门执行预算的情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标的实现。

全面预算实现了财务部门对整个生产经营活动的动态监控，加强了财务部门与其他部门之间的联系，尤其是财务部门与购销业务部门的沟通。全面预算控制制度的正常运行必须建立在规范的分析和考核的基础上，财务部门根据某个时期企业静态的会计资料的反映和各部门会计派驻员掌握的动态经济信息，全面、系统分析各部门预算项目的完成情况和存在的问题，并提出纠偏的建议和措施，报经总经理批准后协同职能部门按程序对各部门的预算执行情况进行全面考核，经被考核部门、责任人确认后奖惩兑现。

考评不仅为实现对于生产经营活动的过程控制提供了手段，而且其关于差异的分析和评价是期末综合考评的基础和依据，两者的有机结合才能使预算作用得以充分发挥。预算控制只有过程与结果并重才能真正发挥其系统控制的作用，而动态考评作为过程控制的重要手段，与期末的综合考评相得益彰，使预算管理的作用得以充分发挥，其意义和作用应引起企业的高度重视。

二、企业预算管理体系的基本内涵和内容

预算是行为计划的量化，这种量化有助于管理者协调、贯彻计划，是一种重要的管理工具。预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算等，预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。随着规模的迅速扩张，如何保持原有高效的集中管理与监控，将战略目标的执行力和绩效考核作为内部管理变革的重心。而突出的动作就是在推行集中财务管理和全面预算管理，预算编制是预算得以实施的前提条件。在这个过程中，预算管理人员将会面临各种各样的问题，对信息系统的要求也各有不同：全面预算管理涉及到企业全面的业务，从销售、生产、采购、财务等涉及到企业的方方面面。并随着企业的管理水平不断精细化。因此，信息系统建立的预算模型要能够适应不断变化的管理需求，系统的能够随着企业的管理水平不断精细化。其次、全面预算要求各业务单元的参与，各单元按照分工的不同，各自处理相应的数据。全面预算最终要体现为财务预算，预算编制过程中有大量的财务规则和财务计算。因此，要求系统能够提供财务智能工具，减少公式、规则的定义工作量，提高编制效率。为了达到此项目的，企业可以依靠电脑联网的先进的软件系统，通过专门的财务预算执行分析，定期地提供各类分析报告，内容包括公司所有的经营信息。例如，每天的报告有产品销售分析、资金状况报告，每月的报告有利润分析、费用分析、存货分析、应收账款分析等等；及时、准确、详尽的分析报告为公司高层人员管理、决策提供必要的信息。

三、对于如何能更有效的实施战略全面预算管理，提出如下几点建议

我国的大部分企业虽然已经实施了全面预算管理，但是对于与战略理论相结合的战略全面预算管理却仍处于摸索阶段。所以首先必须提高企业领导和决策层自身的素质及其对企业战略管理及全面预算管理的认识水平。建立健全企业预算管理的组织体系，要使战略性全面预算管理有效运行，企业除了建立完善的内部控制制度外，还必须建立一套切实可行的预算管理制度体系。要设立专门的预算管理组织机构作为预算管理的执行主体，以目标利润为导向的企业预算管理的组织体系，正确分析自身所处环境的基础上，制定出企业发展战略，确定战略全面预算管理的目标，企业在实施战略性预算管理之前，应对自身所处的内外部环境、企业竞争地位进行充分分析研究，明确企业目前所处的位置，然后据此提出企业不同时期发展目标，准确制定企业发展战略，解决“企业向何处去”的问题。战略全面预算管理是对未来的一种管理，是实现全面预算管理目标和企业战略目标的整体行动规则。全面预算管理目标实际上是以企业战略为基础的预算管理目标，没有战略意识的全面预算就会发生企业的短期行为，就会失去正确的目标和方向，不可能增强企业的市场竞争优势。所以，战略性全面预算管理必须是围绕企业战略的制定、实施、控制而采取的一系列措施的全过程。企业的战略导向、将直接决定预算模式的选择，决定预算重点及其需要从哪方面进行重点保障，决定预算目标如何具体确定。建立有效的预算监控和预算调整程序，当公司的各项预算均编制完毕并获得了预算管理委员会的批准之后，各项预算就开始进入执行阶段了。为了了解预算的实际执行情况，企业必须设置专门的预算监控部门对预算进行有效的监督，以降低风险，提高效率。对预算执行结果要有及时的信息反馈和预算调整，反馈是调整的基础，调整的实质是使预算更接近于实际情况，更符合企业自身发展需要。预算监控是指在预算执行过程中，对预算执行情况所进行的日常的监督和控制。为保证预算目标的实现，企业应建立全方位的、多元的预算监控体系。

此外，还应确立“严格考核与有效奖惩''''的理念，确保预算管理落实到位。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进企业管理，也是为了对员工实施公正的奖惩，以便奖勤罚懒，调动员工积极性，激励员工共同努力，以提高效率，确保企业战略目标的实现。

总之、全面预算管理通过根据表述清晰的预算目标，使员工能够清楚了解企业的未来发展规划，使其保持高昂的战斗力和士气，在经营期末，企业管理者可用此来评价实际经营成果的业绩，并通过依据预算经行考核、奖励来激励员工。努力实现预算目标。

摘要：全面预算管理信息化时代的到来，全面预算管理软件是企业做大做强、精细化管理过程中必不可缺的方法。全面预算管理是企业实现预期战略目标的重要保障；是保障企业资金灵活周转，合理控制企业日常经济活动在预期范围之内的主要方法；是企业实现先进管理、价值导向，确保战略计划执行与完成的重要手段，面对激烈的市场竞争，企业信息化水平高与低直接影响到企业的经营状况。市场迫切需要一套基于非财务为核心的预算管理及服务体系来支撑和满足整个预算管理市场和企业用户的需求。

关键词：企业战略全面预算信息化管理

参考文献：

[1]翁榕涛，对企业全面预算管理的思考[J].工业审计与会计，2006，(06).

[2]温晓勤，浅议企业全面预算管理的作用与意义[J].公用事业财会，2006，(02).

全面预算论文范文篇10

近年来，全面预算管理日益被我国企业，特别是被大型国有集团公司重视和实践，并取得了一定效果。当然，从实践情况看，还存在一些问题，如预算观念模糊、预算控制不严谨、预算考核形同虚设等等，需要进一步加以完善。

一、推行全面预算管理的目的和意义

全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的先进管理经验，是被实践证明的一种企业实施战略目标管理、加强内部控制、优化资源配置、创造经济效益、提升管理水平的现代管理模式，这种管理模式已被发达国家的大中型企业普遍采用。作为一种重要的管理工具，我国有关法律法规明确要求国有独资公司、国有大中型企业建立全面预算管理制度，将预算作为制定落实内部经济责任制的依据，健全企业内部约束机制，提高财务管理水平。从国内外企业经验来看，集团公司推行全面预算管理的主要目的和意义在于：

（一）规划未来活动

全面预算管理是企业以战略目标为基础，以市场需求为导向，通过对内外部环境的预先思考，以预算的方式对企业未来整体经营规划和经济活动进行的总体安排。市场经济越发达，市场风险就越高。企业的管理者不仅要关心当前的经营成果，而且要关注未来的发展前景，防范未来的经营风险。通过全面预算管理，有效地组织和协调企业的经营活动，使企业管理者能更好地理解企业的市场机会和威胁、自己的优势和劣势，预测可能出现的问题和经营决策的效果，使企业在遇到重大问题之前就能根据对未来的预测做出调整，以预算来防范和减少经营风险，以预算来推进企业战略目标的实现。

（二）落实目标责任

实行全面预算管理的首要任务之一就是要划分企业的经济目标责任主体，明确他们的责、权、利。通过全面预算管理，将企业的战略规划分解为分企业年度经营目标，并将年度经营目标层层分解到各部门、各单位和各责任人，通过预算指标的分解和对预算执行过程、完成结果的全面追踪和问效，实现责权利相结合，使企业年度经营目标的实现有了坚实、可行的基础，也为企业出资者提供了一种强有力的资信保证。

（三）有效配置资源

企业的目标无限，资源有限，财务资源是企业最基本的资源。实行全面预算管理，可将企业的财务资源和非财务资源与业务活动有机结合起来，进行资源的有效配置和统筹运作，并对其运作实行监督、控制和考核。通过资源的整合和集中运作，有利于加强各部门、各单位的沟通与协调，强化成本管理，充分挖掘企业的内部潜力，节约支出，实现投入产出比的最大化。

（四）提供管理标准

全面预算管理不仅是企业经营决策的重要依据，也是企业管理控制的重要标准。一方面，全面预算管理通过整合企业财务信息和非财务信息，可对企业的各项作业提供有效的信息支持；另一方面，通过整合企业价值流，建立预算标准，对企业各部门及其员工的行动方案进行规范与控制，使企业的经营活动有目标可循，有制度可依。同时，全面预算是企业业绩评价的基础，可以通过预算标准的优化，改善关键业绩指标，推动责任业绩评价，实现企业整体经营业绩的提升。

二、集团公司全面预算管理与控制存在的问题

自20世纪20年代全面预算管理在美国的通用电器公司、杜邦公司、通用汽车公司产生之后，这一方法很快就成为大型现代工商企业的标准作业程序。随着我国市场经济体制的逐步确立，越来越多的集团公司开始借鉴国外经验，摸索运用预算管理，实现集团公司对分子公司的内部控制，取得了一定成效。但由于集团公司对预算管理的理解具有片面性且缺乏处理实务的经验，在预算执行过程中，暴露出不少问题。（一）预算管理的概念模糊，观念滞后

预算包括预测，但不仅仅是预测，还有计划。一个好的预算不是依据实际报表进行简单的数字调整，也不应该是凭空想像的数字安排，而应是以科学的预测和切合实际的业务计划为基础，多次上下往返讨论而决定的。但许多集团公司的管理者把预测当预算，简单地认为将事先的估计或判断反映到财务的资产负债表、利润表和现金流量表中，就是企业的全面预算管理体系；而且，由于财务预算贯穿于全面预算的始终，以致于很多人认为全面预算就是财务行为，是财务部门控制资金支出的计划。因此，把预算管理归为财务部门的事情。

（二）预算管理导向不明确

国外企业的预算管理具有以战略管理为导向、以价值管理为主线、注重预算执行与过程控制、密切联系市场动态等特点，但我国集团公司的预算管理导向不明确，重预算编制，轻预算执行和控制，结果出现两张皮的现象。即：预算编制是一套数据，而预算执行是另一套数据，使预算丧失了它的权威性和约束性。

（三）缺乏有效的控制制度

全面预算就是集团公司总体规划的具体化和数量化的说明。全面预算所表述的是一个理想中的经济活动状态，在其实施的过程中，难免会受到很多因素的影响，有的影响是正面的，有的影响是负面的。为了确保达到集团公司预算所确定的目标，在预算批准后的实施过程中，还必须要建立有效的预算控制制度，以便实施有效的控制。但现实预算管理的实践中，很多集团公司缺乏有效的预算控制制度，导致预算控制不力。

（四）与业绩评价、激励机制相脱节

预算是考核评价各责任层次与单位的工作成绩和经营成果的重要“标杆”，为考核评价各部门工作业绩和薪酬提供了依据。预算管理既要注重过程，又要注重结果，而且要把预算的过程管理和结果管理与业绩评价有机地结合起来，实现预算管理与业绩评价的融合。然而，实践中却往往是预算管理与业绩评价相脱节，考核与奖惩相脱节，导致业绩评价不客观，奖惩制度不合理，因而也不能取得良好的效果。

三、完善我国集团公司全面预算管理与控制的对策

（一）树立以战略目标为导向的管理理念

全面预算管理是一种使企业资源取得最佳生产率和获利率的管理模式。这种模式的基础是公司治理结构，起点是企业的发展战略，核心是企业经营管理的全过程，是一种以人为本的集成式管理。它的核心职能就在于利用价值量指标与非价值量指标对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合，实现企业运行和管理的高度信息共享化，进而实现“四流”的高效合一。作为一种全面管理行为，没有战略引导为基础的预算是没有目标的预算，也就难以提升企业的核心竞争力和价值；而没有预算支撑的战略是不具有操作性的、空洞的战略。集团公司必须建立战略研究机制，制定明确的长期战略目标和短期战略目标。全面预算要以战略目标为导向，由集团公司的最高管理层进行组织和指挥，由各级业务及其他专业管理部门来编制与执行。全面预算管理的过程必须取得从集团公司高层到员工的支持和参与，注重各部门的沟通与协调，促进合作与交流，保证预算管理与企业战略目标的一致性及各部门、各环节和人员行为观念的基本统一。

（二）实施有效的全面预算控制机制

预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化管理、控制和约束。因此，要建立一套内部控制柜架来加强预算的控制。1.完善集团公司治理结构，加强企业文化建设。全面预算管理是在企业治理结构下界定出资者与经理层权、责、利关系的游戏规则之一，一个健全的企业预算制度实际上是完善的法人治理结构的体现。良好、有效的预算管理必须以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度为条件，以规范的法人治理结构为前提。因此，集团公司要不断营造、优化有利于预算管理与控制的环境。否则，预算管理可能成为一纸空谈。2.贯彻预算的“刚性原则”。预算是约束企业各项生产经营活动的法则，一经确定，在企业内部即具有“法律效力”，必须严格执行。在预算的执行过程中，不仅要考虑环境变化、或有事项、业务流程的结构性变化对预算执行的影响，而且要按照严格的程序进行预算调整，对例外事项进行管理，杜绝违规操作，保证预算的准确性和预算控制的有效性。3.确定预算控制的重点内容。预算控制以成本控制为基础，以现金流量控制为核心，通过实施重点业务控制和现金流量控制，确保资金运用权力的高度集中，形成资金合力，降低财务风险。4.建立信息反馈系统。预算执行信息的及时反馈，有利于及时反映预算执行的差异，企业需要在预算实际执行中不断收集、分析信息，根据反馈信息作出相应的决策，从而保证对企业经营活动进行实时的调节和控制，保证预算目标的完成。5.建立预算管理的预警机制。全面预算管理的目的之一是建立有效的预算预警系统，通过该系统作用的发生，树立风险意识，将非正常业务活动和风险控制在萌芽状态，减少企业不必要的损失。6.强化预算监督。预算的执行与监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。加强内审机构的权威和职能，健全内部审计监督控制制度，使内部审计与监督不应仅仅对财务会计信息和经营业绩真实性与合法性的结果进行审计与监督，而且更重要的是对预算制度和预算贯彻执行情况的过程进行审计和监督，强化事前预防和事中控制，使经营管理处处有章可循、事事受程序制度制约。