全面绩效管理范文10篇

时间:2023-03-26 17:53:11

全面绩效管理

全面绩效管理范文篇1

【关键词】管理会计;绩效管理;全面绩效管理

一、问题的提出

在经济新常态的情境特征下,企业必须加快产业与产品的转型与升级,促进企业管理方式的优化与创新。企业经营方式的转变,需要绩效管理全面化、科学化,并权变地加以调整与完善。全面绩效管理不仅为企业管理层制定了明确的绩效目标,也为每位员工确立了清晰并行之有效的业绩考核标准,建立与健全全面绩效管理体系已成为企业在激烈的市场竞争中求生存、谋发展的基本要求(理查德•威廉姆斯,2002)。全面绩效管理是我国管理会计体系建设中的一项重要内容,其中以平衡计分卡为基础构建的绩效管理体系是现阶段的主流模式之一。作为利益多元化的社会,物质、精神、内部与外部等的利益追求成为企业或个人行为的动力,奖酬、升迁等利益是个人工作动力的首推要素。传统的绩效管理是组织人力资源管理的核心内容,它的对象是企业经营活动,核心是员工。作为管理会计重要内容的全面绩效管理侧重的是企业财务状况与经营成果,强调从成本与收益导向下发挥绩效管理的功能,并促进企业可持续地发展。因此,从管理会计视角探讨全面绩效管理十分必要,并将成为理论和实务界关心的一个热点问题。首先,全面绩效管理具有重要的理论价值。一个企业欲在市场竞争中获得竞争优势并持续性地成功,必须创造和保持其核心竞争力。一方面,全面绩效管理作为一种战略执行工具,是目标管理的一种方法;另一方面,作为一种激励手段,它能够激发员工的工作热情(罗伯特•巴克沃,2000)。管理会计的控制系统不是用来控制员工,而是用来激励员工。通过全面绩效管理能够激发员工的成就感和使命感,并使这种感性认识提炼成管理会计的理性思维,促进管理会计理论的完善与发展。其次,全面绩效管理具有积极的现实意义。随着“大众创业、万众创新”热潮的兴起,各方面对绩效管理的重视程度越来越强。近年来,理论与实务界出现了许多行之有效的绩效管理模式和方法,但因行业与企业的异质性因素,在移植到其他企业中推广应用时,这些模式的激励效率与效果往往不尽人意。随着企业内外部环境条件的变化,传统的绩效管理模式必须加快转型,新型的绩效管理体系应具备“两手抓”的能力,即:一方面关注企业战略规划和目标管理;另一方面要以人为本,在努力为顾客创造价值的同时实现企业价值增值的目标,并使企业的战略规划与业绩的目标管理实现有机统一。

二、理论基础

绩效管理的丰富与完善离不开支撑其发展的理论基础。绩效管理不仅应与中国企业管理的情境特征相符合,还要体现全球管理对理论与方法创新的需求。

(一)心理学理论

企业绩效的好与不好,有时是相对的。然而,即便是相同的绩效,有的人可能感到很满足,而有的人可能感到不满足。回归到起点,其反映的实质便是人的心理需要问题。马斯洛在其《动机与人格》中对上述问题作出了回答。他在这本书中提出了需求五层次理论,这是心理学领域的一次革命,同时也为其他领域的研究提供了新的视角和路径。马斯洛提出的需求五层次理论是对推动人类外在行为内在化的心理因素的研究推论。此外,其他学者的激励理论作为心理学理论中的组成部分,在全面绩效管理中的应用也较为普遍。譬如,Weissenberg(1968)强调“持续激发主体动机的心理过程”,并指出,管理对象的激励水平越高,完成目标的努力程度和满意度也越强,工作效能就越高;反之,激励水平越低,则缺乏完成组织目标的动机,工作效率也就越低。

(二)绩效评估理论

French(1985)将绩效评估分为评价性目的和发展性目的。评价目的效果:一是给予员工绩效回馈,让员工了解经理对其工作表现的评价与成绩的肯定;二是成为增加薪酬及得到晋升的依据;三是成为协助主管挽留人才和解雇人员的参考。发展性目的则在于:一是指导员工改进绩效;二是让员工明确其职业生涯规划,让员工对组织产生承诺;三是增强绩效的可视性,并以此激励员工;四是强化企业内部的上下级关系;五是诊断个人与组织的关系。Porter(1974)认为,绩效是行为,应该与结果区分,因为结果会受系统因素的影响。绩效的性质主要有:(1)多因性,即员工绩效好坏受到主观与客观因素的影响;(2)多维性,即考察一个员工绩效应从多方面进行观察和评估;(3)动态性,即人们在实践中把绩效界定为“结果+过程”。绩效评估还涉及效率与效果问题。MastersonandTaylo(r1996)认为效率是衡量投入与产出比率的经济指标,效果是组织提供成员机会成本的总和。DovevandPoonam(2012)认为效率是组织运用最少资源达成最大目标的过程,效果是组织在有限的资源范围内完成使命、愿景与目标的程度。管理会计视角的全面绩效管理首先注重的是结果,当其他因素对结果的影响相对不变,改变特定因素能促进产生良好的结果时,控制了这些因素就等于同时控制了效率,实现了企业绩效管理的既定目标。

(三)效益理论

效益理论是经济学中对市场效益进行评价的理论,其要素主要有稀缺与质量、机会成本、利润、效用以及创新等。从效益理论的要素来看,在“稀缺与质量”要素中,技术是个关键因素;但必须认识到,技术和市场之间并不具有必然联系。亦即,有好技术未必有好市场,新技术未必带来真实的利润。因此,企业在进行绩效评价时,不能过分计量技术因素,要从市场效益的视角,综合地评判企业的绩效情况(刘力等,1999)。在“机会成本”要素中,往往与“利润”和“效用”相联系,因为没有利润的机会,或者没有效用的机会,是难以产生经济效果的。在“创新”要素中,效益是直观的,即创新的目的就是要获取潜在的利润或收益。从市场效益评价的角度看,创新实质上就是要建立一种创造性的“效益评价系统”,以谋求最佳“组合效应”带来的经济效益(Sadar,2011)。企业家可以通过管理创新创造出购买力,创造出市场。在全面绩效管理中,按照效益理论的原则和要求,管理会计工作需要遵循两个总的指导原则,一个是科学性,另一个是实用性。就科学性而言,理论指导实践,全面绩效管理系统的形成必须体现管理会计文化价值观的内在要求,突出明晰而深厚的理论基础。这方面包含的理论主要有顾客价值与顾客满意理论、企业市场定位理论、关系营销理论,以及整合营销传播理论等。就实用性而言,全面绩效管理要具备客观性和可操作性,关键在于能否获得广泛而有说服力的计量数据,具体由管理会计的信息支持系统加以辅助,同时通过典型个案等的佐证增强其在现实中的有效性与可行性等。

(四)权变理论

权变是绩效管理的内在要求,权变理论是全面绩效管理的学术基础。权变理论认为,在全面绩效管理中必须依据环境和内外部条件的变化随机作出反应,灵活地采取相应的、适当的控制措施或方法,不存在一成不变的、普遍适用的,所谓“最好的”绩效管理理论和方法,也不存在普遍不适用的“不好的”绩效管理理论和方法。权变理论的实质是用函数方式(变量之间的相互影响关系)研究绩效管理的规律(安德烈,2002)。从管理会计角度讲,权变管理是根据企业业绩管理中的变量,以及全面绩效管理中的评价原则、管理技术之间的计量关系等来构建相关的数学方程式,据此来检验企业全面绩效管理的效率与效果,并进一步促进企业绩效管理方式的优化与完善。(五)公平理论美国心理学家亚当斯(1965)率先提出了“公平理论”。他认为,员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入比例的主观比较感觉。即,人们不仅关注自身报酬的绝对值多少,还会将自身的努力与报酬和他人进行比较,比较的结果会使个体产生公平感知,人们会据此调整自己的努力程度。从企业组织角度考察,公平是指员工对组织结果分配、组织制度、分配程序、人际关系等方面是否具有公平性的主观感受,它影响着员工对组织决策的一系列反应(GillandStone,2010)。将公平理论嵌入全面绩效管理,就是要实现程序公平。即,得到分配结果所采用的程序是公平的,当员工感到绩效评价程序不公平时,他们会降低对雇主的承诺,产生更多的偷懒行为,出现高的跳槽(离职)倾向以及低效率等。

三、管理会计视角的绩效管理模式

2014年财政部颁布了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》(财会〔2014〕27号),其中的绩效管理是我国管理会计体系建设中的一项重要内容。管理会计视角的绩效管理模式是指将成本与收益导向嵌入企业目标与其他相关目标的绩效管理之中,在为顾客创造价值的基础上协调企业与各利益相关者之间的关系,谋求企业及其合作方的利益平衡。这种模式对于当前“互联网+”条件下的企业集聚发展,以及实现经济社会的创新驱动具有积极的意义。从管理会计角度考察,全面绩效管理中核心的关键要素是成本与收益,因为控制住了成本,企业的收益就有了保证。从成本管理入手,企业以采购业务环节为起点,通过作业分析与流程改造,提升企业绩效管理效率;从收益管理入手,借助于管理会计利润表、精益生产管理和生产作业管理视角等,进一步对企业的全面绩效管理作出分析与论证。

(一)成本管理视角的全面绩效管理

随着经济全球化的推进,全球制造业的要素结构发生了新的变化。从成本管理入手,积极挖掘企业的内部潜力将成为经济新常态下企业绩效管理的一项重要内容。1.从采购成本入手强化绩效管理就一般的制造业而言,企业的成本主要包括采购与生产成本、营销成本、市场费用成本、物流储运成本、管理成本等。加强成本管理,首先需要对每项成本确定责任人,这是提升成本绩效管理与控制的基础。就采购成本管理而言,企业的采购业务流程必须规范和严谨,每项采购任务应该由多部门加以配合,同时加强监督与控制。但是,过多的审批手续也容易导致企业采购业务流程的冗长,造成零部件的采购周期过长,影响采购的效率,也不利于提高企业资源的利用效果。必须优化企业的采购流程,重新审视采购过程中的增值与非增值作业,简化作业流程,实现财务与业务一体化,通过线上线下的采购运作,改进和优化企业的实体价值流与虚拟价值流,通过价值链的绩效管理减少其中的非增值作业,努力实现企业的经济效益与组织效益(傅元略,2004)。2.从生产成本入手提高绩效管理水平生产成本是企业成本管理中的重要一环,它不仅影响企业的成本管理水平,还对整个企业的经营管理能力产生重大影响。明确责任也是生产成本管理的一项基本要求,生产环节发生的成本主要包括标准成本(包括料、工、费等)、材料耗用差异、材料采购价格差异、标准费用制造差异等成本项目,该项成本控制由采购部与生产部经理负责,并定期签订责任状。当前,面对以移动互联网为代表的新技术革命的冲击,企业必须主动转变传统的经营方式,积极响应政府的号召。一方面,加快产品的转型,另一方面向产业的高端领域升级。同时,围绕“中国制造2025”规划的要求,加强生产流程与经营设备的改造与换代。在此基础上,围绕全面绩效管理积极引进或创新更加系统化、科学化的成本管理模式,抛弃原有的传统成本管理模式。随着生产自动化程度的提高,智能控制系统和机器人的广泛应用,我国劳动力原有的成本优势已经难以发挥经济稳增长的贡献效果,我国企业也很难再承接到由价值链高端攀升过程中转移过来的国际产业,跨国公司技术溢出效应导向下的成本管理模式在产业链低端被锁定(冯巧根,2015)。因此,加快对生产系统的改造与升级步伐,强化和创新成本管理模式是经济新常态下全面绩效管理的一项重要使命。3.从营销成本入手强化绩效管理营销成本是由退货、价格折扣、赠品、卖场物流成本、堆放成本、宣传品、展览货架、陈列费、销售增长奖金等组成的成本项目。首先,必须明确成本管理的责任主体。譬如,销售渠道成本须由销售经理负责,并定期与其签订责任状;体现在媒体广告费用、其他广告费用、促销品、其他促销支出等的市场费用成本则由市场部经理负责,并定期与其签订责任状。对于互联网新经济下的网络营销成本,要充分重视管理会计信息支持系统的作用,努力将信息资源管理与管理会计控制系统相结合,充分利用现在的信息通讯技术使传统的行业和互联网结合起来,扩展绩效管理的功能结构,创造一个基于互联网的全面绩效管理新常态。我国海尔集团的绩效评价系统就是借助于管理会计的信息支持系统,积极构建实时的价值创造与价值分享的绩效管理体系,鼓励员工自主创新,并努力实现价值增值的管理会计目标(彭家钧,2015)。此外,在其他各类的管理成本控制中,也需要明确责任。譬如,以分销运输成本、分销仓储成本等为内容的物流储运成本的管理应由物流部经理负责,并定期与其签订责任状;对于体现在市场服务成本、销售区域成本、销售办公费用、财务费用、人力资源费用、IT、坏账、供应链管理费用、本地管理费用和总部管理费用等的各类管理成本,必须在明确责任主体归属的前提下分别与IT、运作、财务经理等进行责任界定,并定期与他们签订责任状。同时,强化全员成本管理,并结合每个部门、班组及个人按其成本控制的产出业绩情况,运用一定的比例将成本节约额奖励给相关的责任主体,以增强各责任单位或个人的成本管理积极性(王化成等,2004)。企业实践中的成本管理表格很多,表1展示的是某公司成本绩效考核的一份管理量表。

(二)收益管理视角的全面绩效管理

从收益管理视角考察企业绩效管理的实施效果,是管理会计开展全面绩效管理的独特之处。这方面的应用情况因企业的不同而存在差异。本文从三个侧面来阐述企业收益视角的绩效管理,即管理会计利润表视角、精益生产管理视角和生产作业管理视角。1.管理会计利润表视角的绩效管理某企业在四年前推行小经营主体的实践,表2是一份下属公司的产销量数据资料。表3是根据三年的产销量编制的利润表。2015年企业董事会拟对下属的这家公司进行聘期考核,然而,若将这份利润表作为董事会资料上会讨论,其后果必然是该公司经营班子应当下台。表3显示,该班子三年的“利润表”中的利润数据是逐年递减的。为此,某企业下属的这家公司(小经营主体)的总经理对三年的利润感到非常困惑,他认为,在任职的三年里,经营班子重视销售,努力改进产品质量,加强广告、促销与技术服务,提高产品竞争能力,公司的销售量一直稳步增长,为什么利润反而越来越少?2014年企业完成了200万元的销售额,反而亏损了10万元,这究竟是什么原因?通过全面绩效管理活动的推广,该下属总经理明白了其中的道理,同时企业也没有以这份报表来考核总经理,而是重新按绩效管理的要求编制了一份管理会计的利润表,见表4。表4显示,这份调整后的利润表中的利润是逐年递增的。它表明,企业管理层的经营是有成效的。全面绩效管理不仅纠正了过去依据错误的数据来判断领导业绩的传统做法,还从科学的角度为公司任用真正有才干的经营团队提供了数据资料。这种将管理会计的知识应用于企业之中并产生效果的经验,值得其他企业借鉴与推广应用。2.精益生产管理视角的绩效管理精益生产可以概括为“一个基础,七个支撑”和“追求七个零的终极目标”。一个基础是指以5S为管理手段的良好现场基础。所谓“5S”是:(1)整理(Seiri/Sort);(2)整顿(Seiton/Setinorder);(3)清扫(Seisou/Shine);(4)清洁(Seisou/Standardization);(5)素养(Shitsuke/Sustain)。七个支撑是:(1)生产的快速转换与维护体系;(2)精益品质保证和防错自动化体系;(3)柔性化生产体系;(4)均衡化和同步化体系;(5)现场作业IE研究体系;(6)生产设计和高效物流体系;(7)产品开发设计体系。七个零的极限目标是零切换调整、零库存、零浪费、零不良生产、零装备故障、零生产停滞、零安全事故。精益生产方式下的绩效管理注重的是每一个价值流(单元)的利润产生情况,这与传统的利润表关心每一个指标的收益情况存在很大的不同。但这不是说,精益生产方式下每一项个体的指标变得不重要了,而是在精益生产方式下更注重团队的作用,强调价值管理会计专题研究系列文章(8)流的价值创造作用。企业将精益生产管理应用于全面绩效管理活动之中,能够产生明显的正效应。一是精益生产管理可以降低交易成本。譬如,在可视化控制下,公司的存货水平通过顾客的“拉动”变得很低,这样MRP、ERP等计算机存货追踪系统就不再需要。随着与供应商关系的改善和供应商对“拉动”系统的接受,供货和付账过程将变得更加简化。二是减少了会计核算的工作量。随着“拉动”系统和可视化管理系统的应用,传统以生产指令单形式对人工时间、材料发出、废料、在产品成本和生产差异的核算与相应的追踪控制等得到了简化,由此体现的一系列核算工作变得不再重要。总之,精益生产管理最大的优势在于,它借助管理会计信息支持系统,通过运用经营与资源能力数据,使精益生产的经济效果得以很好的展现,促进了企业的持续改进和组织效率的提高。基于精益生产的绩效管理一般采用编制精益利润表等方式加以展示,表5将其与传统利润表的差异作了列示。从表5中可以看出,精益生产中的收益管理就是强调“五少一多”的思想,即“时间少、空间少、资金少、人力少、瑕疵少,以及顾客价值多”。精益利润表中的“房屋占用费”是按占用面积分配给各价值流的,但随着价值流占用面积的降低,该价值流的这部分费用就会减少,以此鼓励各价值流降低房屋占用;“未分配的房屋占用费”在报表最后部分被单独列示,以提醒高层注意对这部分空间的利用。另外,“存货变动”以独立的形式披露出来,目的是鼓励各价值流努力降低存货水平,减少浪费。3.生产作业管理视角的绩效管理从收益管理的角度考察,生产作业管理视角的绩效管理主要是引入生产线利润表等管理方式,并将管理会计中的作业成本管理等应用于全面绩效管理之中。生产线利润表的作用在于全面衡量各条生产线的绩效情况,为企业业绩评价提供科学的依据,详见表6所示。此外,全面绩效管理还融入作业成本管理,挖掘企业的增值作业与非增值作业,并提升企业对结构性动因与执行性动因的认识。以某公司应用作业成本法对成本管理进行绩效管理的做法来加以说明(冯巧根,2009),该公司通过标准成本与作业成本法的计算,形成了表7的核算结果。表7显示:以传统标准成本计算,该公司有利润100万元;然而,根据作业成本法编制的利润表,则亏损100万元。这种用作业成本法编制的利润表充分反映了增值与非增值作业的情况,它所体现的“作业消耗资源,产品消耗作业”的规则,对于优化企业的绩效管理具有积极的现实意义。换言之,结合按作业成本法编制的利润表,该公司可以进一步对业绩不良的原因加以分析,并努力采取改进措施。针对表7的情况,具体的策略是:(1)通过作业成本法的计算结果可以发现,该公司首要的问题是库存维护费用过高,其对策是采用零库存的管理方式,并使这种方式在库存管理中得到彻底贯彻,这也是全面绩效管理的当务之急。(2)订货费、包装与品种费以及投诉处理费等也稍微偏高,这与订货次数多有一定的联系,今后在推销方面应加强改进,减少订货次数是值得考虑的对策之一。(3)装货费,特别是运输费过大。这是因为顾客地理位置较远,而商品又是大吨位的物资,其结果就使运输费增加。在有红字顾客毛益的情况下,对顾客提出增加运费的诉求是合理的。即,当实际费用发生数较大时,这种请求是一种正当的行为,即物流服务也应当商品化。换言之,即使因为实际费用的增加导致有关交易的停止,也不见得是坏事。这种“减亏增益”现象,在当今微利时代是一项重要的企业策略。总之,以收益为导向进行全面绩效管理是管理会计应用的创新举措,它对我国当前探索建立具有中国特色的管理会计理论与方法体系具有重要的参考价值和积极的现实意义。

四、结束语

管理会计视角的绩效管理注重成本与收益要素的考核与评价,成本是企业利润的另一个表现层面。在其他条件不变的情况下,成本得到控制,利润自然就会得到提升。收益管理是全面绩效管理的重要基础。本文构建了以成本和收益管理为核心的全面绩效管理模式,即该模式强调生产流程的优化,作业活动的精简,以精益生产为基础突出管理会计控制系统的功能作用,同时借助管理会计信息支持系统增强收益管理的有效性等。这种模式在我国具有一定的代表性与典型性,可为不同行业的企业提供借鉴或参考。全面绩效管理是企业管理者与员工为了达成共同的企业目标,通过全面参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升等环节而实施的管理活动。近年来,国内外管理界对绩效管理的研究日益重视,各种创新成果不断涌现。因限于时间、能力和篇幅的因素,本文对许多问题未作深入的展开。同时,文中的数据处理均为虚拟的情境,部分观点可能存在偏颇,笔者将在以后的研究中对此作出进一步的完善并展开深入的研究。

作者:冯巧根 单位:南京大学商学院

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全面绩效管理范文篇2

一、研究背景及意义

2018年9月25日,国务院印发《关于全面实施预算绩效管理的意见》(中发[2018]34号),对全面实施预算绩效管理进行了整体部署。2018年11月8日,财政部《关于贯彻落实〈中共中央国务院关于全面实施预算绩效管理的意见〉的通知》(财预[2018]167号),明确提出:“到2020年底,中央部门和省级层面要基本建成全方位、全过程、全覆盖的预算绩效管理体系;到2022年底,市县层面要基本建成全方位、全过程、全覆盖的预算绩效管理体系。”在这一背景下,高校全面实施预算绩效管理应运而生。高校开展全面绩效管理是持续高效发展的必然要求,但是也面临不少难题,需要相应的政府会计核算制度进行全面科学的反映,才能逐步建立起以提高财政资金配置效率为中心的高校全面绩效管理长效机制。当前,研究高校政府会计改革、高校全面绩效管理的思潮逐渐兴盛,但是还很少涉及将两者关联起来一起研究。因此,基于高校视角研究政府会计改革对全面绩效管理产生的影响,一方面满足了高校深化政府会计改革的迫切需求;另一方面也促进高校全面绩效管理体系的建成与落实,具有重要的实践价值。

二、政府会计改革的概念及内容

(一)政府会计改革的概念。2017年10月24日,财政部印发《政府会计制度———行政事业单位会计科目和报表》(财会[2017]25号),自2019年1月1日起施行。政府会计的前身是预算会计,主要由行政单位会计、事业单位会计和财政总预算会计三部分构成。改革后,统一合并称为政府会计。政府会计改革在行政事业单位建立和完善权责发生制,构建了财务会计和预算会计并行的科学核算模式,不仅完善了政府会计体系和财务报告制度,而且从根本上保证了单位财务信息和预算执行信息的科学性和真实性。(二)政府会计改革的主要内容。1.完善政府会计体系。政府会计改革颁布了一系列涵盖预算会计和财务会计的基本准则以及应用指南,实现了财务会计与预算会计的科学融合,由过去收付实现制的单一核算模式改革成收付实现制和权责发生制两者并存的双核算模式。2.构建了基于“3+5要素”的会计核算体系。政府会计根据权责发生制规范了费用和成本的核算,改革后财务会计包括资产、负债、收入、净资产和费用五个要素,预算会计包括预算收入、预算支出和预算结余三个要素,“3+5要素”的会计核算体系强化和完善了绩效管理的观念。3.构建了政府会计信息系统。政府会计改革完善了财务报告结构,通过财务会计报表和预算会计报表的同时编制,形成了财务会计和预算会计并存的政府会计信息系统,完善了会计信息的相关性、真实性和完整性。

三、全面绩效管理的涵义与现状

(一)全面绩效管理的涵义。全面绩效管理是综合运用财务指标和非财务指标对年度资金投入的使用效率进行分析,从而客观公正地对资金流动进行决策、评价和监管的动态管理。全面绩效管理覆盖了经济活动的前、中、后全过程,对单位的人、事、物等资源进行综合管理,是一项系统性的管理活动。高校实施全面绩效管理可以全面直观地反映出高校在办学条件、人才培养、科学研究等多个方面的表现。(二)高校绩效管理的现状。1.绩效管理的制度建设。目前,一部分高校制定了专门的预算绩效管理制度对预算的全过程管理进行规范;一部分高校没有制定专门的绩效管理制度,而是通过预算管理办法、专项资金管理办法等制度的相关条款去体现绩效管理的要求。这些本质上都只是对原有预算管理办法进行简单的修改和补充,一些高校对于全面绩效管理和预算管理的概念认识不清,将二者混为一谈,无法真正发挥全面绩效管理的效用。2.绩效管理的资金范围。高校根据财政部和教育部要求,对财政资金项目制定了产出指标、效益指标及满意度指标三类绩效目标,其范围贯穿了项目申报、批复、立项、实施等各环节。但是目前各高校对全面绩效管理的理解不深,绩效目标管理的范围一般仅涉及财政资金,对非财政资金进行绩效管理的很少,很多高校关注的重点是该项目的绩效目标是否填报,而对是否真正执行却重视不够,绩效管理停留在满足上级检查的表面。3.绩效管理的组织与执行。目前,高校绩效管理一般分为三部分:一是由财务部门组织校内部门申报预算,汇总编制学校预算方案,然后预算草案及大额资金决策按照高校三重一大的程序审批。二是成立专项资金管理小组,根据当年的项目申报与学校工作要点,对专项资金的立项与执行进行评审、考核与绩效评价。三是校内审计部门联合纪检、巡视等其他职能部门对预算的执行进行监督。以上组织和执行模式反映出高校绩效管理工作大多处于政策要求的层面,没有设立专门的绩效管理部门和相关岗位,缺少绩效管理的系统流程和体系,普遍缺乏实质性的可操作措施。综上所述,高校目前虽然按要求实施了绩效管理,但是重点只是局限于预算执行与财政专项项目,绩效管理的组织与执行也不到位,缺失完整规范的绩效管理体系导致高校全面绩效管理流于表面。

四、政府会计改革对高校全面绩效管理的影响

(一)转变了高校意识,促进全面绩效管理制度建设。高校是非营利的事业单位,资金大部分来自财政拨款,因此高校没有筹集资金的压力,绩效管理意识缺乏。政府会计改革建立和完善政府财务会计,通过权责发生制强化了成本管理的概念,从而引入了绩效管理的理念,并在财务报告中确立了绩效管理的重要位置。政府会计改革的实施迫使高校打破以往惯性思维,转变因循守旧的工作思路,意识到全面绩效管理的重要性。高校为了深化政府会计改革,必须建立和完善绩效管理制度,界定绩效管理范围,明确绩效评价的内容。因此高校在落实政府会计改革的过程中,不断转变意识,引入绩效管理的科学理念,促进全面绩效管理制度建设。(二)理清了高校权责关系,为全面绩效管理提供重要基础。现代财务报告目标理论认为:财务报告有决策有用观和受托责任观两个目标,其中受托责任观能更直观地反映出单位的履责能力、投入产出效率等方面的信息,具有重要的理论意义和实践价值。政府会计改革引入政府财务会计,并且要求以权责发生制为基础编制财务报告,这突破了单一预算会计在受托责任方面的局限,理清了高校的权责关系,能全面反映出单位的绩效受托责任,政府会计改革的导向通过全面实施绩效管理体现。由此看出,政府会计改革有利于高校理清了权责关系,为全面绩效管理提供了重要的基础和前提。(三)完善了高校组织构架,促进全面绩效管理体系的建成。高校实施政府会计改革的最终目标是不断优化高校资金使用效率,同时提高财务信息的公开化和透明化。政府会计改革要求高校完善各类资金的使用、监管和评估过程,优化管理模式,完善管理流程。高校为了深化政府会计改革,必须建立多层次的组织框架,明确各构架机构的职责,这一措施必然为绩效管理的实施提供强有力的组织保障,营造出高校全面绩效管理氛围,进而促进高校全方位、全过程、全覆盖绩效管理体系的建成。(四)完善了高校核算方式,促进全面绩效管理落地实践。绩效管理是评价资金的使用效率。改革前,高校会计核算方式无法真实反映资金使用效率。政府会计改革后,以权责发生制为基础的政府财务会计可以真实反映出资金使用效率。政府会计改革建立了科学的确认和计量标准,不仅满足了高校的财务管理需求,而且明确了绩效成本核算办法,建立了以政府绩效评价为导向的会计报表结构,完善了高校核算方式,促进高校全面绩效管理从政策制度走向具体实操,从理论指导走向落地实践。(五)完善了高校内部控制,强化绩效管理评价监督。政府会计改革要求编制基于权责发生制的财务报表和政府预算报告促进了内部控制制度的规范与完善,这不仅优化了高校财务管理模式,而且进一步发挥了政府会计制度与内部控制之间的协同作用,提高了会计信息的完整性和真实性。高校在落实政府会计改革的过程中必然会建立健全内部控制制度,进而通过提供高质量的政府会计信息去监督资金使用效率,强化高校履行受托责任,强化对绩效管理的评价和监督。

五、以政府会计改革为契机,推进高校全面绩效管理

全面绩效管理范文篇3

现代企业的竞争首先表现为人才的竞争,但是从根本上还是企业绩效管理运作体系的竞争。只有建立以实现企业战略目标为纽带、以促使并提高员工能力和绩效为基础的绩效管理体系,真正提升企业的市场竞争力。如何在企业中建立以实现企业各项目标为宗旨、以部门及个人绩效管理为中心的绩效管理体系,充分挖掘各类员工的潜能、真正调动他们工作的积极性,既是现代人力资源管理的核心课题,也是广大企业管理者所面临的急需解决的问题。

1.1企业目前绩效管理的现状。在大多数企业尤其在国有企业中,绩效管理仍然停留在按照“德、能、勤、绩”进行绩效考评的简单、模糊的模式之中。既没有明确、具体的考核指标,也没有明确的考核标准,更没有考核结果的沟通;既没有明确严格的考核程序,也没有公开令人信服的客观数据,导致了对各类员工的考核最终都流于形式。“先进轮流当、奖励凭印象、晋升靠关系、考评走过场”是对当前工作考核及评定的真实写照。

1.2绩效管理模式存在的问题。目前在大多数企业里,绩效考评中主要存在以下几个方面的问题:①考核指标太笼统,无法具体、准确操作;②考核指标不全面,未能覆盖企业目标的主要方面,未能实现企业和个人目标的有效联系;③考评过程不沟通,个人阐述,主管决定,容易带有较强的主观色彩,对员工今后工作的改进没有指示性意义。

1.3建立进行管理体系的目的和意义。在对企业战略及经济目标进行分析、分解的基础上,设计出各类员工的绩效考核指标体系,制定出详细可行的考核标准,可以引导各类员工积极主动、创造性完成好本职工作,实现企业目标与员工个人目标的有机融合,达到“千斤重担众人挑,人人肩上有指标”的目的。实施绩效管理就是企业从“模糊管理”走向“制度化和规范化管理”,是提高企业战略执行力的有效手段,是企业管理制度上的一次革命。

2.创建企业绩效管理体系-PM21

2.1PM21体系的概述。为了全面推进企业绩效管理的改革,提升企业的市场竞争力,依据现代绩效管理理论,本文提出创建“PM21企业绩效管理体系”。

PM21(PerformanceManagementfor21century)体系就是在充满机遇与竞争的二十一世纪,以MBO、KPI和BSC理论为指导,通过对企业绩效管理现状的分析,探讨通过建立完善的绩效管理制度,设置全面的绩效指标和考核标准,实现企业改革、发展、经济目标与各类员工个人目标的有效链接。通过PM21体系的运作,达到企业与员工的共同发展的现代绩效管理模式。

2.2建立PM21体系的目的。建立PM21体系,就是要实现企业目标与个人目标的有机结合,最终实现“奖励凭绩效,晋升看能力,考核按指标,考评有标准,管理有手段”的绩效管理工作的新局面。

3.PM21绩效管理体系的设计

3.1PM21体系中KPI指标的设计。考核指标既要全面反映企业对各类员工的绩效及其素质的期望和要求,又要能达到激励、引导员工努力工作和不断改进的目的。为了简化分析,按照员工工作性质和特点,可将企业的员工绩效考核分为两个层次:普通员工的绩效考核和管理员工的绩效考核。实际使用时,应该根据不同的考核对象,可对这两类指标进行的细化和修正,使其更加贴近实际。

PM21的KPI是按照研制型企业特点,参照其它成功企业绩效指标设置的做法,从影响工作绩效输出的诸多方面,提出的绩效考核指标体系。以下是两类员工一、二级绩效指标权重设计及分析,一级绩效指标分为四类即:工作(W-Work),能力(A-Ability),态度(M-Manner),健康(H-Health)。

一级指标二级指标一级指标项权重二级指标项权重指标的细化及解释工作(Work)0.5W1-工作质量0.20工作中的失误、疏忽等对任务的进度影响程度。W2-工作数量0.25相对于特定员工或其他同事工作任务的多少。W3-工作效率0.15相对于特定员工或其他同事工作任务处理、完成的速度W4-任务完成率0.30在考虑各任务权重的情况下,按期完成计划任务占计划总任务的比例。W5-工作创新0.10工作方法、思路等有突破、改进,有明显的效果或效益。能力(Ability)0.2A1-知识技能0.20专业知识、社会知识的掌握程度,以学历证书、资格证书、培训证书等体现。A2-工作技能0.40熟练完成本职工作能力。A3-学习能力0.15利用各种形式和途径获取知识的能力。A4-应用能力0.25将已有的知识转化、应用到工作中,解决实际问题的能力。态度(Manner)0.2M1-纪律性0.20遵守国家及企业的规章制度、法律和要求情况。M2-工作责任心0.30为了企业的发展、产品质量和信誉等认真履行其职责,并对工作、产品的改进通过合理化建议,并创造性完成本职工作。M3-工作积极性0.20踊跃接受工作任务,主动想办法去完成。M4-团队协作精神0.20为了工作任务和团队整体利益主动补位,互帮互学,共同进步,共同提高。M5-出勤情况0.10迟到、早退及各种病事假多少健康(Health)0.1H1-健康状况0.40由于健康原因影响工作的程度或次数H2-工作承受能力0.25承担多项任务时表现出的从容、镇静、忍耐的心态和体态H3-工作适应能力0.15对岗位的条件、工作难度等适应时间的长短。H4-心理健康0.20保持与多数人相同或正确的思维和逻辑习惯。

一级指标二级指标一级指标项权重二级指标项权重指标的细化及解释工作(Work)0.5W1-部门任务完成率0.30按照计划要求的时间完成其任务的程度或比例。W2-部门工作完成质量0.20管理工作中的失误、疏忽及属下员工工作失误等对任务造成影响的大小或多少。W3-部门整体工作效率0.15相对于其他部门工作任务处理、完成的速度。W4-工作方法、流程创新0.10使用新方法、改进原工作流程明显提高了效率,降低了成本。W5-属下员工的培训、培养0.10组织并鼓励、帮助属下熟悉工作流程、工作方法,提高工作技能及转变思想观念。W6-资源的安全0.05部门内的设备、人员、设施、产品等安全性。W7-所属资源的管理0.05所属资源的维护、保养、保管的状况。W8-资源的综合利用0.05内部利用及外部利用,充分发挥所属资源的作用。能力(Ability)0.2A1-业务能力0.20对工作流程、工作业务涉及的知识、技能的掌握情况。A2-计划、协调、控制能力0.30对分管任务、工作能够制定周密计划,并通过采取协调、控制等措施保证任务按期完成的能力。A3-辅导能力0.15以对业务熟悉的经验、方法指导员工提高工作技能,缩短辅导期、学徒期的程度。A4-学习创新能力0.10接受新事物,学习新知识,转变观念,通过对现有工作方法、流程的分析研究,提出新见解、新思路的能力。A5-人际能力0.5友好与下属及业务关系部门相处,妥善处理各种矛盾和纠纷。A6-理解、判断能力0.10专业知识、社会知识的掌握的程度。A7-组织、统率能力0.10率领、组织下属团结一心的能力。态度(Manner)0.2M1-组织、纪律性0.25严格遵守国家、企业的法律法规,带头执行组织的决定和安排,遵守组织的原则和机密M2-敬业精神0.30一心一意扑在工作上,无兼职或其它影响工作的嗜好。M3-部门协作精神0.25不过分计较部门利益,从全局高度安排处理工作任务,资源共享、任务共担。M4-出勤0.20迟到、早退及各种病事假多少。健康(Health)0.1H1-身体健康状况0.30由于健康原因影响工作的程度或次数H2-反应敏捷性0.15身体、大脑等反应敏捷灵活,健康有活力H3-工作适应能力0.10对不同岗位的条件,工作强度、难度等适应时间的长短。H4-精神、心理健康0.15保持与多数管理人员同样的思维和逻辑习惯H5-工作承受能力0.30承担多项任务时表现出的从容、镇静、耐心心态和体态3.2PM21体系绩效考评工作的程序及时限。管理员工的绩效考评可图3-1流程进行。人事处在每季度的最后一个星期下发管理员工绩效考核表,对各环节的时限要求可按:自评在2个工作日,小组评定5个工作日,沟通填表5个工作日。

普通员工的绩效考评可按图3-2流程进行。由部门主管在每月的最后一个星期向员工下发绩效考核表,开始考核程序;各环节操作时限要求可按:自评2个工作日,小组评定3个工作日,沟通填表3个工作日。

3.3绩效考评周期的选定及种类划分。考核周期太长,则无法体现对一些周期短或紧急项目的考核要求及效果;考核周期太短,则无法对一些长效指标做准确的判定。根据研制型企业组织结构及任务的特点,为了及时调动并鼓励各类员工的工作积极性和创造性,按照激励的时效性原则,将管理员工绩效考评周期确定为一个季度,普通员定为一个月。

按照PM21体系的规划,将绩效考核的对象划分为两类,即部门主管及以上干部为管理员工,按照管理员工的指标要求进行考评;班组长及以下各工种员工为普通员工,按照一般员工指标进行考核。

3.4考评小组人员组成、权重的确定。为了保证考评结果的公正、客观,全面反映被考核者的实际工作效果,考评过程应兼顾到考核者、被考核者及主客体以外方面的意见。由人事部门牵头组成绩效考评委员会,对所内各级绩效考评工作实施管理和指导,并依据企业绩效管理制度检查各级绩效管理工作实施的质量。

管理员工考评小组人员的组成如下:该员工的主管、职能部门主管或流程用户、业务相同或相近的同事/同行、被考核者的下属及其本人五个方面组成。具体考评小组人员的组成由人事部门与被考核部门沟通、协商后确定。

被考评者主管职能部门主管或流程用户同事/同行下属0.20.350.250.10.1对普通员工评定时,由其部门主管牵头组成考评小组负责实施。考评小组的人员组成为:员工主管、同事、班组长及本人,特殊工种没有同事时,可由与被考核者业务较相近或工作接触较多的员工,具体由考评组与被考核员工协商确定。

同事主管被考评者班组长0.10.50.20.23.5绩效考评模型的建立及计算。按照PM21体系,绩效考核指标分为工作、能力、态度、健康即W、A、M、H四项,并按各项权重依次为QW、QA、QM、QH,用数学模型计算两类员工的绩效得分。

3.5.1普通员工的绩效得分计算。

公式3-1普通员工绩效计算公式:

Pg=∑5i=1Wi·QW+∑4k=1Ak·QA+∑5n=1Mn·QM+∑4j=1Hj·QH

其中,Wi为工作实绩各项,Ak为能力各项,Mn为品德各项,Hj为体魄各项,Q为一级指标项权重。

3.5.2管理员工的绩效得分计算。

公式3-2普通员工综合绩效得分计算公式为:

Pm=∑8i=1Wi·QW+∑7k=1Ak·QA+∑4n=1Mn·QM+∑5j=1Hj·QH

其中,Wi为工作实绩各项,Ak为能力各项,Mn为态度各项,Hj为健康各项,Q为一级指标项权重。

3.6绩效分布排队。按照强制分布法,按员工绩效总分由高到低对两类员工分别进行排队、分档。出现同分时,可依次按照二级指标W、A、M、H顺序的单项得分高低区分前后,不出现并列名次。按照习惯依次对应分为A、B、C、D、E五个等级,比例为1∶2∶4∶2∶1,即按照人数前10%为A类,顺序往下20%为B类,40%为C类,20%为D类,其余后10%为E类。

4.PM21的实施重点

4.1全员培训。

4.1.1成立绩效管理培训领导小组,编制宣传、培训材料,下发并组织全员学习,使大家了解绩效管理,理解绩效管理的必要性,扫除思想上的障碍。认识、理解绩效管理的方法和目的,理解组织战略目标与个人绩效指标之间的关系。

4.1.2通过对比分析,使全员工认识到建立并实施绩效管理的重要性。没有一个系统、完善的绩效管理体系,就无法提高企业的战略执行力,企业的任务和目标就无法最终得到分解和落实。建立并实施有效的绩效管理是关系到企业生死存亡和每一位员工的贴身利益的大事。

4.1.3通过培训使大家认识到设置全面绩效考核指标的重要性。没有全面的绩效考核指标,企业的各项任务指标就无法真真落实,大家工作就会失去努力的方向。

4.1.4通过PM21的运作,将使各岗位的职责和要求更加明晰,能够全面发挥、诱导各类人员的业务水平和综合素质的改善、提高,全面提升企业的市场竞争力。

4.2考评人员培训。在实施绩效管理前,对主要参与评估的人事部门的工作人员及各级人员等进行绩效考评常识和技巧方面的培训,使考评人对以下几方面内容有清楚的认识、理解和掌握。对考评人员培训的具体内容如下:①基础知识:绩效考评的含义、用途和目的,绩效评估制度;②各岗位绩效考评的内容;③绩效考评的具体操作方法:考评评语的撰写方法及其规范;④考评可能出现的误差类型及其预防,例如:如何避免晕轮效应和完美效应等,力争使考核更加全面、公正;⑤绩效沟通的方法和技巧。

4.3重点A类和E类员工。A类绩优员工和E类绩差员工应该得到各级管理人员的关注。首先,A类绩优员工既是其全体员工的榜样,又是企业的宝贵财富,应加强宣传;其次,E类绩差员工既是绩效管理工作的重点,其绩效又是制约组织整体绩效水平提高的关键。如何通过辅导、培训和技术经验交流,提高他们的综合绩效水平或者通过工作岗位调整使得才适其位。

4.4采用全视角绩效考核法进行绩效评估。按照绩效管理理论,在PM21中采用了全方位的绩效考评方法。管理员工的考评由人事部、员工主管领导、职能部门主管或流程用户、业务相同或相近的同事/同行、被考核者的下属五个方面组成;普通员工的考评,由其部门主管、同事(特殊工种没有同事时,该项为与被考核者业务较相近或工作接触较多的员工)、班组长、被考核者四方面组成,确保了考评信息全面性、公正性。

5.考评结果的应用

5.1建立全员绩效档案及绩效状况分析。

5.1.1设计相应管理软件,建立全体员工绩效信息库。对从PM21体系建立和运作以来各类员工的绩效考评资料进行分类并输入数据库,方便查阅。

5.1.2绩效状况分析及预警。通过程序软件对各类员工的绩效考评数据进行统计和分析,绘制各类员工绩效指标变化曲线,对员工各期的绩效状况进行记录并实施动态管理,根据绩效状况提出相应的激励措施或调整建议。

5.2绩效考评结果的效力。依据PM21绩效管理体系的要求,在企业的绩效管理制度中予以规定,赋予绩效考评结果必要的制度效力,即具有:①作为所有员工绩效工资调整和发放的依据;②作为管理员工职位升降的主要依据;③作为员工享受福利(住房、培训、休假等)的依据;④作为对员工续聘或解聘的依据。

5.3PM21的PDCA。通过PM21体系运作,以及通过对绩效考评结果的分析和研究,对企业内部的制度、工作程序等进行必要的调整和完善,促使内部人员的合理流动,实现“人尽其才、才适其位、岗位匹配、公平竞争、动态管理”的人力资源新环境,完成PM21的PDCA循环改进。

5.4创建公平、公正、竞争创业环境。通过PM21绩效指标的设置和PM21体系的运作,彻底改变企业尤其是国有企业多年以来形成的“工资待遇看本本、奖金福利全平均、晋升培训凭关系、年底考核走过场”的不利于调动部门、员工积极性的绩效管理模式,加速企业在绩效管理方面的制度化、规范化、程序化步伐,加速迈向现代企业的进程。

6.结束语

本文是多年来在对国有企业在绩效管理方面存在的现象和问题进行观察、总结、分析的基础上,结合并运用现代企业管理理论、人力资源管理理论和绩效管理理论,在如何建立并实施绩效管理方面所做的探索。由于篇幅及本人理论水平有限,对实际运作的分析、探讨还不够深入,文中的有些思路或提法难免有不足、不妥之处,仅供参考,敬请谅解。

参考文献

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全面绩效管理范文篇4

平衡计分卡的理论要点是以战略为核心,强调有效平衡,重视组织协同、有效链接战略与运营,重视无形资产,使绩效管理体系真正为战略执行服务。其思想精髓体现在:战略性,把战略转化为可视化的战略地图、具体衡量指标和行动方案;平衡性,实现了财务与非财务、内部与外部、短期与长期、结果与驱动指标的平衡;协同性,以完整体系实现不同的战略主题、平衡计分卡之间的相互协调、上下衔接、下级支撑上级。这套科学先进的管理方法,被誉为75年来最伟大的管理工具,在国际上应用广泛并取得了卓越绩效。基于研究和试点取得的成功经验,集团公司2008年正式将平衡计分卡和经济增加值应用到绩效管理体系,并针对不同管理层级、不同岗位的特点,先后制定并印发了《高级管理人员绩效考核办法》等6项绩效管理制度。至此,集团公司进入了以经济增加值为导向、以平衡计分卡为总体框架、以绩效合同为载体、以关键绩效指标为主要内容、年度考核和任期考核相衔接的战略性全面绩效管理阶段,实现了由财务模式向战略模式、经济增加值模式升级,成为集团公司管理现代化、国际化的里程碑之一。

二、构建全面绩效管理体系的主要做法

集团公司在构建以经济增加值为导向的战略性全面绩效管理体系中的过程中,成功引入价值管理理念研究并制定了《经济增加值考核办法》,虽然管理理念和思路大都源于平衡计分卡、经济增加值,但在具体操作上不是简单机械地照搬照抄,而是结合国情和自身实际,汲取实践经验,做了大量“中国化”改造,融入了中国石油的元素。新体系构建的主要做法如下:

(一)界定公司使命、核心价值观和愿景

把战略放在首位,采用SWOT分析、PESTEL分析等方法,梳理分析集团公司在政治(P)、经济(E)、社会(S)、技术(T)、环境(E)和法规(L)等外部环境方面的影响,以及在内外部环境下的优势(S)、劣势(W)、机会(O)和威胁(T),结合“十二五”发展纲要,明晰战略,定位集团公司的使命为“奉献能源、创造和谐”,核心价值观为“我为祖国献石油”,愿景为“到2020年全面建成世界水平的综合性国际能源公司”。

(二)编制战略地图和平衡计分卡

在认真分析使命、核心价值观、愿景和发展规划的深刻内涵、核心内容和逻辑关系的基础上,制定了集团公司、股份公司和专业公司3个层级10个类别的战略地图、平衡计分卡,厘清了每个层级的发展战略、主要目标、重点工作及衡量指标,使战略目标清晰具体,更具执行性。在新的绩效指标体系中,沿用了原效益类、营运类称谓,分别代表平衡计分卡的财务层面、内部流程层面,同时增加了两个层面,即选用大家易理解、易接受的服务类、人员类称谓,分别代表平衡计分卡的客户层面、学习与成长层面。

(三)细化完善绩效指标体系

考核指标是绩效管理体系的旗帜。按照效益、服务、营运、人员4个类别间的内在逻辑关系,细化完善绩效指标,将战略转化为部门、单位和个人的绩效目标。在指标数量上,力求少而精,一般为10个左右,体现绩效指标的关键性、可衡量性和可控性原则。定量指标以经济增加值、投资回报、利润、成本、安全和技术经济指标为主,反映的是企业生产经营管理成果。定性指标以服务质量、反腐倡廉、队伍管理等为主,反映的是客户关系管理和无形资产开发。在权重设置上,根据不同岗位对同一目标的控制和贡献不同,分别设置相应的权重,尽量做到权责匹配。在目标值确定上,凡是能进行国内外横向比的,力求做到国内领先、并向世界大石油公司看齐,避免“鞭打快牛”和保护落后。通过这种纵向提升、横向对比、权责匹配、定性指标定量化、定量指标对标化,较好地实现了对价值创造、客户、自主创新、节能减排、风险控制和无形资产开发等指标的精准考核,有效地解决了战略制订与考核评价脱节问题。

(四)健全完善组织管理体系

绩效管理是一项系统工程,需要组织、人员和信息的有效保障。1.健全绩效管理组织体系。成立了绩效考核委员会、EVA考核推进工作领导小组及办公室,每年召开两次专题会议研究部署绩效考核工作,加强了对绩效考核工作的统一领导和综合协调,形成了由绩效考核办公室牵头,机关各部门、各专业公司、各单位共同参与、上下衔接、分级分类实施的组织管理体系,建立并实施了统一考核政策、考核标准、工作部署、结果审定、奖惩兑现的“五统一”工作制度和运行流程。党组领导的高度重视,各方面的积极配合,清晰的职责分工和管控流程,保证了绩效管理工作统一、规范和效率。2.加强骨干队伍建设。坚持理论学习与实际应用相结合,重点培训与普及培训相结合,请进来与走出去相结合,通过举办专题培训班、开展业务研讨、分享最佳实践等方式,培养了一支熟悉业务、精干高效的绩效管理队伍。先后编写了《业绩管理指导》等8套培训教材,聘请了哈佛大学教授卡普兰、国资委领导等国内外知名专家教授授课,共计培训业务骨干近2000余人次。3.制定配套考核细则。统一了各职别标准合同样本,定量指标定义及计算方法,定性指标评价办法,建立了绩效考核结果审计制度、反馈制度、追溯制度、申诉制度,使考核制度相互配套,相互连接,形成合力。先后制订了安全环保、科技创新、投资控制、内控法律、人力资源管理、作风建设和服务满意度评价等22项指标的考核细则和配套管理制度,明确了考核内容,细化了考核标准,强化了过程管控,增强了绩效管理的透明度和可操作性。4.加强信息化建设。研发了绩效管理信息系统,对各项绩效指标数据在线收集、汇总、分析和预警,实现了绩效管理从合同制订、指标值报送、跟踪监控、综合分值计算、结果反馈等流程的系统化、网络化和自动化,提高了绩效管理的质量和效率,将绩效管理信息资本准备度提高到新水平。

(五)加大考核结果应用力度

激励约束并重是绩效管理体系的核心所在。1.科学确定经营管理难度系数。在综合考虑资产总额、销售收入、员工及离退休人数等反映企业规模、管理幅度的普遍性因素的基础上,补充了安全环保风险、技术复杂程度、市场竞争程度等体现行业特点、业务难点的特殊性因素,把企业差别和动态变化换算成可对比的数量序列,做到了用一套办法、“一把尺子”考量所有单位,增强了考核结果的可比性和公平性。2.实行考核结果分级挂钩制度。为合理确定年度和任期绩效考核的最终结果,将年度和任期绩效考核最终结果按一定比例分为A、B、C、D、E共5级,年度绩效考核结果主要与效益年薪、综合考评挂钩,任期绩效考核结果主要与任用、延期效益年薪和中长期激励挂钩,以更好地激励先进、鞭策后进,使权利、义务和责任相统一。3.严格奖惩兑现。坚持认真执行季度绩效跟踪监控、年度绩效考核兑现和结果反馈追溯等制度,实现了年度绩效合同签约率100%、绩效考核率100%、奖惩兑现率100%目标。严格按考核结果实施奖惩,拉开效益年薪兑现差距,同类别领导人员最高与最低相差60%;对考核结果为D级、E级的单位主要领导进行诫勉谈话,对发生较大安全环保事故的单位一把手给予免职处理。各企事业单位也将考核结果与干部员工的选拔任用、评先树优、职务晋升、奖金分配有机结合,初步形成了“重绩效、讲回报、强激励、硬约束”和“管理人员能上能下、员工能进能出、薪酬能高能低”的良好局面。

三、实施全面绩效管理体系的效果

集团公司以经济增加值为导向的战略性全面绩效管理体系,在继承中不断改进,在创新中不断完善,考核的精准性和适应性明显提高,对落实战略、提升短板、强化管控、创造效益、提高价值发挥了重要作用。

(一)建立了以价值为导向的战略管理新机制

新机制包括战略沟通机制、责任落实机制、跟踪回顾机制、完善纠偏机制,形成了战略与绩效管理的PDCA循环,提高了战略执行力。2008年,增设了客户服务满意度指标后,销售分公司建立了中国石油客服体系和95504全国统一呼叫平台,促进了“以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标”的营销机制的形成,提高了中国石油的社会满意度;为推动非油品业务开展,应用平衡计分卡增长战略理论,增设非油品考核指标,调动了各单位的积极性,当年非油品业务实现收入15.8亿元、利润1.3亿元。2013年,非油品业务收入已达104.8亿元、利润总额9.1亿元,比2008年分别增长了6.63倍和7倍,开辟了新的经济增长点。

(二)培育建立了绩效至上的企业文化

大力推进“发展靠业绩,奖励凭贡献”的业绩管理文化,坚持在集团公司年度工作会议上签订企业党政主要领导的绩效合同,彰显绩效管理的重要地位。在《中国石油报》、《石油人力资源》和部门网页上开辟“绩效管理最佳实践分享”、业务动态、经验交流等专栏,定期刊发企事业单位的成功做法,持续营造浓厚的绩效文化氛围。把全体员工的绩效目标、责任与薪酬兑现、职务晋升、评先选优等紧密联系起来,绩效优先的企业文化已内化于心,外化于形,人人创佳绩的责任感、紧迫感和使命感不断增强,集团上下形成了“凝心聚力提绩效,集思广益谋发展”的生动局面。

(三)引导企业加快转变发展方式

通过梳理战略、制订战略地图、签订绩效合同等方式,将集团公司的战略方式有效转化为各级组织和全体员工的绩效指标、行动方案,解决了战略规划落地难、衡量难,以及不同层级工作横向不协调、纵向不一致等问题,实现了各级组织和员工以战略目标为核心的同频共振,提升了运行质量和效率。通过指标调整、权重增减发挥绩效管理的“驱动器”“指挥棒”“调节阀”作用,激发了企业内在的活力,促进了发展方式的转变,提高了发展质量。增设节能节水指标、调增安全环保指标权重后,引导资源优化配置,每年的节能减排目标均大幅超额完成,事故总数和经济损失逐年下降,实现了绿色安全发展。集团公司连续两次获得国资委“节能减排特别奖”。

(四)促进了企业综合实力大幅提升

集团公司推行以经济增加值为导向的战略性全面绩效管理的成功做法,得到中澳合作研究项目中外专家的高度评价,兰州石化获得了卡普兰教授颁发的中国战略执行明星型组织奖;在国资委中央企业绩效管理工作会上做过典型发言,连续7年获“中央企业业绩考核工作先进单位”称号;有效促进了集团公司快速发展,成为在资本市场的重要卖点之一。全球500强排名,从2003年第69位跃升到2013年第5位;世界50家大石油公司综合排名,从2003年第10位上升到2013年第4位。

四、构建全面绩效管理体系的体会和认识

集团公司在构建全面绩效管理体系中,注重科学研究,勇于改革创新,狠抓绩效管理落实,有以下几点体会和认识。

(一)领导力是战略和绩效管理逐级落地的关键

战略决定了企业的发展方向和发展方式。特别是战略执行的每一阶段,高、中级管理人员都承担着组织变革、向员工宣传沟通愿景和战略的职能。其领导力的高低,将直接影响战略执行的成效。强化高、中级管理人员领导力建设,推动战略和绩效管理逐级落地,将成为今后集团公司绩效管理工作不容忽视的重点工作之一。

(二)战略要被全体员工熟知和践行

战略管理关乎企业发展未来和整体利益,也涉及每级组织、每个员工的切身利益。在推行全面绩效管理体系中,遇到过的最大阻力,就是绝大多数员工不知道公司的战略,以及自己的绩效对战略的贡献。而埃克森美孚、大众巴西公司实施战略管理并取得卓越绩效的做法,为公司提供了宝贵经验。他们不仅制订了战略地图和平衡计分卡,还坚持宣贯宣贯再宣贯、沟通沟通再沟通,做到了每名员工熟知企业战略,明白自己在整个战略中的位置、目标和职责,保证了战略落地并得到正确执行。

(三)提升企业核心竞争力必须加强无形资产开发

人力资本、信息资本和组织资本等无形资产,创造了企业80%的价值,已成为核心竞争力。埃克森美孚、GE等国际先进企业取得卓越绩效的制胜法宝之一,就是应用全面绩效管理体系加强无形资产开发。他们的成功做法和丰富经验,值得集团公司学习借鉴。

(四)价值创造理念必须贯穿于生产经营决策全过程

真正的价值管理公司,把是否创造价值作为战略决策、运营管理和评判绩效的唯一标准,并实施以价值创造为核心的管理体系变革、财务规划创新、薪酬激励改进、企业文化构建和资本市场管理等。集团公司建立推行以价值为导向的全面绩效管理体系,仅仅考核EVA指标是不够的。

(五)开拓创新是不断提升绩效管理水平的活力源泉

绩效管理是现代管理科学的世界级课题,理论性、实践性都很强。以经济增加值为导向的战略性全面绩效管理体系,既要不断吸收平衡计分卡、经济增加值等新理论、新方法,保持先进性,又要适应内外部环境的发展变化,紧密结合企业自身实际,及时调整完善。只有持续创新、实践和完善,才能保持绩效管理体系的生机与活力。

(六)强化培训是有效实施绩效管理体系的重要基础

构建和实施先进绩效管理体系,需要一支胸怀使命、顾全大局、甘于奉献、潜心钻研、锐意进取的绩效管理业务队伍。十几年来,集团公司都是培训先行,为绩效管理体系的研究建立、推广实施和改进完善,奠定了比较好的理论和人才基础。

(七)认识新绩效管理体系的不足

尽管集团公司的绩效管理见到成效,但与国际先进企业相比,与全面建成世界水平综合性国际能源公司战略目标要求相比,这套绩效管理体系仍存有不小差距。1.绩效管理与战略融合不够。集团公司层面,绩效指标、目标体现战略重点、长远发展还不够突出,定期的战略回顾评估、纠偏调整机制落实得还不够,特别是未将浅海勘探开发列入战略地图、平衡计分卡,对集团公司长远发展不利。地区公司层面,各单位实施全面绩效管理体系的进展不平衡,有的虽然制订了战略地图、平衡计分卡,但绩效考核的指标、目标并没有充分体现战略,结果是稀释了战略;有的缺失战略地图、平衡计分卡,绩效指标缺乏逻辑关系,结果是丢失了战略,变成了KPI计分卡。2.经济增加值考核有待细化、深化。反映价值创造的EVA考核刚刚起步,价值管理体系和价值创造文化等还需要完善或培育。个别业务的资本成本率定得太低,有损价值创造。考虑到EVA是财务指标的最终指标,考核EVA后,不应重复其他财务指标,且EVA考核的重点,应考核改善值(ΔEVA),以突出价值创造能力的提升。3.管理提升突出战略重点不够。管理提升活动没有考虑战略相关性、重要性,仍然沿用传统管理思想,强调全面覆盖、全面提升不留死角,对所有管理活动平均用力全面提升,缺乏主次和先后。结果是与战略关系不大、功能已达到要求的一般性工作,也投入相当的人力、财力进行提升,造成人力、财力和资源的浪费,影响了对战略关联度高的重点短板的提升。4.无形资产开发管理比较薄弱。客户管理、人力资本、信息资本和组织资本等无形资产指标,是推动企业发展的动力。虽然对如何建立这些指标的评价体系和标准做了一些探索,但仍然比较薄弱,完全符合卡普兰定义的无形资产指标还比较少。5.战略宣贯与绩效辅导有待加强。战略制订后没有广泛宣贯,员工对战略理解不够,不完全清楚自己哪些工作是支持战略的,自己应该怎样改变才能更利于实现战略。有针对性的绩效回顾、沟通工作连续性不强,没有完全形成闭环,其应有的作用还没有完全发挥。6.绩效结果应用的力度不够大。绩效考核结果按照九宫格原理在人力资源开发中的应用广度和力度还很有限,特别是缺乏员工能力发展计划,中长期激励与约束不足的问题比较突出。

五、深化全面绩效管理体系的几点建议

管理虽然没有最好,但创新永无止境。为适应世界水平综合性国际能源公司建设目标,绩效管理体系还需在以下几个方面进一步创新优化。

(一)修订战略地图和平衡计分卡,确保上下目标贯通一致

遵循战略管理和绩效管理理念,按照深化改革总体部署和“十三五”规划纲要,将浅海勘探开发纳入集团公司发展战略,修订完善集团公司、股份公司、专业公司战略地图和平衡计分卡,特别要加强对地区公司战略地图和平衡计分卡制订工作的业务指导,形成上下贯通、战略协同、目标一致的战略管理和绩效管理体系,凝聚全部智慧和力量实现一个最高目标——全面建成世界水平综合性国际能源公司。

(二)更加注重价值创造和核心力提升,进一步优化绩效考核指标

卡普兰教授曾说:“EVA应是平衡计分卡中的唯一财务指标。”应坚持绩效考核指标的少而精、聚焦战略重点的基本原则,进一步优化完善全面绩效管理体系。1.规范指标分类,将现行的效益类、服务类、营运类、人员类分别调整为财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面,明确表明实施平衡计分卡的信心和决心,以及绩效指标体系建设的要求。2.突出价值创造核心,在财务层面只考核经济增加值(EVA),并按行业和业务特点测算资本成本率,健全完善EVA预算、决算体系,开展价值诊断,加大EVA为正的优质业务投入,加强EVA为负但利润为正的有效业务管控,盘活EVA为负但现金流为正的低效业务,逐步退出EVA和现金流均为负的无效业务,坚持有进有退,通过混合所有制改造,提高资产运营效率和价值创造能力。3.开展岗位胜任能力和素质评价,整合信息管理系统,完善以大庆精神铁人精神为主要内容的企业文化体系,细化人力资本、信息资本和组织资本等无形资产考核指标,提升核心竞争力和可持续发展能力。

(三)突出战略重点,改进管理提升方式

应用质量评估模型和平衡计分卡原理,评估管理指标及其质量水平,区分哪些是战略性的,哪些是非战略性的。对战略性指标,质量未达到优异水平的,应增加投资限期提升到优异水平;已经达到优异水平的,应维持投资保持优异水平。对非战略性指标,质量水平已经过剩的,应减少投资将质量水平降低到可接受的最低水平;未达到要求的,增加投资提高到可接受的最低水平,确保有限资源发挥最大效用。

(四)强化战略运营管理,增强与绩效管理的融合

战略制订之后,运营管控与绩效监测是战略执行的关键。战略性绩效管理体系与战略管理体系高度契合,战略管理是绩效管理的重要基础和最终目标,战略导向绩效;绩效管理是战略管理的重要工具和衡量依据,绩效检验战略,两者紧密关联,相辅相承。“战略制定、战略转化、组织协同、运营规划、战略衡量、战略调整”的6个阶段战略管理循环,同样适用绩效管理循环。因此,应把战略管理与绩效管理紧密结合起来,建立季度、年度绩效考核与战略回顾会,实现组织协同、运营规划、绩效考核(战略衡量)、回顾调整的日常化,确保战略落地。

(五)构建关联业务联动考核机制,实现整体价值最大化

按照集团公司对专业公司、各企事业单位新的职责定位、管控模式,深入研究生产计划与市场配置的关系,整体利益与各板块、各单位利益之间的关系,上中下游企业之间的支持、服务与自身效益、绩效的关系,建立关联业务间的联动考核机制,改进绩效指标和目标值确定方法,更加科学准确、公平合理地体现和评价各单位的绩效提升程度、效益贡献和价值创造大小,实现整体价值最大化。

(六)加大绩效结果应用力度,完善绩效管理

全面绩效管理范文篇5

[关键词]预算绩效管理;权责发生制;政府会计

我国目前实行的预算会计以收付实现制为基础,还没有建立完善的以权责发生制为基础的政府会计体系。党的十八届三中全会通过了《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》,拉开了政府会计改革的大幕。

1政府会计、预算会计与政府治理概述

1.1政府会计。在我国,政府会计是用于明确、记录以及计量中央人民政府受到人民委托进行保护管理的国家资源、财产等,采用报告的形式展示政府公共财政资源管理的执行情况和业务绩效专门设置的会计。目前,政府会计制度下,预算会计与财务会计一定程度上相分离。在具体核算内容上,财务会计与预算会计核算内容不同,由财务会计具体核算收入、费用、资产、负债等内容,而预算会计则核算预算支出、预算结余以及预算收入等。但在报送报表时,由部门决算报表与政府部门的财务报告相结合进行报送,不仅可以体现在权责发生制下的财政资金盈余情况,还可以体现在收付实现制下的预算具体执行进度。政府会计制度能够合理评价政府绩效,使事业单位的财务管理人员从强调成本与费用的概念,转变为更加关心资金利用效率问题,关心资金的成本与收益、投入与产出,提升事业单位的资金管理效率。1.2预算绩效管理。预算绩效管理是全面绩效管理中的重要一环。预算绩效管理不仅考虑利益增加,还要考虑随着资源的投入,实际效益增加的幅度等,即考虑资源利用率。在实际操作过程中,许多项目金额没有随着大环境变动而变动,造成资金浪费。还有部分预算只考虑了资金投入,没有预计资金投入的效果,造成资金投入产出比较低。2018年11月,财政部印发《关于贯彻落实〈中共中央国务院关于全面实施预算绩效管理的意见〉的通知》,提出要对预算编制过程进行改革,要形成以绩效为导向的预算管理体系。预算管理体系需要做好事前、事中、事后的绩效管理与绩效评估。事前,需要针对调研评估结果进行定量与定性分析,制定相应的绩效目标;事中,面临突然紧急的资金缺口时,进行绩效监控,反馈目标的完成程度;事后,在预算决算过程中进行项目自评,再将项目自评绩效结果与项目绩效目标相比较,进行总结汇报。1.3预算绩效管理与政府会计的关系。相较于收付实现制,权责发生制更加有利于反映成本与收益,能够强化实际资金运用者的责任意识,有利于更好地实现绩效目标。预算绩效管理与政府会计相结合,即结合了部门决算、部门预算、政府部门财务报告以及政府会计,使预算编制更加科学可靠。1.4预算绩效管理、政府会计与政府治理的关系。政府治理离不开预算,预算是国家财政的核心,同时也是国家治理的重要工具。而预算绩效管理能够提升预算资金利用效率,加入了绩效后,以绩效目标为指引,使国家效用最大化,提升国家资源利用率,尽可能实现资源的最优配置。政府会计记录、计量国家管理的资产、资源等,拥有统一的计量标准,能够为体现资金的使用效率提供会计核算标准支持。全面实施预算绩效管理需要以政府会计核算为基础,并作为预算的科学依据。高质量的财务报告有利于人民更好地监督政府,提升财务透明度。政府会计核算能够体现收入与支出,也能够体现政府的财务现状,使政府决策更加科学、有效,使人民信服。

2政府会计助推预算单位全面实施预算绩效管理过程中遇到的问题

2.1缺乏完善的适合实施预算绩效管理的政府会计制度。2018年,中共中央国务院了《关于全面实施预算绩效管理的意见》,意味着政府预算绩效管理将正式走入政府财政管理的大门。与此同时,政府会计管理制度没有发生相应变化,逐渐无法与大环境、预算管理体系相匹配。大的客观环境在不断改变,在政府债务堆积并出现膨胀的情况下,政府会计制度的计量标准难以体现累积的行政成本、隐性债务等,使政府治理效率低,效益得不到提高,资源得不到最优配置。除了政府会计制度没有发生相应改变以外,政府的其他制度,如内部控制制度、信息报告制度等还不完善,存在监督主体缺位情况,绩效评价效果不好。内部控制制度不完善将导致内部员工控制不力,出现人员懈怠、资产管理不规范等问题,增加政策落实以及预算执行的难度。信息报告不规范会增加部门间的摩擦成本,降低预算执行效率,难以真实反映实际情况。2.2信息不对称。公民与政府之间存在委托关系,公民委托政府代为管理国家资产等,政府接受公民的委托,代为管理属于国家的财产。首先,在委托关系中,由于人是后行动方,实际人的执行情况与委托人的监督具有很大关系,然而只要人选择隐瞒、说谎,则委托人将很难获得正确的信息,即双方存在信息不对称问题。且在委托关系中,存在道德风险问题。政府机关的行政人员由纳税人组成,实际上不存在严格的委托关系。而人是容易受到各种诱惑影响的,人是有限理性的个体,行为趋于利益最大化。预算上是否选择说真话是一个小范围的博弈,由于说假话时公民监督难以形成,个人受贿等利益增加,使揭发官员的难度增大,故说假话的收益容易大于成本。当监督主体缺位、评价缺失时,预算执行程度会受到影响,绩效评价难以展现实际效果。透明的政府财务报告是解决政府与公民间信息不对称问题的重要途径。2.3从业人员专业基础薄弱。专项工作需要专项人才,同时要求人才拥有专业的知识技能,撑得起专项工作。改革也是如此,改革过程需要大量高质量、高素质的专业人才,然而就目前政府会计从业人员情况看,这样的人才较少。目前,就业人员多依据经验或经过简单培训就上岗工作,难以具备相应的会计学原理知识以及更深的专业理论知识。人才质量不高,则难以推动改革,难以实现高质量的预算编制。

3政府会计改革推动政府绩效管理

3.1建立以权责发生制为基础的核算制度。随着经济的高速发展,我国诸多公共领域开始变革,且政府的角色不断转变。目前,公共财政管理出现效率低下的问题。要想改变这种局面,政府必须进行改革,建立以权责发生制为基础的核算制度,全面反映政府各个部门的财务信息状况,使财政事务公开透明,避免出现政府官员贪污腐败的问题。无论是在资金预算方面,还是资产消耗方面,以权责发生制为基础的核算制度都能将财务风险的损害值降到最低,同时引起政府相关部门的重视,制定合理措施应对财务风险,使制度更加系统化与科学化。众所周知,权责发生制通过权利和责任的发生确定收入和费用,相比过去使用实际收付为依据的方法,权责发生制可以更加精准地计算单位成本,为政府提供更加有效的信息,提升政府财政信息的质量,这是促进财政长期稳定发展的必要条件。3.2加快财政信息一体化建设。随着科学技术的进步与发展,信息化在财政领域的应用效果日益凸显。信息化具有高效、便捷、智能、严谨的特点,可以与财政结合,形成财政信息化、财政一体化。推进财政信息一体化建设不仅是一项信息化工程,更是一场技术引领下的财政业务管理革命。财政信息一体化有利于提高政府财政部门的工作效率,推动人们科学理财,故相关部门应重视财政信息一体化建设。只有建立完善的财政信息服务系统,推进财政信息一体化改革,才能从根本上解决财政管理的整体性与分散建设模式不相适应的情况,才能解决财政信息安全问题。加强推进财政信息一体化建设是财政信息化建设的基础保障和必然要求。3.3合理利用计算机技术。运用计算机技术不仅能为政府行政机构实行预算绩效管理提供稳固的技术支持,还能为预算绩效管理工作提供有效的科学决策反馈,有利于事业单位更加快速高质量的发展。由于计算机技术具有运算速度快、逻辑运算能力强、自动化程度高的特点,将其运用于预算绩效信息管理中,能够更加高效快速地开展数据采集、储存、加工以及分类等复杂工作,辅助管理者提高工作效率和决策水平,方便预算绩效管理工作开展。3.4加强对相关人才的培养。指出:“人才是创新的根基,是创新的核心要素。创新驱动实质上是人才驱动。为了加快形成一支规模宏大、富有创新精神、敢于承担风险的创新型人才队伍,要重点在用好、吸引、培养上下功夫。”一个国家的发展、社会的发展离不开人才。政府预算绩效管理与相关人员的业务素质水平息息相关,有关财政成本的计算、绩效等方面都对会计人才的能力提出了更高的要求。因此,政府应加强培养会计人才,提高相关人员的综合素质,把发挥人才作用放在首要位置。根据人才多层次、多样化的特点分别进行系统培养、分类培养以及个性培养等,着手培养高端人才,做好人才接力,力求质量,不求数量,让人才精通财政业务,使政府会计工作做得越来越好。

4结语

全面实施预算绩效管理与政府会计相结合,使部门决算、部门预算以及政府财务报告等相结合,可以提升财务报告透明度,减少信息不对称问题。同时也需要完善相关管理制度,加强人才培养,更好地构建政府会计体系。

参考文献

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[4]林海巍.政府会计制度下管理会计绩效评价探究[J].价值工程,2019(19):30-33.

全面绩效管理范文篇6

关键词:全面预算;绩效管理;高职院校

基础不牢、地动山摇。预算管理工作是整个学校财务管理的基础环节,也是合理分配资源,提高资金使用绩效的重要保证。在重点强调主体责任和问责的当下,夯实预算绩效管理基础工作,不仅是提高财务管理水平的需要,也是防范失职、渎职的重要举措。当前,高职院校在预算编制方式、预算绩效管理与评价、财务预算信息化等方面仍有诸多不足,导致学校内部资源配置不合理、资金使用效率低下等现象存在。社会发展推动着预算管理制度不断迭代更新,新制度也将成为推动高职院校财务管理水平与内部治理水平发展的重要内容。实施全面预算绩效管理正是解决当前棘手问题的有效措施。注重结果导向,优化资源配置,不断提升高职院校的预算绩效管理水平和能力,在过“过紧日子”的要求下将钱花在“刀刃”上,发挥最大的绩效,实现高职院校长期可持续发展。

一、高职院校全面预算绩效管理的意义

财务工作繁琐、严谨,按部就班,容易出现习以为常、忙于事务的问题,给人以保守、死板,不敢越雷池半步的印象。随着职业教育不断发展,社会对职业教育的认可度越来越高,当前高职院校竞争进入白热化而经费普遍紧张的阶段,全面预算绩效管理在学校运行中越来越凸显出其重要性,财务管理的水平直接影响着学校发展。“双高计划”实施以来,高职院校资金的投向和运行效率,很有可能成为决定学校在重新洗牌后位次的关键因素,引入新的预算绩效管理机制,显得十分重要。当前,教育事业发展仍需更多资金投入保障,在收入来源较为单一、财政收入增长放缓的经济形势下,财政部门多次呼吁落实“过紧日子”的政策要求,其必要性和紧迫性进一步凸显。高职院校作为我国高等教育的重要组成部分,其预算绩效管理工作对提高资金使用效果、优化资源配置、发挥服务社会的功能具有不可替代的作用。面对新形势下的要求,统筹推进“双高计划”建设和内涵式发展、优化配置资金,既是高职院校预算管理面临的挑战,也是契机。

二、高职院校全面预算绩效管理存在的问题

近年来,《国家职业教育改革实施方案》启动了“双高计划”,高职院校发展正处于转型升级的关键时期,各方面都需要大量的经费投入,资金供求矛盾十分突出,如何将有限的经费投入到最需要的地方,发挥更大的绩效,是高职院校面临的重要课题。高职院校全面预算绩效管理具有全面性、科学性、结果导向性等特征,也存在预算编制方式固化、绩效评价体系设定不合理、预算绩效监控管控和信息化水平有待提高等问题。

(一)预算编制方式固化

随着社会不断发展,财务工作方式不断迭代更新,但目前仍有许多高职院校采用传统的方式来进行预算管理和预算编制方法,不利于提高全面预算绩效管理水平。长久以来,高职院校已适应了固有的预算编制方法,没有根据新的社会发展趋势与时俱进。在全面预算绩效管理基础较为薄弱的情况下,想要推行新的预算编制体系十分不易。许多高效的方式得不到重用,这就使得高职院校预算管理及编制的方式方法过于单一。当前大多数高职院校每年编制两次预算,一次为编报财政预算,一次为编报校内预算。财政预算编制一般在年中开展,主要以上级主管部门下达的预算指标为依据,结合学校其它收入情况,采取“零基预算”+“二上二下”的方式编制预算,注重项目支出绩效管理。校内预算编制一般在年末进行,在财政预算收支框架的基础上在学校内部进行预算分配。由于财政预算与校内预算编制时间不同步,导致两者绩效管理难以协调,存在低效、重复投入等问题。

(二)绩效评价体系设定不合理

对学校发展进行合理规划,明确各类时期的具体战略发展目标是高职院校开展全面预算绩效管理工作的前提。当前,高职院校在设定绩效目标时仍存在一些问题,例如绩效目标指向模糊,目标值难以细化或量化,共性指标多而个性指标少,数量指标多而质量指标少,业财融合度相对较低,对支出预算的经济性、效益性很难做出精准、科学和客观的评价。目前,大部分高校对于预算绩效评价都采取自评的方式,鲜少聘请第三方进行绩效考评。绩效自评有一定的激励作用,但也存在诸多问题,例如缺乏客观、流于表面、过程简单等,绩效评价起不到更深层次的作用。其次,许多高校缺乏较为完整的绩效评价体系,尚未建立专项资金预算绩效评价标准。每所高校都具有自身定位的特殊性,所属学科、地域、管理方式不同,发展方向和侧重点不同,因此增加了评价不同项目支出的难度,这也是高校尚未建立绩效考评指标和体系的原因之一。当前,上级主管部门对高职院校预算绩效评价尚未采取全流程跟踪管理的监督机制,也未对绩效评价结果实施实质性的奖惩措施,而是侧重于关注高职院校预算编报规范、执行完成进度、绩效目标设定、绩效报告等,一定程度上忽略了预算资金执行带来的实质效果。高职院校在全面预算绩效管理中更为重视项目资金申请的金额与经济用途,缺乏相关的内控制度对预算资金执行过程进行跟踪监管;很少有高职院校完全遵守预算刚性原则,预算执行途中追加或调减预算时有发生,从而导致低绩效项目资金投入、资源配置重复、资金浪费等问题。

(三)预算绩效监控有待提高

当前,大部分高职院校的全面预算绩效管理工作往往侧重于预算编制申报程序、执行率高低、资金使用是否符合法合规等方面,还未完全做到全流程监管。项目进行中或结束后,绩效评价大多是单位自评和财政专项抽查评价,具有一定的局限性。校内各部门在经费使用过程中,若与既定的绩效目标产生偏离,并无有效的监控机制对其进行约束管控。由于高职院校规模体系、业务范围等大有不同,许多高职院校的全面预算管理体系不够规范、完整,鲜少有设立独立的部门、专岗专人进行管理,因此不具备对预算执行实施进行全流程有效的绩效监督管理。一般高职院校财务处规模并不大,难以做到对学校资金进行全覆盖、全流程跟踪监督。因此,即使在绩效评价环节开展执行效果监督,由于时间相对滞后,并未获得绩效监管的有效成果。相关项目财务负责人仅注重预算申报、编制环节,但是对支出是否符合定额标准、是否真实合理、是否对于政府采购项目应采尽采缺乏必要关注。另一方面,学校财务人员对建设项目往往仅注意是否存在超预算支出或违规支付等现象,对于该笔支出背后的建设事项的合理性缺乏深度思考。还有部分高职院校在执行预算的过程中,为图便利随意调改预算项目,出现预算结构混乱、预算分配不均等情形,导致预算执行偏离了原定绩效目标,最终导致学校的预算绩效评价结果不佳。

(四)信息化管理水平有待提高

随着国家对职业教育的重视日益增加,高职院校预算资金体量逐年递增,但财务信息化水平仍处于较低水平,有待进一步提高。由于诸多高职院校的组织管理架构较为扁平化,校内各职能部门各自拥有独立的信息化系统,许多高职院校的财务系统、资产系统、薪酬学费系统等都处于孤立状态,各版块之间没有串联起来,未搭建起预算绩效管理平台,基础数据互通和共享不畅,一定程度上影响了预算编制与执行的科学性。甚至还有未实现信息化的预算管理,仍使用纸质资料传递与手工数据统计,大大增加了预算绩效管理的难度。信息化水平落后导致的财务工作繁琐还会引发信息不对称、财务人员不被理解等问题。

三、高职院校全面预算绩效管理应对措施

(一)优化预算编制方式

将财政预算与校内预算同步编制,针对校内各部门的具体需求,在编制财政预算时就落实预算安排,重大项目实施项目库管理,避免校内预算与财政预算的绩效产生“两张皮”的现象。在预算编制中坚持量入为出、统筹兼顾、勤俭办学的原则。立足学校发展规划,夯实预算编制基础,与预算执行部门多沟通多协调,按照“做细、做实、做全”的要求编制预算,不断优化支出结构,切实提高预算编制的科学性与合理性。学校各归口职能部门应建立项目库,用于专项资金支出管理。通过学校制定的一系列评审机制,对通过审议的项目进行入库滚动管理,当有资金下达时,按照项目成熟度优先排序,匹配预算资金用于项目建设。对于有结余结转资金的项目,按照结余资金预算管理办法,重新收回资金至职能部门,继续支持其他项目支出。在此基础上财务处会同发展规划部门结合学校当年的建设重点与财力,编制专项预算,进入预算审核流程,细化项目预算,按建设进度安排资金。通过内部管理体制改革,进一步推进校院两级财务管理。明确学院作为办学实体的财务管理责任,进一步落实学院在自主理财方面的权利与责任,如实行绩效工资分担机制,绩效考核分配机制等,将学院从原来的只会向学校伸手要钱,逐步实现自我谋划自我理财的角色转变;每个学院都必须根据自身发展,编制当年的收支预算和决算报告,大力促进学校预算编制的合理化,也促进了学院服务社会、获得资源的积极性。

(二)完善绩效评价体系

积极推进预算绩效评价,可由财务处牵头,根据校内职责分工,与资产管理处、基建后勤处、人事处、教务处等职能部门分工协作,建立和完善项目绩效评价指标体系,进一步研判实际情况,规范绩效指标定义,着重分析质量指标,从而提升绩效目标质量,使绩效目标与预算安排更加匹配。做好各类专项的绩效评价工作,逐步建立“预算有目标、执行有监督,完成有评价,结果有应用”的绩效预算管理机制,不断提高预算执行的绩效和效率。注重预算绩效评价结果的运用,“真枪实弹”有效开展绩效评价奖惩措施,对项目实施效果不明显、绩效目标偏离度大的项目,减少或不安排预算。建立资金绩效考核办法。对各部门、二级学院的日常经费、专项经费执行情况实行考核,包括资金投入绩效与执行进度,并将结果纳入当年部门、学院的年度考核评优工作中,预算执行的好坏将对该部门的人员绩效奖励产生影响,该举措有效扭转了部门学院对资金“多多益善”的观念,有的部门甚至主动提出要减少预算,财务处与各部门进行预算对接过程中,各部门拿出的预算账本越来越精细。

(三)动态监控预算绩效

为从源头上防止资金预算执行低下无效,应将动态监控预算绩效管理贯穿整个预算执行过程。采用事前绩效评估机制,完善全面预算绩效管理组织机构,全过程监控预算绩效实施情况,防止偏离绩效目标事件发生。学校应自上而下重视预算绩效管控机制,完善预算绩效监管制度,定期制定预算绩效监管计划与工作总结。应对相关工作人员加强业务培训,严格遵守管理制度,减少人为差错。完善动态监控预算绩效,应从细节入手,加大人力财力投入,从源头上为绩效管控提供有力支持。同时,注重多渠道、多方式开展绩效评价,在绩效自评与财政抽评的基础上,积极开展第三方外部评价,通过绩效评价结果,对项目建设成果评级。对于大多数高职院校而言,应加大经费使用进度通报力度,重视强化部门预算分析工作,查找分析项目执行中偏差绩效目标的原因,采取针对性的方法纠偏,优化绩效目标实现路径。定期将各部门预算执行情况分析总结,将部门经费使用情况分析结果发送至各部门负责人,同时电话催告相关经办人员。在进行全面预算绩效管控过程中,着重进行过程性管控,高职院校应当以会计期内开展业务活动为基础,组织协调各项行政、教学、科研、后勤等职能部门,严格按申报书计划执行支出预算,可将年度预算细分到季度甚至月度,通过分期实施预算绩效目标,确保年度预算绩效总目标的实现。落实专项资金按期清理制度。对到期的专项资金实行全面清理,不留死角。如经评审确实需要继续建设的项目,通过申请新的专项,优先予以安排。通过几年的清理,项目结余经费的清理也逐步正常化,可回收的结余经费也逐年下降。通过全过程梳理用款计划、催促负责人执行采购预算、跟踪采购执行备案、公布预算执行率等措施,使预算内暂存采购资金存量大幅下降。

(四)加强预算绩效信息化建设

《全面实施预算绩效管理的意见》中明确提出,新时期应加快实施预算绩效管理信息化建设。财务信息化首先可解决数据传递问题,打通不同部门之间使用的软件系统,告别手工录入与采集数据,实现各模块互联互通,提高财务效率,降低数据错误率。例如打破财务与采购的数据壁垒,实时共享财务数据与采购数据,当财务预算与支出产生时,传递至采购系统,无需手工填报,完成采购项目收支控制。联通财务系统与合同管理系统,有效管控合同执行进度,无需手工登记合同台账查询支付情况,保证预算绩效管理实现动态化监控,提高预算绩效管理的科学性和准确性。

四、结语

全面预算绩效管理是高职院校财务工作的重心环节之一,有效开展预算绩效管理工作,可以帮助高职院校实现成本控制、资源合理分配、杜绝浪费资金等目标,提升高职院校内部治理水平质量,提高资金执行率等。高校财务会计制度的更新、教育教学改革的发展以及财务信息化建设,都对高职院校全面预算绩效管理提出了全新的挑战,同时也带来了更多潜在机遇。高职院校全面预算绩效管理工作应紧跟社会发展趋势,以深化财务管理改革为目标,完善全面预算绩效管理措施,持续提升预算绩效管理水平。

参考文献:

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全面绩效管理范文篇7

关键词:绩效绩效管理绩效沟通绩效考核

Abstract:Inordertoachievethedevelopmentstrategyandeconomictargets,increasingtheardorandperformancelevelofallitsnumbers,aallsidedperformanceevaluatingsystemshoulddesignedbyanalyzingitsdevelopmentstrategyandeconomictargets,itwillguideandencourageitsnumberstodotheirbest.Here,IshowtofoundanewperformancesystemasPM21bythestudyingaboutthecurrentperformancemanagementanditstheoryinthenewcentury.Underitsfoundingandrunning,thePM21systemwouldmakeajust,fiarly,openworkingsurroundings,thatas“rewarddsdaseonhisorhercontribution,promotionbecausehisorherability,appraisingwithrightway,managingwithrules”anditwillbeanewprofitsgrowthpolefortheenterprise.

Keywords:PerformancePerformancemanagementPerformancecommunicatePerformanceappraise

1.导论

现代企业的竞争首先表现为人才的竞争,但是从根本上还是企业绩效管理运作体系的竞争。只有建立以实现企业战略目标为纽带、以促使并提高员工能力和绩效为基础的绩效管理体系,真正提升企业的市场竞争力。如何在企业中建立以实现企业各项目标为宗旨、以部门及个人绩效管理为中心的绩效管理体系,充分挖掘各类员工的潜能、真正调动他们工作的积极性,既是现代人力资源管理的核心课题,也是广大企业管理者所面临的急需解决的问题。

1.1企业目前绩效管理的现状。在大多数企业尤其在国有企业中,绩效管理仍然停留在按照“德、能、勤、绩”进行绩效考评的简单、模糊的模式之中。既没有明确、具体的考核指标,也没有明确的考核标准,更没有考核结果的沟通;既没有明确严格的考核程序,也没有公开令人信服的客观数据,导致了对各类员工的考核最终都流于形式。“先进轮流当、奖励凭印象、晋升靠关系、考评走过场”是对当前工作考核及评定的真实写照。

1.2绩效管理模式存在的问题。目前在大多数企业里,绩效考评中主要存在以下几个方面的问题:①考核指标太笼统,无法具体、准确操作;②考核指标不全面,未能覆盖企业目标的主要方面,未能实现企业和个人目标的有效联系;③考评过程不沟通,个人阐述,主管决定,容易带有较强的主观色彩,对员工今后工作的改进没有指示性意义。

1.3建立进行管理体系的目的和意义。在对企业战略及经济目标进行分析、分解的基础上,设计出各类员工的绩效考核指标体系,制定出详细可行的考核标准,可以引导各类员工积极主动、创造性完成好本职工作,实现企业目标与员工个人目标的有机融合,达到“千斤重担众人挑,人人肩上有指标”的目的。实施绩效管理就是企业从“模糊管理”走向“制度化和规范化管理”,是提高企业战略执行力的有效手段,是企业管理制度上的一次革命。

2.创建企业绩效管理体系-PM21

2.1PM21体系的概述。为了全面推进企业绩效管理的改革,提升企业的市场竞争力,依据现代绩效管理理论,本文提出创建“PM21企业绩效管理体系”。

PM21(PerformanceManagementfor21century)体系就是在充满机遇与竞争的二十一世纪,以MBO、KPI和BSC理论为指导,通过对企业绩效管理现状的分析,探讨通过建立完善的绩效管理制度,设置全面的绩效指标和考核标准,实现企业改革、发展、经济目标与各类员工个人目标的有效链接。通过PM21体系的运作,达到企业与员工的共同发展的现代绩效管理模式。

2.2建立PM21体系的目的。建立PM21体系,就是要实现企业目标与个人目标的有机结合,最终实现“奖励凭绩效,晋升看能力,考核按指标,考评有标准,管理有手段”的绩效管理工作的新局面。

3.PM21绩效管理体系的设计

3.1PM21体系中KPI指标的设计。考核指标既要全面反映企业对各类员工的绩效及其素质的期望和要求,又要能达到激励、引导员工努力工作和不断改进的目的。为了简化分析,按照员工工作性质和特点,可将企业的员工绩效考核分为两个层次:普通员工的绩效考核和管理员工的绩效考核。实际使用时,应该根据不同的考核对象,可对这两类指标进行的细化和修正,使其更加贴近实际。

PM21的KPI是按照研制型企业特点,参照其它成功企业绩效指标设置的做法,从影响工作绩效输出的诸多方面,提出的绩效考核指标体系。以下是两类员工一、二级绩效指标权重设计及分析,一级绩效指标分为四类即:工作(W-Work),能力(A-Ability),态度(M-Manner),健康(H-Health)。

一级指标二级指标一级指标项权重二级指标项权重指标的细化及解释工作(Work)0.5W1-工作质量0.20工作中的失误、疏忽等对任务的进度影响程度。W2-工作数量0.25相对于特定员工或其他同事工作任务的多少。W3-工作效率0.15相对于特定员工或其他同事工作任务处理、完成的速度W4-任务完成率0.30在考虑各任务权重的情况下,按期完成计划任务占计划总任务的比例。W5-工作创新0.10工作方法、思路等有突破、改进,有明显的效果或效益。能力(Ability)0.2A1-知识技能0.20专业知识、社会知识的掌握程度,以学历证书、资格证书、培训证书等体现。A2-工作技能0.40熟练完成本职工作能力。A3-学习能力0.15利用各种形式和途径获取知识的能力。A4-应用能力0.25将已有的知识转化、应用到工作中,解决实际问题的能力。态度(Manner)0.2M1-纪律性0.20遵守国家及企业的规章制度、法律和要求情况。M2-工作责任心0.30为了企业的发展、产品质量和信誉等认真履行其职责,并对工作、产品的改进通过合理化建议,并创造性完成本职工作。M3-工作积极性0.20踊跃接受工作任务,主动想办法去完成。M4-团队协作精神0.20为了工作任务和团队整体利益主动补位,互帮互学,共同进步,共同提高。M5-出勤情况0.10迟到、早退及各种病事假多少健康(Health)0.1H1-健康状况0.40由于健康原因影响工作的程度或次数H2-工作承受能力0.25承担多项任务时表现出的从容、镇静、忍耐的心态和体态H3-工作适应能力0.15对岗位的条件、工作难度等适应时间的长短。H4-心理健康0.20保持与多数人相同或正确的思维和逻辑习惯。

一级指标二级指标一级指标项权重二级指标项权重指标的细化及解释工作(Work)0.5W1-部门任务完成率0.30按照计划要求的时间完成其任务的程度或比例。W2-部门工作完成质量0.20管理工作中的失误、疏忽及属下员工工作失误等对任务造成影响的大小或多少。W3-部门整体工作效率0.15相对于其他部门工作任务处理、完成的速度。W4-工作方法、流程创新0.10使用新方法、改进原工作流程明显提高了效率,降低了成本。W5-属下员工的培训、培养0.10组织并鼓励、帮助属下熟悉工作流程、工作方法,提高工作技能及转变思想观念。W6-资源的安全0.05部门内的设备、人员、设施、产品等安全性。W7-所属资源的管理0.05所属资源的维护、保养、保管的状况。W8-资源的综合利用0.05内部利用及外部利用,充分发挥所属资源的作用。能力(Ability)0.2A1-业务能力0.20对工作流程、工作业务涉及的知识、技能的掌握情况。A2-计划、协调、控制能力0.30对分管任务、工作能够制定周密计划,并通过采取协调、控制等措施保证任务按期完成的能力。A3-辅导能力0.15以对业务熟悉的经验、方法指导员工提高工作技能,缩短辅导期、学徒期的程度。A4-学习创新能力0.10接受新事物,学习新知识,转变观念,通过对现有工作方法、流程的分析研究,提出新见解、新思路的能力。A5-人际能力0.5友好与下属及业务关系部门相处,妥善处理各种矛盾和纠纷。A6-理解、判断能力0.10专业知识、社会知识的掌握的程度。A7-组织、统率能力0.10率领、组织下属团结一心的能力。态度(Manner)0.2M1-组织、纪律性0.25严格遵守国家、企业的法律法规,带头执行组织的决定和安排,遵守组织的原则和机密M2-敬业精神0.30一心一意扑在工作上,无兼职或其它影响工作的嗜好。M3-部门协作精神0.25不过分计较部门利益,从全局高度安排处理工作任务,资源共享、任务共担。M4-出勤0.20迟到、早退及各种病事假多少。健康(Health)0.1H1-身体健康状况0.30由于健康原因影响工作的程度或次数H2-反应敏捷性0.15身体、大脑等反应敏捷灵活,健康有活力H3-工作适应能力0.10对不同岗位的条件,工作强度、难度等适应时间的长短。H4-精神、心理健康0.15保持与多数管理人员同样的思维和逻辑习惯H5-工作承受能力0.30承担多项任务时表现出的从容、镇静、耐心心态和体态3.2PM21体系绩效考评工作的程序及时限。管理员工的绩效考评可图3-1流程进行。人事处在每季度的最后一个星期下发管理员工绩效考核表,对各环节的时限要求可按:自评在2个工作日,小组评定5个工作日,沟通填表5个工作日。

普通员工的绩效考评可按图3-2流程进行。由部门主管在每月的最后一个星期向员工下发绩效考核表,开始考核程序;各环节操作时限要求可按:自评2个工作日,小组评定3个工作日,沟通填表3个工作日。

3.3绩效考评周期的选定及种类划分。考核周期太长,则无法体现对一些周期短或紧急项目的考核要求及效果;考核周期太短,则无法对一些长效指标做准确的判定。根据研制型企业组织结构及任务的特点,为了及时调动并鼓励各类员工的工作积极性和创造性,按照激励的时效性原则,将管理员工绩效考评周期确定为一个季度,普通员定为一个月。

按照PM21体系的规划,将绩效考核的对象划分为两类,即部门主管及以上干部为管理员工,按照管理员工的指标要求进行考评;班组长及以下各工种员工为普通员工,按照一般员工指标进行考核。

3.4考评小组人员组成、权重的确定。为了保证考评结果的公正、客观,全面反映被考核者的实际工作效果,考评过程应兼顾到考核者、被考核者及主客体以外方面的意见。由人事部门牵头组成绩效考评委员会,对所内各级绩效考评工作实施管理和指导,并依据企业绩效管理制度检查各级绩效管理工作实施的质量。

管理员工考评小组人员的组成如下:该员工的主管、职能部门主管或流程用户、业务相同或相近的同事/同行、被考核者的下属及其本人五个方面组成。具体考评小组人员的组成由人事部门与被考核部门沟通、协商后确定。

被考评者主管职能部门主管或流程用户同事/同行下属0.20.350.250.10.1对普通员工评定时,由其部门主管牵头组成考评小组负责实施。考评小组的人员组成为:员工主管、同事、班组长及本人,特殊工种没有同事时,可由与被考核者业务较相近或工作接触较多的员工,具体由考评组与被考核员工协商确定。

同事主管被考评者班组长0.10.50.20.23.5绩效考评模型的建立及计算。按照PM21体系,绩效考核指标分为工作、能力、态度、健康即W、A、M、H四项,并按各项权重依次为QW、QA、QM、QH,用数学模型计算两类员工的绩效得分。

3.5.1普通员工的绩效得分计算。

公式3-1普通员工绩效计算公式:

Pg=∑5i=1Wi·QW+∑4k=1Ak·QA+∑5n=1Mn·QM+∑4j=1Hj·QH

其中,Wi为工作实绩各项,Ak为能力各项,Mn为品德各项,Hj为体魄各项,Q为一级指标项权重。

3.5.2管理员工的绩效得分计算。

公式3-2普通员工综合绩效得分计算公式为:

Pm=∑8i=1Wi·QW+∑7k=1Ak·QA+∑4n=1Mn·QM+∑5j=1Hj·QH

其中,Wi为工作实绩各项,Ak为能力各项,Mn为态度各项,Hj为健康各项,Q为一级指标项权重。

3.6绩效分布排队。按照强制分布法,按员工绩效总分由高到低对两类员工分别进行排队、分档。出现同分时,可依次按照二级指标W、A、M、H顺序的单项得分高低区分前后,不出现并列名次。按照习惯依次对应分为A、B、C、D、E五个等级,比例为1∶2∶4∶2∶1,即按照人数前10%为A类,顺序往下20%为B类,40%为C类,20%为D类,其余后10%为E类。

4.PM21的实施重点

4.1全员培训。

4.1.1成立绩效管理培训领导小组,编制宣传、培训材料,下发并组织全员学习,使大家了解绩效管理,理解绩效管理的必要性,扫除思想上的障碍。认识、理解绩效管理的方法和目的,理解组织战略目标与个人绩效指标之间的关系。

4.1.2通过对比分析,使全员工认识到建立并实施绩效管理的重要性。没有一个系统、完善的绩效管理体系,就无法提高企业的战略执行力,企业的任务和目标就无法最终得到分解和落实。建立并实施有效的绩效管理是关系到企业生死存亡和每一位员工的贴身利益的大事。

4.1.3通过培训使大家认识到设置全面绩效考核指标的重要性。没有全面的绩效考核指标,企业的各项任务指标就无法真真落实,大家工作就会失去努力的方向。

4.1.4通过PM21的运作,将使各岗位的职责和要求更加明晰,能够全面发挥、诱导各类人员的业务水平和综合素质的改善、提高,全面提升企业的市场竞争力。

4.2考评人员培训。在实施绩效管理前,对主要参与评估的人事部门的工作人员及各级人员等进行绩效考评常识和技巧方面的培训,使考评人对以下几方面内容有清楚的认识、理解和掌握。对考评人员培训的具体内容如下:①基础知识:绩效考评的含义、用途和目的,绩效评估制度;②各岗位绩效考评的内容;③绩效考评的具体操作方法:考评评语的撰写方法及其规范;④考评可能出现的误差类型及其预防,例如:如何避免晕轮效应和完美效应等,力争使考核更加全面、公正;⑤绩效沟通的方法和技巧。

4.3重点A类和E类员工。A类绩优员工和E类绩差员工应该得到各级管理人员的关注。首先,A类绩优员工既是其全体员工的榜样,又是企业的宝贵财富,应加强宣传;其次,E类绩差员工既是绩效管理工作的重点,其绩效又是制约组织整体绩效水平提高的关键。如何通过辅导、培训和技术经验交流,提高他们的综合绩效水平或者通过工作岗位调整使得才适其位。

4.4采用全视角绩效考核法进行绩效评估。按照绩效管理理论,在PM21中采用了全方位的绩效考评方法。管理员工的考评由人事部、员工主管领导、职能部门主管或流程用户、业务相同或相近的同事/同行、被考核者的下属五个方面组成;普通员工的考评,由其部门主管、同事(特殊工种没有同事时,该项为与被考核者业务较相近或工作接触较多的员工)、班组长、被考核者四方面组成,确保了考评信息全面性、公正性。

5.考评结果的应用

5.1建立全员绩效档案及绩效状况分析。

5.1.1设计相应管理软件,建立全体员工绩效信息库。对从PM21体系建立和运作以来各类员工的绩效考评资料进行分类并输入数据库,方便查阅。

5.1.2绩效状况分析及预警。通过程序软件对各类员工的绩效考评数据进行统计和分析,绘制各类员工绩效指标变化曲线,对员工各期的绩效状况进行记录并实施动态管理,根据绩效状况提出相应的激励措施或调整建议。

5.2绩效考评结果的效力。依据PM21绩效管理体系的要求,在企业的绩效管理制度中予以规定,赋予绩效考评结果必要的制度效力,即具有:①作为所有员工绩效工资调整和发放的依据;②作为管理员工职位升降的主要依据;③作为员工享受福利(住房、培训、休假等)的依据;④作为对员工续聘或解聘的依据。

5.3PM21的PDCA。通过PM21体系运作,以及通过对绩效考评结果的分析和研究,对企业内部的制度、工作程序等进行必要的调整和完善,促使内部人员的合理流动,实现“人尽其才、才适其位、岗位匹配、公平竞争、动态管理”的人力资源新环境,完成PM21的PDCA循环改进。

5.4创建公平、公正、竞争创业环境。通过PM21绩效指标的设置和PM21体系的运作,彻底改变企业尤其是国有企业多年以来形成的“工资待遇看本本、奖金福利全平均、晋升培训凭关系、年底考核走过场”的不利于调动部门、员工积极性的绩效管理模式,加速企业在绩效管理方面的制度化、规范化、程序化步伐,加速迈向现代企业的进程。

6.结束语

本文是多年来在对国有企业在绩效管理方面存在的现象和问题进行观察、总结、分析的基础上,结合并运用现代企业管理理论、人力资源管理理论和绩效管理理论,在如何建立并实施绩效管理方面所做的探索。由于篇幅及本人理论水平有限,对实际运作的分析、探讨还不够深入,文中的有些思路或提法难免有不足、不妥之处,仅供参考,敬请谅解。

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全面绩效管理范文篇8

关键词:全面预算绩效管理;审计

1全面预算绩效管理

1.1全面预算绩效管理。古语有云:“凡事预则立,不预则废”。“以创新为动力,实现转型期的发展”是未来经济发展的一个基本先决条件,如何满足这一需求,从扩张性扩展到内容发展,同时不受经济发展的外部制约,继续走可持续发展的道路,是每个企业,特别是市场经营的主体必须解决的问题。为了改变企业的发展方式,进一步提高企业的活力,企业必须改变其原有的经营管理模式。因此,构建全面预算绩效管理应被视为企业财务工作的一个优先事项。全面预算指的是在对企业内外部环境展开分析基础之上,对生产经营进行科学预测及决策,并通过文字形式将企业在未来一段时间内生产经营情况和财务成果的一些计划及规划反映出来。全面预算就是这一系列预算组成的体系,通常情况下,编制全面预算是从销售预算开始的,确定好销售预算以后,再确定其他经营预算及财务预算。全面预算绩效管理是一种面向企业战略的管理机制,将企业所有经营计划作为方针,进而确定不同部门不同目标,并在经营发展中不断调整,最后展开业绩评价,使经营计划同业务执行有效融合的一系列管理活动。全面预算绩效管理具有四个特性,分别是战略性、全员性、全程性及综合性,展开全面预算绩效管理对于一个企业来说意义重大,其效用主要体现在四个方面:首先是帮助企业生产经营制定计划,合理分配企业资源;其次是利用全面预算绩效管理降低不同部门在生产目标之间的冲突,加强部门间的有效沟通,最后是监督并控制企业各项生产经营活动的开展情况。《意见》的发表充分考量了我国现今的发展态势,有助于深化预算绩效管理制度改革的基础上,提出了国家对于全面预算绩效管理重要的部署,以确保全面预算顺利执行。1.2实行全面预算绩效管理的意义。(1)坚实基础。对预算执行情况的全面管理实现了对行政工作的明确授权,并厘清了各部门之间的关系,有助于组织业务的管理,同时加强企业的财务控制能力。此外,通过汇总数据对企业资源进行分析,实现优化资源配置。不难看出,在良好的全面预算绩效管理下,能够提高我国公共财政运作。(2)规划拓展。为了避免市场风险,规划必须以市场变化为基础,预算绩效管理涉及企业的所有方面,并与职能部门密切相关,为了适应市场变化,各部门应当开会制定一个预算编制制度。市场预测和分析是通过对客户、竞争者和政策环境进行研究和分析,确定和了解市场目前和未来的需求,以便进行研究和开发预算编制的基础。此外,根据市场合理分配企业资源,以优化企业资源的生产力和利率。在建立市场导向的总体预算绩效管理系统过程中,需要各职能部门的支持,建立面向市场的横向和纵向管理模式,并共同建立企业价值链。基于审计角度不难看出,全面预算绩效管理应包括在审计活动中,如企业内部审计、风险评估和内部控制等。通过规划拓展,强调了审计在经济运作中的关键作用,并强调有必要提高审计职能,以使各方能够履行其职责。(3)加强审计问责。对预算执行情况进行全面管理的最重要作用是能够对预算目标和执行情况进行动态和详细的分析,使各部门主管和行政部门能够根据全面预算管理情况进行进一步研究。预算的审计问责职能在整个企业预算工作中起着重要的推进和规范作用,其手段主要是对预算执行审计问责制,保证预算工作进行中的各项数据和信息的真实性和准确性。此外,《意见》还指出,必须加强对预算执行情况管理的限制,提高对预算执行情况的监督以及管理的实际能力,同时明确责任人。与此同时,在执行预算决策的全流程要实行严密监督,例如超过项目预算,一定要实行有效监督,加强对预算外资金的支持的把控程度。此外,还应及时从审计工作人员处收集预算管理数据,并在发现存在违规行为后及时送交检察机关。严格的审计制度能够提高工作人员履行其职责的能力,同时也能够实现工作人员思想一致性。

2全面预算绩效管理的完善措施

2.1建立科学全面预算绩效管理体系。通过比较全面预算绩效管理体系与相关绩效评价、控制体系和战略目标的差异,可以影响企业战略的实施。企业管理者处理短期业绩与长期效益之间的矛盾,应平衡不同群体的绩效期望差异,平衡不同员工的行为动机,建立资本增值概念预算,实现充分反映企业的长期战略。价值最大化是企业追求的目标,能够克服企业的短期行为。同时,企业也要树立企业长远发展规划意识,增强对企业集团财务状况、盈利能力和现金流量的分析判断能力。一个健全的预算管理体系是预算工作展开的基础保障,主要由预算决定部门、预算组织部门以及预算执行部门构成。其中,预算的决策部门是企业进行决策工作的最高决定部分,其任务是根据企业外部环境以及内部发展目标制定预算目标;预算组织部门主要包括协调、编制、调整以及反馈相关预算管理工作;预算的执行部门主要负责执行相关预算决策。因此,要推进各部门职能的责任化和具体化,需要进一步强化预算工作的约束性合规范性。2.2系统全面地报告情况。审计部门在日常工作时,要做好上传下达的疏通作用,综合各个项目的审计结果,深入进入数据分析和评估,做好意见收集、编制好审计报告、并落实审计后跟踪过程。预算绩效管理随着经济的发展和企业管理需求的变化而演变,目前大多数企业都开始实施预算绩效管理,以实现企业的发展。审计监督是了解全面预算绩效管理执行情况的一个重要力量,也是提高企业价值的重要审计监督职能之一。目前,全面预算工作的实际工作方法和流程因企业而异,只有真正做好全面预算绩效管理,企业的管理水平才能够上升到一个全新的层面。

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[4]马丽敏.全面实施预算绩效管理的实践和思考[J].山西财税,2018(08):8-10.

全面绩效管理范文篇9

关键词:绩效绩效管理绩效沟通绩效考核

Abstract:Inordertoachievethedevelopmentstrategyandeconomictargets,increasingtheardorandperformancelevelofallitsnumbers,aallsidedperformanceevaluatingsystemshoulddesignedbyanalyzingitsdevelopmentstrategyandeconomictargets,itwillguideandencourageitsnumberstodotheirbest.Here,IshowtofoundanewperformancesystemasPM21bythestudyingaboutthecurrentperformancemanagementanditstheoryinthenewcentury.Underitsfoundingandrunning,thePM21systemwouldmakeajust,fiarly,openworkingsurroundings,thatas“rewarddsdaseonhisorhercontribution,promotionbecausehisorherability,appraisingwithrightway,managingwithrules”anditwillbeanewprofitsgrowthpolefortheenterprise.

Keywords:PerformancePerformancemanagementPerformancecommunicatePerformanceappraise

1.导论

现代企业的竞争首先表现为人才的竞争,但是从根本上还是企业绩效管理运作体系的竞争。只有建立以实现企业战略目标为纽带、以促使并提高员工能力和绩效为基础的绩效管理体系,真正提升企业的市场竞争力。如何在企业中建立以实现企业各项目标为宗旨、以部门及个人绩效管理为中心的绩效管理体系,充分挖掘各类员工的潜能、真正调动他们工作的积极性,既是现代人力资源管理的核心课题,也是广大企业管理者所面临的急需解决的问题。

1.1企业目前绩效管理的现状。在大多数企业尤其在国有企业中,绩效管理仍然停留在按照“德、能、勤、绩”进行绩效考评的简单、模糊的模式之中。既没有明确、具体的考核指标,也没有明确的考核标准,更没有考核结果的沟通;既没有明确严格的考核程序,也没有公开令人信服的客观数据,导致了对各类员工的考核最终都流于形式。“先进轮流当、奖励凭印象、晋升靠关系、考评走过场”是对当前工作考核及评定的真实写照。

1.2绩效管理模式存在的问题。目前在大多数企业里,绩效考评中主要存在以下几个方面的问题:①考核指标太笼统,无法具体、准确操作;②考核指标不全面,未能覆盖企业目标的主要方面,未能实现企业和个人目标的有效联系;③考评过程不沟通,个人阐述,主管决定,容易带有较强的主观色彩,对员工今后工作的改进没有指示性意义。

1.3建立进行管理体系的目的和意义。在对企业战略及经济目标进行分析、分解的基础上,设计出各类员工的绩效考核指标体系,制定出详细可行的考核标准,可以引导各类员工积极主动、创造性完成好本职工作,实现企业目标与员工个人目标的有机融合,达到“千斤重担众人挑,人人肩上有指标”的目的。实施绩效管理就是企业从“模糊管理”走向“制度化和规范化管理”,是提高企业战略执行力的有效手段,是企业管理制度上的一次革命。

2.创建企业绩效管理体系-PM21

2.1PM21体系的概述。为了全面推进企业绩效管理的改革,提升企业的市场竞争力,依据现代绩效管理理论,本文提出创建“PM21企业绩效管理体系”。

PM21(PerformanceManagementfor21century)体系就是在充满机遇与竞争的二十一世纪,以MBO、KPI和BSC理论为指导,通过对企业绩效管理现状的分析,探讨通过建立完善的绩效管理制度,设置全面的绩效指标和考核标准,实现企业改革、发展、经济目标与各类员工个人目标的有效链接。通过PM21体系的运作,达到企业与员工的共同发展的现代绩效管理模式。

2.2建立PM21体系的目的。建立PM21体系,就是要实现企业目标与个人目标的有机结合,最终实现“奖励凭绩效,晋升看能力,考核按指标,考评有标准,管理有手段”的绩效管理工作的新局面。

3.PM21绩效管理体系的设计

3.1PM21体系中KPI指标的设计。考核指标既要全面反映企业对各类员工的绩效及其素质的期望和要求,又要能达到激励、引导员工努力工作和不断改进的目的。为了简化分析,按照员工工作性质和特点,可将企业的员工绩效考核分为两个层次:普通员工的绩效考核和管理员工的绩效考核。实际使用时,应该根据不同的考核对象,可对这两类指标进行的细化和修正,使其更加贴近实际。

PM21的KPI是按照研制型企业特点,参照其它成功企业绩效指标设置的做法,从影响工作绩效输出的诸多方面,提出的绩效考核指标体系。以下是两类员工一、二级绩效指标权重设计及分析,一级绩效指标分为四类即:工作(W-Work),能力(A-Ability),态度(M-Manner),健康(H-Health)。

一级指标二级指标一级指标项权重二级指标项权重指标的细化及解释工作(Work)0.5W1-工作质量0.20工作中的失误、疏忽等对任务的进度影响程度。W2-工作数量0.25相对于特定员工或其他同事工作任务的多少。W3-工作效率0.15相对于特定员工或其他同事工作任务处理、完成的速度W4-任务完成率0.30在考虑各任务权重的情况下,按期完成计划任务占计划总任务的比例。W5-工作创新0.10工作方法、思路等有突破、改进,有明显的效果或效益。能力(Ability)0.2A1-知识技能0.20专业知识、社会知识的掌握程度,以学历证书、资格证书、培训证书等体现。A2-工作技能0.40熟练完成本职工作能力。A3-学习能力0.15利用各种形式和途径获取知识的能力。A4-应用能力0.25将已有的知识转化、应用到工作中,解决实际问题的能力。态度(Manner)0.2M1-纪律性0.20遵守国家及企业的规章制度、法律和要求情况。M2-工作责任心0.30为了企业的发展、产品质量和信誉等认真履行其职责,并对工作、产品的改进通过合理化建议,并创造性完成本职工作。M3-工作积极性0.20踊跃接受工作任务,主动想办法去完成。M4-团队协作精神0.20为了工作任务和团队整体利益主动补位,互帮互学,共同进步,共同提高。M5-出勤情况0.10迟到、早退及各种病事假多少健康(Health)0.1H1-健康状况0.40由于健康原因影响工作的程度或次数H2-工作承受能力0.25承担多项任务时表现出的从容、镇静、忍耐的心态和体态H3-工作适应能力0.15对岗位的条件、工作难度等适应时间的长短。H4-心理健康0.20保持与多数人相同或正确的思维和逻辑习惯。

一级指标二级指标一级指标项权重二级指标项权重指标的细化及解释工作(Work)0.5W1-部门任务完成率0.30按照计划要求的时间完成其任务的程度或比例。W2-部门工作完成质量0.20管理工作中的失误、疏忽及属下员工工作失误等对任务造成影响的大小或多少。W3-部门整体工作效率0.15相对于其他部门工作任务处理、完成的速度。W4-工作方法、流程创新0.10使用新方法、改进原工作流程明显提高了效率,降低了成本。W5-属下员工的培训、培养0.10组织并鼓励、帮助属下熟悉工作流程、工作方法,提高工作技能及转变思想观念。W6-资源的安全0.05部门内的设备、人员、设施、产品等安全性。W7-所属资源的管理0.05所属资源的维护、保养、保管的状况。W8-资源的综合利用0.05内部利用及外部利用,充分发挥所属资源的作用。能力(Ability)0.2A1-业务能力0.20对工作流程、工作业务涉及的知识、技能的掌握情况。A2-计划、协调、控制能力0.30对分管任务、工作能够制定周密计划,并通过采取协调、控制等措施保证任务按期完成的能力。A3-辅导能力0.15以对业务熟悉的经验、方法指导员工提高工作技能,缩短辅导期、学徒期的程度。A4-学习创新能力0.10接受新事物,学习新知识,转变观念,通过对现有工作方法、流程的分析研究,提出新见解、新思路的能力。A5-人际能力0.5友好与下属及业务关系部门相处,妥善处理各种矛盾和纠纷。A6-理解、判断能力0.10专业知识、社会知识的掌握的程度。A7-组织、统率能力0.10率领、组织下属团结一心的能力。态度(Manner)0.2M1-组织、纪律性0.25严格遵守国家、企业的法律法规,带头执行组织的决定和安排,遵守组织的原则和机密M2-敬业精神0.30一心一意扑在工作上,无兼职或其它影响工作的嗜好。M3-部门协作精神0.25不过分计较部门利益,从全局高度安排处理工作任务,资源共享、任务共担。M4-出勤0.20迟到、早退及各种病事假多少。健康(Health)0.1H1-身体健康状况0.30由于健康原因影响工作的程度或次数H2-反应敏捷性0.15身体、大脑等反应敏捷灵活,健康有活力H3-工作适应能力0.10对不同岗位的条件,工作强度、难度等适应时间的长短。H4-精神、心理健康0.15保持与多数管理人员同样的思维和逻辑习惯H5-工作承受能力0.30承担多项任务时表现出的从容、镇静、耐心心态和体态3.2PM21体系绩效考评工作的程序及时限。管理员工的绩效考评可图3-1流程进行。人事处在每季度的最后一个星期下发管理员工绩效考核表,对各环节的时限要求可按:自评在2个工作日,小组评定5个工作日,沟通填表5个工作日。

普通员工的绩效考评可按图3-2流程进行。由部门主管在每月的最后一个星期向员工下发绩效考核表,开始考核程序;各环节操作时限要求可按:自评2个工作日,小组评定3个工作日,沟通填表3个工作日。

3.3绩效考评周期的选定及种类划分。考核周期太长,则无法体现对一些周期短或紧急项目的考核要求及效果;考核周期太短,则无法对一些长效指标做准确的判定。根据研制型企业组织结构及任务的特点,为了及时调动并鼓励各类员工的工作积极性和创造性,按照激励的时效性原则,将管理员工绩效考评周期确定为一个季度,普通员定为一个月。

按照PM21体系的规划,将绩效考核的对象划分为两类,即部门主管及以上干部为管理员工,按照管理员工的指标要求进行考评;班组长及以下各工种员工为普通员工,按照一般员工指标进行考核。

3.4考评小组人员组成、权重的确定。为了保证考评结果的公正、客观,全面反映被考核者的实际工作效果,考评过程应兼顾到考核者、被考核者及主客体以外方面的意见。由人事部门牵头组成绩效考评委员会,对所内各级绩效考评工作实施管理和指导,并依据企业绩效管理制度检查各级绩效管理工作实施的质量。

管理员工考评小组人员的组成如下:该员工的主管、职能部门主管或流程用户、业务相同或相近的同事/同行、被考核者的下属及其本人五个方面组成。具体考评小组人员的组成由人事部门与被考核部门沟通、协商后确定。

被考评者主管职能部门主管或流程用户同事/同行下属0.20.350.250.10.1对普通员工评定时,由其部门主管牵头组成考评小组负责实施。考评小组的人员组成为:员工主管、同事、班组长及本人,特殊工种没有同事时,可由与被考核者业务较相近或工作接触较多的员工,具体由考评组与被考核员工协商确定。

同事主管被考评者班组长0.10.50.20.23.5绩效考评模型的建立及计算。按照PM21体系,绩效考核指标分为工作、能力、态度、健康即W、A、M、H四项,并按各项权重依次为QW、QA、QM、QH,用数学模型计算两类员工的绩效得分。

3.5.1普通员工的绩效得分计算。

公式3-1普通员工绩效计算公式:

Pg=∑5i=1Wi·QW+∑4k=1Ak·QA+∑5n=1Mn·QM+∑4j=1Hj·QH

其中,Wi为工作实绩各项,Ak为能力各项,Mn为品德各项,Hj为体魄各项,Q为一级指标项权重。

3.5.2管理员工的绩效得分计算。

公式3-2普通员工综合绩效得分计算公式为:

Pm=∑8i=1Wi·QW+∑7k=1Ak·QA+∑4n=1Mn·QM+∑5j=1Hj·QH

其中,Wi为工作实绩各项,Ak为能力各项,Mn为态度各项,Hj为健康各项,Q为一级指标项权重。

3.6绩效分布排队。按照强制分布法,按员工绩效总分由高到低对两类员工分别进行排队、分档。出现同分时,可依次按照二级指标W、A、M、H顺序的单项得分高低区分前后,不出现并列名次。按照习惯依次对应分为A、B、C、D、E五个等级,比例为1∶2∶4∶2∶1,即按照人数前10%为A类,顺序往下20%为B类,40%为C类,20%为D类,其余后10%为E类。

4.PM21的实施重点

4.1全员培训。

4.1.1成立绩效管理培训领导小组,编制宣传、培训材料,下发并组织全员学习,使大家了解绩效管理,理解绩效管理的必要性,扫除思想上的障碍。认识、理解绩效管理的方法和目的,理解组织战略目标与个人绩效指标之间的关系。

4.1.2通过对比分析,使全员工认识到建立并实施绩效管理的重要性。没有一个系统、完善的绩效管理体系,就无法提高企业的战略执行力,企业的任务和目标就无法最终得到分解和落实。建立并实施有效的绩效管理是关系到企业生死存亡和每一位员工的贴身利益的大事。

4.1.3通过培训使大家认识到设置全面绩效考核指标的重要性。没有全面的绩效考核指标,企业的各项任务指标就无法真真落实,大家工作就会失去努力的方向。

4.1.4通过PM21的运作,将使各岗位的职责和要求更加明晰,能够全面发挥、诱导各类人员的业务水平和综合素质的改善、提高,全面提升企业的市场竞争力。

4.2考评人员培训。在实施绩效管理前,对主要参与评估的人事部门的工作人员及各级人员等进行绩效考评常识和技巧方面的培训,使考评人对以下几方面内容有清楚的认识、理解和掌握。对考评人员培训的具体内容如下:①基础知识:绩效考评的含义、用途和目的,绩效评估制度;②各岗位绩效考评的内容;③绩效考评的具体操作方法:考评评语的撰写方法及其规范;④考评可能出现的误差类型及其预防,例如:如何避免晕轮效应和完美效应等,力争使考核更加全面、公正;⑤绩效沟通的方法和技巧。

4.3重点A类和E类员工。A类绩优员工和E类绩差员工应该得到各级管理人员的关注。首先,A类绩优员工既是其全体员工的榜样,又是企业的宝贵财富,应加强宣传;其次,E类绩差员工既是绩效管理工作的重点,其绩效又是制约组织整体绩效水平提高的关键。如何通过辅导、培训和技术经验交流,提高他们的综合绩效水平或者通过工作岗位调整使得才适其位。

4.4采用全视角绩效考核法进行绩效评估。按照绩效管理理论,在PM21中采用了全方位的绩效考评方法。管理员工的考评由人事部、员工主管领导、职能部门主管或流程用户、业务相同或相近的同事/同行、被考核者的下属五个方面组成;普通员工的考评,由其部门主管、同事(特殊工种没有同事时,该项为与被考核者业务较相近或工作接触较多的员工)、班组长、被考核者四方面组成,确保了考评信息全面性、公正性。

5.考评结果的应用

5.1建立全员绩效档案及绩效状况分析。

5.1.1设计相应管理软件,建立全体员工绩效信息库。对从PM21体系建立和运作以来各类员工的绩效考评资料进行分类并输入数据库,方便查阅。

5.1.2绩效状况分析及预警。通过程序软件对各类员工的绩效考评数据进行统计和分析,绘制各类员工绩效指标变化曲线,对员工各期的绩效状况进行记录并实施动态管理,根据绩效状况提出相应的激励措施或调整建议。

5.2绩效考评结果的效力。依据PM21绩效管理体系的要求,在企业的绩效管理制度中予以规定,赋予绩效考评结果必要的制度效力,即具有:①作为所有员工绩效工资调整和发放的依据;②作为管理员工职位升降的主要依据;③作为员工享受福利(住房、培训、休假等)的依据;④作为对员工续聘或解聘的依据。

5.3PM21的PDCA。通过PM21体系运作,以及通过对绩效考评结果的分析和研究,对企业内部的制度、工作程序等进行必要的调整和完善,促使内部人员的合理流动,实现“人尽其才、才适其位、岗位匹配、公平竞争、动态管理”的人力资源新环境,完成PM21的PDCA循环改进。

5.4创建公平、公正、竞争创业环境。通过PM21绩效指标的设置和PM21体系的运作,彻底改变企业尤其是国有企业多年以来形成的“工资待遇看本本、奖金福利全平均、晋升培训凭关系、年底考核走过场”的不利于调动部门、员工积极性的绩效管理模式,加速企业在绩效管理方面的制度化、规范化、程序化步伐,加速迈向现代企业的进程。

6.结束语

本文是多年来在对国有企业在绩效管理方面存在的现象和问题进行观察、总结、分析的基础上,结合并运用现代企业管理理论、人力资源管理理论和绩效管理理论,在如何建立并实施绩效管理方面所做的探索。由于篇幅及本人理论水平有限,对实际运作的分析、探讨还不够深入,文中的有些思路或提法难免有不足、不妥之处,仅供参考,敬请谅解。

参考文献

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全面绩效管理范文篇10

一、指导思想

坚持以总体设计、统筹兼顾、全面推进、突出重点,科学规范、公开透明,权责对等、约束有力为基本原则,创新预算管理方式,更加注重结果导向、强调成本效益、硬化责任约束,加快建成全方位、全过程、全覆盖的预算绩效管理体系,实现预算和绩效管理一体化,着力提高财政资源配置效率和使用效益,提高预算管理水平和政策实施效果,为经济社会持续健康发展提供有力保障。

二、目标任务

全面开展绩效评估、目标、监控、评价、成果应用等工作,到2022年底,基本建成全方位、全过程、全覆盖的预算绩效管理体系。

三、主要工作

1.拓展管理对象,实施全方位管理。健全政策和项目预算绩效管理体系,加快推进部门单位整体预算绩效管理,稳步建立政府预算绩效管理体系,构建全方位预算绩效管理格局。

2.完善管理链条,实行全过程管理。建立新增重大政策和项目事前绩效评估机制,进一步完善绩效目标管理、绩效运行监控、绩效评价、结果应用等管理链条,实现事前、事中、事后绩效管理闭环。

3.拓展管理范围,实现全覆盖管理。进一步健全完善一般公共预算绩效管理体系,积极开展政府投资基金、政府和社会资本合作(PPP)、政府采购、政府购买服务、国有资产、政府债务项目绩效管理。

四、实施内容

(一)构建全方位预算绩效管理格局

1.推动实施政府预算绩效管理。将政府收支预算全面纳入绩效管理,重点关注收入结构与质量、支出结构与效果、财力分布与可持续性、财力与职能匹配性、盘活财政存量资金、政府债务以及预算执行等方面。(时间安排:2022年底完成)

2.加快实施部门单位预算绩效管理。将部门和单位预算收支全面纳入预算绩效管理,建立部门、单位整体预算绩效报告制度。紧紧围绕部门和单位职责、行业发展规划,以预算资金管理为主线,从运行成本、管理效率、履职尽责效能、社会效应、可持续发展能力和服务对象满意度等方面,综合衡量部门和单位整体支出效益尤其是核心业务实施效益,推动提高部门和单位整体绩效水平。(时间安排:2022年底完成)

3.实施政策和项目预算绩效管理。将政策和项目全面纳入绩效管理。从数量、质量、时效、成本、效益等方面,综合衡量政策和项目预算资金使用效果。(时间安排:2022年底完成)

(二)建立全过程预算绩效管理链条

4.探索建立绩效评估机制。选择对新出台重大政策、项目开展事前绩效评估,加强基建投资绩效评估,评估结果作为政策出台、预算安排的重要参考依据。(时间安排:2021年度完成)

5.强化绩效目标管理。按照“谁申请资金、谁设置目标”的原则,全面设置部门和单位整体绩效目标、政策及项目绩效目标,实现绩效目标与预算申报、审核、批复、公开“四个同步”。(时间安排:2021年起,逐步完善)

6.实施绩效运行监控。按照“谁支出、谁负责”的原则,对绩效目标实现程度和预算执行进度实行“双监控”,发现问题及时纠正,按要求向财政分局报送绩效运行信息。(时间安排:2021年起,逐步完善)

7.加强重大政策、项目绩效跟踪。对存在严重问题的政策、项目要及时调整、暂缓或停止预算拨款,督促部门和单位及时整改落实。(时间安排:2021年起)

8.探索建立政府预算绩效评价机制。开展政府财政运行情况综合绩效评价试点。(时间安排:2021年试点自评)

9.全面实施政策、项目绩效单位自评和部门评价。各预算部门组织对绩效目标完成情况开展全面自评,用5年时间对重点项目进行全覆盖部门评价,将评价结果报同级财政部门,财政部门建立评价工作质量抽查机制。(时间安排:2021年起)

10.推进部门整体支出绩效评价。开展部门整体支出绩效评价试点,以点带面,稳步推进。重点关注部门单位的预算执行效率及职能履行效果等。(时间安排:2021年试点)

11.开展财政重点绩效评价。对覆盖面广、影响力大、社会关注度高、实施期长的项目和重大支出政策、转移支付资金,组织财政重点绩效评价。(时间安排:2021年起)

12.建立整改反馈机制。将绩效跟踪情况、重点绩效评价结果等绩效管理成果及时向部门单位反馈。相关部门单位按要求完成整改并将结果报送财政分局。财政部门视情况,组织整改效果“回头看”。(时间安排:2021年起)

13.建立向党委政府报告机制。根据需要将重要的财政重点绩效评价报告等绩效管理情况向同级党委政府报告。(时间安排:2021年起)

14.建立接受人大监督机制。将重要绩效目标、绩效评价结果与预决算草案同步报送同级人大,接受人大监督。(时间安排:2021年起)

15.建立向社会公开机制。督促指导部门单位根据有关要求,主动将财政批复的绩效目标、财政重点绩效评价以及部门单位自评结果向社会公开,接受社会公众监督。(时间安排:2021年起)

16.建立与考核挂钩机制。要将预算绩效结果纳入政府绩效和干部政绩考核体系。财政部门要逐步建立对预算部门单位预算绩效管理工作考核机制。(时间安排:2021年起)

17.建立与问责挂钩机制。审计部门依法对预算绩效管理情况开展审计监督,财政、审计等部门发现违纪违法问题线索,及时移送纪检监察机关。(时间安排:2021年起)

18.与预算管理各环节挂钩。探索绩效评估结果与新政策项目设立、绩效目标与预算编制、绩效运行监控与资金执行调整、绩效评价结果与预算安排和政策调整、部门整体绩效与部门预算安排等挂钩机制。(时间安排:2021年起)

(三)完善全覆盖预算绩效管理体系

19.完善一般公共预算绩效管理。进一步健全完善一般公共预算绩效管理,收入方面:重点关注收入结构、征收效率和优惠政策实施效果;支出方面:重点关注预算资金配置效率、使用效益,特别是重大政策和项目实施效果。(时间安排:2021年起)

20.探索其他资金资产绩效管理。积极开展涉及财政资金的政府投资基金、政府和社会资本合作(PPP)、政府采购、政府购买服务、政府债务绩效管理。探索国有资产绩效管理,重点关注国有资产的安全性、完整性、使用效益,对存量资产的盘活、闲置资产的积压、资产的重复配置,低效无效资产的处置等情况。(时间安排:2021年起)

(四)健全预算绩效管理机制

21.健全预算绩效管理制度。财政部门要围绕预算管理的主要内容和环节,建立完善涵盖绩效评估、绩效目标、绩效运行监控、绩效评价、成果应用等各环节的管理制度和操作规程。各部门单位要构建内部预算绩效管理流程,完善内控机制,明确职责分工。(时间安排:2020年启动,逐步健全完善)

22.健全预算绩效标准体系。财政部门要建立健全定量和定性相结合的共性绩效指标框架。各部门单位要加快构建分行业、分领域、分层次的核心绩效指标和标准体系并报送财政分局,实现科学合理、细化量化、可比可测、动态调整、共建共享。绩效指标和标准体系要与基本公共服务标准、部门预算项目支出标准等衔接匹配,突出结果导向,重点体现实绩。创新评估评价方法,提高绩效评估评价结果的客观性和准确性。(时间安排:2021年起,逐步完善)

23.引导和规范第三方参与预算绩效管理。建立绩效管理专家库,优化完善专家咨询机制,为预算绩效管理提供咨询评估支持;建立第三方机构库,严格准入门槛,规范选用程序,加强业务培训,严肃绩效评价质量考核和诚信管理。(时间安排:2021年起,长期完善)

24.加快预算绩效管理信息化建设。逐步实现绩效目标编制审核、绩效运行监控、绩效评价、指标库建设等主要管理环节的网络化、电子化,提高工作效率。推进预算绩效管理系统与预算、集中支付等财政管理系统互联互通、信息共享。(时间安排:2021年启动,长期完善)

五、保障措施

1.强化责任落实。各部门单位是预算绩效管理的责任主体,主要负责人对本部门本单位预算绩效负责,项目责任人对项目预算绩效负责,对重大项目的责任人实行绩效终身责任追究制,切实做到花钱必问效、无效必问责。要加强对本部门单位预算绩效管理工作的组织领导,推动形成一级抓一级、层层抓落实的良好局面,确保预算绩效管理延伸至基层单位和资金使用终端。