全面预算管理论文范文10篇

全面预算管理论文范文篇1

关键词：全面预算管理；相对控股公司；应用

全面预算管理是目前很多企业普遍采用的主要管理方式。在企业管理方式的选择中，全面预算管理以其在企业经营中的独到功能和作用，越来越引起人们的重视。全面预算管理的应用没有全资、控股与相对控股的差别。文章就全面预算管理在相对控股公司中的应用进行探讨。

一、全面预算管理和相对控股的涵义

全面预算是指所有以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段时间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。全面预算在企业管理中所占的重要地位是由其功能和作用决定的，具体包括：用来规划企业在某个计划期间的经济活动及其成果；财务部门实施经济业务监控的依据；评定考核各公司、部门工作实绩的标准；利于各公司、部门确定工作目标、方向；利于集团总体目标的实现。

相对控股模式是最近我国出现的一种新的股权结构模式。相对控股是指股东出资额或者持有股份的比例虽然不足百分之五十，但依其出资额或者持有的股份所享有的表决权已足以对股东会、股东大会的决议产生重大影响，如果股权比较分散，一般要达到30%以上。总体而言，相对控股模式更有利于发挥公司治理作用，从而能够更为有效地促使经理人员按股东利益最大化原则行事，并实现公司价值最大化。

二、相对控股公司实施全面预算管理的必要性

全面预算管理是现代企业管理的核心内容之一，也是被各类企业包括相对控股企业证明是行之有效的管理方法。微观上，它有助于相对控股企业管理水平和效益的提高；宏观上，它是利用市场机制优化社会资源配置的重要手段。预算管理及预算机制已经深入到社会经济生活的各个层面，也是相对控股企业管理的需要。

（一）是从利润管理到价值管理的需要

从理论上将企业财务目标界定为股东价值最大化或企业价值最大化似乎已无可争议。利润最大化的评价指标主要有利润绝对指标和利润相对指标。这些指标不能客观地反映企业价值的实现，其主要缺陷表现在于：利润指标容易被人为操纵，忽略了货币时间价值，没有考虑未来实现利润的风险，不能反映利益相关者的目标。价值最大化目标的评价指标主要有EVA指标和现金流量贴现评估指标。EVA指标是经过调整的营业净利润减去现有资产经济价值的机会成本后的余额。现金流量评估指标是通过对企业未来自由现金流量以资金成本估计值折现计算出的现值。这些指标充分反映了股东价值实现的情况。

（二）是产权制度变革新形势下的必然选择

随着我国经济体制改革的不断深入，企业的产权结构发生了变化，出现了分散的多元化的投资群体，企业也出现了所有权与经营权的两权分离。相对控股企业也是如此，企业投资者关注的是企业的经营成果，更是未来的发展前景，是当前实现的利润更是未来的盈利能力和发展能力，是利润的总额更是利润的质量。因此为了适应投资者的需要，经营者对企业的控制和规划，从经营结果（利润预算）扩大到经营过程（业务预算和资金预算）并进而扩展到经营质量（资产负债预算和现金流量预算），所以推行全面预算管理是相对控股企业投资者和经营者在产权制度变革新形势下的必然选择。

（三）是相对控股企业从日常财务发展到战略财务的需要

我国目前大部分相对控股企业财务工作重点是记帐、算帐、报帐、财务计划分解平衡、财务收支审核，以及财务指标分析。我国企业财务职能滞后的主要原因是：财务在企业中的地位低，财务模式落后以及财务人员知识陈旧等。从日常财务发展到战略财务势在必行。战略财务的实施应从三个方面入手：一是在董事会中建立财务委员会和审计委员会，并向企业委派财务总监，从组织上保证财务参与决策的地位。二是构件财务规划体系。三是要求企业财务人员具备相当的专业知识。三、全面预算管理在相对控股企业的实现方式

相对控股企业要顺利实现经营目标，就要对企业实行全面的预算管理，在预算管理中要重点注意以下几个方面。

（一）全面预算管理的组织设置

由于全面预算管理模式是对企业的决策目标及资源配置加以量化，并使企业的整个经营活动进行协调运转的控制系统，因而，在相对控股公司中，必须设立一个权威性和独立性较强的预算管理委员会作为预算管理的最高权威机约束语构。其主要部门及其职能设置如下：预算管理委员会的主任一般由相对控股公司总经理担任，负责预算管理的重要事项，以保证预算管理的权威性。预算管理委员会下设置办公室，由相对控股公司财务部负责人为主任，以财务部为主导，负责预算管理的日常工作。预算管理委员会分别吸收营销、生产、采购、技术、信息、质检、内审、人事部门的最高负责人担任委员。在预算委员会之下，设立价格委员会、业绩考评委员会和内部审计委员会。

（二）全面预算体系的编制

相对控股公司全面预算的编制与总公司预算的编制不一样，有着其自身的特点。全面预算体系包括资本预算、经营预算和财务预算三大部分，这三部分相辅相成，缺一不可。在相对控股公司的全面预算管理中，预算编制应采取“服从上级，结合自身”的步骤，充分体现出分权与集权的统一。

具体步骤是：（1）认真学习集团总部提出的预算思想与目标。（2）把集团同步给相对控股公司下发的预算目标下发给各部门、二级单位，并结合自身情况另编制预算草案。（3）由预算管理委员会进行初步协调和汇总。（4）对通过的预算方案以内部法规的形式下达到各部门、二级单位执行。

（三）全面预算管理的执行与调控

在相对控股企业中，预算编制再好，如果执行不力，也只是纸上谈兵，因此，在做好基础工作后，必须严格执行预算通过责任细化对预算执行过程中的凭证传递和手续审批进行控制，以保证预算执行的有效性。财务部门作为最后的把关控制点，对一般业务，在进行服务处理时，首先看是否有预算，如果没有顶算，则拒绝。

当然，在预算执行过程中不可避免地会产生需要进行调整的情况。调整的原则是对个别预算项目进行微调并实施监控，使调整在不影响预算总体目标下适应当前情况。在预算的执行过程中，各部门要不断对责任范围内的人、财、物在时空范困内组织协调，以适应生产经营过程中不断出现的变化，并将影响预算日标变化的原因和可能的后果逐级报至预算管理委员会。预算的执行和调控要形成一个监控网络，高度关注控制项目，使预算执行中的问题能够得到及时处理。

（四）全面预算执行情况分析与考核

在相对控股公司中，预算管理委员会及各业务归口管理部门应对预算的执行情况按季度进行分析，着重分析利润预算、资本性支出预算、现金流量预算的完成情况，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是有利还是不利，都要认真分析其成因，而且要写明拟采取的改进措施。

预算管理委员会

全面预算管理论文范文篇2

关键词：全面预算管理；酒店；经营管理；应用研究

1引言

全面预算管理是一种全方位的预算管理系统，在酒店的计划，分析，资金流向以及考核中发挥着不可替代的作用，是现代酒店管理不可或缺的一种管理系统，高效的运用全面预算管理系统，可以使得酒店的资源得到全面整合，提高酒店的运营效率，从而更好地服务于人民大众。

2全面预算管理研究

2.1全面预算管理。全面预算管理简言之就是酒店根据自身目前的各种发展情况，制定适合自己目前发展的各种小目标，然后根据财务部门提供的各种数据，确定酒店在比较长的一段时间内的各项预算。这项预算不是凭空捏造的，它首先依据的是我国处于市场经济下，必须依据市场经济这个大背景进行制定各种预算，还必须根据酒店自身的各种实际情况进行预算。其次，我们进行预算的时候，一个酒店的销售额在预算中的分量是不容小觑的，决定性因素也有成本，投资等等。预算是为了更好的执行，因此酒店的几乎每个人都是有参与的，制定预算的时候，我们不是盲目地把每一个人编排进去，而是根据一定的组织体系从部门领导人开始，呈现一个正三角形式的把各个人以及各个人的分工编排进去，从而更好地保障全面预算体系的执行与运作。其实全面预算管理的目标是很明确的，全面预算管理主要是为了使得酒店的各项开支收入都纳入到预算中，从而人为地在可操控的范围内降低酒店的成本，最大限度地获取利润，最终提高酒店的核心竞争力，使得酒店在日益激烈的市场竞争中处于不败之地。2.2全面预算管理系统。全面预算管理系统其实从字面上理解就是一种全方位的信息管理系统，旨在把酒店的各种预算详细的纳入系统中，对酒店起到一种在整体上战略操纵的功能。对于酒店管理者而言全面预算管理系统是一种优化资源配置，同时最大限度地规避可能发生的风险的一种工具。这件工具如果运用得当，给酒店带来的不光是经济上的收益，更是一种无形的竞争力，使得酒店在同行中立于不败之地。因此目前各个酒店都非常重视全面预算管理系统的建设。

3我国酒店在全面预算管理中存在的问题

3.1组织结构不完善。在我国各个酒店中，我们会很容易发现一个问题，很多酒店没有专门的预算评估部门，在酒店的常设机构中，根本看不到这个部门的存在。根据笔者多年的调查研究发现，目前各个酒店的预算基本上是由总经理做出的，这样的情况占据了酒店预算模式的很大比重。同时，还存在一个非常大的问题，在制定预算的时候，酒店中的个各项职能部门的参与是非常少的，即使有的酒店中有，也只是一种形式上的参与，因为他们的话语权没有得到充分的发挥，这样使得酒店在制定预算的时候不能全方位地听取各方的意见，导致做出的预算方案在一定程度上存在着先天性的弊端。酒店属于营利性的组织，一般这种组织往往会非常重视销售部门，所以很多预算也会根据销售部门做出，像财务部门这些职能部门很难引起预算决策者的重视，但是只有财务这些职能部门才能知道制定的预算是否可行以及合理。因此组织上的不完善在一定程度上限制了预算的合理性以及可行性。3.2预算方法相对来说比较落后。在酒店的实际运行中，我们会发现一个问题，酒店的预算与实际执行有着很大的差距，有时甚至是两张皮，预算成了一定意义上的摆设，往往感觉非常华丽的预算最后成了一种口号。这与预算编制的方法相对来说比较落后是有着大的关系的。我们酒店目前采取的最常用的一种编制预算的方法是固定增值预算方法，这种预算方法基于上年的一系列数据，没有详细的分析酒店的各种实际情况，虽然制定起来省时省力，而且非常简单，但是却因为方法上的不合理使得全面预算没有实际操作性。3.3预算的执行力差。提到预算的执行力我们不得不提到国外的酒店，不可置疑，国外的酒店在这一点上做得比我国要好得多。国外的酒店通常在预算的时期结束以后，会非常认真的对比预算的数据与实际发生的数据，从而发现其中的差异，根据差异对各部门进行考核，同时也会根据差异指导下一阶段的预算。但是在我国，却是因为预算制定的不合理，无法对部门及相关人员进行考核，同时也无法与同时期发生的数据进行对比，使得预算的执行力大打折扣，这也使得本期的预算对于下一阶段的预算毫无参考价值，对全面预算体系的建设起到了一定的阻碍作用。3.4预算人员的专业素养以及专业能力不强。在我国，进行酒店预算编制的人基本上是总经理或者财务上的相关会计，这些人由于本身的岗位职责，可能会有一些预算方面的知识，但是要说到专业，我认为还是比较差的。这就使得他们在制定预算的时候很难从整体上把握住预算的精髓，制定出来的预算可能只是在一定程度上有指导意义，并不能宏观的调控企业的发展。同时，利用计算机系统做出的预算在很大程度上会比较合理，但是我国目前的情况确实计算机仅仅是数据的存储，并没有合理利用计算机，这也在很大程度上使得预算不够合理。

4酒店如何有效实施全面预算管理

4.1构建完善的预算组织体系。制定一份合理的切实可行的预算，必须根据酒店的经营情况以及各种收支情况。并且预算一旦制定好，必须严格按照预算执行，任何的改变都有可能使得预算成为一纸空文。并且在制定预算的时候，必须要有决策机构、执行机构以及监督机构，只有这三个机构配合好，预算才能按着我们本来的意思执行下去。4.2改进预算方法。不可否认的一点是，上一期的预算对于本期的预算有很大的指导作用，但是我们不能采取完全依靠上期预算的方法。我们更应该的是根据市场经济情况以及酒店本身的优点与缺点全方位的进行评估，从而制定出适合酒店本期发展的有实际指导意义的预算方案。4.3加强预算执行力的考核。这是预算中的最后环节，也是最重要的一个环节，任何一项华丽的制度，如果没有切实的执行，和一纸空文没有任何区别。所以，为了保证切实可行的执行预算，我们可以采取定时召开各种会议以及定时的根据实际情况调整预算中不合理的部分以及偏差。在预算进行考核的时候，各项奖惩制度必须落实到个人，只有这样，每个人才能积极地参与到预算中来，从而保证预算的执行。4.4提高预算人员的专业素质。预算作为一项全局性的对企业有指导作用的决策，这就对决策的制定者提出了更高的要求，预算人员必须具有相当专业的预算知识，同时也必须非常了解本酒店的经营发展情况，只有这两方面结合好，才有可能制定出一份合理的预算。

5结语

综上所述，全面预算管理在酒店的经营管理中发挥着如此重要的作用，需要我们针对酒店经营管理的特性，立足于问题，站在一定的思想高度去解决这些问题。本文结合笔者个人多年实践工作经验，就全面预算管理在酒店经营管理中的应用进行了认真的探索，详细的从理论上分析了全面预算管理研究，并且指出了我国酒店在全面预算管理中存在的问题，主要体现在以下四点内容：第一，组织结构不完善；第二，预算方法相对来说比较落后；第三，预算执行力较差；第四，预算人员的专业素养和专业能力不强。最后详细论述了酒店如何全面有效实施预算管理，主要有构建完善的预算组织体系、改进预算方法、加强预算执行力的考核和加强预算人员的专业素养。由于个人所学知识以及思维的单一局限性，并没有能做到每方面一应俱全，但是希望可以因为此文引起广大学者对此问题的关注。

参考文献

[1]栾雪青.全面预算管理在酒店经营管理中的应用[J].当代经济,2013（10）.

[2]乔柳杨.全面预算管理在酒店经营管理中的应用探究[J].赤子（上中旬），2016（18）.

[3]殷玫.分析全面预算管理在酒店经营管理中的应用[J].财政界（学术版），2016（12）.

全面预算管理论文范文篇3

（一）事业单位全面预算管理的概念。全面预算是指事业单位在职能战略目标的指导下，不断的对事业单位为履行职能而发生的经济活动进行预算分析和筹划，并通过对预算过程的监管，把实际工作与预算的目标相互对照分析，从而更好地发挥财政资金最大的使用效率，加大单位的履职力度，维护单位的长久发展。（二）规范预算组织的构建。建立健全单位预算组织架构，预算管理委员会由单位领导集体组织、集体决策，对预算方案、执行中的调整方案等进行审批，协调解决预算编制和执行中发生的重大问题。预算管理工作机构由财务部门牵头，审核、汇总并编制单位年度预算草案，审核预算追加、调整方案。预算执行机构由单位各基层部门组成，各部门提供编制预算的各项基础资料，根据本部门的管理职能和下年度工作计划提出预算建议草案，反馈到预算工作机构（财务部门）进行汇总。（三）优化全面预算管理的流程。在预算的编报之前，各基层部门确定下年度准确的预算计划，明晰工作的重点，形成预算草案，提交到财务部门。财务部门按照预算编制要求，根据预算建议数，审核并汇总各部门预算草案，形成本单位年度部门预算。上报到单位领导班子，领导班子集体审核后，形成部门预算建议数，报财政部门。由财政部门审核、平衡、汇总形成预算控制数，下达到本单位。本单位根据财政下达的预算控制数，从基层部门编起，逐级上报，最后形成部门预算草案，再报财政部门审批。批复后以文件形式下达下一年度预算通知。优化全面预算管理流程，使预算管理更加效率化、规范化、通畅化。（四）建立预算考核（追责）机制。对预算的考核是预算管理重要的一环。对已完成的预算管理目标做出有效的评价，对执行表现好的相关部门及人员给予适当的奖励，公开表扬，也有助于提高各部门及职工参与预算管理的积极性。对预算执行过程中出现问题的，全面追踪问效，不断提高预算资金的使用效益。（五）全面预算管理发挥内控作用。全面预算作为内部控制手段，可以使单位在预算年度开始，有迹可寻，将预算指标层层分解，层层落实责任，促进单位各项工作执行进度，并且反馈执行中的差异，进行分析，促进单位预算目标的完成。通过实施分期的全面预算控制，最终实现年度预算总目标，从而提高职能部门的运行效率。

二、预算管理所存在的问题

（一）全面预算部门参与不全面。因为全面的预算管理需要多方面的信息支持，涉及到单位的每一个基层部门，这就要求事业单位在整个运转周期内根据反馈做出及时的调整。由于预算编制时间较短，不是所有部门都参与到预算编制中，只有一两个部门编制预算，出现应付上报的情况。（二）全面预算管理的认识不全面。按照财政部门对事业单位预算管理的要求，事业单位也做出了相应的预算管理调整，管理人员也意识到了对预算管理工作的重要性，但预算管理是一项全员参与的工作，只有管理人员的重视是不够的。还有的单位也仅仅是在行政部门和财务部门之间进行预算编制的研究，缺少明确的责任规定，让各个部门参与到预算编制和实施中来，不要把预算管理只看作是财务部门的工作，各部门各环节的信息汇总，更有助于预算编制。（三）预算工作与实际工作脱节。全面的预算管理有利于一个单位内部资源的整合优化，事业单位的各个部门都要参与其中。但是在现实工作中，财务的预算编制仅交于财务部门负责，缺少各部门的信息交流，容易导致预算工作与实际中各环节脱节。有的事业单位虽然要求其余的部门参与其中，但是没有明确的责任分工，也无法将各个部门参与预算管理的工作落到实处。（四）预算工作缺乏有效的执行性。事业单位的预算编制完成之后，需要有效的执行。但是部分事业单位由于调研工作不足，预算工作不完善等因素，预算工作出现偏差，这就相应的影响到了之后预算执行工作的进度，无法完成预期工作目标。此外，在预算工作中还会出现随意改动项目内容、人员支出和公用支出相互调剂等现象，使实际运作与预算不相符，造成事业单位运作紊乱甚至失控。

三、如何利用信息化技术优化事业单位全面预算管理体系

（一）建立信息化预算管理平台。事业单位把全面预算管理体系覆盖到事业单位管理的各部分，就要求单位建立科学化的综合管理信息平台，建立信息化的全面预算管理制度，通过网络信息交流为事业单位的预算管理提供一个强大、畅通的信息共享渠道，实现事业单位预算管理信息的自动化，对事业单位预算管理信息自动汇总、分类、上报，做到资产管理和预算管理、实物管理的统一性。做到全员参与、使预算工作贯穿单位经济活动的各环节，使得预算管理与实现工作紧密结合，避免脱节。（二）建立信息化预算管理分析体系。事业单位要为预算管理系统建立一个信息查询和决策平台，为事业单位的全面预算管理提供综合的统计报表和图形分析功能，进一步加强事业单位预算管理信息规范化，从而促进建立事业单位完善全面预算管理模式。这有利于单位领导层进行科学决策，并及时反映预算各环节出现的问题及差异，及时分析对预算目标的影响。（三）扩宽单位信息化管理范围。事业单位要持续推进事业单位预算管理信息化的管理工作，建立适合单位发展，合理、科学的事业单位全面预算管理信息系统，满足事业单位的预算管理要求，实现事业单位预算全过程管理，事业单位要将信息化建设作为事业单位的战略性基础工作，通过灵活的信息化手段和安全可靠的信息管理平台从而进一步健全事业单位预算管理信息化系统。利用信息技术扩大预算管理的覆盖范围，对事业单位的全面预算管理流程进行实时的监督。杜绝了随意改动预算、人员支出与公用支出调剂使用等问题，使实际运作与预算相统一，加强预算执行的规范性。（四）内控预算管理的信息化建设。事业单位要将内部控制预算管理的思想理念、管理制度、管理手段都通过现代信息手段固化到系统中，建设系统化、常态化的事业单位全面预算管理体系，保证事业单位内部预算管理工作能够得到最大程度的执行，把单位传统的人为预算管理转变为信息化的预算管理。进一步加强全面预算这一管理手段，发挥其内部控制作用。（五）构建信息化预算管理监督评价体系。事业单位要构建全面预算管理的监督评价系统，实现全面监督、可视化的全面预算管理，就要求单位明确预算管理的评价监督指标，对事业单位的预算管理进行自动分析，自动提取管理信息，自动生成评价表格和数据，进行指标对比，对于劣质指标，进一步跟踪追责，促进全面预算水平的不断提高和完善。

四、结语

如今，随着全面预算管理在事业单位中应用的不断提高，基于信息化平台的管理要求，结合信息技术有效的实施全面预算管理，有助于事业单位以高质量完成预算工作目标，进一步的优化资源配置，提高财政资金的使用效率，围绕单位主要社会职能制定长期的发展规划，保障单位高效的管理运转。

参考文献：

[1]蒋东权.事业单位全面预算管理的探讨[J].行政事业资产与财务：下,2012,(07):161-162.

[2]储长应.行政事业单位全面预算管理与内部控制建设[J].经济师,2011,(08):40-41.

[3]李晶晶.行政事业单位全面预算编制的应用探讨[J].财政监督：财会版,2013,(03):12-14.

全面预算管理论文范文篇4

国外的研究表明，80%的企业都对自己的预算不满意。而如果将调查范围限制在集团内，这个比率可能更高！同时，集团企业投到预算流程上的资源和时间相当惊人，一家年收入平均达10亿美元的企业每年在制订预算上花费的人工就高达2.5万个人天，时间往往长达半年之久！而这些问题之所以产生，在很大程度上是缺少合适的预算工具和预算管理流程造成的。

中国集团企业也存在类似的问题，主要原因是：一、集团财务制度不健全、错误理解全面预算。很多企业老总认为预算是财务的三张会计报表、预算是企业老板的意志下达，预算不是从企业的实际经营情况反应的；二、把预算编制单一当成财务部门的责任，其他部门只是负责辅助的；三、预算编制过烦过细，管理成本很高；四、把预算的目标置换成战略目标，就是为了预算而预算。五、缺乏创新，因循守旧，把以前历史的数据作为预算的依据。历史数据可以作为依据，但它不是绝对的，也不是预算的全部依据。六、缺乏弹性，一成不变。预算通过以后就不再调整，而市场是在不断变化的。七、预算难以作为考核的依据；八、信息化程度低；九、预算执行困难；十、相对战略执行，更加关注成本控制。正如通用电气公司前首席执行官杰克。韦尔奇批评的那样：“这是美国企业的痼疾……事实上，预算制订已经沦为人们追求效益最小化的游戏。企业想方设法从员工身上得到最少的东西，因为人人都在为自己争取更低的指标而讨价还价。”

这说明无论在国内还是在国外，预算管理都是企业实践中的一个难题。企业的高层管理者都在寻找运作企业预算的最佳实践！

全面预算管理解决方案

要找到合适的信息化解决方案，首先要了解什么是预算？在制订预算的过程中要考虑哪些因素？从哪些方面着手构建预算管理体系？如何完善预算管理流程？

集团高层管理者首先要认识到预算既是一种战略管理工具，也是一套系统的方法。它通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。全面预算管理是实现集团企业整合内部资源、实现战略目标的最佳途径！

作为战略管理工具，预算包含编制、执行、控制与分析、考核与评估四个环节。预算编制就是根据战略目标和竞争状况编制预测资产负债表、预测损益表、预测现金流量表；预算执行就是为了确保预算得到有效执行，在集团内部进行授权、将预算落实到经营过程；控制与分析包括预算调整、预算反馈控制、预算执行分析；考核与评估包括考核目标设定和绩效成果评估。所以预算管理的过程也是企业绩效管理的过程。

影响企业全面预算管理的因素很多，主要有：企业的行业性质、业务特点、经营理念和管理模式、组织架构与决策程序、财务、会计体系基础、管理文化等。而作为一套系统的方法，则要考虑如何通过信息系统整合集团资源，获取真实可靠的业务数据，全面预算管理过程得以彻底以数字化的方式得到实现。

在选择全面预算管理系统的过程中主要需要考虑以下问题：

预算编制方式：集团企业根据自身财务管理的特点，一般可以采用单项预算、弹性预算、滚动预算等多种预算编制方式。全面预算管理解决方案应该提供响应的预算编制手段；

财务、业务数据集成：预算系统与财务、业务系统紧密集成，才能实现预算的事前计划、事中控制、事后分析；

预算控制合考核方式：在集团控制模式下，子公司的预算额度需要集团审核通过后才可以执行，集团统筹规划成员企业的年度或长期预算，实现集团战略与企业的年度预算有效衔接，确保集团各成员公司朝着统一的目标前进；

金蝶在探索、总结企业绩效管理模式、不断总结原有预算用户需求的基础上，推出了全面预算管理系统，很好地解决了企业在预算管理中的上述问题。金蝶的全面的预算管理系统具有以下特色：

一、建立了完整的集团预算管理体系

金蝶K/3可以实现以集团和子公司为起点的预算编制流程；集团预算可以不断往返的申报和分解；可以在系统中有效的指导和监控下属公司预算的编制，确保集团的预算政策能够有效的得到贯彻和执行；将公司战略合预算管理结合得很好，体现了企业绩效管理的科学性。

二、体现了完整的全面预算管理

金蝶K/3系统预设5大类18小类的预算项目，并提供个性化的修改和扩充；为全面预算的编制提供了预算导航图；资金和应收、应付预算可以方便地自动生成；可以选择弹性预算、滚动预算等多种预算编制方式。

三、确保了全程的预算控制

金蝶K/3系统的预算编制和调整中的多级审批对预算数据的形成进行严密的控制；预算执行过程中通过总账凭证对实际业务进行控制；可以通过预警平台设置预警条件，进行事前预警；可以通过预算调整对预算执行过程中的偏差进行矫正，更可以通过预算分析进行绩效的评估。

全面预算管理论文范文篇5

全面预算管理是企业内部计划与控制的一种主要方法，自20世纪20年代在美国的一些大型企业产生以后，很快就发展成一个标准的管理体系。管理学家戴维•奥利说，“全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一”，这句话把预算管理的本质进行了最精炼的概括。现代企业的全面预算管理是指在企业战略目标的指引下，以对市场的充分研判为前提，对未来的经营活动和相应的经营成果进行全面的预测和筹划，并通过过程监控和分析，落实目标责任，以达到更加有效管理企业，最大程度实现战略目标的目的。本质上，全面预算管理可以看作是一个有效管理企业的工具。根据国际会计师联合会（IFAC）的研究，全面预算管理发展到今天，其间经历了大概四个阶段：第一个阶段，主要是在19世纪末20世纪初。美国的通用汽车公司、杜邦公司率先将预算引入企业管理并获得成功。随后，更多的企业开始尝试进行预算管理。1922年Mckinsey出版的《预算控制》一书，标志着企业预算管理的理论开始形成。到1930年以后，预算管理中的弹性预算方式与差异分析手段，已经发展成为控制成本的最有效手段而被普遍采用。此时的预算仍是以“控制”观念为主导。第二个阶段，主要是在20世纪50年代。Argyris提出了“预算参与（BudgetParticipation）”的概念，预算观念开始由“控制”向“参与”转变。但是，经研究发现，随着预算参与程度的提高，预算参与者在过程中可能对自己负责的预算内容隐藏真实的信息，以便增加弹性和操作的空间。因此，随着管理控制概念的提出，预算考核的概念也随之出现，很多企业开始对预算执行结果的业绩评价方式进行了细致的分析。第三个阶段，主要是在20世纪80年代后，美国经济开始朝着以信息技术为特征的高科技时代转型。以此为背景，美国管理会计界提出了平衡计分卡（BSC）业绩评价方法，将财务、客户、内部流程和学习与成长四个层面的指标与企业战略衔接，然后再制定具有挑战性的行动方案，战略预算概念随之形成。第四个阶段，是在20世纪末，国际先进制造协会（ConsortiumforAdvancedManufacturing-International）提出以作业为基础的预算，主张将完整的ABC模型与详细的财务模型结合，通过优化流程将战略引入，然后编制作业预算。另外，还有“超越预算”概念的提出，其中也涉及对标、平衡计分卡、流程化、战略理念、业绩评价等若干应用内容。现阶段，通常意义上的全面预算管理，即以上第三个阶段和第四个阶段预算管理的融合。从技术角度看，业务预算、投资预算、财务预算、业绩反馈与报告，是全面预算管理的核心内容。

二、东风汽车公司实施全面预算管理的背景

国内企业的预算管理开展较欧美一些国家相对较晚。在计划经济时代，我国主要是采用生产技术财务综合计划管理企业，实际上是一种特殊的全面预算管理。真正意义上的企业预算管理，直到开始实施市场经济后才开始出现。东风汽车公司的预算管理要追溯到20世纪90年代初。当时，随着市场化竞争的日益加剧，公司逐步意识到传统的管理模式难以适应新市场环境下的企业发展。为深化企业管理，加强财务控制和成本管理，公司开始在部分专业厂进行了预算管理的试点，由此在预算组织和实施方面取得了一定的经验。但是，当时预算缺少管理体系支撑，全员参与程度较差，预算管理工作的导向和规范性作用未能得到发挥。进入21世纪，东风汽车公司按照“合作竞争，自主发展”的方略，积极推进一系列与跨国公司的战略合作，组织及管理架构较之以前发生了比较大的变化。为适应新的管理体系，公司在“建设永续发展的百年东风、面向世界的国际化东风、在开放中自主发展的东风”战略指引下，开始着手制定致力于构造、提升核心竞争力的一系列管理创新工作，包括编制滚动的中长期事业计划、开展财务系统信息化建设、实施资金信贷管理、绩效管理、人事管理、财务预算管理，以及一系列的业务流程梳理等，为最终实施全面预算管理提供了良好的外部环境。但是，随着经济全球化、网络化步伐加快，以及公司产业结构调整和内部资源整合力度不断加大，加上汽车行业单边上行的形势发生了根本性的转变，盈利能力下降十分明显，公司对全面预算管理的要求也更加迫切，希望能够充分发挥预算管理对企业战略和中长期事业计划分解落实的重要作用，强化预算管理与战略规划、绩效管理的有效衔接，形成目标链和路线图，满足精细化、规范化管理的需要，提升盈利能力和水平。

三、东风汽车公司实施全面预算管理的必要性

（一）实施全面预算管理是提升经营能力，参与国际竞争的重要保障

经过改革开放三十多年的发展，我国经济总量提升，国际地位日益提高，我国企业也已经自觉不自觉地被推到了世界舞台的中央。但是，总体上看，我国企业的国际竞争力还不够。我国在各个层面也一直强调，一定要有在全球有影响力的企业，要建立几个大的国际化企业集团。加快我国企业国际化经营能力的建设、国际化人才的建设，也就成为经济转型转制、提高经营质量非常重要的一个环节，全面预算管理可以作为抓好这项工作的一个非常重要的领衔和领头的方向。通过全面预算管理，可以将业务流、信息流、人力资源流与资金流整合于一体，保障公司持续稳定发展，提升国际化经营能力，在国际舞台上获得一席之地。

（二）实施全面预算管理是中央企业的重点工作

国资委于2011年下发《关于进一步深化中央企业全面预算管理工作的通知》，要求中央企业开展全面预算管理。2012年，国资委又召开了中央企业管理提升专题会议，要求中央企业紧扣“稳增长”主题，将全面预算管理作为央企专项提升的重要内容。从这些要求中可以看出，推行全面预算管理，将是今后一段时期中央企业的一项重要任务。

（三）实施全面预算管理是推进公司管理提升的重要举措

近年来，公司虽然开展预算管理工作，但预算编制的科学性、预算执行的刚性和考核的严肃性始终没有得到全面体现。预算管理参差不齐，发展水平存在较大的差异，主要合营事业单元预算管理水平较高，基本都形成了适应业务发展、行之有效的预算管理体系。但更多单位，预算管理推进力度不够，没有做到全价值链管理、全员参与、全业务预算，特别在一些控股子公司、直属单位表现得较为突出。因此，公司需要进行全面预算管理体系建设，解决标准化、规范化与个性化、衔接性的问题，提升整体管理水平。

（四）实施全面预算管理是公司应对市场严峻挑战的内在要求

我国汽车行业在经历过去10年的黄金发展期后，从2012年开始进入微增长时期，竞争加剧，盈利能力呈明显的下降趋势。汽车行业依靠高速增长实现发展、提升效益的模式，也面临全新的考验。从东风汽车公司的情况来看，困难更加突出。2012年下半年开始，受“钓鱼岛事件”的影响，公司下属的主要业务板块利润贡献、分红大幅度降低。降低公司对日系品牌的依赖，调整盈利结构显得尤为重要。一方面，非日系合资业务要提高盈利性，增加现金流；另一方面，直营业务要扭亏增盈。因此，推行全面预算管理就成为当前一项必须要做的重要工作，是有效应对当前复杂经营环境下自身生存发展的现实需要，同时也是实现“十二五”时期发展，推动公司转型升级和机构调整的重要保障。

四、东风汽车公司实施全面预算管理的主要做法

（一）多方调研诊断，明确管理现实差距为充分了解全面预算管理工作的现状，明确与最优管理实践的差距，公司针对总部职能部门、各事业部，以及不同性质的子、分公司分别设计了问卷调查，采用面对面的方式进行了深入的沟通。从结果看，公司全面预算管理体系尚未形成，远未达到最佳实践的要求，主要表现在以下几个方面：1.在全面预算的管理组织上，缺少综合统领部门及相应制度流程将预算管理体系有效整合，管理协同力度不足。2.在全面预算的管理流程上，公司战略目标、事业计划与预算衔接不充分，或处于断层的状态，未能形成闭环管理。3.在全面预算的管理内容上，集团预算目标管理没有和公司平衡计分卡体系充分融合。4.在全面预算管理的针对性上，未按照板块特性进行业务划分，没有充分体现业务板块的整体表现与综合贡献。5.在全面预算的管理工具上，仍多采取手工表单，不利于信息通畅、高效处理和领导迅速决策。

（二）明确管理定位，做好顶层设计

作为一项先进的管理工具，国内外很多大型企业集团都推行过全面预算管理，但在实施的过程中出现了较多的问题，最后效果往往并不理想。分析这些企业集团全面预算管理失败的原因，往往归结于对全面预算管理顶层设计不够、定位不清，缺乏系统性与权威性。正是认识到这一点，公司在开始推进该项工作时，就明确把全面预算管理作为财务管理体系的核心，在此基础上形成整体规划蓝图，即公司要把全面预算管理打造成一个集战略管控、板块管理与协同、业务专业化运营集成的集团管理平台，培育形成基于核心能力的产业链管理，以及基于特定业务的专业化运营两种管理能力。具体来看，在战略管控方面，公司全面预算管理要体现“大自主、大协同”战略及管理策略；体现由财务向运营的管控模式转变，实现公司各部门间、上下游业务链的管理协同。另一方面，通过全面预算管理，建立板块标准，形成业务管控与产业链协同；建立分业务的板块预算管理体系，反映各责任单元运营模式差异化，反映各责任单元预算管理定位差异，体现各二级单位的管理模式特点；统一各个板块的预算管理标准，逐步实现集团内相同业务的对标管理。

（三）突出总部功能，先总后分，总分结合层层推进

推行全面预算管理是强化总部功能地位、提升集团化运作水平的重要措施。同时，全面预算的本质内涵和管理特征也要求必须强化公司总部在战略管理、经营决策、资源配置和风险管控等方面的中心地位。为体现总部的统领和总控作用，公司实施开展全面预算管理工作时，采取“先总后分、总分结合、层层推进，两个层次两个阶段（2+2）”的推进模式。第一个阶段、第一个层次：主要是优化公司总部层面的全面预算管理，建立集团化的全面预算管理制度、流程，报表编制模型、分析预测模型，对预算工作组织、编制、上报、分析、预测、考核评价等方面的内容规范化、制度化、流程化，理顺公司总部与二级板块之间、总部职能部门之间的工作衔接，明确总部对各所属单位的相关工作要求。第二个阶段、第二个层次：在完成总部层面的全面预算管理工作后展开。主要是以第一阶段的成果为指导，在公司所属各级子公司开展全面预算管理专项提升工作，根据各单位具体业务和专业化管理要求，设计个性化推进实施方案，推动全面预算管理标准化体系建立和巩固，提升各级子公司的全面预算管理水平。

（四）建立系统组织，打造一体化管理模式

全面预算管理是一项综合性的管理工作，涉及运营管理的方方面面，其良好运行离不开强大的系统组织支撑与保障。为明晰公司全面预算管理参与各方的责任与权限，公司建立了预算管理决策层、预算工作日常管理层、预算工作执行层的三级预算管理体系。公司总经理办公会是全面预算管理的最高决策机构，负责审议全面预算管理纲领性制度及办法；审议批准年度预算方案；对预算执行过程中的重大预算外事项、超预算事项履行审批职责；审批二级预算管理单位年度绩效考核方案与结果，以及协调、裁定公司全面预算管理中的重大冲突事项等。预算日常管理层定位为公司全面预算管理的组织机构，在公司总经理办公会领导下负责全局性组织工作，由总部财务会计部负责牵头、各专业归口管理部门共同参与、履行职责。专业归口管理部门包括战略规划部、经营管理部、人事（干部）部等部门。预算日常管理层的职责主要是建立全面预算管理相关制度、提出年度预算工作方案、组织年度预算工作、分析汇总年度预算案并提交总经理办公会审议；定期汇报年度预算执行情况、提示异常并将管理层的意见向所属预算单位反馈；负责年度预算评价工作；协调预算执行过程中的有关问题等。预算工作执行层定位为公司各预算责任主体，负责组织本单位全面预算管理工作。公司全面预算管理组织体系的建立，对各预算组织的责、权、利进行了严格的界定，明晰了权限空间，有效保障了预算决策、预算行为与预算结果的高度协调统一，使得各项工作层层有负责、事事有跟进、时时有监控，确保公司全面预算管理工作的落到实处。

（五）梳理管理流程，实现战略、全面预算、绩效考核

三位一体的管理公司战略、全面预算管理、绩效考核管理体系，每一个都是系统性工程，但三者更是一个有机的整体，单独任何一个，都不能发挥对经营管理的全部作用。公司在构建全面预算管理体系时，始终从公司战略的高度出发，以全面预算管理作为战略落地的工具，以绩效考核体系作为全面预算管理实现的保障，确保最优化的管理效益。战略制定后，如何将战略落实到行动上，落实到具体的经营活动中呢？东风汽车公司以战略为出发点，创造性地引入中期预算的概念。中期预算就是对未来一段时间公司战略的量化，是一个中长期的财务与业务规划，通常采取5年滚动的模式编制。中期预算要得到贯彻，还需要具体到每一年度的业务活动，通过年度预算进一步细化。中期预算是一个承接战略、联系年度全面预算的重要工具。为保证全面预算得到有效贯彻落实，增强预算约束控制作用，促进预算总体目标的实现，公司从纵向、横向两个方面，基于平衡积分卡的理念，建立了以全面预算关键指标为主体的KPI考核指标体系。纵向上，对各所属预算责任主体，按照市场、财务、管理、发展维度设置年度及任期KPI考核指标（以3年为一任期），其中财务维度重点关注经营质量、盈利性、成长性和对风险的控制。横向上，按照总部各职能部室的职责分工设置关键KPI指标，确保发挥专业的管理、服务与支持功能，保证公司整体预算目标的实现。

（六）基于业务特点，建立板块化预算管理模式

公司已经打造了以整车为龙头的产业链一体化运营体系，重点围绕乘用车整车、商用车整车、零部件、物流贸易、金融等五个板块做强做大。但是，公司对下属单位的管理主要是按法人实体进行管理，在总部层面尚未形成较为完善的以板块化视角来审视、分析和管理不同业务的管理体系。公司在实施全面预算管理时，充分考虑到管理的现实要求，按照各业务板块的特点和管理重点，梳理出业务主干，分别设计了预算管理模型。在乘用车和商用车板块，重点关注整车生产、销售、制造环节，重点衡量制造环节与销售环节的经营效率，以及对其他业务板块的协同与支持效应。在零部件业务板块，重点关注核心零部件的生产、销售环节，重点关注发动机、关键零部件的盈利能力、生产成本及库存管理，以及对整车业务板块的支持等。在物流及贸易板块，根据运输业务、仓储业务、贸易业务的不同管理重点，设计相应的预算管理报表。在金融业务板块，进一步细分为汽车消费信贷业务、委贷业务分别设计预算管理报表，满足内部模块化管理的需要，体现不同业务经营贡献度。公司在产权管理架构基础上，按业务内容形成的虚拟预算管理架构，贴合管理实际需要，体现各个板块的预算管理重点，并能够反映以业务板块为对象的整体绩效水平，较大提升了全面预算管理的效率。

（七）优化预算编制体系，实现全价值链预算管理

在公司预算管理起步阶段，较多部门,尤其是业务一线部门，认为预算编制就是财务部门的事情，预算编制就是编出三张财务报表，造成了业务与财务脱节严重，预算管理的作用无法体现。为此，公司在实施全面预算管理时，着重对预算编制体系进行了优化。公司全面预算编制体系的设计思路，遵循“以战略为起点，事业计划为基础，业务预算先行、资金、损益预算为核心、专项预算归口管理”的思路。在预算前提假设方面，由公司财务会计部牵头，组织经营管理部、战略规划部、人事（干部）部等归口管理部门共同拟定。在预算编制组织方面，财务会计部负责组织总部各相关职能部门，保持各业务预算、财务预算与人工成本等专业归口预算协同推进，做到数据一致、口径一致，相互印证、互为支撑。在具体的预算编制中，公司采取“两上两下两听证”的方式。每年8月，财务部门年度预算编制工作方案，启动编制工作。各预算管理单位按照要求，于每年10月中旬编制并上报一版预算（“一上”）。财务会计部负责组织公司各归口管理部门对预算方案进行第一次听证，形成整体审核意见。同时，结合一版预算审核情况，以及经营环境的最新变化，对一版预算假设进行必要的修订，于每年11月上旬将预算审核意见、以及修订后的预算假设下发至各二级预算管理单位（“一下”），作为二版年度预算编制的基础。各二级预算管理单位按照公司下发的预算审核意见和调整后的预算假设，编制二版年度预算方案，于每年12月上旬上报至公司总部（“二上”）。财务会计部负责组织各归口管理部门对二版年度预算方案进行第二次听证，汇总形成整体审核意见，并提交公司总经理办公会审议。待公司总经理办公会审议后，提报公司董事会进行最终审批。次年1月上旬，财务会计部负责将董事会审批的年度预算方案正式下发（“二下”）执行，并反馈至战略规划部及经营管理部，以衔接事业计划体系及绩效管理体系。

（八）创新分析方法和手段，加强对经营活动的跟踪监控

对经营活动的过程分析监控，是全面预算管理的重要环节。公司采用全方位、多元化的分析监控方法和手段，对经营活动的分析管理渗透到各个业务环节，覆盖所有部门和单位，既有事前预测，又有事中监控、事后分析，既有约束手段又有激励安排，既有财务上的指标设定，又有财务关键岗位的人员派驻，形成了有效的立体跟踪监控体系，主要体现在以下几个方面：1.坚持执行月度分析，并作为总经理办公会上的常规议题进行专题汇报。分析主要是对照预算执行情况、同期情况，总结经营过程中的重点问题，及其与预算、同比的差距，揭示潜在的风险，布置改善课题，落实责任措施。各二级单位层面，公司要求每月至少召开一次本单位管理层的经营分析会议，检查本单位经营情况、主要指标完成情况等。公司还对分析模板进行了详细的规范和优化，包括分析方法、分析要点、综合分析的主要内容、问题及建议的方向等。2.建立对标分析模型及数据库。公司按照两个层次开展对标工作。一是在公司总部层面，主要是与上汽集团、一汽集团进行综合绩效的对标。二是在具体业务层面，按照乘用车整车业务、商用车整车业务，分别组建了对标课题组，选取国际、国内优秀竞争对手，主要从经营业务、经营能力、盈利能力、发展能力、风险管控能力等多个方面建立对标数据库，开展多维度的对标分析，揭示经营短板。3.将月度滚动预测工作常态化。根据管理层和业务的需要，公司从每年的3月份开始进行滚动预测工作。其中，“3+9”预测是对本年度预算的检讨，检查年度预算的各个前提条件是否符合实际经营发展趋势，检讨一季度是否发生对年度预算影响巨大的事项，以便及时应对；“5+7”预测是编制事业计划的基点；“7+5”预测是编制下年度预算财务试算的基点，同时对已超过半年的经营做一个小结汇报；“9+3”预测是编制下年度第一版预算的基点；“10+2”预测是编制下年度第二版预算的基点；“11+1”和“12+α”的预测主要是对本年度的实际经营业绩做一个比较准确的估计，让管理层在年度结束前对本年的经营情况提前把握，同时也为年度的决算做准备。4.建立经营风险预警机制。公司将风险预警分为三级，分别为绿灯区（安全）、黄灯区（预警）和红灯区（危险）。预警指标分别选取了反映偿债能力、盈利能力、营运能力、风险管控能力等方面的重点指标。5.利用多种方式构建监控体系，确保预算执行全过程可控。包括KPI指标动态跟踪与展示、定期公布重点财务课题进展情况、定期召开财务工作会进行情况通报等，促使各单位横向找差距，向先进水平看齐。

（九）科学设置考核指标，提高全面预算考核的有效性、针对性

为更好地落实公司战略，进一步规范对各级单位的绩效考评管理，落实全面预算管理要求，公司对在KPI考核指标体系设置上，按不同的业务板块实施差异化考核，增强考核的针对性和有效性。在指标设置上，主要是根据不同业务板块、子公司的定位、功能、作用和特点，及其所处的发展阶段不同，对考核指标、考核权重实施差异化设置。在计分规则上，公司鼓励挑战更高的指标，高目标值得考核高分，低目标值得考核低分。各单位可以自主选择考核目标值，减少指标设定谈判空间，以及指标设定的随意性和目标值的保守，确保考核压力的层层传递，保证公司全面预算管理目标的实现。

（十）细化操作指南，推动全面预算纵深发展

为推进全面预算管理向所属二级单位、三级单位纵深发展，提高各单位的全面预算管理水平，并实现第一阶段课题成果的落地，公司从可衡量、可操作、可评价的角度出发，编制了《东风汽车公司全面预算管理指南》，希望成为指导各单位进行全面预算管理改善提升的规范化工作指引。《东风汽车公司全面预算管理指南》将全面预算管理分为十个环节，包括全面预算体系建设、中期财务预算、全面预算编制、月度分解、分析、预测、预警、对标管理、预算评价及全面预算信息化系统建设。对每一个环节，均按照“点、线、面”结合的形式进行了具体的阐述。“点”是指全面预算管理指南的业务评价点，也是各个业务环节的关键控制点；“线”是指全面预算管理指南的业务流程图，是具体业务的操作流程；“面”是指全面预算管理指南的业务指导书，是对具体业务操作的进一步阐述及细化。同时，针对事业部、子（分）公司的管理侧重点、业务处理流程和模式的差异，指南内容在一些具体的业务环节也进行了分别的设计与阐述。目前，公司全面预算管理指南已经成为指导各级子公司开展全面预算管理改善提升的有效工具，有效支撑了全面预算管理向纵深发展。

五、东风汽车公司实施全面预算管理的主要特点

东风公司的全面预算管理体系建设，从最初级的预算管理概念提出、经过摸索发展、专项提升后，在理念上、内容上、方法上已经焕然一新。总体来看，有以下几个比较突出的特点。（一）充分吸收国际先进的管理理念与方法工具，从应用策略、组织架构、业务流程、评价标准等方面，做好全面预算管理体系的顶层设计在实施策略方面，公司充分利用企业价值管理图（EnterpriseValueMap）工具，梳理出全面预算管理中需要解决的课题、需要完善的方面，并根据重要性排序，改进举措与公司价值提升紧密联系，发挥管理价值。公司预算管理体系建设，还采用综合绩效管理循环（IPM）的管理理念，从整体管理需要和运用实效性出发，选择最合适的组织、体系、流程、要求和工具。管控流程衔接上，保证年度经营计划与集团战略目标的衔接；经营计划目标、预算目标和考核目标的匹配与衔接。信息技术支持上，充分考虑企业经营管理信息的管理及信息技术应用。组织保障上，明确了预算管理体系的定位、职责划分，对相关职能管理部门及预算责任主体的主要职责进行明确的定位，奠定体系的基础。（二）广泛收集各层级代表性意见，重点关注需求差异和理念差异，力求打造适应现实需求的全面预算管理体系为做好全面预算管理体系优化工作建设，公司设计了专门的调查问卷，聘请第三方组成项目组，对总部各职能部门、公司所属乘用车板块、商用车板块、零部件板块、物流贸易板块、金融板块的近20家重要单位进行了专门的访谈，访谈对象包括高层领导、中层管理人员、业务主管及关键岗位人员。参加访谈人员结合实际工作情况，针对集团全面预算管理的现状、存在的主要问题、优化思路，提出了大量合理的意见和建议。公司通过本次调研活动，掌握大量第一手材料，并对所收集的材料分门别类的整理分析，掌握了公司内对全面预算管理主流的认识，了解了各单位关注的重点及期望，明确了管理现状及与最佳实践的差距，为后期工作的开展做足了准备。（三）构建矩阵式管理体系，实现全员、全过程、全价值链的全面预算管理公司通过全面预算管理体系建设，在纵向上形成了公司总部——二级事业单元——事业单元所属子公司——具体经营业务的经营链条管理。公司总部及各级经营单位总部也建立了公司总体目标——高管人员目标——部门目标——班组目标——员工目标横向到边的责任体系。在预算管控内容上，除了常规预算外，还涵盖投资预算、项目管理、安全生产、科技支出、人力资源等专项预算，以及定量与定性相结合的年度预算目标管理。在预算管理流程上，实现了预算主管部门和业务归口管理部门对下属预算单位的双重管理。在矩阵式预算管理体系下，公司每一个员工、部门、企业均全面参与到预算管理的各个环节，切实把战略、事业计划要求通过预算管理层次落实到基层单位，渗透到生产经营的各个环节，实现全员、全过程、全价值链的全面预算管理。（四）实现战略规划、事业计划、全面预算、业绩考核、薪酬兑现紧密衔接的联动机制及闭环管理公司全面预算以战略规划为引领，充分发挥引导、服务和监督功能，整合财务资源，突出发展重点，为战略规划实施提供有力支撑、为业务经营提供服务与支持，以价值尺度衡量业务实施效果，成为落实事业计划的关键路径和基础。同时，全面预算、绩效考核、薪酬兑现实现良性互动，谁的业绩指标完成得好，谁的业绩评价就好，谁就能得到更多的薪酬。全面预算与绩效考核已经成为公司巩固和增强核心竞争力、培育向上氛围的主要举措。（五）将全面预算管理体系作为加强集团管控的重要工具，坚持目标管理与过程管理兼顾、产业协同与资源配置并举公司通过基于各产业发展的差异化管理模式选择与落实，在坚持目标管理的同时，根据不同的业务特点、不同的战略定位，丰富了过程管理手段，提升了过程管理效率。通过基于全价值链板块化预算管理手段的建立，打破按法人架构管理之下的传统预算管理模式，能够更好地推进业务优化、资源整合和价值链上下游单位的战略协同，优化各业务单元结构，加大了集团管控力度。（六）强化全面预算管理理念的普及，以及全面预算管理文化的培育，注重提升管理软实力预算管理本质上可以看作是一种文化，是一种体现诚信与承诺的文化，是各级管理者、内部各部门对目标的相互承诺与共识。公司全面预算管理体系建设中，始终贯穿着预算文化、预算理念的建设。通过“一把手工程”强化工作定位。每年的预算启动会，公司主要领导有批示、分管领导亲自部署；各级子公司的总经理亲自参与预算听证汇报，保证了从一把手到一线员工对全面预算的统一认识，提升权威性和覆盖面。开展多种形式的预算沟通会，作为上下级单位、兄弟单位相互了解、传递信息、协调矛盾、解决困难的主要途径，也是进行公司全面预算管理文化传承的过程。通过预算培训交流学习，输出公司全面预算管理文化，强化理念普及与文化渲染，培养全面预算自觉管理意识，形成先进的预算管理文化氛围。

六、对东风汽车公司实施全面预算管理的几点体会

（一）公司领导层高度重视，是全面预算管理体系建设的首要前提全面预算管理涉及多个部门，是一项系统工程，既涉及公司战略，又影响日常运营。在实施全面预算管理的过程中，公司领导在课题成立、前期调研、具体实施阶段一直高度重视，积极支持，并以不同形式引导公司上下理解、全面配合，倡导全面预算管理的文化和理念。当前，公司各部门、各成员单位基本形成了领导严格按照预算办事、带头维护预算权威、自觉执行预算的良好氛围。（二）财务管理团队的专业组织、推动，是全面预算管理建设的关键全面预算管理不是财务部门一个部门的工作，但一定是财务部门的重要工作。要想全面预算管理做得好，除了一把手重视外，一定要有一个强有力的预算管理组织者、推动者和关键控制者，公司财务部门在推进过程中，正确理解全面预算管理、主动组织全面预算、专业实施全面预算，成了公司全面预算管理体系成功的关键。（三）部门协同、业务协同，是全面预算管理有效运行的必然要求全面预算管理的重点在“全面”，财务部门、与各专业归口部门、各事业单元需要有良好的协作意识，按照职责分工共同承担预算管理职责。公司总部职能部门充分沟通协调，在预算决策机构的领导下共同提出假设前提，共同审核预算方案，共同参与预算听证，共同反馈预算意见；各预算单位财务部门、经营管理部门、生产、制造、销售、人力资源协同作战，步调一致，使业务预算与财务预算、专项预算紧密结合，避免了矛盾和冲突。（四）制度和流程的健全，是全面预算管理有效运行的坚实基础全面预算管理不仅仅是一种工具，更是一种制度和流程。公司通过实施全面预算管理，持续推动制度和流程优化，使内部责任主体间的关系得以界定，主动性和积极性得到充分发挥，保证各预算主体与预算管理部门之间的“讨价还价”是在制度和流程范围内，是一种正常的双向沟通与协商，避免出现下级单位“漫天要价”、上级单位“随意砍价”，做到预算管理有理可依、有据可行。

七、东风汽车公司全面预算管理下一步工作方向

全面预算管理论文范文篇6

信息化应用是推动实现铁路企业制度创新、技术创新和管理创新的强大动力，而信息化应用的核心和重点是全面预算管理信息化。从目前来看，很多铁路企业都还没有建立起全面预算管理信息化系统，即便建立，其功能也较为单一、规模较小，信息化水平不高，还有待于进一步提高。

二、完善铁路企业全面预算管理的措施

1.确定合理的预算目标

铁路企业在制定预算目标时，应该明确长期发展目标，以铁路企业的发展规划和战略要求为基础来衔接各期的预算，预算目标采用自上而下的方式来传达，而预算编制则采用“上下结合式”，一切从实际出发，以市场为导向，坚持滚动预算与零基预算相结合的原则，合理确定预算目标，明确实现预算目标所需要的边际条件。

2.对全面预算管理予以充分认识

全面预算管理会涉及到铁路企业的多个部门，是最优整合铁路企业内部分项资源的措施，而不仅仅只是财务部门的一种财务行为。全面预算管理的实施若单独指依靠财务部门是无法完成的，而必须要由各基层项目部、铁路企业高层人员、财务部门及相关部门负责人共同参与实施。要定期组织参与预算编制的有关人员培训，让他们学习并掌握筹资预算、投资活动预算、经营活动预算等知识，对全面预算管理的流程都要明确，以便能够让他们对全面预算管理予以充分认识。每个部门都应该要明确自身在铁路企业全面预算管理中的位置和作用。

3.加大工程项目设计阶段预算的审核力度

第一，要对设计方案及设计单位进行优选。众所周知，铁路工程施工方案的设计环节在很大程度上会对铁路工程建设预算造成影响，要通过选择合理的施工材料、施工技术、施工单位来合理控制成本，进而取得最优化的预算方案。而在此过程中，设计单位往往会起到较为关键的作用，可以通过招投标的方式来基于报价、业内口碑、条件、资质等因素来选择最佳的设计单位，力争实现成本控制与预算管理的合理性。第二，要对设计方案进行不断地完善和改进。众所周知，铁路工程设计包括机构设计、标准设计、规模设计、线路设计、技术设计、施工设计等，要不断地结合市场因素、现场条件来对设计方案予以完善和改进，使之能够更具合理性和科学性。第三，积极推行“限额设计”制度，“限额设计”制度是一种新型控制设计阶段造价的措施，能够有利于确保铁路工程项目重点分项的资金投入，也有利于对整个铁路工程项目的造价及投资进行控制。“限额设计”制度是指基于结构的功能或部位的不同，将资金分为若干单元，设计人员根据限制的额度进行设计。但值得注意的是，务必要选择经验丰富的设计师和预算师，他们所设计预算出来的成果通常实用、经济。

4.对预算管理人员进行全方位、多层次地激励

预算管理人员是铁路企业全面预算管理能否得到顺利执行的关键。铁路企业应该为预算管理人员搭建事业成功的平台，让铁路企业的发展和预算管理人员实现自我价值有机融合，倡导公正公平、团队精神，建立一个理解人才、爱护人才、尊重人才、关心人才、尊重创造、尊重科学的良好氛围，酿造积极向上、催人奋进的单位文化。同时，预算管理人员除了要具备本专业知识外，还要掌握计算机应用、经济法规法律、施工技术、设计技术、项目管理等知识，融经济知识与技术于一体，这就离不开高素质预算管理队伍的培养，因此，要基于预算管理人员的不同特点和能力来定制和实施培训计划，提高预算管理人员的专业技术水平、团队精神、职业操守、道德水平和适应工作能力，满足他们的情感需求，激励他们奋发向上的创造精神和努力工作的敬业精神。

5.建立财务管理信息系统

铁路企业应该投入力量来建立起一套全面预算管理信息系统，管理层随时登陆全面预算管理信息系统就可以看见资金预算情况，既可对管理漏洞予以堵塞，又能够对铁路企业在未来一段时间内资金收支的实际情况予以掌握。同时，还应该加强系统应用管理考核，在考核上体现“注重实绩、激励先进、鞭策后进、共同提高”的原则，注重以考核推动工作，并把考核结果作为年度评先评优、职务晋升、岗位交流、后备干部培养及表彰奖励等事项的重要依据，增强考核结果的运用，进而形成良好的全面预算管理工作氛围。

三、结语

全面预算管理论文范文篇7

关键词：医院；全面预算管理；思考

在市场经济社会中，我国医院的医疗体制改革力度正在不断加大，医院在自主经营中的竞争压力也越来越大。医院属于社会医疗服务的主要提供者，其社会公共效益和经济效益的平衡发展是实现医院可持续发展的保障，而且医院财务管理部门也越发重视这个问题。因此，医院需要以全面预算管理的方式来促进“转方式、调结构、转机制”的医改方针，实现医院社会公共效益和经济效益的平衡，给人民群众提供更加优质的医疗服务。

一、医院全面预算管理的含义

医院预算就是医院按照自身的发展规划和任务编制所做出的年度财务收支计划，主要是预计医院当年的财务收支规模、结构、资金渠道，具体体现了计划年度中医院发展计划与工作任务的财务收支情况，医院财务活动则以此为参考。全面预算管理则是根据预算的分配作用，科学控制医院各部门的财务、非财务资源，从而对医院的经济活动进行有效地协调，确保实现医院的既定经营目标。作为医院经营管理的方法、工具，预算管理并非是一种万能药，它需要充分结合其它的管理方式，并且要及时纠正预算过程中工作差错与疏漏，才能让全面预算管理真正促进医院健康发展。

二、医院全面预算管理要求

加强预算的限制性、严肃性才能避免医院预算被随意调整。新制度要求医院进一步加强全面预算管理。具体来说，丰富预算管理内容，将医院的所有收支都明确纳入预算管理中，通过预算管理对整体的收支活动进行全面反映，而不是只反映部分收支问题。另外，预算管理的过程也必须全面。通过对预算管理制度的完善，全面监督医院预算编制、审核、执行、调整、决算、考核，让医院的经济运行充分发挥预算管理的主要作用。还有就是预算管理主体也必须全面。医院本身、主管部门和财政部门一起参与，通过各自的责任履行来形成有效的管理合力。医院在强化预算过程中必须对预算的整个实施过程进行规范，提高其经济管理效率。医院必须保持预算严肃性，对预算编制进行规范、调整，坚决做好预算执行和预算考核。医院不能将预算收入私自挪用，也不能将预算支出的作用随便更改。医院的预算必须保持内外一致，防止预算和执行不一致。对收支的测定应该科学、准确，不能夸大其词，也不能毫无根据、没有标准地进行预算编制。

三、医院全面预算管理问题

（一）全面预算管理机制不完善

对于全面预算管理，很多医院对此的认识都不科学，并且全面预算管理机制不完善，致使其执行大多流于形式。事实上，不少医院把全面预算表看做是“财务人员的工作”，这种思想导致医院把预算管理交给财务人员，而财务人员却不熟悉医院的运营情况，全面预算工作难以正确有效地开展。有的医院有预算负责人，却让相关负责人独自管理全部的全面预算工作，身边没有辅助人员，由此造成预算负责人难以对信息进行及时收集、分析，信息时效性欠缺。而且，医院的预算管理制度不成体系，通常预算只针对部分经营情况，未能进行全面预算，预算效果很差，而且只在医院的部分部门及环节起到规范作用。

（二）全面预算管理认识不全

医院的所有经营活动、资源配置与使用、财务管理规范、医院经营发展目标都是通过全面预算管理来预测安排。然而，很多管理者并不能很好地认识全面预算管理，将之当作医院财务管理的一个环节，还有的甚至根本不重视全面预算管理，自认为医院的经营最重要，预算制度是其次的，对医院全面预算的管理作用认识不深刻，不知道全面预算管理对医院发展战略的重要影响。这使得很多医院都没有完善的预算管理制度，在医院成本、经营、采购环节没有合理的全面预算管理制度，没有充分了解医院的整体经营情况，缺乏规范的预算编制，最终阻碍了医院在经营中的可持续发展。

（三）缺乏考核和奖惩机制

如果医院建立考核全面预算管理制度，就能够更深入地了解医院工作人员在全面预算管理执行中的执行效果，并有针对性地提出优化措施。可是，医院的考核机制通常效果有限。部分医院只把预算标准当作考核指标，而如此考核一般会有很大的主观因素，难以科学考核、评估医院工作人员的工作情况。考核指标也存在随意性，考核结果因为没有科学性而使得预算管理的执行情况没有被真实地反映出来。医院全面预算管理中的奖惩机制的严肃性不强，在一些工作业绩出色、工作态度怠慢的人当中待遇区别并不突出，这就使得医院工作人员在全面预算管理中没有太大的积极性，在全面预算管理中那些重要的数据、信息传递不断延迟或者失真，这对医院可持续发展的影响很不利。

四、加强医院全面预算管理的方法

（一）完善全面预算管理机制

作为医院经营管理中的系统工程，全面预算管理必须依托完善的管理体系才能发挥出它的作用。要完善全面预算管理机制，必须先改革医院的全面预算管理机构。医院需要按照自身的发展情况设置全面预算管理部门，该部门直接对医院负责人负责，确保全面预算管理部门在工作中有独立性，也避免别的部门及领导干涉。全面预算管理部门对医院的预算管理负责执行，这其中也包括医院各环节的预算编制、预算执行、预算评估监督及预算反馈，协调预算管理中医院各部门及各环节出现的矛盾，给出解决方案，从而加大对医院各部门的预算执行效果的考核评估力度。另外，必须建立完善的全面预算管理机制，根据医院本身的各经营环节、流程以及各部门，制定出各部门的详细工作要求和规定。全面预算管理部门将各部门的信息汇总，然后分析、预测这些信息，然后再把最终结果反馈给医院各部门，以确保信息流通更准确、时效性更强。

（二）深化全面预算管理认识

现代医院发展过程中，如果不能科学认识全面预算管理，那么最终将严重影响全面预算管理的执行力度，而要想让全面预算管理机制顺利运行，则一定要深化对全面预算管理的认识。那么，要如何提高认识呢？医院的高层管理首先就必须要有正确的预算管理认识，要根据全面预算管理的作用认识到它不但是医院财务管理的重点，是医院运行能力提升的重点，更是医院自身提高综合竞争力的重点。在医院的日常运营中，高层管理者必须坚定不移地执行全面预算管理工作，通过做表率来激励其他员工积极配合医院的全面预算管理工作。与此同时，医院还应该通过宣传手段让更多的员工认识到全面预算管理的作用，也制造更多机会让员工们不断熟悉全面预算管理的重要作用。医院各部门不断运用考核、评估的方法让相关工作人员高度重视全面预算管理，并且把它和员工的奖励联系起来，进一步增强医院员工对全面预算管理工作的配合效果。

（三）构建完善的考核奖惩机制

考核医院员工，不但要涉及到员工们对预算目标的执行力度，更应该联系员工的工作素养和对待病人的反映等方面，对员工进行多层次的评价，防止出现主观偏差。制定医院员工预算考核机制，不止是为了激励员工更好地工作，更是为了让他们对预算管理的执行情况有深入了解，让医院上下一心搞好全面预算管理工作。利用奖惩机制促进全面预算管理发展，重点集中在员工的奖励和激励制度上。医院员工的激励机制以预算管理指标的实现为重要依据，按照员工工作情况、部门发展态势制定相应指标，如果员工达到了指标，则会得到相应奖励。制定该机制是为了让员工在配合做好医院全面预算管理工作时有更多的热情，部门及员工之间保持良好、有序的竞争与合作，增强医院的发展合力。制定的奖惩机制不但要有效，而且还应该符合医院的发展情况，公开透明地执行，让考核激励机制能够真正发挥出制约和激励的作用，为全面预算管理的顺利开展奠定基础。

五、结语

总的来说，当前经济体制改革发展也促进了医疗卫生事业的可持续化，医院对于全面预算管理的认识必须进一步深化。医院要实事求是地强化内部控制，因地制宜地建立具有自身特色、科学有效的全面预算管理机制，让医院每个员工都分工明确，以科学化的全面预算管理措施提高医院的经营管理水平。

作者:张宓 单位:上海市嘉定区中心医院

参考文献：

[1]王舜娟.预算环境对医院全面预算管理的影响[J].中国医院,2012(01).

[2]侯长敏,吴倩.构建医院全面预算管理体现[J].经济师,2010(05).

全面预算管理论文范文篇8

（一）管理流程控制与信息不及时。就当前而言，国有企业集团全面预算管理工作信息传递渠道相对单一，在此情况下，相关管理人员无法对企业成本信息进行准确、有效的预测，当企业已经出现成本控制不良事件时，全面按预算管理已难以起到相应的职能作用，换言之，当前国有企业集团全面预算管理流程控制与信息不及时的现状无疑明显增大了管理人员的成本控制工作难度。（二）实施力度较弱。由于全面预算管理工作模式具有优异的实践效果，所以大部分国有企业都针对自身生产实际制定了相应的预算管理制度，但在具体制度的实施上，却仍旧缺乏系统的细致实践指导，而这种是实力相对较弱的预算管理制度也无法真正改善企业的预算管理工作质量。（三）缺乏组织性。不少企业在预算编制工作中投入了大量的人力与物力，但在执行层面缺乏跟踪与调节上的连续性与连贯性，此时，缺乏执行组织性与保障机制的预算管理工作，即使消耗了巨大财务成本，却也依旧只是一纸空文。此外，全面预算管理缺乏组织性会导致财务预算管理工作过程中成本难以执行，部分企业甚至还会出现成本执行偏差的情况。

二、全面预算管理相关工作建议

（一）建立全面预算管理信息化系统。在企业发展过程中全面预算管理信息化系统是促进企业发展的关键。在企业预算控制中，通过建立OA系统与OA管理，可极大提高企业预算控制流程的运行，继而提高企业人员的工作效率。在无纸化办公的环境下，使企业管理成本得到降低。OA管理是企业资源管理信息系统的软件，通过对企业资源的预算业务及优化管理，来提高企业资源的有效利用。同时，企业还可使用具有现代化的信息技术来提高企业整体预算控制水平，在科学、合理利用信息化技术的同时提高企业人员的专业管理水平及预算管理水平[3]。此外，还需通过对预算人员进行专业化培训，提高预算人员的成本专业技能、谈判水平、预测市场能力等，继而提高控制预算能力、降低企业成本支出。（二）增强全面预算的成本控制约束性。对于国有企业而言，其必须围绕着全面质量提高管理的核心理念来开展管理工作，才能促进预算系统经济效益的实现。但需要注意的是，质量管理并不知识包括预算对象，而是还涉及了预算工作的管理监控。针对每项环节实施严格而正确的管理，提高工作的效率及质量，才能确保最终的整体预算质量，而对预算工作进行监控，不仅能提高企业的经济利益，还能促进企业的稳定发展。契合的预算管理体系还有利于企业相关管理人员作出正确、科学、合理的经营决策，从而帮助企业尽快摆脱困境[5]。除此之外，国有企业管理过程中费用的核算是非常重要的工作，如分配不好或数据核算出现误差，则会致使企业需要增加对石油项目的投入资金，这不仅会浪费企业的资金，还会难以对成本控制环节进行控制，从而导致严重失调，并损害企业的经济效益。（三）增加前馈控制与反馈预算控制监管。前馈控制主要是指在预算管理工作中应针对企业有可能出现的财务风险进行预防控制。而要增强企业的前馈控制，相关财务管理人员则应从自身上不断增强其对于成本预算数据的科学算法，从而有效规避传统财务关机工作中的间接成本平均分摊模式缺陷。反馈监管则主要是指在企业预算控制出现相应的问题后，相关工作人员则应对所出现的管理问题进行追责，而增强这一反馈控制，则有利于帮助企业不断总结工作经验，并在后续的管理工作中最大化避免同类事件的再次出现。而要想充分实现前馈控制与反馈预算控制的增强监管，企业集团内的各个部门之间也应增加协作与沟通交流，紧跟经济发展形势，只有这样才能够真正做到优化企业预算管理，提升企业财务工作效率。

三、结束语

综上所述，为了在国有企业预算管理工作中有效发挥全面预算的管理作用，相关管理人员必须要明确当前企业预算管理存在的问题，并积极采取相应的策略进行不断改善优化，只有这样，才能够真正提升企业预算管理水平与核心竞争力。

参考文献：

[1]于若梅,田志宏.国有集团企业在全面预算管理创新模型下的探索与实践[J].天津大学学报（社会科学版）,2017,19（06）:496-502.

[2]李占国.国有集团企业会计集中核算相关问题探讨[J].时代经贸,2016,（31）:23-24.

[3]廖碧颖.浅论国有企业全面预算管理与对策[J].中国市场,2017,（04）:163-164.

全面预算管理论文范文篇9

近年来，全面预算管理日益被我国企业，特别是被大型国有集团公司重视和实践，并取得了一定效果。当然，从实践情况看，还存在一些问题，如预算观念模糊、预算控制不严谨、预算考核形同虚设等等，需要进一步加以完善。

一、推行全面预算管理的目的和意义

全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的先进管理经验，是被实践证明的一种企业实施战略目标管理、加强内部控制、优化资源配置、创造经济效益、提升管理水平的现代管理模式，这种管理模式已被发达国家的大中型企业普遍采用。作为一种重要的管理工具，我国有关法律法规明确要求国有独资公司、国有大中型企业建立全面预算管理制度，将预算作为制定落实内部经济责任制的依据，健全企业内部约束机制，提高财务管理水平。从国内外企业经验来看，集团公司推行全面预算管理的主要目的和意义在于：

（一）规划未来活动

全面预算管理是企业以战略目标为基础，以市场需求为导向，通过对内外部环境的预先思考，以预算的方式对企业未来整体经营规划和经济活动进行的总体安排。市场经济越发达，市场风险就越高。企业的管理者不仅要关心当前的经营成果，而且要关注未来的发展前景，防范未来的经营风险。通过全面预算管理，有效地组织和协调企业的经营活动，使企业管理者能更好地理解企业的市场机会和威胁、自己的优势和劣势，预测可能出现的问题和经营决策的效果，使企业在遇到重大问题之前就能根据对未来的预测做出调整，以预算来防范和减少经营风险，以预算来推进企业战略目标的实现。

（二）落实目标责任

实行全面预算管理的首要任务之一就是要划分企业的经济目标责任主体，明确他们的责、权、利。通过全面预算管理，将企业的战略规划分解为分企业年度经营目标，并将年度经营目标层层分解到各部门、各单位和各责任人，通过预算指标的分解和对预算执行过程、完成结果的全面追踪和问效，实现责权利相结合，使企业年度经营目标的实现有了坚实、可行的基础，也为企业出资者提供了一种强有力的资信保证。

（三）有效配置资源

企业的目标无限，资源有限，财务资源是企业最基本的资源。实行全面预算管理，可将企业的财务资源和非财务资源与业务活动有机结合起来，进行资源的有效配置和统筹运作，并对其运作实行监督、控制和考核。通过资源的整合和集中运作，有利于加强各部门、各单位的沟通与协调，强化成本管理，充分挖掘企业的内部潜力，节约支出，实现投入产出比的最大化。

（四）提供管理标准

全面预算管理不仅是企业经营决策的重要依据，也是企业管理控制的重要标准。一方面，全面预算管理通过整合企业财务信息和非财务信息，可对企业的各项作业提供有效的信息支持；另一方面，通过整合企业价值流，建立预算标准，对企业各部门及其员工的行动方案进行规范与控制，使企业的经营活动有目标可循，有制度可依。同时，全面预算是企业业绩评价的基础，可以通过预算标准的优化，改善关键业绩指标，推动责任业绩评价，实现企业整体经营业绩的提升。

二、集团公司全面预算管理与控制存在的问题

自20世纪20年代全面预算管理在美国的通用电器公司、杜邦公司、通用汽车公司产生之后，这一方法很快就成为大型现代工商企业的标准作业程序。随着我国市场经济体制的逐步确立，越来越多的集团公司开始借鉴国外经验，摸索运用预算管理，实现集团公司对分子公司的内部控制，取得了一定成效。但由于集团公司对预算管理的理解具有片面性且缺乏处理实务的经验，在预算执行过程中，暴露出不少问题。（一）预算管理的概念模糊，观念滞后

预算包括预测，但不仅仅是预测，还有计划。一个好的预算不是依据实际报表进行简单的数字调整，也不应该是凭空想像的数字安排，而应是以科学的预测和切合实际的业务计划为基础，多次上下往返讨论而决定的。但许多集团公司的管理者把预测当预算，简单地认为将事先的估计或判断反映到财务的资产负债表、利润表和现金流量表中，就是企业的全面预算管理体系；而且，由于财务预算贯穿于全面预算的始终，以致于很多人认为全面预算就是财务行为，是财务部门控制资金支出的计划。因此，把预算管理归为财务部门的事情。

（二）预算管理导向不明确

国外企业的预算管理具有以战略管理为导向、以价值管理为主线、注重预算执行与过程控制、密切联系市场动态等特点，但我国集团公司的预算管理导向不明确，重预算编制，轻预算执行和控制，结果出现两张皮的现象。即：预算编制是一套数据，而预算执行是另一套数据，使预算丧失了它的权威性和约束性。

（三）缺乏有效的控制制度

全面预算就是集团公司总体规划的具体化和数量化的说明。全面预算所表述的是一个理想中的经济活动状态，在其实施的过程中，难免会受到很多因素的影响，有的影响是正面的，有的影响是负面的。为了确保达到集团公司预算所确定的目标，在预算批准后的实施过程中，还必须要建立有效的预算控制制度，以便实施有效的控制。但现实预算管理的实践中，很多集团公司缺乏有效的预算控制制度，导致预算控制不力。

（四）与业绩评价、激励机制相脱节

预算是考核评价各责任层次与单位的工作成绩和经营成果的重要“标杆”，为考核评价各部门工作业绩和薪酬提供了依据。预算管理既要注重过程，又要注重结果，而且要把预算的过程管理和结果管理与业绩评价有机地结合起来，实现预算管理与业绩评价的融合。然而，实践中却往往是预算管理与业绩评价相脱节，考核与奖惩相脱节，导致业绩评价不客观，奖惩制度不合理，因而也不能取得良好的效果。

三、完善我国集团公司全面预算管理与控制的对策

（一）树立以战略目标为导向的管理理念

全面预算管理是一种使企业资源取得最佳生产率和获利率的管理模式。这种模式的基础是公司治理结构，起点是企业的发展战略，核心是企业经营管理的全过程，是一种以人为本的集成式管理。它的核心职能就在于利用价值量指标与非价值量指标对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合，实现企业运行和管理的高度信息共享化，进而实现“四流”的高效合一。作为一种全面管理行为，没有战略引导为基础的预算是没有目标的预算，也就难以提升企业的核心竞争力和价值；而没有预算支撑的战略是不具有操作性的、空洞的战略。集团公司必须建立战略研究机制，制定明确的长期战略目标和短期战略目标。全面预算要以战略目标为导向，由集团公司的最高管理层进行组织和指挥，由各级业务及其他专业管理部门来编制与执行。全面预算管理的过程必须取得从集团公司高层到员工的支持和参与，注重各部门的沟通与协调，促进合作与交流，保证预算管理与企业战略目标的一致性及各部门、各环节和人员行为观念的基本统一。

（二）实施有效的全面预算控制机制

预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化管理、控制和约束。因此，要建立一套内部控制柜架来加强预算的控制。1.完善集团公司治理结构，加强企业文化建设。全面预算管理是在企业治理结构下界定出资者与经理层权、责、利关系的游戏规则之一，一个健全的企业预算制度实际上是完善的法人治理结构的体现。良好、有效的预算管理必须以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度为条件，以规范的法人治理结构为前提。因此，集团公司要不断营造、优化有利于预算管理与控制的环境。否则，预算管理可能成为一纸空谈。2.贯彻预算的“刚性原则”。预算是约束企业各项生产经营活动的法则，一经确定，在企业内部即具有“法律效力”，必须严格执行。在预算的执行过程中，不仅要考虑环境变化、或有事项、业务流程的结构性变化对预算执行的影响，而且要按照严格的程序进行预算调整，对例外事项进行管理，杜绝违规操作，保证预算的准确性和预算控制的有效性。3.确定预算控制的重点内容。预算控制以成本控制为基础，以现金流量控制为核心，通过实施重点业务控制和现金流量控制，确保资金运用权力的高度集中，形成资金合力，降低财务风险。4.建立信息反馈系统。预算执行信息的及时反馈，有利于及时反映预算执行的差异，企业需要在预算实际执行中不断收集、分析信息，根据反馈信息作出相应的决策，从而保证对企业经营活动进行实时的调节和控制，保证预算目标的完成。5.建立预算管理的预警机制。全面预算管理的目的之一是建立有效的预算预警系统，通过该系统作用的发生，树立风险意识，将非正常业务活动和风险控制在萌芽状态，减少企业不必要的损失。6.强化预算监督。预算的执行与监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。加强内审机构的权威和职能，健全内部审计监督控制制度，使内部审计与监督不应仅仅对财务会计信息和经营业绩真实性与合法性的结果进行审计与监督，而且更重要的是对预算制度和预算贯彻执行情况的过程进行审计和监督，强化事前预防和事中控制，使经营管理处处有章可循、事事受程序制度制约。

全面预算管理论文范文篇10

一、国企科研单位全面预算管理中普遍存在的问题

(一)对全面预算管理缺乏正确认识，参与程度低

正确认识全面预算管理在企业管理中的重要作用，是开展全面预算管理工作的基础。国企科研单位普遍存在“重科研、轻管理”的思想，科研人员更多关注科研任务的完成，忽略科研项目资源的有效安排和配置，不能将承担的科研任务与预算相结合，甚至片面认为预算就是财务部门控制其经费支出，这种错误观念导致预算编制对付，预算管理作用难以有效发挥。

(二)全面预算管理与业务活动脱节，预算编制与执行两层皮

预算编制仅仅是对以往的数据进行简单的增量或减量预算，并没有与未来科研任务的支出匹配，也未考虑未来市场环境的变化，根据未来的经营活动与业务计划做出预测。全面预算与业务活动脱节，导致预算目标合理性和精准性不足，预算编制与执行两层皮，预算管理不能充分发挥其资源配置的作用。

(三)预算执行缺乏有效控制手段，预算管控信息化水平低

预算管理重编制，轻执行，预算下达后，缺乏有效的手段对预算执行过程进行监督与管理，预算执行情况无法实时查询，跟踪，体现在事后监督，结果考核，而过程控制较少。

二、完善科研企业全面预算管理体系的主要措施

(一)建立科学合理的预算组织体系，完善预算责任网络

科学合理的组织体系是实施全面预算管理的基础和保证。首先要自上而下建立总理办公会、预算管理委员会、预算管理办公室、归口管理部门与业务单位等相应的预算管理机构。其次在领导层要给予充分的重视，形成全员参与，全过程、全方位预算管理氛围，这样才能使员工更接受这种管理体系，并有一个相应的正确认识。最后要明确各预算层级的管理职责，建立业务预算归口管理机制，形成分工明确、职责清晰，相互协同，高效配合的预算管控模式，人人肩上有责任，使预算管理理念深入到每位员工。

(二)搭建业财一体化预算编报体系，提高预算编报质量

预算编制必须以业务活动为基础，以科研项目计划、横向业务计划和年度综合计划为依据，形成业务预算，业务预算包括业务活动开展所需要的具体资源数量，如场地、材料、设备、交通工具、人员工时等。业务归口管理部门根据业务量与费用标准编制财务预算。财务预算以业务预算为基础，因此搭建业务一体化的预算编报体系，有利于建立业务活动与全面预算的衔接，提高预算编制准确性。

(三)建立以成本费用为核心的预算管控模式

国企科研单位在集团内部的功能定位主要以研发、提供技术支撑服务为主，应建立以成本费用为核心的预算管控模式。在预算编制环节，依据业务动因建立成本、费用取费标准，如此预算单位根据业务量的预计以及取费标准，合理计算成本费用消耗。在预算控制环节，针对不同的费用类型制定不同的控制策略。区分可控成本、相对可控成本，可控成本执行总额控制，可控成本中对于业务招待、公务出国、公务用车等实行单向控制，达到“有预算不一定支出，但无预算一定不能支出的效果，借助信息化手段，强化预算过程控制。在预算考核环节，对可控成本进行考核，对于成本节约予以奖励，强化降本增效的经营意识。

(四)动态优化预算绩效考核指标，完善预算考核评价方式

及时调整内部预算绩效考核指标，激励和引导预算责任单位的考核完成取向，使内部预算绩效考核指标与科研企业的预算目标、未来发展战略目标一致。在考评方式上，考核结果与过程要并重，在预算执行过程实时监控，建立预算预警系统，关注执行差异，及时查明原因，根据内外部环境变化适时调整预算，增强预算灵活性与实用性，提高预算执行力；考核结果要严格，提高预算考核的刚性。科学合理的预算考核评价指标与方式是保障预算执行落地的重要保障。

三、结语

综上所述，国企科研单位通过建立以成本费用为管控核心全面预算管理体系，建立业务预算归口管理机制，推动归口管理部门协同参与预算管理，进一步完善预算责任网络，全面提升企业的经营管理水平，加快推进财务预算与业务预算融合，增强了企业管理的集约调控能力和资源配置能力。

作者:吴大菲 单位:中国电力科学研究院

第二篇：科研单位预算管理研究

精细化就是要精益求精,通过多次推敲以提高效率。“精”就是要按照高要求、高标准的要求，反复琢磨，发现处理问题的最完美方法；“细”就是要掌握事物存在的必要规律，注重追求细节，实现效益的最大化；“化”就是指过程或者程度，不是短暂的时间点，而是可以持续发展的过程。

一、科研单位实行预算精细化的必要性

相对于国家对科研成果转化需求来讲，我国科研单位财力资源欠缺的问题是非常普遍的。与其他预算管理方式相比，在科研单位实行预算精细化，对资金的使用率相对较高，可有效促进科研单位财务工作的开展。通常来讲，财务预算工作不仅应与科研单位总体发展规划相协调，而且要与科研单位实际的财力物力状况相一致，这就要我们基于精细化的视角对科研单位预算管理进行研究。一方面通过精细化管理，增强预算对科研各个项目财务活动的宏观把控。另一方面，通过实行预算精细化，为科研经费支出提供一定的依据，使经费资源得有有效分配与利用，进而完善科研经费支出结构，有利于充分发挥科研资金的作用，并将其投入到重点科研项目去，这样做更符合科研单位未来的发展方向及其规划。

二、科研单位预算管理现有的问题

(一)缺少精细化意识

预算管理离开人的制定与执行就成为一个空壳，所以必须强化科研单位人员精细化意识。一方面预算意识在科研人员的思维里面是很少的，他们认为预算只是财务部门的工作,与自己并没有什么直接的关系,这导致了各个部门之间遇到问题不能及时的沟通，造成了数据不真实,严重影响了预算编制。另一方面科研单位中精细化的意识不能很好的贯穿在预算管理的整个工程，这和咱们中国文化中图省事，耍小聪明相联系。然而每个人小的偏差，最后会造成的预算大的偏失。

(二)编制方法不合理

在科研单位中，大部分单位都没有采用零基预算的编制方法，而是使用增量预算的编制方法。零基预算指对每一个项目收支从零分析，确定真正的需要，最后确定预算的一种编制方法。增量预算是以上个会计年度的收支为基础，考虑当年收入支出的增减变化，最终来确定预算的收支。在学术上，大家虽然对于增量预算编制方法在理论上进行了大量地批判，但是由于零基预算的编制工作量相对较大，增量预算的易操作，使得增量预算方法在科研单位推行更为普遍。

(三)定额标准难确定

制定预算标准的方法一般有经验评估法、统计方法等等，所谓经验评估法是指根据财务专家的经验确定预算定额的方法。实际工作中只能根据经验分析和判断制定预算定额。这种方法的缺点是预算编制数据较粗略，专家不是实际工作的参与者造成预算编制不准确。所谓统计方法，是以科研单位前几年的财务数据为根本，并依据类似科研单位的数据共同确立的预算定额。这种预算定额方法的最大缺陷是以前的历史数据中设定有些不合理的并不能剔除。这样使得一些本不合理的费用继续加大，造成资金浪费。

三、科研单位预算管理问题的解决办法

(一)树立精细化的意识

领导的以身作则和严格要求是精细化意识的推广的必要条件，领导在工作中坚持从细节入手。科研单位可以通过开办专题会议、讲座；学习精细化管理书籍等，利用科研单位本身特有的学习氛围的优势和科研人员普遍高素质、高学历，营造精细化管理的学习氛围，树立预算精细化的财务文化。这一系列的文化建设会逐步改变科研人员的工作态度，进而影响工作方法，按照精细化自觉要求自己。

(二)进一步完善编制方法

基于对科研单位实际运行状况的综合考虑，在科研单位的预算中要想实行零基预算存在较大的困难。因此，在对科研单位预算进行编制的过程中，应将多种预算方式进行有机结合，充分运用零基预算，并结合其他预算方式，例如滚动预算及弹性预算等。如果预算的计量单位为月度或者季度，则在预算编制过程中应充分运用滚动预算方式；如果预算的计量单位为年度，则在预算编制过程中应充分运用零基预算方式，对各项预算金额及其重要性进行全面分析，并将预算支出认真排序；如果预算的计量单位为几个年度，则在预算编制过程中应充分运用弹性预算方式。

(三)定额标准的确定

编制预算时，人员支出按有关政策、标准和编制人数等编列。这部分预算定额确定较为简单，定额标准的难确定关键在于公用支出。公用支出分为科研公用支出与行政公用支出两类。科研公用支出按照各个科研部门承担科研项目的大小和重要性来确定。行政公用经费支出，参考同类科研单位的预算支出，按照以前的实际日常公用经费支出情况和以后工作的发展重点，采用指标量化管理方法，确定行政公用支出定额标准。行政公用经费包括公务接待费，水电费，差旅费，办公费等。公务接待费，首先根据财务制度按各个级别人员标准进行接待，严禁各种理由的超规格、超标准接待。其次对公务接待报销单据严格要求，每次报报销不仅要有发票，也要附有人员来客接单函和饮食餐单，公务卡刷卡POS单据等，以严格的制度来控制公款吃喝的情况；最后要把各个科研部门、、各类项目的公务接待制度范标准、预算，实际支出总额等通过在单位某种媒介中(如QQ群，单位报刊等)公布,实现大众的监督。水电费根据人数和建筑面积的不同，计算出人均水电费计划内使用标准，对于计划外用水电的费用，使用单位要对此做出说明，对于不合理原因的超额水电支出有相对应的惩罚制度。这些定额标准的确定如果靠财务部门自己是无法完成的，需要靠相关归口管理部门共同完成的。

四、总结

预算精细化管理不仅是一种科学的管理理念，是一种先进的管理方法，更是一个任重道远的管理工程。我们要认识到这不是一蹴而就能够实现的，是一个长期艰苦的任务，防止精细化预算改革成为口头革命。

作者:张敏 孙喜坤 王红军 单位:河南省农业科学院烟草研究所

第三篇：高校科研经费预算管理研究

我国高校科研经费以预算管理为主线，纵向科研项目归口管理部门或横向科研项目委托单位根据申报的预算划拨经费，结题后，科研管理部门依据预算对经费支出的合理性进行审计和验收。做为高校科研经费管理的起点，如何提高科研经费预算管理水平是亟待解决的问题。

一、高校科研经费预算管理存在的问题

1、跨平台项目预算科目不一致

我国现有的四十余个机构管理着近百个中央财政科技专项，同时各省、地市还承担着相应的科研项目管理工作。由于科研管理部门不同，各自对项目经费预算的申报要求也不尽相同。由上表看出，基于《国家自然科学基金项目资助经费管理办法》的国家自然基金和基于《国家社会科学基金项目经费管理办法》的社科基金经费预算科目都包括差旅费、会议费、设备费等主要项目。不同之处在于，以工科为主的自然基金倾向材料费、试验费；以文科为主的社科基金倾向资料费、印刷费等项目；而省属科研项目预算申报的精细程度就有所降低。

2、预算明细科目与会计核算科目相脱节

现以国家自然科学基金项目预算申报为例，将经费预算科目与会计核算科目建立对应关系,虽然进行了大致的对应分类，但仍存在由于科研人员个人理解偏差，导致的某个经费预算科目对应错误的会计核算科目的不规范预算申报。如，办公设备购置费不应填至“设备费”而应填至“其他支出”；硒鼓、碳粉、U盘等办公用品不应填至“材料费”而应填至“其他支出”；自驾车出差产生的油费不应填至“燃料动力费”而应填至“差旅费”；以主办者身份发起会议产生的相关费用不应填至“差旅费”而应填至“会议费”；参加会议并因此产生的交通费和会议费不应填至“会议费”而应填至“差旅费”。正是由于经费预算科目与会计核算科目之间不一致，导致经费预算明细科目与会计核算明细科目脱节，科研人员在申报时所做的预算不够准确规范，也增加了财务部门对科研人员进行预算指导的难度。

3、经费预算与项目支出相脱节

预算是科研经费支出与经费审计时的依据，课题负责人往往只重视课题经费的申报，把经费预算申报做为争取更多经费支持的手段。科技处注重项目的申报、合同的管理、项目的结题，而财务处侧重于经费支出的核算。预算下达后，科研管理部门都没有进一步对预算执行情况进行有效管控，也没有及时地将预算执行中出现的问题及时反馈给项目负责人，直到结题时才发现实际支出与预算明细不一致。在支出核算环节，会计人员也无法将实际支出与经费预算进行无缝对接，只能针对经费支出的合法性进行审核，但无法对支出的必要性和合理性进行审核。

4、科研经费预算调整不规范

可能导致支出情况与预算不一致的情况主要有两种：一方面是来自课题组内部技术因素，譬如因研究成果与预期差异较大，导致支出变动与预算不符。另一方面是来源于外部，由于近年来科研经费管理问题频出，国家针对科研经费管理陆续出台多个文件，高校科研管理部门以上级管理部门文件精神为依据，审核发现已经发生的经费支出不合规，并要求课题组限期整改，政策口径缩紧直接导致在此期间涉及的科研项目存在预算调整的可能性。一般情况下，科研管理部门对于纵向科研经费预算调整较为谨慎，而横向科研经费的预算调整就缺乏规范的审批管理流程，经常是结题时才发现项目负责人擅自变更经费支出，没有履行规范的预算调整审批流程。

二、高校科研经费预算管理改进措施

1、各平台预算科目口径趋同

每个主管部门管理着不同类别的科研项目，不同类别的科研项目又有不同的预算申报口径。其实从财务核算角度，不管预算内容是什么，在进行账务处理时，最终的落脚点都是会计核算的会计明细科目。《国务院印发关于深化中央财政科技计划（专项、基金等）管理改革方案》（国发﹝2014﹞64号）文件提出，要完善科技管理信息系统，通过统一的信息系统对项目申报、立项和预算安排、监督检查、结题验收等全过程进行信息管理。所以，如果科研项目的上级管理部门将经费预算申报科目设置为统一格式，就可以避免科研人员跨平台预算申报的繁琐，缓解预算申报的压力，增强经费数据的可比性。

2、预算科目与会计核算科目趋同

经济支出科目是会计核算的落脚点，也是经费管理的着力点。所以以会计核算科目为基础设立统一的预算申报模板，细化经费预算内容，有利于减少预算执行时的差异度。不仅便于科研人员更加规范的申报预算，同时也便于预算实施进度和经费支出控制的无缝衔接，增强预算控制的约束性。

3、强化预算管控预警功能

科研经费预算还应具备预警反馈功能，在现行财务软件辅助账中增设“项目预算管理”模块。一方面，可以对劳务费、招待费等重点明细科目进行限额控制。财务人员上账时，根据预算明细在辅助账里对相应科目进行支出限额的设置。在实际支出时，项目负责人如果某个科目支出金额超过预算限额设置，账务系统就弹出“预算超支，无法正常报销”的对话框。另一方面，针对周期长的科研项目，对科研经费拨款实行分段动态管理，以解决项目支出和项目实施进度脱节的问题。科技处应根据科研项目申报的预期进度，将项目进度分为几个阶段，财务部门根据项目进度对项目经费支出实行分段预算额度控制，每个阶段的经费支出金额都必须控制在预算限额内，便于科研管理部门实时、便捷地进行经费信息的有效共享与监控。

作者:何其恩 单位:西安科技大学财务处

第四篇：科研项目预算管理问题探讨

一、科研项目预算管理中存在的主要问题

1.科研人员预算观念淡薄。长期以来大多数科研单位都把工作重点放在争取科研经费上，普遍存在“重申报，轻预算”现象，科研人员预算管理意识比较淡薄。科研人员没有认识到预算编制对项目执行、验收的重要意义，往往根据以往经验以及项目任务书的要求编制项目预算，预算随意性较大，甚至存在多报、虚报预算现象，缺乏从科研项目实际需要出发，导致预算流于形式，执行不到位，预决算偏差过大，使得预算管理相应的战略指导作用很难发挥。

2.预算协调沟通不顺畅。科研项目预算管理主要由科技管理部门、研发部门与财务部门共同负责，由于三者之间沟通机制不健全，缺乏系统有效的配合、沟通和协作，造成科研项目预算管理的不顺畅。科技管理部门负责组织科研项目的立项申报、中期检查、验收及奖励申报等工作，很少关注经费使用情况；研发部门注重的是科研项目如何成功申报及组织实施，以及争取更多的项目经费，也不太关心经费使用情况；财务部门主要负责科研项目的收支核算，由于对项目的运作过程缺乏了解，很难按照项目进度控制支出，往往造成预算执行不合理。由于部门之间沟通不畅，编制的预算随意性大，导致预算执行困难，使预算管理失去了应有的作用。

3.预算编制不科学。科研项目的预算编制是一项专业性很强工作，由于大部分科研单位的预算编制工作由项目负责人承担，财务人员基本不参与编制工作，导致预算编制缺乏准确的专业财务分析。有的科研单位为了争取更多的科研经费，要求科研人员提高科研项目的预算总额，使得项目预算缺乏真实性，导致预算执行困难。此外，科研人员往往注重项目任务的完成，对项目预算编制的重要性认识不够，预算编制方法与业务活动不对应，导致预算编制的准确性降低，预算对业务活动的指导作用未能充分发挥。

4.预算执行率偏低。近年来，许多科研单位出现科研经费花不完，有预算没办法花的怪现象，科研项目预算执行率偏低。主要表现在两个方面。一是由于科研项目的预算编制缺乏科学、合理的依据，导致项目经费申请的随意性较大，甚至受自身利益的驱使，存在多报、虚报预算的现象，造成预算执行困难，最终导致预算执行率偏低；二是随着国家和相关部门不断加大科研项目决算的审计力度，科研项目的承担单位逐步建立健全了科研经费管理制度，完善了科研项目经费支出控制措施，堵塞了一些财务漏洞，使得科研项目的有些预算明细不能按照原来预计随意支付，从而造成科研经费的大量结余，导致预算执行率偏低。

5.预算监督与考核不到位。目前许多科研单位还没有建立预算管理监督及考核制度，有的即使建立相关制度，还存在考核职责不明确，考核内容不具体，考核标准缺乏规范化及监管缺失等现象，使得预算管理很难发挥应有的作用。由于在预算管理工作中，既没有及时建立相应的考核和评价机制，也没有建立预算管理成效监督和奖惩制度，以致科研单位不能及时准确掌握科研项目预算执行进度，更做不到预算管理风险预警，一方面影响了科研工作的进展，同时影响了科研人员对预算工作的积极性。

二、提高科研项目预算管理的对策建议

1.增强预算管理意识，实现预算管理的全面化。预算管理贯穿于科研项目管理的全过程，不是某个部门的工作，而是需要研发部门与各职能部门共同参与，每位员工都要重视科研项目预算管理工作，在工作中增强预算管理的参与意识。一方面，科研单位要加强预算管理的领导工作，制定科研项目预算管理办法，实行职责分工，明确科研管理人员、研发人员、财务人员在预算管理中的职责和权限，健全奖惩机制，切实发挥预算管理的引导作用。另一方面，科研单位要加大预算管理的宣传和培训力度，从思想认识、业务水平和道德素质等方面加强相关人员的综合能力，确保预算管理的理念深入人心，真正实现预算管理的全面化。

2.建立良好的沟通机制，实现预算管理的协调化。科研单位要加强内部沟通协调工作，一方面要明确科技管理部门、研发部门及财务部门在预算管理中的职责和分工，使得各部门在职责范围内做好工作。科技管理部门主要负责科研项目的宏观管理，协助财务部门掌握经费来源及特点；研发部门负责提供科研项目计划和进度的资料，严格按照项目预算进行支出，保证科研项目的顺利完成；财务部门负责科研项目经费的会计核算工作，依据相关财经制度及项目进度进行支出，确保各项支出的规范性和合理性。另一方面要进一步加强科技管理部门、研发部门及财务部门之间的沟通与协调，通过建立内部预算管理信息平台，以便各部门及时反馈预算管理中存在的问题，及时发现问题、解决问题，从而实现预算管理的协调化。

3.改善预算编制流程和方法，实现预算编制的科学化。科研项目预算编制，需要遵循一定的流程，标准化流程能在一定程度上提高预算编制的效率。科研单位要探索建立预算编制流程，通过不断总结经验，优化预算编制流程，真正实现预算编制的流程化。通过高效细致的标准化流程，提高预算编制的科学性，并在一定程度上降低内部控制风险。此外，科研单位要不断改进预算编制方法，由于科研项目具有不确定性、不可测性和多变性等特点，科研单位可以考虑采用滚动预算编制方法，滚动预算编制的时间是不断延伸的，预算的内容可以不断更新，提高项目预算管理的精准性，便于部门加强预算管理。滚动预算从一定程度上避免预算编制上的盲目性，避免出现项目预算编制与实际情况脱节的情况，从而降低预决算偏差过大发生的概率。

4.加强预算执行分析，实现预算管理的动态化。科研单位要借助现代信息系统技术建立科研项目预算管理系统，提高科研项目预算管理水平。加强预算管理系统与财务信息系统融合，实现科研项目的预算编制、预算执行分析以及决算报告出具的自动化功能。财务部门要定期对预算实际执行情况的数据进行对比分析，从而对项目实施差异度分析，进而实现有效监督和控制。当项目实际执行情况偏离预算的程度超过一定范围时,需要及时向项目承担部门和相关人员进行反馈和预警提示，及时采取相应的措施，加强对预算执行的控制力，实现预算管理的动态化。

5.加强预算考核与监督，实现预算管理的有效化。预算考核在全面预算管理中处于关键环节，通过预算考核，可以进一步提高科研人员参与预算管理工作的积极性和主动性，为促进科研项目预算管理工作提供有力保障。在科研单位内部，要结合预算全过程管理的考评，综合分析考评结果，制定预算执行完成标准，依据相应标准明确预算执行完成情况，对预算执行好的科研项目给予一定的奖励。积极发挥预算监督职能，通过实行定期预算执行分析制度，向项目负责人反馈预算执行结果及项目结余情况，督促项目负责人按照项目进度进行合理的项目支出。同时，加强财务制度建设，建立科研项目开支审批制度和报销程序，做到有章可循、有法可依，严格按照项目预算和进度进行项目支出，确保科研项目经费的合理使用。

作者:杨二宝 单位:石油管工程技术研究院

第四篇：科研项目预算管理研究

一、科研项目预算管理的含义和特点

科研项目预算管理是科研机构、企业在其战略目标的引导下，对未来一定时期内企业从事研发活动过程中可以支配的资源做出总体规划，通过事前编制预算、事中过程控制、事后业绩评价等一系列财务管理行为，对科研项目预算从编制、执行到最终考评全过程进行筹划和监督控制，最终实现研发目的一种管理方法。科研项目预算管理水平的高低对企业最终战略目标的实现起着重要作用。研发项目以高新技术企业或科研机构的研发活动为对象，其预算管理必须与研发活动自身特点相联系。较传统预算管理而言，研发项目预算管理呈现出系统性、动态性和复杂性的特点。首先，全面的预算管理是从企业的战略规划和经营目标出发，将预算的编制、执行、控制及分析、评价等一系列环节联系在一起，构成一个完整的闭环。其次，研发活动本身是针对未知领域、未解决问题进行的创造性探索活动，整个研发过程充满了创造性与不确定性，对其预算管理必须是动态性的，将分析、调整和控制活动贯穿于整个管理过程中，以增强对其不确定性的适应。再次，研发活动比生产活动更难于掌握，其特有的技术复杂性、管理复杂性及环境复杂性决定了对研发项目的预算管理也相对复杂。

二、科研项目预算管理工作中存在的问题

参与科研项目预算管理的部门间缺乏有效沟通，全员参与意识尚未有效建立。科研单位对项目预算管理的重要性认识不充分，主要体现在项目承担部门在从事预算编制时缺乏对科研项目整体性的把握，存在没有严格按照项目研究的目的安排预算支出的现象。很多科研单位的项目预算编制与管理尚未建成全员参与的意识和机制，项目承担部门与财务、物资、发展等相关部门的交流沟通不充分，项目承担部门在不了解国家科研经费管理与预算编制要求、不熟悉招标、采购、合同签订方式的前提下，盲目编制预算，导致预算的执行在各部门之间不能很好衔接。这样编制出的预算相对片面，往往不具有可行性，这也是导致今后预算执行难度大的主要原因。同时，项目承担部门在预算编制的内容上缺乏对资本性和成本性支出的合理分类，执行过程中往往对财务入账造成困难，影响项目验收通过。科研项目预算管理制度建设不健全，监督考核机制不尽完善。科研项目预算编制是一个严谨、认真的过程，编制的预算要科学、合理、有理有据，充分考虑到项目实施过程中发生的各类支出，这就需要企业内部建立一个系统的、科学的制度体系加以规范保证。

三、提升科研项目预算管理的相关建议

高度重视科研项目预算管理，树立全过程闭环管理意识，建立组织机构。项目预算管理是一项由项目相关部门共同参与、协同管理与全程监控的闭环系统工程。建议成立基于科研项目的临时专项小组，小组成员由项目承担部门、物资、发展、财务等部门人员组成，他们既是企业相关职能部门的专责人员，又兼具科研专项小组管理人员身份。在预算编制前提早对小组成员进行科研预算管理专业培训，使小组成员人人重视预算的编制，并从编制阶段就实质性地参与到预算管理过程中来，为日后项目执行过程中各部门间的分工、配合做好事先的铺垫与事前谋划工作，以充分发挥各部门管理职责，真正将科研项目全过程管理的责任落实到各个参与部门。在预算编制过程中，各部门人员通过对各个环节进行细致、严谨的沟通，对各项费用支出的必要性、可行性、支出科目与预算的对应关系等一些列问题进行充分研讨、论证，增加预算编制的科学性、合理性、整体性和后续可执行性，保证科研资金使用的效益与效率。健全与完善项目预算从编制到考核的一系列制度。科研单位对项目管理的依据是国家通用的科研经费管理办法和企业内部制订的科研项目管理制度。对通用国家制度要加大宣传力度并严格执行，对内部项目管理制度和相关涉及的内控制度要不断健全完善，并根据出现的新环境、新情况做出适时的调整，确保科研项目从申报、审批、实施到验收全过程都受相关财务制度约束,变财务管理由过去的事后管理为事前、事中、事后的全过程动态管理。支出管理是项目经费管理的核心环节，要建立科研经费支出的动态费用总额控制和动态预警机制,有效控制不符合财务规定的费用报销行为。要特别重视科研项目预算调整审批制度的建立，制度中对预算调整范围、条件和审批流程应做出的明确规定，以确保预算工作的严肃性和权威性，有效制约预算随意调整的现象。

作者:崔洁 单位:国网冀北电科院

第五篇：科研事业单位预算管理对策探讨

一、新预算法对科研事业单位预算管理的影响

(一)提高预算编制内容的完整性

1.所有收支纳入预算，实行全口径预算管理。新预算法明确规定政府的全部收入和支出都应当纳入预算，预算包括一般公共预算、政府性基金预算、国有资本经营预算、社会保险基金预算。我国自2011年起已全面取消了预算外收支，原预算外收入全部上缴国库，纳入预算管理。新预算法在此基础上，进一步明晰界定了四本预算的功能定位、编制原则及相互关系，建立了全口径预算体系，提高了预算的完整性，促进预算管理由碎片化向统筹化方向转变，真正实现“收入一个笼子、预算一个盘子、支出一个口子”。

2.改进预算控制方式，建立跨年度预算平衡机制。跨年度预算平衡机制打破了以往单一年度预算平衡机制，将促进预算安排由收入约束性向收入预期性转变，从而更加符合预算收支安排的需要。跨年度预算平衡机制的建立要求科研事业单位改变“以收定支”的单一预算方式，不仅要准确测算预算年度的收支计划，还要合理预计中长期的收支规划，从而增强预算的前瞻性和全面性。

3.突出预算与政策结合，实行中期财政规划管理。中期财政规划管理要求部门编制三年滚动规划，对未来三年重大收支情况进行分析预测。实行中期财政规划将有效提升预算的统筹能力和可持续性，促进预算审核的重点向支出预算和政策拓展。这就要求科研事业单位预算编制要从单一财务预算向财务预算与业务预算相结合转变，实现预算收支安排与单位发展规划的实质性融合。

(二)增进预算编制方式的科学性

1.健全预算标准体系。新预算法强调要按照预算支出标准编制预算。以预算支出标准作为支出预算安排的测算依据和约束条件，将有效杜绝预算支出的随意性，促进预算编制向规范化、精准化方向迈进。

2.细化预算支出分类。新预算法规定要严格按照政府收支功能分类和经济分类编制部门预决算，决算应当与预算相对应，按预算数、调整预算数、决算数分别列出。新预算法对于预决算细化编制的要求，使得以经验估计为主的粗放式预算编制模式难以为继，科研事业单位预决算编制必须在科学测算、精细核算的基础上进行，并要充分利用会计核算和财务分析手段，实现预决算的口径衔接，从而有效减少和控制预决算差异率。

(三)加强预算执行管理的规范性

1.硬化预算支出约束。新预算法强调了预算的严肃性和权威性，明确规定经人大批准的预算，非经法定程序，不得调整。预算支出要严格按照预算用途、预算科目和规定程序执行。这就需要科研事业单位改变重预算编制轻预算执行的观念，全面提高预算编制的精细化水平和预算执行的规范化程度，在预算编制环节，做到预算早编细编、收入应编尽编、支出准编全编；在预算执行环节，坚持无预算不支出，超预算不支出，进而从源头上解决预算编制与执行“两张皮”的问题。

2.规范国库收付管理。新预算法明确规定政府全部收入和支出实行国库集中收付管理。自2001年我国推行国库集中收付制度以来，国库管理制度日益健全，资金覆盖范围愈加广泛。随着新预算法的实施，公务卡结算管理、国库动态监控管理等改革持续深入，科研事业单位要主动适应改革要求，严格国库集中收付管理，促进预算收支公开透明，保障资金运行安全有效。

3.严格政府采购管理。新预算要求预算支出涉及政府采购的应严格执行政府采购规定，政府采购情况列入预决算公开范围。政府采购与部门预算、国库集中支付制度共同构成了引领公共财政支出管理改革的三驾马车，是规范财政支出的重要工具。为切实增强财政支出的规范性和透明度，科研事业单位必须加快建立政府采购与预算管理的结合机制，完善政府采购预算，规范政府采购行为。

4.加强结转结余管理。新预算法要求积极盘活存量资金，明确规定连续两年未用完的结转资金，应当作为结余资金管理，预算执行情况作为预算编制的重要依据，结转结余情况列入决算审查的重点内容。由于科研项目资金下达较迟、实施周期较长，科研事业单位普遍存在结转结余规模较大的问题，在当前严控结转结余的形势下，科研事业单位必须把加快预算执行进度作为预算管理的重点内容，努力压减结转结余规模，切实规范结转结余管理。

(四)提升预算资金支出的有效性

新预算法确立了“讲求绩效”的预算原则，并将之贯穿到预算编制、审查、执行及决算等各个环节。绩效管理突破了“重分配轻管理，重支出轻绩效”的局限，是公共财政框架下实现对预算资金支出问责问效的有效方式。随着绩效管理的内涵和范围不断扩大，科研事业单位必须树立绩效管理的理念，切实改进资金管理，提高支出效益。

(五)增强预算监督审查的严肃性

新预算法勾勒了预算监督审查的体系框架，形成了人大监督、财政监督、审计监督、部门监督以及社会监督为一体的全方位预算监督体系，加大了问责力度，强化了责任追究。长期以来，科研事业单位普遍存在着内控意识淡薄，监督检查弱化的问题，随着预决算审计监督的常态化、全面化、严格化，科研事业单位必须进一步强化内部控制、加强监督检查，着力提升预算的严肃性和规范性。

(六)加大预算经济活动的公开性

新预算法确立了预决算公开的制度框架，对于公开的内容、时间、主体等都作了全面、具体的规定，明确要求部门预决算、机关运行经费的安排使用情况、政府采购情况等内容都应当及时向社会公开。随着预决算公开的要求不断提高，科研事业单位必须牢固树立透明预算、阳光理财的观念，积极稳妥推进预决算公开，自觉接受公众监督，切实规范理财行为。

二、新预算法下加强科研事业单位预算管理的对策

(一)强化顶层设计，实施全面预算管理

1.全员预算。全员预算是指预算编制和执行过程的全员参与。随着新预算法的实施，仅仅依靠财务部门闭门造车的预算模式已不能适应预算管理改革的要求。针对科研事业单位普遍存在的预算参与度低、执行力弱的实际，一方面要加强预算政策宣传，形成人人懂预算、人人参与预算的良好氛围；另一方面要完善预算组织体系，将预算管理职责层层分解，落实到具体责任部门和责任人，形成全员参与、全员监督、全员考核的体制机制。

2.全面预算。全面预算是指预算编制范围应涵盖所有收支。一是要加强收支统筹管理，将单位所有收支纳入预算盘子统筹安排；二是要建立资产管理、战略管理与预算管理的结合机制，在编制预算时，不仅要编制财务收支预算，还要同步编制资产配置预算、政府采购预算及中期财务规划。

3.全程预算。全程预算是指预算管理流程的全程化。预算管理不能仅仅停留在预算编制这一环节，而是应该对预算编制、执行、控制、监督与评价等全过程进行流程化管理[1]。科研事业单位只有建立健全编制精细、执行严格、控制有力、监督到位、检查问效的全过程预算管理体系，才能真正确保预算的约束性和严肃性。

(二)细化预算编制，改进预算编制方式

1.完善预算编制流程。一是要规范预算编制程序，明确预算编制、审核、上报、批复的职责权限和管理流程，确保预算编制程序规范。二是要前移预算编制关口，要提早谋划预算编制工作，提前制定中期财务规划和年度工作计划，提前开展项目规划论证及政府采购预算等工作，从而提高预算编制及执行效率。

2.细化预算编制内容。一是要严格基本支出标准，严格按照人员、公用、资产等支出定额和限额标准，精细计算各项支出，确保支出有标准、支出有依据；从严控制一般性支出，确保财政供养人员只减不增、“三公”经费等行政运行支出只减不增。二是要细化项目支出预算，完善项目内容、资金用途、支出标准，使项目预算更加具体化，提高预算的可执行性。

3.改进预算编制方法。一是要采取零基预算法。年度预算要结合各类收支增减因素，根据财力可能和支出需要、支出政策、支出标准重新测算，尤其是项目预算要摒弃传统的基数加增长的预算模式，预算安排的重点要由只关注增长转向更注重绩效。零基预算有利于提高预算编制的科学性和准确性，解决资金“固化”问题，从而增强预算单位的成本控制能力和预算调控能力。二是要运用信息技术手段。要构建完善预算管理信息化平台，强化机构、人员、工资、资产等基础信息管理，确保预算基础信息的准确性和完整性；要建立各项收支测算的政策依据库和数据信息库，并制定统一的预算编报模板，实现预算的规范化、标准化编报，提高预算编审的质量和效率。

(三)硬化预算约束，完善预算执行体系

1.构建多维会计核算体系。要进一步提升会计核算的精细化水平，完善会计核算体系，分别按功能分类、经济分类、基本支出、项目支出设置会计科目，并按资金来源、项目性质设置核算项目，以此构建一个涵盖科目、项目及部门的多维会计核算体系，从而满足预决算编制、预算执行及财务查询等多重需求。

2.严格国库集中收付管理。一是要优化国库支付方式，严格控制国库现金支付，积极推进公务卡结算管理，着力提升预算执行的透明度和可追溯性；二是要强化国库支付对账，及时做好国库支付系统与会计核算系统的对账工作，确保支付与核算相一致。

3.强化预算执行分析控制。一是要健全预算执行管理制度。预算批复后，要及时编制单位内部细化执行预算，对预算进行细化分解和批复下达，明确各部门的预算指标、预算执行方案和管理责任，建立支出与责任相适应的制度，切实做到预算资金“谁使用，谁负责”。二是要完善预算执行查询系统。要借助信息技术手段，建立健全预算执行动态查询系统，实现对预算执行情况的实时查询、全程监控，从而增强预算执行的主动性和时效性。三是建立预算执行分析机制。加强预算执行的分析控制，定期通报预算执行进度，及时纠正预算执行偏差，切实提高预算执行效力。四是要加强预算支出审核控制。明确各项支出的开支范围、开支标准和支出用途，加强授权审批控制、支出审核控制，切实硬化预算约束。

4.规范政府采购管理。一是要完善政府采购制度，明确采购职责、采购范围、采购方式、采购流程、采购档案管理等内容。二是要健全政府采购组织，成立由相关职能部门及专家组成的政府采购小组，具体负责政府采购的组织实施。三是要规范政府采购程序，加强对采购需求、采购预算、采购计划、采购实施的流程控制和衔接，实现政府采购各环节的相互制衡。

5.建立存量资金清理机制。一是建立存量资金定期清理机制。全面清查单位存量资金规模及构成等情况，摸清存量资金家底，分析存量资金成因，定期分类清理现有存量资金，严格控制新增存量资金。二是建立结转结余与预算编制结合机制。对于预算执行进度缓慢的项目适当核减预算；对于跨年度项目编制分年度预算；对于没有特定用途的结余资金应纳入预算统筹安排。三是建立结余资金统筹使用机制。健全结余资金管理制度，加大结余资金统筹使用力度，明确资金统筹使用的方式方法，确保结余资金使用规范有效。

6.加强决算数据分析评价。要转变“重预算、轻决算”的观念，提高决算编制质量，注重决算分析利用，通过预、决算的对比分析，查找预算编制的不足之处和预算执行的薄弱环节，从而为改进预算编制和执行提供依据。

(四)量化目标考核，推进预算绩效管理

一是要健全绩效管理制度，构建完善“预算编制有目标，预算执行有监控，预算完成有评价，评价结果有反馈，反馈结果有应用”的全过程预算绩效管理体系。二是要完善绩效评价体系，结合科研事业单位业务特点，建立健全绩效评价指标体系，定期对预算支出情况开展绩效评价。三是要强化评价结果应用，将绩效评价结果与年度工作考核相挂钩，并作为下一年度预算安排的重要依据。

(五)优化管理流程，健全内部控制机制

要建立健全内部控制制度，将预算编制、批复、执行、决算与评价等预算业务的主要环节嵌入内部控制体系，梳理形成标准化规范化的预算管理流程，制定完善预算业务内部控制框架，明确预算业务的组织机制、工作流程、风险节点、防控措施及责任主体等，并以预算执行业务为中心，将单位收支管理、政府采购管理、资产管理、工程管理、合同管理与预算管理相衔接，以此形成内部控制多方面的有效互动[2]。

(六)深化预算公开，加大监督检查力度

一是要完善预决算公开制度，进一步规范公开内容，严格公开审批，拓宽公开渠道，提高公开水平，实现预决算信息公开的制度化、常态化、规范化；二是要细化预决算公开内容，除做好新预算法要求的预决算、机关运行经费的安排和使用情况、政府采购情况公开外，还应不断扩大公开范围，细化公开内容，主动把重大项目执行管理情况及预算执行、审议、调整、绩效等相关信息进行公开，切实增强预算的公开度和透明度。

三、结语

随着预算管理改革的持续深化，科研事业单位应当树立全面预算的现代财务管理理念，并以全面预算管理为核心加快构建完善内部控制体系，实现预算管理与内部控制的相融相促，从而有效提升预算管理水平。

作者:张腾 单位:江苏省农业科学院

第六篇：农业科研单位项目预算管理探讨

党的十八大以来，国家从顶层设计层面加强了科技经费管理改革，完善经费监管措施，纠正科研项目多头立项与分散管理的混乱局面，建立了公开、透明、统一的科技管理信息服务平台。与此同时，国家实施了财政性资金国库集中支付制度，规范科研专项资金收支管理，强化资金支出的过程监控，有效提高了财政资金的使用效益。笔者结合工作实际，分析了实施国库集中支付制度后预算执行发生的变化，并结合当前农业科研单位项目经费预算管理存在的问题，提出加强项目经费预算管理的对策措施，供参考。

一、实行国库集中支付制度下预算执行发生的变化

（一）账户管理方式

国家实施国库集中支付改革之前，农业科研单位可设立多个存款帐户，而实行国库集中支付改革后，所有的财政性资金统一收归国库集中支付管理，单位原有设立的多个存款帐户被取消，财政部门则为每个预算单位开设一个“零余额账户”，一般情况下“零余额账户”禁止向本单位的基本户划拨资金。科研项目立项后，财政部门通过国库集中支付系统向项目承担单位的“零余额账户”下达预算经费指标额度，当发生实际支出时，通过“零余额账户”垫支后，由银行从国库单一账户中清算收回垫支的资金。

（二）资金拨付方式

实行国库集中支付改革前，财政专项资金通过层层批复后拨付给项目承担单位，项目承担单位有较大的资金使用权。实施国库集中支付制度以后，财政部门根据批复的项目经费预算额度通过国库集中支付系统向项目承担单位的“零余额帐户”下达经费使用计划和额度指标，项目承担单位经费支出需严格按照预算科目及额度通过“零余额帐户”直接支付或授权支付，其中，差旅费、会议费、出国考察费三个科目之间可以调剂使用，但不得超过3个科目经费预算的总和，其他科目之间不允许调剂使用。

（三）结余资金管理方式

实行国库集中支付制度之前，科研项目经费结余资金可由项目承担单位自主使用；实行国库集中支付改革后，项目净结余资金由财政部门次年统筹安排使用，“零余额账户”年终不留余额。而对尚未完成的项目结余资金，则由财政部门逐一审核后，根据项目结余资金额度，次年返还给项目承担单位继续使用。由此可见，从预算执行的角度，国库集中支付比以往实拨资金管理要求更加硬性。

（四）预算执行信息的透明度和监管力度有效提升

全面实施国库集中支付制度和公务卡制度，国家财政专项资金支出的透明度和监管有效性得到显著提升。国库集中支付系统是一个大型的网络管理信息系统，各相关部门通过该信息系统实现信息资源共享和管理。项目承担单位通过系统接受财政专项预算指标，审核本单位的用款计划和支付申请等，财政部门通过系统进行网络审核，银行通过系统进行网络确认后才能正常使用项目专项资金。因此，国库集中支付系统对项目承担单位每一笔专项资金的支出情况都有详细的记录，并保留痕迹。实施公务卡制度是国家专门针对游离于国库集中支付制度以外的现金管理，通过采用公务卡刷卡消费，以减少公务支出中直接采用现金结算存在的弊端，从而进一步提高了财政资金使用的透明度和财务监督的有效性，因此，实施公务卡制度是国库集中支付制度的补充和完善。

二、当前农业科研单位项目预算管理存在的问题

农业科研单位普遍存在重项目经费争取而轻项目预算管理的思想，对科研经费的管理强调通过管理制度来规范支出，而对项目预算编制的基础性工作重视不足。当前农业科研单位项目预算管理存在的主要问题有：

（一）领导重视不够

国库集中支付制度是一项政策性和业务性很强的工作，项目预算编制与执行需要有关领导的高度重视与相关部门的密切配合。目前农业科研单位比较重视科研项目的立项申报，而对项目经费预算编制与执行重视不够，认识不到位，在理解上带有片面性，导致项目预算编制质量不高，可操作性差，甚至出现与实际脱节的现象。

（二）预算编制不科学

一是项目预算编制缺乏财务人员的专业指导。农业科研单位项目经费预算申报主要由项目人员（或项目组）编制，由于科研人员比较熟悉专业工作，财务知识还比较欠缺，因此，造成预算编制缺乏科学性和可操作性。甚至有些项目经费预算编制采用先确定项目总额再分解细化的预算编制模式，盲目编制设备费、材料费和劳务费等科目支出，往往与实际研究工作相脱节。二是项目预算编制论证不充分。农业科研项目往往具有周期长、季节性强和复杂性等特点，而科研项目预算申报时间往往比较仓促，因此，在较短时间内很难准确估算整个农业研究全过程的经费需求。三是多渠道重复申报预算。随着国家科技投入力度不断加大，财政性资金对科研项目的支持力度大幅提高，科研人员争取项目的渠道也大大增加，为争取更多的资金，难免出现重复和雷同申报现象，项目审批部门之间还无法实现信息共享，这就为科研人员就相同研究内容向不同部门重复申请经费创造了条件。

（三）预算执行不到位

一是科管部门与财务部门未能及时沟通，项目预算执行情况得不到有效监管。科管部门侧重于科研项目的完成情况管理，而财务部门侧重于科研项目研究过程中的收支管理，两部门间没有及时沟通与协调，很容易出现“监管真空”现象。二是项目预算执行缓慢。财政部门要求预算执行要与进度要求同步，而农业科研项目的实施容易受季节性因素影响较大，研究周期跨年度与财政年度不匹配，而且预算支出中涉及设备、工程等招投标手续繁琐，进展缓慢。一些预算单位受管理因素影响，经费支出无法按批复范围执行，造成了预算执行缓慢的现象，项目资金余额被注销，影响了科研工作的正常运行。造成这种现象的主要原因与项目负责人和单位负责人对国库集中支付制度改革的认识不足有关。

三、加强农业科研单位项目预算管理的对策措施

（一）加强组织领导，提高责任意识

国库集中支付制度是一项政策性和业务性很强的工作。在实施国库集中支付制度的新形势下，农业科研单位应加强组织领导，提高对国库集中支付制度的认识，是保证项目预算管理的前提条件。要明确单位主要负责人为本单位预算执行的总负责人，项目负责人为第一责任人。要摒弃过去的错误观念和旧思维模式，转变以往片面重视项目立项，而忽视对项目预算的管理，改变以往项目经费由项目负责人自主支配，造成项目预算执行达不到规定要求的状况。因此，农业科研单位应加强组织领导，强化责任意识，加强项目人员与财务人员的沟通与配合，项目预算执行难的问题才能得到根本解决。

（二）科学编制预算，提高预算可操作性

一是发挥财务人员在项目预算编制中的指导作用。财务人员应加强财务数据分析，建立科学的财务分析和预测信息系统，为科学编制预算提供依据。在编制财政科研专项预算支出时，应发挥财会人员的指导作用，确保既不违反预算管理规定，又能兼顾各种类型的项目管理需要，科技人员应摒弃“重争取，轻支出”的传统观念，在项目预算申报时就要考虑“能争取到项目、经费能花得出去、项目经得起审计考验”。有条件的农业科研单位可在科管部门或财务部门中设置专岗，配备业务素质较高的专职或兼职人员协助项目负责人编制项目预算，做到科学编制预算。二是提高财务人员在科研项目立项、预算编制、经费核算以及项目评审工作中的决策和监督作用，极力扭转以前忽视科研项目经费管理状况。建立完善与国库集中支付制度相配套的科研项目经费管理办法，确保科研人员合规合理使用科研经费，做到有章可循，同时也调动科技人员开展科研工作积极性。

（三）强化预算监督，提高预算执行透明度

推行国库集中支付改革的目的是为了规范财政性资金的收支管理，加强预算执行的过程监控，提高预算执行信息的透明度，促使财政性资金管理更加刚性，提高财政性资金的使用效益。财务部门应按照国库集中支付系统设置的支付流程，加强预算执行事前及事中的监督，适时与批复预算进行审核对比，层层把关，对于超预算和不符合预算科目支出要求的款项不予报销，确保财政资金专款专用。对预算执行缓慢的项目应及时提前关注，并将信息反馈给单位负责人和项目负责人，督促相关负责人加快预算执行进度，避免因额度结余被财政收回，影响科研工作的正常开展。

四、结束语

实行国库集中支付制度下，财政性资金的管理方式发生较大变化，规范了科研专项资金的收支管理，强化对科研专项资金支出的过程监控，提高项目资金预算执行透明度。因此，农业科研单位应科学编制项目经费预算，强化预算监督，提高预算执行透明度，要加强单位内部协调管理与配合，为提高农业科研单位项目经费预算执行力保驾护航。

作者:郑丽萍 单位:福建省农业科学院茶叶研究所

第七篇：科研项目经费预算管理存在的问题及对策

我国科技事业已进入新的历史时期，国家对科研的投入逐年增加。根据国家统计局历年的《全国科技经费投入统计公报》，2003年至2012年十年间，我国科学研究与试验发展(R＆D)经费年均增长率达20．9%［1］。科研经费是保障科研工作顺利实施的基本条件，是科研项目管理中的关键内容。科研经费管理的有效手段则是科研经费的预算管理。科研项目经费预算管理是科研项目以预算为目标而开展的内部管理活动，包括预算的编制、审核、执行、调整、监督和评价等环节。加强科研经费预算管理，提高科研经费使用效益，是增强科研单位科技力量的基本保证。我国科技发展相比于国外发达国家较晚，科研项目管理机制体制尚不够健全，各级各地科技管理部门和各类高校、科研院所及其他企事业单位在科研经费预算管理方面仍存在各方面不足，给我国科学技术的发展带来很大制约。基于此，有必要分析我国科研项目经费预算管理中存在的共性问题，并提出具有针对性改进对策，进而提高科研经费预算管理质量和效率，加速我国科研项目管理机制体制建设。

一、我国科研项目经费预算管理中存在的问题

(一)预算编制不合理

在科研项目立项申报过程中，项目课题组成员往往凭借自己的主观经验编制经费预算，粗略地将项目总经费划分到各个单项，没有充分考虑到所需经费与科研项目研究内容的相关性及必要性，有些课题组甚至安排缺乏预算经验的在读研究生独立完成预算表的编制工作。由于部分人员对国家相关科研经费管理办法及相关财经政策方面了解不充分、不透彻，且在财务成本管理知识上存在欠缺，编制预算时缺乏全方位考虑，经常出现各种实际问题，如会议费、差旅费等预算支出超出国家相关政策规定标准。同时，在预算执行过程中，往往存在经费预算不足或无法支出等问题，导致科研经费使用在预算执行过程中的困难。

(二)预算经费拨付时间和执行进度滞后

通常，科研单位从申报项目预算到预算批复的周期较长，其中涉及预算编制、预算审核、预算等系列过程，科研项目存在审核周期长、经费拨付时间晚、项目执行期缩短、经费使用效率低等问题。以某市市级财政专项项目为例，该地区科研单位通常在上一年九至十一月份编制和上报项目经费预算，在下一年三月人大批准后，科研人员才能拿到项目经费。由于我国财政专项科研经费通常采取年度管理的模式，而此类项目经费结余不再结转下一年度使用，导致项目的实际执行期只有九个月，严重影响了经费的正常使用和项目执行效果。此外，受申报和批准时间滞后的影响，一些纵向课题的经费预算编制时间同样相对滞后。例如，某省自然科学基金项目在上一年八月份征集项目申请书，在下一年二月份公布项目批准名单，自六月份才开展经费的拨付，这使得经费使用相比于项目实施滞后了近半年时间，往往项目研究的前期工作已开展，部分科研支出已发生，造成收入与支出的不配比，严重影响了项目的正常启动和科研工作的顺利推进，也潜在地增加了科研经费挪用等违规行为的滋生。

(三)经费预算执行混乱

科研项目经费预算批复以后，科研人员对项目支出缺乏合理规划，或受到市场及国家政策标准变化等客观因素的影响，一些科研项目结题时往往还有大量经费未支，造成项目经费结余较多;有些支出随意性较大，调账现象频繁;有些超预算范围支出，更有甚者违规挪用科研经费等。另外，科研项目外部协作费管理混乱，造成支出结构不合理。各类科研项目经常涉及测试化验加工等外协费用，该费用以技术服务或加工合同等形式进入协作单位后，通常被纳入横向课题来管理，而横向课题相对于纵向课题而言管理较松散，支出随意性较大，监督较弱，造成了项目总预算支出结构的不合理。

(四)科研经费预算科目不统一，会计核算困难

我国科研经费管理办法复杂多样，国家、地方各级科技管理部门以及基金委在内的拨款单位对各自负责管理的科研项目都制定了相应的经费管理办法。不同科研项目在经费管理中对预算科目的设置亦存在着显著差异。表一列举了国家重点基础研究发展计划(973计划)、国家自然科学基金、某省自然科学基金的经费预算科目设置。从表一可以看出，三种科研项目的经费预算总科目数分别为11、8、6，在科目名称及其子科目上也存在显著差异。此外，科研经费预算使用的科目与科研单位会计核算使用的支出经济分类科目也存在着差异。科研单位预算支出的经济分类科目主要反映单位各项支出的经济性质和具体用途，这些科目与各类科研项目经费科目设置没有完全对接，给财务项目成本核算科目设置带来困难，往往一套会计核算支出经济分类科目要对应多套科研项目预算科目，导致在分析填制各类科研项目决算报表时财务数据提取的口径不一致。

(五)经费预算缺乏有效监督和评价

随着我国科研经费的逐年增加，不少科研人员把科研经费当作“唐僧肉”，想方设法中饱私囊。科技部“国科发财〔2014〕200号”文件对四起违反科研经费管理规定的典型问题进行了网上通报，其中涵盖了使用大量假发票列支科研经费、提供虚假财务资料、挪用科研经费以及科研经费管理使用不规范等系列问题。一起起活生生的科研腐败案例客观反映了我国在科研经费监督和管理方面的缺失。国内目前科研经费预算监管通常涉及内部和外部两大监管方面。大部分科研单位不够健全的经费管理内控制度直接导致了其内部监管的乏力。外部监管主要以科研主管部门监督检查、财务审计为主。然而，外部监管往往体现出事后监控和形式审计的局限性，造成外部监管的约束力极为有限。此外，众多科研项目对项目的产出和效益进行了重点关注和考核，例如在申报阶段就被要求附带填报绩效目标申报表等材料，但对经费预算仍缺乏科学、有效的考核指标管理体系，严重制约了科研经费的高效使用，进而间接影响了项目的实际产出和效益。

二、国外科研项目经费预算管理优秀经验借鉴

国外发达国家对科研经费的投入和使用比我国早很多年，积累了丰富有效的科研经费管理经验。美国的科研项目经费从申请、分配、使用到绩效评估等各个环节已经形成了一套完整的管理监督体制。科研项目经费审核和拨款彼此独立，较大程度上保证了经费分配和项目评审过程中的规范、公开、公正。在科研经费的使用方面，美国的科研机构以项目合同制为主要经费管理模式。其主要特征是将项目实施过程中所必需的费用都详细明确的列入预算，一旦项目申请被审查通过，预算编制就成为科研项目使用过程中经费支出的依据，项目执行必须严格遵照预算。美国科研机构采用“政府宏观监督+主管部门日常监督+机构内部监督+审计部门事后监督”的四级监管体系，监管对象涵盖了科研经费的分配管理部门和使用单位，监督内容包括科研经费的分配、使用及使用效果的监督和评估分析，从而保证了对科研经费的事前、事中和事后全过程的监管。德国的科研项目经费预算从编制审定到执行均在严格的约束机制下进行，一旦经费核定，便具有法律效力，必须严格执行，不允许超预算范围和标准使用项目资金。如果有超预算开支情况，责任人将被罢免或追究刑事责任。德国科研机构的财务部门还要求定期编制财务报表，披露相关科研项目会计信息，以便接受社会各界的监督与评价。韩国自2001年起开始推行信用卡制的科研经费管理模式。信用卡制实行以后，对科研项目中产生的所有经费支出均采用信用卡结算，科研人员的每一笔支出明细将在网络数据库上留下记录。借助金融机构数据库系统，科研项目的主管部门、监管机构、科研人员可以在各自的权限范围内登录金融机构的数据库，以便于实时准确的了解科研项目经费的支出结构、支出金额和支出进度。

三、加强我国科研项目经费预算管理的对策

(一)合理编制科研项目经费预算

制定合理、有效的项目预算是科研项目经费管理的基础。科研项目经费预算应由项目组负责人或主要成员根据项目实施的实际需要对资源进行合理的计划及编制，单位内部科研、财务部门应发挥其专业知识对预算严格把关，并给予指导，使预算既符合研究工作的需要，又符合国家政策及财务制度的要求。由于科学研究不可避免地存在不确定性，且科研项目预算编制阶段的各方面条件与执行阶段往往会发生一定变化，受科研工作本身的制约和市场条件、国家政策标准变化等因素的影响，对于涉及跨年度的科研项目，项目主管部门应灵活设置预算调整，执行单位可以在提交项目年度总结报告时，一并提交剩余阶段经费预算的调整说明和后续研究的可行性论证报告，从而既保证预算的合理性、严肃性，又保证预算的可操作性，进而确保科研项目的顺利结题。

(二)推进科研项目经费预算科目的统一性及其与会计核算支出经济分类科目的衔接性

为了规范经费预算管理，保证预算的一致性和统一性，建议统一同类性质的科研项目经费预算科目，如国家自然科学基金和各省市自然科学基金尽可能采用相同的经费预算科目设置。在其统一之后，对于科研项目预算科目与会计核算科目的衔接，一种是发挥辅助账的作用，在会计核算中设置项目辅助核算，将科研项目的预算科目录入辅助核算项，从而当每一笔项目支出时，财务记账既选择支出经济分类科目还要选择辅助项“项目+预算科目”。例如，表二给出了973计划中某A项目预算科目和用友U8财务账套科目的衔接情况。显然，在分析填制该项目决算报表时只需从项目辅助账中获取各预算科目的财务数据，迅速填制决算报表。另一种是从记账摘要处列明具体支出对应的项目经费预算科目，在获取项目决算数据时，从摘要处汇总各类预算科目的支出金额。

(三)优化资金拨付流程，合理安排支出计划

一方面，行政管理部门提高项目经费审核支付效率，缩短审核时间，提高资金拨付率，可以借鉴国外管理科研经费的成功经验，将科研项目的立项和审批的资金分配分开管理。另一方面，项目执行单位尽早编制支出计划，财务部门定期跟进项目经费的执行情况，按月、季、年向项目负责人报送支出执行进度及与预算执行对比表，分析预算执行情况，确保科研项目经费使用合理有序。

(四)规范科研经费支出管理

规范科研经费支出是科研项目经费管理的关键。项目经费预算一旦审核批复，应严格按照各类课题经费管理办法及预算要求执行经费支出。目前全国正推行财政预算公务卡结算方式，对除财政预算外的资金没有严格要求用公务卡结算，建议借鉴韩国科研经费管理信用卡制，所有科研项目经费支出在不方便使用支票或银行转账的情况下，一律用公务卡结算，实时监控项目经费的支出结构和进度，从而保证项目资金的安全和防止滥用项目经费。同时，应加强科研项目外协经费的有效管理。当外协经费下达到协作单位后，协作单位科研及财务部门不应将其断然判定为横向科研经费，而应按照外协经费本源的性质对该项目进行管理，并应严格按照项目总预算计划来执行，做好经费支出的管理控制，定期向总承担单位报送经费支出执行安排及进度，并时刻准备接受审计部门的延伸审计。

(五)加强科研项目经费监管和评价

加强科研项目经费的监督管理是科研项目经费安全运行的保障。借鉴国外经验，我国应充分发挥政府、业务主管部门、科研单位、审计部门的作用，并强化多部门协同管理。政府部门应积极开展宏观调控监督;业务主管部门应及时跟踪项目经费的使用情况;科研单位自身的科研管理和财务管理部门发挥内部监督作用，相关管理人员应加强科研项目经费管理的相关培训，从预算的编制、执行等方面加强内部监督;应充分发挥内部审计和外部审计的协同监管作用，加强科研项目的阶段性审计及外延审计;政府及业务主管部门应尽快建立科研项目公告平台，定期向社会公众公布项目经费执行情况，接受社会公众的监督。很多国家在科研经费管理中引入了评价机制，不仅重视立项前的预算评价，还重视结题后的绩效评价。鉴于目前的科研项目经费预算评价流于形式，相关部门应积极探索建立科学的经费预算考核指标体系，从定性和定量两方面对经费预算进行有效考核。

作者:程露 单位:北京市劳动保护科学研究所

第八篇：科学事业单位科研项目经费预算管理

一、科学事业单位管理科研项目经费的特点

我们可以将科研项目按照这一方面来进行划分。从资金的来源角度进行划分，科研项目可以分为横向科研项目和纵向科研项目，分别指在事业单位部门的预算申报范围之外，申请自主的科研项目以及包括在事业单位的预算申报范围之内的，项目款由财政批复的科研项目。而两种科研项目的资金性质也不一样，横向科研项目的资金属于非财政拨款，纵向科研项目的资金属于财政拨款。在管理科研项目经费的时候，要注意以下几个特点。一是经费来源形式多种多样，可以是自助申请的经费、包括在部门预算内的经费以及来源于其他委托单位或部门的经费；二是注重时效性，不管是横向科研项目还是纵向科研项目，都要按照相关的管理方案进行计划考核；三是自主性不强，两种科研项目的经费并不是直接由研究人员掌管，而是受到部门预算的管理，在各个环节的资金使用中都受到一定的限制；四是具有不确定性，因为科研项目最主要的是要求创新，现在的时代对于创新的要求也提高了，科研项目具有更多的不决定因素。

二、当前科研项目经费预算管理中存在的问题

1.科研项目经费管理制度不够健全和完善

各个项目有各个项目的管理制度和要求，科研项目经费管理童谣也需要一个成熟的管理制度，来确定经费的使用方向和结构，明确各个开支项目之间的要求，把钱用到刀刃上，做到节约资金不浪费的原则。这些要求都对项目的研究过程具有很大的影响，但是当前的对于科研项目经费的管理工作并没有做到这些要求，其制度并不健全。

2.科研项目经费预算没有做到更精确的编制

好的经费预算能够促进项目的经费支出，能够约束项目经费的使用，能够达到很好的监督、决算和审计作用，因此，经费预算的重要性就不言而喻了。但是在当前的事业单位的项目研究中，经费预算都是由项目的负责人主持，这些项目负责人都是科学工作领域的专家，但他们对经济问题可能就没有一个很好地把握，而且这些人员并不能充分认识到经济预算的重要性，也没有相关的经济学的知识做依据，很有可能就喜欢经验之谈，这样，科研项目的经费预算并没有得到很好的把握，这对于后期的科研工作也有一定的影响。此外，科研项目还具有很大的不确定性，科研技术并不像其他市场产品一样标有明确的价格，往往很难预算准确，而一个科研项目有可能因为当前的技术达不到要求，需要十几甚至几十年的时间才能完成，时间的不确定性也影响了科研工作的资金预算工作。

3.项目经费预算的执行环节管理力度不够

当前我国的科研项目工作一般是以小组为单位进行管理的，小组管理的弊端目前已经能够初步的发现。因为项目资金的管理权全权交给了课题组长负责，缺乏相对的管理和监督。尽管事业单位为了避免相关问题的出现，制定了一些财务管理的制度，但是这些制度对于监督管理项目经费来说还是远远不够的，它们在实际的实行过程中也存在着可行性不强，环节缺失，内容缺失等弊端，对于项目经费的管理形同虚设。另外，项目组和单位里的相关经济人员的沟通并不强，单位财务人员缺乏对于项目实际情况的了解，往往不能很好地对项目经费预算工作提供支持，这些都可以导致各种问题的产生。

4.财务人员对管理项目经费预算的认识不够充分

目前的科研工作中，单位财务人员由于缺乏相关科研知识的了解，总会走进科研项目工作的经费管理与己无关的误区，使科研项目的经费管理工作游离于事业单位的财务管理工作之外。这种情况的产生主要是因为单位财务人员不能很好地认识到科研小组也是事业单位的一部分，其财务工作同样也需要单位财务人员代为管理，而财务人员也缺乏参与科研经费管理工作中的意识。

三、加强科研项目经费预算管理工作的措施

1.使预算编制提升操作性

一个好的，操作性强的项目预算编制的建立，必然需要以国家相关财政管理政策为依托，以本单位的实际发展态势为保障，以科研项目工作的具体情况为基础，制定出具体的、规范的、操作性强的预算编制，能够对编制范围、流程和标准做出具体的解释和说明，这样才能保证在科研过程中得到资金的有效支持，事业单位就更需要这样的操作性强的经费预算编制。一个操作性强的预算编制能够对科研项目工作提供有效的资金支持，使科研工作能够顺利的开展和实行。

2.加强部门间的联系，共建预算编制制度

预算编制的建立并不是某一个部门的工作，它需要单位内部各个部门相连合，通过相关制度和知识的支持，以具体的科研项目内容为依托，加大相关工作人员和单位财务人员之间的联系，囊括科研项目工作的方方面面，只有这样，才能建立起一个完善的预算编制制度。事业单位可以聘请专家、顾问对有关人员进行培训，尤其是对科研人员的财务知识培训和对财务人员的科技知识培训，这样，各个部门之间的联系才能更加紧密，各个成员的预算管理意识才能得到加强。财务人员在科研项目预算管理工作中起到了参加和把关的作用，在具体科研过程中也能对资金进行有效的跟踪，在项目完成之后进行有效的验收和评价。在进行经费预算的时候，财务部门要依据国家相关规定，对项目进行测算，要按照相关程序和标准进行物品的采购，注意项目中一些专用设备的使用，最终汇总，得到最终有效的预算规划，使预算切实可行。单位也可以通过聘请专家的监督评估，规避风险，调整预算，使预算编制的质量得到提高，更具可行性。

3.认真履行预算，促进项目经费管理

在做科研项目的经费预算时，必须要考虑项目合同中的相关规定；项目组在进行科研活动的时候也要严格按照合同规定在预算范围之内使用项目经费。财务部门要做的主要工作是积极参与科研项目工作进程，审核项目经费开支情况，保证经费尽可能的减少，同时也要满足科研工作的具体需求量，控制科研进度和资金使用情况，将预算同实际支出做比较，并及时进行预警。加强单位之中各部门之间的联系，使经费管理工作更顺利的进行，科研小组要将相关材料递送给财务部门，财务部门也要及时地把预算执行情况反映给科研小组和管理部门，这样的做法，能够使财务管理变得及时、有效和动态。

4.重建预算考核评价体系，建立健全绩效评价机制

良好的科研项目考核评价体系的建立，需要财务人员具备以下能力，具有完整的核算成本的科学方法，具有真实反应科研成本的能力，具有有效评估成本效益的策略，而完善的绩效评价和预算评价机制，有利于单位在科研项目中全面监控科研的资金使用情况，有利于项目经费的有效、合理使用，避免资金浪费。考评机制要做到统筹兼顾、精确科学、突出重点这些方面，只有遮掩，才能保证考评体系的科学性和合理性，才能保证资金得到有效的利用。科研项目资金预算管理工作是一项复杂的工作，不能只依靠单一部门的努力，各部门都要联合起来，才能达到最好的管理效果，才能实现科研工作的可持续发展。

作者:唐新华 单位:新疆生产建设兵团第七师农业科学研究所

第九篇:农业科研项目资金预算管理探讨

受国家课题制管理的影响，资金预算已成为各个项目研究的课题，但由于农业科研项目的相关特点影响使目前农业科研项目资金预算存在结构不合理、随意性较大，资金有效利用率待提高等问题。但经费在农业科研项目发展过程中发挥着重要作用，农业能否得到更好地发展，能否生产出人们所需要的生产资料都需要科技手段与农业生产方式进行有机结合。为了使经费能够得到有效地利用，促进我国农业事业的发展，本文针对加强农业科研项目资金管理提出几点建议。

1农业科研项目资金预算管理当前存在的问题分析

1.1科研人员对于财务及市场相对陌生

科研人员都是其相关领域的精英，但是大多科研人员对于市场和财务相关的知识和实践情况相对较为陌生。这对于农业科研项目资金预算管理工作是不利的。农业科研项目资金预算对于项目开展具有重要作用，对预算的精准度有较高要求，而科研人员对市场和财务相关知识的不熟悉，会影响项目预算类别、预算金额的准确性。同时，国家对于农业资金项目管理体系有待进一步完善，这就加大了科研工作人员的难度。

1.2资金使用效率不高

农业科研相关的材料费、土地费及人工费用等，随季节和时间变化其价值变化较大，项目资金预算存在一定的不合理，就会出现某一项费用过高或者过低，造成富余资源的浪费和紧缺资源的不足。由于市场的不规范，资金使用中难以避免“虚假合同”“天价合同”等不公平交易的存在；同时，对于仪器设备的购买，其功能的设置存在浪费和闲置，这些情况的存在都造成项目资金使用效率不高的现象。

2资金预算管理对于农业科研项目资金的重要性

在申请农业科研项目经费过程中，由于农业事业的发展主要会受到天气条件等客观因素的影响，因此无法在课题申报时，完全精确地申请农业科研资金。在这种情况下，资金预算管理就发挥了其重要性，如何确保资金预算的合理性，确保每一项资金都有正常的使用范围，是科研项目能否成功的关键因素，在这关键因素中，让资金预算管理发挥其作用，使资金的支出合理化、资金的使用效率得以提高。

3加强管理的几种方法

3.1加强项目资金管理，提高财务管理效益

农业科研具有其独有的特点，时间长、复杂程度高、突发事件多，因此在项目资金管理方面应该得到加强。在申报经费方面，应该严格执行专项申报、专款专用，避免在开展农业科研项目时出现资金没到位、延误科研时间的现象。同时，加强合同在农业科研项目中发挥的作用，为科研人员提供一系列的福利政策，在免除工作人员后顾之忧的基础上，让科研人员在研究过程中工作更加努力。此外，应该提高财务管理的管理效益，可以发挥项目负责人的主要作用，建立一套完整严格的规定，确保每一项资金的出入都有迹可循，都能够得到考证。在采取财务管理的方式上也不能过于死板，要根据实际需求适时调整相应方案，保证经费的及时有效供应，保障项目的正常进行。

3.2注重预算项目的管理和实施

在预算项目管理实施方面，应该遵循以下几点要求：1）严格遵守预算管理中的工作内容，并按照预先设定好的分配原则来实行分工合作；2）加强对科研人员财务层面的培养，让科研人员对财务、预算相关的知识有一定了解，并在预算之前，安排科研人员进行市场调查，对预算有一个更为直接地认识；3）在沟通方面，应确保每一个部门之间都具有良性的沟通方式，确保每一笔经费的开支都公正公开；4）无论是申请还是报账都应该依据严格的程序进行控制，需要经过相关部门的层层批准，最后才能获得预算资金，这样确保了预算资金的流向以及其合理性。

3.3遵循项目支出预算管理原则，加强项目预算的组织管理

在农业科研项目资金预算管理过程中，由于农业科研的独有特点，所以在分配开支时应注意到轻重缓急，以达到资金调配的合理性，避免出现资金链断流，影响科研开展现象。此外，在资金预算管理的过程中，遵循项目支出预算管理原则，确保每一项的项目支出都能够推动科研事业的发展，对科研有一定的帮助。

4结语

针对当前农科研业项目资金预算管理管理效率不高的问题，可以采取加强农业项目资金管理、注重预算管理目标的实施、遵循项目支出管理原则以及加强项目预算绩效管理等方式。提高农业科研项目资金预案算管理的效率不仅对科研方面有一定的帮助，还能够促进农业事业的发展。因此，应在这方面进行更为深刻地研究，使农业得到更为广阔的发展空间。

作者:赵泓洋 李璐 邓汉眉 单位:四川省农业科学院

第十篇：科研单位全面预算管理体系的构建

一、全面预算管理体系概述

全面预算管理是在企业预算管理的基础上形成的概念，是企业为财务管理建立预计目标，通过日常的控制行为，达到预计目标，并通过预计目标对经营结果进行评价的过程。全面预算管理以预计目标为指引，对企业内部的人力、物力、财力进行统筹调动，控制整个生产经营行为。全面预算管理有利于企业达成其战略目标，有助于企业的全面管理。全面预算管理由制定预算目标开始，结合企业的过去经营成绩和本期经营目标制订预算计划。通过现代的科学管理体系对企业的资源进行合理的调度，根据预算目标开展经营活动。建立完整的考核机制，在年度终了对预算的执行结果进行评价和分析。整个预算管理形成循环机制，持续服务于企业的日常管理。预算管理可以提高企业的资源利用效率，对资源进行最高效的整合，提高企业的经济效益并且能够充分节约成本。同时，预算管理形成了一整套的量化评价指标，可以及时对经营活动进行价值评定，体现出经营结果，使信息更为直观，可以作为绩效考核的依据。足够细化的预算管理体系可以明确责任分工，避免了部门间对责任义务的互相推诿。部门间各司其职，方便管理层的直接控制，有利于企业战略目标的实现。科研事业单位引入全面预算管理概念，以预算管理来规范单位的日常活动，帮助科研单位完成内部的治理，实现监督与控制。科研单位应协调人员和机构设置，积极落实全面预算管理工作，针对自身存在的问题而采取高效处理措施。

二、科研单位预算管理中存在的问题

（一）预算管理意识不强

预算管理工作作为科研单位的主要管理工作，具有很好的统筹兼顾性质，需要单位全体员工的参与和了解。但大部分科研单位的工作人员尚未对预算管理工作形成统一的认识，重视程度也不够。员工忽视预算管理的重要性，只是采取应付差事、敷衍了事的态度去制订预算计划，预算计划的制订不能结合单位的管理要求。在日常的生产经营与管理中，并未参照预算计划而采取控制措施。为了在期末的评价上有好的成绩，单位会在制订预算计划时采取比较保守的评价指标，使执行上更加灵活可操作。在执行中，会为了达到预算目标而改变既有工作计划，这都会造成预算目标的扭曲，效果只停留在文字层面而并未落实到单位的实际工作中。

（二）预算管理制度缺乏

预算管理的概念由企业引入到事业单位，在科研单位中尚属新生事物，各单位并未针对预算管理建立科学规范的管理制度。对预算在编制过程中采取的指标体系没有形成统一的规定，造成各单位的评价指标不一致，不利于单位间的互相比较。在预算执行中，部门间的责任义务并未明确分配，部门也未针对每项工作形成监督机制。在针对各项预算资金进行申请、审批、投入使用、汇报等工作上也没有普遍适用的严格标准。资金的明细科目少，会造成不同项目之间资金的相互挤占，专项资金投入不足，不利于科研工作的顺利开展。

（三）预算管理执行力差

科研单位和大部分事业单位一样采取分级管理的模式，由上级部门下达任务，下级部门负责具体执行。但在执行过程中，由于员工没有给予足够的重视，会导致预算工作大打折扣。另外，为完成任务，科研单位的领导层会把预算管理工作统一分配给单位的财务部门，由专业的财务人员来负责整个单位的预算管理。而财务管理人员与各部门间没有足够的沟通，使其他部门人员游离于预算管理工作之外，编制的预算计划也仅仅是为了应付上级部门的检查，并未在日常活动利用。预算工作部门符合事业单位的实际工作，不能及时发现单位在管理上的漏洞，也不利于管理者及时掌握单位的经营状况。

（四）机构设置不科学

科研单位在预算管理上的部门机构设置并未符合标准。有的单位根据上级部门的指示设置了预算管理部门，而部门人员都是通过临时方式从各部门抽调，只把名单上报到主管单位，但人员并未到位。有的单位虽建立了预算管理部门，但部门的人员皆由财务管理人员兼任，不符合事业单位的岗位间回避制度。这些在机构设置上的漏洞会导致单位的预算管理工作不能科学公正地反映各部门的预算执行效果，部门间缺乏监督，预算管理部门的控制效果没有达到。

（五）信息沟通不及时

科研单位的工作主力都在科学技术的研究上，部门间的沟通协作少，信息沟通不及时。信息交流的障碍会阻碍各部门工作的顺利进行。主要表现在，在预算计划编制之前，各部门不能将本部门的工作流程及注意事项向预算管理部门汇报，预算管理部门对全单位的经营细节不够了解，编制出来的预算计划不能达到部门的工作需求。另外，在预算计划的执行中，没有在计划通过后召开单位的预算管理会议，把预算计划向全单位员工进行宣讲与普及，使各部门对预算的规定并不了解。

三、科研单位加强预算管理的必要性

（一）经费合理化使用的需要

科研单位的经费大部分都投入到科学技术的研究上，每一笔资金的投入都关乎着我国科学事业的成果。在科研单位内部建立完整的预算管理体系，有利于单位为每一个科研项目给予合理的资金投入，并实时监督项目的进行阶段和资金的投入效果。每一笔经费的使用都要符合预算管理的要求，使资金的协调不受任何个人意志的限定。保证经费的合理化使用，在一定程度上也减少了科研单位腐败现象的发生。

（二）保证科研成果的需要

建立科学高效的预算管理体系，会根据科研单位的科研项目规划而制订预算计划。预算计划编制之前会经历各部门项目方案的汇总，本级领导的批准和上级单位的审核。经过层层把关后，形成一个符合单位本身发展需求也符合国家科研进程的需要的预算计划。预算计划执行的过程也是对我国科研事业目标落实的过程，严谨而科学的预算管理体系有助于科研成果的顺利研发，并能投入到科研事业中。

四、科研单位全面预算管理体系的构建策略

（一）加强意识

强化意识，科研单位要针对全面预算管理开展培训和宣传工作，并且形成长效机制。科研单位要由一把手带头加强预算管理意识，提高忧患意识，在单位内部构建预算管理环境。加强对科研单位一把手的业务培训和经验交流，让单位的负责人可以对预算管理工作的重要性全面了解。要实现开展对单位人员的培训工作，培训可以分批分期进行，做到全员参与。预算部门间要分工明确，责任落实到每个责任人。由单位党组组织召开预算管理动员会议，启动全面预算管理工作。建立预算管理领导小组，负责相关指标和流程的制定。要将制定好的预算管理制度印制成宣传册，分发给单位人员。保证人人参与、各司其职，将预算管理工作常态化，成为日常工作的主流。

（二）强化制度建设

在全国范围内制定关于科研单位的全面预算管理制度，建立行业内的普适性参照标准，由各级主管部门负责本体系各单位预算管理工作的定期监督。科研单位应结合最新的预算管理规范，建立本单位的预算管理制度。建立合理的审批制度和授权制度，形成互相监督和牵制的管理模式。在预算的执行上，制定严格的标准，保证各部门坚决执行。

（三）细化预算编制

科研单位的预算编制一定要细化，一般要以项目为单位。预算管理指标要涵盖项目进行的全部流程，并且指标要下设明细标准。防止不同项目或同一项目不同板块间数据的混乱使用。根据重要程度，对每一个指标设置一定的权重，方便对整个项目进行打分。制订细化预算计划也利于部门或项目间责任的分工，让管理更为方便。

（四）建立信息平台