全面预算范文10篇

时间:2023-03-18 11:01:38

全面预算

全面预算范文篇1

(一)企业开展全面预算管理是国资委依法履行国有资产出资人职责,建立国有资本经营预算体系,确保国有资产出资人取得资产收益的重要措施

国家向其出资兴办的企业收取资本收益是法律赋予的天经地义的权利;国有企业向出资人上缴资产收益也是依法行事,是义不容辞的责任。

作为行使政府出资人职责的国有资产管理部门对国家出资兴办的国有企业进行管理,并不是具体体现在参与企业经营上,而是体现在对国有企业的国有资本收益收缴上。

国资委靠什么来保证国有资本的收益收缴?靠什么来保证国有资产的保值增值?我认为只有靠对企业所拥有的国有资产的控制力。在企业中实行全面预算管理,就是保证对国有资产的控制力的重要措施之一。改革开放以来,国家为了推进我国经济市场化的进程,支持国有企业改制,采取了各种优惠扶持政策,包括多年未向企业收缴国有资本收益,致使我们渐渐形成了一种观念,好像企业对外投资,就必须要收取回报,而一提国有企业应向国家上缴收益,就不能接受,就要强调客观,就要找出各种理由拒绝上交。实施预算管理,就是要保证让出资人了解和掌握所投资企业的经营和财务状况,保证收益的收缴;让企业建立起“谁出资,谁受益”的观念,履行向出资人上缴收益的法律职责,自觉接受出资人的管理。

(二)政府借助于全面预算实现对所出资企业的国有资本收益收缴,并将对企业实行预算管理作为政府宏观调控投资方向,调整本地区产业布局,加强对国有经济控制力的有效手段

在国有企业中,实行全面预算管理也是企业内部管理的必然需要。对企业集团来说,实行自下而上的全面预算也有利于实现对二级企业和对外投资企业的监控,防止出现所属企业违法违纪,违反财务会计制度,发生诸如截留收人,偷逃税款,虚列成本,调节利润的现象和草率决策造成的乱投资、高风险、资产流失等问题,保证企业的正常运营,健康发展,资产安全,合理收益。

(三)实行全面预算管理

有利于企业集团内部加强管理,提高企业财务管理水平,强化企业内部控制机制,通过预算管理将企业在经营生产过程中所有的收人及支出都控制在事先约定的目标之内,如有预算外、超预算事项的发生,必须提出充分、合理的理由,经集团预算管理部门审查并依预算外事项的重要程度,报集团公司领导或国资委有关部门审批后方可执行。通过预算管理还有利于企业加强在资金管理方面的自我约束能力,增强企业创利能力和自我发展能力。

二、国有企业全面预算管理存在的问题

(一)预算管理忽视了对市场的调研与预测

目前,多数企业在预算编制过程中总是脱离实际,凭空想象。忽视了对市场的调研与预测,导致企业的预算指标与统计,财务等部门的财务指标不一致,预算指标体系不能使经济管理部门接受。无法在企业中展开实施,形同虚设。

(二)预算目标缺乏战略导向性

企业的预算缺乏企业战略的明确指导。在没有企业战略的环境下搞预算管理,就会重视短期活动,忽视长期目标,使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应;预算与作为预算动因的非财务指标相互脱节,从而使预算徒有虚名;由于缺乏企业整体战略思想,企业的下属机构易形成各自为政,互相扯皮、互相掣肘的不协调现象,这一点在集团公司中表现尤为明显。

(三)预算管理与企业的经济活动脱节

多数国有企业在编制预算管理时以历史经济指标与过去的事项为基础,却很少对企业的经济活动进行评估和预测分析,造成预算管理与企业的经济活动脱节,脱离实际,缺乏科学性,合理性与客观性,导致预算编制失效。

(四)预算管理权责不明确

预算必须具有一定的弹性,这种弹性必须控制在合理范围内,否则预算将失去控制作用。有的企业预算缺乏这种弹性或者弹性过大,就会产生预算松弛;有的企业对预算编制和调整的权利不进行划分与制衡,尤其是对预算调整权力不加以限制,使得超预算或无预算的项目由于预算调整权的滥用而照样开展,因此使得预算对实际行为的控制作用严重受损,使得预算管理效果不好。

(五)预算执行缺乏有效的考核机制

目前,多数企业的考核落实不到位,严重影响了企业预算目标的实现。在企业预算管理过程中,由于企业规定对被考核单位或责任人要严格按考核结果对其进行绩效奖惩,这时被考核单位或责任人往往过多强调客观因素对企业活动绩效的影响,而回避了主观因素。另外,考核方在考核过程中,考核人总是带感情色彩去对待被考核人,或者不能完全按考核激励制度执行,严重影响了绩效考核的公正性,打击了员工工作的积极性与主动性,使考核工作流于形式。

三、完善国有企业全面预算管理的改进措施

(一)加强预算编制市场调研与预测

企业要重视预算编制的市场调研与预测,以未来经济活动事项的市场调研与预测为基础编制企业的预算。提高企业的领导全面预算管理的意识,加强沟通与协调。企业领导必须做的事情有:一是决定预算水平,二是阅读反馈报告,三是发生差异并有必要调整时采取矫正行动。

(二)的预算目标

强调财务预算指标的重要性,通过财务、顾客、内部作业、创新与学习四个各有侧重又相互影响的方面的预算考评来沟通战略目标和企业经营活动的关系,实现短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡。

(三)更新预算编制方法

我国实际工作中采用的预算编制方法是以增量预算或减量预算为主。这种预算方法最大的优点就在于它的简便、可操作性强。但是,它以历史数据与过去的事项为编制基础,容易造成预算的不足,甚至是资源浪费。而采用零基预算能对各个业务项目需要多少人力、物力和财力逐个进行估算,并说明其经济效果,在此基础上,按项目的轻重缓急性质,分配预算经费,确定各费用项目的预算数,进而编制费用预算。

(四)改变确定预算基础的方法

将上下级信息不对称的可能性降低到最低点,提高企业预算编制的真实性和可信性。目前我国一些企业预算管理工作中还存在着“预算盈余”的问题。预算盈余是指参与预算编制的人员出于个人或部门利益,在编制预算时上报不真实、留有很大余地的数据,以便能较为容易地完成预算以获得奖励的一种行为。预算盈余对企业的危害是很大的,往往会妨碍预算管理职能的发挥,使各部门无法有效率地工作。

(五)健全绩效考核机制

企业应健全绩效考核机制,明确责任人的考核指标,并与绩效挂钩,责任预算的编制应贯彻可控性原则。严格落实考核管理机制,考核人在对被考核人的评价中要采用公平性原则,严格按绩效奖惩制度办理,并及时兑现。

全面预算范文篇2

一、全面预算管理的完整内涵

在定义的问题上,目前学术界众说纷纭。全面预算管理是对企业综合的、全面的管理,应从经营机制角度和企业战略角度来理解它的内涵,一个健全的企业预算制度实际上也是完善的法人治理结构的体现。

首先,全面预算管理是一种企业管理机制。全面预算管理是指在企业管理中,对与企业的存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预算和控制的管理行为及其制度安排。王斌指出,预算管理作为现代企业的管理机制之一,具有机制性、战略性、全员性等一系列其他管理手段无法替代的作用特征。潘爱香认为,必须强调全面预算管理在公司内部的资源配置功能,并提出“整合四流”,即业务流、资金流、信息流和人力资源流。预算管理能协同各种业务活动和管理方案,使企业内部各部门、各环节均能统筹规划,协调行动,需要有效地聚集各项经济资源,包括人力、物力、财力、信息等,使之形成一种强有力的、有序的集合。全面预算管理是涉及到全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统,具有全面控制和约束力。

再者,全面预算管理是一种企业战略显现。袁琳认为,把握全面预算管理应该抓住“机制显现”、“战略量化”、“过程控制”与“业绩标杆”等四个基本要点。所谓“机制显现”,就是要从经营机制与制度安排上全面预算。“战略量化”是指预算虽然表现为由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系,但预算管理从本质上是对未来的一种管理,起到对战略目标全方位的支持作用。而预算执行过程中的考评是将实际与预算目标的对比,为最终的奖惩提供依据,这就是“过程控制”和“业绩标杆”的含义。

第三,全面预算管理是基于公司治理的一种激励机制。王斌认为,全面预算管理能做到责任、权利与义务的对等,将预算约束与预算激励对等地运用到各预算主体之中;全面预算管理是置于公司治理背景下的一种全方位的行为管理,它涉及到预算权限的划分与预算责任的落实。潘爱香、景东丽认为,全面预算管理是一方将各方利益相关者的权责利进行具体化、可度量化的第三层次的“法律”文书,通过预算执行结果考评,检查契约的履行情况,并实施相应的奖惩;全面预算管理是集有效规划、控制、评价于一体的系统化管理;也是与日常管理过程相渗透的行为规范与标准体系;全面预算管理应该将企业的目标细化到每个岗位和作业,从而形成一个以岗位和作业预算为保障机制的全面预算责任体系。

二、全面预算管理的改进

全面预算管理已成为当今学术界和实务界关注的焦点。国内外许多学者对全面预算管理提出了一些改进思路。

1、加强战略管理思想。全面预算管理通过交互式的有效沟通和预算管理的预测、协调及控制作用,使企业的预算目标更明确,并能以更高的效率、更优的发展质量、更有效的资源配置来实现企业的战略发展目标。对于预算而言,如没有战略导向,或者战略导向性不强,就很难确定预算目标与预算起点,而没有预算目标与预算起点,也就不可能有很好的预算。孙慧指出,全面预算要加强战略的可操作性,使战略能指导企业预算,即把战略目标指标化,并将其纳入预算管理体系中加以考核,强调预算对战略的调整作用,提高企业战略的适应性。汤谷良、杜菲以全面预算的战略导向为基点,提出了构建预算目标体系模型,使预算目标直接体现竞争战略的选择和竞争优势及核心竞争能力的提高;认为有效的预算管理系统应作为一个前承战略规划、后启薪酬考评的闭环管理系统。

2、突出全面预算管理的激励功能。在我国,有些企业对于预算管理预算激励作用以及在全过程中权限的划分与制衡未给予应有的重视。预算应成为一个系统的过程,对它的编制、执行、控制和调整都应给予重视。许多学者都研究了预算道德问题,并提出要重视全面预算管理的激励作用。万良勇分析,预算松弛是指在预算编制的过程中,由于企业各层级之间存在不对称信息,预算执行者为了本位利益,利用参与编制预算的机会蓄意将预算标准放宽的一种现象。张文煜、袁泉在委托理论研究的基础上,构造了“真实诱导预算法”,这是一个切实可行的激励约束机制,从人入手设计预算基数的博弈规则,可以诱导人向着委托人预期的目标提供预算基数,进而达到博弈均衡。

3、与其他管理工具的有机结合。国内外许多专家对此也进行了深入的研究。RobertRachlin提出的作业预算是基于作业分析并对组织预期作业的数量表达,反映了战略目标所需进行的各项工作及相应的各种财务和非财务资源需求,同时还反映为业绩所做的各种改进。Kaplan和Norton通过平衡记分卡将预算与战略、非财务指标联结起来,使预算适应新的环境,形成Kaplan预算模式,为发挥预算在集团公司中的整合作用提供了新的途径。于增彪等构造我国集团公司预算管理系统的框架——改进的Kaplan预算模式,将预算与财务会计、战略、平衡记分卡、非财务指标、奖惩制度等因素集成为一个整体。

全面预算范文篇3

关键词:酒店经营管理;成本控制;全面预算管理;战略目标

一、成本控制与预算管理概述

(一)成本控制与预算管理的基本概念

1.成本控制成本控制,是各成本责任单位根据企业预先制定的成本战略管理目标,在其职权范围内对营运过程中发生的各项成本进行监督和控制,并根据实际情况对成本预算目标进行必要的修正,以保证成本战略管理目标实现的管理行为。对于劳动密集型的酒店业来说,人力成本是其主要成本。其次是运营成本,运营成本主要是酒店在经营过程中消耗的物料、能源和维修成本和其他费用等。再次是固定成本,固定成本主要是折旧和租金。对于酒店企业来说,加强人力成本和运营成本的控制对酒店企业在激烈的市场竞争中获得生存空间和更大经济效益,具有毋庸置疑的重要性。2.预算管理预算管理,是企业为了推动实现企业战略目标,通过对企业未来一定期间的各项经营活动及其经营收益进行预测和筹划,对企业各项资源进行科学、合理的配置,并监督和分析其执行过程,评价和反馈其执行结果,指导调整和改善经营活动的管理活动。

(二)全面预算管理对酒店成本控制的重要作用

1.帮助酒店明确成本战略目标实施预算管理首先要编制预算,而编制预算的基本前提是先确定预算目标。酒店企业预算目标的确定要考虑的因素主要包括市场计划、经营计划、更新改造计划,在编制全面预算的过程中要对这三大计划进行预测与制定,三大计划中各个细化项目的成本预测构成了酒店总体的成本管控目标,进而使得酒店的成本战略目标更加明确。2.改善酒店内部组织的沟通与协调酒店内部资源主要包括人力资源和财、物资源,前者影响内部各部门的沟通交流效率,后者则关系着成本控制。由于企业实施全面预算管理是为了推动企业战略目标的实现,而企业战略目标的实现,离不开企业内部所有部门及其员工的共同协作。通过全面预算管理可以对酒店内部现有的资源进行统筹规划,减少资源浪费,从而提高资源利用效率。3.控制与监督成本战略目标的实现在全面预算编制过程中,可以将成本目标细化分解到各预算执行部门,预算成本目标作为酒店在经营活动中参考的标准,可以对经营活动实施事前、事中和事后的监督管理,管理层可以控制和监督各预算执行部门的业务操作及成本执行情况,及时发现问题,从而实现酒店对于成本目标的有效控制。

二、目前酒店业全面预算管理存在的问题

(一)酒店管理层对全面预算管理的重要性认识不到位

由于当前大多酒店的管理层都是从基层服务员提拔起来的,文化程度低,缺乏专业、科学的管理能力,没有认识到全面预算管理对酒店战略目标实现、经营计划落实和日常经营管理中的重要性;同时认为预算是财务部门的事情,对全面预算的全面性认识不正确,使得预算管理只是流于形式,最后导致预算目标与酒店长期的发展战略和规划相互冲突,衔接性差,取得的效果与预期相差甚远。

(二)全面预算管理组织体系不健全

由于酒店管理层对酒店全面预算管理的重要性认识不到位,没有根据酒店自身的经营规模、组织架构和业务特点建立健全预算管理组织体系。认为预算管理工作就是财务部门的事情,未将酒店其他部门纳入预算管理体系之中,导致其他各部门负责人和一线员工参与预算管理的积极性不高。

(三)全面预算编制方法不科学

在编制全面预算时,有些酒店由财务部根据以往的经营数据增加或减少相应的数据,然后按照一定的比例调整其他项目数据;有些酒店则重收入预算,轻成本费用预算;有些酒店是根据上级单位下达的利润目标反推收入成本费用预算,等等。由于这样编制的预算未遵循经济活动规律,未充分考虑酒店自身业务特点和管理的需要,未全员参与编制,内部责任体系划分不明确,导致预算缺乏实际指导意义和可操作性。

(四)全面预算考核机制不到位

全面预算考核机制不到位,预算管理与业绩评价严重脱节,体现在预算考核体系设计未遵循目标性原则,设计的预算考评指标及考评指标权重分配不合理,从而出现执行预算的部门和个人只考虑部门和个人的局部利益,不考虑酒店全局利益,甚至是为了短期利益而损害酒店长期利益的短视行为;各预算执行部门的责、权、利不统一,导致各预算执行部门工作相互推诿,甚至出现工作无人负责的现象;奖惩措施不完善,导致管理层对员工的奖惩缺乏客观依据,员工在执行预算的过程中积极性不高,预算管理工作的推进难度大。

三、酒店全面预算管理的改进措施

(一)健全全面预算管理组织体系

酒店要根据自身的业务特点、经营规模、组织架构设置相应的预算管理组织体系。根据公司法的规定,决策机构一般由股东会或董事会担任,对酒店全面预算管理的重大事项做出决定,在组织体系中处于核心地位,对工作机构上报的预算管理事项进行审议批准。董事会下设预算管理办公室作为预算工作机构,工作机构由负责分管财务的领导牵头,会同酒店内各部门负责人组成,负责预算的编制、控制、审核、调整、分析、考评等工作。预算执行机构由酒店各部门组成,负责在工作机构的指导下组织开展本部门全面预算的编制工作,并严格执行批准下达的预算目标。在预算的管理和实施过程中,要加强预算工作的组织领导,明确各预算执行部门的职责权限,强化责任意识,保证预算工作的有序进行。

(二)建立基于成本控制的预算管理模式

酒店要进行有效的成本控制,将预算管理与成本控制相结合,建立科学的预算管理模式。首先,要了解全面预算管理的基本内容及其内涵。酒店全面预算管理的内容包含经营预算、专门预算和财务预算,经营预算与酒店的经营计划密切相关,主要包括收入预算和成本与费用预算,而成本与费用的预算是酒店经营预算管理中的主要内容,也是促进预算管理和成本控制相互联系与促进的纽带。专门预算主要与酒店设施设备的更新改造计划密切相关,经营预算和专门预算是财务预算的基础,三者共同构成了酒店全面预算管理体系。其次,为了发挥预算管理对成本控制的促进作用,并使成本控制方法和指标的科学设定不断得到改进,酒店要先期建立成本控制体系,以成本控制体系为基础再建立预算管理体系和绩效评价体系,使成本控制体系为预算管理体系提供预算编制所需要的信息,预算管理体系为成本控制体系提供事前、事中和事后的信息,成本控制体系和预算管理体系为绩效评价体系提供评价依据,绩效评价体系为成本控制和预算管理的实现施加反作用力,三大体系通过相互作用,相互影响,形成逐步优化的长效机制。最后,基于成本控制的预算管理模式涉及酒店的所有经济活动和全体人员,而员工属于酒店成本费用发生的最前沿,是预算管理实施的具体执行者。因此,酒店要加强对员工的培训,强调全员参与,让员工了解成本控制和预算管理对酒店持续发展的重要意义,从而提高员工在日常工作中的成本控制意识和参与预算管理的积极性。

(三)进行成本结构分析,找准控制方向,确定预算指标

酒店经营成本按其经济内容分为直接成本和间接成本。直接成本包括客房的布草消耗、一次性客用物资消耗、布草洗涤费和餐饮部制作菜品时所耗用的原材料、配料和辅料以及直接销售的酒水饮料成本等;间接成本包括物业租赁费、能源费、维修保养费、折旧摊销费、营销费、管理费及人工费等。直接成本受采购成本和消耗量的影响,属于可控成本。间接成本从可控性的角度来看,其中物业租赁费和折旧摊销费在一定的时间和空间上是不可控的,但是能源费、维修保养费、营销费、管理费和人力成本属于可控成本。酒店要达到有效的成本控制必须从业务角度出发,酒店是以客人订单为依据,利用酒店的基础设施设备和人力资源向客人提供服务,并在服务的过程中融入存货成本。基于酒店的业务环节,搜集各业务环节发生的可控成本信息,鉴别出哪些作业是有价值的,哪些作业对酒店价值增值作用不大,以及对各项作业成本动因和各项作业之间的因果关系进行分析,裁减非增值作业,将节约的资源利用到增值作业上,增加酒店价值。科学合理地制定出能促使酒店价值最大化的预算管理目标并进行层层分解,将酒店关键业务指标进行细化与量化,成本控制指标有能耗率、客用物资消耗率、餐厅菜品的成本率、人工成本占收入的比重等。同时,根据酒店经营的淡旺季进行适时的调整,为后期预算的执行及绩效考核提供依据。

(四)建立以成本控制为导向的预算管理考核机制

酒店为了实现总成本控制目标,应结合薪酬结构制定合理的预算考核办法,将成本责任与奖惩措施结合起来,建立健全奖惩分明的奖惩制度。严格按月度、季度、年中和年终对各预算执行部门和个人实施考核。在考核中,要将部门和个人利益与酒店整体利益挂钩,将部门预算完成情况作为部门干部任用评聘的内容,促使各级管理人员和员工高度重视全面预算,自动自发地贯彻和执行预算,自动自发地研究制定改进措施来控制预算。

四、结语

完善企业预算管理制度对于实施企业的战略目标和可持续发展都具有重要意义。后疫情时代给酒店企业的经营管理带来了巨大的挑战,通过全面预算管理促使酒店及时调整相关战略,并采取压缩和剔除与实现战略目标不相符、不能给酒店增加价值的各种成本支出等措施,才可以保障酒店可持续发展。同时,成功实施全面预算管理必将促进酒店管理水平的提高。

参考文献

[1]沈江婷.酒店全面预算管理现状及优化[J].科技经济导刊,2020,28(31):200-201.

[2]庞莉.基于效益提升的酒店成本控制结构优化策略[J].中国商贸,2011(24):18-19.

[3]朱丰.浅谈酒店成本管理与控制[J].财会学习,2019(12):149-151.

[4]王炜.新常态下的酒店全面预算管理优化路径选择[J].管理观察,2019(12):167-169.

全面预算范文篇4

关键词:战略导向;全面预算管理;发展战略;责任主体

一、企业管理中的全面预算管理

企业全面预算管理是企业对某段时期内经营、投资、财务等活动进行预算安排,对企业强化全面预算管理的风险管控有指引和规范的作用,有利于企业实现发展战略。全面预算管理涉及了人力、财力、物力各个方面,除了经营、投资、财务等活动,还有供、产、销各个环节,其是由经营、投资和筹资等分项预算组合起来的全方位预算体系。全面预算管理包含了企业各项经济活动事前的预算编制、事中的分析和调整、事后的考核整个过程。此外,实行全面预算管理需要全员参与,这不仅仅是由财务部门和企业领导者来编制的安排实施,还需要各部门加强合作,全员参与。实行全面预算管理有三大好处:一是可以有效降低风险。制订全面预算管理就是依据数据来确定年度经营计划,企业在实行的过程中采用量化的工具,让企业所生存的市场环境和掌握的资源能够与企业发展目标保持动态平衡;为企业在经营过程中能够及时发现和规避各种大大小小的风险。二是能够使企业年度经营目标与发展战略相一致。实行全面预算管理把发展战略细分到年度经营目标中,将企业的年度经营活动与发展战略处于同一方向上。三是使企业资源能够有效配置和合理利用。全面预算管理以企业的经营目标为导向,整合、监管和控制企业的资金、人力等资源,使企业能够充分合理利用资源来增加企业的收益。

二、全面预算管理实践过程中的不足

(一)企业负责人不能很好认识发展战略,战略发展缺乏能动性和积极性。发展战略是企业通过全面分析目前企业所处的状态,对未来的发展方向作出合理的预测,制定和实施的长远的发展目标和统筹规划。发展战略决定了企业整体的发展方向,在管理的过程中,通常会存在以下问题:首先,上到企业高管,下至普通职员没有战略发展的意识;其次,企业全体工作人员对发展战略没有一致的认识,大部分人觉得战略发展是企业高层管理者应该思考的,认为与自己无关;除此之外,最关键的一点是企业的发展战略、发展方向只掌握在极少数的高管手里,企业内部并没有进行宣传。没有发展战略目标作为导向,各个责任主体都想争取更多的资源,所以在制订年度预算时往往不能全面考虑整个企业的发展,导致全面预算管理不能有效发挥作用。(二)制订全面预算管理时不够严谨,不能很好地与企业的发展战略关联起来。在企业实施全面预算管理的过程中,大部分企业有以下通病:一是企业进行年度预算时没能够对企业的发展战略目标和当前的内外部环境进行综合分析,进而作出科学合理的年度发展目标,而仅仅是对财务数据进行简单的总和;二是各责任部门不能够考虑到企业的整体发展,往往只是以小集体的利益为出发点,为了获得更多的资源而加大上报的预算额,使企业资源不能够合理配置和实现资源利用最大化。三是没能够考虑企业长远的可持续发展,预算方案与发展战略关联度低,眼光短浅,过分强调单一的净利润。四是太过看重领导的个人意志,往往所做的决定比较片面,在编制预算方案时无法与企业的实际发展战略保持同一方向。(三)绩效考核体系尚未完善。企业在设计预算考核体系时,通常存在三个方面的问题:首先,预算考核指标单一。企业的发展战略没有获得重视,没有根据企业的发展战略目标来设定指标,过分强调单一的净利润或是主营业务收入,最终将导致无法发挥预算考核的作用。其次,不能及时快速下达指标值,削弱责任主体的积极性。某些中小型企业受内部绩效考核机制和自身水平条件的限制,绩效指标值的设定需要经过各主管部门的重重审批,决策会很长,可能下达时已经是第三季度,甚至是第四季度了,这使得预算考核的激励作用没能发挥出来。最后,指标含义模糊。指标含义模糊使考核时只根据自身最大利益来加以解释,导致各个责任主体的不满,最终使考核结果失去说服力,影响预算考核的权威和效果。

三、战略导向视角下的企业全面预算管理建议

全面预算管理是战略实施的关键,要使战略得到具体的实施,必须要全员参与。(一)努力打造与战略发展目标相一致的全面预算管理环境。一个企业要想获得成功,不仅要明确企业发展战略还要有完备的组织管理架构,保证能够有效地安排实施。首先要根据发展战略目标来完善组织管理架构,设置专门的预算管理部门来统一规划全面预算管理;其次,企业要将发展战略渗透于各部门,强化发展战略的宣传力度,让企业的全体员工都意识到战略发展的重要性;此外,各责任主体要根据自身业务的特点来设置专门全面预算管理部门或确定专门的负责人来全权负责,统筹安排规划各部门的预算编制、执行和考核,保证企业的战略发展在各责任主体的贯彻落实。(二)制订年度预算方案要与企业的发展战略有高度的关联性。第一,企业在制定年度预算方案时不能脱离发展战略目标,必须要掌握预算编制的各个环节:从发展战略出发,制订长期的计划、短期计划,完成预算的初稿,再进行审批,最后就是预算下达。第二,企业要围绕发展战略确定长远的计划,在实际的发展过程中根据动态的运营状态来调整资金的规划和安排,优化资源配置。第三,将长期的长远计划分解为各个可变动的短期计划,短期计划的变动往往是因为资本变动、往期经营结果和预期结果的影响。第四,确定短期目标的完成指标,将影响短期目标的各因素归入预算方案中。根据国内情况的特殊性,全面预算编制使用混合式的预算方法更为妥当。由上级到下级沟通战略发展目标,同时反向进行汇报审查,这样不仅能够使最高级管理者掌控好预算编制的执行,还能调动各部门的积极性。(三)完善绩效考核体系。1.完善预算考核机制。预算考核机制的完善从以下三个方面进行:首先,要采用纵向考核,逐级逐层进行,考核时不能跨部门,应是上级人员考核直系下级;与此同时,要保证全员参与考核,无论是最高级管理层还是一线的生产员工都需要参与考核。其次,不同等级应该有不一样的考核周期,例如,针对一线的员工应该采用月或季为考核周期,而高层管理者则以年为周期进行考核。最后,要保证考核的透明度、公正度和及时性。企业要及时公开预算考核的标准、奖惩机制以及考核结果等一切关于考核的信息,并且按时兑奖或惩罚,树立考核的权威,营造出良好的共同进步的气氛。2.科学制定预算考核指标。预算考核指标的科学性体现在以下三个方面:第一,量化指标的同时进行定性考核。指标的量化不仅能够使责任主体清楚需要努力达成的目标,避免做无用功,而且有利于营造统一、公平公正的考核环境。第二,考核指标不但要与战略发展目标相一致,还要明确被考核对象的授权控制范围。如果考核指标超过了被考核对象的责任受控范围,则无法产生激励作用。第三,要把握关键的绩效指标,且不能过分强调某一单一指标,考核指标不宜过多,数量要设计合理。考核关键是对企业内部员工的个人绩效考核,不是对部门整体的考核,这一定程度上促使企业全体人员关注到企业整体的发展战略目标,实现全员参与全面预算管理。3.引进平衡计分卡。平衡计分卡能够从财务、企业内部的业务过程等方面来强调平衡企业的发展。在实施预算绩效考核的实际过程中,平衡计分卡是最强而有力的方法。引进平衡计分卡能够把企业的战略发展目标分解成各个具体的年度预算方案,保证各责任主体的工作进程与企业的发展战略处在同一方向上,优化资源配置,促进达成企业发展战略目标。

参考文献:

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[2]王洪涛.战略导向下企业全面预算管理问题探讨[J].财会通讯,2016,(20):127-128.

全面预算范文篇5

一、推行全面预算的做法

1.认真落实全面预算管理,并把全面预算管理引入到各二级单位的管理工作中,加强生产技术、成本费用、资金、人员管理。坑口、选厂、堆浸厂等二级单位将成本、产量、质量指标全部分解落实到区段、班组、个人,做到人人心里有指标,在资金使用上变花完算为算着花。

2.制定完善企业内部规章制度。根据全面预算管理需要先后建立完善了经济责任制度、经济责任制考核办法、差旅费管理制度、小车管理制度、招待费管理办法、金属平衡管理办法、办公用品采购办法、电话费用报销办法、工资管理规定、合理化建议和技术创新奖励办法、损失贫化管理办法、掘进工程验收办法等管理制度,为编制和实施全面预算管理提供了依据。

3.在物资管理方面,取消了二级单位的物资采购权,制定了物资比质比价采购办法和物资收、发、存管理办法,明确了物资采购程序,强化物资验化物资质量、物资储备定额和基层二级库的管理,实行采购员、质检员、保管员三级负责制。

4.用电管理方面,制定用电管理办法,电暖车间加强了外部电费收缴人员队伍,加大了电费收缴力度,并将全矿电费总额指标与电管班的人员工资挂钩,调动了收费人员的积极性,杜绝了关系电、人情电,一季度节约电费11万元。

5.成立考核委员会,配备专人进行考评工作,做到公正、严格考核。在各月份根据各单位预算完成情况清算各单位的应得工资,成本费用超预算部分100%扣减工资、节约奖50%。激发了职工的工作积极性,增强了职工的成本意识、效率意识。

6.深化三项制度改革,建立科学高效、能者上庸者下、能进能出、充满生机和活力的用人机制。精简机构、实行领导竞聘上岗、同工同酬、一岗一薪用工分配制度。机关处室由原来13个精简到8个,分流17名机

关后勤工作人员充实到基层单位,大大地调动了广大干部的工作积极性,变过去的被动工作为主动工作,增强了干部、职工危机感、责任感。二、实施全面预算管理的效果

1.通过实施全面预算管理,企业不但消化了由于掘进工程量增加带来的成本增加和黄金降价的影响,而目.超额完成了总部600万元利润预算指标,带动企业完善建立了内部规章制度,强化了全员的成本、责任意识,管住了企业的随意行为,提高了企业资金使用效果和经济效益。

2.企业员工思想观念发生了变化,责任心增强了,提高了效率。一是激发了干部、职工主动自觉学习技术、企业经营管理知识的热情,企业员工的整体素质得到提高。内部相关单位之间过去的那种出现问题相互隐瞒保护、不反映、怕伤人的情况少了。关注指标、算成本账的领导多了,维护企业秩序的职工多了,出主意、想办法、提合理化建议的职工多了,职工有厂紧迫感、危机感,责任心强了。二是实施工效挂钩,提高劳动效率,降低主材消耗。创造了日理论产金165.49两、日处理矿量1009.61吨(日处理能力850吨)、坑口日出矿量1258吨(日出矿能力850吨)的建矿以来最高纪录。坑口通过提高采矿工班效由5吨提高到6吨,掘进由1.60米提高到1.80米;降低火工材料消耗,降低成本6.16万元。三是实施比质比价采购管理,开展修旧利废活动取得了显著效果。火工器材、钎子纲、钎头、钢球、氰化钠、石灰等主要材料的价格有了大幅度降低;机器设备、备品备件购进质量明显提高,使用时间得到延长,提高了设备运转率,减少了维修工作量,保证了安全生产。一季度因采购成本降低影响黄金制造成本下降21.15万元。四是降低了库存储备资金占用,提高了资金使用效率使企业财务收支情况好转,库存材料198.57万元,比年初的215.06万元减少16.49万元;备件为319.28万元,比年初的349.79万元减少30.5l万元,营业外支出为2.12万元,比季度计划的7万元减少个88万元。在现金流入与预算持平的情况下,期末现金余额比季度预算的期末现金余额增加42.89万元。

三、实施全面预算管理应注意解决的问题

1.企业领导,特别是一把手要重视和关注全面预算管理工作,因为全面预算管理涉及到企业内部全方位、全过程、全员和外部环境,需要企业领导及时协调和作出决策;全面预算管理的作用发挥好与否离不开企业主要领导的重视和支持,领导应带头按全面预算管理办法和企业规章去组织企业的生产经营活动,严格控制资金流出和非生产性费用支出,给实施全面预算管理树立权威。

2.企业管理以财务管理为中心,财务管理要以全面预算管理为主线,要求企业内部各部门要顾全大局、密切配合、全力协作,把全面预算管理工作扎扎实实地深入落实到生产经营活动的各个环节中去,把各个部门、组队、岗位目标与预算结合起来,也就是做好静态与动态管理相结合。

3.全面预算管理工作要与反映企业经济与技术状况的经济技术指标结合起来。企业的经济技术指标完成的好坏直接影响着经济效益,把经济技术指标与全面颊算结合起来可以促使内部单位更加重视采矿损失率、矿石贫化率、矿石品位、磨矿细度、选冶综合回收率、投入产出比等相对指标的完成情况,促进各单位把降低产品成本同改进生产工艺和采用先进生产技术结合起来,克服只求产品数量,忽视产品(工作)质量的做法。

全面预算范文篇6

关键词:新财务制度;医院;全面预算管理

预算管理属于一项经济管理活动,是企业单位、事业单位以及政府对未来一段时间内的经济活动做出的规划,其在管理控制系统和内部控制系统中发挥着重要的作用。全面预算管理作为医院财务管理的重要组成部分,这种管理模式通过作用于过程管控、资源配置等方面,最大限度地发挥数据资源的价值,逐步实现医院财务制度的管理目标。

一、全面预算管理的概念

预算中包含多种项目,例如:资本运算、筹资运算、财务运算以及营业预算,所有预算共同组成企业总预算,即全面预算。全面预算管理主要是对企业中的资源进行相应的控制、考核以及分配,包含财务资源和非财务资源,使企业的生产经营活动能够有效、协调的进行。全面预算管理就是在企业战略目标指引下将其价值最大化的管理方法,通过预算编制、实施、协调稳定、考核以及激励等方式,提升企业的经营效率和管理水平。

二、医院开展全面预算管理执行步骤

(一)开展编制预算。编制预算就是将医院的战略目标进行具体化,其与医院日常经营中的多个流程有关,任务繁重。基于新财务制度开展全面预算管理,财务及相关统计部门能够在第一时间掌握各项预算指标的分类汇总信息,使繁琐的预算上报和下达工作能在网上实时操作,节省预算部门对大量数据进行汇总所需时间和人力,提高预算编制的效率[1]。(二)执行与分析预算。做好全面预算管理的重点内容,就是实时控制和监督预算执行过程。新财务制度下的全面预算管理把预算管理控制用于业务流程的关键环节,尽可能发挥预算的监督功能。如:双方签订合同并开展审核时融入预算控制理念,使合同签订过程变为预算控制合同、由合同控制付款的流程,有效防止在业务确定前和合同签订后支出预算控制失效的情况,提高对内部控制的管理[2]。在新财务制度下,成本、业务及会计系统均能实时共享相关数据信息,有助于预算管理人员第一时间掌握预算执行信息,并依托预算分析生成相应的报告。此外,依托这种方法对预算执行状况展开分析,查看预算执行状况及其存在的问题,并提出有效地解决方案。(三)考核预算。在新财务制度下,依托医院已有的运营管理平台,完成预算执行数据与绩效管理系统之间的对接,并将这些信息归纳到月度或年度考核中,促使医院工作人员及相关责任部门更重视预算工作。同时,在医院各科室一同参与下使预算目标顺利完成,也能规范各科室的执行行为,助推预算管理顺利实现。

三、新《医院财务制度》下医院全面预算管理中的应用

(一)对合同实施预算管理。在医院运营管理平台上以预算控制合同、合同控制付款为依据,构建一套全流程管控机制。具体做法如下:1.业务部门依据签订合同的条款展开预算评估,不能开展预算评估内容暂不上报;2.财务部门工作人员进一步检查预算评估情况,若与合同相关规定符合,就签字通过,合同正是发挥法律效应。在付款环节,财务部门必须依据各项付款凭证查看业务部在合同要求内制定的付款金额及签审记录,明确无错误生成付款电子数据,完成付款即可[3]。(二)针对专项经费的预算管理。专项经费作为医院财务管理中一种定向费用,应将其纳入专门的系统中实施管理。必须注意,专项经费主要包含科研经费、其他专项经费等,这类经费存在时间跨度长、项目数量多、要求高等特征。本来预算管理就是一项复杂、具有挑战性的工作,开展专项经费管理更要下足功夫。不仅要对医院按照相关规定对匹配经费进行管理,也应管理国家对有关部门的财政拨款情况,前者管理内容包括医疗设备器械的购置、出差人员的差旅费和会议费用等,有待管理的项目较多。(三)及时分析预算执行状况。在新财务制度下,医院预算部门可以凭借HRP系统在大数据支持下能够实施传递、共享信息,根据实施统计数据全面分析和把握预算执行状况,达到动态管理预算信息的目的。对于医院收支方面的总预算,财务部门可以运用会计系统每个月自动生成的数据,自动生成预算执行分析报表,进一步检查预算执行是否合理。必要情况下,可以对其实施恰当的干预和指导,确保医院的日常经营工作向着年度总预算靠拢。

综上所述,在新财务制度背景下医院进行全面预算管理必须通过编制、执行、分析考核等环节,进而为实施全面预算营造良好的环境,确保全面预算管理更好地协调医院各项工作,以适应新时期医院发展需求。

参考文献:

[1]吕明.新财务制度下的医院全面预算管理措施分析[J].经济研究导刊,2017(15):76.

[2]谢素华.浅析新医院财务制度下的医院全面预算管理[J].行政事业资产与财务,2016(12):71-72.

全面预算范文篇7

关键词:企业;全面预算管理;问题;对策

随着社会的进步和国民经济的发展,各行业的市场竞争日趋激烈,企业若想获得良好的发展,必须对其传统生产、经营以及管理模式进行革新。全面预算管理的出现为企业发展带来了新的契机,属于促进企业健康发展的重要手段。

一、国有企业实行全面预算管理的意义

推行全面预算管理是发达国家成功企业多年累积的经验,我国企业实行全面预算管理起步较晚。全面预算管理是一种新型的企业管理控制方法,是企业管理的重要组成部分,是企业战略得以实施的重要前提和手段。对企业建立现代企业管理制度具有十分重要的实践意义。企业实施全面管理预算可以有效地提高其资源配置的效率和企业管理的水平。在管理和实施过程中,企业是通过预测资金投放以及各个项目的支出收入等资金运作的具体安排,再对其做出相应决策并详细表述,按此决策企业财务与能力资源分配。因此,能让企业战略目标的实现,强化资源配置规划,企业应该做好全面预算的管理工作。

二、国有企业全面预算管理实施过程中存在的问题

(一)企业管理层对全面预算管理的片面认知。全面预算管理要求全员参与,也就是说上至最高层、下到基层员工,都要参与进来;而且,公司的最高层领导必须要对全面预算管理有深刻的认识,才能指导各层级有效地贯彻全面预算管理工作。在实践中,有些领导不懂全面预算,更不懂如何管理,开口闭口谈到的预算也仅仅是部门预算、是财务部门的事,更有甚者,安排预算工作也是让一个没有全面预算工作经验和基层的财务人员去做;这种做法不仅不妥,而且也是无用功,严重打击到财务人员的积极性。(二)缺乏有效的市场调研和自我识别。预算目标的确定,应当是经过市场调研和预测分析的基础上,不仅要考虑行业政策、行业环境以及上下游产业链状况等因素,而且要考虑自身的人、财、物等资源。由于不同企业的不同领导个体,风格不同,风险偏好不同,有人喜欢冒险,有人喜欢稳健,如果不经过充分调研和预测分析、不考虑企业的内外部环境等实际情况,则制定出的预算目标就会偏离企业应有的发展轨道,就有可能导致资源浪费、员工流失、财务危机等,也可能导致企业丧失机遇,错过超越竞争对手的机会。(三)监督考核不完善。由于国企考核监督不严,有的甚至没有控制与业绩评价考核机制,使其内控力比较差。在全面预算管理执行过程中控制力度不够,关键是考核指标不健全,造成不能对全面预算的执行情况进行分析,对预算存在的问题不能及时整改。预算依据也不够充分,如果只是单纯以上年的实际发生数据为依据进行预算,如果上年单位费用控制不严,就会出现今年预算松弛的现象,如果上年费用控制严密就会出现今年预算紧张,导致激励考核措施无法实施,全面预算就失去了作用。有些企业考核指标设置简单,使费用划分不到责任人,考核结果就会出现不客观不公正,无法提高员工的积极性,全面预算很难实现。

三、改善国有企业全面预算管理的建议

(一)企业管理层应不断加强学习,掌握全面预算管理的精髓。企业管理层引领着公司的发展方向,是企业发展的指南针。企业既然要推行全面管理,保证企业全面预算能够真正发挥作用,必须要重视管理者的管理能力和执行力,所以企业要不断向员工宣传全面预算管理的重要性,加强全面预算的管理意识,充分调动员工的积极性。必须让全面预算管理的理念和概念深入到全员,企业高层也不例外。特别是技术型领导,当企业达到一定规模的时候,更应该投入更多的精力在如何管理企业上,而不是技术研发上,因此,掌握更多的管理方法和手段是企业高层必备的素质。全面预算管理作为实现企业战略目标的管理活动之一,而且是非常行之有效的活动,企业高层应该掌握如何制定适合公司发展的战略目标,如何将战略目标通过全面预算分解到经营层级、部门层级等各个层级。要理解全面预算管理的含义和作用,掌握全面预算管理的流程和方法;要能够搭建战略管理层、全面预算层、财务管理层三个层面的全面预算实施框架,掌握全面预算管理的内容,并能够建立有效地评价和激励方法。只有这样,才能使全面预算管理能够更好地为企业战略服务。(二)战略目标的制定要经过系统地讨论。企业每年至少要举行一次战略研讨会,要经过至少三次充分的讨论和分析。第一次讨论,要找准企业自身定位,明确企业的使命、愿景和价值观;要认真分析过去几年的经营历史数据,以及未来市场发展方向和市场容量,总结过去,展望未来,确定企业的整体战略目标。第二次要将整体战略目标进行合理分解,研讨各经营单位的能力和资源,评估各经营单位实力,制定经营层战略目标。第三次召集企业集团中高层管理干部及主要业务骨干和技术核心骨干,召开战略研讨会,使各层级人员认清形势,树立信心。(三)强化各环节的协调配合。企业所开展的全面预算管理主要包括编制、执行、分析、调整以及考核这几个环节,而各个环节之间都需要形成良好的衔接。第一,预算的认真编制。预算编制属于开展全面预算管理活动的起点,主要是把企业的战略规划细化成一些短期、量化、具体的预算目标以及指标体系。全面预算管理的过程需要企业结合发展目标以及黏度运营计划,对预算期之内的经济政策以及市场环境做出综合考量,以此为依据对年度预算进行编制。第二,严格预算执行。对预算加以执行的过程主要是将各个单位、部门的业务范围作为依据,进行分级控制、逐级负责以及垂直管理。每一项业务都需要在现行的预算范围之内依据预算执行程序具体开展,保证分项预算目标能够跟总预算目标之间保持一致。第三,要强化预算分析。结合预算分析,能够找出在预算执行过程中所出现的问题及其原因,有利于预算责任的落实,同时纠正偏差,形成对预算执行过程的有效控制,给预算考核以及奖惩措施的开展形成依据。第四,做好预算调整。预算调整是保证预算执行顺利推进的主要措施。通常情况下,企业年度预算目标不会进行调整,而在预算编制所设置的一些假设条件(尤其是外部的客观环境)出现重大变化时,造成企业无法有效开展预算活动,继续执行将会给企业带来经济损失,则需要对预算做出调整。(四)完善预算考核评价体系。全面预算的考核评价指标要结合定量指标一起来进行正确的评价,全面预算的考核结果,一般采用比较性和比率性进行分析,根据分析的结果进行修正,同时还要完善预算考核评价管理机制,确保考评工作有章可循。根据全面预算工作的需要和目标,划清各个部门的责任和义务,把目标任务层层分解,用制度来决定分什么岗位和岗位需多少人,岗位具体的工作内容是什么,这样就是在有些环节出现问题,也可找到责任人。在管理过程中,需要把每个岗位员工的薪酬和经营业绩情况作为关键指标考核,建立定性指标和定量指标、财务指标和非财务指标有机结合的考核体系,严格执行考评制度,激发员工的最大潜力,让每位员工都能完成自己的预算目标。

总而言之,全面预算管理在企业管理中具有非常重要的作用,对于现代企业发展的促进作用是无法替代的。作为企业管理人员,必须对全面预算管理加以充分的重视,在其中投入更多的人力、物力以及财力,为企业健康发展注入源源不断的活力,

参考文献:

[1]张爽.关于加强国有企业全面预算管理的思考[J].中国集体经济,2016(03)

全面预算范文篇8

关键词:业财融合;财务管理;预算管理;公立医院

2020年,国家卫健委下发《关于开展“公立医疗机构经济管理年”活动的通知》(国卫财务函〔2020〕262号),要求公立医院以全面预算管理为抓手,推进业务与财务的深度融合,将发展模式从规模扩张型向质量效益型转变,促进医院经济管理的提质增效。然而,一部分公立医院缺乏业财融合的意识,全面预算管理存在诸多方面不足,预算编制质量不高,脱离业务实际,预算管理信息化程度低,预算执行控制力薄弱,预算绩效管理缺位,难以实现预期的业财融合目标。为降低医院成本,给医院经营决策提供依据,公立医院应基于业财融合需求,对管理机制进行革新,提升预算编制质量,加强预算执行控制。

一、业财融合对公立医院全面预算管理的影响

(一)业财融合与全面预算管理的基本概念

1.全面预算管理全面预算管理以单位既定战略目标为导向,以某种特定方式进行量化描述和规划,对单位各种财务及非财务资源进分配、考核、控制,以便于单位组织生产经营活动,完成既定战略目标,是一种高效的管理模式,可有效应对复杂形势,为单位稳健发展提供支撑[1]。传统预算管理模式局限于财务资源,对非财务因素考虑不足,具有一定局限性。而全面预算管理将人、财、物、供、产、销都纳入了预算管理范围,涵盖单位经营活动的全过程,使预算目标更具前瞻性,将预算管理上升到了战略层面,实现了全过程、全方位管理。2.业财融合业财融合通俗来讲,就是业务与财务的充分融合[2]。其本质是业务的经营加上财务的管理,用财务管理手段,结合业务经验,去引导业务发展,并根据财务指标变化,调整业务,合理配置单位的财务资源[3]。这种管理模式,将财务与业务关联起来,将财务管理上升到了战略管理、运营管理、业务管理层面,可充分发挥财务资源的价值,完成财务目标兼顾业务目标,使业务目标和财务目标同时实现,创造更多的收益。传统财务管理多停留在事后管理层面,侧重会计核算。而业财融合模式下的管理会计,参与单位的经营管理,是一种事前有预测、事中有控制、事后有反馈的管理模式,可全面提升单位运营效率。

(二)业财融合对公立医院全面预算管理的影响

1.有利于医院发展全局的把控传统预算管理局限于财务资源管理,多以历史数据为依据,对非财务资源考虑不足,导致预算准确性、预见性不足。而业财融合下的全面预算管理,根据业务发生与发展控制预算、分配资源,将预算管理覆盖到了医院运营的全过程,做到了全流程覆盖,预算计划更具前瞻性。因此,通过全面预算决策者就能快速掌握医院的实际运营状况,有效管控收支、控制费用、降低消耗,时刻摆正发展航向,提高决策正确性,避免管理出现重大失误。2.有利于医疗服务质量的提高医院具有一定特殊性,主要从事医疗服务,事关患者的生命安全。医疗器械的采购,医疗服务的提供都需要资金支撑。因此,预算管理某种意义上来讲,关乎医院医疗服务的质量。若预算资金安排不合理,主营业务资金短缺,缺乏采购资金,疗效不理想,就会严重影响医院的声誉,甚至对患者身体健康造成威胁,引起不良社会舆论。基于业财融合视角,实行全面预算管理,根据医院业务发展需求使用预算资金,可提高医疗服务质量。3.可强化医院成本控制能力根据2020年《看医界》的研究报告显示,中国医疗市场将迎来重新洗牌,由于市场竞争格局发生变化,现有的医疗服务价格体系不赚钱,部分大医院面临改制或转型。以贵阳六院为例,二甲公立医院,连续六年亏损,每年亏500万。面对新形势、新格局,公立医院必须加强成本控制,扩大利润空间。而基于业财融合的全面预算管理,事先做出预算,事后按预算控制支出,可有效管控医院经营活动中各项经费的产生,实现开源节流。4.有助于医院运营效率的提升传统管理模式下业务与财务割裂,往往各自为政,存在信息差[4]。这势必会影响办公效率,降低预算控制水准,不利于预算问题的及时调整和修正,易诱发风险。而业财融合视角下的全面预算管理,将业务与财务工作流程进行了重新整合,将预算管理上升到了全员层面,财务与业务信息共享,使全体人员清楚医院下一步规划,有效提高了各部门的协作能力,提升了医院的整体运营效率,解决了财务管理滞后于业务管理的问题。且信息的互通,有利于及时发现业务短板,帮助医院正确规避预算风险,避免产生不必要的经济损失。

二、业财融合背景下公立医院全面预算管理的问题

公立医院基于业财融合背景,实施全面预算管理,有利于决策者对医院经营发展全局的准确把控,有利于医院医疗服务质量的提高,有助于医院运营整体效率的提升,可强化医院成本控制的能力。但在实际工作中,诸多公立医院实施的现状却不乐观。为对公立医院提出合理的改善建议,本文将通过以下几点预先分析当前管理中面临的问题。

(一)预算编制脱离业务

虽然很多公立医院都在尝试实行全面预算管理,但却对全面预算管理的内涵,缺乏正确认识,未将业务管理与预算管理进行整合,预算编制粗糙,大多脱离业务,未将预算管理上升到全过程、全员层面。由于业务与财务目标不一致,二者诉求不同,工作重心不同,预算与业务脱节就会给预算执行造成障碍,无法实现业财融合。通过了解发现,大多数公立医院在预算编制时还在采用增量预算,预算编制前期未对医院业务情况、经营情况进行深入调研,缺少对药品使用、药品有效期的考虑,导致平均库存和周转天数持续上升,库存药品占用大量流动资金。这些问题的存在无疑会增加医院经营成本,不利于医院健康发展。

(二)缺乏专业的预算管理人才

医院经济业务的类型多,供应渠道复杂,基于业财融合的全面预算管理,使财务会计转变为了管理会计,管理工作量增加,工作难度提高,工作过程具有较强复杂性。因此,相关人员不仅要了解医院运营模式,了解业务发展的情况、库存情况,还要懂财务、懂管理、懂经营,对相关从业者能力有了更高的要求。但公立医院大多缺乏专业预算管理人才,现有的财务人员知识结构单一,转型节奏缓慢,大多无法适应业财融合工作模式,缺少独立判断能力,很多时候不能准确判断业务发展的情况,无法正确指导业务工作的具体开展。

(三)预算管理信息化程度低

财务、预算、业务的融合,需要有良好的沟通渠道,消除各方信息差,才能业财融合,进一步落实全面预算管理。毫无疑问,信息化建设是实现全面预算管理的关键,财务信息化程度越高,预算控制力越强,业财融合效果越好。然而,公立医院普遍缺乏信息意识,财务信息化建设投入少之又少。实际上,很多医院过分看重眼前利益,认为信息化建设并不会对财务工作开展产生实质影响,导致财务管理系统不成熟,只停留在简单的报表处理层面,业务系统数据与财务系统数据不互通,造成业务与财务沟通不畅,使得全面预算管理缺乏信息支撑,缺少技术条件,基本停留在喊口号阶段,无法实现真正意义上的全面管理。

(四)缺少配套的绩效管理体系

业务管理与财务管理口径不一致,要想统一管理目标,提高协作效率,促进全面预算管理的落实,就要构建配套预算绩效管理体系,对预算管理的情况、业务发展的情况进行考核评价,确认管理成效,验收业务收益,找出管理上的不足,从而为全面预算管理优化提供依据。但多数公立医院未基于业财融合框架,结合全面预算管理的需求,革新预算绩效管理体系,导致预算绩效考核评价不到位,预算与决策差距过大,绩效考核评价结果不能客观反映业务状况,更无法为预算偏差纠正提供导向,全面预算管理效果大打折扣。

三、业财融合背景下公立医院全面预算管理策略

目前来看,多数公立医院对业财融合的意义理解不透彻,缺乏全面预算管理意识,预算编制与业务脱节,预算管理信息化程度低,缺少专业预算管理人才,没有配套绩效管理体系,造成全74预算管理BUDGETMANAGEMENT面预算管理落实效果不理想。因此,本文通过以下几点对公立医院提出建议,望进一步改善公立医院预算管理情况,助推公立医院的业财融合。

(一)基于业务编制预算

预算安排关系到医院的医疗服务,影响医院经济业务发生与发展。因此,公立医院要提高预算编制质量,基于业务实际情况编制符合现实的预算,从而提高预算编制的准确性。具体来讲,公立医院要组建独立的预算委员会,定期召开预算工作会议,负责拟定预算目标、政策、制定管理办法、组织下达预算指标、组织预算绩效考核。在预算编制前,要做好调研工作,听取业务部门的建议,根据业务情况确定预算定额,结合药品、药剂损失率、积压率,盘点误差率,编制详细、准确的预算,提高预算严谨性,使预算与业务良好衔接。预算编制方法选择方面,要尽可能采用多元化的编制方式,落实“零基预算法”,提高全面预算管理的科学水平。在预算编制过程中,要对未来的主要经营指标进行估测,对各种可能发生的情况进行模拟,选择确定主要预算目标并编制方案,实施“先总后分、总分结合”和“先下后上、上下结合”等编制流程。预算编制后,要做好预算方案的审批与审查,要结合医院业务发展规律,综合确定各项财务预算指标,分析预算方案的合理性、可行性。

(二)引进专业人员预算管理人才

基于业务的预算管理,工作量大、难度高。若相关的工作人员自身能力不足,就无法实现全面预算管理的目标。因此,公立医院落实全面预算管理的首要任务是优化人才结构,引进专业的人才,加强现有人员的培训。一直以来,公立医院只注重技术人才,不重视管理人才,为丰富人才结构,给医院注入新鲜血液,公立医院应联合主管单位,积极组织社会招聘。一方面,在人才招聘时,要结合全面预算管理需求,重新定位岗位职能,招聘懂业务、懂财务,可基于业务数据判断财务指标的管理会计人才,解决医院人才匮乏问题。另一方面,要加强现有人员的培训,将财务科全部岗位实行轮岗,通过轮岗锻炼,丰富知识结构,让每一名从业者都了解业务、了解预算、了解财务。除此之外,还要与各岗位人员签订岗位职责责任书,明确职责与分工,促使相关人员自主提高业务能力,重视专业技能的学习。

(三)构建信息化预算管理系统

缺少信息化管理系统的支撑,很难实现业财融合,全面预算也难以顺利落地。因此,公立医院应根据财务转型需要,加强信息化建设,将财务系统与HIS系统对接,加强对大数据技术、在线服务系统的应用,优化工作流程,解决对账问题,开辟全新管理模式,推动医院线上运营,逐步实现医院的精细化管理,使医院预算管理从粗放向全面预算管理转变,强化医院的预算控制能力。利用信息管理系统,将业务数据、预算数据、财务数据进行高效汇总,便可消除各部门信息差,提前预测预算的发生与发展,实施查询、监控预算执行的具体情况,事前预测、事中控制,提前对预算与业进行干预,及时调整预算。而且这种信息化监管机制,监管时效性强,可提高预算的刚性,遏制经费挥霍浪费的行为。

(四)完善配套的预算绩效体系

全面预算管理的落实,业务与财务的融合都离不开制度的支撑。若缺乏配套的绩效体系,各方工作目标无法达成一致,难以良好配合,就会导致管理上的混乱。因此,公立医院要完善配套预算绩效管理体系,为业务与财务的融合提供导向,为全面预算管理的执行指明方向。而且通过绩效指标达成率,还可找出预算管理中的问题,找到财务管理、业务管理优化的思路。公立医院可根据事业单位内部控制要求,设立稽核会计,明确预算收支的考核指标,公开具体评价标准和步骤,对预算编制、预算执行、执行成果都进行考核评价。考核评价指标设计时,要考虑到医院业务的特殊性,将财务因素与非财务因素都考虑在内,反映业务指标的同时体现财务指标。预算绩效评价后,则要充分利用评价结果,分析现存问题,找出预算偏差原因,对相关工作做出合理调整,查漏补缺,逐步减少预算管理漏洞。结语为增强医院预算控制力,实现降本增效,公立医院应基于业财融合理念,实施全面预算预算管理,准确把控医院运营全局,合理配置财务资源,为医院稳定经营提高财务保障。目前来看,公立医院预算编制普遍与业务脱节,预算绩效管理与业务管理脱节,缺少专业预算管理人才,预算管理信息化程度低,业务与财务的融合程度低,难以实现全面预算管理目标。因此,公立医院应引进专业人员预算管理人才,基于业务编制预算,构建信息化预算管理系统,完善配套的预算绩效体系,提高业财融合程度,更好的落实全面预算管理。

参考文献

[1]刘思烨.政府会计制度下公立医院全面预算管理与成本控制问题的探讨[J].财经界,2021(35):83–84.

[2]缪飞翔.基层公立医院提升全面预算精细化管理水平的思考[J].经济师,2021(12):268+270.

[3]苏丽娟,李季.以全面预算助推公立医院精细化管理的探析——以Y医院为例[J].中国总会计师,2021(11):142–144.

[4]温智坚.公立医院运营视角下的精细化预算管理研究——以A医院为例[J].商讯,2021(32):7–9.

全面预算范文篇9

关键词:新医改;医院;全面预算管理

自2009年到2015年,国家卫生计委对医疗卫生体制的深入改革,医院实行全面预算管理,其对医院预算管理是一次重大革命,是贯彻落实新医疗卫生体制改革精神的具体措施,也是医院在激烈竞争环境中占据优势地位。对于如何在医院发展中构建完善的全面预算管理体系,同时显著提高医院全面预算管理质量,显著提升医院财务管理水平,已成为医疗体制变革重点,在当前医院发展中也是亟需处理的问题。

一、医院全面预算管理现状

(一)全面预算管理意识比较淡薄。当前,很多医院各业务人员及管理人员缺乏对全面预算管理的认识,片面认为预算属于财务管理的事情,其作为医院发展战略及强化内部控制的手段,是内部控制管理的必要内容,并没有让全员参与到医院的全面预算管理中。同时在目前全面预算管理过程中,一部分医院仅处于表面管理,不重视其实质内容,只是为了完成预算而预算,在编制过程中,并没有将以往的数据作为预算编制的基础,这不能实现全面预算管理的预期目标,在一定程度上影响了预算编制的准确性。(二)全面预算管理组织体系缺乏。目前,很多医院在发展过程中,尚未建立独立的全面预算管理机构,也没有意识到全面预算管理的重要性。部分医院虽然已经设置预算管理组织机构,执行人员大部分为本医院的财务人员,并没有将相关领导人及负责人纳入其中,这在一定程度上使全面预算管理缺乏权威性,只是陷入形式化做法中,导致执行效率也难以得到保证,更不能有效发挥医院全面预算管理的功能。(三)全面预算编制目标不明确。基于新医改背景下,对于医院全面预算,其只处于短时间段的目标层次上,并未与医院长期目标发展相结合,这使医院预算编制的连续性受到严重的影响,不能使全面预算优化资源配置的功能得以有效发挥,进而造成远期发展目标受到影响。另外,在预算编制过程中,医院财务的成本预算偏低,而各个科室、层级尚未采取成本预算,在支出预算过程中,其只处于报销审核的层面,无法彰显成本预算的意义。此外,在业务预算编制中,医院的预算只停留在采购方面,未涉及库存预算的一些内容。

二、新医改环境下医院全面预算管理实施策略

(一)提高全院全面预算管理意识。再新医改环境下,对医院全面预算管理核心是事先安排与计划医院未来的发展,并优化配置医院内部资源,以此提高整理运营的效率。进入新时期以来,国家卫生委员会先后实施相关的改革政策,以能够有效提高医院管理层对全面预算管理的重视。在医院全面预算管理中,因为人们没有全面认识全面预算管理重要性,了解不够深入,影响了全面预算的推行与效用的发挥。由此,对于全院全面预算管理意识的提高,可通过宣传与培训内部各职能部门、科室人员,使全体员工树立预算管理理念,充分认识到全面预算管理在医院发展中的重要作用,从而显著提高相关人员重视度,从而为全面预算管理在医院的实施奠定基础。(二)建全全面预算管理组织体系。对于预算管理组织体系,其分为三个层级,也就是预算管理执行部门、预算管理职能部门以及预算管理决策机构。在医院预算管理中,预算管理决策机构由预算管理委员会、院领导、财务负责人等组成,确保了预算工作的权威性与配合性,能够显著提高预算工作质量及执行效果。在预算管理职能部门中,组成者为医院办公室、财务部及人力资源部等部门,而财务部门是最主要的职能部门。而预算管理执行部门由临床医疗、医技、医辅科室构成,主要负责医院预算的具体执行工作,实现责、权及利的结合。对预算管理组织体系的完善,是医院全面预算管理有效实施的组织保障,可保障其工作可有效开展。(三)构建全面预算管理的编制与审批程序。在新医改背景下,医院各项业务活动需坚持以各项业务管理的流程作为依据,其工作比较复杂,为了将业务内容纳入到相应的管理部门,实现财务预算管理体系的完善。而对全面预算管理的编制与审批程序构建时,应该分析内外条件因素后,按照实际的管理情况,设定科学合理的全面预算管理目标,以便可以制定完善的全面预算管理方案。同时在编制医院全面预算管理方案的时候,则需要全面分析医院日常经营成本,在新医改背景下全面考虑其发展前景、政策等,以便制定科学合理的全面预算编制方案。

三、结束语

综上所述,本文通过对新医改环境下的医院全面预算管理的分析,了解了医院全面预算管理的相关内容,分析了当前医院全面预算管理呈现的主要现状,提出了针对性的措施,即提高全院全面预算管理意识,并在此基础上构建完善的全面预算管理组织体系,健全预算绩效考核奖惩机制及信息化建设全面预算管理,为医院全面预算管理体系的发展提供一定的帮助,这对医疗卫生体质改革与可持续发展具有重要的现实意义。

参考文献:

[1]张强.基于新医改背景的公立医院全面预算管理体系构建研究[J].企业改革与管理,2017(8):140-141.

[2]蔡灿,王理国.新医改背景下公立医院全面预算管理的难点与对策[J].财会学习,2017(23):17-18.

全面预算范文篇10

(一)预算管理不能与医院目标结合

医院实行全面预算,有利于未来医院活动的规划,对医院的正常运营有至关重要的促进作用。而根据当前医院的全面预算过程来看,医院基本都不考虑医生的具体实际情况,甚至不考虑外部环境的变化,使预算最终与医院的总体目标相违背,不利于医院资源的合理配置,甚至还会对医院人才以及医院资源造成严重的浪费现象。此外,由于大部分医院过分依赖财政补贴部分,对其他项目的支出根本不重视,这给财务预算带来很大的麻烦,最终无法与医院的全年目标保持一致,出现严重的脱节现象。

(二)医院预算执行与监控力度不够

当前部分医院对财政预算不能有效执行,缺乏相关的监督机制,对财政预算成本不能发挥很好的控制作用。部分医院虽然加强了对各个科室的考核管理,但对这些科室的监控力度不够,导致医院的资金使用率不高。医院的财政预算管理监控大部分都只是走个过场,并没有任何实际意义,这给医院的预算管理部分留下了可操作的空间,甚至会趁此挪用公款,给医院带来不良影响。由于医院的预算审批各项制度都存在着诸多问题,导致医院预算管理环节出现失误。

二、建立全面预算管理的对策与建议

针对医院财政预算的各种问题,医院管理阶层必须要依据新医院的财务制度,采取相关措施改善不良状况,使医院的预算管理朝着良好的趋势发展。

(一)全面提高医院各级管理人员的预算意识

医院的管理阶层,必须要不断强化医院工作人员对全面预算的思想认识,使整个医院对全面预算管理有深刻的认识,认真把预算管理工作落实到实处,给医院带来良好的声誉,使医院朝着良好的方向发展。具体而言,首先,医院管理阶层必须要加强对医院全体工作人员的思想教育,积极宣传预算管理的思想理念,让工作人员对全面预算有更深刻的思想认识,从而全面提高医院的经营效率。其次,医院内部必须要制定相关的预算考核制度,全面激发员工参与预算管理的积极性,形成全方位、全过程的预算管理环境。最后,建立预算管理评价体系,医院对各个科室都要执行严重的预算管理计划,年末时对表现良好的科室给予一定的奖励,让医院的全体员工形成良好的预算思想意识。

(二)完善预算管理机构

医院必须要建立独立的预算管理机构,并监督预算管理的执行力度,保证预算管理的顺利执行。在预算管理过程中,医院的预算管理机构在计算机上建立医院支出、收入账单,实现透明化的公开制度。医院的工作人员应对所有的财政有清晰的了解,全体员工对预算管理要有更深刻的思想认知,充分参与到预算管理中,形成良好的预算体系。

(三)将预算管理纳入到医院目标中

医院发展的整体目标,是医院工作人员的动力,也是维系医院经营活动的基础与前提。因此,医院必须要把全面预算与总体目标有效结合起来,并根据医院的实际情况对预算管理进行相关的调整。医院在制定相关的预算管理策略时,必须要根据实际情况,以及医院的实际操作能力,明确医院各个科室的预算管理体系,完善医院的战略目标,强化财政预算的管理力度与执行力度,提高医院整年的运营效益。

(四)完善医院预算考核机制

医院的财政预算能够取得预期成果,医院建立的预算考核机制发挥着至关重要的作用。因此,医院若想取得良好的预算管理成效,必须要完善医院各个科室的预算管理机制,保证医院工作人员的目标相统一,促进医院预算管理的有效执行。首先,医院的内部审计部门必须要提高自身的专业水平,认真记录工作人员的报销账单,保证预算管理考核的公平公正。其次,要逐步完善医院的权责分配形式,明确医院每个工作人员的责任意识,以及自身的权利,通过特定的业绩指标,充分保证预算管理的成效,全面调动工作人员的预算管理意识,优化医院的各项资源配置。

(五)完善预算的程序与方法

医院的预算管理,必须要严格依据上年度的执行情况,进行全面的分析,制定出医院下一年的预算支出,科学制度年度预算,全面反映医院的整年财务状况。医院可以根据具体化、灵活性的要求提高医院工作人员的预算能力,必须对所有的收支项目进行严格考核与审定,在科学合理的预算基础上,对医院的收入与支出全面掌控。医院通过各种预算管理方式,不断总结经验,提高预算管理水平,统筹兼顾。

三、结语