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企业领导者范文10篇

时间：2023-03-30 09:46:32

企业领导者

企业领导者范文篇1

1、具有高度的社会主义觉悟。在社会主义制度下，领导者必须具有马列主义、思想和邓小平理论等基本知识，并将其作为行动指南，树立正确的理想信念，树立科学的世界观、正确的人生观和价值观，从而确保在面临大是大非的问题时能够正确处理，在大方向上不会发生错误。企业领导者只有自身拥有一身正气，作风正派，遇事大公无私，敢于抵制不正之风，在工作中才会理直气壮，员工也才会真心实意地拥戴，也才能保证全局的稳定。

2、具有强烈的事业心。事业心是工作的动力之源，一个领导者具有强烈的事业心，才会热爱自己的岗位，才会尽心尽职地搞好自己的工作，这是圆满完成任务的基础。这要求企业领导者对业务知识要孜孜不倦地学习，对企业的利益要全心全意地维护，在各种困难面前永不低头，工作中能够大公无私，有所作为。

3、办事公正。在企业中建立起人与人之间相互信任与尊重的关系，是非常重要的。任何一个企业的职工都希望能够在一个公平对等的环境中工作，领导者在处理各种关系、矛盾中要能够平等待人，推行制度中要一视同仁，衡量工作成绩要客观真实，要赏罚分明，公正待人。

二、任用人才的职权和识人辩才的素质

1、合理选拔人才。选拔人才需要领导者具有“慧眼识英才”的本领，不能仅凭工作简历、他人评价等材料草率行事，而要与员工多多接触，深入了解，发现每个员工身上的长处，切实找到闪光点，并量才使用。如：管理部门的人员应富有系统观点，有较强组织能力及良好的人际关系；营销部门的人员应待人热情、性格外向，有较强的交际能力，有很强的责任心，甘愿吃苦耐劳；研发部门的人员应勤于思考，专心钻研，具有较高的理论水平；生产部门的人员应熟悉流程，忠于职守，尽心尽责等等。同时，领导者还要有勇气将那些经验、才学、知识超过自己的人用在重要的岗位。

2、有效激励员工。激励是根据人的需要，激发人的内在潜力的过程，它对于职工积极性、创造性的发挥，有着直接而重要的作用。首先要确立合适的目标。为员工设定目标，会使他们得到实现目标后的成就感，达到提高工作效率的目的。但制定目标一定要把握好度，要切合实际，目标定得太高会给职工造成巨大的压力，发生质量、安全等方面的问题，甚至会产生“反正也完不成了，干脆不干了”的抵触心理，而目标太低又会造成人力浪费，给企业带来损失。其次要物质奖励与精神奖励相结合。物质奖励的经济价值可以使许多员工得到生活上的一种满足，而精神奖励的“明星效应”可以使员工得到极大的精神满足。两种奖励都能起到激励员工的作用，但不同的奖励对于不同员工所起到的效果是不同的。因此，领导在奖励员工时应根据不同人员的心理状态、工作内容、工作业绩等情况灵活运用，使员工得到最佳的激励，取得最好的效果。第三是树立良好的榜样。人都有争强好胜、不甘落后的心理，相互攀比更是人的本能，可是有许多人在工作中不知道自己做到什么程度才算做好了，工作完成多好才能得到领导的认可、赏识，也就是说没有“参照对象”，自然也就缺乏了动力。树立一个良好的榜样，可以帮助他们找到明确的赶超目标，工作中就会尽力拉进与榜样之间的距离，甚至产生要超过榜样的心理，起到大大增强员工主观能动性的作用。

三、负责工作安排的职权和有效组织员工的素质

1、具备优秀的知识修养。合理的知识结构是领导者必需的基本条件，领导者应尽可能地掌握广博的知识，尤其是对自己所领导、管理领域的专业知识一定要精通，在解决有关技术的疑难问题时，可以游刃有余。这样不但能够有效地促进工作的开展，也可以在员工中树立起威信，提高自身的影响力。领导者还应学习和懂得经济学、管理学、领导科学等方面的基础知识，使自己在面临紧要问题时，可以凭借丰富的知识果断地做出正确决策，在处理员工与组织之间的矛盾时，可以以理服人等等。

2、拉进与员工间的距离。领导要经常与职工一起参加劳动，与他们进行面对面的交谈，了解他们的疾苦，经常参加职工们组织的文艺表演、比赛等活动，要尽可能多地亲自为职工解决生活、工作中的困难等等，与员工之间形成彼此信任、互相支持的默契，使员工在工作中能够积极主动、自觉投入。

企业领导者范文篇2

工作团队：是一种为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。

科学技术从来没有像今天这样，以巨大的威力、以人们难以想象的速度，深刻地影响着人类经济和社会的发展。信息化与全球化浪潮滚滚而来，数码科技的产生和发展使人们的生活变得简单方便，因特网的迅速普及让我们瞬间没了距离，所有这一切正以无比伟大的历史力量把人类带进21世纪，带进一个崭新的经济时代—知识经济时代。

知识经济时代以信息化、网络化为基础和主要特征。它以人力资源为载体，通过企业的有效运作释放出巨大能量，给人类社会带来巨大物质财富和精神享受。张朝阳、杨致远等新一代CEO们就是知识经济时代造就的以知识为资本的巨富，一批“知本家”。知识不仅塑造了他们智慧的大脑，也为他们带来了巨大的财富。

经济的发达，使全球经济一体化趋势必将成为未来经济的潮流。知识经济作为一种新的经济形态，以知识的生产和人的智力的充分发挥为支持，以信息化和网络化为基础，通过企业持续、全面的创新，最合理、有效的利用资源，促进科技、经济、社会的和谐统一，实现可持续发展，已经是人类发展不可逆转的主流。

知识经济以其巨大的冲击力，不断地更新着人们的观念，影响着人们的思维，引领着人们不断地塑造自我，完善自我。当今世界，经济一体化、全球化的态势日趋明朗，中国入世的步伐在加快，市场经济深入人心。种种迹象表明，企业要生存，要发展，就要顺应时展之趋势，站在市场的高度，以知识经济的基本特征为指针，变革体制，实现科学管理。只有这样，企业才不会在激烈的市场竞争中落败，才能在和时们的赛跑中处处领先，抢占市场先机。而一个企业的改革，最根本的是在于观念的更新、思想的解放，而观念变革的倡导者和先行者往往是企业的领导者。

优秀的企业领导者能变草木为金钱，带领企业持续改革，能把自己的理念、信条注入企业文化，使企业充满生机活力，从而带领企业员工在完善自我的基础上，为企业创造巨大的利润，为员工带来满意的薪金和福利；反之，低劣的管理者能使优势产业走向低谷，能使朝阳产业变成夕阳，最后导致故步自封，迷乱不知归途。管理大师，就像职业体育运动的超级明星一样，成为企业不惜重金争夺的对象。艾可卡、吴士宏等职业经理人屡屡被知名公司高薪聘请，不能不说明这一点。

随着世界市场的形成，国界正失去意义，组织增长以及扩展的潜力变得几乎毫无限制。新的竞争者可能在任何时刻，从任何地方突然出现。那些不能密切监视全球化环境的变化，或者对这些变化反映迟钝的管理者，可能会发现他们组织的生存正在遇到危机。

一个企业，同时是一个结构严谨，行为缜密，管理科学的组织，它是由一群文明的、理性的、高素质的员工组成，有严格科学的制度约束。成功组织是精干的、灵活的、行动迅速的，他们大胆向雇员授权，围绕团队设计任务，学习如何把握变化。

传统管理体制成为企业发展的桎梏

经过二十多年的改革开放，我国正在建立并形成有中国特色的社会主义市场经济体制，一个充满活力、生机的中国，越来越引起世界的瞩目。但是，在传统计划经济体制下长期存在的经营观念落后、管理体制不健全、企业“一支笔”、人浮于事等问题，依旧是困扰企业发展的瓶颈。经济要想发展，企业要想成长，必须加强管理，积极地去适应市场，摸清市场的脾气，而不能拒变化的市场环境于千里之外。

命令型、控制型管理的缺点已经日益显现。长期以来，企业的主要组织形式是实行等级制，管理着按照级别组织起来，升职长薪要论资排辈，企业运作要靠行政命令或领导意志，上级指挥下级，下级简单地按照上级的指令要求去做。随着外部环境的变化，信息传递速度的加快，这种管理方式已经成为企业进一步发展的屏障。市场经济要求企业具有更高的效率和更大的灵活性。

知识经济时代对企业管理者的素质提出了新要求，单纯的思想教育和简单粗暴的命令式控制型管理体制已显然落后于时代的发展。现代企业越来越来重视人性化管理的实现，人本管理也越来越成为企业的共识。现代企业制度以产权清晰、责权明确、管理科学为其主要特征。在这种新经济的环境下，如何成为一个合格的企业领导者？如何更好地管理一个企业？笔者认为通过集体决策和团队式管理，比等级制度下直线职能管理要更加合理、有效。

管理者是被任命的，他们拥有合法的权利进行奖励和处罚，其影响来自于他们所在的职位所赋予的正式权力。

相反，领导者可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动。

而是通过适当的途径把自己的管理理念注入企业文化中，使企业在其成长的过程中不断生成浓厚的文化底蕴，形成独特的企业理念，在企业理念的指引下，让员工们有一种归属感。在理想的情况下，所有的管理者都是领导者。领导者是那些能够影响他人并拥有管理权力的人，他首先是一个观念的先行者，其次才是一个权力的拥有者。

领导者与下属的高绩效和高满意度之间有着显著的相关性。俗语讲，强将手下无弱兵，一个高素质的领导者是一个拥有较高威信和较大智慧的人，他懂得如何授权于下属，如何合理地分配工作，让下属明白领导的意图并很好地去执行。同时，他也一定是一个善解人意，懂得尊重人爱护人的人，他知道在恰当的时间和合适的场合巧妙地表达自己对部下的满意之情，以激励下属努力工作。通用电器公司原总裁杰克韦尔奇能记住他手下600多个部门经理的姓名，与普通员工共进午餐，并亲笔给员工写信。他的努万获得了丰厚的回报，他成了员工的朋友，员工也把当成了倾诉的对象，通过心与心的交流，杰克不仅树立了自己的威信，也赢得了大家的信任，为公司营造了一种人性至上的氛围。作为一个跨国集团的总裁能做到这么耐心，这么细致，不能不让我们佩服。

在企业里培养领导者—领导者的品质

一个企业应该由一个组织得当、各得其所的领导班子来管理。领导者和领导班子一道工作来管理企业，要比等级制的、命令控制型的结构效率更高。

领导者能提出振奋人心的目标，并拥有有统一目标的追随者或员工，总之，一位领导者应该是可信赖和受尊敬的。领导者和被领导者之间的相互信任形成双向交流，使他们能够实现共同的目标。

那么企业里领导者应该具备那些品质呢？

1．值得信赖

值得信赖就是行动上的正直。正直是通过存在和全身心的力量把诚实融入思想和行动，只有这样才可以说这个人是彻底正直的。一个想当领导者的人应该永远说真话，如果没有其他原因的话，至少说真话是最简单的。杜邦公司已经退休的董事长里查德说：“如果你总是说真话，那么你就无需记住你曾经说过什么话。”

最值得信赖的企业领导者是那些事无巨细，一律说真话的人。他们处理小事情也做到具体、准确，甚至在无关紧要的事情上也是有错必纠。

世界三大男高音之一的多明戈，在2000年到中国演出的时候发生了这样一件事情。观众怀着激动的心情到场去聆听大师的绕梁之音，可是没想到，当演唱会正值高潮，唱到咏叹调《星光灿烂》中在我生命的最后时刻的上行句时，多明戈的歌声突然停止——大师失声了，唱不下去。这时，大师几乎流着眼泪对观众说：“我非常难过，我已经感冒三天了，没有复原。原以为我可以把这一段唱下来，很遗憾没有完成。”多明戈的话音刚落，全场响起长时间雷鸣般的掌声。稍事休息，多明戈又再次登台演唱完毕其余的歌曲，又加唱了一首歌，受到观众的热烈欢迎。大师以自己的正直实实赢得了中国观众，宁要不太完美的真实，也不要虚假的完美。

2．为人公正

我们经常听到下属私下的抱怨就是领导某种形式的不公正。上司要办理某件事，就随意使用手中的权力。在下属看来，某些在规定的要求期限内无法完成的工作是不必要的或者说是不可能做到的。在国外称上司不公正是一种严厉的谴责，甚至意味着上司的品格有缺陷。反之，如果上司一贯态度严厉办事公正，那是令人钦佩的。处理事情不公正对企业的领导者来讲是特别严重的问题，因为他们为其他人开了先例。

公正和可信赖是相辅相成的，她对企业所有的管理者都不可缺少。如果公正和可信赖成为公司文化的一个组成部分，那么这种品德会发扬光大，最大的受益者是公司。

3．举止谦虚

傲慢、目中无人和自高自大对领导来说是有害的。但是真正的领导者决不会虚伪地谦虚。他们只是在举止中做到谦逊。言谈举止符合一个管理者的身份，而不是装模作样。

一个领导是团队的教练、指导，同时也是一个仆人。罗卜特．凯．格而在她所著《仆人是领导》一书中提到一个童话故事，说有一群重要的人物由仆人陪同长途跋涉走进荒野。他们迷路了，陷入困境，这个仆人特别能干被大家公认为领导者。主人们信任他，因为它显示出能够帮助他们摆脱困境的本领。因此，他作为仆人成了这伙人的领导者，而这伙人则成了他的追随者。

一个成功的领导者所创造的环境也应该是谦逊的、宽容的，如同他们自己的举止一样。随和不拘礼节对领导层的文化来说是有益的，他是公司的企业文化一个有机的组成部分。如果所有的公司的领导者都持有谦逊态度并创造随便和不拘礼节的气氛，那么人们的举止就会自然而然地融入领导者的文化。

4.乐于倾听

倾听看起来似乎是不重要的事，但是事实告诉我们，她很重要。我们工作中有80%要靠倾听别人说话或者别人听我说话。在命令型的公司里面，很大一部分领导者不能很好地倾听意见。他们甚至进而不听那些能够提供有价值信息的人，但是避而不听就会使员工泄气，下一次他即使有更有价值的信息也可能不会来了。从对员工下命令转变为倾听意见，这种变化可能会使下属的员工感到惊奇，但是我可以保证，员工会很快接受这种做法并乐于接受这种做法。老实说，一开始他们可能会受宠若惊，而正在成长的领导者将会惊奇地体会到，这样做的价值是多么的重要。

在会议上，领导者在讨论的时候过早地发表自己的意见，从而失去了学习的机会。这样做的结果是下属的意见和良好的建议往往不能够被公司及时收集。这种做法，加上员工对他的敬畏，使领导者无法了解到重要的有效信息并听取有益的意见。积极倾听意见可以向其他人证明，员工的意见有人听，有人理解。去听意见的时候不仅要注意听，也可以做一些引导性的提问，“良方”往往在这些时候被发现。在各项领导技能中，倾听意见是最有价值的，也是最不为人所认识的技能之一。多数的企业领导者只是有时能倾听意见，他们只能是一些普通的领导者。但是有少数杰出的领导者永远能够会听意见，他们的这种倾听的技能，久而久之，会形成公司的竞争优势。

我们公司的管理者是一群年轻人，在日常的工作中，我从自身做起，遇到问题，及时的召开会议，明确主体，听取员工的意见和合理的建议。在开始的时候，有些员工有顾虑，认为公司的领导是在耍手段，走过场，搞形式主义的东西，有些问题大家不敢说。通过对员工进行耐心细致的解释和教育，公司的专题会议和项目会议上讨论的合理化建议，管理层积极鼓励，采取一些必要的物质奖励等方式，使公司的员工积极参与公司的日常管理和决策的过程。员工的积极性提高了，公司的工作流程和管理也日起改善。因为在具体的工作中，具体的执行层的人员，具体的操作员工在问题的现状分析和解决方案的制定选择的过程中，他们对现场情况的了解和事件的细节理解，对管理层的决策有着举足轻重的作用。而这些有价信息的获取和得到，倾听是一个最主要的手段。

5．心胸宽阔

在我国的国有企业的领导者，他们和员工的距离是很大的。他们的心胸紧闭或者是只开一条缝，这在很大程度上与原有的命令型体制有关。企业领导者高高在上，只是不断的发出指令，很少有人提出不同的意见。这样，企业的领导者就逐渐变成了一个自以为是的自我信徒和盲目自大的指挥官。

领导者有宽阔的胸怀，公司的员工愿意向公司领导者提供正面和反面的信息，反之，如果命令型的领导者有了一个主意，却听不进任何的反面意见，同时他也没有心胸宽阔的声誉，那么人们就不会会提供这种信息，员工对公司的事情有怀疑的时候，往往也会保持沉默。

心胸宽阔的领导者能够更好地做出判断，能够更多地了解自己想要了解的事情，能和下属员工建立更好的关系。在一家健康的公司里面，员工可以自由的就公司的业绩讲心里话，并提出如何改进的建议，企业的文化会变得更加活跃。当员工得知他们的领导确实在虚心听取意见，他们就更加有信心愿意提出意见和充分自由的交流看法，使谈话变成集思广益的会议。即使是一个小小的主意也可能是有价值的，也可能发展成为一个重要的改进措施。

对一个企业的领导者们的来讲，学习容忍和宽恕是十分重要的。容忍各种观点和宽恕微小的离经叛道的行为，这是心胸宽阔的表现之一。一位宽容大度有幽默感的领导是所有的员工所期望的，一位可以倾听员工的心声的领导，这本身就是一种竞争力，一种优势。

6．对人要敏锐

如果一位领导者对员工或者其他人的内心想法无所察觉，那么他就无法触动或说服他们，除非他们总是直截了当的把心里话说出来，而这些在现实中是不现实的。这就要求领导者必须察觉到员工的思想和感情，我们把这种本领称为“对人要敏锐”。组织行为学要求一个领导者具有能够推测人们内心想法能力，如果我们的领导者了解员工的内心的想法，我们就能更好的说服他们。领导者应该放弃那种想当然的态度，通过仔细的透视、直觉、感觉等方法来推测出员工的内心的想法。对人敏锐也意味着领导者对人们感情是敏锐的。领导者对人要谦和、体贴、理解、谨慎，他们对员工说的话不会令人沮丧，除非是有意的批评，但当有第三者在场的时候一般不要批评员工。

7．对形势要敏锐

形势是人创造的，也必须由人来应付。当一位公司的领导者受指派去解决问题或者分歧的时候，他必须对事实进行仔细的分析，同时要敏锐地观察有关人员的情感和态度。今天大多数人的想法是以利害关系为唯一的基础，在事情对他们有利时，他们表现得很诚实，但是当事情对他们似乎不利时，他们就会不诚实，就会逃避。思想方法正确的人定了一套标准来指引自己，他们时时遵从这套标准，不管这套标准能否立即为他带来利益，或是偶尔还会带给他不利的情况。因为他知道，到最后，这项政策最终将使他达到成功的最高峰。如果有关人员事前能够做出更彻底、更敏锐和更直接的调查，有些灾难性的问题是可以避免的。

8．有进取心

进取心是任何领导者应该具备的最重要的本领之一。他也是可以学会的。你需要做的就是思考，做出判断和采取行动，重要的是，对机会要保持敏锐的感觉。在国外，终身教育已不再是口号，而是成为人们生活的一部分，创建学习型组织已成为必然，企业领导者首先有进取心才能带领自己的组织努力学习，才能不断创新。

企业领导是高层管理团队领袖、灵魂

随着市场经济的发展成熟和国际国内竞争的日趋加剧，企业团队建设越来越多地被提了出来，竞争的结果也在不断地显现团队的战略作用和实用效果。在激烈的市场竞争中，一个好的团队就像一支实力强劲的足球队，在市场上战无不胜，所向披靡。团队是精英的俱乐部，是优秀人才的成功组合，是弄潮儿的集合体。一个好的领导者同时是企业团队建设的策划者召集者、组织者和参与者。他是企业团队的领袖和灵魂，他们在时刻影响和激励着团队努力工作，积极奋进。他们就像一个球队的教练一样，和团队成员荣辱与共，倾心交流，密切合作，为了公司的共同目标而努力工作。

建立一个精干高效的团队既是市场经济发展的客观必然，也是考验一个企业领导者素质的重要指标，它应该是企业领导者综合素质的集中体现，是领导艺术的至高境界。一个团队的建设不是说建立就可以建立的，它的生长成熟是要经过一个过程的，是在一定环境因素的影响下，通过团队中各个成员的共同努力，逐渐地融合团队成员的性格、行为、经验、智慧，慢慢形成团队整体的行为、经验、智慧和风格。经过一定时间往复多次的磨合，才可能最终成长为一个目标一致，行动统一，凝聚力强，战斗力大的企业团队。

当前，企业团队建设是否有必要？是否值得费心费力去搞团队建设？对此，有些企业的领导者是持怀疑态度的。比如，在问及企业的高层管理团队时，一位执行副总裁告诉我们：“我们的高层领导是一个强手如林的集团，很难称得上是一支团队。我们很少像一个团队那样开会，……到处充斥着自我为中心的行为。哪里能看到团队的影子？”“我认为团队方式确实可行。但我仍认为，不值得费心费力把我们的高层管理部门变为一个团队。”这是一位行政总裁的话。

那么，团队建设是不是真的像那位副总裁说的那样，费时费力又没什么必要呢？是不是只要有一个强手如林的集团就可以高枕无忧了呢？让我们来看下面几个例子。

A公司是欧洲一家拥有60亿资产的医疗产品公司，它拥有的三类主打产品系列是牙科类、外科类及诊断类产品。90年代初期到中期，这三个系列的产品就开始输给欧美及日本的竞争对手。在三个产品系列的负责人努力寻找失败根源时，他们最终意识到在制造成本和质量上存在根本性问题。尽管拿出整个公司层面上的解决方案并非难事，但每个产品组的总裁却说：“我负责这个系列，我知道有问题，我会去解决的。”结果只是一连串意义不大的小改变，整个公司的业绩继续下滑。

在一次团队行为协调性的调查中，A公司的综合评分权为2．4（评分标准为1-5分）。相对于接受测试的其它公司而言，这是一个非常低的分数。调查显示，其实A公司的行政总裁与部分员工保持着相当紧密的联系，但上述三种产品组的总裁却彼此素未谋面，更谈不上有什么交流。他们既不合作，也不互动。如此导致了这家公司最终被接管，就因为它只有一群管理精英，却形不成一支高层管理团队。所有经理人都各有所长，却毫无集体行动的能力。

公司为此损失巨大。

相比之下，下面的B公司则是一个较有前途的例子。它与A公司有很多相似之处。公司规模相当，同样具有三大产品线，但B公司的产品是教育、商业及工业三类出版物。

B公司的新任行政总裁走马上任时，就立即洞察到公司在集体行动、共事资源和共同攻关方面的巨大机遇。三类产品在技术与竞争方面都面临着巨大竞争压力，但通过高层管理团队的努力，三大产品组织协调完成了整个公司的彻底变革。公司的经理人接受行为协调性的调查时，他们得分为3.8，远超出了中间值2.5分。调查显示，该公司的经理人，包括行政总裁，花大量时间，共同完成很多事情，并携手解决问题和共享信息。

事实上，任何高层管理群体都能把自己变成B公司那样的真正团队。首先，这个群体必须意识到他们是一个团队。具体人员都要清楚他们是否是团队中的一员。这点尽管看上去很明显，然而许多企业中管理高层人员的职责不明、变幻不定。每次问及谁是高层管理团队的成员，你总会得到不同的答案。团队意识、角色认却必须强化。

高层管理群体必须做“真正的工作”。大部分高层管理人员只是审批别人的工作，他们需要亲自去发掘事实、分析问题并解决问题。团队成员每年至少应该碰几次面，在企业以外的地方至少举行一次深入探讨的会议。而在A公司，高层管理团队每年仅开两次半天的会议，听听代表的发言。B公司则是每月一会，同时他们内部还设有彼此经常见面交流意见的任务组。

但是管理高层的团队协作不是一下就能建立起来的，尤其是在企业面临危机时。它必须是时刻培养，随时准备好的。如果一个企业遇到重大环境变化时，企业领导者不能只会说：“让我们共同努力吧。”团队行为协作，象所有其他资源一样，要求先期投入资金与时间去培养、去发展。如果缺乏这种协作性，像A公司等企业就根本不可能行动一致。而像B公司等企业就能依靠集体力量迅速采取战略行动。这些都需要我们的领导者具备敏锐的洞察力、敢于开拓的进取精神、勇于承担责任的工作魄力。

为了大幅度提高企业的业绩，企业的领导者面临的最大挑战就是如何动员为数众多的员工去做他们本来可以做到却没动手的事情，要更快地去做，始终如一地去做。这种挑战在于如何想办法促使每一个人都去做他们感到勉强的事，诸如学习新的技能，采纳新的价值观，抛弃旧习惯等。

企业领导者范文篇3

微软公司由于其创始人比尔•盖茨本人进取心很强，富有竞争与冒险精神，因而微软公司的文化特点也是富于进取创新，敢于冒险，在用人上也愿意聘用那些有错误而又能吸取经验教训的人。在微软，大家的共识是，最好是去尝试机会，即使失败，也比不尝试任何机会好得多。

而在同样是电脑行业巨人的IBM公司，情形却相反。其创始人托马斯•沃森几乎为每一件事都制定了规则。深色西装、白衬衣、条纹领带、禁止喝酒，甚至下班后也禁止。因而IBM公司企业文化表现为稳健与保守。

韩国现代集团是一家年销售额曾达450亿美元的企业王国，由于其创始人陈裕阳的家庭忠诚感和专制统治的风格，以及他成长创业的经历，使得现代集团的企业文化又呈现为另外一种风格，那就是强制的、充满竞争气氛、封建顺从意识，并带有军事化的特点。在他权力的顶峰，他是一个令人畏惧的人物。甚至有传闻说，在现代集团的经营委员会会议室里常备担架，因为陈裕阳有时会把不听他的话或不按他的方式做事的下属击倒。

正所谓“楚王好细腰，宫中多饿死”，是非好恶惟上是务。组织的领导者的行为对组织文化的形成具有决定性的影响，这可以从以下两个方面来分析：

其一，组织的领导者掌握着组织的决策权，他是为组织制定游戏规则的人，他会以自己认为是正确的方式制定组织的各项规章制度，以自己的业绩标准对员工进行激励和惩罚，这些制度和规则会对组织成员的行为进行引导、判断和选择。而组织文化的起源恰恰源于制度化，组织制度化运作的长久积淀就会形成组织文化；

企业领导者范文篇4

【关键词】企业领导能力

一个优秀的领导者应具备多种能力,具有良好素养,依靠个人非强制性的影响力和个人魅力,通过激励、沟通、协调和引导等柔性方式来影响被领导者,团结领导班子,带领群体走向成功,故云:”功以才成,业以才广。“只有”才“(能力)才是领导者成就事业的关键因素。

本人结合自己在电力施工企业担任领导者几年的体会,认为要当好企业的领导者,主要是要提高以下九个方面的能力:

一、提高领导驾驭全局的能力

驾驭全局的能力是领导者科学执政能力的重要组成部分,自古“不谋全局者,不足谋一域,不谋长远者,不足谋一时”,不断提高驾驭全局的能力对于领导者至关重要。提高驾驭全局的能力,是参与市场竞争并在竞争中赢得主动的迫切要求,是抓住机遇、加快发展企业的需要。提高驾驭全局的能力,主要从以下几方面入手:

(一)全方学习,勇于探索。作为领导者,要全方位学习好党的路线、方针、政策以及经济管理、财务税收等各方面知识,成为名副其实的“多面手”,方能更好地驾驭全局,工作中才会游刃有余。

(二)把握全局,全面落实。领导者要组织和带领部属朝着既定目标前进,需把全局的计划和策略贯彻给下属,使他们了解全局,知道自己所处的位置和肩上的担子,使其既知其然,又知所以然。

(三)扩大眼界,高瞻远瞩。要用开阔的眼界和战略的眼光,善于从整个经济和行业的走向来思考、谋划本企业的工作,增强工作的前瞻性和预见性,掌握主动权,寻求发展机遇。

(四)主次分明,善抓重点。要抓住牵动全局的重点和关键,提出明晰化、特色化的发展思路。避免陷入繁琐的日常事务中。敏锐地做到有轻重、有主次,集中精力抓大事。

二、提高领导者的决策能力

领导者的工作,主要是做决策和指导决策的执行。决策水平是领导者能力的集中体现,提高领导者的决策能力,是有效履行岗位职责的要求。提高领导者的决策能力必须做到:

(一)认识领导决策的重要性。领导者决策关系到企业的兴衰成败,关系着整体活动的方向,是现代领导者最主要的一项任务。现代社会的变化日新月异,影响决策的因素越来越多,要求领导者对决策问题予以高度的重视。

(二)树立与时俱进的决策新理念。社会发展和时代变化日趋快速,领导者决策的理念必须及时更新。在新形势、新任务和新要求面前,领导者要要有前瞻性的预见能力和开拓创新的思想观念,作出与时俱进的决策。

(三)坚持决策的民主化和科学化。坚持领导班子集体决策,坚持重大决策征求专家、员工等各方意见。决策要是能够做到从不同角度审视问题而不偏听,用综合知识分析问题而不偏信,调动各方面的力量研究对策而不偏用,集合各种资源解决问题而不偏行,保证决策的全面性、协调性和决策执行的可持续性。

(四)提高决策的实施水平。在科学决策的基础上,还要制定实施决策的计划和实施步骤,建立必要的组织实施机构,选配适当的、精明强干的人员,保证决策的顺利实施。

(五)建立健全科学的决策机制和监督机制。要把建立和完善科学、民主、依法的决策机制,作为提高领导者决策能力的重要途径,克服决策的随意性和片面性。要建立完善监督机制,制定经常性的测评、检查、审计、监控等制度,规范权力运行,防止决策失误;建立健全纠错机制,降低决策失误带来的损失。

(六)结合实际及时修正决策。要根据决策实施的效果,并结合发展的实际,对原决策中某些不符合实际的环节,及时修改完善,保证决策的有效性和长期性。

三、提高领导的政策能力

“政策和策略是党的生命,各级领导同志务必充分注意,万万不可粗心大意。”同志的这一论断,深刻揭示了掌握政策对于做好领导工作的极端重要性。作为领导者,只有全方位学习好政策,把握好政策的基本精神,增强政策的分析能力,充分运用政策导向杠杆,增强把握政策机遇的能力,合理把握政策尺度,增强政策的运用能力,才能为企业寻找政策机遇。

善于运用政策,才能把握发展机遇。用活一项政策可以救活一个企业,用足一项政策可以壮大一个企业。运用政策的关键,一是学习,善于观察和研究有关政策规定,从中发现政策机遇,并善加运用。二是聘请政策顾问,借助外脑帮助来研究政策。同时,注重政策信息的获取渠道。当今是互联网时代,网络成为人们获取信息最有效的方式,另外,行业协会、各类政策咨询热线、电视、广播、报刊、专业书籍、良好的政府关系也是获取政策信息的重要渠道。领导者要增强效率意识,及时从各种渠道了解与本企业、本行业相关的政策。

四、提高领导的沟通能力

沟通能力关系着领导者的知识、能力和品德,是领导者个人素质的重要体现,也是领导者生存与发展的必备能力。由于地位的原因,领导者并不容易了解真正的情况。领导者只有提高沟通能力,工作才能得到上级领导的支持,你的员工、同事才能向你反映基层存在的真实问题,指出你在企业决策中的不足之处,提出解决问题的合理化建议,起到工作事半功倍的作用。

提高沟通能力,包括两方面:一是提高理解别人的能力,二是增加别人理解自己的可能性。好的领导者必须具备“作为一个听者所拥有的非凡技能”,倾听的技能还包括让人们说出真实想法的能力。

五、提高领导创建企业文化的能力

文化能力从根本上说是一种精神力量,它深深地融会在企业的竞争力、创造力和凝聚力之中,是影响着企业核心竞争力消长的长期性、基础性、战略性的要素。作为企业领导者,更要掌握、提高这种文化能力,并把文化能力的打造与修炼作为企业的核心竞争力。

发掘企业文化理念,建立团体核心价值观,是企业领导者创建企业文化能力的第一步。企业文化是与企业相伴而生的。企业领导者要善于从领导、同事、下属的经营管理中发现本企业的文化特征,善于从本企业员工的行为中分析文化的原因,从而找出影响企业发展的根本因素。在此基础上,领导者的企业文化统筹能力也是关键,领导者必须具备对企业文化的归纳、总结、提升的素质。领导者的文化统筹能力,包括敢于、善于运用文化力量的能力与技巧;执着如一的价值追求;清晰理智的企业文化思路;总揽全局,主线鲜明,不为任何外力所惑的企业文化战略等等。

提高对企业文化的认知能力,是实施创建企业文化的前提。领导者要提高自己的文化能力,重要的是对自己企业的文化要有深刻的认识,并能把这种认知体现在增大企业产品文化含量上;提升客户服务的文化品位上;更新员工的工作方式上;最终体现在增强企业的核心竞争力上。

注重企业文化形象的建设过程和方法,是企业文化建设的核心。企业文化形象建设不仅要重视员工个体的仪表与礼仪,还要重视员工的精神面貌建设,更要重视企业文化形象本身所蕴含的行业的精神内涵和文化理念的建设。提升企业文化形象的建设能力,就是要求领导者在对自己企业所处的民族文化、行业文化的深刻认识的基础上,加强企业共同的价值观、行为规范、以及企业形象及形象性活动的建设能力。

六、提高领导的竞争能力

企业竞争能力是企业活力的源泉,对企业发展起着决定性的作用。只有提高领导者的竞争能力,才能保持企业的竞争优势和可持续性,更有效地向市场提供产品或服务,并获得赢利和自身发展。

企业竞争能力可以分为三种:现实的市场竞争能力;潜在的竞争能力;将潜在能力转化为现实的、获取竞争优势的能力。竞争的本质是一种能力--获取和利用资源的能力。因此,在技术日新月异、市场化程度日益深化、竞争日益全球化的今天,要求企业的领导者提高辨识、开发、保护和配置企业资源的能力,具有更强的获取资源,将资源转变为优势的能力,以保持企业持续的竞争优势。

提高领导者的竞争能力主要通过以下途径实现:一是提高环境分析能力,包括企业外部环境和企业内部环境;二是提高战略制定和选择能力;三是提高战略实施能力。

七、提高领导人力资源管理能力

人力资源作为企业价值创造的资本之一,对企业的价值贡献越来越大。任何企业要形成自己的竞争优势,增加经济效益和社会效益,就必须进行有效的人力资源开发,高度重视人力资源管理,使人尽其才,事得其人,人事相宜,以实现企业目标。领导者人力资源管理能力的提高主要包括:

制定科学的人力资源规划。要根据企业内部经营方向、经营目标、未来任务、完成未来任务和满足未来任务经预测所需人力资源的结构、数量,以及外部社会和法律环境对人力资源的影响情况,来制定企业人力资源中长期规划。

建立健全科学合理的激励机制。按照员工在企业的不同层次(核心人才、特殊人才、通用与辅助人才),区分激励的侧重点,采取不同的激励方式进行有效激励。

加大对人力资源的培训力度。针对不同的群体,采用不同的培训方式,加速员工的知识、技能更新,使员工的知识、技能,能够满足企业发展的需要。

八、提高领导危机管理能力

目前我国正处于经济转轨和社会转型的关键时期,影响企业正常发展的危机事件频繁出现在企业里,要求领导者既要敢于负责又要大智大勇,具有多方面危机决策的素质与能力,企业领导者的危机处理能力显得尤为重要。

当机立断,迅速控制事态。突发事件是非程序化决策问题。突发事件的出现,要求领导者立刻做出正确反应并及时控制事态发展的局势,领导者的“从容”应是快速反应,果断行动,这是解决突发事件时效性的要求,也是突发事件决策的主要特征。

敢于负责、临危不惧。领导者既有胆有识又有高度负责的责任感,要能把握全局,沉着稳健应对危机。作为领导者,只有临危不惧和临危不乱才能作出正确的决策,妥善处理危机事件。危机事件处理具有很大的风险性,这就要求领导者在做出决策时抛开个人得失,敢于承担责任。

打破常规,果敢行事。危机事件的处理需要强制性的统一指挥和力量凝聚,对危机事件的处理需掌握灵活性,要改变日常情况下的行为模式,迅速做出决策并使之付诸实施。

严密组织、周密协调。突发事件和危机事态事起仓促,这就需要领导者在正确决策的基础上,进行严密组织和周密协调。做到尽职不越位,形成最大的合力。

另外,应提高领导者对危机见微知著、预知先判的能力,定期对身边的事物进行观察和思考,分析危机出现的可能性,并制订与预案,防范于未然。

九、提高领导安全管理能力

安全工作关系到国民经济的持续健康协调发展,关系到和谐社会的建立。多年来党和政府高度重视安全生产工作,确定了“安全第一,预防为主”的安全生产方针,也颁布了一系列安全生产法律法规和标准规范,对安全工作三令五申。但现在仍有许多企业领导者对安全生产不够重视,没有认清安全与企业效益的关系,漠视生产工人合法的劳动保障权益,导致安全事故的发生,影响企业正常工作的开展,甚至引发社会突发事件的发生。因此,安全生产是企业生存和发展的需要,也是提高效益的前提。公务员之家

企业领导者范文篇5

关键词：企业领导能力

本人结合自己在电力施工企业担任领导者几年的体会,认为要当好企业的领导者,主要是要提高以下九个方面的能力:

一、提高领导驾驭全局的能力

二、提高领导者的决策能力

(六)结合实际及时修正决策。要根据决策实施的效果,并结合发展的实际,对原决策中某些不符合实际的环节,及时修改完善,保证决策的有效性和长期性。

三、提高领导的政策能力

四、提高领导的沟通能力

五、提高领导创建企业文化的能力

六、提高领导的竞争能力

七、提高领导人力资源管理能力

加大对人力资源的培训力度。针对不同的群体,采用不同的培训方式,加速员工的知识、技能更新,使员工的知识、技能,能够满足企业发展的需要。

八、提高领导危机管理能力

严密组织、周密协调。突发事件和危机事态事起仓促,这就需要领导者在正确决策的基础上,进行严密组织和周密协调。做到尽职不越位,形成最大的合力。

另外,应提高领导者对危机见微知著、预知先判的能力,定期对身边的事物进行观察和思考,分析危机出现的可能性,并制订与预案,防范于未然。

九、提高领导安全管理能力

企业领导者范文篇6

1要树立“选人唯贤”的选人观

作为企业领导者．选人就要选人唯贤．反对那种论亲疏、看资格、视顺逆选人的观点，应从多渠道、多层次、多视角地了解和考察人才，以知识、能力和对企业的贡献而定。我们应当承认，实践中资格反映了一个人做过那些工作、取得过什么成效、担负过什么职务，反映了一个人的经历、经验．这对于用人是有重要参考价值的。但我们不能只为“唯资”．不能一只眼睛看人．更不能带着有色眼镜看人。因为资格反映的是过去．并不反映现在和未来．“唯资”，极易压制一大批确有真才实学．却无任何“资格”的年轻人。在同等条件下要把处在底层的员工提上来．比如企业缺一个部门经理．一个一般员工和一个副经理条件相当．你如果把副经理扶正．他会认为这是顺理成章的事：你如果提一个员工当经理．他就会感到额外施恩．对企业的忠诚和积极性都会比原来的副经理高得多。虽然原来的副经理会受点影响，但是，这就给许多能力强、资历浅的员工带来了希望。我们不反对有才华的亲人、熟人担当职务，但不顾能力和水平，论亲疏、视顺逆用人，则是一种十分不正常的用人之道，对于企业有百害无一利。不少人认为“自己的亲人最可靠”．“打虎还是亲兄弟，上阵还是父子兵”。这种思想就使不少家族式企业应运而生．可是在发展到一定程度后．家族企业也会在内部产生这样哪样的问题．进而危及企业的生存或阻碍企业的健康发展作为企业领导者必须大公无私。特别是要小心那些善于恭维自己．奉承自己．拍自己马屁的人．正是那些人最容易把事情弄坏。

2要依照“德才兼备、以德为首”选人

“才者。德之资也；德者，才之帅也”．二者不可偏废。所谓“德”就是指一个人的“公德”与“公心”．有没有社会责任感．有没有事业心、责任性，对企业是否忠诚忠心，对工作是否兢兢业业：所谓“才”。是指处理问题、解决矛盾、取得工作成绩和效果的能力和办法。德才兼备．是为贤者。但在实际工作中，就具体某个人来看，德才的发展可能会出现不平衡。有些人德比较好．但才能差些：有些人虽然有才．但德却稍逊一筹。作为用人来讲，德才相比，更应注意德。为什么这么讲，我认为，德优才弱者，他会通过努力可以逐步提高自己的才．从而达到德才统一．是可塑之人。一个人的品德与正直，其本身并不一定能成什么事．但是一个人在品德与正直方面如果有缺点．则足以败事。一位经营者．不需要是万能的人，但却要是一位有品德的人，“用人应以德为首”．这是基本要求。

3不要处处求全责备

前面，我讲选人要德才兼备。但我们也不能一提“德才兼备”．就认为不仅应该什么都会，而且必须是无缺点、无毛病的完人。“金无足赤”．谁都不可能样样都好。与人类现有的知识、经验、能力相比，任何个人都不可能全部包容。清人顾嗣协《杂兴》诗说：“骏马能历险，犁田不如牛．坚车能载重．渡河不如舟。舍长以就短，智者难为谋。生材贵适用慎勿多苛求。”顾先生讲的这个道理对于我们的知人十分中肯。人总是有长有短，只有求才若渴，方能短中见长。事实上，好人并不等于能人．能人更非完人，对一个经营者来说，宁可重用有缺点的能人，也决不要选拔那些四平八稳的庸人。德看主流。一个人的优点和缺点常常是相互影响的．“人们的缺点多半同人们的优点相联系”，要求全才，则无一人可用．必将失去一大批精明能干、勇于开拓的能人。我们要扬其长而避其短．尊其长抑其短．就能变消极因素为积极因素，顾而就能人才辈出。

4选人不要轻信闲言碎语

要选人．一定不要相信那些闲言碎语的干扰。“人言可畏”，闲言碎语是那些见不得人的人惯用的害人暗器它之所以能起作用．就是因为有人相信它．有市场。这就是过去所讲的“八分钱，查半年；一毛六，够你受”的阴险手段。当一个人平平庸庸，大家彼此彼此，可以相安无事：但一旦某人冒了尖、有了突出成绩，引起有关领导信任时，马上各种非议就会接踵而来，有些人平时不干事，袖手旁观，似乎“不犯错误”．专挑别人的毛病，一旦有机会就吹冷风，散布流言蜚语。这种制造闲言碎语、传播闲言碎语的人，是十分令人可憎和厌恶的。这样的人完全可以称得上害群之马．有这样的人存在．你的企业就甭想有一日之安宁。选人是极不容易的事，知人者必须看主流，注意保护人才，决不要轻信闲言碎语。否则，许多有真才实学、有组织能力、有创业大志、能为企业出大力的人才．就会因此而受歧视、被压制、遭排挤，还谈什么知人善任呢。

企业领导者范文篇7

近一段时期以来，随着能源、钢铁、药物原材料资源的价格不断上涨，公务员之家，全国公务员公同的天地稀缺经济时代是这一个时期的主要特征！规模经营和优势经营，特别是垄断经营是解决问题的唯一战略方法！对于医药企业来说，在研发、生产、经营流通、医院临床医疗终端、药店终端的产业链条中市场和政策环境的变化是剧烈和纷乱无章的；三项制度改革为国家政策的指导方向。如何在资本运作、品牌管理、服务营销、质量运营、产品管理等诸多领域来分析和管理资源是最主要的核心工作。

在资本领域，信息的多维化和适时化为资本运作的手段！政策战略布局的利润率是目的。品牌化管理是有单品牌向多品牌过渡的必由之路，也是产品生命周期避免目前中国医药产品短命的必有之路！价值利润的来源！服务营销是现实营销中价值上升中需要关注的中间环节，是产品提升的关键。内涵丰富。质量运营管理是目前药品行业需要特别技术要求的问题，特别是中药企业。产品的不良反应和同质化是必须解决的质量标准。产品管理是特性和利益的需求最高点。不同时期的卖点提炼和终端客户的思维需求合二为一是产品管理的目的。

用一句话来概况短缺经济时代——药品资本垄断为信息和利润、垄断品牌为长久发展、垄断服务为提升并成为领导者、垄断质量为差异化营销的关键、垄断产品管理为企业立足之地。

对于市场环境和招标部来说，主要在对内和对外服务与协调、有形和无形资源信息支持等两个主要面来进行工作。对内从公司组织架构的多层次给予相应的服务和支持、对外主要从药品集中招标采购角度来整合公司资源进行医院销售准入竞争。并维持产品从价格层面的相对稳定。对产品链中的任何环节能和竞争对手差异化和优势化提出建议。一般领导者是以高端广告媒体拉动，渠道管理为辅的固定营销模式。医院和区域政府机构的管理较薄弱，也就是说是纯放弃的偏向合作关系的模式。对于区域、特别是省级整合招标的区域则无可积累资源，就是说主要资源是区域经理或经销商的资源为目前区域药品集中招标采购的优势。中标是多种利益的合同体。内部管理主要在投标文件的制作和管理上，累计区域产品中标价格的变化趋势和竞争对手的变化可从中看出端倪。下面将按市场环境分析、部门营销综览、产品和服务、竞争分析、定价、定位和销售策略、优势与弱点、营销管理计划、绩效管理及人员岗位职责等进行论述。

市场环境分析

分析和了解医药市场的变化，特别是处方药和非处方药的销售市场。一定要了解医院的变化和国家政策对医院和医药市场的决定性因素。

对于处方药来说，医院是真正销售的主体。医生处方权的垄断性和目前中国医院市场的垄断性决定了市场的不规范和特殊性。而非处方药的销售主要是处方药的补充和增量低门坎阶段。国家目前的强力政策因素决定了市场波动的主要因素，对国家政策因素的了解判断和分析是决定今后销售的最主要因素，产品特点的需求推广是次要因素。

政策因素是：

国家已在相关区域进行医药分家试点；的医院销售药品要实行药品集中招标采购；××年取消处方药在公共媒体上的广告；××年国家医保和工伤保险药品目录的施行。

目的是增大医保人群的同时，压缩药品流通领域的利润率、淘汰效益差、规模小的小医药生产和经营企业。扶持大中型医药企业的利润率增加。

据资料报道，我国有近的患者不是首选医院为治疗场所；处方流失率逐年增加。实际运营情况是从上市医药生产及经营企业来看，大企业的平均利润率也有较大的降低。这也就是为什么近期十三家医药行业协会对药品集中招标的抵制。而国家卫生部副部长高强还在与相应医院、企业沟通后，继续推广药品集中招标采购政策了。

综上所述药品生产企业无论是大还是小，近期的销售利润均有下降。流通环节的洗牌较剧烈，所以说：药品的最终市场零售价价格因素是目前主要产品因素，无可操作利润的产品是无法持续增长的！药品国家发改委单独定价、中药优质优价招标价及招标后物价局重新定价为重要的产品工作内容之一。从国家政策分析医院在不久的将来，处方权之争会替代医院药剂科药品控制的决定性主体变化。

中药制剂的研发特点变化也是最近以来的主要热点之一。从中药领域中出类拔萃的是：植物有效成分提取制剂，这已快成为中国制药行业未来发展的希望所在。所谓专利到期的超级炸弹产品国外主要以印度为主，国内一些制药企业也开始进行重点开发。真正原研产品因临床研究的规范和与国际接轨，研发费用非常高昂。国外在亿美金左右，进入一个新市场的前期费用在—万美金。在许多国外的大型跨国公司也面临产品线短缺的问题。而中国中药资源的广泛性和前期疗效的基础，使许多国外跨国公司纷纷将中药产品列入研究对象。特别是中国相应临床研究法规的欠缺和不规范，是跨国公司在生产基地转移到中国之后，纷纷将研发基地、临床试验基地建立在中国。为中国本地制药企业带来了新思路和高素质的人才基础。中药有效成份提取制剂为中国未来产品发展方向！但因为国内企业植物药提取手段和选取手段的落后，一般主要以现有产品的剂型改造为主，又在生产工艺上有诸多不成熟之处，造成新药上市后质量的不稳定。也就是说在解决植物有效成份提取制剂的生产提纯和临床试验的不完善之处后，完全可以成为所谓的专利超级炸弹产品！同时可进入国际市场，获取更多的利润。

六部委最新文件指出：进入医院的药品以上要进行药品集中招标采购。今后将会增加到。招标政策的执行，大大降低了进入医院的药品价格。按最新国家精神，中标后药品即为零售额。连续中标后的药品价格，必须经省市级物价局重新核定中标后价格。又在法律法规上连续不断逐年降低了产品的零售价格。这个趋势会加速进行。对与企业与销售合一的企业集团来说，新产品的定价一定要将招标降价因素考虑进去。应对方法是国家发改委产品的单独定价优惠获取。

市场上多种经营模式的异彩纷呈是医药市场的另一亮点。药健字号保健食品的退出市场给这些高手拿中药产品功能模糊和治疗适应症多样性提供了机会，类似产品的销售机遇较多。但是为短期暴利行为，无品牌形象。是大公司所不耻的；真正的巨变在流通领域，湖北九州通大型连锁集团公司的成功说明了一个事实，中国医药行业真正的流通革命已经到来。处方药市场的企业发展占整个医院销售的绝对优势，非处方药一般为处方药销售成熟后进入大众群体。其变化为处方药销售的边缘效应。占领处方药医院市场是连续产品和形成巨型企业集团必不可少的市场和主要市场。当然也有靠非处方药成功的公司，这主要靠广告的需求拉动的。

医药分离是下一步国家政策调整的重头戏！医院药房与医院主体经营分开在目前有一定的困难。医院销售利润的来自药品销售，其余来自医疗诊疗收费和器械耗材收费利润。医院还不是完全市场化的经营和管理，民营医院的竞争来的太少和力度不足。国营医院由历史和人才等资源积累优势在近一段时间以来尚不足替代。但在核心城市外资医院的兴起是非常快的。这就决定着对医生个体处方权的争夺会非常激烈！专业媒体和学术推广的拉动占了越来越大的作用和相对消费者局限性。

最新医保及工伤目录增加了相当多的产品。中药产品增加一倍以上，西药产品增加左右。进入医保目录是保证在核心及骨干城市医院销售的基础。非医保目录产品是较难取得医院快速销售上量的。

作为医药行业的领导者一般也是遵循这个思路进行的。

药品市场和一般消费品市场的规律应该是一致的，但有其特殊性。即技术和行业的门坎，随着中国县县有酒厂、县县有药厂时代的结束。医药行业格局将发生深刻的变革。

如何整合企业资源，并根据市场的需求建立适合近一段时间企业发展的内部组织架构。是最最关键的问题！那就是建立：市场环境与招投标部。

创新性部门营销纵览

市场环境和招标部的定位是非常明确的。就是要通过招标这个环节来体现制药行业的领导者！就是要在资本、品牌、服务、质量、产品各个环节或一个环节形成垄断提供可资参考的多维信息建议。

⒈部门主要是在经营药品集中招投标文件支持服务。

主要包括对内的服务和对外的服务。对内主要为销售市场提供高质量的投标文件。并指导区域经理和经销商正确合理的投标分标和策略管理中标后医院、商业、公司底价的产品中标价格流通比率。对处方药、招商渠道产品、物流招标产品等分别给予不同的投标策略政策辅导和支持。

⒉招标双月刊的出版和发表。

对药品集中招标采购的政策、医院、生产经营、中介公司的各个层面进行分析研究。为我公司营销人员提供可利用自身优势的工作思路。药品集中招标采购是医药流通领域各种市场数据和信息集中的汇合点。通过部门定位确定目标后，对内宣传和对外宣传是同步进行的。宣传的目的和招标的目的是一致的：招投标风险的预知、招投标风险的控制、招投标风险的处置。

⒊管理、咨询和药品投标管理。

产品投标策略、投标价格管理、目标客户建设和管理、招投标时竞争对手策略分析、投标渠道、投标推广手段、竞价策略、投标城乡差别策略、商业或直接投标策略、中标后产品的分标策略、配送选择和监督、经销商投标管理等。

⒋市场环境与招投标部管理矩阵：

管理矩阵一：

管理矩阵图二：

管理矩阵图三：

⒌管理概念定位：

）直接管理：部门整体或单个职权范围内职责的履行。

）协作管理：需要协调非职权内协作履行。

）风险管理：可控范围内职权或协调、策略政策管理履行。

）竞争管理：主要针对外部环境中竞争信息管理履行。

）上行管理：对上级协调或项目沟通管理。

）下行管理：对直接下级或项目下级经理管理。

⒍招投公共资源管理分配：

）部级人员（中纪委、卫生部、发改委等）集团公关支持、市招协调管理。

）省及直辖市人员（省纪委、卫生厅、省发改委等）市招管理

）市级人员（市纪委、卫生局、物价局、药监局、工商局、招标管理委员会主任等）市招管理、三级项目经理协助。

）医院院长、药剂科主任、评标专家三级项目经理管理。

⒎目前国内医院药品销售的五个最势均力敌的竞争对手是（中国医药报：医院产品汇总销售排序提供）：

）正大青春宝药业有限公司。

）天津天士力制药股份有限公司。

）雅安三九药业有限公司。

）浙江康莱特药业有限公司。

）贵州益佰制药股份有限公司。

⒏可能的竞争和风险来自：

）竞争对手与电子商务公司整合联盟，并参股。造成招标或市场信息的不对称。

）药品集中招标采购的集中度进一步提高。风险加大。

）电子商务平台技术水平的复杂和垄断性加大，提高投标难度。

）医药三项制度改革政策因素的指导变化，必须适应和研究方法。

）参与政府机构的部门和人员越来越多，集体决策明显。工作难度加大。

）投标商业公司及配送公司无全国覆盖，配送成本上升。

）连续集中招标的价格下降会影响销售费用支出比率。

⒎在这个连续统一体中我们的竞争地位？

弱——————————————平均水平★————————————强

⒏对我们的产品或服务的需求在递增递减：递增★。

⒐我部门可能终止的产品或服务：招标对企业资本运营的分析、招标对产品品牌运营的分析、招标对服务营销的影响分析、招标对产品质量的分析。

⒑我部门可能引进的产品或服务：电子商务中介服务、招标咨询及培训等。

⒈我部门可能撤出的市场：不适用。

⒉我部门可能进入的市场：产品单独定价、新产品申报、电子商务网上交易、渠道管理、产品品牌管理等。

⒊本部门与众不同的是：定位于对产品为核心的区域投标和社会信息决策支持。

⒋当前本部门最大的营销障碍是：部门人员职责按资本、品牌、服务、运营质量、产品等招标数据分析定位人员能力不足；部门与销售区域管理人员和公司公共关系部对区域客户的共同协作难度；资金预算的不确定；支持和执行力度控制差；部门定位不准确；其它部门不协作；传播力度和计划执行难度大；人员少；准入时间短、基础差；协助执行能力强的人员没有等。

⒌我部门最大的营销机会是：在国内企业部门组织中首先定位应对招标风险和处理风险的部门。集中招标采购政策的进一步深化和高集中度。专业化应对是必由之路！

⒍我部门总体目标和增长计划是：维护产品招标合理中标价格、规避流标风险和了解分析市场综合信息。为公司信息多维战略提供支持。

任务陈述书：

顾客为：商业公司、中介公司、医院、政府管理及监督机构，本公司商务和处方部、新药研究中心等。

产品或服务：投标分析、投标策略、投标计划、投标控制、投标执行。从集中招标角度对公司资本运作、品牌管理、服务营销、质量推广、产品营销等几个方面提供多维信息。对内和对外服务。

市场：全国药品集中招标采购机构、全维内部和外部市场。

预算目标：销售费用的之间。含固定支出和变动费用总和，不包括部门人员工资。或每年产品价格浮动比率的比率。详细预算见部门预算计划书。

信念、价值和理想：协作第一！质量优先！品牌至上！服务为本！快速产品！节省最多！

特殊能力：清晰的定位、优质的服务、协作的贡献、卓越的执行、良好的控制。

对部门人员的要求：统计分析并熟练应用等数据处理软件和电子商务经验、药学和临床专业并有产品或政府公共关系销售经验、档案分类和产品招标知识文字处理专业经验、超强的公关执行能力并对招标熟悉、思路清晰有创新精神、协作能力强、有培训和演讲能力等。

任务陈述书：

为本公司内部各个部门提供招标信息、咨询、投标管理、分标管理。投标的分析、策略、执行、控制、计划服务。为公司产品、质量运营、服务提升、品牌管理、资金运用等提供信息服务。

（部门或公司）内部分析：

⒈优势：⒉弱势

获利能力：逐渐降低。需维持或提高产品利润空间

销售与市场营销：多产品营销成功模式单一成功模式

质量：、、规范

顾客服务：渠道服务和一定的店面服务专业处方服务

生产力：一流的中药口服、注射制剂高生产率。

财力：资金充裕。

财务管理：规范严格

运行：生产运营和渠道运营专业处方运营

价格：产品溢价高产品价格层次混乱

产品品牌知名度：较高集中在一个产品上（五福新脑清）

企业规模：集团优势

营销优势：渠道与广告高端拉动政策限制增加

⒉机遇威胁

当前顾客：销售公司投标的专业和规范要求协作难度和对客户公关的执行力度差。

潜在顾客：公司各组织机构部门和外部相关机构。

竞争；外资和大公司均有设置，竞争对手也有此机构。

技术：公司制造技术国内一流。部门信息技术处理能力差

政策因素：淘汰规模小、效益差企业产品价格空间不断降低、利润流失。

政府及其管理机构：纪委、卫生局、招标办、中介公司、评标专家不可控。

法律法规：六部委文件严格集中招标及配送服务要求

经济环境：流通领域的改革

总结：

我们的最重要优势与面对的最佳机遇是：

⒈销售、研发、生产等内部和中介公司、医疗机构、政府主管监督部门对集中招标采购的不断增长的专业化投标需求！集团公司资金和生产优势、中药制药企业的领导者！国家政策的目的是淘汰小、散、效益差的企业。扩张机遇来临。

⒉已有一定的产品销售基础。特别是渠道管理中经销商对招标的控制力较强。

⒊品牌知名度高、产品溢价价值高。

我们所面临的最危险的弱点和威胁是：

⒈无长期专业化投标策略、计划、控制、执行方案。

⒉渠道管理——丢失了医院和区域政府机构的重要客户管理资源。

⒊药品招标集中度越来越高，可控度越来越小。流标和降价风险越来越大！

⒋价格下降趋势越来越大。利润率降低和销售费用支出增加。

⒌信息的纷杂、混乱、无续、填塞、垃圾会越来越多，需要分析处理。

⒍与专业化推广的竞争对手的终端客户关系实力差距不断拉大。

⒎药品广告的限制增加，传统模式受到冲击。

⒏专业推广产品缺失和选择困难。

⒐部门资金预算的不明确和限制。

⒑协作的难度和执行力的欠缺。

根据优势与机遇：

⒈制定合理的部门预算并全力支持。（集团资金实力）

⒉顺应国家政策优势，整合劣势企业。（政策优势）

⒊品牌度优势，提高产品投标价格。（品牌优势）

⒋利用经销商资源优势，确保渠道产品和处方产品的投标成功。（渠道优势）

⒌设置市场环境与招投标部。（专业化人才优势）

根据弱势和威胁

⒈配备高素质人员并制定合理绩考制度。（专业化需求）

⒉制定本部门人员和销售部、商务部协作人员的协作规范和要求。（无资源、协作规范）

⒊确定产品层次和招投标策略、计划、控制、执行方案和日常管理规范。

⒋设计制作招标信息双月刊杂志，并完成对内对外培训宣传目的。

⒌分析处理各种招标信息，为公司决策提供依据。

⒍建立规范的客户服务管理体系。

⒎专业产品、渠道产品、（仓储式物流配送企业招标）产品不同的投标策略。

⒏对集中度高的区域给予特殊政策。

⒐在价格、质量、服务、信誉上与竞争对手拉开距离。做中药行业的领导者。

短期目标：

⒈完成部门内部各项日常管理规范和目标标准。

⒉细分每人岗位职责和协作要求。

⒊制定产品投标策略、计划、控制、执行规范。

⒋初步建立客户分级管理档案和推广计划。

⒌明确预算目标管理。

⒍对全国投标情况进行分析。

⒎时间目标。

战略选择：

垄断战略：用一句话来概况短缺经济时代——药品资本垄断为信息和利润、垄断品牌为长久发展、垄断服务为提升并成为领导者、垄断质量为差异化营销的关键、垄断产品管理为企业立足之地。其余论述见前言。

战略目标：

定位：部门为市场环境与招投标部。

细分：客户管理：指导渠道经销商投标资源、辅助处方投标资源建立、管理核心投标决策客户人员。信息管理：获取中标信息、分析竞争产品策略、制定年度价格方案。

文化：做领导者！想世界的事！

差异：高度专业化投标。

附表及文件：⒈中标品种汇总表。⒉项目前期汇总表。⒊项目中期汇总表。⒋项目后期汇总表。⒌补标情况汇总表。⒍目标客户名单汇总表。⒎空白区域投标汇总表。⒏中标产品评估表。⒐招投标问题建议表等。⒑三级项目经理负责制文件。⒈药品招投标管理政策文件。⒉分标确定书。⒊项目预算承揽及承作申请表。⒋人员岗位职责表。⒌其他等。

作者：孙文辉

作者简介：孙文辉毕业于山东济宁医学院临床医疗专业北方交通大学

企业领导者范文篇8

关键词：领导者；领导效能；素质；转型

社会不断发展、文化不断融合进步，公民权利意识也逐渐觉醒，人们日益认识到领导者在企业中的重要作用；管理理论也随着社会的进步不断丰富和发展，同时也促进了领导者的管理理念的及时更新。不断变化的社会环境，对企业中领导者的管理、决策及服务能力等提出了更高的要求。同时，企业中亦存在领导者行为及能力与职务不符、领导者的管理理念和方法有待更新、领导者处置危机事务能力有待提高等问题。本文通过对领导的素质与领导效能进行研究，希望能够给领导者探索提升领导效能的路径提供一定的参考。

一、领导者的内涵及素质构成

（一）领导者

在美国的斯蒂芬·罗宾斯（StephenP.Robbins）和玛丽·库尔特（MaryCoulter）主编的《管理学》中认为，“领导者，是协调和监管其他人的工作，以使目标能够实现的人”[1]。在美国的彼得·德鲁克主编的《卓有成效的管理者》中认为，“领导者，是创设一种工作情境，使人们能够舒畅的在其中工作。有效的领导行为应该能够完成管理的职能，即计划、组织、指挥和控制”[2]。在美国的丹尼尔·A·雷恩（DanielA.Wren）和阿瑟·G·贝德安·（ArthurG.Bedeian）主编的《管理思想史》中认为，“领导者，是在组织中执行特定职能的人，从而有效配置和利用组织的各项资源，推动组织成员实现组织目标”[3]。在张康之、郑家昊主编的《公共管理学》中认为，“领导者，即在管理实践中所有的组织都需要至少一个领导人，或者称为协调者、组织者，作为核心来号召群体实现目标，对外则代表整个群体”[4]。通过对与领导者有关的文献进行梳理，我们可以更清晰的认识到，学者们对领导者的界定，关注“领导者推动组织成员完成组织目标”这方面，而且职位权力是领导者的领导力来源，是开展组织活动的基础。作为企业中的领导者，应该思考如何才能根据企业所处的环境采取恰当的方式帮助员工实现企业目标。

（二）领导效能

李音好在《论领导班子整体效能最优化的实现》文章中提到，“领导效能是一个包括领导能力、领导效率、领导效益在内的综合性指标，可分为领导成员个体效能和领导班子整体效能”[5]。杨芳等人在《基于社会认知理论的领导认知与行为研究》文章中提到，“领导效能概念源于社会学习理论的创始人班杜拉（AlbertBandura）提出的‘自我效能理论’。领导效能指领导者对自身带领下属实现领导目标的能力信念，可以控制领导者自身的思想和行为，并通过它感知和控制所处的组织环境”[6]。通过对领导效能的一定相关文献梳理，我们可以更清晰的认识到，为了有效提升领导者的领导效能，应该重视领导者个人素质、领导班子结构情况、企业管理体制等因素，提高领导行为的有效性，推动领导效能有效发挥。

（三）领导者素质构成因素

领导者素质，主要指领导者为完成企业目标所具备的个人的身体、心理、知识积累情况等条件，并且由这些情况综合形成的领导能力。罗伯特·卡茨认为“有效的管理者应该具备三种基本技能，即技术性技能、人际关系技能和概念性技能，这些技能是领导者处理好组织中人、事、物之间关系的能力”[7]。不同管理层级的领导者需要的技能侧重点是不同的，如图所示。领导者应具备的素质：第一，技术性技能。企业中的领导者能够运用一定的决策程序、方法去解决实际工作问题的能力。企业中基层的领导者，对基本的技术性技能的要求相对较高。第二，人际关系技能。企业中的领导者能够有效的组织、协调员工开展工作，发挥领导者的沟通、协调、激励等能力。一般而言，在企业中的中层领导者对人际关系技能方面的要求更高。第三，概念性技能。企业中的领导者能够根据企业环境的情况提出新的工作方法的能力，主要体现在领导者的创新能力、解决实际问题能力、制定战略性规划能力等。在企业结构中，高层的领导者对概念性技能的要求较高。

二、领导效能的相关因素及理论

（一）领导效能相关因素

1.职位权力领导者是在企业中经过选举、任命或者考聘等方式而拥有一定职位权力的人，其地位经过法律或者企业规章制度而确认，在其职权范围内行使职位权力。职位的高低直接影响领导者职位影响力的大小。就一般情况而言，职位越高的领导者，领导效能的影响范围也越大。2.领导者文化知识水平领导者个人的文化知识水平，很大程度上影响着其在企业中的日常管理行为和认知水平，很多时候体现在领导者对企业事务的正确认知程度以及决策能力等方面。领导者个人的文化知识水平越高，在工作实践中就会越多的表现出让人信服的领导能力，领导者在企业中决策的科学化、民主化水平越高，其领导效能也会越大。3.企业结构以及个人工作效率领导者在企业中的横向管理幅度以及纵向管理层级多少，深刻影响着领导者的领导效能。企业中的领导者管理范围适度，才能更好的创造积极的领导效能。同时，领导者个人的工作效率，影响着企业资源的利用率。领导者个人工作能力强、工作效率高，更容易获得员工的认同感、提升领导效能。4.管理方式和管理艺术领导者在工作中，为了实现企业的目标应根据不同工作环境选用不同的管理员工方式，并运用管理艺术，以提升领导效能。在工作中，领导者根据员工素质、工作经历、性格特征等因素，灵活运用“强制式、激励式和人事并重的管理方式”。同时，领导者在工作中应讲究管理艺术，比如在人事管理方面知人善任、合理授权，有效的激发员工的工作进取心，培养认同感、归属感，进而提升企业绩效和领导效能。5.企业文化作为企业的领导者，个人的思想、言行是否契合“企业的发展理念以及企业成员的期望”，与领导者的领导效能大小息息相关。良好的企业文化，能够帮助领导者培养员工的工作责任感、塑造积极实现企业目标的企业氛围，也有利于企业的持久发展。

（二）罗伯特·豪斯的“路径-目标理论”

美国管理学家罗伯特·豪斯（R.J.House）提出路径-目标理论，认为“激励因素的大小受个人实现目标的可能性大小和目标的价值决定”，将领导风格区分为四类：指导型领导、支持型领导、参与型领导与成就型领导[8]。路径-目标管理理论，对于领导者提升领导效能有重要的启示意义：企业中的领导者为了能够推动企业目标的实现、提升领导效能，应当考虑环境因素和员工特点选择合适的领导风格，并得到他人的认可进而提升领导效能和企业绩效。领导者要设置合理的企业目标，充分激发下属的潜能、调动工作积极性，形成“工作环境、领导者和被领导者之间良好的互动关系”。领导者为下属提供必要的指导和支持，帮助员工排除在实现企业目标过程中的障碍。

三、影响领导效能的常见问题

（一）领导者的综合素质与职位不匹配

在企业的日常管理活动中，领导效能大小是以其个人综合素质为基础的。领导者只有在具备良好的政治素质、文化素质的情况下，才能够在决策时做到科学、可行，有利于员工高效的执行企业的决策。如果企业中的领导者综合素质达不到职位要求，很容易出现决策失误的情况，严重情况时会引发企业的发展危机。领导者在企业管理活动过程中涉及到人事管理、危机事件管理等方面，如果领导者的综合素质与职位不匹配，涉及到选人用人、危机事件处理等事宜时，就容易出现决策失误，从而挫伤员工的工作积极性、责任心，甚至会损害到领导者的威信，进而降低领导效能。

（二）领导者的管理理论与方法不适应时代的发展

在日常的企业管理活动中，领导者如果不能根据时展及时进行管理理念和管理方法的更新，很容易造成企业成员的工作低效率。领导者，不能仅仅依靠职位权力对员工实施管理，而是应当及时的更新管理理念与管理方法，提高管理的科学性。在日常的决策、协调和监督等环节，领导者只有具备科学管理理念与方法，才能更好运用领导艺术，比如“合理安排企业中各项工作的轻重缓急顺序、管理人的艺术和管控时间的艺术”等。领导者的管理理论和方法，如果更多的是进行经验式的管理，不能运用当代科学的管理理念和方法，很容易导致工作低效率、浪费企业资源。同时，如果领导者不能掌握前沿的管理理念，不能适时的对企业员工进行工作技能培训，那么就不能充分的挖掘企业发展潜力，会降低领导效能。

（三）领导者不能及时调整不合理的企业结构

当代社会环境具有不确定性和复杂性，面对复杂的企业内外环境，领导者应具备更高的战略管理能力。在企业结构具备变革条件时，领导者应该审时度势，及时的调整不适应发展需要的企业结构，合理调整企业横向管理范围和纵向管理层级，激发企业发展潜能。在企业结构需要调整的背景下，领导者赋予员工一定的自主空间，共同探索有效的分权管理路径。企业结构并不是自企业建立起就一成不变的，领导者如果不能根据企业所处的环境变化及时的调整领导者在企业中的横向管理范围和纵向管理层级，势必会影响到领导者对企业工作的处置能力，容易降低领导者与被领导者的沟通效率，进而影响领导效能。

四、提升领导效能的转型路径

（一）严格人事任用制度，提高岗位入职要求

高素质的领导者，会有更多的机会为企业创造更好的绩效。为了提升任职领导者的素质，可以从提高岗位入职要求等方面着手，严格落实人事任用制度中的“公开选拔、择优录取”，确保领导岗位的任职人员达到岗位要求。在筛选领导者时，应考虑领导者所需的各项能力要求，在政治素质、文化知识素质、工作经历等方面进行严格的入职条件筛选，为领导者在以后的工作中能够创造良好的领导效能打好基础。

（二）组建良好结构的领导班子，发挥整体合力

在企业结构中，有各个层级的领导者，他们共同组成了企业的管理团队。一个结构合理的领导班子，应该在“知识结构、年龄结构、专业特长、工作经历、性格差异、性别比例”等方面形成互补的格局。组建良好结构的领导班子，有利于提高企业领导者的决策科学性和有效性，提高领导班子工作效能，推动企业成员实现企业目标[9]。同时，良好结构的领导班子，运用科学管理理论和方法对企业进行管理，有利于防止个别领导者权力专断、以权谋私，使领导活动更民主化，提高领导效能及企业对社会环境的适应性。

（三）建立完善的培训制度、绩效考核制度，激发人员工作能动性

2001年美国的大企业发生财务造假等方面的腐败及舞弊事件，倘若单纯的依靠技术及知识为基础的管理制度对员工实施管理，就无法有效的避免因为权力徇私和人心的贪婪而造成的危机事件[10]。企业中的领导者应当熟知中国管理哲学思想，汲取管理奥义，灵活的运用自我管理和柔性管理等方法，重视易学思想中“创造力”的运用，结合当代企业管理环境的变化，建立完善的培训制度、绩效考核制度，提升领导效能。在企业内部建立完善的人事培训制度，定阶段、定期对员工进行岗位培训，有利于新入职员工尽快熟悉岗位工作内容和职责，尽快进入工作状态；有利于员工根据环境变化，及时的更新工作技能，提升工作效率。同时，在企业中建立完善的绩效考核制度，有利于激发员工的工作积极性，培养责任意识。另外，领导者应在企业中建立完善的福利保障制度，保证员工在完成企业目标时得到认可并且享受到应有的岗位福利。

（四）合理调整企业结构，塑造合作共赢的企业文化

企业中的领导者应根据企业所处的环境变化，及时、有效的优化企业结构，将领导者在企业中的横向管理范围和纵向管理层级调整到最佳管理状态，以提升沟通效率进而提升领导效能。同时，领导者应该平衡经济效益与社会价值之间的关系，必须切实地让企业成员感知并认同正确的企业目标，塑造合作共赢的企业文化，进而逐步与多种利益相关者实现行动匹配和利益共赢[11]。在企业的各项活动中，企业文化能够潜移默化的影响到员工的心理和行为。领导者应致力于塑造“公正、公平、合作共赢”的企业文化，培养员工对企业的认同感、提高凝聚力。在塑造企业文化的过程中，领导者应当积极的引导企业成员参与进来，提高企业成员的参与性、凝聚力，提高对领导者的认同感。

（五）建立完善的评估、监督机制，注重舆论管理

对企业中的领导者进行评估、监督，就是对领导者日常行为的重要环节进行检测和评估，以衡量、评估领导者带领员工实现企业目标的能力，及时纠正错误的管理行为。对企业中的领导者进行评估、监督，应当在企业需要的情况下进行，防止干扰领导者的正常工作。为了有效开展对领导者的评估、监督工作，应当在企业中为“领导者的评估、监督事宜”创造良好的舆论氛围，提高员工的认同感和领导者的可接受性。而且，领导者应重视企业危机事件处置过程中对企业成员的舆论引导工作，帮助企业成员度过危机，推动企业目标的实现。

五、提升领导者在企业中领导效能的发展方向

（一）塑造“依法管理”的领导者

在当代社会的企业中，社会环境复杂多变，员工不仅有基本的物质生活需求，在工作中还存在其他的精神认可等需求，自身的权利意识也越来越强。领导者在企业管理过程中应遵循基本的管理原则“依法管理”，遵循基本的法律法规，依照《中华人民共和国劳动法》等相关人事管理法律、法规，对企业员工进行管理，认真贯彻执行国家有关的法律法规所规定的与员工相关的社会保险制度，让员工感觉到被企业充分的尊重、信任，推动个人目标和企业目标的协调统一，提升领导者的领导效能。

（二）塑造“绩效型”的领导者

在动态变化的企业环境背景下，领导者适时推动企业进行革新以适应动态的环境，推动企业成员追求高绩效，以便享受绩效带来的相关福利待遇。绩效型领导者，在企业中表现为“领导能力突出、工作经验丰富、工作效率高，能够高效的带领企业成员实现企业目标”。领导者在推进企业战略转型时，要通过设立适当的企业愿景、关怀下属、提高员工对环境适应性等行为策略，将外部环境的动态性特征转换为推动企业提升绩效的积极因素，以提高企业整体绩效[12]。

（三）塑造“服务型”的领导者

企业中的领导者具有双重角色，一方面，作为管理者对企业成员实施管理活动；另一方面，又作为服务者为企业员工服务，创造良好的工作环境。塑造“服务型”的领导者，坚持以人为本，领导者在带领成员实现企业目标的过程中，要引导员工行为符合企业发展需求。同时，领导者为员工实现企业目标提供人性化的服务保障，保持与员工有效沟通，了解工作中遇到的困难并协助解决问题，集思广益为企业发展创造条件，这样才能成为服务型的领导者，推动企业持久发展。服务型领导者，不仅能够有效的带领企业成员实现企业目标，而且重视对企业成员的培训，帮助员工实现持久发展，提升领导效能。

参考文献：

[1]斯蒂芬·罗宾斯，玛丽·库尔特.管理学[M].刘刚等译.北京：中国人民大学出版社，2017.

[2]彼得·德鲁克.卓有成效的管理者[M].许是详译.北京：机械工业出版社，2019.

[3]丹尼尔·A·雷恩，阿瑟·G·贝德安.管理思想史[M].孙健敏等译.北京：中国人民大学出版社，2014.

[4]张康之，郑家昊.公共管理学[M].北京：中国人民大学出版社，2019：55-59.

[5]李音好.论领导班子整体效能最优化的实现[J].湖湘论坛，2005（02）：41-42.

[6]杨芳，王云峰，吴敬松.基于社会认知理论的领导认知与行为研究[J].领导科学，2010（08）：41-43.

[7]KatzRL.Skillofaneffectiveadministrator[J].HarvardBusinessReview，1974（09）：90-102.

[8]王金凤，贺旭玲，初春虹.基于“路径-目标”权变理论的全面风险管理案例研究——一个煤炭企业的调查[J].审计研究，2017（01）：37-44.

[9]吴新辉.领导班子结构与运行有效性：道德认同的调节效应[J].江西社会科学，2019（06）：228-236.

[10]成中英.C理论：中国管理哲学[M].北京：中国人民大学出版社，2017.

[11]莫申江.国外伦理型领导研究前沿探析[J].外国经济与管理，2010（02）：32-37.

企业领导者范文篇9

“领导”，这一古老的词汇，在现代社会中越来越成为理论界和企业界关注的对象。大家纷纷研究“领导”对于企业发展的重大贡献，并试图揭开蒙在“领导者”头上的面纱，发现“领导者”得以“领导”的本质和奥妙。

一、对“领导者”的研究

近年来，学术界重新兴起了一股对“领导”和“领导者”的研究热潮，并将矛头直指管理，这些研究主要集中在四个方面：对“管理”和“领导”的比较研究；对“领导者的角色”的研究；对“领导能力模型”的研究；以及对“领导者”的跨文化研究。

首先，有很多学者对“管理”和“领导”，以及“管理者”和“领导者”进行了比较研究。他们都将管理和领导放在平等的地位上来看待，进行比较和分析，特别是赋予领导以及领导者新的涵义。亚伯拉罕.扎莱兹尼克（1977）认为管理者与领导者是极为不同的两种人。WarrenBennis（1989）提出管理者与领导者的区别在于：管理者管理，领导者创新；管理者看重系统和结构，领导者看重人；管理者关心怎么做和什么时候做，领导者关心做什么和为什么；管理者接受现状，领导者挑战现实；管理者用正确的方法做事，领导者做正确的事。RichardKoch，IanGodden（1996）提出祛除管理的解决方案来解决困扰大企业的问题。他指出管理的精髓在于控制、监督和调配人员和资产等资源。管理需要通过组织，而非亲自动手来增加价值。

总之，现在普遍认为，管理和领导是两种不同的理念：管理要求规范、制度和执行，领导者需要适应、改革和创新。

其次，关于“领导者的角色”的研究。Edgar.H.Schein（2000）把企业看成一个有自己生命周期的动态系统，并把注意力集中在企业的创立者（企业家）和企业的管理者（执行总裁）在组织生命周期的不同阶段所面监的挑战这一特点上。GregoryG.Dess&JosephC.Picken（2000）认为，在信息时代，企业必须依靠所有员工的知识、技能、经验和判断，并提出五项21世纪领导者的战略角色：①运用战略愿景进行激励与鼓舞；②向各个等级的员工授权；③促进内部知识积累与共享；④信息整合；⑤挑战现状，不断创新。BurtNanus提出：领导者面向企业外部的未来时是指路人，面向企业内部的未来时是变革家，面对企业外部的现在是代言人，面对企业内部的现在是指导者。他更指出，作为领导者来说，最为重要的莫过于创造、培育和实现愿景。

第三，关于“领导能力模型”的研究。Adler&Bartholomew（1992）提出了三种类型的国际化战略：国际企业（international）、跨国企业（multinational）和全球企业（transnational），并指出针对不同的战略领导者需要不同的能力。Brake（1997）从个体和公司两个层次对世界一流的公司的能力模型进行了研究，提出了全球领导模型，其中包括三个方面：关系管理、业务敏锐、自身效率。RhineSmith（1996）提出全球领导者应具备三个方面的责任：①战略与组织结构；②企业文化；③人员。在每个方面的责任中，RhineSmith指出了两项特征、两项技巧、两种行为、两种观念。AllenJ.Morrison(2000)的有效全球领导能力模型认为模型应包括两个层次:第一层次：特征（一般性和特殊性）；第二层次：能力。一般性是指企业发展全球领导能力模型中具有共性的能力特征，而特殊性是指具有企业个性的能力特征。每一种特征中又需要具备几种能力。除去能力模型之外，还有学者提出了领导者能力的根本特征。沃伦.布兰克(1995)提出领导能力的九项自然法则,指出:一个领导者要有心甘情愿的追随者;领导能力是一个相互作用的活动范围——是领导者们与追随者们之间的相互关系；领导者们不是依仗权势施加影响，而是在组织体制所规定的程序之外工作；领导能力伴随着风险和不确定性。

第四，“领导者”的跨文化研究。研究学者纷纷指出，文化差异会影响对领导者角色和能力的认识。Yeung&Ready（1995）对8个国家的十个跨国企业的研究发现：不同国家对领导者能力的认识有所差异。比如：澳大利亚人认为领导者应当成为企业文化变化的促成者和催化剂，而日本人和韩国人并不认为这是领导者必须具备的能力。Kluckholn&Strdtbeck（1961），Hofstede（1980），Boyacigiller&Adler（1991）认为领导能力模型由于不同文化之间的关系、利益、等级、道德、风险等观念的差异而各有不同。比如：日本民族文化中，擅长取得一致意见的领导远比擅长识别个人贡献的领导更加受到大家的认可；而在西方则恰恰相反。Black，Morrison&Gregersen（1999）在长达三年的研究中，就有效领导者的特征以及如何培养这些能力采访了北美、欧洲、亚洲50多个跨国企业的130位高层直线经理和人力资源经理，又将得到的结果对《财富》500家企业中的110家企业的高层人力资源专家进行了追加调查，从而得出2/3的领导者要素是一般性的，1/3的领导者要素是特殊性的，这部分要素手以下四个方面因素的影响：①企业从属关系；②管理职位；③所属国家；④职能责任。

以上对于管理和领导的比较研究，以及对于领导者角色和领导能力模型的研究，说明这样几个观点：第一，领导不同于管理，领导者不同于管理者；第二，领导者在企业中承担着非常重要的角色，尤其是创造和发展愿景，以及建立和普及企业文化；第三，应对不同的战略和其他的需要，领导者应当具备不同的能力；第四，不同的地区文化会影响对领导者角色和能力的认识。

二、对“企业培养领导者”和“企业领导力”的研究

领导者在管理学的理论界和企业界日益受到重视，不少企业纷纷提倡并着手培养领导者，发展领导力。在这方面的研究也包括四个方面：“培养领导者”在企业发展中的地位，“培养领导者”的具体方式，对“培养领导者”的跨文化研究，以及“企业领导力”。

首先，关于“培养领导者”在企业发展中的地位。有关这方面的研究一般是基于企业发展和经营业绩来进行，往往在研究中发现了领导者和培养领导者的重要地位。诺尔?M?蒂奇（1997）提出成功的企业在于各层都有领导者，从而把组织建成了领导的引擎。他同时还提出领导人的四大素质：思想、价值观、能量和魄力。并谈到：伟大的领导者是伟大的教育家，这些领导者教育别人成为新一代领导者，而不是跟随者。JimCollins(2001)对1435个1965年到1995年曾出现在财富500强中的企业进行了分析之后，找到11个企业，其累积股票回报在15年低于股市平均水平，然后忽然上升，在之后15年内保持平均水平的三倍以上，实际上这11个企业平均达到6.9倍。1996年到2000年，22个研究人员分组对这11家公司进行了大量定性和定量的分析，最后总结出推动好公司变成优秀公司的五级领导模型，包括：第一级：具备一定能力的个体；第二级：有贡献的团队成员；第三级：有能力的经理人；第四级：有效的领导者；第五级：高层领导。

其次，关于企业“培养领导者”的具体方式。同样是受全球化趋势的研究，为了培养全球性领导者，各企业纷纷采取各种手段。除了众所皆知的正式培训外，企业还常常运用组织国际性团队、商务施旅行、海外派员工作等方法。MarthaL.Maznevski&JosephJ.DiStefano(2000)认为通过国际性团队能够造就国际性领导者。GaryOddou,MarkE.Mendenhall,&J.BonnerRitchie(2000)认为商务旅行是培养国际性领导者的有效手段。JohnPepperProcter&Gamble宝结公司董事长和前CEO（2000）在接受采访时指出他之所以成长为国际性领导者很大一部分得益于海外工作。

第三，对“培养领导者”的跨文化教育研。在这方面主要的观点是，文化差异将影响培养领导者的侧重方式。Black,Morrison,&Gregersen(1999)在调查中发现，绝大部分公司都将进高用于全球化培训的预算。并在培训项目中发现一些国家差异，比如：欧洲企业相比较美国和亚洲企业来说更看重教育等。

最后，关于“企业领导力”。LynneJoyMcFarland,LarryE.Senn,&JohmR.Childress(1993)对100家世界著名企业（包括通用电器、苹果、AT&T，玫琳凯、美国航空等）的董事长或是执行总裁进行采访，通过总结这100位成功领导者充满智慧和洞察力的发言，他们指出：面对全球性竞争的新时代，复杂性和变化速度的激增，以及等级权威的消除这三项最新趋势，释放人的潜能成为最为重要的事情。同时这些领导者们提出加强领导力的三项手段：愿景、以正直和道德建造健康的企业文化和价值观共享、质量/服务的加强。而JayA.CongerBethBenjamin(1999)认为领导力的发展在员工教育过程中主要发挥三大作用：发展个体技能、普及企业价值观和愿景、进行战略性干预以便在整个企业倡导对话，实施变革。

关于“企业培养领导者”和“企业领导力”的研究，我们得出四结论：第一，培养领导者是企业得以发展和成功的重要条件，企业需要的不是一个领导者，而是在各层都有领导者；第二，领导者是可教育的，企业可以根据占略和其他因素的需要，采取正式培训、团队工作等方式教育和培养适合本企业需要的领导者；第三，文化差异影响培养领导者的侧重方式；第四，加强和发展领导力是企业高层的战略手段。

三、现有理论的局限

总结以上对领导的研究，发现了上述研究的三个局限：

第一、几乎所有关于领导的研究都是西方学者的进行的，他们所采取的案例也大都是美国或是西方的企业，只有在作领导的跨文化研究是时才有例外。因此，绝大部分关于领导方面的模型和理论，都不可避免地染上了西方文化的色彩。