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企业竞争范文10篇

时间：2023-03-18 15:22:07

企业竞争

企业竞争范文篇1

关键词:品牌竞争品牌竞争路径

我国企业品牌竞争现状

入世之后,我国经济逐步融入国际市场,民族企业面临着更加激烈的竞争环境。这种激烈的市场竞争是产品质量、技术服务和价格等要素的竞争,最终要通过品牌竞争来实现。以名牌的经济实力为后盾来分割世界资源、拓展全球市场,将是国际经济运行的一大特点。

改革开放20余年,中国经济发展举世瞩目。到2004年,我国GDP已升至世界第六位,贸易总量升至第四位,我国的彩电、服装、鞋帽等多达100多个大类产品产量居世界第一。显然,中国是无可非议的制造业大国,但是,我们却是无可争议的品牌弱国。2003年由世界权威机构评出的100个全球最有价值的品牌中,美国占62个,日、法、德和英国各占六七个,我国为零。

在全球化竞争年代,我国民族企业不乏生产优势,但我们缺乏品牌优势,缺少全球性品牌,缺少强势品牌。那么,现代企业如何才能够打造出真正属于自己的强势品牌呢?

品牌竞争路径分析及选择

品牌是市场经济的产物,是企业争夺国内、外两个市场的重要手段。在市场上,若没有自己的品牌,企业将处于产业链低端,只能为名牌企业做OEM(即代工生产),赚取少许加工费。

面对激烈市场竞争,企业要想谋生存求发展,把企业做强并保持竞争优势,必须根据企业所处的市场环境、竞争能力和企业自身的经营条件,结合不同品牌竞争路径特点,扬长避短,走有利于企业发展的品牌竞争路径。

自创品牌竞争路径

该路径创牌原则是步步为营,一步一个脚印,逐步扩大市场占有率,扩大品牌影响。其品牌扩张顺序为地方品牌、国内品牌和国际品牌;扩张的地理顺序为本地市场、全国市场、海外相邻市场和全球市场。这种渐进式自创品牌路径创建的步骤是:企业首先在国内市场开发并推出具有特色的产品,以优异的品质和良好的服务打造企业自己的知名品牌;然后通过经营范围的延伸,在国际化经营中逐步将企业品牌打入国际市场,从而创立国际品牌。

鉴于以上分析,企业在品牌经营过程中,可分阶段、有步骤地进行。可以考虑先以产品出口进入国际市场,在目标市场站稳脚后,可组建自己拥有经营权的销售机构,取代原来委托的销售方式,推出企业自己的品牌。随着销售业绩上升、销售渠道完善,企业可在目标市场逐步加强信息、管理及研发等环节,直至把企业部分或全部生产经营系统转移到东道国。这样,当企业海外经营能力和竞争力日益增强时,企业品牌知名度和美誉度也会不断提高,从而打造出自己的强势品牌。世界很多知名品牌就是通过这种方式建立起来的,如可口可乐、万宝路等。我国的海尔集团也是以这种方式,在海外建立了有影响力的“Haier”品牌。

自创品牌路径运作稳健,遵循从国内经营到国外发展,从产品出口到境外办机构,直至海外投资建厂的发展路径。在跨国经营中可控制经营风险,可逐步积累国际市场运作的经验,培养跨国经营人才等。这样有利于企业增强信心,逐步提高品牌知名度和美誉度,其创国际品牌成功机率较大。不足之处是,用这种方式建立国际品牌需要较长时间,需要较多资金投入。

联合品牌竞争路径

联合品牌是指分属不同企业的两个或多个品牌进行合作的一种形式。通过品牌合作,某品牌可借助其他品牌来丰富自己的品牌内涵,实现品牌认知,引发品牌联想,从而共同创造更多、更大的价值。1991年,为抵御竞争对手,Intel公司推出了奔腾系列芯片,制定了耗资巨大的促销计划,鼓励计算机制造商在其产品上使用“IntelInside”标志。对参加该计划的厂商购买奔腾芯片给与3%的折扣,在计算机的外包装上注明“IntelInside”标志的厂商,则给与5%的折扣。一时间,市场销售的IBM、DELL等名牌计算机,除原有品牌外,均加上了“IntelInside”标志。第二年,Intel公司产品销售量比上年增加63%,取得了巨大成功。近年来,联合品牌战略在国际市场上日益受到众多跨国公司的青睐,主要因为:有利于实现优势互补,开拓新市场。企业之间寻求的最直接动因在于依靠对方优势来弥补自身不足,实现优势互补,形成合力,创造品牌竞争优势,为本企业产品开拓新的市场。有利于降低促销费用,节省投资。有些企业在开拓新市场时,往往没有足够的资金,实行联合品牌战略有利于弥补企业自身资金不足,从而节省投资。有利于增加销售,保持溢价收益。由于联合品牌双方的互相支持作用以及强强效应,使品牌得到了更强的质量保证,消费者愿意为高品质产品支付更多的钱,因此可确定一个比单一品牌更高的价格,从而获得溢价收益。

联合品牌竞争路径是借助于他人的力量,先建立一定的知名度,待时机成熟时再独创品牌。它比较适合近年来以跳跃式发展起来的、产品直接进入国际市场的企业。如温州打火机、宁波电子、文具。这些企业产品比较有特色,但是其规模往往不大,资金有限,缺乏国际市场营销经验。如果刚进入国际主流市场就打自有品牌,难度相对很大,此时走联合品牌路径不失为一种较好选择。采用品牌联合方式企业可以借风行船,减少或消除进入国际市场的壁垒与阻力。另外,借用合作方市场营销渠道,还可以大大缩短创牌时间。

但是,联合品牌也蕴藏风险。若合作双方的产品、品牌或企业个性不和谐,一旦某方发生财务危机、信誉不佳等情况,反而会危及、损害它方品牌权益,对企业开拓国际市场带来消极影响。因此,企业选择联合品牌模式前,须慎重评估对方品牌特性和企业运营情况,规避品牌经营风险。

并购品牌竞争路径

并购品牌是指某企业收购它企业的品牌所有权,有权使用该品牌资产的方式。包括知名品牌并购非知名品牌,大型品牌并购小型品牌,强势品牌并购弱势品牌,通过市场法则使品牌趋于集中,是企业品牌扩张与品牌运营的重要战略之一。近年来品牌并购席卷全球,尤以跨国品牌之间的并购为甚。这既是经济全球化强势推动的结果,更是全球化市场走向成熟的表现。

收购市场中已存在的品牌是企业简便快捷进入并占领目标市场的一种有效方式。联合利华公司当初进入中国市场时,就是通过并购“中华”(牙膏)等品牌而很快占领中国大片市场。并购品牌路径可以避免陌生环境带来的风险,缩短消费者认知和接受的时间;可以利用原有企业的生产线、销售渠道、人力资源,节省大量的销售渠道建立和人员培训的费用;可以在较短时间内占领市场,取得高额利润等。另外,还可在一定程度上扫清进入市场道路上的障碍,减少竞争对手。

欧美作为世界主流市场,竞争十分激烈,强势品牌众多,并且消费者表现得更为成熟和理性。要建立一个新品牌需要较长时间,且难度很大,而品牌收购则比较迅速,具有时间短、见效快的特点。目前,欧洲经济停滞不前,美国经济也不景气,这给我国企业打开欧美市场提供了机会。品牌收购可采用合并、控股或参股等方式,只要能掌握品牌决定权和营销渠道,就达到收购目的。2004年12月8日联想以12.5亿美元收购IBM个人电脑业务,合并完成后的新联想一举成为仅次于DELL、HP世界排名第三的PC公司。联想的品牌形象一夜之间得到大大提升,企业规模大大扩大,效率大大提高。

企业竞争范文篇2

从战略层面来分析，进攻和防守是一种姿态，然而这种姿态的基础是对规则的把握，如果是行业规则的制定者（如80年代的松下电子所建立的录像机技术规则，或者是微软视窗所建立的技术垄断），那么它们所面对的进攻则通常是红海上的比拼，例如松下的对手东芝，微软的对手网景等。如果不是具有核心能力，那么通常企业竞争都要首先服从于行业的规则。那么我一直相信，很多的道理都是相通的，我们尝试着从我们玩的棋类游戏来做一个类比。

斗兽棋的规则是所有的子力都是直行或横行，所以由于规则，战术组合变化相对简单，由于是子力一级降一级，而最弱的老鼠能俘获最强大的大象，所以制衡是战略重点。由于规则的制定，决定胜利的条件是占领对方的司令部，子力的效率也在于如何发挥制约与突破。

象棋的规则除了子力都是直行或横行，又加上了马，象，士，炮等特别的行棋规则。从而战术的组合大大丰富了，马的日字走法和炮的隔子攻击，大大丰富了单调的战术组合，所以象棋的战略在于灵活和组合。规则的变化决定了胜利在于让对方的帅屈服。子力的效率的发挥变的更加注重整体的攻击和组合。围棋的规则是所有的子，你想放哪就放哪，没有对和错之分。所有的愚型可能在某个环境下是巧手。空间一下子拓展出来，空间的拓展是由于规则的突破，所有的子力都没有固定的规则，只有每一手的效率，但这个效率还是随棋局发展的。规则的突破决定了战术组合没有了规范，只有定式。每步的效率，大局观，手筋，配置都是需要考虑的问题。

胜利的决定条件不在是个体的损失程度，占有位置的程度，而是是否围空的大小，因此战略更加强调大局观和长远得失观与放弃的艺术。过去对产业我们分的很细，这是因为很多企业在提供相似的服务或产品，那么自然的我们就界定它为一个行业。就如同是因为走的人多了，自然就有了路。但事实上，对产业类别的定义，确实是我们为了分析而定的。但做为企业来讲，要想获得新的市场机会，就如同我们刚才所谈到的那样，对自己所在的产业总习惯于自己是哪个产业的习惯思维，所以总是太多的规则束缚，现在当我们以未来为导向的时候，就需要释放我们的习惯思维，学会从没有路，没有产业界限的角度去思考。我们可以通过对习惯的产业划分中寻找突破，只有通过产业中的合并或分解找到行业的发展机会，从而来达到打破规则给我们带来的新的视野与商机。当产业环境发生变化了，过去企业的能力也许就可以不能称做优势了，就需要去寻找新的优势。我们可以从围棋和象棋的分析中得出。如果我们进行深入的分析，我们就会对象棋和围棋的规则有更加深刻的理解。首先这两种棋类的相同点都是强调胜利，即战胜竞争对手。但是因为规则的不同，他们的竞争手段和理念都完全的不同。

首先我们看看游戏规则方面：象棋的规则在于：将对方的帅将死，即使你没有了车，马，炮，士，象，只要能将死对手（将对方的帅将死或对方的将在该走时无处可走）通过结构的优化和子力的配置达到胜利。围棋的规则在于：只要你围的地方比你的对手多，那么你就取得了胜利，而不在你多少子被提，通过子与子的位置获得胜利。在管理上，行业与行业是不同的，在行业中约定的规则也是不同，所以对行业中的游戏规则的了解将是重要的。因为只有知道了规则，才知道取得胜利的条件，企业才能有目的的去完善和努力。仅仅的规则变化，将会使企业的优势化为无形。（见图1）

企业竞争范文篇3

竞争性情报才是企业家进行战略决策所需要的信息，每个企业家都会为其独有的魅力所吸引，他们都会自然地把决策建立在竞争性情报的基础之上。如何获得竞争性情报、如何利用竞争性情报自然成我们关注的问题。

关键词：竞争性情报、企业战略

竞争性情报的获取对企业的战略决策的意义最为重大，它可以在产品设计、产品价格、产品生产乃至销售服务各个阶段为企业制定进行商战的策略起到帮助作用，直接针对竞争对手来调整自己的行为。

同样道理，可以被竞争对手关注的商业秘密也就成了企业需要特别警惕的地方，加强保密的意义甚至比安排获取竞争性情报更为重要。竞争性情报的泄露对企业的生存发展同样具有毁灭性打击的可能。

竞争性情报便在企业决策和企业管理中存在明显的两面性，刺探获取竞争对手的情报和保护自己的商业秘密都是企业要采取的行为和措施，也是一件细腻的行为。在情报学的研究中，获取情报的手段或防护性措施都是并存的，他们是对等的两个方面。

竞争性情报的这种对等性往往被忽视，因为获取对方情报的任务只需要少数几个人便能完成，而情报保护是企业全体员工共同行动才能达到效果的。企业如果成立管理竞争性情报的专门部门的话，一定要给予足够的授权，在保密企业机密方面有更多的投入和支持。

竞争性情报的范畴

信息时代的企业发展的特征是速度加快，企业成长的速度和衰败的速度都在加快，几年的功夫互联网便在世界各地创造了一个又一个奇迹，美国的雅虎、中国的搜狐等等，而迅速成为昨日黄花的也数不尽数。究其原因与信息流动的速度是极为相关的，特别是企业在经营模式上上的迅速跟进，使得“马太效应”在企业发展过程中也非常突出地得到映证。

竞争的日益加剧、企业发展速度的提升、成功与失败都在迅速放大，竞争性情报也就自然成为广受关注、为企业所青睐的重要活动，成为企业进行无形资产管理的重要部分。传统的信息服务者如图书馆、科技情报研究所也都纷纷借此机会把他们的服务市场化，以体现更好的社会价值。

商场如战场，企业通过获取竞争性情报，获得关于市场、产品和服务的信息，特别是关于竞争对手的信息，便可以形成更好的定位、开发更具竞争力的产品、提供更有吸引力的服务，甚至出手收购对方，达到扩张企业的目的。

竞争性情报的研究或服务，并不是建立在盗取企业机密的基础之上的，着眼点更放在企业的长期发展方面，通过对竞争对手的研究，为企业制定发展战略，判断与其他企业建立何种关系中发挥作用。

■关于产品的竞争性情报

产品是企业为社会创造价值的最重要的表现形式，也几乎是企业展开竞争的起点，产品方面的创新给企业带来的市场机会也就不能低估。围绕产品所形成的竞争性情报需求是非常强烈的，任何企业都会关心处于同一细分市场中的竞争对手的产品策略和发展方向。

围绕产品的竞争性情报包括产品的功能、外观、成本、价格、工艺、生命周期等等。其中最为隐蔽的是生产工艺，功能、外观可以通过购买产品的样品来掌握，而生产工艺往往是企业的机密部分，而且对生产成本的影响很大。

化工、医药、饮料、饲料等产品中的配方则是特别重要的竞争性情报，这些领域的配方试验成本甚为高昂，但得到配方和工艺后，进行模仿的成本却非常低廉。配方便是这些领域中最为重要的竞争性情报。

产品的市场预测、盈利机会是企业决策所关心的竞争性情报，较之上述内容有更高的战略意义，这些情报的收集成本同样很高，企业的裂解与这些情报的泄露有密切的关系。

■关于服务的竞争性情报

服务已经成为企业竞争的利器，IBM从97年进行战略调整，开始转变成为服务提供商，到目前其顾问服务方面的营业收入已占到整个收入的1/3。客户关系管理系统被企业广泛接受，成重要的发展项目也与服务理念的提升有直接的关系。

于有形的产品不同，关于服务的竞争性情报更难于获得，也更难于模仿。其中所包含的知识管理和人力资源管理的成分，不仅仅存在于条中之中，而更多地存在于整个企业文化之中。服务所形成的竞争优势，建立在长期的培训和熏陶之中。

关注服务方面的竞争性情报，需要对目标对象进行全面的研究分析，掌握其服务规范、服务流程的精要，同时还要包括收集其企业理念，从其员工身上的言谈举止中获得需要的情报，从其客户那里投射来的信息也同样重要。

围绕服务所收集到的竞争性情报，对企业的发展具有更为深远的意义，对建立正确的战略方向也更为重要。服务的执行者必定是企业所聘用的员工，要获得关于服务的竞争性情报，最好的手段便是对其员工的行为进行跟踪分析。

■关于投资的竞争性情报

企业间的任何竞争优势最根本的来源是投资，企业的产品、厂房、设备、设计能力都是投资所带来的回报，资本的投入酝酿着竞争优势的增长。竞争对手的投资行为自然是最受关注的竞争型情报，而且由于投资、收益及其它财务指标更是企业运行的商业秘密，这些情报的获得更加困难。

企业的投资行为包括产品的升级换代、生产设备的革新改造、生产工艺的优化调整、人力资源的吸纳与变动。这些投资行为中，有些甚至只会体现在企业内部，比如生产设备、生产工艺、人力资源状况，可能永远都是企业的商业秘密，企业的在这些方面的投资可能永远不会公布。

拥有自主品牌产品的企业在产品方面，自然会采用销售一代、开发一代、构思一代的产品策略来保持自己的竞争优势。进行开发研制的产品便是最为重要的竞争性情报，掌握产品投放市场的先机，或在性能上超越竞争对手，都是制胜的关键。

生产设备及工艺方面的投资非常隐蔽，而这两方面对企业的成本控制、品质保证又影响重大，是非常宝贵的竞争性情报。在引入外资企业、发展私营企业的市场环境中，人力资源的投入已经不可能通过职称调查来判断企业的投入了，人才的竞争策略同时也就成为更受关注的竞争型情报。

获得竞争性情报的途径

与商战中的价格战、服务战、品牌战等争夺战一样，竞争性情报也是一种激烈的信息战。有的企业甚至采用谍报工作方法，挑选工业间谍来获得竞争对手的商业秘密。其实把工业间谍与竞争性情报的获取等同看待是一种认识上的误区，对企业在信息战中取得成功也是一种误导。

雇佣工业间谍的确是获得竞争性情报的一种手段，但那是一种违背法律规范的行为，企业要冒承受法律惩戒的风险。实际上，从企业公开的信息中，也可分析整理出非常有价值的竞争性情报，这些可以用到的渠道包括互联网上的资讯、技术交流中的报告、展览会上的表现、市场调查中的数据等等。

竞争性情报的研究最重要的是确定出哪些信息对企业决策是有价值的，这些信息可能被在哪些场所，哪些媒体上。企业中总是存在一些喜欢炫耀的人，把本来属于商业秘密的事情当成是提升企业价值的内容到处宣扬，邀请其他部门同事或合作伙伴参观。这些人也会把本来应该保密的内容，不经意地流露出去。

商战毕竟不同于真正的战争，企业在竞争性情报方面所投入的资源和研究不可能与战争中的情报活动相比较。每次战役或战略获胜的只有一方，而企业间的竞争更是长期的行为，打败竞争者需要的是持续发展，所以竞争性情报对最大贡献更在企业的决策支持方面。

■来自互联网的竞争性情报

互联网可以说是信息时代的象征，是世界上最大的信息容器，已经成为企业扩散自己产品和个人宣泄思想的场所。许多网站还开发出非常方便快捷的搜索引擎，使我们从互联网上获取信息变得非常方便。

互联网上的信息具有很好的时效性，速度非常快。把互联网作为竞争性情报的信息源，关键要掌握搜索工具和进行分析整理的手段，上面已经把应该列入竞争性情报的信息作了分析，这里重点讨论搜索工具的使用。

以注册网站为线索的包括新浪、搜狐等，配备了搜寻机器人采集网站信息的有Goolge等，这些搜索引擎所得到信息都是公开与网站上的。利用简单的关键词进行组合，便能找到大量的信息。

Dialogue数据库、万方数据库等一些专业的信息数据库，其内容更为专业，设计企业产品、价格方面的或科技文献的内容更为准确，也成为可以利用互联网进行检索查询的平台。这些数据库中的内容是更为有价值的数据来源，可以进行比较深入的挖掘分析。

■技术交流中的竞争性情报

技术成就的宣扬应该是人的天性，技术人员或市场人员都喜欢把最新的技术成果作为产品的卖点来宣扬，从市场角度来看也无可厚非。但技术交流中，却含有很多属于竞争性情报的内容。技术人员的交流中更可能会无意识地把本来应该保密的情报泄露出去。

在技术交流的场合，技术人员往往会忘记为企业保密。这是因为有的企业本来就没有技术保密的指引，有的技术人员需要利用技术交流来提升自己的社会地位，而有的技术人员甚至会为自己掌握的技术寻找市场。

利用技术交流会收集产品和技术方面的竞争性情报是成本非常低廉的做法，进行适当培训，派出或委托略懂技术的人员参加技术交流会，便可能大有斩获。其实，技术交流会上的新技术，很多都是没有进入市场的，技术含量相对较高，对企业长期发展策略的影响更甚，其情报价值也就更高。

来自技术交流中的情报主要包括产品的功能设计、工艺方法、材料特性等内容，对于企业调整发展战略具有很高的指导意义。进行竞争性情报研究或服务，不能忽视这一渠道。

■展览会上的竞争性情报

展览会是企业进行产品比拼的最佳场所，也是竞争性情报的最好来源。展览会上，企业都会将最新的成果拿出来展示，在向客户展示自己的产品的同时，许多属于竞争性情报的资料也被公布出来。竞争对手的产品状态几乎可以一览无余，只要细心收集所获一定不菲。

利用展览会进行竞争性情报的收集非常容易进行。因为参观者甚众，企业不容易分辨参观者的身份，其资料发放也是公开和无限制的，以任何身份几乎都可以获得产品资料，甚至关于产品功能的详细说明书。几乎没有任何企业注意到在展览会上的保密措施。

当然从展览会上获得的资料需要进一步的分析整理，甚至跟踪调研。从竞争性情报分析的角度来看，不仅仅要对自己的产品进行市场调研，甚至要对来自于竞争者的产品进行市场调研。也包括成本估算，技术含量的分析。这些更深入细致的情报研究所得到的报告，对企业决策具有重要的支持意义。

许多企业都缺乏如何参展的经验，参展人员的反情报意识就更为薄弱了。从展览会上获得产品情报的身份包括客户、记者等等，以分销商的名义拿取资料是更为透彻的做法。展览会可以说是成本最为低廉的竞争性情报来源。

■市场调查中的竞争性情报

市场调查、市场分析是企业进行决策的重要步骤，已越来越受到企业的重视，一些建立了市场部的企业一般都有进行市场调查的行为。一般来说市场调查的主要目的是为自己的产品进行市场定位、价格定位和渠道定位，是展开销售和制定市场策略的前奏。

利用市场调查获得竞争性情报可以是市场调查的另一个作用，把自己的产品与竞争者的产品进行比较更能帮助企业确定市场策略，对市场的发展有正确的预期。进行同比研究具有更高的可靠性和参考性。

市场调查所得到竞争性情报还可以包括品牌分析、服务分析、客户满意度分析等多方面的资料，通过市场调研来研究竞争对手在这些方面的表现，展开产品之外的竞争是企业发展战略的新发展趋势。

服务和客户满意度两项指标是竞争性情报所需要特别关注的方面，通过市场调查的问卷设计的、调查者抽样安排，便可以很方便地获得相关的情报。利用市场调查展开竞争性情报的研究活动，更好地提升了市场调查在企业发展的作用和价值。

■竞争性情报与策略联盟

激烈的市场竞争使参与者力图获得更多的资源，获得资源的重要途径包括企业间的合作，通过合作来分享各种资源，形成更为有利的竞争链。现在联盟策略已普遍为企业接受，成长中的小企业有自己的联盟政策，处于竞争关系中的企业也有联盟策略。

竞争性情报也可以使这些联盟者可以分享的资源，由于竞争性情报具有一定的隐秘性，获得竞争性情报需要相当多的投入，且不说直接采用间谍手段的工业间谍的成本，即便从公开的信息中分析出具有价值的竞争性情况也成本不菲。国内最近也开始出现为企业获取市场情报的专业人士，他们需要隐藏自己的真实身份，是企业雇佣的“神秘人”，年薪已超过10万。

竞争性情报不仅仅可以由联盟企业拿出来分享，也可以进行更高层次的合作，联合收集、分析、整理和利用竞争性情报。由于竞争性情报的贡献也在支持企业的战略决策，与联盟策略是一脉相承的，联盟企业更有分享竞争性情报的必要。

企业联盟中如果存在竞争倾向，竞争性情报又变得需要特别给予重视，在向合作伙伴公开自己的资源时，需要保护好自己的企业机密。

保护企业机密

■保护企业机密的价值

竞争性情报是关乎企业发展的决策性情报，获取竞争性情报的价值有多大，相应地保护企业机密的价值就有多大。由于企业的在产品、服务、投资等方面的实际投入比情报挖掘的投入更大，企业机密的保密价值肯定还要超过获取竞争性情报的价值。

获取竞争性情报与保护企业机密是相对立的两个方面，有许多企业机密如果不为竞争对手掌握，对于其他人来讲是没有什麽价值的，所以也很容易被第三方人员获取，比如客户、顾问公司、媒体的记者、合作伙伴等等，这些都是非常可能泄漏企业机密给竞争对手的渠道。

企业离职的员工更是企业机密最大泄漏点，他们可能有对企业不满的情绪，根本不会承担为企业保密的义务，而且也特别容易被竞争性情报的收集者作为接近的对象。这些离职的员工手上甚至拥有企业的核心机密文件，即便其职位非常低，只是一个普通的清洁工。

保护企业机密绝不是一件简单的事情，首先是保密的意识，然后是制度，再者是对制度的检查执行，在有员工离职的情况下，对重要系统中的密码的修订变更等等。当然，也不是说要在企业里成立内务部来监视员工的行为。

■与员工的合作

竞争性情报的传播有两条渠道，公开的新闻、展览会上的展品等是进行竞争性情报的收集对象，另一各方面如果从企业内部获得，其情报更准确更隐蔽。事实上企业员工成为竞争性情报的泄露者并不鲜见，当员工掌握了企业的运作机密，而有对企业不满时，企业的任何保密措施都可能失效。

保护企业机密首先要从员工做起，包括对员工进行职业道德指导、保密意识的培训、建立保密制度，甚至签订保密协议。堵住这一漏洞对任何企业都更为重要，在国防、金融、科研机构中与员工签订保密协议是比较普遍的做法，一般的制造型企业可能就不太熟悉这方面的运作。

我们可以假定一般来讲员工会遵守公司的制度，泄密往往是不经意间的事，制定制度、加强培训是请员工为企业保密的首要任务。企业保密制度需要体现在文件管理、样品管理、技术改造项目的管理中，使员工能不断形成和加强为企业保密的意识。

签订保密协议就更全面的规定了员工在为企业保密方面的责任，保密协议主要规定不得将受管制的文件转播给第三者，不得将样品携带给第三者，不得陈述自己承担的研究课题等等，同时也要规定在出现泄密事件时，员工所要承担的责任。

■与合作伙伴的合作

行业划分导致供应链的形成，供应链中企业之间的关系也就是共同合作参与市场竞争的关系。任何企业都以自己的合作伙伴，包括供应商、经销商以及最终客户都是企业的合作伙伴，甚至同时竞争者也会结成战略联盟而成为伙伴。

伙伴之间自然存在商业活动，甚至共同投资、整合资源完成技术研究项目，这些合作中都存在大量有价值的竞争性情报，在合作圈外转播的话都会对企业造成负面影响，对企业发展是一种打击。

企业竞争范文篇4

当今世界科学技术飞速发展和市场竞争日趋激烈，因此，企业在参与市场竞争时，首先是要知已知彼，不仅清楚企业的现状，还必须注重分析客观条件；尊重客观规律。

1、认真理解并切实贯彻有关政策法令，以及产品销售地的风俗民情。

从中看到它为企业发展提供了哪些新的机遇，又存在哪些制约。特别是现在和国际经济接轨，更要熟悉有关的国际法规、国际金融，诸如保护知识产权、反倾销、环保的规定等等；即约束自己遵纪守法又要善于利用法律武器来保护自己；从本企业实际出发，结合所在行业的产业政策和发展趋向，研究“进退”、“可为不可为”，这样才能使企业的战略符合经济发展的大方向。

2、深入了解用户的潜在需求。

随着经济的发展，科技的迅猛进步，竞争的加剧，人民生活水平的不断提高，用户或顾客的需求在不断变化，企业能否在市场上有立足之地，取决于其产品和服务能否为用户或顾客所接受，因此使顾客满意是企业经营的重中之重。对用户的需求只有比他们想得更周到，才能抓住用户的潜在需求作为开发新产品，开拓新市场的思想来源，才能真正掌握经营和竞争的主动权。

3、客观地了解企业自己。

任何企业所拥有的与可以运用的资源都是有限的，市场经济条件下商机很多，但不是每个商机都能为本企业带来新的机遇。企业要正确估计自己的实力，清醒了解自身优势，劣势，在竞争中扬长避短，把自己有限的资源用在最能发挥作用的地方。

4、认真分析竞争对手。

必须分清谁是对企业威胁最大的主要竞争对手，深刻了解和分析你的竞争对手，才能“以已之长，攻人之短”，取得竞争的主动权。要像对自己企业那样把对方的每一个环节都摸透，并与自己企业进行对比，看清双方优势劣势，善于针对竞争对手的实际状况，制定相应的策略。

随着世界经济格局的变化，市场的国际化促使竞争的国际化，现在企业的竞争对手已不局限于国内而是对着全世界，要了解和分析竞争对手的范围也扩大到了全世界。企业要把所在产业的最先进的同行所制订的和达到的标准，拿来作为衡量自己的标准，要看到自己的现状与已达到的最高标准差距在哪里，有多大，并把这个标准作为自己的战略目标去奋斗。

5、及时全面地了解掌握大环境的重大变化

国内国际市场是永远处于不断变化之中的，实际上是由政治、经济、技术、金融、管理等所导致的，最终体现在市场上。两者变化之间有一段时间差。所以，重要的是要关注大环境所发生的变化，并且分析这些变化的发展趋势，研究哪些是带有倾向性的，分析宏观经济形势，估计经济大气候对企业的影响，并考虑对策。企业才能先人一步争取到时间和商机。关注大环境的变化，对企业的战略已变得日益重要。

二、知可以战与不可以战者胜

孙子曰：“故知胜有五：知可以战与不可以战者胜；识众寡之用者胜；上下同欲者胜；以虞待不虞待者胜；将能而君不御者胜；此五者，知胜之道也。“

在市场经济下任何一种门类的产业及其产品或服务，都在为企业提供新的商机，因此很多企业从一种产品的经营向着多门类、多元化经营的方向发展。市场竞争激烈，开展多元化经营可以分散风险，经营得当，可为企业提供创利和发展的机会。但也有不少企业由于四面出击而陷于四面楚歌，甚至走向破落。

对企业来说，扩展经营范围首先必须考虑企业原有基础，特别是不能脱离企业原有的优势所依。很多成功企业正是利用其原有技术的延伸，而不是插手到自己不熟悉或不擅长的新领域盲目扩展。如果企业只看到市场上有利可图的机会，而不清醒地分析自己究竟有无掌握它的实力，就贸然把它作为自己扩展经营的新领域，这本身就包含了巨大的风险。

珠海巨人集团创始人史玉柱是位电子技术的专家，他在汉卡研究上成绩卓著，并在实现产业化的头几年获利丰厚；接着巨人涉足生物技术的“脑黄金”，并用大量广告投入来扩大知名度，这是一个与原产品毫不相干的新领域；之后又再跨入当时火爆的房地产业，建巨人大厦，从原打算的20多层加码到70层楼，想成为城市标志。可惜资金无法到位，最后大厦盖到一半财源枯竭，集团就从此一蹶不振，昔日的辉煌只留下回忆与惋惜。

这正是“知可以战”与“不可以战”的区别所在。如果以为资金雄厚便可以进击任何产业，却不问自己到底对此新产业的业务与发展前景有多少把握，那么决策本身就已埋下了失败的种子。

企业要在有限资源的基础上考虑多元化经营，不能不首先研究如何使所拥有的资源最大限度地发挥作用，集中有限的力量使之用到刀刃上，决不能把战线拉得太长，结果顾此失彼，样样落空。

三、区分竞争对手，避免恶性竞争

孙子在两千多年前就总结出了胜负取决于客观实现条件，矛盾的双方可以互相影响、互相转化在辩证的胜负观，至今仍有着十分重要的指导意义。

《孙子兵法》告诉现代企业，“途有所不由，军有所不击，城有所不攻，地有所不争，君命有所不受”。在竞争中应做到“有所为有所不为”。虽然从长期来看所有的竞争对手都可能对我构成或大或小的威胁，但在许多特定的情况下，有些竞争对手非但不是敌人而是“盟友”，因为合适的竞争领域和竞争对手能够加强而不削弱企业的竞争地位。

竞争对手有“好”有“坏”。“好”的竞争对手有助于企业实现战略目标，可以增强企业的持久竞争优势，改善所处行业的结构。只有“坏”的竞争对手才对本企业构成实际的威胁。

企业的实力是有限的，如果不对竞争对手加以区分，把它们统统作为进攻对象，那么企业会感到力不从心，也会破坏自己的竞争优势。企业有选择地进行竞争，集中力量，就等于增强了自己的实力，竞争“势”能积聚也更强，获胜的可能性就大。

另外，企业要尽量避免与竞争对手在正面对抗，避免过度的竞争，力求胜于无形。

“同行是冤家”这话一直是在形容企业间的竞争。美国梅瑞公司为协调自己与其他同行的关系，缓和彼此的矛盾，别出心裁地开设了一间“咨询服务亭”。此亭的宗旨是：顾客如在本公司没有买到称心如意的商品，它负责指引顾客到有此类商品的公司去购买，即：把顾客推向自己的竞争对手。“咨询服务亭”的开设不仅没有把顾客逐走，反而引来更多的顾客。而且公司与同行们的关系也大为好转。梅瑞公司也因此得到更多同行的信息帮助，实现公司的进步发展。

现在，越来越多的企业意识到这一点，许多企业间建立了战略同盟，在技术、信息情报等资源上互相提供帮助。

四、出奇制胜，防不胜防

《孙子兵法》强调：“夫战者，以正合，以奇胜。故善出奇者，无穷如天地，不竭如江河。”

经过十多年优胜劣汰的激烈竞争，我国洗衣机市场早就饱和，许多企业都已被淘汰出局。因为洗衣机市场卖的都是大容量、耗电量高的产品，春秋和冬季好销，而夏季却相对成了淡季。海尔先人一步抓住了这个商机，开发了容量只有1.5公斤又省电的小型洗衣机“小神童”，推出后立即在市场畅销，在推出后的20个月内，销售了100万台，并且经过了六次改进。

当然各企业的产业性质、产品、所处内外环境均有不同，所以照搬别人的成功模式并非都行，重要的是企业的经营思路不能墨守成规，固步自封，要有新的思路，发现新的机遇，这就是“出奇”。

现在企业要提高竞争力必须大力提倡实行体制创新、管理创新，要根本的就是思维方式的创新，思想观念的创新。挑战固然严峻，但机遇同样无限，一叶障目是看不到这些新的机遇的，企业要先改变思想方式，真正“独立”进行思考，按市场经济的要求去考虑问题、处理问题，才会豁然开朗，发现原来机遇就在眼前。否则思想观念不转变，机遇站到人面前，也只会是视而不见，坐失良机。

要想达到“出奇制胜”的效果，就要注意三个实话要点：

1、现代企业为了取得竞争的胜利，应该做到“兵不厌诈”，才能面对凶猛的强敌，避开其锋芒，采用分导引流的方法各个击破。

日本佳能公司的英国市场上与施乐公司竞争时，就运用了这一战术。他们避开施乐公司严密控制的伦敦市场，先集中兵力争夺苏格兰，后又进攻英国其他地区市场，最后才以优势力量对伦敦市场发起攻击，并于20世纪80年代初把施乐公司赶出了整个英国市场。

2、商场如战场。为了做到出奇制胜，企业要极力隐藏自己的实力，让竞争对手看不清真实情况，企业应采取各种手段迷惑和“愚弄”竞争对手，使竞争对手麻痹大意，放松防备心理，此时企业趁机出击，那么取得竞争胜利的概率非常大。

3、当竞争对手在某一市场上具有强于自己的优势，应想办法“引诱”其到有利于自己的别的市场上去竞争；当竞争对手的力量非常强时，要另辟蹊径，使其在某一方面弱于自己，以此取胜。

五、争取主动，“致人而不至于人”

市场是由顾客组成的，随着经济的发展与人民生活水平的不断提高，顾客的需求也越来越多样化，也就存在了顾客的潜在需求。如果你只看到现实市场，那么竞争对手已先你一步“先处战地”，你即使挤了进去也已成为“后处战地”的有利地位，可以“致人”而不是“至于人”，就可以掌握市场竞争的主动权。

企业必须事先仔细调查分析，认真选择认定和尽力争取的、属于你自己的目标顾客。集中注意力到这种潜在需求上，“以顾客之心为心”，从顾客的需求出发，想得比顾客自己更细致，更超前。把顾客的潜在需求变成了现实需求，潜在的顾客成为现实的顾客，而潜在的市场也就成为你开拓的现实市场了。企业都要以市场为依托，走到顾客中间去，把顾客潜在的希望、愿望、欲望作为向企业提出的课题，加以仔细琢磨，认真分析，打到新的经营思路，而这正是企业开发新产品，开拓新市场的灵感的源泉。企业一旦具备了正确的核心能力（指关键技术和技术），就能够以闪电般的速度推出新产品，使业务突飞猛进地向前推进。只有这样才能“致人”，而不“至于人”。

但企业在制定发展战略、构建核心能力时，往往忽视了这一点，把针对竞争对手的对策放在首位，而不积极去争夺属于自己的目标顾客，这样怎么能在竞争中取胜呢？

六、造势与“势者，因利而制权也”

流水、圆石本身没有什么了不起，但是当它们从高山流下、滚下时，“形势”就不得了。在现实的市场经济中，一些大企业凭借其雄厚的奖金、充足的人力与领先的技术等资源，在市场上声势浩大，别的企业害怕与之正面冲突，或知难而退或避让再三，因而大企业可以“不战而屈人之兵”。这就是“形势”所造成就的“不战而胜”，它对竞争的进程与结果有很大的影响。

企业在竞争之前可以扬长避短地大力宣传自己的优势，或人才济济或技术超群或管理先进，从气垫上压倒竞争对手。这样，就有可能使竞争对手“不战而退”，从而牢牢把握住市场竞争的主动权。

如果企业还成不了气候，没有任何有竞争力的产品或服务，就无势可造。企业有了一定的基础和实力后，需要扩大影响，提高知名度，才能广开销路。提高其知名度就是“造势”。企业在市场的舞台上，通过各种营销宣传方式在市场上宣传自己，以引起人们的注意，激发人们的潜在需求以达到促销的目的。

杭州娃哈哈公司自八十年代后期推出儿童营养液而在江南一带打开市场后，销路很快扩大，企业也随之不断发展壮大。但产品却还没有打进中原市场。如果能开拓这个新市场？企业采取了一项“以迂为直”的战略。他们在郑州送给每位小学生一顶黄色帽子。黄帽子我们早期就用以提醒来往机动车司机与骑自行车人群注意来往行人安全，但当时郑州小学生还没有采用这个办法来保护孩子闪的行路安全。娃哈哈在免费赠送的全市小学生的帽子上印上自己企业名字。这样一个早晨全市一下子出现了孩子们都戴上了同样的黄色帽子。这引起了广大市民的关注和乐于接受的效应。这就是在一个城市中“造势”的一次意味深长的案例。

七、匡时事来贵知人

刘邦一统天下之后对朝臣们道他成功的原因：“夫运筹于帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房；镇国家、抚百姓、给馈、不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜、攻必取，吾不如韩信；此三者皆人杰也，吾能用这，此吾所以取天下也。”还不忘嘲笑项羽，“项羽有一范增，而不能用，此其所以为我擒也。”看来睿智的领导者并非本身十项全能，而是确知如何整合众人的智能以为已用。一个人再会跑也跑不过一匹千里马，但是只要懂得驾御千里马，千里马就会成他效力。

时至今日，企业与企业之间“策略联盟”皆着眼于“资源共享”，人力资源是其中最最重要的一个方面。

孙子说“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人任势。”善于指挥的将帅，其主导思想应放在依靠、运用、把握和创造有利于自己取胜的形势上，而不是去苛求手下的将吏，因此他就能从全局态势的发展变化出发，选择适于担当重任的人才，从而使自己取得决定全局胜利的主动权。

对今天企业的领导者和企业家言，一个人往往在某一方面有突出的才干，最适于某项特定的工作，扬其所长，用其所能，可成人才；抑其所长，用其所短，则成庸才。倘若埋没了一个人最有价值的长处，就是对人才的催残，也是对事业的摧残。由此可见，善于识才用才者，他本身就是一个大德大才者。在实际用人中，常常因为在思维上存在盲点而不能量才使用、择人任势。人的才能愈大，特长愈突出，显露的缺点也往往越多，越明显，殊不如，一个人的最大的长处在数量上可能只有一个，但其产生的价值效益却可大得无可估量。

摘要：

市场的全球化带来了竞争的全球化。对于世界范围在经济、政治、技术、金融、社会等方面的重大变革，现在已没有一个国家、没有一个企业能完全置身事外。企业正面临着前所未有的挑战与机遇。如何在激烈的市场竞争中取胜，成为企业要考虑的一个大问题。

《孙子兵法》的核心是力求以智谋取胜，内容包罗万象、博大精深，涉及到战争规律、谋略、政策、经济、外交、天文、地理以及气象等多方面内容，它所包含的思想广博精深、观点严谨，可供企业管理借鉴的管理原则和管理思想十分丰富的。企业在竞争中应该运用兵法阐释的各条战略战术，脱离恶性竞争，发挥本企业优势，赢得全面胜利。

关键词：孙子兵法企业竞争

参考文献：

邱明生《活用孙子兵法十大基本经营原理》

许晓明《企业市场竞争的“势”》《经济管理》（2001年第16期）

宁养琰、陈鸣《打造和强化企业核心竞争力》《中国经济快讯周刊》

程美秀《〈孙子兵法〉中的企业领导艺术和方法》

马全勇《解说〈孙子兵法〉与企业经营战略》

吕峰《从〈孙子兵法〉看企业的多元化发展陷阱》

企业竞争范文篇5

上世纪80年代，m•e•porter根据多年来对不同产业的研究结果，提出了分析产业竞争结构的五力模型，在具有潜在高利润的产业竞争中，企业应根据自身力量与五种力量的对比情况来选择低成本、差异化或集中化等三种战略之一作为自己的竞争战略。

随着市场经济的不断发展，人们逐渐发现培养企业的异质性要比选择产业更为重要，由此诞生了竞争优势内生论。企业能力理论是优势内生论的主要组成部分，为分析产业竞争结构以及选择竞争战略提供了新的角度。

产业结构分析与企业核心竞争力理论

对于产业内单个企业间竞争态势的分析，porter认为，产业内部的市场竞争态势主要取决于产业内部的五种市场力量的作用，这五种市场力量分别是潜在进入者的威胁、替代品的威胁、购买方和供应方的讨价还价能力以及现有竞争者的竞争。通过对产业内部竞争结构的分析，企业可以采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位。

然而，即便企业处于同一产业且面临着同等程度的五种竞争力量，但它们的市场绩效仍然可能存在较大的差异。传统企业战略理论的静态分析方法以及对产业特性的忽视对于阐释企业竞争优势及其持续性存在较大缺陷，parahlad和hamel（1990）提出的企业核心竞争力战略在某种程度上弥补了这一不足。

企业核心竞争力战略通过分析企业竞争状况，集中有限的资源构建企业的核心竞争力，对企业不具竞争优势的某些基本能力实行外包或是外购，从而实现企业战略目标，为企业赢得持久的竞争优势。parahlad和hamel认为，核心竞争力的实质是一种能力，但是它们并不是一般或普通的能力，企业核心竞争力应具有三个特征，即价值性、难以模仿性以及延展性，只有同时满足这三个特征的企业能力才能被称为企业的核心竞争力。

企业核心竞争力的特征及作用

porter认为，企业可以通过如下途径获得超额利润或者说竞争优势：与竞争对手相比，企业以更高的效率运作，从而获得定价优势；企业的产品能为顾客提供更多的价值，从而可以享有超出成本的价格。而通过企业核心竞争力的培育同样可以有效地防御来自于产业内部的竞争，这一点是由企业核心竞争力的特征所决定的：

（一）核心竞争力的价值性

核心竞争力对于实现客户看重的价值能够做出显著的贡献，如降低成本、提高产品质量、提高服务效率等。尽管可能存在着强大的竞争作用力，核心竞争力的价值性可以使企业在与同行业竞争者的争斗中受到保护，因为企业相比其它竞争者更能满足消费者某一方面的需要，并且这种价值能够为顾客所感知，从而在竞争中占有优势。

价值性同样有利于企业在强大的购买方威胁中保卫自己，核心竞争力的价值性体现在企业提供的产品和服务中，受消费者欢迎的产品可以为购买方带来收益，客户与企业的合作可以相互提供价值。而与客户企业良好的合作也构成对供应商强大威胁的防卫，具有核心竞争力的企业可以通过与购买方的沟通有效缓解卖方产品涨价的压力，必要时甚至可以将这种压力转移到位于下游的购买方身上。客户的忠诚以及某一竞争对手要创造同样价值需付出的努力就构成了潜在竞争者的进入壁垒。而且核心竞争力的价值性可以为顾客提供可感知的价值，这种价值往往是不可替代的，并且具有积累性和存量的特征，会随着企业的经营不断加强，从而防御来自替代品的威胁。

（二）核心竞争力的不可模仿性

核心竞争力之所以能够成为持续竞争优势的来源，使企业在激烈的行业竞争中长期屹立不倒，根本的原因是其具有不可模仿性。在同行业竞争中，核心竞争力的不可模仿性保证了企业的竞争优势难以被模仿和超越，始终保持企业所提供的产品和服务的歧异性，使企业始终在同行业竞争中处于优势地位。这种不可模仿性同时限制了购买者的选择空间，购买者无法在行业中得到同质或相似的产品和服务，使其难以产生对企业产品价格的敏感性，从而削弱了顾客讨价还价的能力，保证了企业的主动性。

通过形成产品和服务的差异化，不可模仿性意味着企业的经营流程有别于同行业内的其他企业，供应方会很难搞清楚在企业经营中所占地位，一定程度上降低了讨价还价的能力，同时终端产品的差异性会给企业带来较高的收益，也可以在某种程度上缓解来自供应商的压力。构成不可模仿性基础的一系列有形与无形的模仿障碍，一方面通过建立起强大的进入壁垒，可以有效地将潜在竞争者挡在行业之外；另一方面当企业面对替代品威胁时，其所处地位会比其他竞争对手更为有利。

（三）核心竞争力的延展性

企业在某一方面的核心竞争力一旦形成之后，可以支持公司向多个产品或服务领域发展，而不是只适用于某一种产品或服务。核心竞争力的延展性，实际上是为企业在同行业竞争中开辟了后路，一旦竞争环境恶化，企业可考虑在相关行业求得发展。

延展性为企业提供了进入相关行业的可能，可以有效防御来自供应方和购买方的威胁，因为企业在条件成熟时，可以通过基于核心竞争力的纵向一体化实现对产供销的控制。而竞争优势的可以转移，使企业在面临潜在进入者和替代品的威胁时，具有更加灵活的选择。

综上所述，集中资源加强对企业核心竞争力的培育，可以作为企业的另一种有力的竞争战略加以实施。培育核心竞争力的战略，能够通过实现价值性、不可模仿性和延展性三方面的特征，有效防御行业内五种竞争力的威胁，建立起企业的持续竞争优势。

实施企业核心竞争力战略的条件

成功地实施企业核心竞争力战略需要相应的资源和技能，在组织安排、控制程序和创新体制上都要做出改变，总体来说有三方面内容：

（一）准确把握消费者需求

企业要了解顾客的需要价值，只有这样才能充分满足顾客需求，为顾客创造价值。只有当企业的资源和能力能够比竞争对手更好的满足客户需求时，企业的资源和能力才可能建立起竞争优势。除了关注现有产业结构和产业规则中的竞争，满足顾客现时需求之外，培育企业核心竞争力更多地要求企业关注顾客的潜在需求。通过预见未来的竞争能力，引导和创造需求，并设法让顾客感知这种需求，才能为顾客创新最大的价值。

（二）具有关键技能和技术

一般来讲，一个企业至少有一个或若干个关键技能和技术，这是整个核心竞争力系统中的主导和中枢，是企业独具的超越竞争对手的绝对优势。关键技能可以是资源维度上的，包括强于其他竞争者的资本积累能力和控制能力等；也可以是能力维度上的，包括企业有别于他人的、能够保持竞争优势的、积极的组织和行动能力等。获得单项技能的方式不仅包括自行开发，还可以从外部引进，通过消化和吸收转变为企业内部的技能。

（三）整合能力与资源

任何单个要素都不会成为企业的核心竞争力，在核心竞争力构建中，要形成以一个或若干关键环节为主导、能对各种要素不断进行有机整合的机制。随着行业的科技含量越来越高，价值链的组合越来越复杂，只有通过持续的内部组织变革，调整资源配置，明确核心竞争力的内容，积累相关必要的技能与知识，才能最终形成与实施核心竞争力战略所需要的技术、市场、组织等相适应的企业基础结构。

企业核心竞争力策略的实例分析

（一）索尼（sony）公司在手掌游戏机行业中的竞争

自20世纪80年代开始，掌上游戏市场就被任天堂（nintendo）一家所把持，接连推出gameboy、gameboyadvance等产品击败了诸多对手，保持着行业垄断地位。作为电子行业，多数企业直接寻找零售商，购买方的力量并不强。手掌游戏机行业的主要供货商是sharp、sumsung、nvidia等大型公司，具有很大的影响。替代品威胁来自于其他便携娱乐设备，如mp3播放机、便携式cd机等。nokia等厂商也在推出加入游戏功能的手机，可能成为潜在的进入者。

索尼公司在设计、制造以及销售微型电子技术产品方面具有丰富的经验，其在微缩化方面的核心竞争力就是由其市场界面能力、基础设施能力、芯片、微型电源和包装等多种技术和技能的整合。经过细致的调研，索尼公司于2004年12月推出了一款集游戏、音乐、电影等多种娱乐功能为一体的掌上游戏机playstationportable（psp），抢占了大量市场份额。索尼的微型化能力使其为psp设计了微型光盘系统，相比任天堂的卡带式游戏机更能满足消费者需要。得益于索尼的制造能力，psp的大部分配件都由本厂生产，在压低售价的同时，也削弱了配件供应商的力量。psp综合微缩了mp3音乐、mp4电影以及jpeg图片浏览功能，几乎集合了替代品的主要功能。索尼公司的9000名工程师和科学家每天工作10~12个小时，每年在新产品研发方面的投入超过了15亿美元。在时间、资金和其它组织资源上的投资以及技术积累优势为潜在进入者设置了相当大的障碍。

近年快餐业发展迅速，肯德基、麦当劳、永和豆浆、马兰拉面等海内外企业各展其能，行业竞争日趋激烈。快餐行业的团体客户主要是各企事业单位的员工集体，这类客户通常较稳定，但一旦流失对企业影响很大。大规模的连锁快餐店都有自己固定的原材料供应商；而中小规模的快餐企业原料选购通常经由农贸市场，供应者数目众多，讨价还价能力不强。替代品主要是传统的餐饮服务店，除正规的快餐连锁店外，许多依托周边写字楼的顾客资源进行经营的小业主成为快餐行业的潜在竞争者。

企业竞争范文篇6

论文摘要：随着世界经济一体化的深度发展，企业的竞争环境已经发生了很大的变化，企业、竞争者、竞争环境之间存在着彼此交错的相互关系。一方面．企业之间竞争的范围已经变得越来越大，竞争对手的界限也变得越来越模糊；另一方面，企业却承受着越皋越大的竞争压力。为了走出迷雾般的困境，企业家们必须积极地理解和学习这种动态竞争环境中的生存方式，掌握行之有效的方法和策略。

竞争的全球化和技术改革打破并重新塑造了许多行业的竞争规则，使市场环境变得越来越复杂和不可预测，与此同时也为企业提供了竞争与发展的机遇。快速变化的市场环境，强烈地影响着企业的竞争战略．并使它变得难以持久。以动态的竞争思想应对动态变化的市场环境是企业在日趋激烈的竞争中生存、发展的必然选择。

1动态竞争理论的发展

国际竞争环境的改变，企业之间竞争方式、强度的变化使企业及相关学者对企业竞争理论有了新的理解。随着研究的不断深人．西方管理学者从20世纪90年代初开始，就在总结七八十年代竞争理论的基础上提出并发展了动态竞争理论。1994年，理查德·达韦尼在其主编的(Hyper—Competition：Man．agingtheDynamicsofStrategicManeuvering)提出了“超级竞争”的概念．1996年乔治·戴和大卫-瑞伯斯坦合编的(WhartononDynamicCompetitiveStrategy)中将这种竞争现象归纳为“动态竞争”，并对动态竞争战略作了较为细致的研究。发达国家在各种产业中市场份额较集中的基础上形成的企业之间的强烈竞争性对抗为动态竞争理论的研究和发展提供了思想源泉和丰富的市场案例．促进了动态竞争理论的产生和发展。现今，随着我国市场经济的发展、市场产业结构的变革与成熟，我国某些行业已经出现了非常明显的动态竞争倾向，企业对动态竞争理论有着强烈的需求。动态竞争理论已经在我国得到了很大的运用与丰富。

2我国企业对动态竞争理论的需求日益迫切

当前世界贸易总额大约占全球国内生产总值的3O％。几乎是1970年的4倍。这充分表明世界经济在很大程度上是融合的，企业的市场已经是世界性的市场．而企业之间的竞争也已经是世界性的竞争．我国企业要想取得长足的发展必须积极地融人到这个世界性经济融合的大趋势中去2004年是我国加入世贸组织第三个年头，我国外贸进出口和对外经济合作取得了大幅度增长，对外贸易额突破一万亿美元大关，首次超过日本成为仅次于美国和德国的第三大贸易国。世界经济日益紧密的联系使我国企业面临着两方面的问题：一方面．我国企业需要走出去．积极参与国际竞争；另一方面．国外企业会积极登陆我国，同时关税的下降也会使大量国外产品进人我国市场与我国的本土企业进行竞争。但与国外企业相比．我国很多产业却存在着发展不成熟、竞争意识及能力弱等问题。如何与长期处于动态竞争环境中、实行动态竞争战略的国外企业竞争已经是我国企业急待解决的问题．而要处理好这个问题，企业就必须学习并实行动态的竞争。

3动态竟争环境需要动态竞争战略

以静止的眼光去看待现有的企业竞争战略是不可取的，一个特定竞争战略的有效性不是由最初所采取的措施所决定的．而取决于它对竞争对手行为和反应的准确预测和对消费者需求变化的满足程度。这使得企业竞争战略不可能是永存或永远有效的．竞争战略也有着自己的生命周期(如图I示)。

企业竞争战略形成、确立之后受到多方面力的影响．这些力在企业竞争战略的生命周期中起着关键性的作用，并最终决定着竞争战略生命周期的长短。一方面．领先者利用环境及其自身有利因素，竭尽全力去维持及改善现有竞争战略并形成其竞争优势；另一方面，竞争对手以及一些环境因素。(如技术更新，法律对垄断、环境的限制等等)则会在很大程度上减少，缩小与领先者之间的战略差距，甚至使其能够赶超领先者，如跨国企业在资金以及人力资源上的雄厚实力使其可以较为轻易地战胜那些依靠规模经济而实行总成本领先战略的企业。维持、改善与破坏、削弱，这些力在企业竞争战略中冲突、碰撞，并最终导致了现有竞争战略的失效与消亡以及新的竞争战略的形成，使企业竞争战略的生命周期变得越来越短暂，新老战略的更替变得越来越频繁。与竞争对手之间越来越快速的相互博弈性的出牌，使企业对动态竞争战略的需求变得越来越迫切。

4动态竞争的定义

动态竞争是指在集中度较高的一定市场领域内，处于类似地位的少数几个企业，为了争夺一定的市场地位而产生的具有很强对抗性和针对性的竞争行为，并且竞争行为的效果在一定程度上取决于竞争对手对这个行为直接或间接的反应。决定企业之间的竞争行为是否是动态竞争行为的主要因素有三个：

4．1是否是在相同的领域决定是否是处于动态竞争状态的企业对规模没有必然的限制，关键在于是否是在相同的竞争领域主要企业，这类企业不仅可以是跨国公司或者国家性的企业，甚至可以是地区性的企业。例如，某城市中两个主要的地区性牛奶场为争夺同一地区的顾客而产生的很强交互性和针对性的竞争行为。

4．2是否是针对某些或某个对手在动态竞争中．企业之间的竞争战略和竞争行为通常针对特定的竞争对手．交互性很强且相互之间的竞争节奏很快，因为决定顾客选择的主要因素不是产品或服务本身的质量究竟如何，而是和对手比较起来该产品或服务的价值如何。

4．3竞争行为的效果与对手反应是否具有必然的联系乔治·S·戴伊曾写道：一个战略或策略所带来的冲击不仅决定于它最初所采取的措施，也决定于竞争对手、顾客和竞争环境中其他参与者对该战略或策略的反应。一个战略就如同涟漪一舣通过对手和消费者扩散出去．然后再放射回企业自身。竞争对手或市场不会轻易地接受企业的竞争行为，竞争对手对该行为反应或反击将对竞争战略的效果产生直接的影响，竞争结果是竞争双方都难以预期的。

劲量电池与金霸王在美国碱性电池市场上白热化的竞争可以让我们更为容易地理解动态竞争行为。1990年．金霸王率先在其部分产品中引入的放在包装内的电量测试器。专家估计这一举措使其在接下来的三年里增加了3个百分点的市场份额。为了抵消金霸王包装内电量测试器所带来的竞争优势并抢占先机．劲量电池在1995年年末宣布了更为昂贵的直接附加在电池上的电量测试计划，而金霸王为了保有其优势几乎在同时也宣布了相同计划。到1996年5月份，拥有内置式电量测试器的电池涌人了市场．而随后双方首批网上测试器的推出也仅相差一个月的时间。为了不让竞争对手率先引入变革而获取相对的竞争优势，双方都积极推动产品的变革，但几乎同时拥有的产品革新却没有给其中的任何一家公司带来竞争优势。竞争的双方不仅不能通过提高价格来获取革新及推广产品所额外支出的研究和广告费用，更就网上测试器的专利权同题在法庭上打起了官司。

5动态竞争行为的利弊分析

在激烈的市场竞争下，一个企业战胜另一个企业并夺取其市场份额的竞争结构是存在的，但是更多企业之间的动态竞争的短期结果更趋向于一种“零和”甚至是“负和”的游戏。但是从长期来看，企业之间的动态竞争就犹如种群之间生存竞争，竞争的结果就是双方都得到了进化和发展。出现“零和”竞争结果的原因主要是在市场规模已经相对固定，市场需求无法增长的情况下(动态竞争环境的主要特征)，企业之间的竞争就只能围绕着现有市场空间进行．一个企业市场份额的扩大就意味着另一个企业市场份额的缩小而产业总的市场空间却没有得到发展。竞争行为和结果与企业利益的密切相关导致了企业更加热衷于针对对手的市场竞争，这个状况会影响企业的文化甚至使企业员工都会树立一种针对某个竞争企业的敌对意识，进而导致企业之间的竞争愈加激烈。

“负和”竞争结果是指企业之间激烈的竞争导致参与竞争双方的利益都受到了损失甚至整个产业利润的下降。“负和”的竞争结果往往受到众多因素的影响，并且通常都不是企业所期望的。竞争对手对于企业行为的反应在很大程度上决定了竞争的结果。激烈的市场动态竞争而导致的“负和”竞争结果屡见不鲜。

近15年来，我国彩电市场价格战频繁暴发，其“负和”的竞争结果清晰可见。虽然我国彩电业在1989年的第一次价格战有力地淘汰了一些实力较弱的企业，促进了彩电生产的集中，使我国彩电业的技术档次、质量水平与世界水平接近了．但是此后我国的彩电厂家似乎把价格战当成了一种习惯而乐此不疲。在随后的几次价格战中，众多商家刻意宣传降价．损害了国产彩电的形象，对消费者产生了误导，使他们相信彩电的降价可以并将会更低，从而持币观望。在几次价格战中．商家的降价不仅降低了他们的利润．此外宣传的费用和消费者持币观望所减少的市场份额更给企业带来了沉重的负担；同时．在地方保护等因素的影响之下．价格战却没有起到淘汰多余企业，促进生产集中的作用。价格战是成熟产业竞争中最为常用、最为有效，同时也是最为激烈的一种竞争手段．这种竞争方式很容易损害产业利益而导致“负和”的竞争结果．因而企业必须慎重使用。

除价格战之外．广告战也是一种非常常见的竞争手段．不同的是它经常使企业处在一种无奈的“负和”竞争之中。起初．广告的运用可以起到树立企业形象、宣传产品品牌、挖掘市场潜力的作用，但是未作广告的企业也不会忍受竞争对手如此轻易地获得竞争优势而纷纷傲起广告。国内、国际市场上企业之间的广告战场已经硝烟弥漫．就如国际软饮料产业的巨头——百事可乐与可口可乐，他们在广告上的全方位竞争达到了自热化，其中任何一方在某个领域的任何创意都会立刻受到另一方的反击。广告战也有着其自身的缺点一方面．广告战耗费了竞争双方大量的企业资源，减少了企业的利润，例如MCI的每一个广告都会引起美国电话电报公司的反应．反之亦然．结果导致在广告战上的所有花费合计超过数十亿美元，许多产业无法承受的巨额的广告投入只好转移到了消费者的身上．进而降低了社会的福利；另一方面，随着广告宣传的成熟与深入．在产品及企业形象已深人人心的情况下，广告宣传的效用逐步降低。但是企业却无法单方面考虑减少其广告投入．因为这很容易导致企业的市场份额会被未减少广告投入的企业所战领。此时的广告宣传就如同一块“鸡肋”，企业无利少利却无法舍弃。从而陷入一种无奈的“零和”或“负和”竞争状态。尽管动态竞争容易造成企业之间一定时期“零和”甚至“负和”的竞争结果，但是从长期效果来看，其为企业及产业所带来的益处也是不容忽视的。且主要表现在以下几个方面：

5．1深层次挖掘市场游力一方面，当现有市场空间的争夺已达白热化时，企业就可将注意力转向开发新的市场空间。对于企业来说，占领新的市场会比从竞争对手手中抢夺市场更为轻松，且一般新的市场空间会给企业带来比现有市场空间更为丰厚的利润。例如，TCL将注意力转向农村市场获得了比原有城市市场更多的利润；华龙集团避免了城市中高档方便面市场的激烈竞争，从农村低档商品人手，在充分开发占领农村市场后掉过头来抢占城市高档市场。另一方面，企业之间的激烈竞争可以使现有的市场空间开发得更为彻底。多轮的交互式的激烈竞争会引起顾客群的关注，企业产品的推陈出新更会吸引新的消费者尝试产品进而扩大原有市场的规模。同时，企业会更为细致地开发已有市场。将其划分为更为狭小的细分市场并充分开发。

企业竞争范文篇7

竞争锁定是企业在参与市场竞争中，通过将企业的目标集中在某一领域以获得企业绝对竞争优势的竞争行为，也是企业防范和控制竞争风险的重要举措。企业锁定的领域可以是核心技术、服务范围、产品种类，也可以是企业的生存空间或是其他内容。

2.竞争锁定策略

①企业生存发展与技术锁定

技术锁定是国际上研究跨国公司的经济学家最新提出来的一个名词。技术锁定常用来解释很多发展中国家为什么很难有创新型的跨国公司出现的原因，并断言这是发达国家与发展中国家存在技术差距所产生的。技术锁定作为企业竞争的有效策略之一，并不仅仅用来解释发达国家与发展中国家之间的国际竞争，同时也有别于企业竞争中采取的技术封锁、技术壁垒或是技术垄断等竞争策略。所谓技术锁定，是指企业凭借自身的资源优势和对市场前景的把握，专注于对某一核心技术的绝对竞争优势的培养，从而实现对该技术领域产品的绝对市场控制。

Arthur提出的锁定思想是指，当多种技术在市场中竞争时，使用不同的技术所需支付的成本和所获得的收益不同，并且不同的技术使用者具有不同的偏好性。当在某一时期内使用某种技术的人数增多时，这一技术将相对成熟起来，由此使得采用其他技术的使用者也转向使用这一技术。随着使用者的数目越来越多，该技术在竞争中的相对优势越来越明显，并且这种相对优势将在一段时间内保持下去，也就是实现了对技术的锁定。本文所界定的技术锁定不同于Arthur所提出的锁定思想，这里的技术锁定是指企业将主要精力集中在某一关键技术或核心技术之上，以点带面，从而保证企业在某一竞争领域的相对优势。

在企业的成长过程中，企业的规模由小到大，实力逐步增强，企业逐步走向成熟期。技术是企业(尤其是高科技企业)参与市场竞争的重要资本，如果企业缺乏必要的技术积累，不能把握技术的发展方向，预测不到技术前景，也就无法锁定技术，企业只能在模仿、跟随中生存，企业将很快由成熟期进人衰退期。缺乏对关键技术、核心技术的锁定，企业很难有进一步的发展，企业生命周期将大大缩短。

企业的多元化发展战略和并购战略都是企业在发展过程中，随着企业实力不断的增强，企业为进一步增强自身实力，实现企业跨越式发展所采取的策略。然而，太阳神、沈阳飞龙、巨人集团等企业的多元化战略实施实践表明，多元化经营不再是“馅饼”，而是陷阱。企业并购战略失败的例子同样比比皆是。究其失败的原因，很大程度上在于企业的盲目扩张。企业的相关多元化战略，特别是同心多元化战略相对于其他方式的战略来说，成功率更大，风险更低。同样的道理，如果并购方与被并购方存在业务上的关联性越高，成功率也越大。归根结底，企业的发展同样需要实现对技术的锁定。如果企业不能锁定自己的技术领域，涉足新的领域、新的市场，将导致资源的过度分散，企业最终也只能以失败而告终。

②生态位理论与生存空间锁定

所谓生态位是指物种在生态系统中的位置和作用，用以描述物种在非生物和生物环境中占有的地位。生物的生态位，既包括其栖息地的温度、湿度等非生物环境的范围，也包括其食物和能量来源，以及它与天敌的关系等。哈奇森以多维空间或超体积描述物种的生态位，并称物种能栖息的理论上的最大空间为基础生态位，把有竞争者存在而实际上占有的空间称为实际生态位。生态位理论表明生物的生存空间是一定的，处于竞争状态中的企业，作为一种特殊的生物群体，其生存空间也是一定的。

综观现今企业的市场竞争，正逐渐由无序、感性、盲目跟随性的竞争走向追求有序、理性、个性化的经营之路。生态位理论所倡导的企业生存空间错位，也就是错位竞争，可以有效避免企业之间的恶性竞争。具体来说包括如下三个方面:

第一，寻找原始生态位。企业的产品在刚刚进人市场时，由于竞争对手来不及作出反应，企业往往没有竞争对手从而独占市场，企业的赢利空间很大:但随着市场挑战者和市场跟随者的逐渐进人，专利保护到期或是竞争对手模仿成功甚至技术突破，企业的生存空间将相对缩小。特别是当市场份额一定时，企业与其竞争对手为争夺有限的生存空间，必然会产生残酷的恶性竞争，因此企业需要寻找原始生态位，即市场空档。格力集团公司进人空调时间较晚，当时春兰、华宝、美的等一批国内企业已经崛起，在市场份额与品牌声誉等方面占有了很大优势，格力的实力显然不足以与这些企业抗衡，于是选择了“农村包围城市”的营销策略。格力公司集中开发“春兰”、“华宝”等著名企业影响较弱的地区，在皖、浙、赣、湘、桂、豫、冀等省树立品牌形象，建立巩固的市场阵地。格力在这些市场空档中重点经营专卖店，通过良好的售后服务保证顾客利益。20世纪90年代中期，格力已经基本锁定了自己的生存空间，并在巩固原有市场的基础上，进一步向国内较大的城市北京、广州、南京等地发展，同时逐步进人海外市场。根据有关资料，在1998年全国主要城市各种品牌空调器的占有率中，格力占13.5%，春兰占11.2%，三菱占8.5%。格力的产品出口量位居全国同行第一。

第二，避免生态位重叠二生态群落中的动物为了避免因争夺食物而造成不必要的伤亡，它们栖息、捕食的时间和生存空间都是错开的。市场竞争也是如此，当两个企业同时去争夺某一有限的市场时，必然会导致价格大战或是广告大战的两败俱伤局面，这是理性的企业所不愿接受的。虽然市场竞争是客观存在的，然而如果在可能的情况下避开竞争对手的制约，这种策略可以有效减少竞争的激烈程度和企业不必要的损失。避免生态位重叠，需要企业有特色经营的思想。浙江民营经济的发展基本形成了一乡一业、一村一品的格局。由于浙江民营经济各自形成自己的特色，使自己的生态位不与同行重叠，为自己赢得了极大的生存和发展空间，浙江民营经济也得到了大力发展。俄国生态学家CP.Gause提出的竞争排斥法则认为，如果两个竞争种体能共存于同一生存环境中，那么他们一定是生态位分化的结果，也即它们的现实生态位之间存在着分化。再以武汉市的酒店为例，“醉江月”以物美价廉为特色，“大中华”以瓦罐汤为特色，“谢先生”以富丽堂皇为特色，“湘里菜”以湖南风味为特色，“口味堂”以农家餐饮为特色……。由于这些酒店形成自己的特色，锁定自己的生存空间，使自己的生态位不与同行重叠，才使得餐饮市场得到了最大利用。

第三，合作竞争与相互依存。现实的企业竞争中往往会出现这样一种情况，即当企业越是以自我为中心，压制竞争，企业的业绩反而平平。反之，企业与竞争对手共同谋求发展，互惠互利，却能创造出更多的市场需求，将蛋糕不断做大。美国商界有句名言:“如果你不能战胜对手，就加人到他们中间去。”事实上，现在企业的竞争已不完全是生物界中的弱肉强食，适者生存。合作性的竞争使得企业不必再为生存空间争得你死我活，惠普与康柏合并，共同打造“新惠普”;微软与Intel的战略联盟，共同引导计算机潮流，等等，这些都是合作竞争的成功典范。依存性的合作竞争使得企业与竞争对手具有相同的生存空间，共生共荣，但根据生态位原则，此时的企业的生态位仍然是不可重叠的，也就是企业与竞争对手的锁定不可能锁定在同一空间。因此合作竞争中的生存空间锁定是短期的、瞬时的。

③注意力经济与眼球锁定

所谓注意力，是指人们对某一事物、主题、信息等保持关注的持久程度。企业在竞争过程中可以将人们关注信息和事件等中的接受端提取出来加以量化，企业的顾客群或市场份额是与这种量化的注意力成正比的，因此注意力具有无可估量的经济价值。现在世界上的信息量是无限的，而注意力是有限的，有限的注意力在无限的信息量中会产生巨大的商业价值。张朝阳认为:“再好的产品，如果不与注意力和瞩目性相结合，也创造不了市场价值。”

注意力形成经济，争夺眼球形成竞争，这已是世界不争的理论和事实。早在1996年英特尔的前总裁葛鲁夫就提出“争夺眼球的竞争”。他认为，整个世界将会展开争夺眼球的战役，谁能吸引更多的注意力，谁就能成为21世纪的主宰。

注意力经济使得眼球成为诸多企业的竞争目标，其主要原因在于工业文明形成生产过剩导致竞争目标转移。特别是随着生产同类和同质产品的企业越来越多，企业的绝对市场占有率越来越小。企业生产能力过剩，顾客对产品和服务的个性化需求越来越高，产品的生产力同需求相比，从不足到过剩导致竞争目标从直接经营商品转变为经营注意力。企业若想在市场中处于领先地位，就必须实现对眼球的锁定，吸引更多顾客的注意力。

以眼球锁定作为策略的竞争方式在互联网络上体现得最为突出。在互联网流行时代，“酒香不怕巷子深”的俗语受到了质疑，注意力比“酒香”更为重要。眼球的锁定意味着更多的点击率、浏览量、访问时间和登陆数量，而这些指标正是一个网络的生存之本。因此对于网络经营者而言，几乎所有人都认为只要能够吸引到网民的注意力，企业就有机会因此而产生巨大的商业利润。在产品展销会、博览会当中，产品质量、产品功能往往相差并不是太多，谁更能获得顾客的亲睐，就在于谁更能吸引顾客的注意力。当产品的外形、款式、色彩等的差异化因素能够锁定顾客的眼球时，产品就能够在较量中胜出。

对于企业的产品或服务了解的人数越多，企业的市场空间也越大，这就是企业不惜重金加大广告投人、媒体炒作甚至发动广告大战的真正原因。请歌星、影星、球星做形象代言人，花巨资赞助运动会，报纸宣传，路牌标识等等，企业的这些举措无一不是为了吸引消费者的注意力，通过广告宣传让更多人的认识和了解企业的产品和服务，从而刺激他们的消费欲望。秦池酒以2.2亿元赢得央视一套节目黄金时段的使用权，成为当年的“标王”，秦池酒也因此一炮打响，红遍大江南北、长城内外，这就是眼球锁定的魅力所在。

企业竞争范文篇8

[关键词]企业竞争能力；知识管理；路径研究

一、企业竞争能力的提升

企业竞争能力的提升，有“相对”和“绝对”两种含义。“相对”的提升，是指与竞争对手相比较的提高与进步；“绝对”的提升则是指企业自身竞争力的动态升级。一般来说，企业竞争能力的提升通常是指竞争能力的“绝对”提升。

就竞争能力的“绝对”提升而言，有以下几种形态。第一，个人能力提升为组织能力。某些国内企业的成长与发展，主要依赖于企业家的个人能力。这一方面制约了企业持续发展，同时也加大了企业的风险。有的学者为此大声疾呼：企业家个人的成功不等于企业的成功。因此，将企业家个人能力转变为团队能力十分重要。第二，局部能力提升为整体能力。许多国内企业各种竞争能力的分布是不均衡的。有的企业营销能力强一些，有的企业制造能力强一些。因此，应按照价值链竞争原则，使多种竞争能力均衡化；同时，要通过竞争能力中的资源与能力整合模式，将价值链各环节竞争力整合成企业的整体竞争能力。第三，“次级”能力提升为“高级”能力。这一观点和上述第二点内容有所交叉，但分析问题的角度不同。在市场竞争中，不同的企业有不同的“能量”特点。有的企业的市场优势主要来自于产品本身；有的企业则主要来自于渠道推力；有的企业主要依靠大规模、低成本制造取胜；有的企业则主要凭借高附加值新产品占优。这些差异，虽然与企业的战略定位有关，但是客观上反映出企业竞争力“能量”的不同。一般而言，技术(研发)竞争力能量要大于营销竞争力能量，这两者又大于制造竞争力能量。判断能量大小最简单的标准就是经营附加值的高低、竞争对手模仿以及追随的难易程度。国内企业的竞争力主要是营销竞争力和制造竞争力，应在此基础上不断开发、积累技术能力。

综上所述，企业竞争能力的提升主要通过资源与能力的结合、创建核心能力、知识管理等方式形成，下面对这些内容进行阐述。

二、能力与资源的结合

资源与能力互相依赖和转化。尽管能力与资源是不同的概念，然而两者关系十分密切，相互依存，相互转化。第一，企业竞争是通过商品和服务进行的。生产和提供商品与服务，资源和能力缺一不可。离开人的能力，资源难以发挥作用。离开必要的资源，人的能力再高，也难有所作为。企业的竞争能力就是能力与资源结合的结果。第二，决定企业竞争能力的关键因素是优秀人才、人力资源。人力资源就是资源和能力的共生体。一方面，经营者、技术人员和工人作为劳动力，具有资源的性质；另一方面，他们又是经营能力的基本载体，经营者、技术人员和工人的知识和技能是企业能力的主要内容。第三，资源和能力可以相互转化。以消耗资源为代价的人力投资可以提高人的能力，通过培训将知识作为资源内化可以变成人的能力；人们也可以事先将能力变成资源，而资源可以在某些方面直接替代人的能力以及利用能力还可以直接形成、开发和放大资源等。第四，要提高整个组织的能力，除了通过教育培训提高组织成员的个人能力，还要努力将个人的知识资源化，以便内化为其他组织成员的能力。人的能力只有通过资源化并与资源相结合，才能变成现实的社会财富。

三、创建核心能力形成企业竞争能力

(一)技术创新

培育企业核心能力的创新包括技术创新和制度创新，但是考虑到企业的核心能力主要是技能技术的综合体，明显带有技术的特征，因此这里强调的是技术创新。从创建企业核心能力的角度看，技术创新可以分为组合创新与同步创新。第一，组合创新。企业进行技术创新时，存在着三种可供选择的创新途径：工艺创新能力先导型、产品创新能力先导型、产品创新能力和工艺创新能力。企业技术创新是企业产品创新能力和工艺创新能力的结合。不能只强调产品创新或只强调工艺创新。第二，同步创新。任何技术创新都是在现有的技术基础上进行的。要取得突破性的技术创新，必须存在相应的基础技术。创新是两种或几种作为基础的技术创新的结果。只有这些同步技术的相互结合，才有利于技术创新和解决技术上的难题。不管是何种类型的技术创新都要具备一定的条件，如有助于技术创新的企业文化、资金、支持机制和更有创意的队伍。

(二)核心能力的整合

技术创新是取得核心能力的基础，但一般情况下技术创新的风险较高，周期较长，投入也较大。而通过对已有核心能力进行有机整合的方式来培育新的核心能力则与之不同，它是一项投入少、风险小、见效快的活动。对已有核心能力进行整合所需的不是大规模的技术创新，而是如何识别和寻找整合的机会，并从组织上加以保证。

1．核心能力整合的基础方式。对核心能力的整合有三种基本方式：(1)技术复合。技术复合是指将两种或两种以上的技术结合在一个系统里，但不影响其原有的个别技术的特性。技术复合的基本点是没有创造一种新技术。(2)技术融合。技术融合是指结合两种或两种以上新技术而开创出另一项崭新的技术，其基本点是技术融合后，原先的技术失去了其特性。(3)功能性组合。企业的核心能力不完全限于技术领域，在其他功能领域仍然存在核心能力，比如有的企业有较强的财务能力，有的企业有较强的分销能力。因此在核心能力整合过程中，还必须考虑到功能性组合，将技术功能方面的核心能力与其他方面的核心能力进行有机结合，从而发挥整体核心能力的优势。

2．核心能力整合的要求。通过整合已有核心能力是获取新的核心能力的重要环节。有效地进行核心能力的整合，要求做到两点。(1)认识已有的核心能力。认识已有的核心能力是进行核心能力整合的先决条件，如果企业连现在拥有哪些核心能力都不知道，那么如何进行整合，也就无从谈起。企业应该对其特定的核心能力作出明确的界定，尽量把核心能力与包含核心能力的产品或服务划清界线，把核心能力与非核心能力区分清楚，对技术与技能作出有意义的汇集与整合，然后确定核心能力的所在。(2)突破战略经营单位(SBU)的限制。企业现有的核心能力往往分布于其下属的SBU中，由SBU的主管控制着。SBU的主管要么看不到自己所控制的核心能力与其他SBU中所保持的核心能力存在整合的可能性，要么出于部门本位主义的考虑，本能地抗拒出让自己所控制的核心能力。而同一个SBU内部核心能力整合所产生的价值又是十分有限的。因此，要突破SBU的限制，从整体角度统一配置企业各SBU的核心能力，特别是核心能力的创造者和携带者。

四、知识管理

(一)变难以模仿的隐性知识为核心能力

各企业所面对的外部环境从客观上说都完全是相同的，但由于企业的知识结构和认知能力不尽一致，所以它们所能发现的市场机会也不相同。因此，企业核心能力理论的核心概念应是知识。知识从广义上可划分为显性和隐性两类。显性知识是有形的、可以识别的，可以用语言、文字、数字等表达、传递。因而，尤其是通过信息和通讯技术的使用，它可以相对容易地融入组织战略。隐性知识来源于个体对外部世界的判断和感知，这种判断和感知具有极强的个体性，难以用语言清晰地表达出来，难以识别、常以个人知识的形式保留在个人的头脑中，是个人技能的基础。两类知识互为补充。隐性知识有四类：难以约束的技能知识或知道怎样做的知识、心智模式、解决问题的方法、组织惯例。在企业中，经验、技能和心智模式是企业重要的财富，是隐性知识的具体形式，是企业最为核心的能力，而且由于这种知识往往是隐含性的、未编码，因此也是不易被模仿的，是企业最为持久的竞争能力所在。研究表明，隐藏在能力背后并决定企业能力的是企业掌握的知识。隐性知识是企业竞争能力的根源，因为隐性知识比显性知识难以被竞争对手模仿。所以，获取、传递隐性知识的能力成为开发持续竞争能力的关键。

(二)组织学习是获取竞争能力的动力

企业竞争范文篇9

（1）通过组织创新所建立的科学合理、刚柔相济的分工协作体系，能够大幅度提高企业生产力水平。什么是组织？组织归根到底就是人们为了实现一定目标而结成的分工协作体系。古典经济学早就告诉我们，无需增加劳动和技术的投入，分工协作本身就会产生新的生产力，显著提高劳动生产率水平。在社会化大生产和市场经济条件下，分工协作必须符合企业的生产技术特点与人员状况，适应外部环境发展变化的要求。有了这样的组织体系，企业各层次、各部门直至每个人才能各负其责、各展其功，他们各自的努力才能相互协调、彼此促进，最终汇聚成一股指向企业共同目标的巨大力量。

（2）通过组织创新去发展和完善企业间的组织联系，能够实现资源整合、优势互补，创造新的、强大的竞争力。组织创新的理论与实践发展到今天，其范围已不仅仅局限于企业内部的管理体制和组织机构，它突破了企业边界，扩展到了企业与企业之间的组织联系。例如，无边界组织、竞合思想等新的组织设计思想以及网络结构、虚拟组织、企业战略联盟等新型组织形式。组织创新之所以由企业内部扩展到企业之间，一方面是由于经济全球化、信息化和高新技术迅猛发展提出了客观要求，只有通过企业之间多种形式的联合与协作，包括那些规模巨大、实力雄厚的跨国公司在内，企业才有可能克服自己在技术、经济、经营管理等方面不可避免地存在的某些相对劣势。另一方面，现代信息技术也为企业在全国乃至全球这样的广阔空间里发展企业与企业之间的组织联系提供了强有力的工具，使之变得极其方便、迅速，而且成本低廉。利用现代信息技术实现跨企业的组织联系的创新，既可以使企业集中资源，强化自己的核心业务与核心能力，又能够相互取长补短，在联合与协作之中，产生任何一个单独的企业都不可能具有的竞争优势。

（3）通过适时的组织创新，能够使企业组织结构适应变化了的环境与条件，为企业战略提供强有力的组织保证。企业战略是企业的竞争纲领，它指明了企业进行竞争、谋求持续发展和稳步前进的根本方向与道路，因而是直接影响企业竞争力的决定性因素。企业根据外部环境和内部条件制定了什么样的战略，就要求有什么样的组织与之相适应，以便为战略任务和目标的实现提供保证。这就是组织变革与创新所必须遵循的一条基本原理——战略决定结构，结构为战略服务。组织结构对战略的这种服务关系，不仅表现为依据战略而确定相应的体制与机构（即战略在先、组织在后），还体现在组织根据企业的环境、技术、人员、规模、文化以及成长阶段等其他影响因素的状况和变化进行改革，提高组织整体效能，从而为企业构思和设计新的战略创造前提条件（即组织在先、战略在后）。

2产品、营销、服务创新是提高企业竞争力的有效手段

（1）产品创新。根据市场需求，不断更新产品的性能、质量、服务等。产品性能的优劣、品质的好坏、新颖的程度、技术含量的高低和消费者的满意程度，决定了企业在市场中的竞争态势和发展前景。企业必须建立相应的组织开展研究，掌握关键技术，形成核心技术能力。任何一种产品都有其生命周期，要适应新需求，就必须不断创新，从而在产品方面优于对手或与对手形成明显的差异，形成独有的竞争优势。

（2）营销创新。企业营销创新的目的是争取尽可能多的顾客，增加产品销售额。传统的营销通常以人力为其基本的营销工具，以市场调研、试销为其展开营销活动的基础，这种方式容易受到地域和成本的限制。高科技的发展，使之有了根本性的改观，互联网的建立，使得顾客的购物信息的来源和处理能力改变和提高，网络的参与者不仅仅是使用者，同时也是网络的信息制造者。因此顾客与企业之间的信息沟通与处理不再是一件间接的麻烦事，传统的出售与购物方式将被更直接、更有助于顾客选择的现代出售与购物方式所代替。

（3）服务创新。在产品货源充足，交通运输便利的今天，企业之间的产品差异不断缩小。因此，企业越来越重视服务创新。总结经济发达国家的企业实践，我们可以看到，顾客自我服务、全过程服务和全方位服务将成为企业服务创新的重点内容。营销心理学告诉我们，消费者通过看、听、嗅、触、味这五大感觉功能评价各种替代产品。顾客自我服务有利于购买者充分发挥其感觉功能的作用，选购符合自己价值标准的产品，同时还能享受较低的价格，因而普遍受欢迎。

3加大科技投入，促进科技进步为了在激烈的竞争中提高中国企业的国际竞争力，应当把技术进步和科技创新作为最关键的因素之一，落实到国家的科技创新政策与企业生产经营活动的实践中。一要通过加快企业体制改革使企业成为真正的市场竞争主体，促使企业走技术创新之路。二要逐步健全符合市场经济体制与WTO规则的国家技术创新体系。三要加快发展与完善创业基金。四要处理好技术引进与自主开发的关系。提高中国工业竞争力的根本出路，在于强化科技投入，加强企业的自主开发能力。在关键产品与关系国家安全的战略产品领域，必须加快从仿制为主、引进为主逐步转向走自主开发为主的进程。

4推动资产重组，优化产业组织首先要通过资产重组，扩大企业规模，形成一批拥有著名品牌和自主知识产权、具有较强核心竞争能力的大公司和企业集团。要打破行业间的垄断和地区封锁，通过横向联合、纵向延伸、多种经营、混合兼并等途径，对资产存量实行跨地区、跨部门、跨行业、跨所有制的重组，组建一批能够进入世界500强的大型企业集团和跨国公司，形成中国工业的龙头企业。其次，必须大力发展专业化分工协作，形成合理的产业组织结构。大型企业切实加强研究、开发、设计、调试、服务、市场营销等能力的建设，尽快转换结构模式。积极扶持专业化协作的中小企业的发展，形成“以大带小，以小促大”的产业组织结构。

5创建企业文化，建立激励机制

企业文化主要是人的文化，一种推崇学习的企业文化将会激励管理者们寻求持续不断的进步，并且从公司全局的角度来看待如何更好地创造价值与削减成本的问题，在培养一种推崇学习的企业文化时，将奖励制度与促进学习的目标紧密联系在一起或许是最为重要的一步。一般来讲对企业的重要人才应考虑四个方面的激励：一是物质激励，包括工资激励、产权激励和工作福利；二是工作激励，包括与工作内容直接相关的任务特征激励；三是职业发展激励，包括专业发展激励和职务发展激励；四是文化激励，包括专业团队精神激励、领导风格激励以及参与管理激励。如今，企业之间的根本差距的确不在于技术设备、不在于管理的硬件，而在于管理的软件、在于企业文化的差异性。然而我国许多企业在构建企业文化方面不尽如人意，存在企业文化构建意识不强、企业精神不明确、不重视知识产权等问题。这样，也许明天的企业效益就毁于今天对企业文化的漠视上。

6壮大企业家队伍，发挥其作用

企业家是企业最宝贵的财富，也是更稀缺的资源。企业家是在激烈的市场竞争中涌现出来的。因此，培养壮大企业家队伍的最好办法，是不断改善企业家创业与成长的外部环境，改变企业家及企业经营管理人员的传统人事干部制度。除了极少数继续保留国有性质的国有独资企业及控股企业的经营管理人员仍由国家任命之外，其他类型的企业要从市场竞争中选择、筛选和聘用企业家队伍。要改变企业家的“官员”身份意识和“官位”追求，使其把主要精力集中于企业经营和发展上。在经济全球化的过程中，中国迫切需要建立职业经理人市场，同时要深化企业制度的改革，形成有效的对职业经理人市场的激励约束机制。现代企业竞争归根到底是人才的竞争，人力资源是企业的核心资源，对国际企业来说，国际型人才尤为重要。而我国已加入WTO一年多了，由于历史等一些因素，我国这一方面的人才尤为缺少，相当一部分的优秀管理人才也因某些原因跳槽到外企中，给我国本来缺乏的人才资源更雪上加霜。另一方面，随着我国的体制越来越完善，人才重视方面也被提到前所未有的高度，对人才的管理也越来越国际化、人性化、科学化，而祖国领导人也在多种场合诚挚邀请海外人员的归来，在这样的背景下，国内各企业也纷纷制定各种制度，为人才的开发投入大量的人力物力。“再教育培训”就成为人力资源开发的重要手段。

7加速折旧摊提，提升企业竞争力在高科技飞速发展，设备和产品更新加快，设备陈旧风险加大的今天，采用加速折旧，设备利用率高时多提折旧，符合成本与收益相匹配的原则。有利于企业在产品的生命周内和收益高峰期加快回收设备投资。有利于企业通过折旧摊提，增强自身设备更新的能力。

大多数工业发达国家普遍推行设备加速折旧灵活的政策。这种由企业自由选择的折旧方法的政策，使企业在市场经济的竞争中对产品成本、利润和设备投资回收有了比较大的主动权。

很显然，在经济全球化的形势下，尽快采用与国际接轨的设备折旧政策对刺激企业进行设备投资、提高企业和产品的竞争力有着重要意义。加速折旧可能会在一段时间内影响企业所得税的税基，但有利于保持企业竞争力和企业的长远发展。企业不能生存和发展，那来的稳定增长的税收？企业发展了，生产力提高了，人民富裕了，产品销售规模上去了，流转税和个人所得税会大幅度增加，最终企业所得税也会得到增加。几年来的经济发展和通过税收杠杆促进投资，扩大内需的成功实践也充分证明了这一点。

国际性的产业竞争是以企业为主体的。中国要在国际竞争中立足于不败之地，企业的竞争力的提升是成败的关键。企业竞争力的提升必然要求企业对自身在竞争中的地位有着正确而清晰的定位。面对严峻的国际竞争挑战，我国企业从来没有像今天这样系命运于自己所具的国际竞争力。民族企业面对国外的强大竞争对手，既然不能关起大门挂上“免战牌”，又绝不甘于永远作弱者，甚至永远失去自身生存的空间，那么，唯一的出路只有一条：努力提高我国企业自身的国际竞争力。

企业竞争范文篇10

关键词:品牌竞争品牌竞争路径

我国企业品牌竞争现状

品牌竞争路径分析及选择

自创品牌竞争路径

联合品牌竞争路径

近年来,联合品牌战略在国际市场上日益受到众多跨国公司的青睐,主要因为:有利于实现优势互补,开拓新市场。企业之间寻求的最直接动因在于依靠对方优势来弥补自身不足,实现优势互补,形成合力,创造品牌竞争优势,为本企业产品开拓新的市场。有利于降低促销费用,节省投资。有些企业在开拓新市场时,往往没有足够的资金,实行联合品牌战略有利于弥补企业自身资金不足,从而节省投资。有利于增加销售,保持溢价收益。由于联合品牌双方的互相支持作用以及强强效应,使品牌得到了更强的质量保证,消费者愿意为高品质产品支付更多的钱,因此可确定一个比单一品牌更高的价格,从而获得溢价收益。

并购品牌竞争路径

并购品牌是进入国际市场,尤其是欧美发达市场的良策,但并购品牌风险也很大。选择该品牌竞争路径的企业必须考虑该品牌市场定位与本企业发展战略一致性及企业自身驾驭能力,考虑潜在财务风险,考虑双方企业文化融合等因素。若并购后无法形成协同效应,或经营整合造成资源流失,则品牌价值就难以得到维护和提升,甚至失去原有竞争优势。此模式较适合国际市场运作经验丰富的企业,并需要拥有雄厚的资金实力和相应跨国经营人才作后盾。

以上三种品牌竞争路径各有特点,企业必须根据市场环境、经营条件和竞争能力的实际情况,结合不同品牌竞争路径特点,扬长避短,选择有利于企业发展的品牌竞争路径。在企业建立之初可走自创品牌竞争路径;成长期,可走联合品牌竞争路径;成熟期,可走并购品牌竞争路径。

参考文献:

1.金碚.论企业竞争力的性质.中国工业经济,2001(10)