国有控股范文10篇

国有控股范文篇1

一、加强内部控制与监督的必要性

在国有控股公司所有权与经营权相分离的情况下，国有单位作为控股公司的主要出资者（所有者），其主要职能是通过公司股东会和董事会进行决策、激励和监督，以间接管理为主。而作为经营者的以总经理为首的经理层，其主要职能则是计划、组织、协调和控制，以直接管理为主。在对国有控股公司的管理过程中往往存在一种倾向，就是认为所有者应尽量少地干预经营者，尽量扩大经营者的权利。这实际上是一个极大的思想误区，事实上在市场经济很发达的资本主义国家，作为一个资本家，他可以把企业的日常经营权交给所聘用的经营者，但他绝对不会放弃对企业重大问题的控制权，更为重要的是他也不会放弃对企业经营者的日常经营状况的监督权。在这种日常监督之下，一旦发现问题就会及时采取措施，把损失降低到最低程度。另一方面，由于在经营管理中存在道德风险和信息不对称的原因，如果缺乏有效的监督制约机制，则公司的决策机制和激励机制也会形同虚设，法人治理结构从根本上讲不可能有效，公司长远的健康发展也会失去基础。

从近几年来国有单位对其控股公司的管理实践来看，存在两种倾向：一是把控股公司作为下属单位来对待，董事长、总经理以及公司经营班子等全部由国有单位任命，控制过死。造成总经理权力过弱，公司缺乏活力；二是对控股公司流于管理，没有进行控制与监督，使总经理权力过大，董事会形同虚设，权力失衡。这两种倾向都不利于公司的发展。

二、内部控制与监督的内容

1．作为国有控股公司控股方的国有单位对公司进行内部控制与监督的依据是《中华人民共和国公司法》、《公司章程》、股东会和董事会的有关决议、公司内控制度以及国家有关法规等。根据公司法，公司的组织机构和职能为：

股东会。公司法第38条规定了股东会所行使的职权。股东会会议由股东按照出资比例行使表决权，因此作为国有控股公司的控股方，国有单位是通过股东会的形式，采取制定公司的经营方针和投资计划，委派和更换公司董事长、董事、监事人选等方法，通过控制董事会和监事来完成对公司的控制和监督的，使公司按照控股股东方的经营思想和方向去发展，这是公司法赋予控股方的权利，而控股方在享有上述权利的同时，它所承担的义务就是除采取上述方式外，不得直接干预公司的经营活动，否则就是违法行为，要承担一定的法律后果。

董事会。公司法第46条规定了董事会的职权。董事会对股东会负责，由于公司董事会中董事的人数是按股权比例设置的，因此董事会实际上也是由控股方控制的。同时董事会通过对公司经营者人事权的控制即聘任和解聘公司总经理。副总经理和财务负责人，对经营权的控制即决定公司的经营计划和投资方案，对财务的控制即制定公司的年度财务预、决算方案、利润分配方案等来实现对公司的控制。董事长一般由控股方委派。

总经理。公司法第50条规定了总经理的职权。总经理对董事会负责，组织实施董事会决议，全面主持公司的日常经营管理工作。通过拟定公司内部管理机构设置方案和基本管理制度、制定公司的具体规章、提请聘任或解聘公司副总经理和财务负责人等来实现对公司的管理。如果说董事会的决策主要是关于控股公司的整体战略部署的话，则总经理的决策内容主要是有关战略实施的决策，并更多地与公司直接有关。

2．对国有控股公司来说，其最终目的和动力是追求最大利润。控制的目的是为了权利制衡，使决策机制更加科学，监督的目的是使控制机制更加有效，同时也必须充分发挥激励机制的作用，比如说年薪制、期股等。对公司进行内部控制与监督的内容与公司的组织机构和职能密切相关。首先，这种内部监督是单向分层次的，即只能是股东会对董事会进行监督、董事会对总经理进行监督。

国有控股公司控股方的国有单位对公司董事会的监督内容有：（1）公司经营方针和投资计划的执行情况；（2）年度财务预、决算；（3）其他股东会审议批准事项的执行情况。其监督形式有三种，一是通过股东大会；二是通过公司监事履行对公司的监督职责；三是有权决定对公司董事长的任期审计以及通过董事会对公司进行审计。在实际经营管理过程中发生的公司控股方的国有单位负责人往往在日常工作中干预公司董事长和总经理的正常工作的行为是错误的。对于控股方的战略意图，应由委派到公司的股东代表通过股东会的方式去体现，这不仅是公司法的要求，而且也是对其他小股东的尊重。否则国有控股公司和国有独资公司在决策形式上就没有区别，不仅有体市场经济规律，而且当公司由此而遭受经济损失时，其他股东有向控股方股东提出赔偿损失的权利。

董事会对总经理的监督内容有：（l）公司经营计划和投资方案的执行情况；（2）年度财务预、决算的执行情况；（3）目标责任制考核情况；（4）其他董事会制定的有关方案执行情况。其监督形式有：一是委托社会中介机构对公司进行审计；二是委托公司内部审计部门对财务部门进行审计监督。在实际管理过程中，董事长直接干预总经理的正常管理工作的做法是错误的。

其次，控股方国有单位负责人、公司董事长（一般是控股方股权代表）和总经理之间不是上下级关系。依据公司法，控股方国有单位负责人和公司董事长之间是一种委托关系，即委托公司董事长代表国有单位在股东大会上和公司董事会上行使表决权；公司董事长和总经理之间应当说没有直接关系。董事长的职责是召集和主持公司董事会，但董事长并不能代表董事会，总经理是向董事会负责，而不是向董事长负责。公司董事会和总经理之间是一种契约关系。在进行内部监督过程中，弄清上述关系，有利于正确行使监督权利，分清经济责任。

三、对国有控股公司的日常监督

由于作为委托人的国有控股单位与作为受托人的经营者在经营管理信息的获取方面处于不对称的状态，为防止经营者操纵会计行为以提供虚假信息，委托人采取各种方式加强对公司经营管理信息的监督是非常必要的。这种监督是在所有权和经营权之间的一种权利制衡。

公司董事长应由国有控股单位委派，是公司法定代表人。根据会计法的规定，单位负责人对本单位的会计工作和财务会计报告的真实性、完整性负责。试想，如果对公司没有有效的日常监督措施，负责就没有基础。在实际工作中，作为国有控股单位对公司的日常监督方式有：（l）委派财务总监。其主要职责是对公司董事会所做出的各项重大经营管理决策、财务决策的合理、合法性进行监督，对总经理执行董事会决议的情况进行监督，并有权对董事会、总经理做出的损害公司利益的行为予以纠正。这种监督方法具有直接、及时和与公司经营管理措施同步，有利于及时发现问题的优点，缺点是加大了监督成本；（2）充分发挥公司监事或监事会的作用。根据公司法第54条的规定，监事或监事会有权检查公司财务，并对董事、总经理执行公司职务时的违法、违规、违反公司章程的行为以及损害公司利益的行为进行监督和纠正。这种监督方式的优点是节约监督成本，缺点是监督具有滞后性。

四、对国有控股公司的内部审计监督

国有控股范文篇2

在国有控股公司所有权与经营权相分离的情况下，国有单位作为控股公司的主要出资者（所有者），其主要职能是通过公司股东会和董事会进行决策、激励和监督，以间接管理为主。而作为经营者的以总经理为首的经理层，其主要职能则是计划、组织、协调和控制，以直接管理为主。在对国有控股公司的管理过程中往往存在一种倾向，就是认为所有者应尽量少地干预经营者，尽量扩大经营者的权利。这实际上是一个极大的思想误区，事实上在市场经济很发达的资本主义国家，作为一个资本家，他可以把企业的日常经营权交给所聘用的经营者，但他绝对不会放弃对企业重大问题的控制权，更为重要的是他也不会放弃对企业经营者的日常经营状况的监督权。在这种日常监督之下，一旦发现问题就会及时采取措施，把损失降低到最低程度。另一方面，由于在经营管理中存在道德风险和信息不对称的原因，如果缺乏有效的监督制约机制，则公司的决策机制和激励机制也会形同虚设，法人治理结构从根本上讲不可能有效，公司长远的健康发展也会失去基础。

从近几年来国有单位对其控股公司的管理实践来看，存在两种倾向：一是把控股公司作为下属单位来对待，董事长、总经理以及公司经营班子等全部由国有单位任命，控制过死。造成总经理权力过弱，公司缺乏活力；二是对控股公司流于管理，没有进行控制与监督，使总经理权力过大，董事会形同虚设，权力失衡。这两种倾向都不利于公司的发展。

二、内部控制与监督的内容

1．作为国有控股公司控股方的国有单位对公司进行内部控制与监督的依据是《中华人民共和国公司法》、《公司章程》、股东会和董事会的有关决议、公司内控制度以及国家有关法规等。根据公司法，公司的组织机构和职能为：

股东会。公司法第38条规定了股东会所行使的职权。股东会会议由股东按照出资比例行使表决权，因此作为国有控股公司的控股方，国有单位是通过股东会的形式，采取制定公司的经营方针和投资计划，委派和更换公司董事长、董事、监事人选等方法，通过控制董事会和监事来完成对公司的控制和监督的，使公司按照控股股东方的经营思想和方向去发展，这是公司法赋予控股方的权利，而控股方在享有上述权利的同时，它所承担的义务就是除采取上述方式外，不得直接干预公司的经营活动，否则就是违法行为，要承担一定的法律后果。

董事会。公司法第46条规定了董事会的职权。董事会对股东会负责，由于公司董事会中董事的人数是按股权比例设置的，因此董事会实际上也是由控股方控制的。同时董事会通过对公司经营者人事权的控制即聘任和解聘公司总经理。副总经理和财务负责人，对经营权的控制即决定公司的经营计划和投资方案，对财务的控制即制定公司的年度财务预、决算方案、利润分配方案等来实现对公司的控制。董事长一般由控股方委派。

总经理。公司法第50条规定了总经理的职权。总经理对董事会负责，组织实施董事会决议，全面主持公司的日常经营管理工作。通过拟定公司内部管理机构设置方案和基本管理制度、制定公司的具体规章、提请聘任或解聘公司副总经理和财务负责人等来实现对公司的管理。如果说董事会的决策主要是关于控股公司的整体战略部署的话，则总经理的决策内容主要是有关战略实施的决策，并更多地与公司直接有关。

2．对国有控股公司来说，其最终目的和动力是追求最大利润。控制的目的是为了权利制衡，使决策机制更加科学，监督的目的是使控制机制更加有效，同时也必须充分发挥激励机制的作用，比如说年薪制、期股等。对公司进行内部控制与监督的内容与公司的组织机构和职能密切相关。首先，这种内部监督是单向分层次的，即只能是股东会对董事会进行监督、董事会对总经理进行监督。

国有控股公司控股方的国有单位对公司董事会的监督内容有：（1）公司经营方针和投资计划的执行情况；（2）年度财务预、决算；（3）其他股东会审议批准事项的执行情况。其监督形式有三种，一是通过股东大会；二是通过公司监事履行对公司的监督职责；三是有权决定对公司董事长的任期审计以及通过董事会对公司进行审计。在实际经营管理过程中发生的公司控股方的国有单位负责人往往在日常工作中干预公司董事长和总经理的正常工作的行为是错误的。对于控股方的战略意图，应由委派到公司的股东代表通过股东会的方式去体现，这不仅是公司法的要求，而且也是对其他小股东的尊重。否则国有控股公司和国有独资公司在决策形式上就没有区别，不仅有体市场经济规律，而且当公司由此而遭受经济损失时，其他股东有向控股方股东提出赔偿损失的权利。

董事会对总经理的监督内容有：（l）公司经营计划和投资方案的执行情况；（2）年度财务预、决算的执行情况；（3）目标责任制考核情况；（4）其他董事会制定的有关方案执行情况。其监督形式有：一是委托社会中介机构对公司进行审计；二是委托公司内部审计部门对财务部门进行审计监督。在实际管理过程中，董事长直接干预总经理的正常管理工作的做法是错误的。

其次，控股方国有单位负责人、公司董事长（一般是控股方股权代表）和总经理之间不是上下级关系。依据公司法，控股方国有单位负责人和公司董事长之间是一种委托关系，即委托公司董事长代表国有单位在股东大会上和公司董事会上行使表决权；公司董事长和总经理之间应当说没有直接关系。董事长的职责是召集和主持公司董事会，但董事长并不能代表董事会，总经理是向董事会负责，而不是向董事长负责。公司董事会和总经理之间是一种契约关系。在进行内部监督过程中，弄清上述关系，有利于正确行使监督权利，分清经济责任。

三、对国有控股公司的日常监督

由于作为委托人的国有控股单位与作为受托人的经营者在经营管理信息的获取方面处于不对称的状态，为防止经营者操纵会计行为以提供虚假信息，委托人采取各种方式加强对公司经营管理信息的监督是非常必要的。这种监督是在所有权和经营权之间的一种权利制衡。

公司董事长应由国有控股单位委派，是公司法定代表人。根据会计法的规定，单位负责人对本单位的会计工作和财务会计报告的真实性、完整性负责。试想，如果对公司没有有效的日常监督措施，负责就没有基础。在实际工作中，作为国有控股单位对公司的日常监督方式有：（l）委派财务总监。其主要职责是对公司董事会所做出的各项重大经营管理决策、财务决策的合理、合法性进行监督，对总经理执行董事会决议的情况进行监督，并有权对董事会、总经理做出的损害公司利益的行为予以纠正。这种监督方法具有直接、及时和与公司经营管理措施同步，有利于及时发现问题的优点，缺点是加大了监督成本；（2）充分发挥公司监事或监事会的作用。根据公司法第54条的规定，监事或监事会有权检查公司财务，并对董事、总经理执行公司职务时的违法、违规、违反公司章程的行为以及损害公司利益的行为进行监督和纠正。这种监督方式的优点是节约监督成本，缺点是监督具有滞后性。

四、对国有控股公司的内部审计监督

国有控股范文篇3

关键词：廉政监督;国有控股;经济效益;监督

一、引言

国有控股企业是我国国民经济的命脉与支柱，国有控股企业的经济效益直接关系到我国社会经济的发展。政府利用国有控股企业对市场进行宏观调控，引导社会经济的发展。然而，由于国有控股企业自身的特殊性，在企业生产经营的实际过程中贪污受贿等腐败现象时有发生，严重影响了企业经济效益的提高。如何把握廉政与经济效益的关系，找出国有控股企业经济效益提升的新路子是当前国有控股企业面临的重要任务。为此，通过经济效益审计手段，在新的市场经济环境下客观、科学的评价企业廉政与否，促进企业经济效益的提升就显得十分必要。

二、廉政监督及企业经济效益的基本概述

1.廉政监督及企业经济效益基本概念及内涵。廉政监督制度指的是由具有廉政监督职能的机构、法规以及社会团体等所构成的制度。监督制度是我国政治制度的重要内容，对于规范权力使用，防止腐败现象发生和稳定社会阶层关系等具有重要的作用。而企业经济效益是指企业借用现有的资源进行生产提供的效用满足的程度。所以以廉政监督为基础的企业经济效益指的就是以纪检监察工作开展对国有控股企业经济效益的分析与评价，以保证企业在廉洁、顺行的生产环境下促进企业经济效益取得全面的提升。2.以廉政监督为基础的企业经济效益研究的基本特点。与其它经济效益研究相比较，以廉政监督为基础的企业经济效益研究具有自身的一些特点。首先其具有针对性，监察部门针对企业行政管理当中存在的职能模糊、效率不高、人员流动以及资源浪费等问题进行监督，从治标着手查找原因，最终达到治本的目的；其次具有全面性，一方面是范围及对象的全面性，监察机关能针对监察对象的所有行政管理活动开展监察；另一方面是过程的全面性，从调研立项到立档归宗，监察机关可以实施全过程监督；再次是具有多样性，纪检监察可以针对任何企业的任何职能以及任何工作内容进行监察。3.以廉政监督为基础的国有企业经济效益的影响因素。影响以廉政监督为基础的国有控股企业经济效益的因素有多重，其一是国有控股企业的惩防体系，如企业的监管力度是否到位，惩处力度是否得当、监督管理约束力是否有效等均会对企业生产经营及经济效益产生直接影响；其二是企业经营管理权的行使，企业经营管理权的正确使用能够实现经济收效，提高企业长久效益；其三是企业监督的有效性，企业监督管理体系是规范企业合理生产，规范企业行为，获取经济收效的保障；其四是企业领导人自身的修养，企业领导人对于企业重大经营决策的制定，企业的长久可持续发展以及企业经济效益的提升发挥着不可取代的重要作用。

三、廉政监督对国有企业经济效益提升的重要启示

1.强化企业内部审计监督，加强企业内部财务管理。企业内部的一些单位，如办公室采购、财务管理、销售经营等部门是关乎企业廉政建设的重要部门，所以应该加强对企业内部这些重点单位的审计监督，保证企业有效的资金发挥最大的效能，而审计的重点就是发挥权力运行的制约与监督作用，保证资金合理有效的使用。如企业收入反映完整与否，经费支出是否合规，债权债务真实与否等。此外，还要加强企业内部财务管理，尤其是对于集中掌握资金且具有资金二次分配权力的部门要严格检查，保证专款专用，堵塞企业财务管理的漏洞。2.强化企业效能监察，实现企业生产降本增效。企业生产经营的永恒主题就是降低企业成本，增加企业效益。对于国有控股企业经济效益的提升，务必要充分地发挥监察部门的职能，严把企业成产经营成本关口。有效的监察是企业降低生产成本，提高经济效益的保障。一是要在企业的生产经营活动中监督监察对象对成本控制履行的过程；二是要对企业生产经营与管理的每个步骤进行逐项监察，特别是对于生产经营管理中的薄弱之处与关键环节进行全面监察；三是要对整个生产经营活动进行全方位的综合监察，保证监察对象改进管理，提高效能，从而促进企业经济效益的提升。3.加强企业党风廉政建设，提高企业廉洁管理意识。国有控股企业党风廉政建设对于加强企业党的建设，促进反腐倡廉工作的全面深入开展具有重要的指导意义。加强企业党风廉政建设，提高企业廉洁管理意识可以间接地加强企业的内部管理、强化企业生产经营管理，促进企业经济效益的提升。一方面要着力在企业党员干部中强化党风廉政教育工作，将企业党风廉政建设落到实处；另一方面要全面深入落实企业党风廉政建设责任制度，使企业各部门将党风廉政建设落实到实际生产经营当中去，从源头上预防与治理企业监督管理行为，促使企业廉政监督工作纵深发展。

四、以廉政监督为基础的国有控股企业经济效益提高的有效策略

1.健全并完善国有控股企业监督控制制度及体系。国有控股企业只有健全监督控制体系，才能够在利益冲突管理中实现有效的调整，防控企业风险。国有控股企业要健全并完善监督控制制度及体系，一是要健全国有控股企业纪检监察同政府监督相结合的监督控制制度，企业纪检监察是企业实现正常、稳定经营的前提，而政府监督是对企业行政管理行为的监督检查，二者的有机结合是提高企业经济效益的保障；二是要强化企业廉政队伍建设，一方面要改进企业纪检监察制度，强化纪检监察力度，另一方面要加强企业行政责任人的经济审计；三是要健全并完善党内民主以及党内监督制度。2.强化国有企业廉政监督，完善现代企业制度。强化国有控股企业廉政监督，完善现代企业制度。一是要建立并健全国有控股企业惩治及预防腐败体系，一方面要不断修订及完善相关的规章制度，并着力实现制度的全面覆盖，另一方面要将制度切实落到实处，最大限度发挥其作用，此外还要完善冲突调节机制；二是要实现企业廉政监督方式的信息化及现代化，准确把握市场经济发展动态，加强廉政监督宣传力度；三是要完善企业决策制度以及企业内部监督控制体系。3.强化国有控股企业的社会责任感，树立社会责任意识。国有控股企业作为我国众多企业的领导者，作为其它众多企业所效仿的对象，不仅需要努力创效，而且还要注重经济效益，并不断尝试涉足那些真正的自然垄断行业以及民营资本不愿意进入的行业。国有控股企业作为特殊的企业，其肩负着更多的社会责任和使命。只有注重这种社会责任的建立及明确，国有控股企业才可以在经营管理中把握自身定位，勤廉为民，取得更好的社会效益。

作者:孟杰 单位:厦门船舶重工股份有限公司

参考文献：

[1]江红.加强国有企业效能监察实现国有资产保值增值[J].北方经济,2011,(20):53-55.

国有控股范文篇4

随着我国加入WTO过渡期的完成，中国银行业基本实现对外开放；股份制改造对国有银行的规范经营、改进管理水平提出了新的要求，外部监管机构加大了对合规风险的监管和处罚力度。新的形势对合规管理工作提出了更高的要求和标准。特别是近年来国内一些金融机构违法、违规问题的陆续曝光，使银行业深刻地认识到切实加强合规管理机制建设的重要性与紧迫性。本文从目前国有商业银行合规机制中存在的问题分析入手，提出了对国有控股商业银行合规机制建设的设想，主要以完善公司治理、搭建合规风险管理架构、构建流程银行、完善制度体系、培育良好合规文化为切入点，探讨我国商业银行如何构建有效的合规管理机制。

二、目前国有控股银行在合规机制建设中存在的问题

1、公司治理环境及内部体制建设不到位

2002年，我国中央银行颁发了《股份制商业银行公司治理指引》等文件，敦促商业银行建立完善的公司治理结构。目前，国内股份制商业银行大多根据监管部门的规定建立了股东大会、董事会、监事会等机构并制定了相应的议事规则，但其内涵和经营机制距离有效的法人治理结构要求还有较大距离：第一，总行与分支行间垂直的监管和报告机制有待进一步完善。我国国有控股商业银行均由国有商业银行转制而来，继续采用行长负责制，各级行的职能部门只对本级行长负责，内部机构流程再造后，垂直的监管和报告机制有待进一步完善。第二，内部机构协调尚不到位。国有商业银行的内设机构长期以来所形成的行政管理色彩仍影响着日常管理，部门间畅通的沟通渠道还没有建立；合规部门的具体职能定位还不清晰，合规部门与审计部门、法律事务部门在职能上还存在着许多重叠和交叉，没有明确的界限，这种内部体制在银行中还大量存在，进而无法有效地推进合规风险机制的完善。

2、“流程银行”尚未建立，制度的建立没有体现流程控制，可执行性差

（1）流程银行未建立体现在“部门银行”、“部门制度”现象突出。国有控股商业银行自建立以来，均已建立了一整套比较全面的规章制度，但是各项制度的建立大多是以银行内部各职能部门为依托“分权设置”的，导致了内控制度的部门性特征十分突出，且国有控股商业银行的部门职责更新完善的手段和方法都较滞后，职责的重叠和脱节并存，部门间沟通协调不到位。随着新兴业务的不断推出，在需要多个部门共同管理的情况下，制度边缘化问题显得尤为突出。一些操作环节因涉及多个部门，出现诸多管理不到位问题及风险隐患。

（2）制度缺乏流程控制。国内商业银行最初都是沿袭了过去行政机关的制度范式，制度的制定、传达没有结合银行运作实践予以细化，更缺乏及时地修订和系统化梳理，由此形成的制度没有做到具体化和体系化，制度可执行性较差。一方面，导致有效传承银行风险管理经验的机制缺失，银行长期运作中积累的风险管理经验，以及付出昂贵“学费”得来的风险教训没能传承和转化为具有执行力的政策和程序。另一方面，在具体风险管理经验的积累和延续上没有具体的制度和程序，因而银行各层面具体的风险管理做法缺乏规范化和标准化，且无法作为员工考核评价和责任追究的依据，导致激励和约束机制无法有效落实。这是国有银行简单、低层次风险案件不断被复制，不断重复发生的关键所在。

3、合规文化缺失，合规风险管理理念尚未确立

银行员工诚信与正直的道德行为观念不强，银行内部缺乏有效的自律和他律机制；银行上下级机构之间以及管理层与员工之间存在“相互博弈”的文化，制约了银行政策和程序的制定及其执行的效力；银行不同部门间沟通交流和协调配合不够，缺乏配合默契的合作文化；合规的激励约束机制扭曲，对做的好没有奖励，对做的不好的没有惩罚，“问责制”难以有效落实；受“以信任代替管理、以习惯代替制度、以情面代替纪律”等不良文化的影响较深。

三、国有控股商业银行合规机制建设的总体思路

1、通过完善公司治理强化合规风险管理

（1）强调合规从高银行高层做起，设定鼓励合规的基调。银行的董事会和高级管理层应制定和核准符合自身特点且行之有效的合规政策，至少应包括以下内容：银行倡导的合规文化；董事会和高级管理层的合规责任；银行合规风险管理框架；合规部门的地位和职责；全行上下用以识别和管理合规风险的主要程序等。合规政策应明确指出业务部门对于合规风险管理负直接责任，董事会、高级管理层对合规风险管理负最终责任。

（2）要建立有效的合规风险管理组织体系，确保合规部门切实履行自身的合规职责。要按照独立性、权威性、全面性原则组建合规部门，并配备相应的人力资源：在总行、分行设立独立或相对独立的合规风险管理部门，在支行及以下机构设立合规岗位；明确合规管理部门与稽核部门的职责边界：合规管理部门主要负责合规风险的识别、监测和报告，稽核部门负责实施合规检查，合规部门设置应与稽核部门分离，其履职情况要接受稽核部门的监督与检查；建立部门协作机制：业务部门应支持合规风险管理部门实施合规风险监测与评估，合规风险管理部门应推动业务部门防控合规风险。

（3）要科学设定清晰的合规风险报告线路。在国内商业银行从“部门银行”向“流程银行”改造的过渡期，可先行采取以向上级合规风险管理部门条线报告为主，向所属机构负责人报告为辅的方式，在合规机制比较成熟时逐步过渡为条线式报告。主要基于以下考虑：一是授权制度，国有银行一直是依据机构或部门功能授权，不同于外资银行则更强调对个人授权。二是岗位设置规则，国有银行岗位设置通常没有科学的岗位设置评价，岗位的职责、权限不明确，如采取分散化管理的组织结构，在各业务部门设立合规岗位，很难确立合规人员的独立性和权威性。三是国内商业银行的伞型组织架构，使得机构负责人权限过大，制衡不足，向上级条线合规部门直接汇报，能够增强合规工作的独立性。2、构建流程银行，制度建设应充分体现流程控制

（1）构建流程银行，按照横向设置流程，按照流程设置部门。“流程银行”即银行的经营组织结构和各种资源完全围绕业务流程而展开、完全服从于业务处理流程的需要，而流程完全围绕客户和市场需求设计。商业银行在组织架构再造时应将各部门按照前、中、后台严格分离设置：公司、零售银行部作为银行前台部门，风险管理、法律合规和运营部构成银行中、后台，人力资源、信息科技和财务会计是保障前、中、后台有效运作的支持保证部门。从导向上看，所有部门的职责定位，都是围绕产品和客户来运转。客户办理业务并没有直接面对某个部门的概念，而是通过特定的渠道进入流程，每一笔业务的完成都要经过独立的前、中、后台处理，每一个部门都是通过流程为客户服务的。其主要优势在于：一是完全实现前台营销拓展与中后台操作处理相分离，便于风险的流程控制。二是全新的业务流程设计，便于管理与运作。三是实现总行条线化管理模式，便于管理会计的核算。我国商业银行要向流程银行转变，必须吸收国际先进银行经验，充分利用当代IT信息技术成果，全面优化整合资源，提高经营效率、提升核心竞争力。

（2）建立“制度的制度”。制度的制定过程也要体现流程控制，没有可操作性和流程控制的制度不能成为制度。国有控股商业银行要改变目前规章制度的制定模式，可聘请外部专业机构，发动各业务条线共同对业务流程进行梳理，实现员工手册化、标准化作业；同时，进一步明确新制度的出台必须经过必要的测试、核证和会签过程，树立制度的权威，各行应将其作为核心竞争力的内部工程来抓。合规部门应主动参商业银行组织架构和业务流程再造过程，为银行的流程再造以及业务管理垂直化和组织结构扁平化提供必要的合规支撑；加强对业务流程和制度梳理和规章制度的后续评价工作，及时提出测评意见。

（3）要完善配套的责任追究及绩效评价制度体系。一要建立内部责任追究制度，借助具有威慑力的合规责任追究制度，惩处违规行为，落实合规责任，并及时纠正错误，规范经营管理行为，充分体现银行的合规价值取向。二是要建立举报监督机制。疏通并敞开员工举报违规、违法行为的渠道和途径，并建立健全有效的举报保护和激励机制，鼓励员工举报违规、违法行为，强化对违规、违法行为的有效监督。三是要打造制度的“高速公路”。加强制度与流程、系统的融合，强化全过程的硬控制，减少人为理解和执行的偏差。四是要构建科学有效的合规管理评价制度，科学设置合规管理考核事项，对关系银行长期、稳健和安全的绩效指标赋予绝对优势权重，客观评价各部门、业务条线和分支机构管理人员合规风险管理的能力和内部风险状况，把合规评价结果与相关人员的奖惩挂钩，充分体现倡导合规和惩处违规的价值观念。

3、培育良好的合规文化

（1）树立“合规人人有责”、“主动合规”的理念。只有让合规成为每一个银行员工的行为准则和自觉行动，才能共同保证有关法律、规则和标准及其精神得到遵循和贯彻落实。同时要倡导主动发现和主动暴露合规风险隐患或问题，主动改进相应的业务政策、行为手册和操作程序，主动避免任何类似违规事件的发生和主动纠正已发生的违规事件。

（2）积极倡导“合规创造价值”的理念。合规风险管理本身并不能直接为银行增加利润，但却能通过系列的合规活动增加盈利空间和机会，避免业务活动受到限制。合规与银行的成本与风险控制、资本回报等经营的核心要素具有正相关的关系，合规能为银行创造价值。

（3）强调“有效互动”的合规文化。一是上下互动。合规文化首先要求从高层做起，董事会和高管层要言传身教，率先垂范推进合规文化建设，促使所有员工（包括高管层）在开展银行业务时都能遵循法律、规则和标准。在此前提下，各层员工恪尽职守，共同维护良好的合规环境。二是部门互动。在流程银行真正建立以前，部门之间必须良性互动，相互协调，共同打造和谐的合规文化生态环境。三是内外互动。应加强与监管当局的沟通，通过合规与监管的有效互动，解决过去对银行与监管者博弈的认识。一方面，监管规则的出台要更深入地征求银行的意见，给予被监管对象充分的话语权，使监管规则更具操作性，更符合银行业稳健经营的实际需求；另一方面，银行充分解读当前法律、监管规定、规则、自律性组织制定的有关准则，合规审慎经营，同时主动争取有利于银行未来发展和业务创新的外部政策。

国有控股商业银行合规机制建设是一项长期系统工程，需要银行高管层强有力的领导，各部门的大力协作，全体员工的积极参与，这样才能全面有效地推进合规建设。我们要在实践中吸取先进经验，积极探索加强合规风险管理机制建设的路径和方法，不断提高国有控股银行合规管理水平。

【参考文献】

[1]上海银监局课题组：中资银行合规风险管理机制建设研究[J]，新金融，2005（11）.

[2]施华强：“流程银行”和银行“流程再造”[J]，银行家，2006（8）.

[3]关于我国商业银行流程银行建设的若干思考[EB/OL]，

国有控股范文篇5

此次问卷调查是为课题“十五期间河北省国有亏损企业托管经营战略研究”之用。问卷设计，以河北省国有独资或国有控股的亏损企业为调查对象，拟制若干题目及备选的可能答案供被调查者选择，或由被调查者根据实际情况针对问题自拟答案。题目内容包括亏损企业的名称、概况、经营、管理、人力资源、亏损原因等方面，主要围绕企业亏损的表现及造成亏损的直接、间接原因设计题目，然后将回收的有效问卷进行登记整理，数据存入计算机，进行定量、定性分析。在着眼深入分析河北省国有及国有控股亏损企业的亏损情况的前提下，真正弄清亏损原因，力求探索一条有效的解救之路。

二、被调查企业基本构成情况

此次问卷发放采用随机抽样方式。石家庄市20户，保定市15户，邯郸市17户，承德市1户，张家口市1户，廊坊市2户，唐山市3户，秦皇岛市2户，邢台市3户，沧州市11户，衡水市3户。在这78户中已改制的企业67户，占85.90%，未改制的企业11户，占14.10%。河北省国有亏损企业大多进行了改制，但亏损局面并未彻底改变。在调查中，我们发现，河北省国有亏损企业多集中在中小企业，尤其是国有小型企业中。

三、被调查企业职工数量变化情况

我国国有企业改革历时20多年，但本次调查主要为课题服务，因而在时间（期）的选择上，只选择了三个有代表性的阶段性时间，即1997年、2000年、2001年。选择1997年，是因为当年发生了东南亚金融危机，河北省国有企业有受之影响之条件，同时，由于全球性经济衰退，国内外市场均受冲击。1997年底中国共产党十五届一中全会提出，要用三年左右的时间，通过改革、改组、改造和加强管理，使大多数国有大中型骨干企业初步建立现代企业制度。1998年新一届中央政府组成之后，即把实现三年两大目标作为本届政府最重要的任期目标之一，经过三年的艰苦工作到2000年底国有企业改革与脱困三年两大目标的任务基本实现。按照客观经济规律办事，走真正的市场经济发展道路，就应当客观地看到，任何企业发展过程都是其产生、发展壮大、消亡的过程，国有企业也不例外，所以，三年脱困之后，所存在的亏损企业出路如何，必须慎重研究。据此，从1997年、2000年、2001年三个不同时期分析研究国有亏损企业，但以2001年出现亏损为准。企业出现亏损的一个表现是，员工人数的变化。从对被调查的78个河北省国有亏损企业职工人数的统计分析看，河北省国有独资企业平均职工人数呈下降趋势，而河北省国有控股企业平均职工人数却呈上升趋势，到2000年，河北省国有控股企业的平均人数将近于1997年人数的2倍。而同期河北省国有独资企业平均人数变化并不很大，说明改制后，国有控股企业人数比例增大，企业曾有过经营效益良好时期，但冗员的因素，加人不加资，或加人少加资，均可成为其引亏的人为因素之一。国有独资企业发展为国有控股企业，也易加大国有控股企业的人数。

从规模看，河北省11市的被调查企业，三个不同时期，人数均在千人左右，上下浮动不大，仍数中小企业范畴。不同区域的被调查企业职工人数在1997年、2000年、2001年三个被调查年份中整体数量变化成缩减趋势。

四、被调查企业职工文化程度构成情况

被调查企业职工文化程度普遍不高。从产权类型看，被调查的国有独资企业，有学历、学位的人数占企业总人数10.46%，国有控股企业略高一些，占26.15%，但均不足1/3。二者的平均水平低于1/4，仅占21.31%。高学位人数更少。国有控股企业制度的特殊性，利于吸引人才，高学历、高学位人数明显高于国有独资企业，但被调查企业职工文化程度构成的总体水平偏低，必然易造成缺乏利用先进的科学知识的基础条件。

从规模类型看，大型企业拥有高学历、学位的人数比例较低，中型企业较高，小型企业处于中等水平，但不足1/5。小型企业拥有专科、本科的人数比例分别为13.67%、4.61%，而拥有硕士、博士学位的人数比例分别是0.25%、0.40%。

从区域分布看，河北省11市国有企业专科、本科学历人数比不等，比例高者（如邢台市）达42%（专科）、13%（本科），比例低者（如沧州市）分别为9.9%（专科）、3.54%（本科）。总体上，河北省11市国有企业职工文化程度中，专科学历人数比高于本科学历人数比。很多城市国有企业职工中硕士、博士学位拥有者为0，学历、学位层次不高。

五、被调查者在企业中担任的职务情况

此次问卷调查的被调查者，在其所在企业中担任领导职务的有41人，超过一半，占52.56%，其中部门负责人有33人，党委书记5人，总经理3人，他们对经营管理环境熟悉，对企业亏损原因认识深刻，对解决亏损企业的建议的提出也很中肯。

六、被调查企业职工工资收入情况

根据问卷设计,我们希望从产权类型、区域类型了解1997年、2000年、2001年河北省国有亏损企业职工工资收入情况的变化。从产权类型看，河北省国有独资企业1997年人均收入5398.13元，国有控股企业人均收入5141元，河北省国有企业平均收入5269.57元。至2000年底，三年脱困基本完成时，国有独资企业职工工资收入有明显提升，但国有控股企业却有小幅下降，总体平均水平是人均5257.5元。至2001年，无论国有独资企业还是国有控股企业均明显减少收入。国有独资企业职工收入人均4762.43元，比2000年减少近1000元。国有控股企业职工工资也呈缩减趋势，但减幅略小于国有独资企业，2001年是4298元，比2000年人均减少498元，近500元。从不同区域分布的被调查企业职工工资收入情况看，11市1997年、2000年、2001年均呈减缩趋势，但有减幅不等情况。

七、被调查企业工业总产值变化情况

统计结果显示，被调查企业工业总产值因受各种因素影响有一定的波动性，但总体并不乐观，尤其是国有独资企业的产值2000年较1997年下降13%，成为企业亏损的一个明显标志。

不同规模被调查企业，工业总产值变化情况呈明显下降趋势。大型企业在1997年工业总产值为4800万元，虽在2000年有所增长为5600万元，但在2001年却出现了急剧下降的情况，2001年大型企业工业总产值仅为1800万元，相当于只完成了2000年其工业总值的32%。中型企业的变化情况虽不如大型企业变化那么大，但二者变化的总体情况一致，即2000年有增值，至2001年明显下降。小型企业自1997年至2001年整体上工业总产值呈明显下降趋势，未出现再增值情况。

从区域分布情况看，被调查企业工业总产值平均值变化情况呈两种变化趋势，一是总体上有增加趋势，如石家庄市、承德市，但增幅不大。二是总体呈下降趋势，如邯郸市、张家口市、廊坊市、唐山市、秦皇岛市、邢台市、沧州市、衡水市，降幅明显。如唐山市被调查企业的工业总产值平均从1997年的956.67万元降到2001年的245万元。河北省11市中有9市国有企业工业总产值平均明显降低。

八、被调查企业利润变化情况

被调查企业利润变化情况，呈递减趋势。从产权类型看，国有独资企业1997年企业利润是105.78万元，至2000年开始，出现亏损，虽亏损额不是很大（亏损额28.86万元），但至2001年并未改观，亏损加重（亏损额为136.82万元），2001年亏损幅度是2000年的4.74倍。国有控股企业1997年、2000年利润分别为790.25万元、648.66万元，虽都属盈利年份，但呈下降趋势，一年后，至2001年，国有控股企业出现亏损，亏损额为747.9万元。与2000年相比较，2001年国有控股企业亏损幅度为2.15倍。

从规模类型看，被调查的大、中、小型企业利润变化情况在1997年、2000年、2001年三个年份中总体均呈递减趋势，2001年三类型企业呈现不同程度的亏损情况。其中，中、小型企业亏损明显。小型企业2001年亏损额91.47万元，是2000年利润额0.214万元的427.43倍，亏损严重。中型企业稍好一些。2001年中型企业利润-592万元，是2000年利润额-180.56万元的3.2倍。

九、被调查企业上缴政府利税变化情况

统计显示，河北省11市被调查企业利税变化情况整体呈明显下降趋势。其中，石家庄市、邯郸市、张家口市、廊坊市、唐山市、秦皇岛市、邢台市、沧州市、衡水市利税情况下降明显。

十、被调查企业固定资产净值变化情况

从产权类型看，被调查企业固定资产净值逐年增加，应利于企业发展，而实际情况说明，所增加的固定资产的投入并未产生良好的经济效益。从产权类型看，2001年被调查企业中国有独资企业固定资产净值，比1997年增加了15.73%，2000年更高，为20.91%，增加额是1997年的0.2倍。从规模类型看，被调查企业固定资产净值变化情况是，大、中型企业呈上升趋势，小型企业呈下降趋势。大型企业1997年、2000年、2001年分别为100000万元、110000万元、110000万元，中型企业三个年份分别是5622.5万元、5925.21万元、7512万元。大、中型企业固定资产投资增加，但效益未增。小型企业三个年份的固定资产净值分别为1837.14万元、1695.36万元、1571.99万元，逐年减少，易导致国有资产有流失问题，因而有必要从保证国有资产不流失、且经济效益提高的角度寻找有效的管理模式。

十一、被调查企业主业类型情况

数据显示，亏损企业多是主业为基础产业和制造业的小型企业。不同产权类型的被调查企业，主业类型除高新技术产业外，其他类型企业均有一定数量的占有情况。其中，所占比重较大的是制造业和基础产业。这在国有独资企业和国有控股企业中呈相同显示。国有独资企业中主业属制造业的企业有19户，占被调查企业的24.36%，基础产业的企业有11户，占被调查企业的14.10%。国有控股企业中主业是制造业的有17户，占被调查企业的21.79%，基础产业的企业有11户，占被调查企业的14.10%。两者累加共58户，约占被调查企业的74.35%。在不同规模类型的被调查企业中，主业是制造业的企业以小型企业为多，有29户，占被调查企业的37.18%，且小型企业中主业是基础产业的有17户，占被调查企业的21.79%。

从区域看，河北省11市被调查企业中，亏损企业的主业集中在制造业和基础产业上，没有一户是高新技术产业。主业是制造业的企业，石家庄市9户，占石家庄市被调查企业的45%；保定市8户，占53.33%；邯郸市5户，占29.41%；承德市1户，占100%；廊坊市1户，占50%；唐山市1户，占33.33%；秦皇岛市2户，占66.67%；沧州市6户，占54.55%；衡水市2户，占66.67%。主业是基础产业的企业，石家庄市3户，占石家庄市被调查企业的15%；保定市4户，占26.67%；邯郸市8户，占47.06%；廊坊市1户，占50%；唐山市1户，占33.33%；秦皇岛市2户，占66.67%；邢台市1户，占33.33%；沧州市1户，占27.27%；衡水市1户，占33.33%。

十二、被调查企业下岗（失业）人数变化情况

不同产权类型的被调查企业，下岗（失业）人数变化情况总体上呈增长趋势。国有独资企业1997年下岗（失业）人数百分比为3.03%，2000年百分比增长到19.24%，至2001年突增为37.12%。国有控股企业1997年为1.47%，2000年为1.62%，2001年为2.12%。相比较，国有控股企业的增幅虽低于国有独资企业，但就其自身而言，仍呈增长趋势。不同规模被调查企业，三个被调查年份1997年、2000年、2001年职工下岗（失业）人数变化情况整体呈增加趋势，尤其是国有大型企业由1997年的0人增至2001年的4000人，增幅较大。中型企业由1997年的319人增至2001年的862人，下岗人数增加6.20倍。小型企业职工下岗（失业）人数由1997年的47人增至2001年的236人，增加了5.02倍。

十三、影响企业提高经济效益主要障碍受选情况

数据显示，不同产权类型的被调查企业，影响其提高经济效益的主要障碍，从受选情况看，集中在资金短缺、缺少优秀的管理人员、缺乏严格完善的管理制度、缺乏开辟市场的能力因素上，其受选率分别为39.7%、38.5%、33.3%、50%。而不合理的税收因素均未选择，说明政府的税收制度与政策是规范合理的。在国有独资企业中，认为资金短缺是造成企业亏损的主要原因的有23个，受选率为29.4%，认为缺少优秀的管理人员是造成企业亏损原因的有16个，受选率为20.5%，认为缺乏严格完善的管理制度是造成企业亏损原因的有10个，受选率为12.8%，认为缺乏开辟市场的能力是造成企业亏损原因的有24个，受选率为30.8%。在国有控股企业中，认为资金短缺是造成企业亏损原因的有8个，受选率为10.3%，认为缺少优秀的管理人员是造成企业亏损原因的有14个，受选率为18%，认为缺乏严格完善的管理制度是造成企业亏损原因的有16个，受选率为20.5%，认为缺乏开辟市场的能力是造成企业亏损原因的有15个，受选率为19.2%。国有独资企业与国有控股企业中对于政府干涉过多受选率较低，分别为7.7%和0，说明政企分开的职能作用已产生了一定效果，同时也说明，国有企业离不开政府的支持和指导。

统计数据显示，影响不同规模企业提高经济效益主要障碍受选情况是：大型企业选择的因素集中在缺乏优秀的管理人员和缺乏开辟市场的能力上。中型企业认为影响企业提高经济效益的主要障碍集中在缺乏优秀的管理人员和缺乏严格完善的管理制度上。小型企业认为影响企业提高经济效益的主要障碍集中在资金短缺、缺乏优秀的管理人员、缺乏严格完善的管理制度、缺乏开辟市场的能力因素的选择上，在64个小型企业中选择这些障碍的个数分别为29、24、17、34，受选率分别为37.2%、30.76%、21.80%、43.60%。这说明在小型企业中资金短缺和缺乏开辟市场的能力是影响企业提高经济效益的关键因素。

十四、被调查企业市场占有情况

不同产权类型的被调查企业，市场占有情况总体上呈下降趋势，这是企业亏损的一个明显标志。国有独资企业1997年、2000年、2001年市场占有率分别为21.27%、15.94%、9.28%，递减速度较快，仅几年时间，至2001年，市场占有率仅占1997年市场占有率的43.58%，相比之下，失去1997年所拥市场的56.42%份额。国有控股企业1997年、2000年、2001年市场占有率分别为21.62%、18.76%、16.5%，市场占有率呈递减速度缓于国有独资企业，但整体上也呈削减趋势。

十五、被调查企业产品达到国际先进水平百分比情况

数据统计显示，被调查企业产品达到国际先进水平程度极低。不同产权企业中，国有独资企业中有1户，国有控股企业中没有。不同规模企业中，只有大型企业有1户，其他中、小型企业中都未达到国家先进水平，这说明，被调查企业产品98.74%缺乏国际竞争力。

十六、被调查企业生产设备相当于“九五”时期国际先进水平情况

不同规模、不同区域被调查企业2001年生产设备水平相当于“九五”时期国际先进水平的平均在28.70%左右，其中最低的为15%，这说明，被调查企业在设备更新方面虽有一定投入，但平均水平不高，相当于“九五”时期国际先进水平的生产设备不足被调查企业生产设备的1/3。生产设备水平偏低是造成企业亏损的一个不可忽视的因素。

十七、被调查企业规章制度建立情况

在不同规模被调查企业中，建立健全规章制度的企业有48户，占61.6%，未建立健全规章制度的企业有30户，占38.4%，说明企业建立完善严格的规章制度还有待于进一步加强。

十八、亏损企业最主要标志受选情况

被调查者认为，亏损企业最主要标志集中在负债过高、产品积压过多二选项上，其受选率分别是75%、50%。另外，认为产品积压是企业亏损的明显标志与前面的第十四点调查结论一致，市场占有率下降的同时，企业的产品自然卖不出去，造成大量积压，其恶性循环的结果则使企业负债率越来越高。

十九、被调查者对企业亏损主要原因外部环境因素受选情况

统计显示，不同规模类型的被调查企业，对企业亏损主要原因外部环境因素受选率较高的，集中在国家政策性因素、行业普遍不景气、技术更新快而企业跟不上等三个因素上。在大型企业中，认为国家政策性因素是主要外部环境因素，受选率100%，说明政府适度引导和给予一定优惠政策不可缺少。中型企业认为，行业普遍不景气、技术更新快而企业跟不上是主要影响因素，其受选率分别是57.14%和28.57%，说明这些企业如只在本行业中寻找帮助解困者已不现实，技术落后的可考虑跨行业托管经营；同时，这些亏损企业由于高负债，缺乏技术更新资金实力，更需要技术先进、资金雄厚的企业扶持一把。

不同区域被调查企业，对企业亏损主要原因外部环境因素受选率较高的集中在国家政策性因素、行业普遍不景气、技术更新快而企业跟不上三个因素上。11市被调查者是随机选出，在各地分布自然不等，但其受选因素上却近乎一致，说明其结果有明显的代表性。对于外部环境因素中，石家庄市、张家口市被调查者数量虽不等（分别为20和1），但均认为国家政策性因素对于深化国有企业改革非常重要，说明国有企业发展肯定离不开政策指导。石家庄市、保定市、邯郸市、承德市、廊坊市、秦皇岛市、沧州市、衡水市认为影响企业发展、造成企业亏损外部环境因素是行业普遍不景气，其受选率分别是69.23%、37.5%、28.57%、100%、50%、100%、60%、33.33%，说明从行业外寻找发展成为必然。石家庄市、保定市、邯郸市、承德市、廊坊市、秦皇岛市、沧州市、衡水市认为技术更新快而企业跟不上是影响企业亏损的外部因素，其受选率分别为38.46%、62.5%、28.57%、50%、50%、100%、80%、66.67%，说明解决企业亏损的一个重要途径是想办法对这些企业进行技术改造。

二十、企业亏损主要原因内部环境因素受选情况

数据统计显示,不同规模的被调查企业，对亏损主要原因内部环境因素受选率较高的，集中在研发力量薄弱，无法适应市场需求上,大型企业、中型企业、小型企业对该因素的受选率分别是100%、50%、68.75%。除这个因素外，大型企业认为企业领导不力（受选率100%）、组织机构臃肿、官官相护（受选率100%）也是导致企业亏损的内部环境因素。中型企业认为企业经营理念过时（受选率33.33%）、企业领导不力（受选率33.33%）、组织机构臃肿、官官相护（受选率33.33%），是导致企业亏损的内部环境因素。小型企业认为企业经营理念过时（受选率34.38%）、企业领导不力（受选率50%）、职工素质低、凝聚力差、人心涣散（受选率62.5%），是导致企业亏损的内部环境因素。历史性原因，如设备老化，企业包袱过重（受选率34.37%）是导致企业亏损的主要内部原因。根据统计情况看，小型企业引发亏损的内部原因涉及面要多于大中型企业，这说明，如单纯从企业内部进行简单的改革，解决不了实质问题，迫切需要从企业外部引入强有力的作用力，来扭转小型企业的亏损局面。

不同区域被调查企业，对导致企业亏损主要原因内部环境因素受选率较高的集中在研发力量薄弱，无法适应市场需求上,这与不同规模类型的被调查企业高受选率因素吻合。石家庄市、保定市、邯郸市、廊坊市、唐山市、邢台市、沧州市、衡水市被调查企业受选率分别是61.54%、57.14%、100%、50%、50%、66.67%、40%、100%，11市该因素平均受选率为47.76%，这说明被调查企业技术力量薄弱，缺乏市场竞争力，必须借助技术改进以达到提高企业竞争力目的，才能开拓市场，生产出适销对路产品。除技术因素外，11市被调查企业对导致企业亏损内部因素受选率较高的是企业领导不力，11市平均受选率是39.46%,说明解决企业亏损，必须考虑寻找得力的领导者和有效的领导方式。

国有控股范文篇6

1机制的缺陷是抑制国有控股房地产企业成长最直接的因素

所谓机制的缺陷并不是指企业缺少规章制度，而是指不合理的制度容易导致企业贫困，而合理科学的管理制度才能使企业走向“共同富裕”之路。也就是说，在市场经济环境下，企业创业环境要尽可能地宽松和自由，管制越少越好。国有控股，就意味着国家是企业的大股东，企业的控制权掌握在国家行政机关手上。在中国现实的体制环境下，国家除了在人事任命外，企业的生存则完全依靠企业自身在市场经济的努力与发展，自主经营，自收自支，自负盈亏。国家在原有投入的办公场所，设备和人员外，不再投入任何资金，不再提供财政补贴，企业的扩大与财富增长均属于国有企业的积累。而财富的创造者则按规定获取一定的薪酬，企业的法人代表即现在的大大小小董事长们，不持有企业股份的在国有控股中公司大有人在，其经营的唯一动因便是职务升迁，企业经营的业绩好坏就是其职务考评的直接依据。而在中国特定的条件下，不靠经营业绩也能升职的环境下，企业的高速发展维系在“国有企业的乌纱帽”上，这成为房地产企业快速发展的重要瓶颈。现行的企业体制依然存在所有者职能行使分散，管理界限模糊，责权利失衡的状况，国有资产管理机构不仅作为国有资产的出资人存在，而且还作为国有企业的管理者而存在，企业缺乏有效的产权格局、控制权格局和建立在控制权回报基础上的激励机制。同时，国有出资人一股独大、国有大股东占用上市公司资金以及混乱的授权分权机制加重企业内部管理的不规范。企业要不把不该轻易下放的财权和战略决策权给放了，要不就交叉授权，同一事件既给张三又给李四，导致责权利模糊不清，造成决策迟缓。另外，由于企业渐成规模，管理半径随之扩大，行政管理模式下一管到底的领导方式无法正常发挥功效，而基层各个管理岗位人员的任命与变动存在很大不确定性和稳定性，以及行政约束、环境因素的影响，大大束缚了这些基层企业骨干精英的思维及手脚，使他们在克守尽职地完成上级下达目标时去等待下一个任务的分配，而谨慎及保守和不犯错误成为他们工作的核心准则。这种缺乏民营企业家创业激情与利益公有化的体制矛盾无疑成为国有企业快速发展的重要阻碍。

目前，随着国有企业股份制和民营化的改革不断深化，以及近几年国家和一些地区在一些竞争性的行业包括房地产企业提出了“国退民进”的指导方针，并出台了一些相关政策。如北京市出台了中小企业改革改制的原则性的36号文，主要精神就是企业1995年以后经营性的净资产增加部分经过评估和审计，可以在经营管理层入资的基础上按一定的比例奖励给经营管理层。有的区县也相继出台了配套和量化的细则，诸如30%的奖励比例，1：2的入资比例配股等，特殊企业还可以适当放宽，以及国有股可以不占大股东等等。这种依据《公司法》等有关法律、法规进行股份制改造的企业，通过改制可以筹集大量的资金，解决企业发展资金不足的问题，加快了资本的集中速度和积累能力；扩大了生产规模，使企业经济效益有了较大幅度的提高，国家、企业、职工都得到了实惠。职工原先与国家的劳动关系变成与具有独立的主体地位的股份制企业的劳动关系，职工不再是国家的职工，而成为真正的企业职工，使员工对企业的期望值更高。企业通过建立以绩效管理为重心的激励机制，在分配要素方面，引入劳动、资本、技术和管理要素“多元一体”的薪酬改革方法，有利于建立同岗同薪、岗变薪变、效率优先的分配体系；有利于技术和管理人才的引进，促进企业技术改造和结构调整，使企业成为自我约束、自我发展的市场竞争主体。而这里关键的是经营者入股资金的来源问题，一般来说国企的经营者正常收入水平是无法完成资本原始积累，也就是说他们可能拿不出这部分钱。如果以个人股权贷款的方式出资就可能存在贷款资金来源和股权托管及政策支持上的问题；如果利用企业的资产和信用担保或其他变相的方式出资，包括现在一些企业正在探讨和实施的MBO即管理层收购，是否存在国有资产流失问题？同时国有企业改制还存在一个附加病症，即现代企业提倡的两权分离，在国企改制的过程中往往在填补所有者空缺的同时又形成新一轮的两权统一和内部人独大。

2人力资源管理的失控是造成房地产企业成长力缺失的重要因素

人力资源管理作为企业获取竞争优势的手段之一，对企业发挥越来越重要的作用。房地产开发属资金密集和智力密集型行业，房地产开发过程中，土地储备、规划、拆迁、设计、工程、销售等都要有能办事的人；在一定程度上，人力直接关系到资金筹措、工程进度、工程质量、建设成本、管理成本、财务成本等。因而，拿到土地后，人成为企业头等问题，任何一家优秀企业的背后，都有一个由优秀人才组成的团队，任何一个优秀团队，都有一个让优秀人才青睐并留下的理由。传统战略人力资源管理以“事”为核心，人是生产的成本，管理的目的就是想尽一切办法“控制人”。而现代战略人力资源管理则是以“人”为核心，视人为资本，强调“人”与“事”的和谐统一和员工潜能的开发。从“控制人”到“以人为本”，现代人力资源管理的价值在于它能够创造和提升整个企业的组织绩效。由于我国房地产整体市场的不成熟，游戏规则的不断修订，让身在江湖的房地产业既要在不完善的现实中生存，还要不断调整自身的经营策略和市场定位，这就要求房地产企业要有一支能够直面变化，勇于创新的高素质员工队伍。可以说企业所拥有的资金、规模、技术等资源优势都是暂时的，只有合理构筑企业核心竞争力才能基业常青；而基于企业战略目标的人力资源开发与管理无疑将成为大变革时代房地产企业竞争力的根本。

当我们为企业规划了长远愿景并制定出具体战略步骤之后，却发现我们的项目开发与实施由于人力资源建设进程缓慢而无从下手。现有国有控股房地产企业在员工个人绩效管理方面普遍薄弱，没有一套完整的个人绩效管理体系，对员工业绩进行考核时，就容易使员工产生内部分配不平衡感，这严重影响到员工的积极性。房地产开发投入资金大，各环节都牵涉到大额款项，试想，如果对设计把关不到位，工程延期，工程质量出现问题，自购材料时购进价高质次的材料，预结算审核不严，所涉及的工程款项动辄几十万、甚至几百万。相比之下，企业在人力资源上的投入可谓是低投入、高产出，资金的大进大出，更要求员工有高度的责任感和主人翁意识，如果一味在人工上省钱，可能是得不偿失。通过对房地产开发企业的数据调查分析发现，房地产企业在人力成本支出水平上存在很大差别，企业年度人力成本（各种薪酬、福利）总额与年度利润总额比较的指标，多数企业这一比例在8%-20%之间，但最高的却达到了90%以上，最低不到4%，而国有企业或国有控股企业这一比例普遍偏低。在土地市场越来越规范，拿地越来越难的情况下，很多国有控股企业对下一步能否拿到地没有把握，特别房地产项目公司，企业的发展战略往往不明确甚至没有。这种发展前景的不确定决定了企业往往是走一步算一步，因而员工稳定性差，忠诚度低；同时评判标准的缺失，让他们面对生存环境动荡而无从选择，个人发展设计与企业经营路径不符，极易出现人心不稳的局面。同时，国有控股房地产企业随着原始积累得完成，企业规模的不断扩大，业务经营也逐步走向纵深，早期发展阶段的创业元老们受学识、经验、习气的影响，会很难适应企业新的发展形势。这时，企业“一把手”很自然会提拔一些年轻有为的后备骨干力量，但很多国有企业的元老们又仍然占据着各个主要岗位，再加上国有企业用人管理的机制约束以及严格的薪酬分配制度限制，那些能力超群的新人就自然难以进来，从而使企业处于一种人才使用上的两难境地。而人才管理的真正魅力在于可以打破企业僵化和抛弃紧张困惑的局面，还在于突然闪现的灵光就足以让结果改变，享受过程。

3资金紧缺是房地产企业成长的现实因素

作为资本集聚程度高、结算周期长的房地产业，尤其是在宏观调控年代，沿着高成长轨迹发展的企业因此也就异常惨烈地面临资本瓶颈。宏观调控为许多房地产企业带来的是锥心之痛，曾经让他们蒸蒸日上的银行无情地收紧了银根；举目无亲的企业才发现，除了习以为常、了如指掌的银行信贷，对其他的融资渠道、金融工具竟然如此陌生。同时，由于传统的项目滚动开发获取的现金流已经不能支撑其扩张速度和发展规模，在这场高成长企业投资与融资的对弈游戏中，资金的严重缺乏已经使许多房地产企业不得不退出房地产这个“资本”的竞技场。据说北京通过280个项目就从京城的开发商囊中掏出共1000个亿，有的企业即便拿了土地，却已经没有足够的资金启动项目。所幸这锥心之痛是“阵痛”，房地产业与银行之外的各种金融机构正在以前所未有的热情探索着各种可能的融资之道，寻找各种可能的融资工具。121号文件后，整个房地产业大概有五种方式解决自己的资金问题：①资本金大规模扩张。②利用国际资金，既包括项目层面，也包括公司层面。③国内企业自己创造的基金形式。如中城联盟，有20家国内房地产公司来参与投资，有独立的基金管理人进行专业管理。④大公司之间的战略联盟。采取市场化的形式，形成战略联盟，如万科跟招商，合生跟中海，以及最近的万通跟泰达，都是这种战略联盟。⑤利用信托投资公司融资。信托投资公司的业务涉及资本市场、货币市场、产业投资市场、风险投资等不同领域，被称为第四金融。因此，信托在组合多种金融工具方面具有独特的优势。其一、可以引入海外基金；其二、可以充当国内的产业投资信托基金；其三、可以以固定回报的方式以股权投资方式引入项目公司；其四、可以在适当的时候将项目公司将公司包装上市；其五、可以完成项目前期建设，使项目符合银行贷款条件。

4资源紧缺是房地产企业成长的间接因素

最后，国有控股房地产企业成长的瓶颈便是许多房地产公司均面临的资源饥渴症。尽管现阶段的企业所能整合的资源比以往任何时候都要多，但对于高成长房地产企业的宏伟扩张计划而言，对资源的需求又比以往任何时候都来的“饥渴”，而且是全方位的，包括土地、资金、人才、信息、知识、和公共关系等。而寻找土地和项目已成为房地产商面临的最大困难，如上海市已有66%拿不到土地的房产商患“土地饥渴症”。与中国房地产业一枝独秀相映衬的工业产品日益走进微利时代，服务业竞争空前激烈，资本市场疲态百出，以至于各行业都争相恐后进入利润可观的房地产业，新一轮圈地运动如火如荼，很多大集团纷纷进军房地产。而伴随着很多行业都把钱投入房地产业，这不仅会加剧房地产行业土地储备的“饥渴”状况，同时也会更加强化房地产的泡沫现象。摆在国有控股房地产业面前的另一资源饥渴便是企业文化建设的不足和企业战略思维和竞争策略的创新能力缺乏。由于国有体质存在的固有痼疾，国有企业负责人更换的频繁性与不确定性，以及不同企业负责人的领导风格，管理理念，处事观念的不同，导致企业较难形成一个核心统一的企业文化概念，有的企业则干脆就没有。再加上国有企业的行政性管理和“一天人，令知行”的传统思维，处处循规办事，缺乏管理企业的开阔思维和风险投资理念，从而使国有控股房地产企业难以形成一个长久的企业向心力和企业凝聚力。中国房地产业飞速发展的历程证明，不管开发商过去是多么的辉煌，如果没有创新就会被淘汰。逆水行舟，不进则退，在这个前景广阔但也竞争空前激烈的竞技舞台上，不仅是产品卖点的竞争、营销手段的竞争，更是品牌的竞争；不仅是一时一地某个项目的竞争，更是企业全局性的战略思路和经营模式的竞争。只有为项目开发和企业发展制定出科学的战略蓝图，才能抵挡市场的风吹雨打，才不会使企业迷失方向，从而使企业能在激烈的市场竞争中创造出奇迹。

摘要：本文对国有房地产在中国房地产业市场经济发展中，存在的不足，影响成长的瓶颈，提出看法，并从房地产企业在高速成长过程中面临着瓶颈主要表现为机制、人才、资金和资源四个方面加以论述。

关键词：房地产；市场经济；影响；瓶颈

参考文献：

国有控股范文篇7

国家经济转型和企业改制后，既给党的建设工作提出了必须创新的课题，同时又为党的工作制度、工作“载体”创新提供了广阔的环境和前景。面对新的形势，京水建设公司党委坚持科学发展观，与时俱进、“以人为本”，把握创新定位、确立创新理念、力求创新突破，实现党政工领导班子成为贯彻落实党的路线、方针、政策和政府的工作任务的核心；党员和党的干部成为推动企业改革发展、完成各项工作目标的旗帜；广大员工群众成为提高和发展企业生产力、创造和谐企业的主力。

一、深刻理解“两个意见”精神，围绕“两个意见”创新党建工作制度。公司党委认真贯彻落实市委《关于推进基层党建工作创新的意见》和国资委《关于适应现代企业制度要求充分发挥国有企业党组织政治核心作用的意见》以及城乡党委的要求，结合公司生产经营工作实际创新党建工作制度，在巩固“保持共产党员先进性教育活动”成果的基础上完成“把党员的先进性教育向党的先进性建设转变”；“把党员的管理措施向制度化和长效机制上转变”。在完成“两个转变”过程中积极推进党建工作制度创新。

1、把“支部建在项目上”。公司党委结合改制后实行的动态项目管理制度，制定了凡是新成立的工程项目部，施工超过一年时间的，在组建项目部的同时把支部建设一同考虑，改变了过去新项目成立后由于没有党支部组织，对党员管理教育、尤其对流动党员不好管理教育的现象。“支部建在项目上”既为完成各项工程施工任务提供了制度和组织保障，又在施工生产实践中加强了党的基层组织建设。

2、成立劳务公司支部。将短期项目部的党员和流动党员集中管理。短期项目部经理担任党小组长，实现了所有党员都与组织有紧密联系。

3、加强理论学习。按照党的先进性建设工作要求，以党委中心组为中心，以高层领导干部和基层党支部为重点，进行以“执政为民”、“反腐倡廉”、“法规法纪”、“八荣八耻”等专题培训内容的教育。由于培训组织、内容、时间和具体要求到位，党员、干部未发生任何违法乱纪问题。

4、进一步完善党务、政务公开制度。目前，公司在“局域网”、宣传橱窗均设有“党务公开专栏”和“厂务公开专栏”，使公司党务、政务工作始终置于党员和广大员工群众的有效监督之下。如：党委对拟接收的预备党员广泛征求党内外同志意见已公开两期。“两个公开”制度，对保持党的先进性，促进党组织的先进性建设产生了良好的影响。

5、结合公司实际，探索党员教育模式。以往的党员教育，基本上是以文字材料为主的“党课教育”和“谈心”、“谈话”形式。目前，党委除坚持传统的党课教育和谈心谈话教育形式外，主要是以基层支部为单位，结合党建工作的形势和任务，组织党员干部观看专题录相节目、以及购买学习书籍等。为进一步巩固党员先进性教育成果，加强党的先进性建设，今年在党员中开展了“谈体会、提建议”的‘1十1’”活动，即：“谈个人保持先进性体会，提一条对党组织建设的建议”。利用现代传媒教育手段和现代教育模式进行党员教育，既有活力又有吸引力。

二、认真探索以《国有企业领导人员廉洁从业若干规定（试行）》和《中国共产党纪律处分条例（试行）》为主要内容的党员干部的管理监督工作办法。公司纪委结合治理商业贿赂工作，根据《**年京水建设有限责任公司党风廉政建设和反腐败任务分工》做到任务目标、责任主体、具体措施、落实期限“四到位”，结合“四到位”要求进行自查自纠。同时，制定相应规定加大审计工作的力度，对项目解体、干部离任等进行认真审计。为杜绝基层单位设置“小金库”问题，纪委深入基层进行宣讲和检查，先后对四个子公司和项目部财务人员进行调整，对党员干部队伍的廉政建设起到了积极作用。

三、以“三个支点”为党建工作载体，持续推动党委、行政、工会合力开展的企业文化建设工作。“行政营造‘大家庭’的温暖”、“党委体现组织思想工作的价值”、“工会突出‘娘家’作用”，己成为公司党委开展党建工作，为企业改革发展做好服务工作，持续推动企业文化建设的坚实“载体”。

1、围绕和谐，行政营造“大家庭”温暖。在公司改制过程中，做到“有情操作，真情善后”，对下岗分流的30余名员工全部解决了重新就业问题；公司高层领导春节前举行了公司改制后第一次新春团拜会等；使员工在思想形成了“大家是我家，我要爱大家”和“在**我代表京水建设人，在外埠我代表**首都人”的意识。这种意识和实践，又形成了“干一项工程，树一座丰碑，交一方朋友，创一片市场”、“与京城百姓共建碧水蓝天”的京水建设人的理念。

2、围绕服务，党委体现组织思想工作的价值。公司党委把所有的组织思想工作都看作是服务，并在服务过程中体现组织思想工作价值。凡在危急和重要关头党委都明确地向党员、干部公布“要以高度的政治责任感，站在讲政治的高度处理问题，并具体向党员干部提出了“危险关头我敢上，困难时刻我能行”的行动口号。做到了“组织到位、措施到位、资金到位”。

在持续推动以“三个支点”为载体的公司文化建设工作中，党委依照现代企业制度要求，一直在努力探索宣传思想工作的新途径，不断提升服务工作水平。目前，公司主办的《开拓》报（设置有“工作报导”、“一线采风”、“公司视点”、“党建之声”、“经济窗口”“京水建设之歌”、“员工文化生活”等栏目）、宣传橱窗、以及黑板报，己成为公司重要的文化建设刊物和宣传思想工具。“局域网”、电子屏幕己成为员工了解国内外重大新闻和公司重大工作活动信息的不可缺少传媒手段。而公司各部室编办的《电子杂志》则成为企业内部沟通信息、交流工作的重要途径。

3、围绕建家，工会当好“娘家”。公司工会于八十年代被**市工会授予“模范职工之家”称号。多年来，由于公司党委把工会工作列入议事日程，工会主席进入党委会，因而从政治上确保了对工会组织的领导和工会工作的开展。企业行政则对工会工作全力支持，工会活动经费按期足额拨付，并先后投资34万元固定资产共建“职工小家”；事关员工利益的事情及时与工会交换意见，在员工上岗、培训、考核、处分、解除劳动合同等方面都邀请工会代表参加，认真听取工会意见。在党政组织的支持下，工会始终把“建家”当好员工“娘家”作为工作的根本出发点，并做到“三个有所作为”。

①把“维护职能作为头等大事”。

②把“员工冷暖”作为要紧的大事。

国有控股范文篇8

在我国，国有控股公司作为建立现代企业制度，完善法人治理结构的重要形式之一，在社会主义市场经济中越来越发挥着重要作用。决策机制、激励机制和监督制约机制是现代企业制度密不可分的三个内容，从近几年来的实践经验看，在对国有控股公司的管理过程中由于内部监督制约机制弱化，导致国有资产严重流失的状况屡有发生，不仅对投资方的国有单位（包括国有企业、事业单位、国有独资或控股公司等）造成直接经济损失，而且最终也给国有财产造成流失。现就如何加强对国有控股公司的内部控制与监督问题，谈一些看法。

一、加强内部控制与监督的必要性

在国有控股公司所有权与经营权相分离的情况下，国有单位作为控股公司的主要出资者（所有者），其主要职能是通过公司股东会和董事会进行决策、激励和监督，以间接管理为主。而作为经营者的以总经理为首的经理层，其主要职能则是计划、组织、协调和控制，以直接管理为主。在对国有控股公司的管理过程中往往存在一种倾向，就是认为所有者应尽量少地干预经营者，尽量扩大经营者的权利。这实际上是一个极大的思想误区，事实上在市场经济很发达的资本主义国家，作为一个资本家，他可以把企业的日常经营权交给所聘用的经营者，但他绝对不会放弃对企业重大问题的控制权，更为重要的是他也不会放弃对企业经营者的日常经营状况的监督权。在这种日常监督之下，一旦发现问题就会及时采取措施，把损失降低到最低程度。另一方面，由于在经营管理中存在道德风险和信息不对称的原因，如果缺乏有效的监督制约机制，则公司的决策机制和激励机制也会形同虚设，法人治理结构从根本上讲不可能有效，公司长远的健康发展也会失去基础。

从近几年来国有单位对其控股公司的管理实践来看，存在两种倾向：一是把控股公司作为下属单位来对待，董事长、总经理以及公司经营班子等全部由国有单位任命，控制过死。造成总经理权力过弱，公司缺乏活力；二是对控股公司流于管理，没有进行控制与监督，使总经理权力过大，董事会形同虚设，权力失衡。这两种倾向都不利于公司的发展。

二、内部控制与监督的内容

1．作为国有控股公司控股方的国有单位对公司进行内部控制与监督的依据是《中华人民共和国公司法》、《公司章程》、股东会和董事会的有关决议、公司内控制度以及国家有关法规等。根据公司法，公司的组织机构和职能为：

股东会。公司法第38条规定了股东会所行使的职权。股东会会议由股东按照出资比例行使表决权，因此作为国有控股公司的控股方，国有单位是通过股东会的形式，采取制定公司的经营方针和投资计划，委派和更换公司董事长、董事、监事人选等方法，通过控制董事会和监事来完成对公司的控制和监督的，使公司按照控股股东方的经营思想和方向去发展，这是公司法赋予控股方的权利，而控股方在享有上述权利的同时，它所承担的义务就是除采取上述方式外，不得直接干预公司的经营活动，否则就是违法行为，要承担一定的法律后果。

董事会。公司法第46条规定了董事会的职权。董事会对股东会负责，由于公司董事会中董事的人数是按股权比例设置的，因此董事会实际上也是由控股方控制的。同时董事会通过对公司经营者人事权的控制即聘任和解聘公司总经理。副总经理和财务负责人，对经营权的控制即决定公司的经营计划和投资方案，对财务的控制即制定公司的年度财务预、决算方案、利润分配方案等来实现对公司的控制。董事长一般由控股方委派。

总经理。公司法第50条规定了总经理的职权。总经理对董事会负责，组织实施董事会决议，全面主持公司的日常经营管理工作。通过拟定公司内部管理机构设置方案和基本管理制度、制定公司的具体规章、提请聘任或解聘公司副总经理和财务负责人等来实现对公司的管理。如果说董事会的决策主要是关于控股公司的整体战略部署的话，则总经理的决策内容主要是有关战略实施的决策，并更多地与公司直接有关。

2．对国有控股公司来说，其最终目的和动力是追求最大利润。控制的目的是为了权利制衡，使决策机制更加科学，监督的目的是使控制机制更加有效，同时也必须充分发挥激励机制的作用，比如说年薪制、期股等。对公司进行内部控制与监督的内容与公司的组织机构和职能密切相关。首先，这种内部监督是单向分层次的，即只能是股东会对董事会进行监督、董事会对总经理进行监督。

国有控股公司控股方的国有单位对公司董事会的监督内容有：（1）公司经营方针和投资计划的执行情况；（2）年度财务预、决算；（3）其他股东会审议批准事项的执行情况。其监督形式有三种，一是通过股东大会；二是通过公司监事履行对公司的监督职责；三是有权决定对公司董事长的任期审计以及通过董事会对公司进行审计。在实际经营管理过程中发生的公司控股方的国有单位负责人往往在日常工作中干预公司董事长和总经理的正常工作的行为是错误的。对于控股方的战略意图，应由委派到公司的股东代表通过股东会的方式去体现，这不仅是公司法的要求，而且也是对其他小股东的尊重。否则国有控股公司和国有独资公司在决策形式上就没有区别，不仅有体市场经济规律，而且当公司由此而遭受经济损失时，其他股东有向控股方股东提出赔偿损失的权利。

董事会对总经理的监督内容有：（l）公司经营计划和投资方案的执行情况；（2）年度财务预、决算的执行情况；（3）目标责任制考核情况；（4）其他董事会制定的有关方案执行情况。其监督形式有：一是委托社会中介机构对公司进行审计；二是委托公司内部审计部门对财务部门进行审计监督。在实际管理过程中，董事长直接干预总经理的正常管理工作的做法是错误的。

其次，控股方国有单位负责人、公司董事长（一般是控股方股权代表）和总经理之间不是上下级关系。依据公司法，控股方国有单位负责人和公司董事长之间是一种委托关系，即委托公司董事长代表国有单位在股东大会上和公司董事会上行使表决权；公司董事长和总经理之间应当说没有直接关系。董事长的职责是召集和主持公司董事会，但董事长并不能代表董事会，总经理是向董事会负责，而不是向董事长负责。公司董事会和总经理之间是一种契约关系。在进行内部监督过程中，弄清上述关系，有利于正确行使监督权利，分清经济责任。

三、对国有控股公司的日常监督

由于作为委托人的国有控股单位与作为受托人的经营者在经营管理信息的获取方面处于不对称的状态，为防止经营者操纵会计行为以提供虚假信息，委托人采取各种方式加强对公司经营管理信息的监督是非常必要的。这种监督是在所有权和经营权之间的一种权利制衡。

公司董事长应由国有控股单位委派，是公司法定代表人。根据会计法的规定，单位负责人对本单位的会计工作和财务会计报告的真实性、完整性负责。试想，如果对公司没有有效的日常监督措施，负责就没有基础。在实际工作中，作为国有控股单位对公司的日常监督方式有：（l）委派财务总监。其主要职责是对公司董事会所做出的各项重大经营管理决策、财务决策的合理、合法性进行监督，对总经理执行董事会决议的情况进行监督，并有权对董事会、总经理做出的损害公司利益的行为予以纠正。这种监督方法具有直接、及时和与公司经营管理措施同步，有利于及时发现问题的优点，缺点是加大了监督成本；（2）充分发挥公司监事或监事会的作用。根据公司法第54条的规定，监事或监事会有权检查公司财务，并对董事、总经理执行公司职务时的违法、违规、违反公司章程的行为以及损害公司利益的行为进行监督和纠正。这种监督方式的优点是节约监督成本，缺点是监督具有滞后性。

四、对国有控股公司的内部审计监督

国有控股范文篇9

关键词：国有控股；传媒行业；成本控制

目前我国的传媒行业正伴随着文化体制的持续改革逐渐走向标准化、规范化，据前瞻产业研究院的《2014-2018年中国传媒产业市场前瞻与投资战略规划分析报告》数据显示，近几年，中国传媒产业呈现稳步增长的态势，2015年，中国传媒产业的总产值为12750.3亿元，突破了12000亿元大关，而且增长幅度保持在12.3%的较高水平。但迅速发展的传媒行业内部，存在着企业管理和财务管理不同步、经济效益和社会效益不兼顾等问题，究其根本，是没有掌握成本管理与控制的有效方法，导致某些单元模块持续处于亏损状态。成本管理控制工作不到位，传媒行业将陷入发展瓶颈，并会严重影响我国精神文明的建设。

一、国有控股下现代传媒行业的成本控制特点

(一)收入、成本确认时间的同步性与行业性质冲突

在成本控制中，成本预算是重要环节。就理论而言，成本预算确认后相应的收入预算也应即时确认，但由于传媒行业的收入主要为广告收入，广告收入受时间、地域等因素限制。为了确保收入，成本控制需做出让步，导致传媒行业成本与收入预算无法同时、稳定确认。

(二)预算成本控制与外部不可控成本相矛盾

预算成本控制原则上应严格按照会计准则进行，在成本发生前与此相关的成本就已确定。而外部不可控因素主要表现为政府法律法规及地方政策性约束与导向的影响以及地域经济文化发展水平的影响等。外部因素不仅会在传媒行业生产经营过程中对成本控制造成影响，在成本预算时不可控因素的加入也会使成本控制变得不稳定。

(三)成本控制过程更加复杂

现代民营控股的广告传媒企业的管理主要是企业生产、质量、经营管理，其经营定位和发展目标为实现利益最大化，因此其在成本控制时对于成本的缩减更加专注、细致；而作为国有控股企业，当国家全资控股或国有控股比例最大时，创造利润就不再是其唯一目标。尤其作为传媒行业，国有控股企业的责任更偏向于政策与文化的传播，因此其在成本控制时需将经济利益与国家赋予的社会责任同时考虑在内，导致成本控制过程更加复杂。

二、现代传媒行业成本失控的原因分析

随着企业的现代化发展，成本控制已经成为现代企业管理工作的重中之重，通过成本控制提高企业收益的方式已经基本替代了加大投入、扩大规模的盲目行为。对于我国传媒行业尤其是国有控股的传媒行业来说，其成本控制还存在以下几个问题。这些问题如果不能得到有效解决，不仅会限制企业自身的发展，更会影响我国文化、精神的传递。

(一)国有控股体制下财务管理滞后、分散

我国国有控股体制尤其是国有控股混合体制正处于摸索前进阶段，相应的管理制度不健全。尤其是财务方面，由于企业资金来源于国家资金，企业发展策略由国家下达，这就导致企业财务人员在财务管理工作上思想滞后、形式死板，往往将财务管理作为会计记账处理。比如一些传媒集团甚至是行政手段催生的产物，其存在的目的除了追求利润，更重要的是服务于政治。因此财务人员无法形成统一的目标，导致管理分散，无法形成向心力，成本控制更无从谈起。

(二)传媒行业成本结构可控性差

传媒行业的成本可分为传播条件成本和人工成本。目前媒体信息传播的主流方式有电视传播、网络传播、报纸传播，对于前两者来说，信息能否在某一地区广泛传播取决于当地网络运营商，目前来说国内网络运营一般为垄断状态，无论对传媒企业还是普通群众而言，其价格变化具有无理性，使传媒行业无法有效控制此部分成本以及特定区域内的收视率。另一方面，媒体竞争的激烈性要求不断更新栏目结构与内容，这种更新不仅需要投入大量员工性质的人力成本，还需要投入无法预估的艺人性质人力成本，导致此项费用的支出具有变化性大、可控性差的特点。另外，传媒行业的主要收入来源于广告，为了保证收入不流失，必须保证作为广告载体的媒体信息传播率，在这种情况下，人工成本控制只能被放到次要位置。

(三)国有控股企业成本控制监督体制不健全

对于任何企业而言，成本控制是财务管理的重要工作内容之一，传媒企业国有控股虽然已不是新兴事物，但由于我国特色社会主义的特点，无法从其他国家或地区进行有效借鉴，成本控制工作一直处于摸索阶段，监督机制也不完善。虽然各个企业已经逐渐建立成本控制管理制度，但由于监督体制不健全甚至缺失，致使制度成为一纸空文。同时，由于国有控股与传媒行业决定的企业性质导致的对成本控制的不重视性和监督机制的不健全，企业财务人员一方面没有将成本控制与财务管理作为其为公司筹划发展的目标，缺乏创造性和积极性。另一方面其在工作中缺乏责任心，得过且过，不主动提升成本控制质量。上述问题的累积，严重限制了国有控股下传媒行业成本控制水平的提高，对行业发展产生了严重的阻碍作用。

三、国有控股下传媒行业成本控制对策

(一)强化财务管理意识、加强资金管控

会计出纳仅仅是现代企业财务管理的基本功能，对于国有控股的传媒企业来说，财务管理者更应充当国家(决策者)的财务信息顾问，通过自身工作搜集信息并进行财务处理，为决策者的决策提供科学依据。因此对于传媒行业来说，财务管理尤其是成本控制应该积极、主动地参与到企业的运行中，成本控制不是单个财务部门能够完成的，但财务部门是一切成本控制的支撑点，财务管理意识必须得到提升。在国有控股体制下，财务管理意识的提升还有赖于整个体制的改革，国家向企业拨付资金时应制定相应的经济指标，减少因政治色彩造成的成本浪费，使财务管理人员能够形成共同目标，从而产生凝聚力，形成良好的内部环境。

(二)加强成本风险监控，发挥国有控股体制的宏观作用

财务是一个企业立足的根本，企业运行风险的出现会直接反映在财务上，而财务风险最直观的表现即成本失控，因此需建立完善的成本风险监控系统，包括成本预算环境监测、成本管理制度监测、成本风险承载能力预估。一般情况下，判定资金流安全状况可从现金流入、流出的数量、时间、结构的对称性观察，从而预估成本预算值。同时需要将外部不可控因素考虑到整个成本风险监测中，对于国有控股下的传媒企业来说，当地网络运营商等外部因素不应该成为信息传播的阻碍点，国家应充分发挥其宏观调控能力，将同为国有控股的两者在一定程度上进行业务贯通，这样不仅可以降低传媒行业运营成本，减少不可控因素对成本控制的不良影响，更有利于国家政策的宣传和传统文化的传播。

(三)建立监督体制，落实目标责任制、经济责任制

国有控股企业成本控制疲软的主要原因之一就是监督机制的缺失，建立有效的内部监督机制是促进成本控制有序进行的关键。内部监督机制建设的基础为成本控制的内部审计，传媒企业作为国有控股企业，其内部审计制度因内部人员得过且过，互相掩护的官僚体制，会成为阻碍监督的最大诟病。因此成本控制内部审计的建设应从内部人员选择和外部审计结合两方面入手。内部人员需了解企业运营状况及未来发展方向，同时建立目标责任制和经济责任制，根据成本预估向两者下达任务，将两者作为培训、监督内部财务人员及审计人员的主要指标。此外针对成本控制工作的绩效考评机制与激励约束机制也应以这两种制度为基础，激发内部人员的积极性，提高内部凝聚力。再者，笔者认为国有控股体制需进行改革，将外部审计机构引入到国有控股企业的审计工作中，将内部监督与外部监督结合，将监督机制落实到实处。

四、结语

对于国有控股下的传媒行业来说，风险控制的难点在于国有控股体制的改革以及外部不可控因素对成本预测造成的阻碍。解决两者的关键在于风险控制系统的建立、监督与国家的宏观调控，两方面的有效结合将为传媒行业的成本控制乃至整个企业的管理提供一条新的思路，有效促进我国传媒行业的发展，对于我国传统文化的弘扬具有重要意义。

作者:陈博 单位:泰安传媒集团有限公司

参考文献：

[1]文学东.传媒行业成本控制探究[J].会计师，2013(07).

国有控股范文篇10

（一）职工思想的多样性。新时期国有控股企业的职工队伍组成呈现复杂性，导致受到市场经济冲击的职工队伍的意识思想呈现多元化、复杂化，尤其是，市场经济体制的大环境下，多元思想文化的融合和碰撞，使得企业政工队伍的思想在受到社会多方面新影响后也日趋多元，企业把思想水平和政治素养工作当成摆设，认为思想水平和政治素养工作无关紧要，片面地追求经济利益的最大，进而导致在国有控股企业的思想政治工作的尴尬。（二）思想认识没有与时俱进。近年来，随着社会主义市场经济的不断深化和推进，不管是政工队伍组织的理论研究还是政工队伍成员的思想方式与新时代、新形势的发展相比，明显滞后。从政工队伍工作的现实情况的角度来讲，大部分的政工人员认为国有控股企业，不是大国营，国营只是控股一部分，因此造成一是认为在这种国有控股企业的思想政治工作可有可无，走走形式就行；二是对思想政治工作的理解和认识停留在传统的方式上，简单地认为开展思想政治工作就是搞一些理论教育，仅限于读读报纸、念念文章，并没有真正地认识到职工的现实生活状况就是思想政治工作的根基，从而不能解决职工的困难，最终，因开展的思想政治工作与员工的实际生活联系不紧密而造成思想政治工作的大大不足。（三）工作方式老旧。现有的工作内容、方式方法很多都是在老国营体制下形成的，这种以单一语言灌输的“政治觉悟式”的方法来解决职工思想问题，工作形式单一，缺乏创新。社会在发展，形式上“你听我说式”的教育缺乏渗透性、吸引力和感染力，许多职工抱着被强迫接受教育的态度来听，很难产生较好的效果，在这种传统枯燥的宣教形式下，国有控股企业的思想政治工作显得非常尴尬，宣传工作无法深入人心，领导和职工也无法实现有效沟通，企业难以和谐有序发展。某些国有控股企业在改革的过程中，合并或撤销了政工部门，精简了政工人员，思想水平和政治素养工作已逐渐被边缘化。思想政治工作对企业发展的重要性一是思想政治工作在企业发展的各个时期发挥着极其重要的作用；二是思想政治工作是国有控股企业文化的基础，是构建和谐企业的强有力保障；三是思想政治工作能够化解企业改革发展、分配方式多样化带来的各种矛盾、问题。

新时期加强国有控股企业思想政治工作主要做法

（一）充分认识思想政治工作对国有控股企业的保障作用。由于社会主义市场经济的不断发展，国有企业的体制改革衍生了国有资产与其他资产的“混合所有制”经济形式。一方面要以经济利益为中心，同时还要兼顾好国有资产控股的重要性，要充分重视思想政治工作的作用。只有拥有正确的思想导向，才能保证国有控股企业进入对的发展方向。主要措施有两点，一是要充分重视政治工作存在性，在一定程度上提升思想政治工作在国有控股企业中的地位。二是对于政工队伍，要加强培训的力度，要跟得上政策的变化，在最大程度上提升思想政治工作的能力。（二）要不断提升政工人员的工作能力，创新工作方式。政工队伍必须时刻保持对政治工作的敏感性，通过不断的学习和培训，提高自身的政治素质，了解更多的政治思想工作理论。一个合格的政工干部不仅要了解这些内容，更要深入地思考，通过理论和现实的结合，实现在复杂局面前的坚定。提高化解矛盾、促进和谐的水平。作为一名优秀的政工干部，不能满足于当“消防员”，要以新时代特色社会主义理论体系为指导，广泛深入职工群众，多倾听职工群众呼声，真正了解他们在想什么、盼什么，把准职工群众的思想脉搏，运用一切现代手段，综合治理、标本兼治，为促进社会和谐作贡献。思想政治工作要不断地创新手段，保障工作能够真正出实效。首先，在工作内容方面，要拓宽服务的领域，找准结合点，把思想政治工作的方式方法做到与企业的业务经营、内部管理等工作相结合，做到与企业各项工作整体配合。其次，要创新工作形式，坚持以人为本的工作方针，要关注和了解基层职工最关注的焦点和热点问题，采取多渠道了解职工的思想状况和需求，切实解决职工的诉求。（三）进行思想政治工作的过程，也要重视企业文化建设。思想政治工作的宣贯过程，也是企业文化的建立过程。企业精神是企业文化的核心，它是企业职工的精神支柱和活力源泉。企业目标是在一定程度上实现市场价值，树立良好的企业形象，增加市场的竞争力，获取最佳的经济效益。企业精神是企业家和企业广大职工在长期的实践过程中总结出来的，并表述为某种观念、信条与口号，逐步为职工所接受，并在实践中加以体现。企业精神是企业文化的核心，它是企业职工的精神支柱和活力源泉。在整个实施过程中，思想政治工作的核心和企业文化的最高境界就是要在最大程度上让员工树立“厂兴我荣、厂衰我耻”的观念。只有使之真正成为职工的共同认识和奋斗目标，才能激发职工的进取心和克服困难的勇气，激励职工实现目标的自信心和自豪感。也只有这样，企业才能超前地圆满地实现发展的目标。（四）思想政治工作要加强管理，纳入经济考核中。现在国有控股企业的政工干部多数为兼职，要着力解决好这支队伍做好思想政治工作的水平和能力问题。政工干部兼职化会导致思想政治工作的水平降低，这就要提出工作的标准和要求。要组织好兼职政工干部，特别是书记的培训。企业思想政治工作是一个综合性很强的工作，要把它纳入企业的经济责任制考核当中，只有和企业的生产管理、考核工作结合起来，才能把思想政治工作贯穿于企业管理的全过程，有助于完成各项工作任务。同时企业党组织和行政要将思想政治工作作为党建工作和管理工作的重要指标，将兼职政工干部与企业生产经营管理工作共同考核，制定具体的量化考核指标和评分标准，切实起到促进工作质量提升的作用。