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企业成本管理论文十篇

时间：2023-03-17 19:19:37

企业成本管理论文

企业成本管理论文篇1

企业成本管理与成本管理文化

自18世纪工业革命以来，成本管理一直是人们热衷探讨的话题。作为企业管理的重要组成部分，成本管理活动具有鲜明的时代特征：20世纪初早期的成本管理是企业生产经营活动的附带功能，主要是通过产品成本核算以确定销售损益；20世纪初至80年代末，受科学管理之父—泰勒的科学管理思想影响，进行成本控制是成本管理的主要内容，并先后出现了标准成本管理、目标成本管理、作业成本管理等模式；进入20世纪90年代以后，企业外部环境的复杂多变增大了企业的经营风险，企业长期可持续发展目标的实现要求企业从战略高度进行成本管理，以获取长期的成本竞争优势，战略成本管理逐渐被企业所重视并逐步推广。

从成本管理漫长的历史发展过程中可以看出：随着市场经济的发展以及企业外部经济环境、技术环境的日益复杂多变，企业成本管理的地位和重要性越来越突出。同行业之间竞争到最后关头，无疑形成了成本管理的竞争。因此企业成本管理效果的优劣往往决定着企业和竞争对手之间的成败，决定着企业是否能够在激烈的竞争中生存和发展。尽管企业经营环境的变化、科学技术的发展、社会价值取向以及生产方式的变化使得企业成本管理的思想、内涵、外延、管理模式及方法等都发生了巨大的变化，但是成本管理作为一种微观活动，始终离不开社会经济环境和企业特定的环境，特别是文化环境，成本管理的指导思想和员工的具体成本行为都受到传统文化和企业文化的影响。

成本管理文化对企业成本管理的影响表现在两个方面：一是对成本管理者管理理念的影响。传统的成本管理重点围绕着企业生产环节的各项材料消耗、人工费用、制造费用、管理费用、销售费用等有形成本的计划、分析、控制与考核，轻视对各科室等管理部门人员在工作主动性、协调性以及工作效率等方面形成的隐形成本管理；二是对企业员工的成本行为准则定位的影响。对于不同企业或一个企业的不同发展阶段，由于发展战略的不同，与成本管理目标匹配的文化需求也不同。实施低成本战略的企业需要低成本管理文化；实施差异化战略的企业需要体现差异化的成本管理文化。因此企业成本管理的改革离不开成本管理文化，塑造与企业发展战略相匹配的成本管理文化是推动企业成本管理改革的关键因素。

我国企业成本管理的发展及文化透视

我国的成本管理自新中国成立至今已风风雨雨走过了50多年。成本管理体系从无到有，管理内容不断丰富、管理手段更加科学。随着中国经济体制改革进程的逐步深入和现代企业制度的不断完善，具有中国特色的企业成本管理模式正在逐步形成。

在十一届三中全会以前，我国实行高度统一的计划经济体制。国家对企业实行统一管理，成本管理作为企业管理的重要组成部分，自然也实行统一的计划管理，这与当时的计划经济体制以及公有制的社会体制相适应。在成本管理观念方面，基于当时国家经济基础薄弱，物资贫乏；另一方面，“节约”作为中国传统的美德普遍被人们接受，降低成本是成本管理主要的目标，节约成为降低成本的基本手段，并通过树立典型进行精神激励。这一时期企业成本管理的主体是国家，成本管理活动具有高度集权的特征，因此成本管理文化带有浓厚的政治色彩，不同企业的成本管理文化也具有高度的统一性。

十一届三中全会以后，我国的经济体制进行了改革。伴随着以计划经济为主，市场调节为辅的经济体制，企业成本管理在管理观念、管理措施和管理方法上都发生了相应的变化。成本管理的最终目标是提高经济效益，降低成本成为企业提高经济效益的手段之一。随着社会经济的发展和观念的变化，精神和物质结合是成本管理激励的重要特征。在有计划的商品经济时期，由于国有企业在所有制结构中占有绝对比重，因此大部分企业的成本管理主体仍是国家，成本管理文化仍具有一定的统一性，但随着经济体制改革的逐步深入，也出现了市场化和个性化的发展趋势。

进入社会主义市场经济时期后，企业成本管理的外部环境发生了巨大的变化。企业成为市场的主体，社会物质资料大大丰富，买方市场逐渐形成。市场竞争的加剧使得企业降低成本的压力不断加大，另一方面差异化的消费需求使得经营成本不断上升。为适应激烈的市场竞争，加强成本管理、获取长期的成本竞争优势成为企业战略目标实现的重要途径之一。企业成本管理的思想由短期转向长期；管理层次从战术上升到战略高度；管理范围从企业延伸到整个价值链。成本管理的观念也由单纯的成本降低向注重成本效能转变，成本管理方法更加多样化、科学化，企业成本管理越来越个性化、差异化、市场化。基于此，也要求企业成本管理文化具有高度的个性化和差异化。

纵观中国企业成本管理发展的整个过程，我们可以看出：成本管理文化是建立在一定的社会经济体制和传统文化背景基础之上，具有一定的历史传承性。同时我们也要有一个清醒的认识：作为一种意识形态，成本管理文化需要根据时代的变迁和企业未来发展的需求进行不断创新。社会经济和企业未来的发展呼唤建设具有时代特色的市场化、企业化并与企业发展战略相匹配的成本管理文化。因此创新成本管理文化既是社会经济发展的要求，也是企业有效实施发展战略的必然选择。

企业成本管理文化的创新

企业成本管理文化的实质是企业成本管理的物质、制度、精神文化要素在不同时期、不同社会环境、企业环境下的动态平衡和有机组合。由于文化具有历史传承性、社会性和企业特殊性，而且不同行业的企业、不同的战略选择、不同的发展阶段使得不同企业的成本管理文化各不相同，因此成本管理文化创新的具体内容也不相同。从总体上讲，笔者认为成本管理文化的创新可从以下几个方面进行：

成本观念的创新

成本价值观念是人们对成本属性、成本含义和作用以及范围等的意识形态，是基于传统文化背景和一定的社会经济发展阶段，以及特定的企业文化环境中形成的。它深深影响着人们成本行为准则的建立，约束着人们的成本行为，同时它又基于社会经济的发展和企业外部环境变化对其需求的变化而发展。随着成本管理理论和实践的发展，人们对成本的认识也由生产成本转向质量成本、环境成本、作业成本、价值链成本等；对成本的管理也由企业的生产环节向企业外部的整个价值链延伸，因此树立发展的成本观念、多元化的成本观念是创新成本管理文化的基础。

成本管理理念的创新

企业成本管理文化通过企业信奉并付诸于实践的成本价值理念引导和规范着员工的成本行为。成本管理理念则决定着管理人员的管理哲学、管理方式和措施的选择。因此改变传统的以管物为主的管理理念，树立“以人为本，人与物结合”的管理理念，通过培训、宣传、建立和完善成本管理制度以及恰当的激励机制等手段规范全体员工的成本意识和行为，真正做到全员参与，充分发挥人的主观能动性，实现成本的持续“降低”。

成本管理制度的创新

企业文化和企业制度是现代企业管理中的两种有效的手段。文化管理侧重于人，制度管理侧重于事物，两者相辅相成，互为补充。企业成本管理文化不只是停留在形式上的宣传画册、标语横幅等，必须有具体的可操作性。只有将企业成本管理理念和成本价值观念融入各项规章制度中，被全体员工所认可并遵照执行，才能创建良好的企业成本管理环境。因此将企业信奉的成本价值观以及“以人为本、人与物结合”的管理观念融入企业制度，形成具有企业特色的成本管理制度。

成本管理激励机制的创新

现代成本管理的最终目标是在满足顾客需求的前提下，通过合理规划设计成本管理的途径和模式，以获取长期的成本竞争优势，为企业战略目标的实现提供有力保障。为实现这一目标，创新激励机制是有效的措施和手段。通过建立具有企业特色的激励机制，鼓励员工在产品设计环节、生产环节不断进行大胆尝试，从生产流程和工艺流程上进行创新，从而降低材料成本以及生产成本；在采购环节采取科学、有效的方法选择供应商并加强与生产部门和仓储部门的沟通降低采购成本；在销售环节提高服务意识，加强销售渠道和客户管理，降低销售成本。在这种激励创新的企业文化氛围中，员工的主动性、积极性会大大提高，变被动管理为主动参与，从而提高成本管理的效率和效果。

成本管理文化培育的创新

企业成本管理论文篇2

在制造企业中，有几类比较典型的生产方式，其中，单件生产和其它方式有明显的不同，如：大批量生产企业，由于其有规模的优势，所以，在成本、质量和时间方面容易见到成效。

对于单件小批量生产的企业，如：造船、飞机制造、特种机床等，以单件生产为主。在生产进度安排上，多以项目管理的方式推进。

一般的观念里，单件小批量生产不具有成本控制的优势，只有批量大的生产才有成本控制优势。但是，经济形势发生了变化，现代企业产品中的科技含量的增加，使得产品的制造成本并非与产品生产数量直接相关，或者说至少不是只与产品数量直接相关。

那么，为什么这样说呐？准确控制产品的成本，就应该从成本的多重动因入手。产品成本的发生，有些与产品数量（生产工时）相关，有的与非产品数量相关，那么，我们就必须按与成本发生相关的其它因素去追溯计算成本。而不是单纯从产品数量上判断，那什么是成本动因呢？是企业的各项作业，而不是产品本身导致消耗（成本）的发生。如何有效地控制成本，使企业的资源利用达到最大的效益，就应该从作业入手，力图增加有效作业，提高有效作业的效率，同时尽量减少以至于消除无效作业，这是现代成本控制各方法的基础理念。

一、国内企业成本管理的现状分析

美国企业注重策略成本管理和价值链分析，中国企业偏向单一成本控制。

在市场上，真正有意义的是整个经济过程的成本，企业须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本。因此，公司需要从单纯核算自身的经营成本，转向核算整个价值链的成本，与处于价值链上的其他厂商合作共同控制成本，寻求最大收益。

美国企业在成本管理上，能够运用信息论和控制论方法，实行以价值链分析为主要内容的策略成本管理模式，所谓价值链分析就是通过分析和利用公司内部与外部之间的相关活动来达成整个公司的策略目的，实现成本的最低化，它把影响产品成本的每一个环节，从项目调研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务都作为成本控制的重点，进行逐一的作业成本分析，使管理人员对产品的生产周期和每一环节的控制方法都有充分的了解，从而使产品的利润在整个生产周期最大化。尽管我国国有企业一直在寻找一条有效的成本降低途径，许多企业都提出全员、全方位、全过程的成本管理模式，而在成本管理的现实操作中，大部分企业把成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上，忽视了项目调研、工艺设计、产品设计对产品成本的影响，实际上以上三阶段决定了产品成本的90％，足以决定企业命运。

“尽可能少的成本付出”与“减少支出、降低成本”在概念是有区别的。“尽可能少的成本付出”，不就是节省或减少成本支出。它是运用成本效益观念来指导新产品的设计及老产品的改进工作。如在对市场需求进行调查分析的基础上，认识到如在产品的原有功能基础上新增某一功能，会使产品的市场占有率大幅度提高，那末，尽管为实现产品的新增功能会相应地增加一部分成本，只要这部分成本的增加能提高企业产品在市场的竞争力，最终为企业带来更大的经济效益，这种成本增加就是符合成本效益观念的。

二、如何控制成本

对于单件小批量生产企业而言，由于生产一种产品的工艺、工装设备投入相对比较多，无疑增加了产品的成产成本。不能从批量和规模上取得优势，要降低成本。如何来控制？笔者建议可以从以下几个方面考虑：

（1）产品设计阶段的成本控制

第一次就把事情作对，首先在产品设计阶段充分考虑工艺的制造成本，采用工艺性好的产品设计方案，这需要在产品设计时工艺人员的早期参与时必不可少的，采取并行工程的方法，优化产品的设计从而降低成本。

降低成本可以有两种实现方式，一种是在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率等措施降低成本。这种方式的成本降低以现有条件为前提，是日常成本管理的重点内容。降低成本的第二种方式是改变成本发生的基础条件。在既定条件下，成本改善会有一个极限幅度，在这个幅度内，改进的逐步增加最后可能会达到收益递减点，最后使得降低成本异常艰难。在这种条件下，进一步的成本改进有赖于新的技术和新的观念。改变成本发生的基础条件为进一步的成本降低提供新的基础。企业成本优势最常见的来源就是采用与竞争对手有显著差异的价值链。正因如此，所以企业进一步降低成本常依赖于第二种方式，依赖于新技术和新观念，依赖于重构价值链。产品设计包含着重新设计诸多重构价值链的因素，如改变生产工艺、采用新的原材料等，因此产品设计对成本控制有着关键性的影响，是系统成本管理的核心。因为产品成本的20％—80％在设计阶段已经确定，待产品投入生产后，降低成本的潜力并不太大。为了最大限度的压缩成本，产品设计必须着眼于目标成本和目标利润。若完成产品全部作业成本低于目标成本，则该产品设计是可行的，否则不行。只有这样才能控制成本，最终才能保证产品在市场上的竞争力。（2）原材料采购阶段的成本控制

其次，在原材料的采购阶段，由于单件生产在原材料的采购方面也不具有规模优势，所以，原材料的成本也是居高不下。如果，把产品的原材料分成几类：通用原材料，可委托中间商进行采购，利用他们的渠道优势来降低成本；特殊材料，可以和同行进行联合采购，来降低成本。

在企业里，采购部门常常控制着40％—50％的销售金额，减少材料成本也许是整个降低成本计划中最有效的一步。所有经营者应明三个关键性的采购原则：

①不要害怕采购部门。要学习各种成本降低方法，学习采购。最重要的是，不要使自己和采购部门及采购负责人隔离开来，要参与进去。

②把力量集中在“一号”部件上。要保证你的采购部门在代价较高的“一号”部件的选择、交货和周转上花费最多的时间。在这方面，有效的采购、替代或重新设计会产生大的影响。

③不要超速完成采购。要允许企业的采购部门运用其创造力，想象力和专业经验，以尽可能低的价格采购部件和材料。不要像你定一份咖啡那样对待采购部门。不要根据蹩脚的预测或因为缺少正确的销售和生产制造计划而让采购部门迅速办理。

④不要吊死在一棵树上。对采购部门来说，往往习惯于和一个特定的供应商维持关系，因为他们在一起做生意已有多年了。事实上，经营者完全可以挑起供应商之间的竞争，这样可以刺激他们降低某些材料的价格。

⑤能作出准确的预测。企业必须能对原材料未来的走向及产品的趋势作出预测，特别是那些较为短缺的原材料，许多往往需要进口，短缺常会发生。如果经营者不能准确地预测，采取相应的措施，也许最需要一种材料的时候，正是它价格最高的时候。

（3）产品制造过程中的成本控制

在制造构成中的成本控制，则是靠企业的管理基础水平的提升才能够见到效益的。在制造过程中的成本控制，与企业的质量管理和交货期的联系比较紧密。可以通过几种主线来推进成本控制工作。

传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本将发生的成本支出，主要方法有节约能耗、防止事故、以招标方式采购原材料或设备，是企业的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。

但是，这种的成本降低是治标不治本的，只是成本管理的一种改良形式。现代企业需要寻求新的降低成本的方法，力图从根本上避免成本的发生。现代的JIT（JustInTime，适时生产系统），以“零库存”形式避免了几乎所有的存货成本；TQC（TotalQualityControl，全面质量控制），以“零缺陷”的形式避免了几乎所有的维修成本和因产品不合格带来的其它成本。成本避免的思想根本在于从管理的角度去探索成本降低的潜力，认为事前预防重于事后调整，避免不必要的成本发生。这种高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程，来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。

（4）通过严格成本核算管理控制成本

在成本核算管理上，全力推行全员成本核算与层层控制，抓好单件产品核算，真正了解每种产品的制造成本，从原材料、水、电、气的消耗到工时订额等的核算，作到准确，这是成本管理的基础和成本控制的根本点。

在库存的控制上，争取消除中间库，采取公司集中统一的库存与物流配送体系，从内部的资源集中配置的角度，提高效率，压低库存，降低库存资金的占用。同时，控制在制品的数量。

（5）工艺设计上的成本控制

工艺设计上尽量考虑工艺方法的通用性、标准化，采用合理的加工手段，提高材料及设备的利用率，严格审核确保工艺方案的合理性。

（6）质量成本控制

对于不良品损失的控制，防止为了只追求交货期和产品质量而不顾及产品的成本的提升。严格控制质量成本，把内部损失和外部损失降到最低，作到质量、成本和交货期三方面协调推进。如果是实行项目管理方式为主的企业，建议采取项目经理全权负责的方式对质量指标、成本费用指标和交货期统一考核，建立完善的奖惩机制。

三、我国企业采用现代成本管理方法应注意的问题

产生于日本及欧美的现代成本管理理念与方法已逐渐被我国企业所采用，实践证明，我国企业在运用这些方法时要注意以下几点：

（1）要以人为本。在现代成本管理这个系统工程中，人是具有主观能动性的。企业如何设计适当的激励制度以调动全体员工的能动性是管理者运用现代成本管理方法首先要考虑的问题。无论如何完美无缺的管理方法，如果不能使员工自愿、积极主动参与，也只会适得其反。因此，现代成本管理方法一定要与“以人为本”的现代管理思想相结合。

（2）注意全面性。成本管理活动是复杂的系统工程，在进行成本管理系统设计时，一定要注意全面性，要全员参加，落实到生产和管理的全过程，不能采取武断的命令下达式，特别是作业成本法制度设计，必须取得各级管理人员和基层车间工人的全力支持才能顺利进行。

（3）注意综合性。由于现代成本管理方法是一个系统整体，所以在设计时一定要综合运用，不可断章取义。如只为加快存货流通速度而不顾企业具体情况盲目采取零存货方法，其结果可能是灾难性的。

企业成本管理论文篇3

一。决策者权威失灵成本

1.权威失灵成本涵义。我们知道，企业是一种经济组织。这种经济组织存在和发展的前提是它实现以最小的投入而取得最大的收益。要实现这一目标，企业内部就必须具备高度地协调性、统一性和计划性。要做到这一点，就必须由高层决策者的意志来统一、协调和指挥整个企业，也就是说，企业的高层决策者必须有权威。一个经营状况良好的企业内部，权威必然是健康有效的。但是，有时这种权威在企业里可能失灵，由此造成不同程度的混乱，给企业带来损失，甚至会使企业误入困境。这种因权威失灵而增加的支出称为权威失灵成本。

2.权威失灵成本的表现形式。一是企业的中层经理及中层以下的职员对于企业高层经理的重大决策或长远发展规划采取阳奉阴违、敷衍塞责甚至抵制的态度。因为这些重大决策可能与中层经理人员的利益有冲突，或是增加其工作难度等，他们必然利用各种条件，采取相应的对策。俗话说“县官不如现管”、“上有政策，下有对策”，说的就是这个道理。二是在企业内部各部门争夺预算和争夺投资。在大企业里，一个部门拥有员工多，占有可供支配的资源多，则可能提高该部门的级别，可以设置较多的职位层级。因此，一些中层经理人员会不顾企业的整体利益，拼命的争夺资源，特别是在缺少强有力的投资预算时，很容易产生过度投资倾向。如上海宝钢集团在1996年由于某些分厂争投资，企业内部膨胀，效益下降，集团领导采取果断决策，包括财务管理电子化、裁员22%等一系列措施，1998年一跃成为我国钢铁企业的龙头。三是片面追求某些绩效指标而不考虑总体效益。在大企业里企业领导总是设计出一套内部考核指标来评价中下层经理人员，并据此进行奖惩。因此，完成企业领导强调的指标，就成了中下层主管的目标。由于大企业内部各部门之间在经济效益上和生产流程上往往存在相互依存的关系，这时，中层经理人员之间往往存在攀比心理，可能影响企业高层决策的贯彻执行。因此，企业领导对中下层经理人员的奖惩产生的激励作用却要大打折扣，甚至会起到负效应。四是交易关系转化成人际关系。市场交易处在独立企业之间时，两者之间是平等的竞争关系。而在企业内部不同部门之间的交易，如上道工序的半成品转入下一道工序，就是另外一种交易，特别是交易价格不是市场竞争中形成的价格，而是一种内部的转移价格。这种转移价格无论采取什么定价方法，如指令性成本定价、指令性基础定价等，都可能包含有更多的人为因素，都可能引发某些中下层经理对企业高层领导的不满，甚至产生抵触情绪，从而引发企业内部动力损失，增加组织费用。如上海客车制造公司就存在上下道工序转移价格不合理而造成上下意志不统一。

3.权威失灵成本形成的原因。权威失灵成本是一种隐性成本，它普遍存在于所有的企业。也就是说，只要是企业，无论大小，无论中国还是外国，都毫不例外地存在，只不过在不同的企业，其严重程度和表现形式有所不同罢了。这是由企业的本质属性所决定的。

美国制度经济学家康芒斯把社会上的交易行为分为三类：买卖交易、管理交易和限额交易.其中买卖交易是市场上的交易，管理交易是企业内部的交易，限额交易是个人或企业与政府之间的交易。个人或企业在市场上做买卖交易时，要付出很高的交易费用。如获取市场信息、签定契约、监督契约的执行等，都要支付成本。而当把市场上的买卖交易变为企业内部的行为时，如把交易对方通过收购或兼并到企业里来，这样就可以把买卖交易的费用节省下来。但是，正如没有免费的午餐一样，企业并不是无代价的节省交易费用，这只是把买卖交易变为管理交易，只是避免交易的本身，更确切的说，它改变了所要交易的本质。在市场交易中，双方分别作为独立的主体进行平等交易，成本与收益分别由双方独立承担。而在企业内部的管理交易，则是上下级之间的管理与被管理关系，激励机制总不如市场有力。有的经济学家指出，在企业内部，激励机制是当代企业管理的核心问题。由于激励机制不强，必然造成企业上级对下级的指挥和约束不力。这就是权威失灵成本形成的第一个原因。

权威失灵成本形成的第二个原因是企业高层决策者作出的决策本身缺乏科学性，或是决策有缺陷，或是某次或某几次决策的失误而失去信用。我们常听说，某某领导或某某机构有威信。威信有个因素构成，一是权威，二是信用，两者密不可分，信用是权威的基础，权威是信用的升华。

权威失灵成本形成的第三个原因是信息失真。具体阐述可阅本文第二段。

4.降低权威失灵成本的途径。首先，强化企业内部的约束-激励机制。我们知道，在企业内部，只有处理好“权、责、利”三者的关系，事情才能办得好。在这方面，许多国外的跨国公司里，企业工作流程的各个环节之间都能很好地衔接，因为工作的标准、责任权力和利益等都规定得清清楚楚、明明白白，哪个环节出了问题，都有人负责；哪个环节工作做得好，都能得到肯定和表扬，从而把推诿扯皮的现象减少到最低限度，公司最高决策者的意志自然就能得以贯彻执行。如日本丰田汽车公司的“看板管理法”，即把下一道工序看作是上一道工序的顾客，上道必须对下道负责。其次，要加强决策的科学性。80年代，AT费300万美元的巨资聘请世界上著名咨询机构为其做发展战略策划。咨询机构调查研究后，提出了调整产品结构，即通信产品和计算机产品两翼齐进的咨询意见。AT把通信产品的比例从80%降到42%，而把计算机产品的比例从16%提升到44%；朗讯公司从AT分离出来，产品结构调整以后，事业得到了飞速发展。再者，企业高层决策者应当通过各种渠道，把其意图和意志让中层经理乃至每个员工都知晓。如惠普公司CEO（首席执行官）亲自为公司中层经理人员讲课，使中层领导了解公司的发展目标，明白最高决策者的意图，再由中层领导将其传达给公司每个员工。这样公司中层经理人员乃至每个员工都能在思想上与高层决策者取得沟通，在行动上保持协调和统一。

二、信息失真成本

小时候曾经听过一个外国军队传递命令的故事，少校要求值班军官通知士兵晚上在操场观看哈雷彗星，后来经过尉官、上士传达到士兵，内容彻底变样。还有一个游戏，六七个小孩子围个圈坐，有一个孩子对边上的孩子讲一句话，然后把原话依此传给下一个人，当传到第一个孩子时他听了哈哈大笑，原话变了样。故事和游戏反映出一个重要问题，即信息在传递中会失真的问题。传统经济学认为，在经济活动中信息的获取、处理和传递是无偿的，至少其成本可忽略不计。随着经济学发展和信息化进程加快，人们认识到需要支付成本。企业所有关于信息方面的耗费在经济学上称为信息成本，它是企业的隐性成本之一，其中，信息失真成本又是信息成本的重要组成部分。

1.企业内部信息失真成本。可分为三种情况。一是自上而下的信息失真。本节开头的故事就是。这种现象在企业里经常遇到，如上海食品公司进行产品结构调整，由于分厂执行时大打折扣，影响整体效益。主要原因是：1）人们在接受信息并把它转发出去时加进自己的理解和态度，尤其接受到自己不熟悉的信息并转发时错漏更大。2）如果信息接受者与信息内容在利益上不一致或冲突，接受者有可能在允许范围内按自己的利益取向修改或截取信息，这样一级一级向下传递，信息失真会被逐渐放大，即使最高层决策准确，到下边就可能面目全非了。第二种是自下而上的信息失真。1）下级从小团体利益出发，在信息收集、传递环节上，对真实信息进行取舍或加工，以此来影响上层决策。2）信息在自下而上的传递中是逐级浓缩汇总的，原来大量信息变成几张报表，甚至几个数字，X-量有用信息丢失，本来能反映深层矛盾的信息被掩盖了。第三种情况是横向之间的信息失真。由于不象自上而下或自下而上的信息传递具有行政约束力，其信息失真一般表现为提供虚假信息甚至信息封锁。如分厂与分厂之间、生产部门与质量检验部门之间、供销部门与财务及统计部门之间等会发生信息失真情况。

2.企业外部信息失真成本。企业外部的时间和空间是无限的，在这样广阔的时空间收寻有用信息，其失真是难以避免的。企业及其外部环境都在不停运动，决策者可能发现，花了巨大费用而获得的信息，由于环境条件变化而变得毫无价值。上海电机厂刚生产一种新产品，市场热销，领导为了摸清市场派出一些市场营销人员，虽然经过一番调查，但营销人员缺乏专业调查经验，获取的信息失真，而为了自身利益向领导报告可以扩大生产。厂领导同时又请管理咨询公司调查，咨询人员调查后得出相反的意见，向领导泼了一瓢冷水，他们向企业指出，需要考虑收缩新产品规模，开发另一新产品，理由是现在的新产品缺乏市场进入壁垒，不久会有恶性竞争。厂领导听取后者建议，及时调整生产，避免了一场灾难，这就是把企业外部信息失真成本降到最低水平。

3.降低企业信息失真成本的途径。首先，在企业内部要理顺信息传递机制和渠道。这是一个最基本的原则，即任务与利益相分离的原则。很多企业的信息收集、加工、存储、和利用等信息处理工作是在同一部门，这无疑会加大信息失真成本。应该把信息处理和管理决策分离开来，信息处理由信息机构完成，可以借用电脑，通过专门信息服务或咨询机构来完成信息处理工作，企业决策部门相当于信息机构的客户，就象上例电机厂领导一样，减少了由于利益相关而造成的信息失真成本。其次，充分利用现代信息技术，减少信息传递的中间环节。本节开头的故事，如果发生在今天，就不会出现严重错误。随着企业信息化发展，企业将向“扁平化”方向发展，减少中间管理环节，最大限度降低信息失真成本。再次，建立一整套避免信息失真的保障制度。如对提供虚假信息者以处罚，给“吹牛”行为施以重罚。

三、影响力成本

1.影响力成本的涵义。当企业达到一定规模时，其内部结构复杂，矛盾交织，这时处在不同部门的中层管理负责人之间冲突自然形成了，他们为了部门的小范围利益（有时是个人利益），把自己相当多的时间与精力放在游说企业高层主管以及建立人际关系网等非生产性活动上，以期按照自己的利益去影响企业高层决策，这种成本经济学上称为影响力成本。

2.影响力成本存在的根本原因。一是利益相关。企业中的每个人都是经济人，经济人时刻期望以最少的付出获得最大的收益，企业是以整体来参与市场竞争的，每个员工的行为效果并不直接接受市场的检验，因此，员工个人利益与企业整体利益并不总是保持一致，有时是冲突的。如上海梅林正广和集团公司在1998初准备搞电子商务，这是一个在网络经济时代前景看好但风险很大的项目，一些中层经理们为避开风险而游说高层决策者放弃，后来集团领导聘请复旦大学专家当顾问，经评估决定上这个项目，建立网站，网上销售业绩名列前茅。二是信息不充分。关于信息不充分乃至失真，已在本文第二节作了分析。

企业成本管理论文篇4

关键词：成本管理报价控制

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当前成本管理中的问题

1．招投标计价概念模糊。

企业除负责招标工作的人员熟悉《建设工程工程量清单计价规范》（GB50500—2003

这一计价方式外，企业管理者及项目经理仍习惯于沿用传统的“量价合一”的计划模式想问题、办事情，缺乏对当前计价管理的“控制量、指导价、竞争费”的动态管理的了解。

2．项目管理部责任不明确。

多数企业缺乏对《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2001）的学习，对“成本管理的主体是施工项目部，项目经理应是成本管理主体的责任人”这一概念的认识不足。

3．企业未能建立起内部定额

由于长期不注重施工过程中实际消耗数据的收集，对于铺一平方米花岗岩，铺一平方米草坪，浇一立方米混凝土，种植一棵树，叠一吨假山等，到底需要消耗多少人工，需要多少材料、几个台班等，一直依赖计划经济时期的国家定额，导致无法确定准确地实际施工成本。

4．责任成本测算滞后。

由于投标报价仍是依据国家预算定额，还未能通过成本预测直接计算投标价格，因此对完成项目研究需要多少钱，在议标时到底能做多大幅度的让步，很难做到心中有数、不能按照实际所需的人、材、机费来分析测算成本，而只能采用套定额、请分包（供应）商报价的方式。

5．经济与技术严重脱节

由于投标报价采用清单报价，投标时往往不读图纸，不将施工组织方案掺和进来，在施工过程中缺乏对实施方案进行技术经济评估，从而使成本管理失去了技术优势的支持。

建立科学的成本管理体系

1．转变组织构架

由于过去的公司、分公司、工程处、工程队的兵营式管理模式，向直接的公司管理层次、项目操作层次、岗位责任层次的管理模式的转变。

2．分清职责范围

公司管理层次主要负责责任成本的确定，对项目进行过程监督、服务、核算及兑现工作。而项目层按照下达的责任成本，进行施工管理成本的核算和操作，岗位层负责具体工作，对分解的责任目标明确，接受管理层和项目部的管理和监督。

3．控制两个极端

建章立制是管理工作的基础，要严格成本控制，结合本企业的实际情况，健全相关的管理制度和操作方法，分工明确、关系明晰。控制两种极端的现象发生，一是以包代管，即公司管理层对项目成本的管理持放任态度，强调结果而不注重过程；二是越俎代庖，即公司管理层对项目成本管理干预过多，而造成责任不清，互相推诿，影响了项目管理人员的积极性。

编制合理的目标责任成本

投标报价的确定应通过市场询价、估价、报价3个阶段预测出直接成本，最后由公司的高层管理人确定需要在这个预测成本上另加的公司管理费、期望利润、不可预测的费用所组成的投标报价。中标后责任成本的确定要根据自己内部定额进行拆分，绝对不能使用以往以定额为基础和费用系数的测算办法，必选按照每一个子目对人工费、材料费、机械费分析后进行单独测算，其他直接费、现场管理费需按照施工组织设计和方案进行核算。责任成本预算的编制是以投标预算为基础，根据不同情况，可以适当调整，一个严重脱离实际的责任成本预算是毫无意义的，因此，必须在项目开工前将它完成，确保责任成本的合理性和可操作性，使管理层和项目层两方面利益不会因为客观情况的影响而产生巨大的内耗。

落实成本管理过程的控制

1．人工费的控制

坚持以劳动定额为基础，制定责任单价，以完成合格工程数量的多少来确定的原则，减少重复用工，改变传统的按出勤天数的结算计价以及流于形式的工程数量测定不准、验工计价把关不严、乱签点工、乱签费用的承包方式。也可以结合现场的实际，进行计件承包，保证人工费的节约，管理层重点进行总量控制，定期指导单价。

2．材料费的控制

由于供货渠道不一,加上市场波动因素，选购材料时应当货比三家，价比三家。各层次责任人需根据公司和项目部的采购权限，分别承担各自的责任，建立材料单价逐级审核制度；项目部消耗的各种材料，需进行限量领用。

3．机械费控制

关键在于机械的使用采取租赁和自购的方式进行价格比较，同时需对施工方案进行不断优化，提高机械使用率。

4．费用管理

严格控制非生产人员数量，加强固定资产投资、使用的管理，规范办公、通讯、差旅、招待费的指标控制，对日常使用的水、电、煤气要有节约措施，本着合理、高效的原则，控制各项费用。

除上述几项外，还需注重合同、商务签证、质量、工期、安全管理工作，同时也不能忽视索赔、回收工程款的工作，由此每个环节都需时刻保持受控状态，

防止成本管理流于形式

企业成本管理论文篇5

论文摘要：施工企业成本管理的缺陷分析，加强施工企业成本管理的几点思考等论文关键词：成本管理成本管理作为企业管理的核心，如何适应新时期企业经营管理的需要，成为企业兴衰的主要课题。笔者针对施工企业成本管理中存在的缺陷进行分析，对如何搞好成本管理提出几点思考。一、施工企业成本管理的缺陷分析 1 缺乏成本竞争意识，市场应变能力差。近年来，随着市场经济的深入发展，建筑市场招标竞争激烈。面对市场竞争的沉重压力，不少施工企业盲目揽任务，不惜赔血本中标，使企业陷入越干越亏的境地；有的企业不计成本盲目铺展，贷款垫资施工，结果使企业背上沉重的包袱，危及企业的生存发展。这些企业在经营决策时，忽视最基本的市场调查，缺乏最基本的成本管理意识，导致大量的无效成本增加，给企业造成严重的经济损失。 2 成本管理意识淡薄。由于受各种因素的影响，不少施工企业成本管理普遍存在着：重事后轻事前；重静态轻动态；重短期轻长远；重数量轻质量；重局部轻全局；重具体轻宏观；重现象本质；重内部轻外部；重战术轻战略的弊病。有的企业受“成本无法再降低”的思维定式的束缚，习惯于按传统思想观念想问题、办事情，靠完成产值，扩大投资，谋求业主多计价来实现成本盈利。忽视了企业是以追求利润最大化为目标的经济组织，以及企业的成本管理具有追求极限的基本特征。 3 成本管理在企业中的地位严重削弱。一些单位在经营成果的考核兑现中。不能科学地实事求是地反映成本管理的真实水平，被一时的“大规模、高产值、高效益”的虚假繁荣所迷惑，只看一时效益高低，不问效益来源，只知盈亏多少，不知盈在何处，亏在何处。不进行成本分析考核，离开成本管理抓效益的做法，是造成一些单位管理粗放、效率低下、潜亏严重、发展缓慢的主要症结。 4 成本核算体制不适应市场经济的需要。传统的施工企业成本管理，主要是根据财务部门的决算报告。这种核算体制经常因业务人员提出报告的时效性滞后而无法发挥成本管理的作用。由于缺乏成本管理中的事前预测和过程控制，只能靠制度被动地“卡”。一旦反映在财务帐面上成本失控，已是既成事实。这种管理模式，与现代企业管理的要求相差甚远。 5成本管理的内容不全面。一些企业对成本管理内容的认识仍然局限于传统观念之中，认为成本管理就是管施工过程中的制造成本费用（人工费、材料费、机械费、现场管理费、独立费等）核算。缺乏对生产经营全过程的成本管理，造成非制造成失控。工程成本直线上升。 6 成本管理的方法落后。目前，有不少施工企业工程干完后成本才被反映出来。这种成本管理方法不能及时收集、传递、处理、储存生产经营过程中出现的大量数据信息，对成本信息做到正确的选择与使用；不能及时准确的发现成本管理中所存在的根本问题及原因，难以对症下药，采取有效措施降低成本，使效益大量流失。二、加强施工企业成本管理的几点思考 1必须解放思想，转变观念，树立“低成本，高质量，高效益”的市场竞争观念。首先要树立以优取胜，以精品工程占领市场的观念。要把建筑产品的工程规模、科技含量、内在质量、外在观感度作为创造精品工程的基础，变为全体员工的一种自觉行动，改造吏锪有代表性、有影响力精品工程，获得市场竞争的主动权。其次要树立效益第一的观念。确实把企业的各项工作重点转到以经济效益为中心上来，用效益第一的观点来统领企业的各项工作；以效益评先进、用干部、形成人人讲效益，环环抓效益，事事增效益的良好气氛。三、正确处理好成本与质量、规模、方案设计、预测、决策及其他各项工作的关系，实现最佳结合，追求成本管理的极限效应。

企业成本管理论文篇6

风险指的是在开展某一项活动或者事件时，发生的超出预期的情况，而这种意外情况的发生带来的影响对于事件本身大多是消极的，所以风险的存在对于事件本身的进展是不利的。对于企业成本管理来说，成本管理风险指的是企业在开展成本管理工作时，由于受到外力因素或者突发状况的影响，而使得成本管理的最终目标偏离预期，而且对企业的经济效益产生了较大的影响，甚至导致无法实现预期的成本目标。企业在开展成本管理活动时，具有明显的成本目标，成本目标对于企业的战略目标、经营目标的实现都有着重要的影响。成本管理风险的存在，对于企业的成本管理目标产生了很大的影响，同时风险的不确定性也为成本管理工作的开展带来了很大的阻碍。风险的存在具有一定的客观性，但是也可以根据相关的信息，对风险做出提前的预测和分析，并且采取有效的风险防范措施，可以将风险带来的影响降到最低。

二、企业成本管理风险的分类

要实现对企业成本管理风险的有效控制，必须要对其进行分类，才能保证防范措施的针对性和科学性。通常，对于企业成本管理风险，可以分为以下两大类别：

1）根据企业成本管理工作的职能划分为成本信息风险和成本效益管理风险。

成本信息风险指的是在成本核算时，由于计算失误或者记账凭证的核实、汇总等环节出现的问题，而导致成本信息失真，由此而影响成本报告的编制以及成本目标的制定；成本效益管理风险指的是影响企业成本效益目标实现的因素，包括成本的预算、规划、实施等过程的控制，以及企业实际的生产和经营过程中对于成本管理造成不利影响的因素。

2）根据战略性与战术性之间的关系可以划分为战略性成本管理风险和战术性成本管理风险。

战略性成本管理风险是指企业对内部与外部环境持续适应能力影响的因素，包括企业管理者的能力、企业运行采取的方针策略、企业内部的环境与外部的环境、企业人员的素质、企业资源的布局、企业的文化建设等等；战术性成本管理风险是指企业制定规划方针时与管理目标相悖的因素，主要包括企业活动执行的效果、企业资料的搜集整理、企业的规划与预算等。

三、基于风险管理的企业成本管理的创新策略

（一）对财务会计风险的有效防范

首先，要通过加强财务会计工作，实现对财务成本核算的有效管理，为企业财务成本管理工作的开展创造良好的环境；其次，要建立和健全完善的成本核算制度，确保成本管理相关工作的开展有章可循，可以做到规范化和科学化；第三，对于成本费用支出的界限进行明确，并且对相关的支出成本的具体情况进行审核；最后，要通过信息化技术的有效运用，加强对成本会计的确认与记录，并且做好相应的信息收集和管理工作，为成本管理风险的控制提供更多信息依据。

（二）对于导致成本偏离目标的因素进行控制

对于企业来说，导致成本管理偏离目标的因素，主要有：第一，财务人员在成本管理方面的能力，所以要积极地培养成本管理人才，通过科学的培训和学习，提高财务人员成本管理的能力，可以实现在不同环境下采取不同的防范措施，降低成本管理风险发生的几率；第二，对成本控制工作的开展给予足够的支持，并且制定相应的成本管理的标准和规范，确保期望成本与实际成本之间出现的差异也可以得到科学的判断，并且实施有针对性的管理措施；第三，对企业成本的投入进行严格控制，减少由于成本投入过大而对企业效益产生的不利影响。

（三）完善成本管理风险的措施

第一，在企业内部构建完善的风险管理体系和组织以结构，为成本管理工作的开展提供有效的制度保障，从而提高企业应对成本管理风险的能力；第二，加强管理人员的成本风险管理意识，提高相关工作人员对风险的预测能力，可以充分利用相关的成本信息对风险的具体情况做出判断，并且确定风险的内容，制定抵御风险的措施；第三，加强对企业成本管理部门相关工作的规范，制定统一的、规范的工作流程，确保相关工作的开展都符合制度规定，可以有效的预防风险；第四，加强企业内部控制机制的建设与完善，尤其是在内部审计方面，通过内部审计的有效实施，可以对成本管理工作开展全面的监督，有利于加强企业防范风险的能力。

（四）加强成本管理体系的构建与完善

企业成本管理风险的有效防范，需要制定科学的成本管理体系，具体的说，包括以下几个方面的工作：第一，建立健全企业管理组织机构，这也是实现企业成本管理的必然选择。只有从组织结构上给予足够的保证，才能保证成本管理各项工作的顺利开展，从而达到成本管理效益的最大化；第二，积极引入现代化的成本管理方法，同时也要积极吸取国外先进的成功经验，结合企业发展的实际情况，可以有效的促进成本管理效率的提升；第三，积极推进信息技术在成本管理中的应用，通过先进的技术手段代替传统的手工信息处理方式，可以减轻成本管理人员的工作强度，也可以有效的提高成本核算的准确性和科学性。

四、结束语

企业成本管理论文篇7

市场经济中，企业追求的首要目标是经济效益。面对市场竞争的日益激烈、企业利润空间的不断被压缩，为了提高竞争力，增加企业的利润水平，很多企业不得不削减各项开支，加强各项预决算和投入产出比的分析工作，寻求支出和经济效益的最佳配置。出版企业作为一个文化企业，同样具有商业特性和经济利益的追求，面对激烈的市场竞争，有效的成本管理是提高出版企业竞争力的重要来源。

一、出版社应建构有效的出版成本管理体系

中国出版企业从严格意义上说没有完全市场化，图书文化市场被审批制度下的国有出版企业所垄断；出版运行机制受计划经济观念的影响，在某种程度上制约着出版社竞争实力的增强。与其他行业的企业相比，出版企业成本管理的意识相对淡薄，成本管理还只停留在成本核算的初级阶段，即将生产经营中所发生的排版费、印刷费、编校费及管理费等各项费用按照直接成本和间接成本进行简单的汇总，即使有的出版社逐步认识到成本是企业生存与发展的关键，成本管理也才刚刚起步，同时或多或少存在一些误区。比如，成本管理注重出版后的汇总，忽视出版前的控制和设计；注重具体图书成本的核算，忽视整体性、全程性、系统性的规划和预测；成本管理还只集中在财务及生产部门，缺乏全员成本管理的观念等等。

其实，针对成本管理模式的误区，国外早在20世纪的80年代就逐步兴起许多全新的企业管理理论和方法。这其中就以西方的作业成本法和日本的目标成本法为主要代表。前者的主要特点是溯本求源，从成本产生的源头出发，分析成本产生的所有原因，从生产制造过程的产品生产成本向产品销售过程的产品价值实现成本拓宽，并形成了相关成本决策法；后者的主要特点是目标成本先于产品设计，目标成本是产品全生产过程成本确定及未来市场目标确定的基础。这两种成本管理模式的思路虽然正好相反，但对国内企业特别是成本管理意识比较薄弱的出版企业很有借鉴作用。

随着文化市场经济体制的逐步健全和出版行业内部竞争的日益激烈，特别是中国加入WTO后国外一些出版企业的逐步介入，迫使出版企业的管理应以市场需求为导向，应按照现代企业管理的要求建立企业内部的宏观调控和微观控制制度，实施以争取和保持企业竞争力为中心的有效的成本管理。

二、什么是有效的出版企业成本管理

1.有效的成本管理贯穿出版流程的全过程

从选题策划、组稿到请作者撰稿，请专家审稿，从责任编辑的初审到出版社的复审和终审，从排版、印刷到图书的宣传、销售以及维护和修订，出版流程的每一步都会对图书的经济效益产生直接或间接的影响，敏锐而富有创意的选题策划、高效而独特的编排、先进而精美的印刷、实际而细致的工价成本的核算、顺畅而成熟的销售渠道以及规范、守信的出版合同等等，都会直接降低成本，给出版企业带来丰厚的经济利润。相反，则会增加成本，降低效益。譬如，令出版业感到困惑的销售回款的萎缩、销售码洋增长的缓慢甚至下降，究其主要原因则是经营成本中建立和维护多元、分散和无序的销售渠道的成本过大，而较少根据图书和读者群的特点建立特殊的销售渠道，并对市场进行细分。

2.有效的成本管理是出版管理的根本

发展是企业追求的终极目标，管理是发展的依据和保障，而其中有效的成本管理则是根本。出版企业面对加入世界贸易组织后，沿袭计划经济时代旧的管理模式必然受到现代管理体制的挑战和冲击，为保证出版经营的不偏离市场目标，必须进行严格的内部管理，而内部管理的根本是建立以有效的成本管理为中心的内部控制制度，对出版资源进行调整和重新配置，最终以最小的投入换来最大的收益。

有效的成本管理应包括三个层次：1.变革出版企业成本管理观念，培养成本管理意识；2.建立有效的出版成本管理体系；3.根据科学的成本结构，确定经营策略，保持较高的赢利水平和竞争实力。建立有效的出版成本管理体系是重点。

三、如何建构有效的出版成本管理体系

有效的出版成本管理体系应包括：出版成本管理的专职组织机构、出版成本管理的程序和过程及与出版成本管理相关的一切资源（包括人力、物力、财力及信息资源等）三个方面。其中成本管理的具体程序和过程是工作重点，包括：出版资源成本管理（作者队伍的建设和管理）——生产资源成本管理（排版、印刷的管理和控制）——销售成本管理（销售渠道和细分市场的建设和维护）——成本核算管理（提供有效的预测、决策和准确的核算结果）。出版社该如何建构这样有效的出版成本管理体系呢？

1.设置专职的出版成本管理机构和人员，直至走向全员成本管理

在成本管理的初期，企业成本管理意识还未真正获得全面的认可和理解，成本管理体系不够全面和成熟，企业可以设置专门的职能部门，对各部门的消耗和可能发生的预计消耗进行设计和核算，并将相关数据提供给各职能部门和社领导，作为制定和设计经营规模、策略的依据。例如在日本，各公司负责设计和核算成本的责任人对生产各流程有充分的了解，他们具有专家的眼光，并具有极强的创新能力，能发现控制成本的新办法。

和其他行业的企业不同的是，目前大多数出版社还没有专门设置成本设计和核算的机构和人员，成本核算还只限于财务部门“事后将每一环节的成本合计起来”，没有起到成本控制的作用，忙于应付计账的财务部门不能做到真正的成本管理。

出版社可以从加强出版财务管理的角度出发，将成本管理的专门职能部门作为财务部门的一个分支机构进行建设，和财务的信息预测、信息分析、信息评估、财务统计核算职能紧密结合。该部门必须全程参与出版各流程，和相关各职能部门紧密配合，设计出合理的成本结构和效益目标，为社领导的投资决策提供依据，最终达到合理分配资源的目的。

当然，出版社成本控制不单是专门的成本核算部门的职责，从办公室到财务科，从编辑室到出版科、印刷厂、发行科，直至储运部，都是成本形成和控制的参与者，每位成员都对成本的控制产生影响并负有责任，因此在出版社发展到一定阶段，应着重在全社树立和培养成本效益的观念，自上而下营造一种以成本效益为中心，以激励为手段的民主管理的企业文化。全员参与成本管理，是成本最低、最见成效的管理方式。

2.规划和实施科学的高效率的出版成本管理运行程序

减少成本不是目的，实施成本控制的有效运作才是取得竞争优势的有力武器。

在培养出版成本管理意识和能力，建立专门的管理机构和人员的基础上，要建立一种有效的成本控制管理模式，这种成本管理模式并不简单等同于降低成本，而是贯穿于出版活动的全过程，强调整体和全局的成本控制的分析和运行过程：

（1）在图书选题策划之前负责设计和核算成本的专职人员就必须全面了解该项目，并根据市场分析确定该项目的目标成本，这一目标成本是之后图书出版其他流程所有成本确定的基础，即设计和核算责任人根据目标成本分解估算从策划（指组稿整个过程）到编辑、排版、印刷、营销、反馈与修订等各个流程的成本。这些目标成本能指导各个流程相关责任人在保证一定质量的基础上以最低成本设计图书，并激发他们改进工作，提高效率，最终控制成本，达到预期的利润目标。因为目标成本对出版各流程相关责任人的各项设计起决定性作用，因此核算成本的专职人员必须是出版行业的专家，对市场有极其敏锐的感觉。

这种成本倒推功能和目前大多数出版社成本核算的方法正好相反：之前没有目标成本，从图书的策划到图书的印刷，成本的80％已经产生，根据已产生的成本最后核定图书的定价，这时才考虑这个价格水平是否恰当，有时因为成本过高，市场价格被限制，即使是花费了大量精力的好选题也只有微薄的利润，甚至是亏损。要实施成本控制的有效运作，图书的定价就必须根据成本倒推来确定，应包括对内成本（生产的直接成本和间接成本）和对外成本（销售成本、损耗成本以及市场预期的加成成本），这样的定价才是合乎实际的。

（2）根据各流程的成本目标，各流程责任人应站在出版系统全局的角度，全面分析整个出版行业的竞争环境，知己知彼，以取得相应竞争优势为目的，不单纯只为“降低成本”。有时，为了占领市场的需要，为了取得某类图书品种领域的“早一步”的优势，图书新品种的开发、出版新技术的投资如出版网站的建立、印刷技术的改进等等，都会使出版成本略有上升，但最终会大大改进图书质量，取得经济效益的最佳配置，扩大出版社影响力，这是成本管理的效益观念。正如以日本东京为基地的麦金西咨询公司的一位管理者曾说过的，在每一家日本公司里，公司的高级经理并不能断定哪种产品能带来利润，这对他们来说无关紧要，重要的是是否占据领先地位，是否具有占有率，是否具有绝对竞争优势。

（3）在成本设计和有效控制的基础上，成本专职管理机构应实施一系列成本最终核算的措施和手段，检验成效，确定出版社资源的有效、合理的配置。

当然出版资源的核算还应包括定期对固定资本和流动资本进行财务分析和清理，比例是否合理，规模是否恰当，方向是否正确，利用是否有效等等，避免资源浪费。

曾经在一本书上看到这样一句话，企业不能等到陷入困境时才认识到成本控制的重要性；不实施成本控制是一种自杀行为。这让我们知道，成本就是代价，有效的成本管理是提高出版企业竞争力的重要来源。看来，在出版行业危机还没有真正到来之前思考出版企业成本管理的有效性问题是很有必要的。

【参考文献】

[1]徐丽娅.浅论出版企业内部控制制度.出版科学，2005(1):59～60

企业成本管理论文篇8

【论文摘要】在企业现行利润构成中，原材料和劳动力价格利润空间日益狭小，劳动生产率的潜力空间也有限，加工制造领域的利润趋薄，因而，商品生产和流通中的物流环节成为继劳动力、自然资源之后的“第三利润源泉”，而保证这一利润源泉实现需要企业提高物流效率，降低物流成本，获取最大利润，进而提高企业市场竞争力。其中，物流成本的核算、控制和完善是降低物流成本关键。【论文关键词】物流管理物流成本第三利润源一、物流管理的发展目前，经济全球化趋势日益加强，现代物流业的发展既是经济全球化的产物，又是推动其发展的重要力量，已成为国家经济的重要组成部分。我国《2007年全国重点企业物流统计调查报告》显示:我国物流增值服务收入增长突出，综合型物流企业收入增长明显快于仓储型、运输型物流企业。2007年，我国社会物流总额达到74.8万亿元，同比增长25.5%;国内物流业增加值达1.68万亿元，同比增长18.8%;物流业增加值占全部服务业增加值的比重，由上年的17.1%提高到17.5%左右;社会物流总费用4.5万亿元，占GDP的比率为18.4%。同时，应该看到我国企业在物流领域存在着严重的高成本与低效率的矛盾。在思想上，对物流系统设计、物流合理化、开发信息系统等高增值业务缺乏有效的了解，没有树立现代物流成本意识，缺乏现代物流是“第三利润源”的理念;在理论上，对物流成本的研究还是更多的集中在介绍欧美、日本等国家的研究成果上，而对于结合我国的具体国情研究与发展我国的物流成本管理体系的研究成果则相对较少;在实践上，对物流成本的构成认识比较模糊并且物流成本的核算范围由各企业依据自身的需要进行认定，缺乏统一的统计口径。解决这种矛盾的重要途径之一就是加强我国企业的物流成本管理。良好的物流管理可以大大降低企业的成本，以最低的物流成本达到用户所满意的服务水平。二、物流成本管理对企业发展的重要作用现代企业管理的目标已不再是短期利润最大化，而是如何取得长期竞争优势，实现企业价值最大化。无论企业采用哪一种战略方式，都离不开成本管理，企业物流成本管理是企业物流管理的重要组成部分，是实现现代企业物流管理目标的一个必要途径。 1、物流成本管理的现状及其存在问题就目前实际情况而言，我国企业物流成本管理还存在许多较为严重的问题，主要有: (1)我国企业及相关人员的物流成本管理观念落后。在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，主要通过规模效益以及增强与供应商及分销商的谈判能力达到转移成本的目的，而没有认识到降低成本是提高经济效益、增强企业竞争能力的关键，这种意识和观念急需转变。 (2)传统成本管理不能满足企业实行全面成本管理的需要。传统成本管理系统未能采用灵活多样的成本方法，不能提供决策所需的正确信息，不能深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息，从而误导企业经营战略的制定。 (3)我国企业成本控制不力。企业自身缺乏成本意识，没有明确的成本目标，或者虽然确定了成本目标，但缺乏落实目标的具体措施，未能起到成本控制的作用。由于成本控制不力，造成了企业物耗上升，费用增加。 2、探讨物流成本管理方法，期望能够对加强企业物流成本管理有所帮助。针对上述问题及其产生的原因，结合市场对现代企业物流成本管理的要求，我国企业应在外部环境逐步改善的同时，主动积极地加强企业物流成本管理，充分运用现代先进的成本管理方法以增强企业的竞争力，具体来说可以从以下几个方面进行改进: (1)增强成本观念，强化成本意识，使人们从思想上真正认识到物流成本的作用及降低成本的意义。企业的一切成本管理活动应以现代成本效益理念作为指导思想，要认识到成本优势的取得绝对不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。 (2)物流成本管理系统化。指在系统思想的指导下，运用系统工程的方法，对物流系统进行整体设计，力求达到以最佳的结构、最优的协调与最小的总成本来组织各项物流活动，以满足企业的物流战略。根据效益背反理论，由于物流各子系统间的成本存在此消彼长的关系，因此物流子系统成本的降低并不一定能够降低物流系统的总成本。只有通过协调物流子系统间的运作、引入新的物流管理技巧等方式，来降低系统的总成本，才是长远可行的成本管理措施。

企业成本管理论文篇9

论文摘要：在当前激烈的市场竞争环境中，如何在满足消费者需求的前提下最大限度地降低成本、提高产品价格竞争力，是现代企业面临的重要问题。本文考察了企业成本管理的现状、问题及相应的改进措施。论文关键词：成本管理控制体制销售预测一、企业成本管理的现状及问题成本管理对于企业的长期生存和发展具有重要的意义，目前企业成本管理的现状及问题表现在如下几方面：（一）重生产、轻经营，成本观念模糊企业成本是生产和销售产品所发生的一切费用的总和。进入市场经济后，企业职能发生了相应的变化，企业既是生产者又是经营者。但实际工作中，许多企业在成本管理中往往以产品的生产过程为中心，只注重对生产成本的管理，却没有考虑到企业内部其他非生产部门对成本费用的影响，这种成本管理观念难以适应市场经济的发展。（二）忽略对成本的预测、决策，成本管理滞后于形势发展成本管理应依据市场信息进行科学的预测、分析和决策，对一个企业来说，成本管理应以优化企业价值链为着眼点，应用成本会计所提供的有关经营控制和管理决策方面的信息进行经营管理决策活动，以避免盲目组织生产而造成的经济损失。（三）对成本的动态变化认识不足，缺乏市场观念产品在市场价位相对稳定的情况下，成本不能无限扩张，只能在保证效益和持平的区间范围内有限伸缩，如企业成本超越市场价值，就会出现生产越多亏损越多，难以在市场竞争中取胜的问题。许多企业却脱离市场需求进行生产，片面强调高产量，一旦市场需求已饱和或者弹性不大，那么企业的产量越高，所造成的损失就越大。二、变革成本管理模式的主要方面针对企业在成本管理中出现的问题，应当有侧重的在以下几方面进行变革：（一）建立成本管理体制成本管理体制是在各部门之间规定成本管理范围、成本管理的责、权、利的一项根本制度，由一系列有关成本管理的规章制度、管理办法等组成。成本管理体制作为统领各项成本管理活动的一项根本制度，其根本任务是通过正确地划分各部门、单位的成本管理范围，规定各部门、单位成本管理的责、权、利，使各部门、单位在成本管理中的责、权、利有机结合起来。（二）建立成本管理的组织保证系统成本管理的组织保证系统是指为进行成本管理，保证实现最终成本目标而建立起来的组织及其职能的有机结合。为有效实施成本管理，做到少投入、多产出，提高经济效益，必须以全过程、全方位和全员参与的思想为指导，建立成本管理的组织保证系统。（三）建立成本控制体系，进行深入的成本分析制定目标成本。目标成本是企业生产经营活动过程中资源的消耗标准，是职工成本管理工作的努力方向，也是实施奖惩的重要依据。进行深入的成本分析。进一步计算价格差异和数量差异，并对产生差异的原因进行分析。三、加强成本管理的具体措施加强成本管理，首先要树立全面的成本意识，主要包括：（1）经营者不应该单纯地看直接成本，更应该看相对于销售额的附加值比率。一般来说，商业的附加值是指销售利润，制造业等工业的附加值是指加工额，附加值与销售额之比为附加值比率。各行业的附加值比率平均为：制造业41-42％，建筑业27-28％，批发业18％，零售业30％。如果公司数字比这些平均值低，说明直接成本花费过多，则需努力降低对外协作成本。关注直接成本以外的成本，其衡量指标为销售管理比率。销售管理费与销售额之比即为销售管理费比率。目前销售管理费比率为：制造业19％，建筑业约14％，批发业16-17％，零售业约28％，如超过了这个数值，说明应降低销售管理费。（3）关注人事费用的大小。人事费与销售额之比，即为人事费比率。平均值为：制造业17-18％，建筑业12-

企业成本管理论文篇10

关键词：资本成本债务成本市场交易成本所有权成本

一、对资本与成本范畴的厘定

要理解和定义资本成本，先要理解和定义好“资本”与“成本”。

按照马克思的定义，资本是能带来剩余价值的价值。基于经济学中“资本”与“资产”不分，我认为，会计学中“资产”的定义——资产是指过去的交易、事项形成并由企业拥有或者控制的资源，该资源预期会给企业带来经济利益，就是资本的定义。一个佐证是，我国著名经济学家周其仁教授对资本的定义。他认为：资产是可用的经济资源；资产必须有主，才可能被善用，但清楚界定产权，从来也不意味着“自己的资产只能自己用”；资产须经交易而转手（资产转让），才能提高有主资产的利用效率；资产的自用权利一旦可以有偿放弃和让渡，资产所有者就拥有一个未来的收入来源；这时，资产就转变为资本；所以，资本是构成独立的未来收入流的资产，即可以独立提供与本人劳动无关的权利租金的资产（1）。

会计学中的“资本”一般是指“资产（资金）的来源”，按会计恒等式“资产=负债所有者权益”来解释，“资本”即指“负债所有者权益”。我认为，在公司财务理论中，资本成本中的“资本”应作会计学上的解释。

张五常（2000）认为，“成本是所放弃的价值最高的选择”。可见，经济学家是把成本定义为“机会成本”的。汪丁丁（1996）进一步认为，机会成本的两个要素是：（1）任何成本都是选择的成本；（2）任何成本都是对于某一个人的主观价值判断而言的成本。因此，成本概念是建立在人们依据主观价值标准作出选择的基础之上的。不存在选择，便不存在成本；也不存在独立于人们行为选择的“客观价值”基础上的成本。据此，在经济学家看来，沉没成本、历史成本不是成本。在公司财务理论中，经济学的成本概念应是可取的。还要注意的是，选择是面向未来的，所以成本也是未来成本，而且必须弄清楚谁将承担成本。公司财务中的筹资、投资等财务决策正是面向未来的，作为财务决策标准的“资本成本”自然要能面向未来，所以用面向未来的“机会成本”来理解“资本成本”是合理可行的。

二、资本成本的定义与计量

（一）资本成本的定义及相关问题

在公司财务中，资本成本的一般定义为：公司筹集和使用资本所付出的代价。根据上面的分析，这个“代价”应以“机会成本”作衡量，而且承担资本成本的主体是特定的公司。因此，资本成本是特定企业筹集和使用资本应承担的机会成本。

根据上述定义，资本成本由两部分构成：（1）筹资费用，指在筹资过程中所发生的费用，即获取资本之前所发生的费用，如手续费、谈判费、发行费等，属于市场交易成本；（2）用资费用，指在使用资本过程中所发生的费用，即获取资本之后所发生的费用。具体表现为：①以利息（利率）形式支付给债权人的报酬；②以发红或股利（股息）（投资报酬率）形式支付给所有者的报酬。进一步，资本成本的静态（不考虑时间价值）表现形式有：（1）绝对数，即“资本成本额=筹资费用用资费用”；（2）相对数，即“资本成本率（k）=年平均资本成本额/筹资总额”。实务中则常用“资本成本率=年平均用资费用/（筹资总额-筹资费用）”。通常，用到“资本成本”时，即指“资本成本率”。

资本成本有四层含义：（1）个别资本成本，指单独使用一种筹资方式下的资本成本。（2）加权平均资本成本（综合资本成本或总资本成本），即对同时使用多种筹资方式的资本成本以加权平均方法的综合计量。（3）个别边际资本成本（MCC），指单独使用一种筹资方式去新筹资本的资本成本。它有三种定义方法：①数学上的定义。若y=f（x）[y：个别资本成本；x：筹资量]，则MCC=dy/dx.②经济学上的定义。x=1时的y（因增加一个单位的资本而增加的资本成本），即为MCC.③财务管理实务上的定义。企业新筹资本的个别资本成本，即为MCC.这个定义的误差大，但实用。（4）加权平均边际资本成本，它是对同时使用多种筹资方式去新筹资本的资本成本以加权平均方法的综合计量。

在公司财务理论中，资本成本一般是指加权平均资本成本或加权平均边际资本成本，而且并不严格区分加权平均资本成本与加权平均边际资本成本，笼统用“加权平均资本成本”。

（二）资本成本概念在财务管理中的重要地位

1、资本成本是比较筹资方式、选择追加筹资方案的依据。个别资本成本是比较各种筹资方式优劣的一个尺度（但不是选择筹资方式的唯一依据）；加权平均资本成本是企业进行资本结构决策的基本依据；个别、加权平均边际资本成本是比较选择追加筹资方案的重要依据。

2、资本成本是评价投资项目、比较投资方案和追加投资决策的主要经济（财务）标准。人们通常将资本成本视为投资项目的“最低收益率”（Aminimumreturnrate），即视为投资项目的“取舍率”（Acut-offrate），还作为比较选择投资方案的主要标准。

3、资本成本作为资本化率，是运用贴现的现金流量方法进行价值评估（财务估价）的关键因素（变量）。

4、资本成本还可作为衡量整个企业的经营业绩的基准。近年来，在对公司的绩效进行财务衡量时，人们越来越喜欢用剩余利润（剩余收益）、经济增加值（EVA）或调整的经济增加值等指标。这时，“加权平均资本成本”便成为上述指标中不可或缺的解释变量之一。

（三）资本成本的计量

要发挥好“加权平均资本成本”对公司的财务决策与绩效解释的功能，如何准确计量（也许用“预测”更恰当，因为要计量面向未来的“机会成本”可能是徒劳的），“加权平均资本成本”便成为一个不容回避的问题。

1、所罗门的“现代公式”（2）。所罗门于1963年出版的《财务管理理论》认为，“加权平均资本成本”就是“促使企业预期未来现金流量的资本化价值与企业当前价值相等的折现率”。据此，所罗门建立了一个被学术界称为“现代公式”的“加权平均资本成本（K）”计量模型：K=[（x-kD）（1-t）/V]（S/V）[k（l-t）D/V]/（DV）

式中，x为企业预期未来净营业收入；k为债务资本成本D为债务的市场价值，S为（所有者）权益价值；V为企业价值（V=S）；t为企业所得税的边际率。

阿迪提（1973）认为，“现代公式”所隐含的下列假设以成立：①预计企业将有永续固定的盈利（为了运用永续年金值公式）；②企业盈利等于预期未来净营业入。

我认为，“现代公式”还有两个致命缺陷：一是推导的问题。所罗门的推导起点是“K=x（1-t）/V”，然后将“x=（-kD）（S/V）kD（D/V）”代人“K=x（l-t）/V”，即得“现公式”。问题是，x≠（x-kD）（S/V）kD（D/V）。理由如下：x=xkDkD=[（x-kD）kD]（V/V）=[（x-kD）kD][（SD）/V]（x-kD）（S/V）kD（D/V）（x-kD）（D/V）kD（S/V），而（x-k）（D/V）kD（S/V）≠0，所以x≠（x-kD）（S/V）kD（D/V）二是本末倒置。在财务估价中，人们本来是要利用“加权平均资本成本”来估计（预测）适当的折现率，以便评估企业价值。而“代公式”不过是这一过程的逆运算（有“循环论证”之嫌），试问：“企业价值”又如何确定？用折现现金流量之外的方法确定的“企业价值”代人“现代公式”，反求“加权平均资本成本”，是能保证与折现现金流量方法匹配（即能否保持逻辑上的一致性）？这恐怕是“现代公式”无法回答的。

2、MM的“平均资本成本方法”。MM在1966年出了另一种计量“行业平均资本成本（C）”的公式：

C=f（K，dD/dA）=K[1-T（d/dA）]

式中，K为企业权益资本成本；T为企业所得税税率；D/dA为企业负债比率。其中，K=1/■，■由下列模型回归而得：

（V-TD）/A=■■/A■■（A/A）U/A

式中，V为企业当前市场总价值；D为企业负债的市场价值；A为企业总资产的账面价值；A为资产的变动量；X为企业预期息税前收益；U为随机干扰项；■为常数项；■为规模系数；■为预期收益系；■为增长系数。

笔者发，这一方法可能存在如下问题：①MM方法不是对个别企业资本成本的计量，虽然它对个别企业的财务决策有参考作用，毕竟应用受到了很大的限制；②难以从MM方法发展出个别企业资本成本的计量公式；③C=f（K，dD/dA），而与负债资本成本本无关，在理论上难以令人信服；④MM方法放弃了“加权平均”思想，未必可行；⑤“X（1-T）”的做法与实践（税法）不符，改“（X-I）（I-T）”才对（I表示因负债而发生的利息费用），与因变量“（V-TD）”相匹配；⑥1/■是企业资产收益率，用来作为K替代，显得很牵强；⑦寻找V的替代变量（计量方法）成为成功运MM方法的关键，而对V的计量本来不易；⑧就算MM方法正确，也只能求得历史（过去）的资本成本，但这与资本成本的定义相。未来不是过去的简单的、线性的延伸，因此经验估计的结果对来的指导作用要大打折扣。

国内，沈艺峰（1999）、王宁（2002）运用MM方法检验了“股权成本高债务成本”理论的正确性。裴平（2001）用自己构建的模型对我国上市公司的资本成本进行了计量，但与前两位的结论相反，少安（2001）的研究结果支持裴平的结论。他们的相互矛盾的结果难以解释。这也在一定程度上说明MM方法存在缺陷。

3、财教科书方法。几乎在所有财务管理教科书中，多是先求出个别本成本，再以财务结构（各种资本占总资本的比重）作为权数，用统计学上的加权平均方法，最后算出公司的加权平均资本成本笔者把这种方法叫做“财务教科书方法”。胡玉明的博士论文《资本成本会计》，就是用的这种方法。既然大量财务管理教科书财务学者采用上述方法，笔者认为必有一定道理。

纵观个资本成本的计量方法，无不是利用未来现金流量折现而求的。这说明资本成本是面向未来的机会成本，在理论上是站得住的。“财务教科书方法”还有一大优势是，它能求出个别公司的加权平均资本成本，从而可直接用于财务决策。正如胡玉明博士所：“如果世界上存在一种简单易行且不必涉及任何主观判断就准确的计量出普通股资本成本的方法，那将是一件非常美好的情。不幸的是，至今，我们仍然没有找到这种方法（作者注：也永远也找不到）。这就要求公司必须根据其自身所面临的各种经环境，对各种计量方法的实用价值进行判断，从而，选择出在现有的情况下相对合理的计量方法。”（1997）笔者以为这种概括深“机会成本”概念的真谛。据此，可以预见，资本成本的计量方法构建与选择不能偏离“机会成本”概念，否则，都将难免犯错误。

三、对“资本成本”的分拆及可能的创新

将“资成本”理解为“加权平均资本成本”时，才有可能对其进行分拆。一种最简单的办法是“还原”，将“加权平均资本成本”还为债务成本和（所有者）权益成本。进一步，将债务成本分拆为短期借款成本、短期债券成本、长期借款成本、长期债券成本等，将权益成本分拆为普通股成本、优先股成本、留存收益成本等。在笔者看来，这种分拆没有什么理论价值，因为财务决策需要的是“加权平均资本成本”。在此，我们试图运用新制度经济学的有关知识，将“加权平均资本成本”分拆为“债务成本”、“市场交易成本”、“所有权成本”等成本概念（魏明海，2003），以开拓现代财务理论的创新空间。

1、债务成本。公司因债务而导致的未来现金流出一般是预定的，不存在太大的预测难题，所以债务成本的计量相对容易做到。不过，因公司一般有多种债务，所以债务成本也应是一个加权平均概念。值得进一步研究的是，增加债务可以增加税盾（TaxShield）效应，降低成本（信号传递效应），但债务成本本身却会因此增加（债权人将要求更多的风险报酬，破产成本也会增加），那么债务成本与成本之间究竟存在一种什么样的此消彼长关系？这种关系对资本结构、公司治理结构有何影响？此外，金融市场是如何影响债务成本的？在公司重组（如债务重组）时，降低财务杠杆，随之降低债务成本，是如何影响企业绩效（效率），资本市场又作什么反应？

2、市场交易成本。在新制度经济学那里，“交易成本”并不是一个十分清晰的概念。再加之学者们的注释与发挥，更使人坠入云里雾里。为此，我们尝试作一粗浅的梳理。

张五常（2000）认为：“必须把‘交易成本’定义为所有在鲁宾逊。克鲁索经济中不存在的成本。”汪丁丁（1996）提出了批评：“这个定义显然不是构建性的。因为它只能说明哪些成本不是交易成本，而不能说明哪些成本是交易成本。”新制度学派把交易成本按照发生的时间分成两类：（1）事前费用，发生于契约签订之前，包括生产信息、交换信息，讨价还价等等的费用；（2）事后费用，发生于契约签订之后的执行契约的成本，包括监督、惩罚、奖励、怠工等等行为造成的费用（汪丁丁，1996）。于是，交易成本即指人的契约成本（尤金。法马，1990）。

在迈克尔。詹森和威廉。梅克林（1976）那里，交易成本即指成本，它包括：（1）委托人的监督支出；（2）人的保证支出；（3）剩余损失。

张五常曾经提出，“交易成本应该称为‘制度成本’，这一点科斯也完全同意。”汪丁丁同意这个观点，并给出了如下定义：制度成本是选择制度的机会成本，这个机会成本是那些没有得到实现但经由参与博弈者的影响可能实现的博弈均衡中具有最高价值的均衡价值。他还分析了这样的定义无法回避的四个困难：（1）交易成本是在一群利益不一致的人们中间组织分工所花费的机会成本。然而这群人可以通过许多种方式来组织分工并协调利益。有些方式如宗教的、权威和意识形态的、自我约束和社会道德规范的，等等，其“成本”是无法定义的。（2）交易成本往往不能从生产的“技术成本”（Transformationcost）分离出来。（3）交易成本存在的前提，是存在着不确定性。于是，当事人不可能确定他的每一个选择的机会成本是多少。（4）任何交易成本必定涉及两个以上人的行动，所以必定是博弈行为。改变交易成本就意味着博弈的人“选择”从一个均衡跳到另一个均衡。但是，这种跳跃到底是怎样实现的，就连博弈学家也还没有找到答案。他的分析表明，计量交易成本是困难的。

至于交易成本的影响因素，威廉姆森（Williamson）认为影响交易成本水平和特征的三个因素（交易维度）是：资产专用性、不确定性和交易频率，而亨利。汉斯曼（HenryHansmann）在《企业所有权论》中则认为下列因素对交易成本产生影响：单纯的市场支配力、置后的市场支配力（锁定，Lockin）、长期合作的交易风险、信息不对称、策略性的讨价还价、客户偏好的信息传递、客户的不同偏好的妥协和协调、异化（Alienation）。谁来承担由此产生的交易成本？他回答道，企业所有人、企业客户、其他生产要素的供应方将分担这些成本，最后究竟落在谁的头上是由企业涉足的其他市场的性质来决定。无论这些成本由谁来承担，总是存在着一种动力或利益驱动推动企业以重组的方式采用一种更有效率的所有权形式，以尽可能降低这些交易成本。可见，要对象化交易成本并不容易。

将“交易成本”概念引入公司财务理论中，笔者以为至少还要解决如下问题：（1）可操作的交易成本定义及其构成；（2）交易成本与成本、契约成本之间的关系；（3）不应将交易成本等价于制度成本；（4）如何分清楚各种交易成本的承担者；（5）哪些具体的交易成本才可以进入公司财务理论视野，即将宏观意义上的“交易成本”微观化（深入公司层次）；（6）公司资本成本中，哪些属于交易成本。

想搞清楚上述问题难度很大，交易成本经济学也没有给出明确的答案。目前，可行的选择是进行简化处理：将公司资本成本中的交易成本分为显性的交易成本和隐性的交易成本。显性的交易成本即前述“筹资费用”，即企业获取资本之前所发生的费用，如手续费、谈判费、发行费等。至于隐性的交易成本，由于计量的困难，我们暂时不作考虑，有待经济学和会计学研究的新成果来解决。但在决策时，我们必须定性地考虑诸如隐性的成本、破产成本、寻租成本等的影响。

经过简化处理后，还必须明确一点：计算债务成本和所有权成本时，就不要重复计算显性的交易成本——“筹资费用”了，必须将交易成本从原来的债务成本和所有权权益成本中分离出来，以便单独考虑。单独考虑市场交易成本的意义在于，将促使公司财务管理关注其外部市场环境，从而更加重视对理财环境的研究，以便在筹资时大大降低市场交易成本。

3、所有权成本。相对于经济学而言，“所有权”概念在法律上比较明确。按照钱颖一（1989）的理解，经济学中的“所有权”有三种常见的含义：（1）对财产资本回收的权利，这是“产权学派”的定义；（2）对实物财产的控制权利，这是格罗斯曼（Grossman）和哈特（Hart）的定义；（3）资本回收和控制权利。现在，一般取第三种含义，并表述为：对企业决策的控制权和收益的索取权，而且收益权（而非控制权）是所有权的本质（李笠农，2001；殷召良，2001）。这时，企业所有权事实上被不同的要素所有者分享着。由于一些要素所有者只享有固定的控制权和收益权，企业所有权被严格定义为：剩余控制权与剩余索取权（谢德仁，2001）。亨利。汉斯曼在《企业所有权论》（中译本）中写道，企业的“所有人”指分享以下两项名义权利的人：对企业的控制权和对企业利润或剩余收益的索取权。由此可见，企业所有权不是企业的所有权，而是指企业所有者对企业的所有权。

亨利。汉斯曼进一步提出了“所有权成本”概念：企业所有权的两项核心权能——控制权和剩余收益索取权本身都有其固有的成本，这些成本可大致分为三种：管理人员的监督成本、集体决策成本和风险承担的成本。前两种是与所有权的剩余控制权这一权能相关的，第三种则是直接与剩余收益的索取相关。具体而言：（1）管理人员的监督成本其实就是成本。它包括企业所有者对管理层进行有效监督的成本（企业所有者为对管理层进行有效的监督而付出的获取有关企业运营信息的成本、所有者之间交换意见和作出决策而沟通信息的成本、敦促管理层执行决策的成本）和监督不力而导致的管理人员机会主义行为的成本。（2）集体决策成本是指当多个人共同分享一个企业的所有权时，企业所有者的利益可能会不一致甚至会发生冲突，他们要作出决策就必须采用某种形式的集体选择机制（如表决）。当所有者之间出现利益上的分歧时，这种机制本身也会制造成本，即“集体决策的成本”，包括因决策无效率产生的成本和决策过程本身制造的成本。（3）所有权的第二种权能——剩余收益索取权也涉及很多成本问题，其中最显而易见的就是与企业经营的重大风险相关的风险承担成本。因为这些风险通常都直接反映在企业的剩余收益中。

笔者认为，所有权成本是企业所有者获取和维护所有权而付出的代价，这种“代价”同样用“机会成本”计量，而且由企业所有者承担。不过，这种所有权成本最终将在企业得到补偿——企业支付给所有者的报酬（除非企业失败）。因此，转换一下，可以认为，所有权成本即财务管理中的“（所有者）权益资本成本”，从而使所有权成本回归“资本成本”的逻辑体系。“（所有者）权益资本成本”可定义为企业支付给权益资本所有者的投资报酬，投资报酬又可分解为无风险报酬和风险报酬。这里，大致可以这样理解：管理人员的监督成本和集体决策成本对应“无风险报酬”，风险承担的成本则正好对应“风险报酬”。在财务理论中，“风险报酬”、“无风险报酬”均可以单独计量，只是要将“无风险报酬”分解为管理人员的监督成本和集体决策成本，并进一步分解成管理人员的监督成本和集体决策成本的具体成本项目，这个计量就困难了。

将“（所有者）权益资本成本”分解为“管理人员的监督成本、集体决策成本和风险承担的成本”，是一种理论上的创新分类，将有助于改进财务决策理论，使决策分析深入“分子”层次，考虑问题将更周全，并提高决策效率。为了区别传统的（所有者）权益资本成本的分类（如分为普通股成本、优先股成本、留存收益成本等），将“管理人员的监督成本、集体决策成本和风险承担的成本”总称为“所有权成本”不失为一个不错的定义。

“所有权成本”概念还将企业与其所有者联结在一起，必将拓宽公司财务理论的研究视野。公司财务管理应该为降低所有权成本作出贡献。同时“所有权成本”概念为论证“所有者（股东）财富最大化”的目标提供了支持，或者说，公司价值最大化也是为了“所有者（股东）财富最大化”。为了改善公司绩效，我们必须重视股权结构、公司治理结构、公司财务治理结构、公司控制权市场对所有权成本的影响，理论上值得对他们之间的关系进行认真研究。

参考文献：

1、亨利。汉斯曼（HenryHansmann）：《企业所有权论》（于静译），中国政法大学出版社2001年版。

2、路易斯。普特曼（LouisPutterman）、兰德尔。克罗茨纳（RandallS.Kroszner）：《企业的经济性质》（孙经伟译），上海财经大学出版社2000年版。

3、沈艺峰、田静：《中国上市公司资本成本的定量研究》，载于《中国资本市场前沿理论研究文集》，社会科学文献出版社2000年版。

4、谢德仁：《企业剩余索取权：分享安排与剩余计量》，上海三联书店上海人民出版社2001年版。

5、陈晓、单鑫：《债务融资是否会增加上市企业的融资成本？》，载于《中国资本市场前沿理论研究文集》，社会科学文献出版社2000年版。

6、R.H.科斯：《社会成本问题》，载于《财产权利与制度变迁——产权学派与新制度学派译文集》，上海三联书店、上海人民出版社1994年版。

7、A.A.阿尔钦H.登姆塞茨：《生产、信息费用与经济组织》，载于《财产权利与制度变迁——产权学派与新制度学派译文集》，上海三联书店、上海人民出版社1994年版。

8、迈克尔。詹森威廉。梅克林（1976）：《企业理论：管理行为、成本与所有权结构》，载于陈郁编《所有权、控制权与激励——经济学文选》，上海三联书店、上海人民出版社，1998年版。

9、尤金。法马（1990）：《契约成本与融资决策》，载于陈郁编《所有权、控制权与激励——经济学文选》，上海三联书店、上海人民出版社，1998年版。

10、陈郁：《企业制度与市场组织——交易费用经济学文选》，上海三联书店、上海人民出版社1996年版。

11、汪丁丁：《在经济学与哲学之间》，中国社会科学出版社1996年版。