企业人员流失论文十篇

企业人员流失论文篇1

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［摘要］本文分析了福建省中小型物流企业人才流失的现状,重点从企业、社会环境、个体三方面论述了福建省中小型物流企业人才流失的原因,最后,文章从完善人力资源选拔和配置机制、健全人力资源的激励机制、科学规划员工职业生涯、创建良好的企业文化等方面探讨了如何应对人才流失。

［关键词］福建省；中小型物流企业；人才流失；原因；对策

［中图分类号］F276［文献标识码］A［文章编号］1005-6432（2012）36-0025-03

1引言

随着社会经济的发展,物流在社会和人们生活中起着越来越重要的作用。海峡西岸经济区战略的实施、闽台经贸的繁荣、电子商务的发展使福建省涌现出越来越多的中小型物流企业,这使得对物流人才的需求量也越来越大,但是由于物流人才的培养跟不上经济发展水平,福建省闹起了“物流人才荒”,物流人才出现供不应求的局面。面对物流人才的短缺与市场需求之间巨大的反差,如何预防员工流失、留住企业现有人才,已成为福建省众多中小型物流企业必须面对和亟须解决的问题。

2福建省中小型物流企业人才流失现状

物流人才是指在物流业中具有一定创新能力,能运用现代信息手段,精通物流业务,深谙物流运作规律,为物流业作出一定贡献的复合型人才。物流人才流失是指属于特定群体、组织、地域的物流人才,离开自己原来所依附或服务的对象,而到了另外的群体、组织和地域。福建省中小型物流企业人才流失的现状主要体现在以下两个方面。

2.1人才流失率高

福建省中小型物流企业人才活动频繁,特别是核心人才流失率高。优秀企业的人才流失率应在10%～15%,然而,据统计,福建省中小型物流企业的人才流失率接近60%,甚至有些企业已经达到70%,其中占较大比例的是企业的中高层管理人员和专业技术人员。他们具有丰富的管理经验和扎实的专业技能,这些人才的流失不仅带走了商业秘密、市场资源和技术才能,使企业蒙受直接经济损失,而且增加了企业的重置成本,不利于工作的连续性和员工的稳定性。

2.2人才流失的外倾性强

人才流失的外倾性是指员工离职后流向同行业竞争对手之处。福建省中小型物流企业提供的服务具有相对一致性,同时又存在一些国内大型物流企业和外资物流企业,很多物流人才将中小型企业作为迈向大企业和外资物流企业的跳板,在中小型物流企业工作1～2年便跳槽到条件更好的大型物流企业。例如福建省兄弟物流公司流失的物流人才的主要流向是盛辉物流公司、汇丰物流公司等大型物流企业。所以福建省中小型物流企业的人才流失主要流失至同行竞争对手之处,这种人才外流直接造成商业泄密。

3福建省中小型物流企业人才流失原因分析——基于Mobley的中介链模型

员工流失是相对复杂的社会问题,造成员工流失的因素也是多方面的。国外对企业人才流失研究的理论较多,主要有双因素理论、公平理论、期望理论、社会交换理论等,它们从不同的层面分析了影响员工满意度的因素,在这些理论的基础上还产生了一系列员工流失模型,Mobley的中介链模型是得到广泛认同的一个理论。它认为员工流失是企业、社会环境、个体三个因素相互作用的结果。本文基于Mobley的中介链模型,从企业、社会环境、个体三方面分析福建省中小型物流企业人才流失的原因。

3.1企业因素

3.1.1人力资源选拔和配置机制不完善

主要体现以下两个方面。一是招聘方法不科学。福建省不少物流公司招聘人员不专业,招聘程序不完善,招聘方法简单,造成招聘来的员工不能与职位很好的匹配,不能让“正确的人做正确的事”,为日后员工流失埋下了隐患。二是缺乏合理的岗位分析。一些企业对企业的岗位分析做得不够深入、科学、细致,造成选拔的人才不能适应岗位要求。实践中常常见到：物流业基层职位的要求并不高,人员供应量大,于是常常选择高于职位需求的人员；而中高层职位要求较高,人员供小于求,往往因找不到合适的人才而降低要求。那些能力较强的人虽然能够很快适应岗位,但是如果在企业内无法满足其待遇和发展的期望时,很容易造成流失,而中高层人员则可能难以适应工作岗位,这都会影响企业在市场上的竞争力。

3.1.2激励机制和评估体系不健全

主要体现在以下几个方面。一是薪酬分配不具有吸引力。物流业的火暴让很多人对加入物流企业获得的回报拥有比较高的期望,但是,据统计,福建省私营企业中交通运输、仓储和邮政业的从业人员的平均劳动报酬仅有19069元,明显低于其他行业。另外,据调查发现,福建省中小型物流企业的人才的平均劳动报酬约25000元,而大型企业则远高于此水平,中小型企业和大型企业在薪酬方面存在较大差距,员工满意度比较低,薪酬成为人才争夺战中重要的因素。此外,不少中小型企业薪酬结构单一,缺乏长期激励措施,如股票、股权等,这些薪酬制度使得员工跳槽成本低,在客观上引发员工流失。二是缺少富有成效的绩效评估体系。绩效评估是中小型企业管理者和员工之间所实施的管理沟通活动,其结果将直接影响薪酬的调整、奖金的发放与职务的升迁等员工的切身利益。目前福建省中小型企业对员工进行绩效评估主要是考虑到企业的目标任务,用这一目标来判断工作量,其标准主要是员工对于领导命令的执行与服从。因为缺少完善的绩效考核指标与操作办法,无法根据明确的考核结果对本企业员工实施全面激励。三是没有为员工提供良好的发展空间。企业没有充分注重个人的职业生涯规划,没有对员工提供发展和培训、晋升的良好空间。

企业人员流失论文篇2

关键词：民营中小物流企业；人才流失；人力资源管理；原因；

中图分类号：C96文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）12-0186-02

1 企业人才流失相关理论介绍

1．1 人才流失定义

“人才流失”一词开始流行并保留下来始于20世纪60年代中期英国受过良好教育的人才流向美国的时期，它指的是属于特定群体、组织、地域的专门人才或其他有才能的人，离开自己原来所依附或服务的对象，而到了另外的群体、组织和地域。我们通常所说的人才流失，实际指的是由于竞争主体的地位、环境、条件、实力相差较大，导致一定时期内，在竞争中处于优势地位的一方，其人才单向地向优势一方转移，双方的人才流动呈现出强烈的不均衡性和不平等性。本文是指人才单向向优势一方转移。

1．2 人才流失类型

对人才流失的分类一般有以下两种：

(1)按照人才流出企业的个人意愿可分为主动流失和被动流失。主动流失是指流出企业的决策主要由员工做出的，包括主动辞职的所有形式，它又被称为企业的非意愿流失;被动流失，指流出企业的决策主要由企业做出的，包括员工被组织解雇、裁员、退休和死亡。相对被动流失来说主动流失大部分是企业不愿发生的，一般认为，企业中存在过高的主动流失对企业是不利的。本文所研究的是指民营物流企业员工的主动流失。

(2)不利流失和有利流失。从流失员工的质量(如绩效是高还是低)、替代流失员工的难易程度、员工流失后所引起的空缺职位的重要程度三方面对员工流失的评价，即对企业有利还是不利的操作性定义。

2 苏州民营物流企业人才流失现状

2.1 人才流动过于频繁

在中低层次物流人才方面：根据调查， 苏州民营中小物流企业员工工作一年就走掉的占很大比重，一些物流企业应届物流专业学生人才流失率占75%，工作满3年以上的员工仅占10%左右。从另一个角度看，具有物流专业的人才在一个民营中小企业工作满3年以上的不足10%。 甚至一些物流企业一个月人才流失率就有15%。在中高层物流人才方面：民营中小物流企业的人才流失率相对较低，主要是高层管理人才很多为企业自己的亲朋好友，但仍旧有30%左右人才流失率。（这些数据为笔者调查20家民营中小企业整理得出）

2.2 人才流失以技能型人才为主

由于苏州物流行业提供服务相对具有一致性，同时又存在大量的国内大型物流企业和外资物流企业。大型和外资物流企业一般招聘操作经验丰富员工，导致很多物流人才将民营中小物流企业作为迈向大型和外资物流企业的跳板，在民营中小物流企业工作2年左右便跳槽到条件更好的大型物流企业。所以，人才流失中操作经验丰富、熟练掌握报关、国际货运、仓储、客户服务的物流人才占了绝大多数的比重。

3 人才流失对企业的影响

3.1 增加企业的人力培训和替代成本

民营物流企业大都是提供功能性物流服务企业，根据走访调查，苏州90%以上物流企业提供运输、仓储、国际货运、单证、报关等功能性的物流服务。提供供应链整合或者咨询设计类物流企业一般为大型中外物流企业。这样，这些民营物流企业人才分为操作、销售和服务三类。这三类人才中操作类人才一半需要3-6个月的培训周期，而销售和服务类人才也需要3个月时间来熟悉作业流程和要领。一旦人才流失，就迫使企业进行几个月甚至1年左右的培训。企业的培训和替代成本就会大大增加。

3.2 客户服务类人才流失会导致企业客户的流失

由于苏州物流企业不断增加，各个民营中小物流企业都大力投入销售（marketing）和客户服务（services）人才建设。不断进行市场开拓和服务的完善。一旦客户服务或者销售方面人才流失，则很可能会将自己原有客户带到自己的竞争对手中。苏州新区某民营物流企业的业务中，三星电子公司的仓储业务占其业务70%以上，由于员工流失，三星业务也相应退出，导致企业被迫关门。所以，民营中小物流企业必须高度关注客户服务类人才流失带来的严重影响。

3.3 降低物流服务质量

苏州一些民营物流企业由于业务流程还没有完全规范，相关业务操作又没有完善的标准。如货物装卸搬运、仓储管理等岗位工作，一般需要实践经验支持。物流人才流失后，新招聘员工即使具备物流业务知识，但由于每个企业自身业务的不同，很可能会使物流服务质量下降，客户满意度降低。

3.4 导致留下员工心理不稳定

由于员工频繁流动，留下员工心理由于从众效应也会产生心理的波动，对企业失去信心，从而破坏企业的凝聚力和向心力。人才频繁流失还会引发操作岗位人才不安心工作，工作不够用心，工作效率下降，最终成为潜在的企业流失人才。

4 苏州民营中小物流企业人才流失的组织原因

4.1 薪酬分配不具吸引力、激励机制不完善

苏州民营中小物流企业的薪酬待遇方面和大型物流企业以及外资物流企业相比具有一定的差距。民营中小物流企业的操作人才如单证、报关、仓储的月收入为2000元左右，而企业的相关人才月报酬为4000元左右。同时，民营中小物流企业在福利方面比较单一，而一些大企业尤其是外资企业的社会福利比较大，这些都让物流人才在取得一定工作经验后奔向外资企业。 在员工激励方面，民营中小物流企业由于自身利润比较低，本身物质激励比较少，而且往往注重物质激励，缺少精神激励。而一些大型和外资物流企业则通过员工休假、员工旅游、员工培训、员工参与等全面薪酬体系对员工进行激励。

4.2 人才结构安排不合理

人才结构可分为垂直层次和水平层次两方面。垂直层次指高低结构，水平层次指同一层次不同工作岗位。一个结构合理的人才结构配置会使人尽其用。 在人才垂直结构上，民营中小物流企业在人才使用上还带有任人唯亲，论资排辈等色彩。一般用自己熟悉的亲朋好友作为管理层，而很多管理层对物理业务不太熟悉，这些管理者又喜欢对一线物流人才工作进行干涉，导致物流人才产生心理反感，对企业缺乏认同，从而导致人才流失。在人才的水平结构上，民营中小物流企业在人才结构安排上容易忽视不同岗位的特殊要求，忽视了员工的工作感受，从而导致人才流失。如活泼好动、擅长交际员工从事单证等操作类工作时间一长就会感到工作枯燥，一些不喜欢加班员工会由于仓储货运类工作的时间不确定性而产生厌烦情绪，这些情绪产生后，即使企业薪酬待遇高，员工也会产生走人的念头。

4.3 缺乏良好的企业文化

民营中小物流企业一般规模小、业务较简单、员工也相对较少。一些管理者容易忽视企业良好文化的创建。在企业经营方面，民营中小企业本身生存比较艰难，往往过分关注企业短期利润，经营上有时难免出现一些规避法律法规事情，也很难注重企业的社会责任，这种文化就会让有责任感的员工受到挫折。在人才使用方面，企业注重人才的使用，看轻员工的培训，看重员工的价值创造、忽视员工的个人成长，这种文化会使员工没有归属感，降低了员工对企业的忠诚度。在企业管理方面，民营中小物流企业往往“人制”大于“法制”，企业决策主观性和随意性比较大，正确的建议不能达到应有支持和实施，从而挫伤了员工的积极主动性，也增加了人才流失的机率。

5 民营中小物流企业面对人才流失的对策

5.1 健全人力资源薪酬和激励机制

民营中小物流企业应该吸收现代人力资源激励理论，建立全面薪酬体系。在努力提高基本工资的吸引力上，增加员工的培训，让员工不断成才。利用员工休假、旅游、活动来培养员工对企业的认可度和忠诚度。同时，打破传统用人思路，通过职务晋升、 员工参与和工作体验等因素让优秀物流人才得以发挥自己才能，培养物流人才的进取心和事业心，进一步巩固员工对企业的忠诚。根据双因素理论，民营中小物流企业应该利用工资、奖金、福利等保健因素来吸引人才，同时，积极利用员工的参与、员工培训、员工职务晋升乃至职业生涯规划等激励因素来弥补自己在工资待遇和企业品牌方面不足，让员工树立起对企业的忠诚感和归属感。 一些民营物流企业让物流人才参与高层会议，参加企业决策、在一定范围内代表管理者与客户沟通等， 都为保留人才起到积极作用。

5.2 优化物流人力资源的结构配置

根据前面分析，很多物流人才流失是由于工作安排不合理，自身对职业生涯迷茫、对工作缺乏热情而引起的，通过优化物流人力资源结构配置可以减少人才流失，并且降低人才流失影响。 人力资源优化如下图：

图1 以提高员工成程度为目的的结构优化

为了培养员工对企业忠诚度，减少人才流失，民营中小物流企业在人力资源机构方面应该首先规范岗位标准，工作内容和标准减少人为因素，从而以规范的标准让员工尽快适应岗位工作，减少企业由于人才流失而增加人力资源成本。第二，应该按照员工个人情况，根据工作岗位要求从人性化角度进行人员配备，提高员工工作的满意度。第三，通过定期不定期员工岗位轮换、让物流人才理解不同岗位人员的工作情况，增进彼此理解，增强团队凝聚力，并且对优秀人才给与晋升机会，为员工进行职业生涯规划，让员工不断提升对企业的忠诚度和归属感。

5.3 建立良好的企业文化

有资料表明，改善员工的工作效率，可以带来1倍的效益，改善企业的文化，则可以带来100倍的效益。民营中小物流企业必须改变“等企业做大了再塑造企业文化”的思想，最好在企业创建之初就着手企业文化的塑造。良好的企业文化能够吸引并留住优秀的人才，而不好的企业文化就会把优秀的人才赶走，从而造成物流人才的流失。民营中小物流企业应该积极承担社会责任，努力按照法律法规进行物流经营活动，杜绝违法违规的经营活动。这样就可以给自己员工“企业是积极负责形象”的心理暗示，塑造一个积极向上的企业文化。其次，在企业经营管理过程中，对人才的评估应公开、公平、公正，破除传统观念，积极使用有业务经验和业务骨干的人才担任管理工作。在企业的决策制定过程中，鼓励业务骨干人才参与。建立“在企业使命下，任何员工都有自己的奋斗目标”的企业文化。再次，企业应该树立人际融洽、沟通有效的企业文化，通过良好的人际关系增强企业的凝聚力和团队合作精神，让员工有归属感。最后，作为企业的最高领导者，应该以身作则，以个人的人格魅力来提升自己的领导能力，从而树立良好的企业创始人或领导人的管理哲学，通过自身的行为和习惯来影响员工，通过员工一致的价值观念来培养员工对企业的忠诚。

总之，苏州民营中小物流企业在激烈的市场竞争中应该树立人才是核心竞争力的竞争理念。建立健全全面薪酬管理体系，优化人力资源结构，树立良好企业文化，从而减少人才流失。并通过规范的业务流程和标准化的作业内容来减少人才流失带来得损失。通过以上措施，最终达到物流人才流失不断减少，企业核心竞争力不断提高的目的。

参考文献

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企业人员流失论文篇3

论文关键词：国营企业，人才流失，防范策略

 

一、引言

随着市场经济的发展，作为知识经济时代的重要影响因素之一的人才，给经济实体带来了十分巨大的影响，21世纪的竞争是人才的竞争。国有企业作为我国经济发展的重要组成部分，对迅速提升我国综合国力做出了巨大的贡献。但是，我国国有企业由于其内部体制、管理理念长期以来受到传统思想的制约，其用人机制相对处于弱势，目前普遍存在着人才严重流失的现象。因而，如何采取措施有效地管理和使用人才、留住人才、防范人才流失成为了摆在国有企业面前的一大重要难题。

二、人才流失的现状

近年来随着我国加入WT0和民营经济的快速发展，人才全球化、市场化的进程进一步加快，就业环境日益宽松，越来越多的国企人才跳槽到民营企业和外资企业，国企人才流失出现了高频率、高学历、多层次、国际化的特点。据调查显示，目前国有企业人才流失有如下几个特点：首先，国有企业人才流失人员学历较高，以本科为主，近两年研究生以上学历的人员流失呈上升趋势。其次，流失的人才一般都是高学历、知识化的管理人和技术人，行政管理人员流失较少，这些技术人员有些还掌握了企业的主要技术和机密，这些人才的流失给企业带来的冲击相当大。再次国营企业，流失人员的年龄结构以30至35岁为主，这部分人大多数思想活跃，没有什么牵挂，也无后顾之忧，工作稍不顺心，就可能“跳槽”。最后，流失人员的工龄大部分在1～5年左右。这部分人员毕业后在单位工作一段时问，积累了一定工作经验，当现实工作环境与理想环境差距较大时，很容易离职。

三、国有企业人才流失的原因

(一)薪酬激励不足。

薪酬是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。在一切以商品交换方式作为基本交易准则的社会里，薪酬始终是一个极为重要的影响因素。因为员工的薪酬决定其经济与社会地位，关系到其生活的质量与活动的空间。目前，我国国有企业的薪酬发放不合理现象十分严重。一方面，从薪酬结构上看，国有企业的员工个人工资收入虽然相比以前有大幅度的增长，但还有很多诸如住房、公交及通讯等隐性部分的支出，只有领导才有资格享受，这种制度导致虽然国有企业人力成本很高，但员工却得不到实惠。另一方面，从薪酬分配制度上看，国企的收入分配不符合效率优先的原则免费论文。在传统的国有企业薪酬制度下，国营企业形成了一般职位的职工工资收入水平高于劳动力市场水平，但是关键职位职工的工资水平却普遍低于劳动力市场水平的薪酬体系。在国有企业里，薪酬的差距主要体现在不同的级别上，职工通过“晋级”这种主要途径来增加薪酬。但在职位的晋升方面，无论是公开招聘还是内部选拔，往往以资历为基础来论资排辈。结果那些为国有企业发展作出主要贡献的专业技术人才和管理人才的收入没有明显优势，而没有专业技术的一般工作人员的工资也不少拿多少，个人收入分配存在严重的平均主义。这种对外缺乏竞争、对内缺乏公平的薪酬分配制度，制约了许多年轻专业技术人员的发展，严重挫伤了其积极性。

(二)人力资源管理制度落后。

目前，很多国企的人力资源管理仍受传统的人事管理思路的影响，偏重于静态管理，很多国企没有设置全面完整的人力资源状况评价指标，难以对人力资源管理的效果和效率进行客观评价。人力资源部门的管理仅限于事务性工作而缺乏战略性管理，对人才重引进却不重使用，管理方式呆板，没有根据每个员工不同的个体需求，采取灵活的方式，进行个性化的管理，“以人为本”的人性化管理用人考核机制不健全。人力资源管理职能不完善，对人才流失态度冷漠国营企业，缺乏人性化管理等，严重挫伤了人才的积极性，导致人才流失。

(三)员工的职业生涯规划能否实现是人才是否流失的重要因素。

一般而言，员工应聘到企业，一方面想获取较高的薪酬，在同时，员工也会考虑个人的发展机会和前途问题。每个进入企业的员工都会有意识的拟订自身的职业发展规划。其职业发展途径，通常是从低层岗位向高层岗位的职务升迁，从简单工作向复杂工作过渡。在工作实践过程中，若员工发现在企业无法实现其职业生涯规划目标，就可能跳槽到更适合自身发展的其他企业去。但遗憾的是，目前很多国企对员工的管理通常是，员工一旦在某个固定岗位被聘用，往往很少有机会在不同岗位上变换，更鲜有机会从低到高逐级上升，从而使员工丧失对企业的信赖，最终会选择离开。

（四）缺少有效的人才开发与培训策略。

培训对人才而言是极具诱惑力的。通过培训一方面可以形成完整有序且不断提升的企业知识资源，另一方面还可以降低企业内部员工流动和知识老化所增加的经营风险，从而实现人力资源的保值增值，促进企业的可持续发展。近些年来，国企也越来越重视人才开发与培训策略了，但仍存在一些较共性的问题，很多国企在员工培训方面做得很不够，缺乏培训的需求分析、培训效果的评价和培训结果的追踪，没有一套实用的企业培训体系，由此造成其培训不具针对性，不能对培训企业经营战略形成支持。培训过程过于教条主义，流于形式。

（五）企业文化建设的缺失。

人是具有丰富情感和需求的高级动物，不是机械的经济工具，因此，企业就需要思想、意识和价值观念等文化形态来形成企业环境来影响和感召企业的员工，并最终使企业的文化转化为员工的思想和行为习惯。目前，我国大多数的国有企业却仍然处于传统的思想政治工作阶段，企业员工的价值取向容易与企业的经营发展产生背离，跳槽也就成了很自然的事情了。

四、国营企业人才流失的防范策略

人才的大量流失，将对国营企业的发展产生极为不利的影响，笔者认为可以从事业、感情和待遇等方面着手留住人才。按照马斯洛层次需要理论，一定的待遇．获得社会的尊重，实现自我价值，代表了人才不同层面的需求，这也是解决人才流失问题的基本思路。

（一）建立动态有效的绩效管理、薪酬体系和激励、竞争机制。

国营企业应建立动态有效的绩效管理体系，根据不同层次的人才国营企业，在以目标、业绩等关键指标为导向的基础上，建立绩效考核的指标体系，根据指标类别及特性制定具有针对性的考核奖惩办法，注重过程控制和结果反馈，变单纯的绩效考核为绩效管理。在同时，采取多元化的激励方式，将长期激励计划和短期激励计划、精神激励和物质激励相结合。为员工提供如工资、奖金、福利、期权、利润分享、学习、信息分享、认可、荣誉等多元化的价值分配形式，满足人才需求的多样化，充分发挥激励作用。国有企业可以在企业内部引入或强化竞争淘汰机制，实施竞争上岗。竞争上岗有利于提高员工的参与意识和竞争意识，充分调动员工的积极性和主动性。企业还可以建立多种职业通道，打破传统的“官本位”、“学历本位”、“职称本位”的晋升方式，为优秀人才的发展提供公平公正的机会和竞争的平台。另外，还可以引入员工退出机制，真正做到优胜劣汰，员工有压力才会有动力。

（二）注重了解员工的需求与期望，合理设计员工职业生涯。

在知识经济的时代，国企所有员工都应具有对新知识不断学习、对新技术不断探索追求的义务和责任，这样才能适应日益进步的社会发展需要免费论文。这种自愿学习的心理是自我发展欲望的暗示，所以，笔者认为，国企在人员稳定的大局中，企业应考虑员工的个人需求，充分满足其个性发展的需要。具体而言，笔者认为可以集中精力和资金，根据企业的生产、经营和发展、职位种类及特点等进行岗位序列的设置(管理、技术等)，建立员工职业发展通道，工作中，注重企业的内部沟通，注重对员工职业生涯的培养，为国有企业人才的发展提供机遇和动力，使国有企业人才的发展方向与企业的目标融合在一起，形成双赢的局面。努力实现员工和企业的发展方向的高度统一、协调发展。

（三）建立系统、完善的人员培训体制，使人才与企业共同发展。

加快人才的知识更新，为企业的长远发展储备力量，同时也可以更有效的防止人才流失。作为企业培训必须有规划性、针对性和层次性。不同类别、层次的人员采取不同的培训方式和方法。对普通员工可采取有计划的全员轮训，学习培训的内容可包括业务、技术、法律、法规、服务质量、企业管理和市场营销等；对于关键岗位的技术人员和中高层管理人才，则可有针对性的进行培训和深造。同时还可调整原有的相关制度，为员工自己进行继续再教育学习提供可能的便利和支持。

（四）弘扬良好的企业文化。

企业文化是留住人才的根本。企业应将其文化建设贯彻始终，做到以企业文化来吸引人才、留住人才，通过群体的价值观去影响和鼓励员工增强工作的责任和信心，把工作的热情倾向于企业的发展国营企业，把克服工作中的困难看作个人能力增长的良机，使员工一心一意，心甘情愿与企业同呼吸、共命运。构建的企业文化时应具有最基本的三个特点：一是“以人为本”；二是要塑造一种氛围，塑造一种凝聚力；三是要营造不同于其他企业独特的文化个性。在企业文化建设过程中，笔者认为应坚持以下几点：首先，经营者应转变观念，将过去只重视硬管理，重视效益和利润转变为既重视硬管理，又重视软管理，既重视各项指标，又重视企业文化建设。其次，企业文化建设是一个全员、全面、全过程的事，它需要全体员工的参与和努力，共同投入到企业文化的建设和发展中。最后，建立一个好的、宽松的环境，培育积极向上的企业文化。好的、宽松的环境能培育出积极向上的企业文化，一个扭曲的环境只能造成扭曲的企业文化，而不适合企业的文化只会阻碍企业的前进。因此，不管是经营者还是员工，都应该努力疏通、理顺各种关系，创造良好的人际关系和企业环境，为企业文化建设培育一个适合其生长的温床，力求建立一种获得全体员工支持的企业文化。

[参考文献]

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企业人员流失论文篇4

论文关键词：国有企业，人才流失，对策

 

国企改革20年以来，虽取得了显著成绩，但仍然存在很多问题。据调查资料显示，59.8%的国有企业面临人才资源危机，35.1%的国有企业认为人才危机对其企业产生了严重影响，因此，解决人才流失问题已成为国有企业面临的重要任务。

一、人才流失对国有企业的影响

1.增加企业的成本。人才流失会造成国有企业职位上的空缺，迫使企业必须重新进行招聘，越是重要的职位重新招聘的费用就会越高。企业对流失员工的培训费用、招聘新员工的费用以及对新员工的培训费用，都将作为企业额外增加的费用列入企业的成本损失。

2.损失企业的无形资产。人才在流向其他企业的同时，不仅带给国有企业职位上的空缺，同时也带走了企业的无形资产，例如：企业的新思想和新构思、企业未来发展的战略规划、企业的技术和工艺以及企业的经营理念等。这些无形资产的损失对国有企业的影响是不可估量的。

3.企业的业绩受影响。国有企业的人才在企业中占据核心的地位人力资源管理论文，他们所起的作用在某种程度上具有不可替代性。企业的一些项目和业务会因人才的流失而搁置或取消，不但使企业蒙受预期收入损失，而且会对企业产生间接的成本损失，这种损失是长远的，有时甚至是毁灭性的。

二、国有企业人才流失的原因分析

1.薪酬制度不合理。由于受传统分配制度的影响，国有企业的薪酬制度很不合理，主要表现在以下几个方面：（1）基本薪酬水平缺乏外部公平性。国有企业的基本薪酬水平和非国有企业相比普遍偏低。根据赫兹伯格的双因素理论，基本薪酬属于保健因素，如果员工的保健因素得不到满足，会严重影响员工工作的积极性，会导致员工对企业的不满。因此基本薪酬水平偏低是导致国企人才流失的一个非常重要的原因。（2）薪酬水平缺乏内部公平性怎么写论文。受传统体制的影响，在国有企业内部还存在着严重的平均主义吃大锅饭的思想。企业优秀人才和普通员工之间的薪酬水平差距很小，并未体现出对人才的充分重视，这将影响企业人才的积极性。（3）薪酬形式单一。多数的国有企业还保持着“工资+奖金”的薪酬形式，这种单一的薪酬形式很难对员工起到激励作用。（4）个人收入未与绩效挂钩。企业人才的个人收入与绩效相脱离，企业人才的付出和所得不相匹配，这也是导致企业人才流失的原因。

2.用人机制不合理。国企的用人机制还很不合理，主要表现在以下两个方面：（1）论资排辈的现象严重。目前，很多国有企业在用人时仍然受传统的人事制度的影响，在任用、待遇、升迁等方面还是论资排辈，不考虑员工实际的工作业绩和能力，使企业很多人才不被重用。由于人才个人能力的发展受到很大的限制，职业前景也非常渺茫，导致很多人才纷纷离开企业另谋他就。（2）缺乏科学的考评体系。企业在对员工进行评价时，没有建立一套科学的考评体系，仍然停留在领导对员工的主观评价人力资源管理论文，因此，考评结果具有很强的主观性，不能反应出员工的真实绩效。这将直接影响员工的工作热情，最终会导致对企业丧失信心。

3.缺乏积极健康的企业文化。国有企业的领导很少和员工沟通，不了解员工的真实想法，员工也很少在领导面前讲真话，他们经常会感觉到被冷落、不被重视，因此，企业内部气氛紧张，缺少一种健康的、积极的文化。而且，企业内部“帮派”现象十分严重。当涉及到加薪、升迁等利益时，帮派之间会出现勾心斗角的现象，不是帮派内部的员工会受到排挤。企业的人才在这样的环境下很难健康发展，因此，纷纷跳槽到其他的非国有企业。没有一种健康的企业文化来支撑企业的发展，终将会导致大量的人才流失。

4.缺乏完善的培训机制。国有企业非常忽视对员工的培训，主要是基于以下几种考虑：一是担心员工经过培训后，技能提高的同时会不断要求企业加薪，而增加企业的成本；二是担心员工培训后离开企业，企业将白白浪费培训成本；三是担心员工培训会耽误企业的工作。而企业的人才非常注重自身能力的提高，如果在很长时间内没有学习机会的话，他们就会产生强烈的茫然感和失落感，在这种情况的驱动下，他们可能就会寻找其他的就业机会而满足自身发展的需要。因此，建立完善的培训机制应作为国有企业留住人才的长期举措。

三、国有企业防范人才流失的对策

1.完善企业的薪酬制度。不合理的薪酬制度是导致国有企业人才流失的重要原因，因此人力资源管理论文，完善薪酬制度对于国有企业非常重要。在完善薪酬制度时，应重点考虑以下几个方面：（1）考虑薪酬的内外公平性。参照非国有企业的薪酬水平适当提高国有企业的薪酬水平，还要本着重视人才的原则，将企业人才的薪酬和普通员工的薪酬适当拉开差距。（2）将薪酬形式多样化。国有企业应建立一种多样化的薪酬形式，尤其对于特殊的人才，可以设计特殊的薪酬形式。例如：可以考虑实行年薪制和股票期权等激励措施。（3）将个人收入和业绩相挂钩。应该将员工的业绩作为重要的考核指标，以此来决定员工的个人收入。

2.建立合理的用人机制。国有企业为了摆脱人才流失严重的困境，必须建立一套合理的用人机制怎么写论文。企业应该根据员工个人的素质和能力，安排适合他的岗位，做到合理用人。同时，要制定一套科学的绩效考核体系，尽量使考核体系做到客观、可行。要依据对员工的考核结果，对其进行奖惩。而且，企业还应帮助员工设计他们的职业发展规划。由于受个人价值观、家庭环境、工作环境和社会环境的影响，每个员工都有自己的职业发展方向，一些员工想成为管理者，另一些员工希望在专业上得到发展。如果员工的个人目标不能实现，感觉未来的发展前景渺茫，就会缺少工作的动力和热情。因此，国有企业可以帮助他们设计职业发展规划，通过培训和管理，帮助他们实现自身的发展规划，满足他们的发展需求。通过对员工的职业生涯管理，使员工的个人发展目标和组织的发展目标相一致，以利于国有企业目标的实现。

3.建立和谐的企业文化。国有企业的领导应该主动摒弃往日高高在上的作风，不断加强与员工的沟通人力资源管理论文，培养一种平易近人的性格，在企业内部建设一个尊重知识、尊重技术、尊重人才的企业文化氛围。应该利用企业文化建立企业核心的价值观和经营理念，把员工个人的追求和企业的追求紧紧联系在一起，将分散的员工个体力量聚合成团队的整体力量，逐渐驱散企业内部的“帮派”现象，在企业内部建立一种和谐的企业文化。

4.建立完善人才培训机制。员工只有不断地接受培训和学习，不断地提高自身的能力，才能适应工作的需要。为了满足员工适应工作和提高自身技能的需要，在间隔一段工作时间后，可以派他们到本地或外地，或国外去进修学习。只有员工不断地发展、进步，才能满足企业发展的需求，进而带动企业的发展。在某种程度上，培训与教育也是吸引、留住人才的重要手段。因此，教育和培训应作为国有企业激励员工的长期举措。

参考文献

[1]张艳艳.国有企业人才流失问题现状及对策研究.商业经济，2010，（9）.

[2]翟晓峰.国有企业人才流失的原因及对策.吉林地质，2005，（6）.

[3]董明.国有企业人才流失原因及对策分析.法制与社会，2009，（4）.

企业人员流失论文篇5

关键词：物业公司；人员流失；管理对策

一、导论

由于个人因素、企业内部因素、外部环境因素等原因，人才流失问题已成为阻碍物业管理公司发展的重要障碍。因此，如何选对人才、留住人才、用好人才，已成为每个物业公司最关心的问题。

二、物业公司人员流失问题原因分析

物业公司的人员流失问题，概括来讲，主要受以下三方面的因素影响：员工个人因素、企业因素和外界环境因素。

（一）员工个人因素

1.对物业管理有偏见。通过调查发现，部分员工认为，自己工作岗位所需要的技术含量不高，可以学习到的东西不多。一旦有更好的机会，他们就会跳槽到其他行业的倾向。

2.渴望更好的发展机会。当员工对企业提供的薪酬、工作环境、晋升机会、自身发展条件不满意时，员工就会抱怨，等外部就业机会出现，员工一旦认识到外部工作比在本企业工作前景更好，便形成了实际的流失。

（二）企业内部因素

1.企业文化建设不完善，缺乏凝聚力。企I文化是企业的精神灵魂，没有精神灵魂的企业，他的员工就缺乏凝聚力，员工容易流失。

2.企业内部沟通不健全，导致员工流失。很多物业公司内部管理沟通不到位，很多员工表示不能理解公司的发展方向，也不知道自己公司的发展目标，与高层的交流比较少，对高层的决策不了解。

3.企业培训力度不够。很多员工表示，公司很少开展培训工作，也缺乏员工职业生涯的规划，缺乏人才的培育规划。他们还表示，对于薪酬，他们更看重自己未来的发展。因此教育培训和职业生涯规划影响企业能否留住员工。企业需要用才，但更需要育才。

（三）外界环境因素

1.社会的用人制度和国家对劳动者倾斜保护政策。自由的用人机制，为员工流动提供了便利；而国家对劳动者倾斜保护政策，更是赋予了劳动者离职的自由。随着经济的发展，许多优秀的企业如雨后春笋般发展起来，它们给予员工更好的待遇，员工被挖走。

2.创业环境的优化。随着市场机制的完善，个人创业环境的不断优化，许多在企业中掌握一定技术的员工，尤其是中高层管理者和科技人员，待时机成熟，就会离开原来的企业，依靠自己掌握的知识自立门户，自我创业。

三、防止物业公司人员流失问题的对策

通过对物业公司人员流失问题及流失原因分析，我们知道人员的流失主要受个人因素、企业内部因素、外界环境因素等三类因素的共同影响。所以对于物业公司人员流失问题可以从以下几个方面来考虑进行人员流失的管理和控制。

（一）重视企业文化建设

对于何一个企业来说，企业文化都是其“灵魂”，在企业的经营发展中具有无法替代的核心作用。因此，物业公司要加强企业文化的宣传力度，把员工的价值观念、理想信念与公司的企业文化相结合，使公司的企业文化得到员工的认可，实现公司与员工共同发展，互利共赢。

（二）重视企业发展前景

对于员工来讲，企业是他们的依靠、是他们生活的重心，因此企业的发展前景，起到定方向、激励和领导的作用。因此，物业公司要很明确地告诉员工，让员工坚信只要大家勤奋工作，公司是一定会成功的，公司的成功也会带来他们个人事业的成功。同时，在公司制定未来的发展目标时，提高员工的参与、表决权，让员工感觉到自己属于公司的一份子，增加他们的自豪感，使他们能过与公司的发展同存亡、共进退。

（三）重视员工招聘和培训

物业公司在招聘时，首先要考虑拟聘人员的价值观与企业文化的匹配。其次，依据能力和岗位相匹配的原则，把合适的人才放在合适的位置做合适的工作。同时，加强员工培训，让员工能够发挥自己的才能，减少职务、待遇制约其能力、智慧充分发挥的抱怨。

（四）完善薪酬制度，提高员工工资福利待遇

薪酬管理是人力资源管理的重要内容。物业公司必须时刻关注市场上同行业的薪酬水平，从而提高员工工资福利待遇，保持公司的竞争力。其次，公司应该根据员工的表现调整薪酬，奖优罚劣。

（五）规划员工职业生涯

物业公司要制定完善的人才培养体系，对人才进行职业规划，提供人才发挥才能的舞台，达到公司与员工共同发展的和谐，从而减少人才的流失。

此外，物业公司对员工的离职要进行面谈，了解公司导致员工离职的因素，加以改进，才能真正从根源上解决问题。

四、结束语

通过总结自己的实际工作经验，学习人员流失的相关理论，结合有关文献资料的基础上，以物业公司作为研究对象，研究物业公司人员流失问题，分析人员流失问题原因，并提出防止人员流失的对策。

需要指出的是，在本文所提出的控制人员流失的措施中，主要是从人力资源管理者的角度出发的，给出的一些企业可以采用的方法。对于企业如何利用行业宏观就业信息、如何根据个人特质来预测离职，没有太多的涉猎，这主要是现有的离职理论对这两方面的研究还处在发展阶段。同时也是为了突出重点，简化研究工作。在实际运作中，这些问题也是必须考虑的。

参考文献：

[1]钱大胜.浅谈物业管理企业人才流失问题与对策[J].人文科技，2009.

[2]刘琳.浅谈物业管理中存在的问题及对策[J].武汉交通职业学院报，2012.

企业人员流失论文篇6

关键词：民营企业；知识型员工；工作满意度

一、中小民营企业中知识型员工流失的原因

（一）外部环境因素

外部环境因素主要包括人才市场、国家和地区的产业结构、国家和地区经济发展状况等。人才市场是人才面临的直接环境。当失业率上升时，流失率降低；而当失业率降低时，流失率上升。另外，我们还应该从人才市场的宽裕度、不稳定性和复杂性三个方面来考虑人才市场对知识型员工流失率的影响。宽裕度指工作空缺率与非就业率的比值。不稳定性指人才市场不可预测的变化率。复杂性指人才市场的成分、结构的异质性，个体的差异性等。宽裕度、不稳定性和复杂性的不同组合，会产生六种不同的人才市场环境和流失率。

产业结构对中小民营企业的知识型员工流失的影响还在于：一是产业结构的调整会使得知识型员工从一个产业转向另一个产业；二是新兴产业的出现，使得其他产业的知识型员工流失而进入该产业。由于产业结构的调整与扶持受到国家的宏观干预，因而产业结构对知识型员工流动的影响受到国家政策的影响。

国家或地区的经济发展状况对中小民营企业的知识型员工流失的影响包括经济发展速度和经济发展的效益两方面的影响。高速度发展的经济对人才提出了更高的要求，要求人才具有更高层次的知识和技能，要求人才具有更加良好的素质，这迫使一些知识型员工重新返回学校接受教育。所以在高经济发展速度下，中小民营企业的知识型员工流失率会增高。经济发展的效益可以用通货膨胀的指标来测试。在高通货膨胀率的情况下，一些知识型员工为了维持自己和家庭的生活水平，不得不寻找更高薪酬的工作，从而导致知识型员工流失率增加。

（二）中小民营企业因素

中小民营企业对知识型员工流失率的影响主要在以下几个方面：中小民营企业所处的行业类型、中小民营企业的特征、中小民营企业的收入政策、福利政策、民营企业主的管理风格、工作团队、沟通因素。

第一，产业类型。中小民营企业所处的产业类型对知识型员工流失的影响是很大的，这主要体现在两个方面：一是不同的产业其知识型员工流失率是不一样的。知识密集型产业的知识型员工流失率要高于劳动密集型产业。因为知识密集型的产业比劳动密集型的产业更有发展前途，因而会给知识型员工带来更多的机会。二是产业的演变对知识型员工的流失具有很大影响，关于这点已经在外部环境因素的分析中讨论过了。

第二，企业的特征。企业的特征主要包括三个方面：一是企业的规模。中小民营企业的规模一般不大，给知识型员工带来的不安全感较强，且人才都以进入大规模的企业而感到自豪。另外，中小民营企业的规模小，企业内部适合于知识型员工轮岗的岗位较少，从而使得知识型员工内部流动的机会不多，而这种内部的流动对增加知识型员工的工作满意度，减少流失是很有好处的。二是企业在产业中所处的地位。通常中小民营企业在本产业中所处地位较低，所占份额较少，使得其知识型员工的安全感不高，流失也更易发生。而且，企业地位越高个人也越有发展前途。因此，中小民营企业的知识型员工流失率较高。三是企业的经济效益。知识型员工之所以愿意留在企业中，重要的一点就是，企业能够给知识型员工带来较为满意的个人收入，而个人收入是与企业的经济效益紧密相连的，企业的经济效益越低，知识型员工收入就低，流失率就越高。

第三，企业的收入政策、福利政策。人的需求是分层次的，无论是Maslow的需求层次论，Herzberg的双因素理论，还是Alderfer的ERG理论，生理的需要是第一位的。作为满足这一需要的最重要的保障——个人收入水平，是个体择业的首要考虑因素，追求更高的收入是知识型员工流动的一个重要的原因。大部分中小民营企业由于实力有限而无法提供具有较强外部竞争性的薪酬，从而导致中小型民营企业的知识型员工流失。知识型员工因收入而流失的另一个重要的原因是，个人不能忍受国家或地区的通货膨胀。高通货膨胀率会给个人带来生活压力，迫使他们寻求更高收入的工作。除了国家应采取一定的措施外，中小民营企业也必须对人才收入政策做出相应的调整。另外，许多中小民营企业忽视制度建设，偏好人治，从而影响了企业收入的公平性、均等性和合理性，造成知识型员工流失。

良好的福利政策通常会产生晕轮效应，弥补收入政策的不足。良好的福利政策还表明了企业长期雇用员工的愿望。中小民营企业由迫于生存的压力一般无暇顾及企业福利，企业主与知识型员工无法建立起彼此长期合作的心里契约，从而导致知识型员工注重眼前的利益得失，引起知识型员工流失现象时有发生。

第四，民营企业主的管理风格。民营企业主的管理风格是指民营企业主对知识型员工采取的管理方式取向。对知识型员工的管理主要有任务导向式管理和人本导向式管理两种方式。通常中小民营企业主对知识型员工采取任务导向式管理方式，通过确定知识型员工的工作任务、责任范围、绩效要求等，来实现对知识型员工的管理。这是一种传统的管理模式，它忽视了人的内在动力和需求而导致知识型员工的流失。

第五，工作团队。企业是由团队构成的，而团队又是由个体构成的，团队规范会对其成员产生压力，这种压力受到个体素质的影响。当压力大到超过知识型员工的承受能力时，其很可能选择离开团队的行为。

第六，沟通因素。现代人力资源管理理论认为，增加信息沟通可以改善人际关系，消除因信息不通而造成的知识型员工紧张和不满，有效化解上下级之间、团队之间的冲突。信息阻塞是影响知识型员工发挥积极性，使其流失的一个重要因素。企业内的集权度是影响知识型员工信息沟通的一个重要原因。中小民营企业的集权度通常较高，从而使知识型员工之间的平行沟通、上级与下级之间的上行和下行沟通困难，知识型员工很难发泄自己的不满情绪，导致其流失率高。

（三）知识型员工自身的因素

第一，工作满意度。影响工作满意度的因素有报酬和晋升、企业氛围、管理风格、期望。报酬不仅能使知识型员工满足生理需要，而且是个人成就受到尊重的象征，所以低收入会导致较低的工作满意度。晋升能给知识型员工带来更丰富的工作内容、更高的收入、更大工作自由度和自，这些都有助于员工工作满意度的提高。对企业氛围有负面影响的因素包括企业集权度、不畅通的沟通渠道、缺乏民主性等。中小民营企业由于自身实力不够以及企业主的目光短浅，通常提供给知识型员工的报酬不具有外部竞争性；中小民营企业由于规模不大，知识型员工晋升的机会有限；民营企业在创业过程中，企业的成长几乎完全取决于民营企业主个人的智慧和胆识，企业的成功强化了民营企业主“一人说了算”的管理作风，造成了民营企业主高度集权、缺乏民主的工作作风；当今，大多数中小民营企业主仍然把人看作工具，以工作任务为导向，以利润为中心，根本没有以人为本的观念，繁重的工作任务、过高的最低绩效要求、单调的工作内容使知识型员工感到不安和乏味；外界环境越好，提供的机会越多，知识型员工的生活期望越高，则其对现有工作的满意度越低。以上这些原因造成中小民营企业的知识型员工的工作满意度较低，从而导致其流失。第二，个人文化意识。文化的差异决定了知识型员工工作价值观的差异，工作价值观是员工对工作和工作相关问题的基本态度。具有较强权力距离意识的知识型员工认为自己的上级应该给自己更大的权力，自己应当不断得到提升和重用，晋升是最重要的需要，一旦这种需要得不到满足，他就会对工作产生强烈的不满。具有强不确定性避免意识的知识型员工具有较高忧虑性，对未来担忧，在个人择业时认为企业的规模是极为重要的，常常喜欢选择大企业作为满足自己需要的环境。而且，其认为，企业要有明确的目标和制度，企业的制度必须遵守，不能违反；企业的管理应由专家来进行，组织结构要明确并受到重视。中国是个具有较强权力距离意识和强不确定性避免意识的国家，中小民营企业的规模决定了知识型员工晋升的空间有限，且企业主倾向于把自己的亲朋好友安排在各级领导岗位上。中小民营企业一般没有战略目标、完善的规章制度和清晰的组织结构，即使有一些零散的制度也没有得到有效执行，出现出管理随意化的特征。另外，中小民营企业主通常不愿请职业经理人来管理企业而喜欢自己在企业管理实践中不断摸索，以上原因造成了知识型员工流失率的上升。

二、中小民营企业中知识型员工流失的对策

第一，为知识型员工个体成长和职业生涯发展创造条件。中小民营企业应把组织职业生涯管理和个人职业生涯管理较好地结合起来，站在员工的角度帮助其设立个人职业发展规划。由于当今企业的生存环境瞬息万变，以往建立在合同基础上的终身雇用制就显得与环境格格不入了，为知识型员工提供最好的训练和发展的资源，提供个人的专业成长机会，这才是现实可行的心理契约。如果企业能为知识型员工提供不断学习、训练的机会，又能为其提供发展所必需的资源，能使其施展才能实现自身价值，这种环境就会有吸引力，就能换来队伍的稳定和忠诚。例如，通过工作重新设计，中小民营企业可以帮助知识型员工消除对单调乏味工作的厌烦情绪，使工作内容、责任深化，丰富化，丰富其工作经验，拓宽其眼界；通过内部劳动力市场的公开招聘，使愿意尝试新工作或从事更具挑战性、创新性工作的知识型员工能有机会获得新的职位，从而满足了其流动的意愿。为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习培训机会也有助于减小知识型员工的流失率。

第二，运用多种个性化激励策略。员工流失是个人行为，我们应该根据知识型员工的特征制定和实施全方位的个性化激励策略，以控制员工流失。在激励重点上，企业对知识型员工的激励不仅要以金钱为手段，更重要的是以成就、成长和情感激励为主。在竞争日趋激烈的今天，企业与知识型员工之间应形成一种新的战略合作伙伴关系。企业应根据其特点，通过合理授权，充分信任，鼓励他们通过自主管理式团队而实现个人与企业的共同成长。此外，通过营造自由、宽松、便于沟通和信息共享的环境，使知识型员工产生被尊重、信任的感觉，促进企业内形成和谐的人际关系，从而增进企业凝聚力。同时，企业应关爱员工及其家庭，利用感情投入来提高知识型员工忠诚度。在激励方式上，现代企业强调的是个人激励、团队激励和组织激励的有机结合；在激励时间效应上，要把对知识型员工的短期激励和长期激励结合起来，强调激励手段对人才的长期正效应；在激励报酬机制的设计上，当今企业已经突破了原先的事后奖酬的模式，转变为从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发设计奖酬的机制。物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，薪酬激励仍是激励的主要形式。合理的薪酬体系必须具有内部公平性、外部竞争性。其有效的激励性表现为在数量上企业支付给知识型员工的薪酬要与其专业知识和技能相符合，要按绩分配；在时间上要正确反映员工的长期绩效和短期绩效的关系；在激励效果上要清晰区分固定薪酬和浮动薪酬的比例，以便能够真正实现长期激励。［5］在可承受的范围内企业应尽量为知识型员工提供良好的自助式福利，这有助于双方长期合作的心里契约的建立。

JournalofYunnanFinance&EconomicsUniversityVol22，No6第三，重视企业文化降低知识型员工流失率的作用。企业文化是全体员工认同的价值观，它具有较强的凝聚功能，对稳定员工起着重要的作用。从人力资源管理角度看，中小民营企业应该主要从人员招聘、培训、绩效管理等三个方面发挥企业文化降低知识型员工流失率的作用：一是基于企业文化的人员招聘。对文化和价值标准的认同是人才与企业匹配的基础之一，不同的企业有不同的文化和价值观，形成了各自的“文化背景”，根据本企业的文化和管理风格，就可以判断合适的员工需要具备哪些素质、特性，然后以此为指导来考虑应聘者是否能与企业的环境很好的融合。中小民营企业应努力贯彻以价值观为基础的招聘政策，在招聘中注重员工素质测评，尽量使员工个人目标和企业目标相统一，选拔那些具有团结、谦让关心和帮助他人、忠诚、热情、豁达、勤奋、吃苦耐劳品格的员工，以减少知识型员工的离职率。二是基于企业文化的培训。在中小型民营企业知识型员工培训中，必须在新员工入职培训课程中增加企业核心价值观和公司制度的培训，帮助新员工了解和理解企业文化，增强核心价值观认同。对现有知识型员工也应该定期开展文化方面的培训或研讨会，以不断深化知识型员工对企业价值观的理解。三是基于企业文化的绩效管理。企业文化不仅仅对绩效管理制度的拟订起作用，而且对绩效管理的实施、运行起一种无形的指导和影响作用。企业文化最终通过企业的价值评价体系（绩效管理体系）、价值分配体系来发挥其功能，通过绩效管理有助于实现从企业价值观到在全体员工中形成相对统一的基本假设的转变过程。从这个意义上讲，企业文化对绩效管理有一种情景规定作用，决定了知识型员工的满意度、成就感和荣誉感，在绩效管理中使企业成员的精神需要获得满足，从而产生深刻而持久的激励作用。

参考文献：

［1］胡松,陈诚.如何避免知识员工的流失［J］.当代经济,2006,(10).

［2］武博.当代中国人才流动［M］.北京:人民出版社,2005.

［3］贺翔.民营企业员工绩效考核的绩效探析［J］.企业活力,2006,(05).

企业人员流失论文篇7

摘 要：随着国家对基础建设的大力推进，建筑行业竞争也无可避免地愈演愈烈。人力资源是企业最宝贵的资源，国有建筑施工企业人才的流失直接导致企业人才结构出现断层。这种情况的出现严重制约了企业的发展，削弱了企业的竞争力，如何避免人才流失是国有建筑企业必须面对和思考的重大问题。

关键词：国有企业；人力资源管理；人才流失

1.国有建筑企业人才流失现状和原因

1.1薪酬制度不合理

国有建筑企业冗员过多，社会包袱过重，经济效益不佳等制约了大规模、大幅度提高员工收入行为。尽管这几年多数国有建筑企业在改革员工薪酬制度方面作了一些积极有益的探索，但效果和影响十分有限。同岗位比较薪酬，不同企业比较收入，国企与民营比较工资已成为员工之间相互交流的重要话题。对于经过国企多年培养的专业技术骨干人员，比如一级建造师、工程造价师、质量工程师等在劳动力市场上一直处于供不应求状态，这些人才能够轻易的在建筑行业市场上找到无论薪酬福利还是社会地位都比原来更具吸引力的职位，面对外界的高薪诱惑，加之一些民营企业到国企挖人，企业人才的流失率就会不断提升。

1.2用人机制不灵活

不少国有建筑企业的用人机构存在严重的论资排辈现象，缺乏科学的选拔标准和透明的竞争机制，很大程度上不是因事设职、因职择人，而是因人设岗、因人设事，致使有实力的人才无法脱颖而出，无法做到人尽其才，才尽其用。

1.3人员培训效果不好

多数国有建筑企业对人才的管理主要强调控制和服从，重使用轻培训，即使培训也仅仅只是满足取得上岗证，而忽略培训效果；忽视人才的继续教育。未能将培训与企业战略、经营计划和人力资源规划结合起来。对培训后的归属和费用问题也控制比较严格，导致培训工作都流于形式，华而不实，效果不好。

1.4文化氛围不浓厚

建立良好的企业文化是企业凝聚人心的重要手段之一。企业文化不能纸上谈兵，必须得到员工的理解和认同，最终转化为整个企业的行为方式。然后，往往在建立企业文化时，大多是停留在企业文化的表面上，而不是努力构建一套科学、有效、获得员工认同的文化体系，以共同价值理念来带动和支撑员工的思想、行为、凝聚力量。员工内心的认同感，情感上难以找到归宿感和安全感，选择离开在所难免。

1.5人际关系复杂

在国有建筑企业中，人缘、地缘、亲缘等各种关系混杂，人际关系非常复杂。当有晋升、调岗、职称等机会时，这些关系就会万箭齐发，纷纷占有这些机会；而不是“圈子里”的人，即使有很强的才能也只能看机缘。在这样的环境下，一些员工就会心态失衡，觉得前途无望，只有离职。

1.6个人职业规划和企业现实发展存在差距

许多流失的人才都是近年来企业接收的大学毕业生，当他们风华正茂，踌躇满志的走出大学校园时，对未来都有一番憧憬。当经过几年工作后，他们发现理想和现实相距甚远，自己的抱负在企业难以实现，因而另谋出路。

2.人才流失给国有建筑企业带来的消极影响

2.1重置成本增加

重置人才需要成本，一是直接成本包括招聘费用、培训费用和实习费用；二是时间成本，一个业务能力强的管理人员，至少需要3至5年的时间才能把一个本科生培养成一名合格管理人才，由于成熟人才的流失需要再次培养新人。

2.2无形资产损失

建筑企业人才离职后，给企业带来直接或者间接的经济损失不可估量，从而造成企业在竞争对手面前缺乏核心竞争力。

2.3影响员工士气

流失的人员必定会给员工带来心理冲击，如果因为流出而获得了更多的报酬和更高的职位，周围的人可能会因此人心浮动，考虑自己是否也该离职，另外，有影响力的员工流失，会造成一系列的连锁反应，即使其他员工不离职也容易造成员工士气低落，久而久之会影响到安全生产和企业管理。

3.国有建筑企业人才流失的应对策略

3.1建立健全有效的激励机制

从以人为本出发，探索员工行动背后真正的动力源泉，来健全有效的激励手段。比如：使员工意识到公平的存在；让员工有兴趣从事现从事的工作岗位；岗位轮换也可以降低他们的职业疲劳症状。采取各类激励措施，使人才的价值得到承认。让企业的人才在不断面临挑战的同时，又感到机会时时伴在左右。

3.2树立“人力资源”是第一资源的管理理念

建立一种以人为本、唯才是用、充分发掘人力潜能的现代人力资源管理模式，把人力资源的管理重心转移到人力资源的战略职能上来。通过制定和实施企业人力资源管理规划，实现企业发展战略与人力、物力、财力的合理流动与优化配置。

3.3做好人才储备工作

完善选才、用才机制，使企业人才有一个良好的动态管理，加大人才引进和人力资源开发、管理力度。引进人才是手段而不是目的，人才引进的关键是要发挥其作用。不仅要有“伯乐”还要有“田忌”，人才只注重引进而忽略了使用也是不行的。很多因素会造成人员流失，企业要有人才流失危机处理能力，因此平时要加强人才储备，形成人才梯队性和层次性，才能在人才离职时，迅速找到合适的人员替补，使人才流失损失降到最低。

3.4建立人才流失预警机制

人力资源和党群部门要经常性的对企业员工的工作状态进行调查和分析，了解人才对企业环境的满意程度，能够及时的调查和解决人才流失前的问题。

3.5重视离职人才管理

由于人才离职，一般会对企业的一些管理问题做出真实、客观、大胆的评价，离职人员的抱怨对企业来说是很宝贵的财富，因此，企业应尽量了解他们离职的真实原因，以利于对症下药进行改正。

3.6完善员工教育培训体系

全方位、多层次的员工培训，不仅意味着员工综合能力的提高，还意味着人才资源再生能力的增强。坚持把对员工的教育培训贯穿到员工在企业的整个供职过程中，实现员工综合素质和人力资源利用率的同步提升。

3.7营造良好的文化和学习氛围

根据ERG理论，人有生存、关系和成长三种需求，如果高层次需求得不到满足，则低层次需求的愿望就会更加强烈，反之，如果高层次需求得到满足，则会淡化低层次需求。因此以强大的企业文化凝聚人心可以缓解薪酬偏低的矛盾；鼓励员工学习深造、学历进修等，为优秀人才提供继续“充电”的机会，努力实现企业战略目标和个人成长规划的有机结合。

结束语

建筑企业市场的激烈竞争，提升企业核心竞争力成为建筑企业生存和发展的当务之急。谁拥有的人才优势，谁就拥有的竞争优势。总之，人才战略是整个企业发展的核心，人才的管理是一种长期的、动态的、战略性的管理工作，只有不断探索人力资源管理，人才管理办法并与企业经济效益紧密结合，才能达到企业增值，员工增效的目的。

（作者单位：成都市第四建筑工程公司）

参考文献：

[1] 陆宏强.国有人力资源管理与开发.中国经贸导刊.2005

企业人员流失论文篇8

关键词：国有施工企业 人才流失 原因 对策

国以人兴，企以人旺。人才是企业生存和发展的源动力。一家企业如果人才大量流失，就说明其市场竞争力在逐渐减弱，尤其对于国有施工企业来说，人才大量流失往往会对其造成致命的打击。因此，为了企业的生存和发展，认真分析人才流失的原因，并尝试采取多种手段留住人才，是当前国有施工企业亟待解决的重大课题。为此，本文从以下三个方面，对国有施工企业人才流失的原因与对策，作一简单的诠释和探讨。

1 国有施工企业人才流失造成的影响及危害

目前，国有施工企业诸如中国中铁、中国铁建、中国交通建设集团，这些国有施工企业点多面广，人员分散，工作、生活条件艰苦，吸引人才不力，人才流失，导致人才断层现象严峻。这些人才的流失会对国有施工企业主要造成以下两方面的影响和危害：

1.1 无形资产流失，重置成本增加

就目前国有施工企业人才结构来看，技能型骨干人才大量流失已成为一个相当普遍的现象。这些拥有丰富的理论知识和实践技能的复合型人才大量流失，会造成企业内部人才结构的大变动，甚至造成企业的无形资产——内部机密信息泄漏。骨干人才是企业通过岗位培训和能力考核层层选拔出的业务精英，这些人员流失使得企业不得不再度选拔和培训新人，重置人才成本增加，主要包括招聘、培训等直接成本费用；以及由于人才的流失而造成工作效率下降的机会成本。

1.2 员工队伍素质滑坡，公司形象和社会声誉大打折扣

从企业中流失的大部分人才都是专业知识和实践技能经验丰富的高素质人才，是企业的中流砥柱。骨干人员的流失必定导致员工的思想观念产生较大的波动，个个人心惶惶，给企业各项工作造成强烈的冲击，导致员工队伍素质滑坡。骨干人才所掌握的企业内部秘不示人的商业机密和技术材料属于企业的无形资产，骨干人才的流失必然导致企业无形资产流失而削弱企业的综合实力，也使竞争对手获得大量无形资产而提高竞争能力。大多数人认为，企业骨干人才大量流失必定是企业经营管理不当所致，这严重破坏了企业的公众形象。

2 国有施工企业人才流失的原因

较差的工作条件、低水平的薪酬待遇等诸多因素都可能造成人才流失，但其主要原因还是人才所在的岗位的发展空间和薪资待遇，但是国有施工企业这两方面的工作做得都不到位。现从企业、个人和社会三方面予以分析。

2.1 企业因素

2.1.1 在市场经济条件下，国有施工企业传统观念与以人为本的观念产生了冲突。国有施工企业用人制度上仍存在一些弊端，人力资源配置不合理，在人事的管理上往往因人设岗、人浮于事，论资排辈现象严重。使得一些学有所成的人，英雄无用武之地，很多人才为了自身的长远发展，不得不另择门路或者自主创业。

2.1.2 国有施工企业相比其他行业的确存在着艰苦性和流动性。国有施工企业的工作地点不固定，参建人员常常四海为家，与家人聚少离多。而当前大多数青年员工都将择业地点选在繁华的大都市，造成国有施工企业新人选拔和人才储备困难重重。

2.1.3 国有施工企业负债率高、社会包袱大、经济效益差，薪酬结构不合理、工作标准过高等原因，在实施项目管理的过程中，用人常常是“重使用、轻培养”，“拿来主义”思想严重，职工教育培训严重滞后，并忽视这些基层一线施工技术人员的待遇，福利也比较差。这样也都不同程度地导致了员工跳槽。

2.2 个人因素

2.2.1 对现有待遇的不满。现有工资难以实现个人目前的实际需要，所以选择跳槽，期望更高一点工资的工作。

2.2.2 某些员工对个人能力评价过高，过低的薪资待遇与较多的个人贡献使其心理严重失衡。想法一旦不能实现，便觉得没有满足感和成就感，转而另攀高枝。

2.2.3 许多刚走上工作岗位的员工，对企业的工作环境、岗位和薪酬等有很高的期望，对工作岗位的认识不充分，因此艰苦的工作条件和生活环境难免使其产生心理落差，此时由于对社会和工作环境认识不充分，这些人员受挫后便开始频繁更换工作岗位。一份来自国有施工企业人才流失的数据资料显示，从企业流失的人才一半以上是毕业三年的工作人员。尤其是最近几年，从企业中流失的人才大部分是高学历、中高级职称的高水准人才。

2.2.4 现如今，虽然社会经济发展水平和人民的生活水平不断提高，但是艰苦奋斗、无私奉献的精神并没有在当代青年尤其是青年员工中得到很好的传承。“企兴我荣，企衰我耻”的思想退化，讲“实际”、讲“条件”、讲“待遇”的多了，对企业缺乏“从一而终”的服务意识，合则留，不合则走，对离合观念看得过于平淡。

2.3 社会因素

2.3.1 社会主义市场经济体制的建立，为人才流动提供了优良的环境。但现阶段我国尚缺乏一套相对健全的人才流动政策，流出单位的利益得不到法律保障。

2.3.2 随着国家建设投资的增长，国有施工企业面临着诸多发展机遇，规模逐渐扩大，对具有丰富经验的各类人才需求较大，大多数企业纷纷完善人才选拔机制，以丰厚的薪资待遇等多种途径吸纳行业精英，人才争夺战争愈演愈烈。由国有施工企业对人才经济的高速发展所出现的“人才短缺”现象使人才争夺战争更加激烈，企业人才流失已成为制约企业长远发展的主要因素。

3 做好国有施工企业避免人才流失的对策

国有施工企业只要拥有了稳定的人才队伍，就会有新的发展机遇，如何才能吸引和留住人才呢？国有施工企业应采取以下一些对策：

3.1 树立新的人才观念

树立人力资本比财力资本更重要，用好人比选好人更重要的观念。财力资本靠人力资本推动才能增值，人力资本可以转化为财力资本。积极开发本企业员工的积极性、主动性，在自己身边发掘优秀人才，使企业的每一个员工都能最大限度地发挥自己的才能。对于特别有能力的人，更应该给他广大的空间和舞台。

3.2 建立体现人才劳动价值的绩效考评体系和薪酬制度

薪资待遇对于吸纳人才和激发员工工作积极性具有重要作用，而且人才流向也主要取决于薪资待遇的高低。市场经济浪潮下，国有施工企业要及时转变思想观念，摒弃以往计划经济制度下“大锅饭”的薪资分配形式，根据企业经济效益和员工的业绩水平合理分配薪酬，适当奖励为企业做出突出贡献的特殊人才和一线员工，将人才的价值直接与薪资待遇挂钩，鼓励人尽其才。做到人才报酬与企业的资产增值相联系，与企业的发展和企业的利益相联系，使人才体会到企业对其工作业绩的认可，并在待遇上得到有效地体现。

3.3 建立科学的人才配置机制

国有施工企业首先要有大胆使用人才的胆识和魄力；坚持岗位选人与能力定位的原则。大胆选拔创造型、开发型人才，要用人之长、避人之短，最大限度地发挥员工的潜能。其次，必须摒弃“论资排辈”的用人机制，注重工作实绩，不要“唯出身论”、“唯文凭论”，要以实绩论英雄。在人员配置上遵循合理结构原则，不仅要考虑个人素质，更要考虑群体素质，各取其长、优势互补。

3.4 加强企业文化建设，创造良好工作环境

“一年的企业靠运气，十年的企业靠经营，百年的企业靠文化”，良好的企业文化会使员工产生巨大凝聚力和归属感。在企业中营造以人为本、团结协作、爱岗敬业和民主平等的文化氛围，使员工轻松愉悦地享受工作和生活，实时关注民生问题，切实解决与员工切身利益息息相关的各类问题，以提高员工对企业工作条件和生活环境的满意度，增强员工对企业的归属感。企业对员工充满信任，为员工充分施展个人才能提供广阔的平台，同时开言纳谏，耐心听取员工的意见或建议，进一步改进企业的管理制度、改善工作环境，从而达到留住人才的目的。

3.5 建立各种激励机制，加大教育培训力度

建立收入凭贡献、岗位靠竞争的激励机制，鼓励员工爱岗敬业。企业领导要转变观念，对职工教育工作要引起高度重视。要制定人力资源开发战略目标，并以培训为中心，全面推进，把用人与育人有机结合起来，使其为资本增值，为企业创造更多的效益。

综上所述，树立全方位、全员留住人才的新观念势在必行。要充分认识尊重人才，培养人才，开发人才，用好人才的重要性，把人才战略提到强企的战略高度。培养企业急需的技术型、复合型人才，推动国有施工企业技能人才队伍的整体建设。

参考文献：

[1]黄志红.中小企业人才流失问题研究[J].现代商贸工业，2010（12）.

企业人员流失论文篇9

［摘 要］随着我国物流业快速发展,物流企业需要大量的各类物流人才,物流专业人才已被列为我国12类紧缺人才之一,缺口达600余万；物流行业的人员流失严重,加剧了人才紧缺的局面。物流企业如何能留住人才和有效激发员工的工作能力、提高工作效率是每一个物流企业都十分关注的问题。本文运用激励理论的基本原理,对物流企业人才流失进行了理论层面分析,并提出了培养和留住优秀人才的措施,即确立以人为本的工作理念,促使员工实现自我激励；加强培训管理,多方面、多层次发展员工；根据个人特点,对物流企业员工进行职业生涯规划；建立有效的内部提升机制,培养高素质的物流人才和构建良好的企业文化，为物流企业留住优秀人才。这些措施希望对物流企业人力资源管理有所借鉴和帮助。

［关键词］激励理论；需求层次；企业文化

［中图分类号］F252［文献标识码］A［文章编号］1005-6432（2012）19-0049-02

在全球经济一体化的背景下,企业的竞争越来越激烈,越来越残酷。企业的竞争,说到底是人才的竞争,企业如何能留住人才和有效激发员工的工作能力、提高工作效率是每一个企业都十分关注的问题。

1 激励理论对企业人力资源管理的启示

激励理论概括起来可分为：内在激励理论、过程激励理论以及外在激励理论。从激励理论的基本原理,我们可以得出以下三个方面启示：第一,人会有各种各样的需要,并且这种需要会随着时代的变迁以及个人所处的生命周期的不同阶段而发生变化。为此企业必须随时注意了解和掌握在自己的员工中所存在的多方面、多层次需要及其变化情况,并在一定的前提下通过管理实践、政策等去调整,尽量去满足他们的各种个性化需要。第二,人的行为是由他们的需要、动机及其所导致的态度所决定的。而一个人的需要、动机和态度又不一定是对企业有利的,所以员工的需要获得满足并不一定能够导致组织目标的实现,或者说“满意的员工并不一定就是高生产率的员工”。第三,人的行为是可以塑造的。有意义的目标确实能够对员工的行为产生引导和指引作用,从而强化他们的努力程度。因此,企业只有建立起完善的绩效管理体系,通过确定富有挑战的绩效目标,制定客观、准确的绩效评价系统,提供及时的绩效反馈意见,为员工提供绩效改善的机会和条件,才能确保员工业绩的不断改善和企业竞争力的不断提升。

2 物流企业人才现状

2.1 物流企业人才缺口

从权威部门公布的人才需求情况看,物流企业每年需要人才比例大致为：高级管理人员约10%,中级操作管理人员约35％,初级管理和操作人员55％左右。未来几年几个大城市物流管理人才的缺口为：上海30万,北京20万,深圳12万。目前,物流专业人才已被列为我国12类紧缺人才之一,缺口达600余万。

2.2 物流行业的人员流失情况

权威数据表明,物流行业的人才流失率比其他行业要高,一般的行业人才流失率在5%～12%,而物流行业人才流失率都超过15%,有的甚至可以高达30%。据一位物流公司经理介绍：部门员工的辞职,给他很大的打击。一方面正常的工作和业务受到很大影响,甚至很多工作没人做了。更重要的一方面,这些员工手里都掌握着企业很多重要信息和客户资源,他们辞职后,万一把这些信息泄露出去,或者带走我们的客户,这对企业的损失都是不可估量的。

3 物流企业激励员工的措施和方法

3.1 确立以人为本的工作理念,促使员工实现自我激励

(1)采用多层次激励,为员工的自我激励创造环境。根据马斯洛的需求层次理论,物流企业应从多方面激励员工,创造一个能满足员工个人需要的环境。如不断完善物质激励手段,满足员工的生理需要；通过向员工提供完善的福利制度、健全的职业保障制度,满足员工的安全需要；组织各种团体活动,如开展部门之间的联谊会、体育比赛、团体旅游等,满足员工的社交需要；通过对优秀员工给多种形式的精神激励,如颁发荣誉勋章、在企业内部刊物发表表扬文章、授予荣誉称号以及设立优秀员工光荣榜等,满足员工尊重的需要,鼓励员工为组织提出合理化的建议或为员工提供一些富有挑战性和创造性的工作,满足员工的自我实现需要。

(2)运用目标激励为员工的自我激励指明方向。当前,我国物流企业运用和完善目标激励,一是目标合理化,物流企业为员工制定的目标不仅应有“量”的方面,也应有“质”的方面,这样,目标的实现才能使企业和员工“双赢”。二是目标阶段化,物流企业可尝试以月为时间段制定目标,再将月目标细分至周目标,这样既可以降低每次完成目标的难度。使员工能够比较轻松地完成任务,增加自信,又可以使激励的频率增多,充分调动员工的积极性。三是当员工成功完成目标后,物流企业除了给予物质奖励外,还应以其他形式让员工产生满足感。比如当一个小组顺利完成了某项服务的业务量,企业可以为该组的所有成员开一个庆功会,以此激发士气。

(3)通过转化员工激励客体的角色来为员工的自我激励提供条件。所谓转化员工激励客体的角色,是指物流企业管理者成为员工激励的帮助者、指导者和调节者的新角色,使员工不再是单一被动的激励客体,而是主动参与激励过程。

3.2 加强培训管理,多方面、多层次发展员工

(1)加强对员工基础知识和广度知识的培训。增加员工的基础知识和广度知识可以提高员工的服务质量,如当顾客、货主向接待人员询问有关货物、价格等问题时,该员工若有丰富的基础知识和广度知识就可以给顾客全面、细致的答复,从而令顾客满意。

(2)加强对管理人员的培训。物流企业应本着全员培训和重点培训相结合的原则,既要实施全员培训。适应当今科学技术迅猛发展和知识经济来临这一客观形势的要求,提高全体员工的知识素养。保证企业以最大的速度发展,又要根据战略发展的需要，采用重点培训的策略。优先培训最关键、最急需的人才。

(3)加强对新员工的导向活动。新员工是企业的新鲜血液,他们能否发挥作用关系到企业的发展前途。因此,物流企业应通过让新员工感到受重视,使新员工尽快适应工作环境,并培养新员工的组织归属感等方式来完善新员工的导向活动,帮助新员工尽快融入到企业的价值观。掌握业务技能。从而尽心尽力地为企业工作。

3.3 根据个人特点,对物流企业员工进行职业生涯规划

激励理论要求对不同性格、需求的员工要安排不同的工作,员工是具有鲜明个体差异的人群,不可能也没有必要按照统一的标准模式对员工的职业生涯进行规划。物流企业对员工的职业生涯进行规划时,应该考虑员工的个性特点,对那些性格外向、善于交际、有市场开拓潜力的员工,应当多从市场拓展方面进行职业生涯的规划；相反,对那些善于内部管理、服务意识强的员工则要从内勤方面进行职业规划。

3.4 建立有效的内部提升机制,培养高级物流管理人才

在马斯洛的需求层次论中,自我实现需要是人最高等级的需要,满足这种需要就要求完成与自己能力相称的工作,最充分地发挥自己的潜在能力,成为所期待的人物。这就要求物流企业在设计工作时运用复杂情况的适应策略,给有能力的人委以重任,从而实现激励作用,方法之一就是物流企业建立内部提升机制。物流企业建立内部提升机制,从自己的企业内部进行人才培养和选拔可以留住人才和起到激励的作用。一般情况下,被提拔的人在增大责任的同时,其权力和报酬也相应地被提高,因此,内部提升在大多数情况下兼有物质和精神的双重性奖励。

3.5 构建良好的企业文化，为物流企业留住优秀人才

对于企业来说,要留住人才,最好的办法、最高的境界就是用好企业文化这一机制。企业文化,是指企业在长期的生存和发展中所形成的为企业多数成员所共同遵循的基本信念、价值标准和行为规范。激励理论指出,最有效的激励手段是让被激励者发挥出自身的特长和潜能。良好的企业文化以员工的共同价值观念为尺度,能最大限度地激发员工的积极性和创造性。一个优秀的企业文化至少能起到以下几方面的作用：一是促进人的积极性和能动性,并对人的生存和发展的手段、目标具有导向作用；二是对不符合企业健康发展的价值取向、道德准则和行为方式具有自我调节和免疫作用,并通过制度文化的激励和约束的杠杆作用,使团队和个人义无反顾地朝着融汇团队目标和个人目标的方向而奋斗；三是企业文化是决定有形价值并超越其价值的保障。人才也只有在这面旗帜下,才有可能为所在的企业跋山涉水,冲锋陷阵,不会在艰难困苦的时候做逃兵。

优秀的企业文化有利于员工身心的健康发展,并使员工参与到物流企业的经营管理中,由此把“企业的目标”变成每个员工“自己的目标”,在物流企业员工之间结成科学家倡导的“心理契约”,使企业形成强大的凝聚力。

总之,随着知识经济的发展,物流企业中员工的能力开发与使用将越来越重要,要重视人力资源管理的创新。同时,以柔性的用人政策和多方面表现出来的竞争力,必将吸引更多的物流人才到企业工作,因此,以激励理论为指导,加强物流企业的人力资源管理,是现代物流企业管理发展的根本。所以,我们既要学习国外先进的管理经验。又要结合企业自身的特点,探索建立融合东西方管理精髓的适合中国特点的管理方式,从公司目前及未来对人力资源的需要出发,制订全面、科学的人力资源管理计划,建立有利于人力资源开发利用的各种激励机制,以做到人尽其才,提高企业核心竞争力。

参考文献：

［1］申林.组织行为学与人事心理(人力资源与组织管理精品系列教材)［M］.长沙：湖南大学出版社,2007.

［2］俞文钊.管理心理学(简编)［M］.大连：东北财经大学出版社,2004.

［3］曾宪达.对我国企业人力资源管理的几点思考［J］.商业研究,2002(14).

［4］斯蒂芬·P.罗宾斯.组织行为学［M］.北京：中国人民大学出版社,1997.

企业人员流失论文篇10

[关键词]人才流动 人才流失 需要层次理论

随着国内经济的市场化进程,各企业之间的竞争愈加激烈,因此维护企业的各种资源变得尤为重要。人力资源是企业资源中最重要的部分之一,对于人才流动的控制是人力资源管理中的重要部分。由于企业内外部的原因和员工本身条件发生的改变,人才流动是不可避免的。在这种流动中,有些是在人才流动的合理限度之内的,它们对组织和员工是有益的;有些超过人才流动合理限度的流动,则构成了人才流失,它们对企业和员工都可能是有害的。

一、人才流动的现状

人才流动作为一种社会现象古今中外都是客观存在的。在我国古代,许多官僚和大户人家都有自己的谋士,这些人是可以自择其主的,这种自择其主就属于人才流动。在当代西方发达国家中,随着生产力的发展,人才流动出现了非常频繁的局面。在美国,各种组织中人才流动的频率都是非常高的,有关资料显示,近年来平均每人一生要流动12次。在日本,由于长期以来实行的是“终生雇佣”的就业体制,人才在组织之间的流动频率是很低的,只有3%左右,但在组织内部的流动频率也是很高的,达到10%。

在我国,改革开发以前,由于实行高度集中的人事管理体制,人才流动的频率是非常低的,但在改革开放之后,随着人事管理体制的改革,人才流动也出现了非常频繁的局面。近日,国际人力资源公司万宝盛华在对全球3.3万家公司调查后发现,中国中高级管理人才的职位空缺率远远高于世界其他国家。该公司公布的《中国人才悖论》还显示,中国管理层的人才流动率比全球平均水平高出了25%。

二、人才流动的必要性

人才之所以要流动,无论从组织还是从个人角度看,都有其客观必然性。关于人才流动的必要性,国外学者做了不少研究,主要理论有四种:勒温的场论、卡兹的组织寿命学说、库克曲线、中松义郎的目标一致理论,下面就卡兹的组织寿命学说和库克曲线作简单的介绍。

美国学者卡兹(Katz) )在其组织寿命学说理论中,从保持组织活力角度论证了人才流动的必要性。他是通过对科研组织的寿命研究,发现组织寿命的长短与内部信息沟通情况有关,与获得成果的情况有关。他通过大量调查统计出了一条组织寿命曲线,即卡兹曲线。(如图1)曲线表明:在一起工作的科研人员,在1.5年～5年这个期间里,信息沟通水平最高,获得成果也最多。而在不到1.5年的时间里,成员信息沟通水平不高,获得成果也不多。这是因为相处不长,组织成员之间还不熟悉;而相处超过5年,由于大家过于了解和熟悉,在思维上已经形成定势,会导致反应迟钝和认识趋同化,这时组织会呈现出老化和丧失活力。卡兹的组织寿命学说从保持组织活力角度论证了人才流动的必要性和时间间隔。

美国学者库克(Kuck)从如何更好地发挥人的创造力的角度出发,提出了另外一条曲线(如图2),论证了人才流动的必要性。库克曲线是根据对研究生参加工作后创造力发挥情况所作的统计而绘制出来的曲线。图2中OA表示研究生在3年的学习期间创造力的增长情况;AB表示研究生毕业后参加工作的初期,第一次承担任务的挑战性、新鲜感、新环境的激励,使其创造力快速增长;BC为创造力发挥的峰值区,这一峰值水平大约可保持1年左右,是出成果的黄金时期;CD为初衰期,创造力开始下降,持续时间约为0.5年～1.5年;DE为衰减稳定期,创造力继续下降并稳定在一个固定值,如不改变环境和工作内容,创造力将在低水平上徘徊不前。为了激发研究人员的创造力,应及时变换工作部门和研究课题进行人才交流。库克曲线从更好地发挥个人创造力角度论证了人才流动的必要性和时间间隔。

从以上两个理论可以看出,无论是从组织还是从个人角度来看,人才流动都有其客观必然性。合理的人才流动对个人来说是一种促进和提高,不仅有助于个人的发展,而且有助于个人创造力的发挥。从组织角度上来看,正常的人才流动对于企业是件好事。研究表明,10%～20%左右的员工流动率是一个合理的幅度,会促进企业的优胜劣汰,将会有利于企业的长远发展,合理的人才流动同时也是对公司企业文化的一种认同、推广和传播,从而更好地促进公司的良性管理。

三、人才流失的现状

超过人才流动合理限度的流动,则构成了人才流失,它们对企业和员工都可能是有害的。人才流动虽然有其客观必然性,但作为一个具体的企业,则希望保持人才、特别是关键人才的相对稳定。组织理论的创始人之一、法国管理学家法约尔的观点是:企业成功的关键在于有一批稳定的人员,特别是管理人员。这种观点对今天的现代组织同样是适用的。组织通过保持人员稳定,有利于树立长远观念,便于保持工作的连续性,同时也更有可能提高企业的内聚力。相反,过高的人员流动可能导致生产混乱、质量下滑、沟通不畅、协作失调和员工士气低落等问题,从而降低劳动生产率。同时,人员流动的成本也是相当高的。

在我国,企业人才流失现象也十分严重,尤其是企业的高级管理人员的流失现象更为普遍。对于国内资源本来就很少的高级管理人员来说,这类人才的流失现象更加值得企业警惕。没有哪个企业希望自己的中高层管理人员过于频繁的流动,原因如下:中高层管理人员的流动不利于本组织的稳定;中高层管理人员的流动增加了企业的成本,包括招聘成本、培训成本等;中高层管理人员的流动对企业的生产或工作效率造成一定影响;中高层管理人员的流动会带走本企业的一些商业秘密;中高层管理人员的流动会带走本企业的部分客户和市场;中高层的管理人员的流动会提高竞争对手的竞争能力等。

由此可见,超过人才流动合理限度的人才流失,对于个人和企业来说都不一定是恰当的。

四、如何避免人才流失

正是由于企业不希望发证超出人才流动合理限度的人才流失现象,因此我们应该采取一系列有效的措施来避免人才的流失。从管理学中马斯洛的需要层次理论可以得出,人的需求包括五个层次:生理、安全、社交、尊重、自我实现,这些需要是从低到高逐渐得到满足的。虽然马斯洛的理论主要是研究员工的激励方法,但是我认为同样适用于企业人力资源的管理,因为一旦企业能够满足员工五种层次的需要,人才流失也就可以避免了。所以尽量满足员工的五层次需要,给员工更多的机会参与利益分配、公司计划,让其成为企业的“主人”,并把他们培养成为敬业和忠诚的优秀员工乃是公司领导人留住企业核心人才的关键所在。

马斯洛的需要层次理论表明,生理需要和安全需要是员工的低层次需要,这两个层次的需要是企业必须满足的。员工通过自己为企业的劳动,获得相匹配的劳动报酬和奖金,这部分报酬和奖金的最低要求,是满足员工的生理和安全的需要,即保障员工的生活水平,使他们能够生存下去。对于企业来说,相对于同行业其他企业,如果能够给予员工更高的劳动报酬和奖金,那么员工进行流动的机率就会相应减少,企业也就减轻了相应的风险。但是,一味的给予员工高报酬也并不合理,企业的人力资源部门需要建立起完善的工资制度和奖金制度。在划分工资等级的基础上,每个工资等级内有一定的浮动范围,企业可以根据员工的能力、表现、完成工作的情况,将员工的工资在一定范围内浮动,目的就是为了激发员工的积极性。同样,企业可以通过制定考核制度,对员工是否应该得到奖金进行评判。公司的工资制度和奖金制度,一定要坚持公正、公平的原则,只有这样,才能在满足员工需要的基础上,有效地激发员工的工作热情,提高组织的管理水平,避免人才的流失。员工的安全需求还表现个人与生活的安全而稳定,企业可以通过医疗保险、失业保险和退休福利等手段满足员工的此类需求。以上两种需求是避免人才流动的最基本的手段。

社交需求、尊重需求和自我实现需求,是需求层次中的高层次部分:

员工的社交需求包括对友谊、爱情和隶属关系的需求。对员工来讲,工作被他们视为寻找和建立温馨和谐人际关系的机会,能够提供同事间社交往来机会的职业会受到重视。因此作为企业来说,满足人才这一层次的需求的重点就在于,企业内部的人际关系是否和谐,企业是否能够提供给员工以同事间社交往来的机会。企业为了避免人才由于人际关系问题或者同事间社交往来不够的问题而流失,就要采用一些方式手段来培养企业员工的团队精神,创造员工间社交的条件。例如开展有组织的体育比赛,进行企业内部的集体聚会,组织企业员工集体旅游等,都是有效的避免人才流动的措施。

员工的尊重需求,既包括对成就和自我价值的个人感觉,也包括了他人对自己的认可与尊重。企业的人才希望别人能够按照他们的实际形象来接受他们,并且认为他们有能力、能够胜任工作。他们关系的是成就、名望、地位和晋升机会,而这些是由于别人认识到了他们的才能而得到的。企业的人才在尊重需求得到满足的时候,不仅赢得了尊重,而且其内心因对自己价值的满足而充满自信,对人才留在企业继续发展有很大的作用;反之,如果人才的尊重需求得不到满足,他们就会感到沮丧,对他们的心理构成威胁,使他们产生离职的愿望。因此,企业对人才的这类需求应给予重视。企业可以采取公开奖励、表扬的方式,或者可以采用颁发荣誉奖章、公布优秀员工光荣榜等方式提高员工工作的自豪感,避免人才的流失。

员工自我实现的需求,是员工的最高需求,此层次需求的目标是自我实现、发挥潜能。员工在进行自我实现的时候,会在工作中运用最富于创造性和建设性的技巧,会发挥自己的潜能,提高自己的解决问题、独立处事等能力,这对于促进企业的发展来说是极其重要的。一旦员工实现了其他所有需求,那么自我实现的需求就是他追求的最大满足。因此对于企业来说,如果帮助人才,尤其是高级管理人才完成自我实现,是避免人才流动的关键问题。企业首先需要通过相关技能的培训,培养员工的管理能力与分析问题、解决问题的能力。其次,企业的人事部门应该了解员工为自己设定的自我实现目标,并帮助员工将个人的目标与企业的发展目标相结合,使企业员工自我实现的过程与企业发展相结合。再有,企业的人事部门在企业员工自我实现的基础上,帮助其设立更高层次的目标,并为其目标的实现创造有利的条件,在设计工作程序和执行工作计划时为员工留有发挥的余地。员工的自我实现目标一旦与企业发展目标相结合,就会极大的提高员工对企业的忠诚度,在员工自我实现目标没有达成之前,不会轻易的选择离职,所以会在一定程度上避免人才的流失。

当然,企业除了以上的做法,还可以通过制定一系列的规章制度来避免人才的流失,或者减轻人才流失对企业造成的影响。根据组织寿命曲线和库克曲线,设定人才在某一岗位工作的最佳时限,在超出时限范围后,对于企业有用的人才,给予一定的角色转换――职位、岗位等,使其在企业内部进行流动,避免其流失。企业可以建立员工的岗位说明书档案,将每个员工的岗位职责进行详细的描述;企业可以让每个员工撰写本岗位的工作流程,对于每一件细致的工作,都可以作出详尽的流程图并加以注解。这样以来,无论任何人才的流失,对于企业中正常工作的开展,都能减轻一定的影响。同时,企业的人事部门,可以在与员工签订的合同中,明确指明合同期限、合同违约处理办法,并规定员工离职需保守企业的商业机密,或者不允许一段时间之内进入同行业的竞争对手公司工作等,最大限度的保证企业不会由于人才流失而造成损失。

人才流动是不可避免、客观存在的事实,如何雇到最优秀的人才,又如何培养员工的忠诚度将他们留住,不被无处不在的竞争对手或“猎头”公司挖走,一直以来是企业管理者面临的一个棘手的问题。企业只有通过科学的管理方法和完善的规章制度,找到并保证自己需要的人才不会流失。

参考文献: