集团管理论文范文

导语：如何才能写好一篇集团管理论文，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

1.基于内部控制的集团企业全面风险管理的基本内涵内部控制与风险管理是基于内部控制的集团企业全面风险管理体系对立统一的两面，其基本内涵为：以集团企业战略目标为指导，将风险管理和内部控制纳入统一的一体化管理框架。首先，以风险为导向，在“全面风险管理”层次上对内部控制进行思考与定位，在全面评估风险的基础上，分析、设计、构建“风险导向的内部控制体系”；然后，以内部控制为平台，通过内部控制活动，在集团企业的风险偏好范围内管控风险，最终将风险控制在可接受的范围内，为企业战略目标的实现提供合理保证。总之，基于内部控制的集团企业全面风险管理，通过内部控制为全面风险管理找到着力点和切入点，能够有效避免风险管理和内部控制的分离，防止风险管理流于形式，以促进全面风险管理机制在集团企业内部有效运转。

2.基于内部控制的集团企业全面风险管理的主要内容根据coso《企业风险管理－整合框架》[2]，财政部等五部委《企业内部控制基本规范》的基本要求，国资委《中央企业全面风险管理指引》的基本内容为依据，参考《上海证卷交易所上市公司内部控制指引》、香港联交所的《公司管治常规法则》、英美等国家的管治守的基本要求，立足集团企业的实际情况，以集团企业战略目标为指引，构建以内部控制为基础的全面风险管理的体系，主要内容包括：全面风险管理目标、风险导向的内部控制体系、风险管控、风险管理考评、风险管理报告与风险预警六个方面。在实际操作过程中，基于内部控制的集团企业全面风险管理的主要内容一般通过编制《基于内部控制的集团企业全面风险管理手册》来体现，以其作为集团企业开展全面风险管理工作的操作性文件。

二、基于内部控制的集团企业全面风险管理的运行机制

以内部控制为基础的全面风险管理的运行机制主要包括设立全面风险管理目标、构建风险导向的内部控制体系、实施风险管控、开展全面风险管理考评、明确全面风险管理预警体系和建立全面风险管理报告体系等。

1.设立全面风险管理目标基于内部控制的集团企业全面风险管理应该始终围绕支持集团企业战略目标的实现而开展工作，使风险管控与集团企业战略目标相适应，并将风险控制在集团企业可承受的范围内，为确保集团企业战略目标的实现提供合理保障，以实现“最大限度的企业价值”。因此，需要在集团企业战略目标的指引下，设立全面风险管理目标。第一，进行集团企业环境分析。采用“SWOT”和“PEST”分析法，全面分析集团企业所处的内外部环境，并形成环境分析报告。第二，制定集团企业风险管理方针。基于环境分析报告，制定集团企业对各种重大风险和重要风险领域的风险管理方针。第三，设定集团企业战略目标。为了保证集团企业建立科学、合理战略目标，将集团企业战略与风险管理有机结合起来，将风险偏好与集团企业战略相联系。在集团企业战略目标设定过程中，需要充分考量各种风险的影响，使集团企业战略目标与风险管理方针相吻合，保证集团企业战略目标与其风险偏好相一致，确保集团企业发展战略、风险管理方针与价值创造相一致。因此，在制定集团企业战略时，一方面使集团企业发展战略符合既定的风险管理方针，另一方面，通过风险管理为促进集团企业战略目标的实现提供合理保障。第四，制定集团企业运营目标。以集团企业风险管理方针和战略目标为依据，设定运营目标，据此确定三年或五年滚动经营计划。在运营目标的设定和经营计划编制过程中，要充分考量各种运营风险，并使运营目标、经营计划与风险管理方针和战略目标相容。第五，建立集团企业全面风险管理目标体系。根据运营目标，制定集团企业全面风险管理总目标以及分子公司、各部门和业务单位的具体风险管理目标，形成集团企业全面风险管理目标体系。

2.构建风险导向的内部控制体系内部控制要以风险为导向，分析、设计和实施内部控制活动，旨在全面降低和管控集团企业风险。（1）开展内部控制现状诊断评价以集团企业全面风险管理目标体系为指导，以《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制应用指引》为依据，以“行业最佳实践”为标杆，从“内部环境、风险管理、控制活动、信息与沟通、内部监督”五个方面，采用问卷调查、访谈、制度审核、流程测试等方法，了解集团企业业务运作、经营管理现状，分析评估内部控制事项是否符合相关的内部控制要求，是否符合集团企业制定的全面风险管理方针，诊断内控薄弱环节，评价内控有效性[3]。通过以上诊断以及评价，揭示风险管理的主要问题，确定基于内部控制的集团企业全面风险管理体系建设的重点。例如，2013年，JZ能源集团按照上述诊断评价方法，对“投资、融资、担保、销售、采购”五个重要业务环节，共设置了446个检查点，全面剖析经营管理及内部控制现状，查找不足。通过内部控制现状诊断评价发现五个重要业务环节的总体完善度为64.57%，属于中等；检查点的执行有效率为85.20%，结果良好；制度的总体合规率为75.78%，属于中等。由此可知，其内部控制还存在缺陷，需要强化内部控制体系建设和提升内部控制执行力。（2）建立风险识别分类框架结合集团企业生产、经营与管理现状、实际业务板块特点、外部环境以及内部条件，运用访谈、研讨、资料研究、发放调查问卷、审阅所有重要的管理制度以及制度与流程相结合的形式，建立风险识别分类框架，规范风险描述语言，统一对风险的认识和理解，并明确各类风险的责任管理部门。例如，2013年JZ能源集团按照上述方法，从“战略、法律、运营、财务、市场、投资”方面建立了风险识别分类框架，见图1。（3）进行风险辨识根据风险识别分类框架，对各类风险进行分类细化，辨识出集团企业需要关注的风险事件，形成集团企业风险事件库，找出各风险的关键影响因素，揭示风险发生的内外部原因、暴露状态以及潜在的不利后果，明确各项风险管控的关键责任部门与个人，对接集团企业的有关业务流程、管理流程和制度，确定关键业务流程、管理流程的风险事项。例如，JZ能源集团企业根据上述风险辨识流程与方法，初步建立了包含137条风险事件的风险事件库，形成了集团企业总部层面风险库，涵盖了集团企业内外部的主要风险表现。总部层面风险库的一级风险目录6个，分别为“战略风险、投资风险、市场风险、财务风险、运营风险、法律风险”。一级风险目录下又分为39个二级风险子类别，其中战略类风险8个，风险事件18条；市场类风险7个，事件36条；财务类风险7个，风险事件21条；运营类风险8个；风险事件20条，法律类风险5个，风险事件33条；投资类风险3个，风险事件9条。该集团企业风险整体分类框架见图1。（4）进行风险评估针对辨识出的风险事件，从风险发生的可能性和风险发生对战略目标、经营管理目标的影响程度两个纬度进行风险评估，确定其风险水平，找出面临的重大风险、重要风险、中等风险和低风险，确定各项风险的重要性排序和管控重点，绘制风险坐标图。据此，JZ能源集团通过风险评估，明确了2013年的重大风险和重要风险—9个重大风险和3个重要风险。9个重大风险分别为：战略类—资源获取风险、分子公司管控风险、产业政策风险；市场类—销售管理风险、采购风险；财务类—融资风险、担保风险；运营类—安全管理风险；投资类—产（股）权类投资风险。3个重要风险分别为：投资类—固定资产投资风险；运营类—环境保护风险、信息系统风险。JZ能源集团企业2013年重大、重要风险见图2。（5）制定风险管控策略根据风险评估结果，制定集团企业总部层面的风险管控策略，明确每一类（项）重大风险的风险偏好、风险承受度。一般来说，重大风险的风险偏好是集团企业愿意承担风险的重大决策，应该由董事会决定。风险承受度就是集团企业风险偏好的边界，即能够承担的风险水平。例如，2013年SH能源集团确定：安全管理风险偏好为：不能发生铁路颠覆、电力事故、瓦斯爆炸，港口淤泥等任何安全事故，确保安全运行；安全管理风险的风险承受度为：力争达到原煤生产百万吨零死亡率的目标，力争安全生产创出历史最好水平。（6）构建风险导向的内部控制环境风险导向的控制环境包括全面风险管理组织体系、全面风险管理信息系统、全面风险管理文化和全面风险管理制度体系。通过建立完善的风险导向的内部控制环境，塑造全面风险管理文化，进而培养员工的全面风险意识，形成人岗匹配、授权有度、运行有序、监控到位的内控环境。第一，建立权责清晰的全面风险管理组织体系。全面风险管理组织体系是有效实施全面风险管理的组织保障。主要包括规范的法人治理结构、风险管理职能部门、内部审计部门和法律事务部门以及其他职能部门、业务单位的风险管理组织领导机构及其职责。通过合理的组织结构设计和职能安排，将全面风险管理责任落实到每个部门和岗位，明确界定每个部门和岗位的职责并进行有效地传达沟通。JZ能源集团的全面风险管理组织体系见图3。第二，搭建畅通的全面风险管理信息系统。基于内部控制的集团企业全面风险管理体系必须设置全面风险管理信息系统，以便建立起顺畅的内外部风险信息传递与沟通机制，将风险管理相关的所有资讯集成到全面风险管理信息系统中，使相关个人、部门能及时获得履行风险管理相关职责所需的资讯。主要包括风险数据信息的采集、存储、加工、统计、评估、图谱分析、监控、预警、应对等功能。第三，塑造先进的全面风险管理文化。全面风险管理文化是风险管理的世界观与方法论，是基于内部控制的集团企业全面风险管理体系的灵魂。因此，必须以塑造先进的全面风险管理文化为先导。把全面风险管理文化融入企业文化建设和全面风险管理的全过程，建立具有风险意识的企业文化，统一风险语言，培育员工的风险意识，营造风险管理氛围，使风险管理理念贯穿于从战略目标设定到日常运营的各项活动中，固化在员工的行为之中。第四，建立执行有力的风险管理制度体系。鼓励大家藐视各种规章制度是安然破产倒闭的重要原因之一。有效的全面风险管控必须建立完善的执行有力的制度体系，以此来规范每一个员工的行为。全面风险管理制度体系就是要在集团企业的各项管理制度中嵌入风险管控的制度条文。这些制度主要包括公司治理、战略计划、技术管理、财务管理、采购管理、物资管理、人力资源、法律管理、安全环保、行政管理、销售管理、内部控制、信息技术和工程管理等制度。

3.实施风险管控主要从以下几个方面实施风险管控：一是梳理集团企业的重要业务流程、管理流程，进行流程描述，分析流程所涉及的主要风险点和潜在的隐患，同时确定各种风险涉及的责任部门与岗位。例如JZ能源集团风险管理涉及的责任部门，见图4。二是确定重要业务流程、管理流程的关键控制点，针对关键控制点，明确风险控制工具、控制方法、控制程序与措施、控制活动及其检验方法。三是编制《集团企业岗位风险管控手册》，明确每个岗位的风险管理职责和权限等，促进全面风险管理机制在集团企业内部得到有效实施，切实强化日常风险管理，使全面风险管理真正落到实处。

4.开展全面风险管理考评人们只会做你考评的事情，不会做你提倡的事情。要有效地执行基于内部控制的集团企业全面风险管理体系，需要制定《集团全面风险管理工作考评办法》，明确考评的组织机构、范围对象、内容标准、方法程序，对集团企业各个层面的重大和重要风险事项及管理流程、业务流程的管控效果进行考评，评价其有效性[5]。如果考评结果不满足所确定的全面风险管理目标，要按照PDCA循环及时检讨内部控制体系，分析风险管控缺陷，并对全面风险管理体系加以完善和改进，开始新一轮以内部控制为基础的全面风险管理循环，还需要考察全面风险管理目标的合理性，以不断完善集团企业全面风险管理。

5.建立全面风险管理预警体系要有效地执行基于内部控制的集团企业全面风险管理体系，要制定《集团风险监控预警工作指引》，建立风险监控预警指标体系，制定风险监控预警应对策略，利用全面风险管理信息系统，通过连续观测各项预警指标，将数据导入预警模型，计算其综合风险分值，并获取相应的预警信号。按照一定的风险转换矩阵，综合判断各种风险预警等级，分别给出正常、蓝色、橙色和红色预警信号。例如，2013年JZ能源集团全面风险监控预警指标体系，具体如表1所示。

6.建立全面风险管理报告体系全面风险管理报告体系是集团企业利益相关者之间实现风险信息充分沟通的有效保障，健全的基于内部控制的集团企业全面风险管理体系，必须建立规范的风险管理报告体系，全面风险管理报告体系的核心就是要根据利益相关者的信息需求，建立满足风险管理目标要求的风险管理工作报告机制，包括风险管理工作汇报的内容、形式及程序、报告负责人、报告周期、覆盖范围、报告内容、形式、程序及报告分送名单等。全面风险管理报告体系不仅包括风险管理流程中应形成的各种类型的风险管理报告及其内容要求，还要建立这些报告如何在集团企业利益相关者之间、风险管理各职能机构之间传递的风险管理报告机制。

篇2

（一）避免法律处罚以及由此带来的财产损失和声誉风险

集团企业往往具有资产规模大、品牌价值高的特点，经过长时间的发展，历经风雨形成了良好的企业形象和较高的品牌知名度。如果发生税务违规并被政府部门或者外部媒体知晓披露，不仅会受到相应的财产处罚，还会丧失原有的税收优惠资格，面临更加严厉的监管，更重要的是对品牌声誉带来不可估量的负面影响。从一定意义上讲，税务合规就是为企业间接创造价值，从严管理税务就是创造生产力。

（二）在项目决策中通过科学合理的税务筹划实现企业价值增加

科学合理的税务筹划对于集团企业来说是非常重要的。集团企业往往有很多需要决策的项目，比如是否应该兼并收购某一亏损企业、在某一市场设立一个子公司还是分公司等等。有很多看似可行的项目在充分考虑税收因素后结果可能会导致企业价值减少，同样的也有很多看似不可行的项目在充分考虑税收因素后是会带来企业价值增加的。所以，税务筹划会在一定程度上影响集团企业的价值，甚至会影响集团企业的市场地位。

（三）营造合规经营的企业文化，有利于企业的长远发展

众所周知，基业长青的企业必定是合规经营的企业，而税务合规是企业经营管理合规的重要组成部分。企业对税务的规范管理会在客观上营造合规经营的企业文化，督促全员上下养成合规经营的责任意识，使企业能够健康稳定的运行。所以集团企业的税务合规不仅关系着政府部门和社会公众对企业的评价，也关系着企业自身的长远发展。

二、集团企业税务风险管控的实施

（一）企业税务风险的识别

（1）企业税务管理组织架构设置不当，各单位涉税职责分工不明确。集团企业往往规模较大，有很多的运营部门和分子公司，内部架构流程错综复杂，税务管理有一定难度。有些集团企业没有设立专门的税务管理部门，只是挂靠在财务管理部门，由财务会计人员兼职担任。各部门的涉税职责未清楚界定，比如采购部门、销售部门、法律部门、人力资源部、资金部门等各部门不明确各自业务的涉税事项，出了问题难以追责。

（2）企业税务管理制度缺失，内控流于形式。有些集团企业没有把税务管理放到一个相对重要的位置，甚至没有制定专门的税务管理制度。也有一些集团企业在具体操作执行层面不规范，例如由一人兼任两个或多个不相容职位开展税务管理工作，导致相关内控制度仅仅流于纸面，形同虚设。

（3）国家税务政策更新快，员工税务风险意识和税务知识跟不上发展的要求。由于国家税收政策更新快，负责税务工作的员工缺乏培训，没有及时掌握税收政策的变化对企业的影响；或者由于工作经验不足，税务风险意识淡薄，对税收政策没有透彻地了解，容易造成企业多缴、少缴税款。

（4）盲目的税务筹划给企业带来风险。越来越多的企业开始认识到税务筹划的重要性，但是税务筹划在给企业带来可能收益的同时也存在一定的风险。由于企业税务人员对税收、会计、法律等方面的知识了解不系统不透彻可能造成税务筹划失败；另外由于我们在和国家税务机关沟通中能很深地体会到的，不同的税务局可能对同一个税收政策有不同的理解，导致企业的税务筹划最终无法得到当地税务机关的确认而失败。

（5）关联交易或者重大交易的税务处理不恰当。关联交易或者重大交易的会计处理往往比较复杂，而且通常也有一定的灵活性。集团企业如果没有充分考虑交易的税务影响，容易导致税务风险或者利益损失。比如企业重大的关联交易很容易成为税务机关的稽查目标，如果企业能向税务机关成功申请预约定价安排，企业则减少了经常“被关注”的风险。再如企业集团的子公司业务要并入公司总部，是采取直接注销子公司的方式还是采取吸收合并的方式，税务方面是一个不可忽略的因素。

（6）与税收主管部门的沟通不充分不能有效化解税务争议。集团企业与税收主管部门在关键涉税问题或者存疑涉税问题上没有做好准备工作，没有利用公司内部的各种有效资源，同时在沟通时缺乏技巧，容易导致沟通交流不顺畅甚至沟通失败，给企业带来税务风险。

（二）企业税务风险的应对

（1）科学设置税务管理组织架构。集团企业往往规模比较大、涉税业务或者交易比较多，所以有必要成立专门的税务管理部门。部门负责人可由集团负责人或者财务总监或者其他有管理决策权的高层领导担任，全面负责整个集团企业的税务管理工作，并对下属的分子公司提供税务指导和监督。重要的分子公司中根据需要设立专门的税务管理科室，其他较小的分子公司可以设立专职或者兼职的税务人员，而且必须明确第一责任人。

（2）完善税务管理制度建设。集团企业应当突出税务风险管理的战略意义，将税务风险管理纳入到企业的全面风险管理体系。依据《企业内部控制规范》和《大企业税务风险管理指引(试行)》等规范，全面审视企业在机构设置、业务流程、信息交流和监督检查等环节存在的风险，制定企业整体应对风险的策略。在业务流程上，要特别关注采购、生产、销售、资产管理、投融资等环节的涉税风险。企业除了按照税种编制税务管理制度外，也要按照税务工作流程编制税务操作手册，并明确税务风险点。此外，集团企业可以定期或不定期安排专人或者聘请第三方独立机构检查税务管理制度的执行情况，保证企业制度不折不扣地严格落实。

（3）重视企业纳税筹划和管理。合理的纳税筹划能降低企业的税务成本，提高企业的经营管理水平，但是纳税筹划也存在着一定的风险。企业要加强纳税筹划的风险管理意识，不断学习跟进最新的税收法律制度，对于重大项目的纳税筹划要成立专门的税务筹划小组，选定业务水平高，富有经验的人员。如果有需要，可以和税务机关进行沟通交流，获得他们的支持；或者聘请独立第三方税务专业研究机构，获取他们丰富的专业经验，保证税务筹划的成功实施。

（4）关联交易风险控制。关联交易一直是税务机关特别纳税调整的重点关注内容，企业要引起足够重视。第一，要注意企业规范性的基础工作，比如合同的签订，发票的开具等；第二，要注意关联交易定价的公允性，在税务机关检查时能提出充分合理的理由；第三，大型企业特别是跨国企业要利用好企业预约定价安排，主动和税务机关沟通，提供关联交易事项的计算依据，争取通过税务机关的审核形成正式的预约定价安排，从而避免被税务机关对关联交易进行纳税调整；第四，要关注关联公司之间资金往来的税务风险，关联企业一方将资金无偿提供给另一方使用，从表面上看，关联企业一方没有取得任何经济利益，但是由于关联关系的存在，从而使得此项交易不符合独立交易原则，税务机关就有权对关联企业一方的应纳税所得额进行调整。

（5）掌握应对税务稽查的技巧。税务机关定期到企业调账查账是大中型企业无法回避的问题，所以正确应对税务稽查，避免企业出现不必要的税务处罚就显得尤为重要。企业要了解税务稽查的范围和重点，在收到税务机关的《税务检查通知书》之后，抓紧时间对企业的纳税事项进行全面彻底的自查工作，如发现问题，立即整改，因为自查自纠检查出的问题与被税务机关查出来的问题，性质有很大区别。企业要按照要求提供各项凭证账本报表及税务申报资料。对于重大的税务事项，公司税务人员要谨慎对待，经过集团公司讨论，如有必要，咨询专业的第三方机构确定方案后，再与税务机关进行沟通。企业在和税务机关人员沟通交流中也要注意做到热情周到不卑不亢，争取和税务人员成为朋友，以便于以后税务工作顺利开展。

三、集团企业税务风险管控的目标

篇3

集团因经营发展需要，需在境外设立机构，应从战略角度出发将税收筹划作为考虑因素之一确定应设立子公司、分公司还是项目部亦或其他形式机构。如很多国家对不同的机构设置按不同的税种、税率及方式征税；一些国家允许在其境内的企业集团内部单位之间可以盈亏互抵；分公司的亏损有时可以冲抵总公司的利润等。集团层面还可以从以下环节做进一步税收筹划工作。如：子公司向母公司支付的诸如特许权、利息、其他间接投资等，要比分公司向母公司支付更容易得到税务部门的认可；子公司利润汇回母公司要比分公司灵活得多，资本利得可以保留在子公司，或者可以选择税负较轻时分配，以得到额外的税收收益；而分公司交付给母公司的利润通常不必缴纳预提税；母公司转售境外子公司的股票增值部分，通常可免税，而出售分公司资产取得的资本增值要被课税；在某些国家分公司资本转让给子公司有时要征税，而子公司之间的转让则不征税。集团层面可以选择有利于集团整体利益的组织机构设计，以降低综合税负。

2.完善境外税务管理制度、规范税务管理流程

集团层面必须根据整体管控模式、组织架构体系、管理战略、经营目标、企业文化等，结合国家相关规定、行业规则和国际通行惯例制定境外税务管理制度，明确集团层面境外税务管理组织体系，境外税务管理工作的总体目标和思路，强调集团、子公司、国别机构、项目部在税务管理与税收筹划上的分工与协作，风险监督及问责机制等。同时，集团层面应要求参与国际经营的各子企业也要在集团统一税务管理制度的框架下，以各子企业为单位制定自身的税务管理制度及实施细则，从制度上明确税务管理工作的各项相关要求。

3.协调内部利益分配、实现集团利益最大化

国际工程项目及投资税收筹划产生的外在原因在于国际经济大环境上存在国与国之间的税收差异，而且国际业务经营一般涉及两个以上国家。尽管国际业务涉及的税种主要有收益税、流转税、财产税、杂项税等，但全世界没有一个国家的税法在涉税主体、征税对象及税率、税基等内容上与另一个国家是完全一致的。同时，国际竞争、社会生活进步、科技发展、通货膨胀等因素令全球经济环境变幻莫测，这些因素给集团国际业务税收筹划提供了充分的空间。对于重大国际工程项目与投资，集团层面应统筹、协调内部各子公司从业务涉及的国家、涉及的纳税主体、税率、税基等差异、涉及的各国税收优惠及双边、多边税收协定等多项因素，选择一个最佳税收筹划方案。集团层面设计税收筹划方案可以避免只考虑单项投资或单个项目、只关注一个国别税负最小、只覆盖局部或较低层面等方面的不足，实现集团全球范围内总体税负最小的目标。

4.深入开展不同国家税法研究，打造资源共享平台

国际工程承包及投资因涉及不同国家税法，存在诸多税收风险，主要由以下原因造成：受语言环境等影响，对财税政策理解不深入，甚至产生歧义；一些国家财税政策变化频繁，不易掌握；各个国家都在对本国税法不断完善，对新税法及新老税法交替不能及时调整；部分国家针对外国企业加大审计、稽查力度等。集团公司须充分整合内部资源，组织内部各单位深入开展不同国家的税收法律研究，尤其关注与所处行业密切相关的税收优惠、抵免、国际税收协定和反避税条款的研究，加强与我国商务部、税务总局、海关总署及驻各国经济参赞处的沟通交流，动态获取不同国家最新的税收信息和法律调整情况，对重大误解事项签署备忘录并推动积极解决。在集团层面形成境外税务管理指引，并以开放式架构切实打造一个自上而下、自下而上、从里到外、从外到里的动态资源共享平台，提供共享服务，方便各子企业之间共享各国税收资源、交流信息和寻求帮助。

5.深化境外税收筹划理念、创新管理方式，推动税收筹划的全过程管理

开展国际经营，必须在集团范围内树立税收筹划的理念，时刻关注系统内可以进行税收筹划的关键规程，积极推动税收筹划的全过程控制与参与。税收筹划工作要做到早期筹划、过程跟进、适时调整。目前大部分企业尚没有将税收筹划工作深化为企业商业文化，多数在遇到亏损时方意识到税收筹划的重要性，多缴税款并严重影响项目的收益及投资回报。集团层面应在系统内强调税收筹划工作的重要性，明确税务管理与税收筹划是全员参与的工作，而非传统观念上只与财务人员有关，要求在投标之前就要针对招标文件开展盈利分析和税务评估，合理界定企业的投标价格。中标后，要根据实际中标内容和价格等情况开展详细深入的税收筹划，并严格依照筹划方案开展组织设计、团队搭建、资本流动通道设计等工作，力争将税负成本和税收风险降至最低。同时，集团层面应强化在海外投资活动中税收筹划工作应进入前期的海外投资框架设计中，它是海外投资取得成功的关键因素之一，起到降低风险、提高投资收益等积极作用。

6.构建境外税收风险识别体系

篇4

（一）集团企业的含义集团企业即通常所说的控股公司。在我国，随着市场经济的迅速发展，集团企业孕育而生并快速成长。准确的讲，集团企业主要是指以有效资本控制为主的法人联合体，分为母公司以及子公司，并以集团章程为共同的管理制度并建立相应的组织架构。因此，集团企业亦被称为集团公司，在子公司财务上拥有决策、控制权，控制企业的经营管理。

（二）资金管理的含义所谓资金管理就是在集团企业中对集团资金调度、资金运作以及资金结算等操作进行系统管理的过程。资金管理是集团企业财务管理的重要工作内容，因此，加强对集团企业资金的管理，对于提高集团企业的工作效率以及加快资金流转等起着重要的作用。具体表现在以下方面：

1.有利于平衡集团内资金需求，实现集团内资金合理分配。就目前而言，许多集团企业会出现部分子公司资金不足的压力，满足不了经营生产的需求，但集团的部分子公司中又存在闲置资金的问题。为了平衡集团的资金需求。必须在集团层面对整个集团企业资金进行统筹规划，及时、有效地对子公司的资金流量状况、使用情况进行掌握，保证集团内部资金的流动性，有效的对集团范围内的资金进行使用，确保各成本企业的资金需求。

2.有利于加强资金使用的内部控制，保证资金的安全与完整。在管理企业资产过程中，非法挪用资金导致各类贪污犯罪事件的发生。资金的使用与管理贯穿了集团企业生产经营的全过程，企业内部各单位都直接或间接的参与了集团的资金活动，其中任何一个环节出现差错都很可能导致资金出现风险。因此，有必要加强对集团企业资金管理，建立健全资金管理体制，防止资金被非法挪用。

3.有利于保持合理的资金持有水平，提高资金使用效率。集团企业的资金应当保持在一个合理、适当的水平上，持有资金过少，会影响集团企业的正常运营，降低了企业的偿债能力，为企业带来了负面影响，持有资金过多，会导致集团企业的机会成本增加，出现资源的闲置。因此，加强集团企业的资金管理，制定合理的管理计划，有效防止资金的过度使用或闲置，及时填补企业资金缺口，在提高集团资金使用效率的同时，也使集团企业的盈利水平得以提高。

二、在集团企业资金管理中存在的问题

（一）资金分散，使用率低集团企业多级法人资金分散占有所造成的矛盾，现已成为集团企业在资金管理中的一大难题。严重妨碍了集团企业对资金的统一管理，导致旗下子公司各自为政，资金分散。这一现象造成了部分公司出现资金紧缺，而有些公司则出现大量闲置资金，使资金管理无法得到头筹兼顾。此外，资金分散模式增加了子公司投资决策的随意性，盲目投资损害了集团的整体利益，给集团企业造成了不利的后果，使资金使用率大幅下降。

（二）缺乏风险意识在现在的集团企业中仍存在着相当一部分企业缺乏风险意识。对资金管理风险意识的缺乏主要表现为过度融资、制度不健全、随意投资、账户管理混乱以及缺乏信用管理等问题，给集团企业带来了许多潜在的风险。

（三）信息失真由于集团企业管理幅度较大，地域分布较广，控制难度大，导致在发生利益冲突中，部分子公司为了自身利益，向集团企业提供虚假信息，造成集团领导不能及时全面的掌握集团资金的真实信息，妨碍了集团企业做出科学的决策，加大了决策的风险。

三、集团企业中的资金管理模式

近年来，随着集团企业的不断发展，许多集团企业改变了过去的粗放式资金管理模式，出现了符合现代企业发展理念的管理模式，使集团企业在资金管理方面能更加全面、深入地掌握整个集团的资金情况。通过信息技术，实现了集团企业资金的集中管理，避免了财力分散，管理失控等问题，加强了企业的综合实力。集团企业应该根据公司资金的集中程度以及企业自身发展阶段来确定对资金的集中管理模式。在现实中，运用较多的资金管理模式有三种，分别为集团账户管理、收支结算管理以及混合管理。

四、结语

篇5

一、集团财务管理的一般模式

企业集团组织形式的建立，改变了传统单一企业组织的内部结构关系。由于企业集团是通过资本纽带形成的，这使得财务管理在整个企业集团管理中的地位更显突出。从单一经营到企业集团的规模经营，其财务管理职能也将发生巨大转变。企业集团必须在集团内部建立相适应的财务管理体制模式。一般而言，企业集团的财务管理体制有三种模式：

1．集权型财务管理模式

集权型财务管理模式将子公司的业务看作是母公司（集团公司）业务的扩大，母公司对于整个集团采取严格控制和统一管理。其特点是大部分财务管理决策权集中于母公司，子公司只享有很少部分的决策权，其人财物及产供销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、收益分配、资产重组、财务人员人任免等重大事项都由母公司统一管理。在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或公司，投资功能完全集中于母公司。

集权型财务管理模式的优点在于：它能统一指挥和安排财务政策，降低行政管理成本；有利于母公司发挥财务调控功能，完全统一集团财务目标；能发挥母公司财务专家的作用，降低资公司财务风险和经营风险；有利于统一调剂集团资金，降低资金成本。但它也存在明显的缺陷：财务管理权限高度集中于母公司容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；高度集权使决策压力集中于母公司，一旦决策失误，企业集团将产生巨大损失。

2．分权型财务管理模式

分权型财务管理模式是指子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司以间接管理方式为主的财务体制。子公司在资本融入及投出和运用、财务收支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况作出重大的财务决策。

分权型财务管理模式的优点在于：子公司决策快捷，易于捕捉商机，增加创利机会；减轻了母公司的决策压力，减少了母公司直接干预的负面效应。其缺陷表现为：难以统一指挥和协调集团整体，子公司各自为战，容易因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；不便于发挥母公司财务调控功能，以及时发现子公司的风险和重大问题。

3．集权和分权结合型财务管理模式

极端的集权，子公司没有主动灵活性，集团财务及经营机制必然僵化；相反，过度的分权，也会导致子公司一味追求个体经济利益，而忽视集团整体利益。集权和分权结合型财务管理模式强调恰当的集权与分权，这样既能发挥集团母公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。该模式在一定程度上克服了过分分权或集权的缺陷，融合了集权与分权的优势。

二、确立企业集团财务管理模式的影响因素

企业集团财务管理的关键在于财务决策权的集中与分散。然而，集权与分权是相对的，需根据集团的实际情况综合分析而定。企业集团确立财务管理模式时应考虑以下因素：

1．发展战略。为了贯彻实施集团的战略目标，母公司（集团公司）通常要对那些与集团核心能力、核心业务密切相关的子公司的经营活动实施高度的统一管理与控制；对于那些与核心能力、核心业务关系一般甚至没有影响的成员企业，往往实行分权管理。企业集团是以运输为主营业务的企业，其核心产品应该是客货运输。因此，凡是与客货运输具有紧密联系的资产和业务对企业集团具有举足轻重的地位，它们往往成为集团公司集权控制的对象。一般来看，集团总部对核心企业和控股层企业的控制要明显严于参股层、协作层企业。

2．股权结构。一般情况下，控股公司财务决策权的集中度与其对子公司的控制程度成正向关系。如果子公司是独资经营，那么控股公司在财务集权管理与分权管理的选择上就有很大的回旋余地，而由于集权更有利于控股公司的全盘财务调度，故通常选择相对集中的财务管理；相反，如果控股公司的子公司是合资经营，根据合资人的利益与要求，其财务管理权限会相对分散。

3．企业文化。控股公司财务管理的集权与分权在一定程度上受公司传统的影响。我国企业因其传统上的行政管理色彩造就了特殊的企业文化，在实践中还积累了一些富有特色的财务管理方法和经验，这些都将影响未来企业集团财务管理模式的确立。

4．竞争环境。市场竞争的加剧，子公司对当地市场和经营环境的变化做出迅速反应已成为企业集团成功的关键原因之一。这要求子公司拥有更多的经营自，包括更多的财务管理决策权。而随着经济的国际化发展，集中财务管理决策的利益也很明显。因此，企业集团还要根据市场竞争情况，结合企业的发展战略、管理理念和股权结构等情况，合理划分母子公司的财务管理权限。

三、动态集分权结合财务管理模式

合理而有效的财务管理模式对企业集团的发展具有十分重要的意义。但企业集团财务管理体制并没有一个固定模式。集团公司的财权配置方式是动态的，而不是僵化不变的。随着母公司、子公司的发展，以及各种环境的改变，应及时调整财权配置政策与方式，使之保持最佳状态，发挥其最大效能。

1．财务管理权限在集团内部不同成员企业的动态配置

企业集团的构成包括了核心层、控股层、参股层以及协作层等不同疏密关系程度的企业。而这些成员企业无论是产品构成、人员素质、地理位置、行业分布以及在集团中的重要性，还是面临的市场环境都不尽相同。对于不同的成员企业，集团公司可以采用不同的财权分配政策。即使同是全资子公司，也可能由于其具体情况不同，采用不同的财权配置。

2．财务管理权限在集团不同发展阶段的动态配置

篇6

一、河南能源化工集团物资采购管理基本情况

河南能源化工集团有限公司作为一家集煤炭、化工、有色金属、装备制造、物流贸易、建筑矿建、现代服务业等产业多元化发展的国有能源化工集团，下设457家子分公司，经营结构成多元化，管理方式制度化。作为一家大型的集团公司，其内部的物资采购管理模式也有自己采购流程。对于内部通用类设备采取的招标方式是：自有的招标单位对外公开采购招标；对具有尖端科技所属的设备由委托招标公司招标。河南能源下设物资供应管理中心、供应处等职能部门，主要负责物资采购功能，主管物资采购的计划、采购、合同、库存调剂、结算、修旧利废、物资成本等管理与协调工作。根据标的大小以及难易度分类：集团层面的统一采购；设备使用人（下属的生产经营单位物资采购职能部门）的自行采购模式。在面对信息化的今天，河南能源于2014年成立电子招标平台，在更加公开、公平、公正的环境下，集团的物资采购管理更上一层楼。

二、河南能源化工集团物资采购管理与招标法的一致性

河南能源作为一家国有企业集团，其国有控制权的性质，决定了其不能按照小型企业的物资采购模式管理。其性质指示物资采购作为招投标的一种类型，必须严格按照《招标法》以及《招投标法实施细则》的规定进行物资采购。1.更加公开、公平、公正的管理模式。《招标法》第五条规定“招标投标活动应当遵循公开、公平、公正和诚实信用的原则”。河南能源在2014年电子采购平台成立前，通常采用的是邀请招标的模式，虽符合招投标法的总体规定，但真正的公开、公平、公正方面存在欠妥之处。具体体现在：河南能源通用类物资采购由具体使用物资单位，根据自身物资需求情况，通过考察存在潜力的供应商邀请其参与投标，其只是在部分范围能公开，但在这种招标模式下，虽不违背招投标的邀请招标的有关规定，但真正的公开尚不到位。实施公开的物资采购招标，不但能避免“暗箱操作”行为，增加采购的透明度，堵塞物资采购漏洞，而且能直接享受有竞争带来的大幅度的成本降价，减少流通环节对价格的影响。从物资采购管理制度上直接避免违规行为，不仅是对自身企业建设的完善，并且也是对企业员工保障。2014年河南能源电子采购平台成立，真正的公开环境上升到更高的境界。河南能源电子采购平台公开简称“中原云商”，是河南能源物资采购的公开平台，除涉及专利类型设备外，所有物资采购均应当在电子平台上公开招标。至此，按照《河南能源物资采购管理制度》的规定，河南能源所有物资采购招标公告在平台上进行，同时，按照法律法规的规定在政府指定的媒介上同步。2.物资采购程序的合法性。物资采购程序的合法性，保障物资采购实体权利能够实现。《招标法》第二十四条规定“招标人应当确定投标人编制投标文件所需要的合理时间；但是，依法必须进行的项目，自招标文件开始发出之日起至投标人提交投标文件截止之日止，最短不得少于20日”。河南能源《河南能源物资采购管理制度》第十三条第三项规定“公开招标自招标文件开始发出（即招标文件开始发售）之日起至投标人提交投标文件截止之日不得少于20日，其中出售标书的时间不得少于5日。在招标文件具备对外发售条件的前提下招标文件发售期的首日可与招标公告公布的首日为同一日”。物资管理制度的规定与招投标的一致性，充分体现了采购程序的合法化，并避免了企业集团法律风险的发生。其次，河南能源物资采购管理规范招标行为比招标法更加明细，比如，在规避招标方面，物资管理制度列举了一系列诸多违背法律法规的行为。3.电子招标法律规定保障电子采购平台有序开展。河南能源电子采购平台根据《电子招标投标办法》的法律法规开展物资采购，根据法律规定的：“数据电文形式与纸质形式的招标投标活动具有同等法律效应”，肯定了电子采购平台的确立，并依据确立电子签名的法律效力，规范电子签名行为，保障了电子采购平台合法有序的开展。

三、河南能源化工集团物资采购管理模式的建议

篇7

一、企业集团财务管理的特殊性企业集团财务管理体制是集团财务制度的基础或前提，企业集团财务制度是体制的延伸和具体化，体制和制度成正相关关系。集团财务管理体制是明确集团各财务管理层级的财务权限、责任和利益的制度，其核心问题是如何配置财务管理权限，包括两方面：一方面是单个成员企业的权限配置，其中以母公司的财权配置为主；另一方面是以母子公司财权配置为主的成员企业之间财务管理权限的划分。以往在财务管理权限上，往往在采用集权形式，还是分权形式，或采用两种结合的形式上产生不同的意见，并成为集团财务管理中的一个难题。网络经济的发展，这个问题变得容易解决，企业借助于互联网和企业内联网使信息的传递速率加快，集权与分权间的矛盾明显减少。

传统的财务管理体制体现在企业集团上，主要包括集团所有者财务管理和集团内部财务管理两个方面。在网络经济条件下，随着战略联盟、战略合作伙伴关系的不断形成，加之虚拟企业、虚拟经营的迅速发展，财务管理出现了新的变化，由两个方面发展为三个方面，即集团所有者财务管理、集团内部财务管理，以及虚拟企业联盟间的财务管理。而且在财务管理对象、财务管理手段上面临新的挑战。

传统的财务管理模式与企业集团管理模式相适应，主要以产权为纽带加以展开，通常分为母公司、子公司、关联公司和协作公司。母子公司的关系可图示如下：

母公司股东

母公司资本金母公司负债

母公司资产

母公司自有资产母公司对子公司投资的资产

子公司的资本金子公司的负债

子公司的资产

关联公司分二类：一类是母公司持有较大的股份，但末达到控股地位的公司；另一类是由子公司控股的公司，亦即是母公司的孙公司。协作公司从产权关系上看，不属于企业集团成员，但在企业集团的经营活动中有时具有十分重要的地位。上述这种集团模式是一种金字塔式的管理形式，但在网络经济条件下，伴随企业组织结构的扁平化、企业经营的虚拟化，这种管理模式正面临严峻的挑战。

二、企业集团财务管理模式的转换、合理地设计、安排企业集团的财务管理模式，是集团财务管理有效服务企业资金筹集、营运，以及利润形成与分配的一项重要工作。传统的财务管理模式主要有四种类型：（1）集中管理的模式；（2）集中与分散相结合的模式；（3）财务公司模式；（4）其他模式，如现金流量管理模式、项目资金定额管理模式和内部银行模式等。为使集团财务管理模式有效运行，有时需要借助于一系列定额来辅助管理，主要有：（1）负债定额。形式比较丰富，如商业信用、预收货款，以及充分利用定额负债等。不同负债定额形式的运用都有一定条件，如商业信用需要企业以良好的形象为前提，预收货款只有在货物供不应求的情况下才会发生等。（2）零定额。就是“没有定额也是一种定额”的观点，主要借助于“零存货”等先进的管理方法来实现。（3）比例定额。是一种传统的定额方法，即按成本、利润等的一定比例确定定额，其方法简便易行，但比较粗糙。（4）弹性定额。即先制定一个基准数，同时允许企业根据生产经营数量波动情况，在一个控制的范围内对资金定额进行调整。（5）刚性定额。即、制度有明文规定的开支标准和限额，如最低工资标准、工会经费等。

上述财务管理模式的一个重要特点是如何正确处理集权与分权的关系，集团财务管理采取的各种措施从服务于管理权限的需要考虑，目的主要是为了追求低成本扩张和寻求规模效益。采用集权化管理要优于分权管理，在近年的资本经营中得到了体现。但企业环境与管理方式正在发生迅速转变，企业组织结构扁平化已成为未来企业发展的一个重要趋势，而扁平化的核心是分权管理。集团财务管理已面临如何保证“分而不乱”的重点课题，事实上，网络经济的发展已为这一问题（即集权与分权的矛盾，的解决提供了技术条件和前提。通过网络手段控制整个企业集团，从理论上讲是可行的，企业分权化促进了净利润的增加，通过经营自的扩大和承担相应责任的压力，调动了业务单位（子公司等）层面的主动性、积极性，从而带来业绩的不断提高；但由于实施分权化和减少总部实行的控制，公司运用了“横向联系”（如非正式网络和公司范围的项目）来代替总部的控制职能，不仅增加了管理难度，公司总部的“横向规划”也往往被纵向的战略业务单位（子公司或各类作业小组）规划所排挤。公司总部建立的协调机构和网络机制也难以发挥应有的作用，并且拘于不同的利益，业务单位经理与集团公司经常发生矛盾。

网络的集团财务管理新模式，主要包括以下三个方面内容：l、围绕组织结构变迁，在网络手段的协同下，实现企业内部财务管理的“分而不乱”。首先，必须优化财务管理行为。面对企业内公司制或部门管理权限扩大的现实，集团财务部门必须借助于网络经济手段加强对投资决策、成本控制等方面问题的研究，通过各种形式的内部市场化建设，以及内部结算中心（如内部银行、财务公司）的建设来优化财务管理行为。如把企业集团内的公司或部门确立为利润中心，允许在企业内部市场或者直接从外部市场中获取完成任务所需的各种最经济的资源（包括人、财、物、服务等），也可以在企业内部市场甚至外部市场采取兼并、收购等方式进行发展。其次，广泛现代化的网络、信息技术。为适应组织结构扁平化的发展趋势，集团财务管理应加快信息的集成化速度，如在企业中实施企业资源规划系统（ERP），具体包括财务资源配置系统、供应链统筹管理和全面流程管理等内容。通过将企业流程再造及供应链统筹管理纳人企业财务资源规划系统，能使企业有限的资源得到充分的发挥，提高企业的经济效益。再次，促进企业经营的虚拟化。网络业务组织是与传统的企业与市场不同的组织，基于交易费用经济学，网络业务组织是将企业与市场的各种特征有机融合而形成的一种中间性组织，网络业务组织是将内部的交易外部化。网络业务经营组织能够实现比单个企业更高的效益，具体表现是：（1）网络式业务经营具有高效率，性。参加网络业务组织的企业，能够产生比各自业务更高的效率，业务的高效率性联结着成本的削减，依据此削减实现收益性的提高；（2）围绕网络业务组织开展的企业间交易，能够实现比通常市场交易更少的交易费用，这也意味着收益性的提高。

2、加强集团文化建设。的企业集团财务管理尤其应当重视企业文化的建设。如在网络经营中，加强激励机制的建设，真正做到尊重人、关心人、理解人、爱护人，充分调动广大员工的生产积极性、创造性和主动精神，能显著增强企业的凝聚力和向心力。在当前网络条件下，网络业务组织之间的信息不规范，短期内无法真正实现财会制度统一化，部分联盟企业发生“道德风险”的可能性很大。譬如，选择能提高或降低收益的办法等，侵占其他联盟企业的利益；再如，不同的加盟企业因性质不同，有的除从网络经营中获利外，还能从外部市场中获利，而有的企业只能从网络经营中获利。如何公平分配，建立一套有效的转移价格体系将成为网络经济下集团财务收益分配的新课题。从现阶段看，本着协调矛盾，通过加强企业文化建设有时能收到很好的效果，即从“软硬”两个方面促进集团财务的监督与管理：“硬”的方面是集团财务运用内部价格、内部审计、内部企业破产、兼并等各种“硬”手段进行有效监督，发现，及时解决，以有效地调控整个企业，保证企业内“分而不乱”：“软”的一面是通过完善企业文化（C1S），以企业文化规范来引导全体员工的行为（包括网络加盟企业）；同时运用战略计划等手段引导各内部公司（包括网络企业）向符合企业整体利益的方向。

3、培育和提高企业集团的核心能力。核心能力对于竞争优势很重要，为了取胜于对手，每个公司需要建立一个在市场环境中获取竞争优势的战略，如果没有满足市场需要的某种优势，公司不可能期望超越竞争对手。集团文化建设可以看作一种对策，但追求分权化的企业集团没有必要放松对下属公司核心能力的管理和控制，首席财务官必须谨慎构成核心能力，采取切实有效的，通过核心能力来联结总部与分权化公司之间的联系。管理和建立跨业务单位组合的“核心能力”是一个不同的过程，需要总部扮演一个不同的角色。在核心能力存在的地方，总部在管理上扮演着“媒体”的角色，参与这些业务单位的工作，加速核心能力的开发并确保这些利益被扩展到公司内部的其他业务单位。

三、企业集团财务管理的重要工具：预算和电子预警电子预算（E一budgeting）是由人工智慧结合企业组织规则发展起来的一种网络式预算编制方法，将企业各方面局部的信息整合成具有完整框架的预算体系，从而使预算的编制更正确、更富效率。电子预算代表着企业竞争战略进入一个革命性的时代，在企业集团财务管理工作中的，具有效率性、合理性、战略性等基本特征。电子预算是传统财务预算的发展，能使规划和计划落到实处，预算的过程是不断协调完善的过程，是一种有效的控制手段。如它作为市场经济条件下的计划管理方式，由企业内部各方协商确定并依照执行，能有效地解决产供销之间的矛盾；是企业竞争战略有效落实的保证。传统的预算手段，容易出现编制过程的随意性，预算目标的偏差过大，规划与计划脱节现象严重等情况，电子预算既能避免这些问题，还能大大提高工作效率。

电子预算是基于传统预算编制方法的不足而产生的：首先，从预算编制的流程来看，传统的财务预算不论是人工编制或用工作底稿来编，每个参与预算编制的工作人员都必须具备一定的财务知识，否则将会使预算编制工作十分困难，而且也难以形成一份有建设性意见的预算方案。其次，从集团财务部门的角度来看，当有关部门将预算编制出来之后，集团财务部门必须对这些预算工作底稿加以汇总、整理。由于各部门在预算过程中采用的手段和方法不尽相同，加之一些部门预算工作存在的滞后性，致使集团财务部门既要担负繁重的调整业务，还要不断催促有关部门提交预算报表。当某一数字需要调整时，其整个预算工作又将重新再算，这大大降低了整个预算编制的效率。传统预算最大的缺点在于，预算编制者在预算编制过程中无法将资料加总、存取和及时运用，无法对企业现有资金进行整合，相互之间是孤立的，难以融合应用。没有历史资料的交互融合，预算编制只能对资金进行交换分配，缺乏建设性和发展性，使预算失去原有的实质内涵。

篇8

近年来，集团公司的管理制度数量逐年增多。以集团公司总部为例，2005年制定规章制度25项，之后的2006年、2007年、2008年、2009年、2010年的制度数量分别为24项、35项、38项、60项和82项。不完全统计，到2010年底，集团公司各级单位的规章制度达8054项。随着规章制度数量的不断增加，公司制度体系存在的问题也不断显现出来。在内容体系方面：第一，制度体系还不够全面，有不少“盲点”和“死区”，一些重点管控制度陈旧、缺失；第二，制度体系不够系统，缺乏层级和结构性，单体制度之间没有形成较强的关联和支撑；第三，体例不规范、内容不严谨、责任主体不明确等。在管理体系方面：一是分层次组织保障体系尚未建立；二是缺乏对制度体系建设工作的统一规划和管理。在制度执行情况方面，由于责任追究不明晰、制度数目繁杂、更新和修订拖延、内容不完善等原因导致公司的制度执行环境欠佳。为建立起一套全面系统、科学规范、持续改进、可操作性强的制度体系，公司于2011年11月正式启动制度体系建设。

二、主要做法

（一）对集团公司的重点业务管理流程进行梳理

对陕西地电供电单元的业务领域进行了总结和分析后发现，集团公司的重点业务主要集中在市场营销、财务、人力资源管理、计划基建及生产技术五大职能模块。在此基础上，对五大业务领域的职能循环、关键控制点进行了明确划分。

（二）构建集团公司制度框架体系

按照分层、分类、分属性的原则进行构建起新的制度框架体系。分层是指按照集团的组织层级划分制度，分为总部、市级公司（直属子公司）、县级公司、站所四个层级。以“制度树”理论为依据，将规章制度按照分类标准的重要性和管理便捷性，进行逻辑排列和展现，制度树的“根”在集团公司总部，根据不同的管控模式，“干“”枝“”叶”向下延伸到供电单元市分公司、县分公司、各站所以及发电、辅业、多经单元的各子公司。分类是指按照集团公司的业务领域、职能领域划分制度，使制度能覆盖各领域。将集团公司的业务领域分为供电、发电、辅业、多经四个单元；而将职能领域划分为营销、支撑、保障、监督四个职系。分属性是指按照集团公司规章制度的内容属性进行划分，确保单体制度结构的完整。将所有单体制度的内容属性划分为组织、管理、技术、监督四种属性。

（三）建立集团公司制度目录体系

制度目录体系的建立是通过职能分解和制度命名来实现的。制度分解是以“波特价值链”理论为依据，从价值创造的角度出发，将集团公司的价值链分为营销、支撑、保障、监督四个大的环节，并对应到各部门，将各部门的职能分解为一级职能和二级职能。集团公司总部各部门最终确定的一级职能有77项，二级职能有78项。在此基础上，根据各部门的职能和业务领域设计相应的制度目录，制度命名按照制度的逻辑体系，分类命名为章程、规则、规定、办法和细则五种类型。以市场营销部为例，其职能分解为市场营销、客户服务、供电服务、计量管理、电价执行等五项一级职能，市场营销又分解为市场开拓、市场分析与预测两项二级职能，电力市场开拓职能有《电力市场开拓管理规定》《电力市场开拓奖励办法》两项制度，市场分析与预测职能有《电力市场分析与预测管理办法》《电力需求侧管理办法》两项制度。与此类似，其他二级职能也对应不同的规章制度。通过职能分解和制度命名，最终确定了集团公司制度目录体系。公司总部、供电单元市、县分公司、辅业单元、多经单元和直属中心分别有238项、99项、191项、98项、61项、101项规章制度，集团公司共计788项。通过这种方式建立起来的制度体系，具有全面性、系统性特点，确保了横向各部门、纵向各层级的制度之间协调统一、衔接配套，完整反映业务流程和价值链，使制度形成有机整体，有效避免了制度之间的冲突、交叉及缺失问题。

（四）开展制度修编，建立起新的制度体系

公司各部门及分、子公司成立了制度修编小组。首先，制定了制度编写标准化模板及制度修编指导书。其次，组织各单位制度修编人员举行了制度修编培训。再次，培训结束后，各部门及分、子公司的制度修编小组对现行的规章制度进行修改，并根据制度目录起草了新增制度。制度修编完成后、集团公司各层级单位对新增、修订制度进行，对需要废止的制度进行废止。通过新增、修订的管理制度，清理需要废止的制度，集团公司新的管理制度体系构建起来。

三、主要成效

（一）加强了集团管控能力

通过管理制度体系的构建与实施，初步建立起一套“角色定位清晰、权责明确”的制度体系，公司的集团化管控模式得到进一步强化。集团公司根据业务特性和集分权程度的不同要求，对各业务单元采取不同的管控模式，使集团的管控意志在制度中得以体现和贯彻，实现了对各业务单元的有效管控和协同管理。

（二）提高了企业管理水平

管理制度体系建设的构建与实施，促进了集团公司由“人治”向“法治”、由“经验管理”向“职业化管理”的转变。通过新增重要制度，及时修改、清理了一些不适应当前形势的规章制度，使得集团公司的各项工作有了明确的制度依据，大大加强了集团公司经营管理的规范化水平。

（三）提升了企业经济效益

篇9

1.形成了开放式的财务管理理念。

传统的工业经济环境中，企业集团财务管理的内容只涉及到企业集团内部，呈现出了封闭式特点。而随着新经济环境的到来，进一步扩大了企业集团供应链方面的内容，除了涵盖企业集团内部资源外，也密切联系了企业外部，如集团供应商、客户等。财务管理在企业集团所有的经营活动中发挥管理作用，必定牵涉集团供应链全过程，以过去的封闭式向开放式方向发展，掌握了解企业集团的内部与外部信息。

2.财务管理理念实现了动态化。

以往中，企业集团采用的财务管理方法大都以静态化的财务管理方法为主。而新经济环境下，企业集团可通过及时便捷的信息传递做到动态化的财务管理，财务管理由原先的事后静态核算逐渐形成了事前动态核算，会计信息功能作用更加显著。

3.实现了理性的财务管理理念。

之前的企业集团由于无法做到信息全面共享，因此在财务管理决策中通常一味的按照经营者的经验进行相关判断,而新经济环境下的企业集团内部信息具有流动性、及时性特点，管理人员可随时和所属企业进行信息交流，最终以实际情况为出发点明确理性的决策。

二、新经济环境下企业集团财务管理模式的构建与实现

1.星型集中化模式的构建原理。

星型集中化模式主要在集团公司总部构建专门的财务中心进行集中化管理。在财务中心的基础上，集中管理和系统平衡集团内各级子公司财务机构实际进行的活动情况，此管理遵循地位均等的原则，不会发生因集团母公司间接控股而不对其进行直接管理的现象。将星型结构落实于财务管理组织结构中，集团所属子公司依旧持有经营自，利用网络直接和母公司联系，协助集团决策，同时将相关信息及时反馈给母公司。母公司在设立财务中心时主要围绕集团来对其内部各项资源进行科学合理配置，有效监督控制子公司财务活动，不过子公司依旧享有经营自。

2.星型集中化财务管理模式的运作基础。

一方面，创新财务管理观念:新经济环境中的企业集团所处的经济环境、技术环境及金融环境均发生了较大的变化，这样一来，导致集团理财环境越来越复杂化；并且随着电子商务、电子货币等的涌现，引起了企业集团新的财务风险发生。针对此情况，要求企业集团积极构建竞争合作、战略管理和风险管理的观念,对和其他企业间的财务关系进行合理协调，并在战略管理的基础上，充分考虑集团长期目标和整体利益，通过现代化的信息监控手段，细致全面的预测和深入分析因环境变化而产生的不确定因素，通过一系列有效的防范措施，消除或降低风险发生率。另一方面,充分运用网络财务:实施星型集中化财务管理模式要求把网络技术贯穿于财务管理范畴中，以此处理好企业集团跨地区财务数据传递、动态分析财务、资源状况等方面的问题。利用网络财务软件进行网络财务管理，网络软件有助于实现财务与业务间的协同管理、在线管理与电子商务管理,以网络财务软件来进行事中动态会计核算以及在线经济资源管理，这样企业就能够对分支机构进行远程财务管理和物质管理。企业集团实现网络财务管理，能够保障网络财务信息全面共享、促进集中式管理、在线管理、财务管理与其他业务间协同处理，核算管理向动态化方向发展。

3.集团内部财务流程的再造。

企业集团实施星型集中化财务管理模式后，要求财务中心应统一核算与调配集团各项财务资源，具备具有扁平化特点的财务管理组织结构，对于该要求，采用星型的组织结构可以实现。在星型组织结构中，财务中心是重点，向外辐射制定一级、二级、三级子公司财务机构。所有层级的子公司财务机构可利用网络直接和财务中心联系，如此一来，使得下属单位人员与费用的支出得到了进一步降低，对集团内部财务资源进行有效整合，从而强化集团财务管理全过程，通过企业集团现有的财务资源，促进财务管理效益、水平最大化，最终推动集团财务战略发展。

4.加强集团内部财务与业务的协同。

实际上，内部协同业务就是进行企业集团整体业务的协同，加强财务部门资金管理、网上支付、网上结算等各项工作环节的协同，避免集团各部门存在界限问题，系统考虑集团综合利益，对集团各部门的合法利益进行全面协调，这样，企业集团就会实现较高的利益。

5.加强集团外部财务与业务的协同。

在虚拟企业的基础上做到集团外部财务与业务的协同。所谓虚拟企业，指的是以动态式为主的短期战略联盟,通过目标与合作协议相同的几个公司组合而成。在网络的依托下，虚拟企业不再像以往那样存在有形界限，能够和集团供应链间做到有效协同，比如可以在网上查找相关价格，可以通过网络催账；在科学合理的协同处理下，企业集团实现了财务资源与业务运作两者间的紧密挂钩，使资源得到了优化配置。

三、结语

篇10

我国企业集团财务管理市场的特点主要是起步晚，但是近年来发展很快。所以，企业集团的经济一直就很脆弱，进而就出现了现在的一种畸形的企业集团财务管理市场，它掩盖着巨大的金融风险。虽然一些部门一直以来都在采取措施对企业集团财务管理行业进行不断的调控，但是，企业集团财务管理的市场调控与宏观调控一直是背道而驰。目前，企业集团财务管理金融风险主要有以下几种形式：第一，财务管理价格过高，并且不断上涨，局部地区出现了泡沫。由于社会的发展，使得人们对企业集团财务管理的需求不断增加，企业集团财务管理的价格也随之不断的上升。第二，企业集团财务管理行业过度依赖银行的贷款。第三，我国参与企业集团财务管理的融资者使用虚假身份。因此，我国企业集团财务管理风险防范还存在很大的问题，尤其是与西方发达国家相比，我国的企业集团财务管理风险防范还存在很大的差距。

二、企业集团财务管理风险的特点

企业集团财务管理风险既具有一般金融风险的共性，也具有它特有的特点，一般具体有以下几种特点：第一，隐蔽性。即指企业集团财务管理体系中存在着严重的信息不对称现象。投资方和融资方之间的信息沟通存在着极大的障碍，进而使得融资机构对贷款方很难进行有效的监督，导致隐蔽性不断地积累，就会导致最后不可估量的损失。第二，传递性。即指在企业集团财务管理这种极其复杂的资金交易体系中，随着资金的借贷等流通，形成一个巨大的债权债务网。一旦一个小的金融机构出现了问题，都会对金融体系造成很大的影响，最终可能诱发严重的经济危机。第三，周期性。企业集团财务管理经济市场中，存在着一种周期性的供求关系，这种关系又会直接到影响企业集团财务管理市场。再加上我国的金融市场严格受到政府部门的监管和控制，因此，企业集团财务管理市场就会存在着一个周期性的波动变化，掌握企业集团金融结合风险的特点对于防范企业集团的风险具有巨大的促进作用。与此同时，我国企业在运行的过程中存在着体系不够健全、银行贷款利率较高、风险意识淡薄、管理技术落后的情况，这些都给我国企业埋下了较大的安全隐患。

三、我国企业集团财务管理风险产生的原因

1.企业集团体系不健全。一直以来，我国的企业集团都是以间接融资为主要融资方式，银行是企业集团的主要资金来源，证券和信贷融资的资金甚少。此外，企业集团市场上基本不存在二级市场，即不能够将质量不合格的企业集团产品作为抵押品来获取较好的金融产品，使得企业集团与整个金融市场无法进行有机的结合。

2.企业集团对银行信贷依存度过高。目前，我国的企业集团规模普遍较小，并且资本不足。企业集团与银行等金融产业相互依存，两者的风险具有共存性，就导致我国的企业集团对银行的资金具有高度的依赖性。严重限制了我国企业集团发展的宏观调控政策不断出现，银行也会由于一些客户的违约而陷入资金流动性的困境。

3.企业集团机构风险意识淡薄。现在，由于缺乏有效的企业集团财务管理监管措施，并且银行的产权形式和经营管理等方面都存在许多问题，一些企业集团受到眼前市场利益的迷惑，为了争夺更多的市场份额，企业集团机构极易造成对市场的冲击，从而盲目地进行企业集团的信贷扩张。

4.企业集团风险管理技术陈旧。目前，我国的企业集团财务管理及预防风险的技术由于起步晚，与国外的先进技术还存在较大的差距，这种情况很不利于信用风险、市场风险和流动性风险的有效识别。因此，企业集团风险管理技术的陈旧老化是造成我国企业集团财务管理抵抗风险能力较差的原因之一。5.企业集团的宏观调控政策不畅。目前，我国有的地方政府对企业集团的管理很不规范，为了解决财政问题而盲目地推动企业集团财务管理产业的发展，进而造成企业集团财务管理的成本大幅度上涨。然而，企业集团就会将这种高额成本直接转嫁给消费者，一定程度上抑制了企业集团的需求。因此，企业集团的宏观调控政策不畅也会导致企业集团财务管理风险的产生。

四、我国企业集团风险财务管理策略

1.建立和完善企业集团政策。为了更好地防范企业集团财务管理风险，首先就要建立和完善企业集团财务管理风险。第一，拓宽企业集团财务管理融资渠道，实现融资结构的多元化。使得制定的企业集团财务管理在体制、机制和产品等方面具有创新性，从而提高企业集团的质量和效率。通过产品的创新，拓宽企业集团的渠道，最大量且最宽地吸入资金，这是解决企业集团资金短缺问题的重要方法。第二，建立宏观信用控制系统，强化信用风险管理。主要的手段可以是建立全国性的企业集团以及个人信用档案，这样做有利于金融机构对借款人进行较好的信用判断。同时，还有利于金融机构的分析，从而预测借款风险，促使借款人履行合同。

2.加强企业集团财务管理的宏观调控。近年来，我国的房价一直是高位运行，所以，要加强对企业集团财务管理产业的宏观调控。宏观调控企业集团财务管理的重点具体来说有以下几个方面：第一，重点控制企业集团财务管理的需求，除去市场需求中的虚假成分。首先要采取措施抑制投资性的需求，在信贷政策方面，可以采取提高贷款利率的方式加以限制。其次就是要引导客户改善需求，大力发展租赁市场。第二，优化企业集团的供给结构。为了更好地缓解供需压力，进一步制止企业集团财务管理中的风险，最好的方法是增大企业集团的投资和开发。这样做的主要目标也是为了扩大中低收入者在供给结构中的比重。政府可以对一些开发商采取相关的鼓励政策，给予企业集团一定的政策优惠。因此，政府要统一控制企业集团资源，保证企业集团资源的收益归国家所有。第三，及时公布企业集团财务管理信息。由于受到某些企业集团财务管理的宣传和引导，造成了企业集团财务管理产业中出现了混乱。所以，政府要建立和完善企业集团财务管理的检测体系，加强监督企业集团财务管理信息的统计和公布。通过政府对企业集团财务管理的相关信息进行动态监督，正确地引导企业集团财务管理的投资和开发方向，有利于企业集团财务管理风险的进一步防范，从而最大程度的对企业财务风险进行规避。

3.健全企业集团财务管理的法律体系。我国市场经济是一种典型的法制经济，任何经济活动都应该按照相关的法律进行，尤其是在企业集团财务管理方面，因此，有必要建立比较健全、完善的与企业集团财务管理有关的法律体系。健全的企业集团法律体系具有以下几点：第一，针对企业集团环节中出现的问题，根据现行的法律，确定企业集团具有法律的维护。第二，建立健全、完善的与企业集团有关的法律法规。第三，严格依法办事。对于企业集团财务管理中存在的风险，应该及时的采取有效的措施进行防范。另外，从银行方面来说，要加强防范并加强银行内部的风险管理。首先，要实现企业集团主体的多元化，完善法人治理的结构；其次，使得银行的管理结构扁平化，改善国有银行的经营管理体制；最后，投资者要理性地发展企业集团业务。并且还要完善银行贷款的管理制度，有效地控制企业集团财务管理的风险。

4.合理化解商业银行风险过度集中问题。为了更好地防范我国企业集团财务管理风险，就应该合理地化解商业银行风险过度集中的问题。具体的解决方法有以下两个方面：第一，加快企业集团抵押贷款证券化。即指企业集团机构自己拥有的流动性差但还不能够将吸入的现金流作为企业集团财务管理。并且，已经证明了通过市场证券化的发行是分散银行贷款风险的最有效的途径，进而可以解决企业集团财务管理资金的来源与运用期限的问题。第二，扩大企业集团财务管理渠道，规范企业集团的行为。首先，企业集团开发商要构建多元化的企业集团财务管理机构体系。通过金融体制来促使信托资金公司和保险公司等参与到企业集团财务管理市场。其次，健全、完善企业集团资金的市场体系，大力的发展企业集团财务管理资金，改变目前过度依赖银行贷款的局面，从而形成以市场为主的多元化多层次的企业集团资金供应体系。

五、结语