集团管理论文范文10篇

集团管理论文范文篇1

[关键词]媒介集团做大做强传播资源媒介竞争

一、问题的提出

进入20世纪90年代以后，我国新闻传播事业的改革与发展速度不断加快，无论是在理论上、政策上，还是在传播实践领域中，都提出或已经进行了许多的改革。加入WTO似乎又给已经十分火热的新闻改革加了一把火，面对势不可挡的外来媒体集团的挑战，中国的新闻传播媒体不得不作出积极的应对。大家都在思考应该采用怎样的措施才能保证我国媒体在未来世界新闻传播市场上应有的位置。媒介集团化就是近年来被许多人看好的积极的战略性措施之一。如学者所说：“寻求通过建立报业集团，提高报业的经营效益、实现更快发展成为人们的共同选择。”[1]然而，媒介集团化并没有象原先所期待的灵丹妙药一样迅速解决中国大众传播事业所存在的问题。除少数媒介集团以外，大多数媒介集团的建立反而带来了许多令人费解和尴尬的问题。有的媒介集团事实上成为被学者称之为试图同“航空母舰”抗衡的捆绑起来的小舢板。以“先做大，再做强”的思路似乎并不能在短期内解决同跨国媒介集团竞争的实力问题。媒介集团建设的实际结果同人们原先美好的愿望差距甚大。国家有关领导部门不得不放慢了审批新的媒介集团建设的速度。良好的愿望同实际的结果之间的矛盾在哪里？

二、媒介集团化的现状和相关的研究

自从1996年国内出现了第一个媒体集团——广州日报报业集团以后，媒体集团化就成为新闻传播界关注的重点和热点，人们从不同的角度、以不同的心态对新闻传播领域的这一新生事物进行着观察、分析、评价。尤其是当国内的媒体集团数量增加，并有了一些业绩不俗的表现以后，持怀疑、否定态度的人越来越少而唱赞歌的人则越来越多。广州日报报业集团、文汇新民报业集团、哈尔滨日报报业集团、南方日报报业集团、湖南广电集团等媒体集团成为人们评价媒体集团成功的一个又一个例证。事实上这些媒体集团近年来的经营收入也确实有令人信服的表现，白花花的银子令反对媒体集团化的人无话可说。毕竟是在市场经济环境中，金钱的多少是参与竞争的实力与信心的重要表现。况且现代新闻传播事业的发展是建立在高科技、高投入基础上的，没有足够的人力、物力和财力，单靠豪言壮语和人海战术打天下的时代已经过去了。于是，大家对建设媒介集团产生了浓厚的兴趣，大有一哄而上、唯恐落后的情绪。据不完全统计，目前全国已经获得中央主管部门正式批准成立的报业集团已近40家。[2]，此外还有一些虽然没有获得正式批准，但事实上已经在按照报业集团模式在运作的媒介机构，如《成都商报》除了在成都有自己的大本营之外，已经在外省建立了分支机构，甚至已经独自创办或同其他媒介联办了新的报纸，这种跨区域的经营已经有了现代媒介集团的意思。除此之外，在广播电影电视领域、在图书出版发行领域，[3]组建媒介集团的兴趣也非常浓厚，并已经建成了各自数量不等的集团。在短短的几年时间中，我国的大众传播领域似乎已经成了“集团”的天下。

对媒介的集团化发展以及存在的问题，业界和学界都十分关注，并有很多的研究成果。这些研究成果最终被中央有关文件所吸收成为指导媒介集团化的政策。早在1999年9月，中办和国办就下发了《关于调整报刊结构的通知》，明确提出了“政报分离”的原则，各级报刊都应走向市场，经济上实行自负盈亏，这实际上已经体现了一些新闻传播走产业化道路的思路。而关于媒介集团化的主要精神体现在1999年的信息产业部、国家广播电影电视总局《关于加强广播电视有线网络建设管理意见》（简称82号文件）和2001年所的《中共中央宣传部、国家广电总局、新闻出版总署关于深化新闻出版广播影视业改革的若干意见》（简称的17号文件）中。在这两个纲领性的文件中，对媒介的集团化建设有这样的表述：

“以结构调整为主线推进改革。控制总量，合理布局，盘活存量资产，优化资源配置，发展集约经营，形成规模优势。按照专业分工和规模经营要求，运用联合、重组、兼并等形式，组建一批主业突出、品牌名优、综合能力强的大型集团，推动产业结构、产品结构、组织结构、地区结构调整，促进跨地区发展和多媒体经营，提高产业集中度。

积极推进集团化建设，把集团做大做强。在现有试点基础上，组建若干大型报业集团、出版集团、发行集团、广电集团、电影集团，有条件的经批准可组建跨地区、多媒体的大型新闻集团。集团承担完成宣传文化工作任务和国有资产保值增值责任，负责把握导向、制定规划、加强资产运作、财务管理。”

除此之外，文件还对各类媒介集团的性质、媒介集团组建后的资金筹措、人员调配、经营范围等做出了相应的规定。到了2003年，中办又下发了19号文件，[4]对调整报业结构提出了实质性意见，新闻出版署办公厅印发了落实这一文件的实施细则，又一次推进了我国新闻传播事业的市场化步伐。

由这些文件精神和实际的操作结果可以看出，建设媒介集团的主要目的确实是尽快将我国的媒介“做大做强”，一来解决长期以来媒介单纯依赖国家财政的问题，二来通过“盘活存量资产”和“优化资源配置”，解决我国媒介规模普遍较小、无法同国际级的媒介集团抗争的问题，三是解决近年来媒介发展中因管理不善出现的“散”、“滥”等问题。而这一决策又在很大程度上迎合了那些经营状况较好的媒介的需要，建设媒介集团的基本社会需要和条件实际上已经存在了。

三、媒介集团建设热潮出现的原因

综观国际新闻传播市场，那些能够在全世界呼风唤雨的著名媒体和媒体集团，哪一个都是财大气粗或有强大的经济后台的。任何团体和个人所希望得到的新闻传播的自由都是建立在强大物质基础支持的基础上的。在人类社会发展的每一个阶段，各个国家、民族和利益集团都尽当时之所能，向媒体投入了足够的人力、物力和财力。在如今的媒体跨国、跨地区的竞争浪潮中，没有足够的财力支持的媒体根本无法取得同其他媒体平等竞争的市场资格，无法登上现代媒体竞技的舞台。未来的社会在经济上将是跨国公司的天下，“21世纪的竞争在很大程度上将不会是国与国之间的竞争。一种全新的竞争格局已经出现，互相竞争的将是全球（跨国）公司。”[5]在包括新闻传播在内的文化领域中同样将是跨国媒介集团的天下。在19世纪的70年代，西方几大媒介机构曾经对世界新闻传播市场进行过一次有协议的划分（所谓“三方四边协议”的签订），它对19世纪后半期和20世纪前期的世界新闻传播格局曾经产生了重要的影响。第二次世界大战结束以后，虽然再没有什么媒介机构签署过类似的协议，但世界新闻传播市场却仍然被逐步地瓜分、占领。同上一次“有协议”的瓜分不同，这一次的瓜分是完全遵循市场经济的规律进行的。如有的学者所说：“媒介全球化是将世界看成一个市场、一个车间、一个商场。跨国公司走出国界，在全球范围内组织媒介产品的生产和流通活动，改变了传统的国际分工模式和贸易格局。”[6]在未来的国际社会中，有发言权的不再是实力强大的国家和民族，或者说不再仅仅是实力强大的国家和民族，还有实力强大的跨国公司。实际上“现在世界上已经出现了不以领土为基础的权力系统。它们是超国家的组织。这些组织产生的背景就是跨国公司在全球的活动。”[7]这些打着市场经济旗号并以跨国公司身份向全世界的扩张活动，具有很大的渗透力和迷惑性。各国政府无法对其采取在“热战”和“冷战”时期曾经采取过的那些极端措施，相反还要为它们在自己国家的活动提供相应的条件和方便。就连资本主义国家的学者也认为：“跨国公司对世界上不同的种族在思想、文化和商业上行使着在历史上前所未有的权力。”[8]在那些已经加入了WTO的国家，跨国公司的进入更是具备了制度性的方便，其结果将可能是“在今天这个世界，西方‘统治者’控制的主流媒体，想让全世界谈说一个什么话题，就能做到让全世界谈说这个话题。”[9]那些经济尚不发达的国家和民族面对这种强大力量的冲击，“独立受到威胁”，“文化处于危险中。”[10]当然，谁也不愿意使自己的国家和民族在世界上丧失主动权，谁也不愿意使自己国家和民族的文化在世界文化宝库中销声匿迹。更重要的是，大家都想在竞争中把自己国家和民族的文化推向全世界。正是基于这样的考虑，在近年来的我国媒体产业发展和新闻改革中，人们提出了一个深情的口号：将我国媒体“做大做强”。没有人给“做大做强”下一个准确的定义，但在一定规模基础上要很有钱，这恐怕是人们心照不宣的理解与追求。更有人从经济的角度看好媒体和媒体产业，因为在国外，“传媒产业是现代经济中发展最快的部门之一，”[11]而我国的传媒产业却还是一块“未开垦的处女地”，于是就有人宣称目前的中国最后一个赚大钱的行业是媒体，媒体是我国的最后一个“暴利行业”。这一观点惹得那些手里有钱正在发愁不知道该干什么的人心里发热，试图在媒体产业上搏一把，象当年倒腾服装一样地再大赚一笔。有些性急的已经把大笔的资金扔进去了，正在眼巴巴地等着抱金娃娃呢。

其实，并不仅仅是有钱的小老板或大老板们糊里糊涂地上了媒体这条“险船”，就是那些长期主管我国新闻传播媒体的业务官员和长期在媒体领域中摸爬滚打的“新闻人”、“媒体人”，面对可能的利益的诱惑也不是个个清醒。既然央视能赚钱，广州日报能赚钱，文汇新民能赚钱，那么从理论上讲大家也都应该赚钱。于是新闻宣传的管理部门和国家的财政部门也就理所当然地要求各地的新闻传播媒体都能赚钱，起码能自给自足，不要再吃“财政饭”。所以自打当年人民日报社提出并实施了“事业单位，企业化管理”的模式以后，各地先后效仿，纷纷与国家财政脱钩，走上了“自收自支”的路。从积极的角度看，这种办法对调动各媒体体制改革的积极性，科学合理地配置媒体的自身资源和利用媒体可调动的社会资源，都发挥了重要作用。但从消极的方面看却并不都是符合人们当初的设计的。实行企业化管理，意味着媒体所需的资金都要靠自己的经营获得，那么能否赚取足够的钱就成为媒体能否正常运转的基本前提。在西方国家的媒体界，150多年以来已经完成了媒体依靠自己的经营维持并发展的调整，将赚钱赢利放在媒体运作的第一位也已经成为社会虽有非议但不得不面对的现实。“生存在资本主义的游戏规则里，报纸似乎天生就具有人格分裂的特质，一方面，它被视为一种社会公器，具有服务社会的责任，但另一方面，它又不折不扣是一种可在市场上自由交易的商品，如同其它企业一样必须追求利润，否则便得面临倒闭关门的危机（Koch,1991）。”[12]而在中国特殊环境中长期生存的广大媒体，缺乏进入真正市场运作的观念和方法，缺乏善于进行媒体经营管理的机制、人才和经验，缺乏科学处理媒体的基本社会功能（如社会公器或喉舌、工具或别的什么）与媒体作为商品的赢利功能两者之间关系的能力和经验。所以，尽管大家在同样的时间得到了“企业化”的政策，同时进入了市场化运作的起跑线，所取得的实际效果却是大相径庭的。许多的媒体采取了“全员经营”的措施，向包括编辑记者在内的全体人员下达了创收的硬性指标，或者干脆把版面和节目的时间以承包的形式下放到了各部门，除了每年的上交指标以外，其他的事情就放任自流了。甚至连一向控制极严的新闻宣传内容有时候也要向创收任务让路。在有的媒体中上上下下的精力都投入到了创收赚钱的努力中，新闻报道资源却成了用来同有钱人交换的筹码。于是“有偿新闻”、“广告新闻”、“经济信息”、“软新闻”之类的东西非但久禁不绝，反而有越演越烈之势。面对道义与金钱的矛盾，管理部门也只有睁只眼闭只眼了。更让大家感到心烦的是，因为创收任务的分散，在众多媒体中大家手里普遍有了一点经济支配权，在花钱方便的同时埋下了经济犯罪的隐患。在不少的地方和媒体中近年来不断传出媒体的决策人员、编采人员、广告人员或其他人员经济犯罪的消息，媒体成了国有资产流失的渠道之一。媒介资源成为某些人“权力寻租”的对象和资本。“这种体制使得我国媒介及其内部不同层级的工作岗位拥有了巨大的政治权力。他们可以利用这种权力换取政治、经济和社会利益。”[13]长期以来媒介在国人心目中崇高而神圣的地位已经大打折扣。赚钱是一件很难的事情，而赚到钱以后怎样管好钱、花好钱却是一件更难的事情。媒介集团化的建设遇到了未曾预料的问题，如国家新闻出版总署副署长柳斌杰所说：“当时规划在国内组建120个新闻出版方面的集团，包括出版集团、报业集团、广电集团、电影集团、发行集团等等。在这样一个思想指导下，开始了集团化的战略。所以从新闻出版方面来说，组建了57个报业、出版、发行的集团。但是这次集团化战略改革没有解决体制和机制上的问题，结果大多数都成了行政捏合的公司，翻牌公司，本质没有什么变化，不适应当前市场竞争的需要。”[14]

四、媒介集团建设中的困惑与问题

那么，媒体集团的建设到底要解决什么问题，利用组建媒体集团的方法和机会又企图对中国的新闻传播事业产生什么样的影响呢？目前的流行说法是尽快将我国媒体“做大做强”，以应对进入WTO以后国际新闻传播媒体集团对我国新闻传播市场的冲击，为中国新闻传播事业在国际新闻传播市场上找到应有的位置。国家有关的权威管理部门也多次发出了相关的指令，对组建媒体集团的意义进行了明确的阐述。从理论上讲，对组建媒体集团的期望值大家是一致的，积极性也都是很高的，可是真要进入媒体集团建设的实质性操作以后却遇到了难以克服的诸多困难和问题。目前的软硬环境是不是真正适合建设媒体集团呢？建设媒体集团的环境还不是十分理想，但我们确实又已经开始大规模的“上马”了，那么怎样才能使大量先天不足的媒体集团尽快地在运行中成熟呢？

首先，媒体集团的建设本身是新闻传播事业走向市场经济环境，面对国际传播市场一体化压力的产物，建立在彻底打破大一统计划经济体制的前提下。媒体集团从组建到实际运作应遵循市场经济条件下新闻传播活动的基本规律，关照国际新闻传播界、特别是资本主义发达国家媒体和媒体集团100多年以来探索的基本规律。虽然我国的社会性质和国家体制同资本主义国家都有本质的不同，多年来赋予新闻传播媒体的性质、任务在国际社会中也是比较独特的，但一旦进入国际新闻传播竞争的大市场，就必须放弃或调整许多只在国内封闭环境中才使用或有效的规则、惯例。好比是中国的乒乓球，尽管是世界上最强大的，但当世界乒乓球组织做出改变竞赛规则的决定以后，我们只有积极服从，没有人因为中国是乒乓球运动的大国就无条件地迁就中国人的情绪。更何况我国的新闻传播媒体在国际上的地位根本无法同乒乓球在国际上的地位相提并论。迄今为止在国际新闻传播媒体运行规则的制定方面我国的媒体和媒体工作者基本上还没有发言权。自20世纪60年代以来联合国教科文组织所进行的关于国际新闻传播新秩序、关于新闻传播与国家发展等问题的重大讨论和所形成的文件，很少有来自中国的学者参加，甚至基本上没有华人学者参加。在这些讨论中，各国的学者和专家又常常将中国作为一个特殊的国家来对待，把中国排除在世界新闻传播事业常态的范围之外，甚至常常将连中国传播媒介的准确的统计数字以“暂缺”的方式处理。造成这种情况，有外国对我国新闻传播事业误解、偏见的因素，但与我国媒体多年来只是局限于国内活动，没有主动走出去参与国际竞争有直接关系。一个陌生的面孔是无法在短时间内获得人们的理解和支持的。而反观目前我国媒体集团建设的现状，真正按照新闻传播市场规律运作的又有多少呢。除了少数媒体集团是顺应了自身发展的需要并具备了建设集团的基本条件以后水到渠成的产物，其它许多的媒体集团是奉命而建，或为大势所迫而不得不建的。正如柳斌杰所说的“这次集团化战略改革没有解决体制和机制上的问题，结果大多数都成了行政捏合的公司，翻牌公司，本质没有什么变化，不适应当前市场竞争的需要。”[15]考察世界新闻传播事业的发展可以看出，成功的媒介集团的组建往往不是一种行政行为，而主要是一种市场行为。而我国新闻传播界在建设媒体集团的过程中却出现了“有条件要上，没有条件创造条件也要上”的情况，无视媒介集团建设的基本规律，党政领导机关的力量强行介入，成为媒介集团建设的主导力量。按照国家有关部门的要求，建设媒体集团要具备一些条件，而且提出了量化的指标，比如建立报业集团必须有五家以上的子报子刊等。为了达到这一要求，在许多地方便出现了以本地传统上最具实力的党报为核心的报纸兼并的热潮，将一些经营状况不好甚至经营不下去的报纸拉入了党报的建制之中，强行为组建报业集团创造条件。其结果是，从数目上看，组建报业集团的条件是够了，而实质上进入所谓报业集团的这些子报子刊并没有几个能为报业集团的发展提供实质性的帮助，有的成了母报的包袱。合并的结果没有发挥一加一大于二的优势，反而有可能演变出一减一等于零的悲剧。也许是因为目前人们的目光较多地集中于那些成功的媒体集团身上或那些身躯足够大还能耗上一阵子的“中央级”媒体集团身上，看到的多是媒体集团优势的方面，而对将来数量要占大多数的地方媒体集团还缺乏足够的关注和研究。如果有朝一日全国大多数的媒体被纳入了大小不等的这些媒体集团而又因为种种原因无法达到原定的目标时，将会造成传播媒介资源的浪费和力量的互相消减。所以，如果不是按照市场的规律，让媒体顺应自身发展的需要进入媒体集团建设的阶段，而是运用行政命令的方法、运用计划经济时期的办法对媒体集团的建设进行管理和干涉，将不利于我国媒体在世界新闻传播市场的竞争。

其次，按市场经济规律运作的媒体集团在经营项目和经营地区上有自己的自主权。它对经营项目的选择、经营地区的确定都要在服从社会整体利益的前提下紧扣集团自身发展的各种需要。现代新闻传播媒介的发展进入集团化时代的重要标志就是媒介的跨行业经营和跨地区经营，进而才可能发展到跨国家的经营，发展成为真正意义上的国际性新闻传播集团。目前在国际范围内具有特别重要地位的一些超级媒介集团都是跨国家、跨行业经营的，因此无论世界新闻传播市场有什么样的动荡和变化，它们都能稳如泰山、游刃有余。但就目前情况来看，我国媒体集团的建设形势并不令人乐观，新闻传播媒体集团的建设遭遇了地方保护和行业保护的各种不同类型的抵抗，媒体集团发展的环境是比较恶劣的。加之我国地域辽阔，各地区的社会发展和经济发展的整体水平差距很大，各地在媒体集团发展过程中面临的问题也是不完全一样的，因此对媒体集团的看法和采取的态度也就有很大差别。由于历史上众所周知的原因，我国的新闻传播媒介基本上都是在计划经济时期建立并发展的，即使是在改革开放新时期建立的新媒体，也是主要依靠地方政府或行业领导的力量发展起来的。多年以来各地地方政府和各行业领导部门为媒体的发展付出了大量的劳动，特别是投入了相当的资金。

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媒体已经成为本地或本行业管理体系的一个有机组成部分，不论这些媒体在实际的运行过程中是否能赚钱，他们在传达本地区或本行业领导和领导机构的指令、统一本地区或本行业的社会舆论、反映本地区或本行业工作成就等方面都有重要作用。本地区或本行业的领导部门和领导人在使用“自己”的媒体时也早就习以为常、得心应手了。尤其是对本地区或行业的“代表性媒介”而言，只要完成了“同级”党委和政府下达的宣传任务，赚不赚钱并不是最重要的。媒体的管理者和各类媒体工作者在工作过程中也都有一道“心理底线”，即不论实行什么样的管理模式，只要完成好宣传任务，媒体运作的基本资金都是有人“保底”的，至少工资是有人给发的。至于经营（创收）的情况如何，那只关系到媒体的小集团利益和个人的收益多少而已。于是，媒体同当地领导机关和领导人个人之间达成了默契，你替我宣传，我给你出钱或找赚钱的路子。媒体没有也从来没有设想得到从事新闻传播活动最基本的“自主权”，更莫说理想中的“新闻自由”了。越是到基层，越是到经济发展水平相对滞后的地方，媒介同当地领导人之间的关系就越是“直截了当”，领导人是切切实实地把媒体当作自己手下的一个具体工作部门来对待的，要求它必须无条件地服从自己。更有甚者，干脆视媒介为自己手中的无生命的工具，想让它干什么就得干什么，稍有不从便会施之以“颜色”，轻则批评处罚，重则更换人马。基层群众批评说，媒体已经成了“领导的光荣榜，政府的功劳簿”，话虽刻薄却不无道理。如今当面临媒体管理体制变化的时候，势必要触动某些集团和个人长期以来在媒体的利用和管理方面的利益，剥夺或收回某些人对媒体的支配权，遭到他们的抵触也就很自然了。按照目前国家的有关政策，媒体集团特别是广播电视集团主要建立在省级和省会城市及计划单列市，地县两级原则上不再建立媒体集团，而地县原有的媒体和媒体资源将逐步划归省级的媒体集团，只给本地留出少量的节目时间。在有的人看来，这一变化意味着两层意思，第一是要将地方几十年辛苦积累的媒体资源上交别人，地方财政多年为媒体的投资等于打了水漂，第二是今后本地的广告市场资源和媒体的广告收入也拱手给了别人，由别人在自己的眼皮底下赚本该属于自己的钱。这两种情况都不是地方所能迅速接受并真正想通的，所以上边搞得热火朝天的媒体集团建设在基层并没有得到应有的响应。除了一些行业媒体因为迫于中央政策的威力不得不作出痛苦的选择之外，目前还少有地方媒体主动加入省级的媒体集团的，能抗一天是一天是大家目前的普遍心态。而如果这个问题不解决，媒体集团的建设将缺乏广泛的社会支持和新闻传播市场资源的支持，媒体集团的跨地区、跨行业经营仍将受到极大的限制，媒体“做大做强”仍然无法得到保证。建设媒体集团的重要考虑之一是媒体资源和新闻传播市场资源的重新整合、科学配置与充分利用，而如果得不到基层的主动支持和配合，这些目标的实现势必要大打折扣。现在，就连以中央政府名义下发的相关文件在占有地方传播资源的政策方面也已经失去了原有的权威。如最近开播的央视音乐频道，在广电总局下发文件要求各地电视机构转播以后，遭遇的却是来自各地电视部门的“软抗拒”。地方人士认为，“如果中央、省里所有的频道都要求必须转播，那么地方的日子怎么过？作为中央一套、新闻频道等喉舌频道，地方转播是义不容辞的责任，我们一定会转播好，但对那些纯粹的商业频道，就没有理由一定要求让地方转播，央视和地方应按照市场的原则来商谈，比如广告收成的重新分配等，不能单靠行政的命令来推动。”[16]在组建媒介集团的过程中存在的同样是按市场原则进行还是靠行政命令推动的问题。

第三，建设媒体集团需要资金，媒体“做大做强”更需要资金，而我们最缺的恰恰是资金。拿我国已经建立的一些媒体集团同国际性的跨国媒体集团相比，在资金的占有上有相当大的距离。资金的获得建立在良好的社会经济基础和传播市场的基础上，而我国目前的情况是国内传播市场规模巨大但经济效益并不理想，全国每年的媒体经营收入在国际媒体市场的总收入当中只占极小的份额；在国际传播市场上，我国的媒体和传播产品缺乏基本的竞争能力，除了完成国家需要的宣传任务以外，很难以市场经营的方式完成经济效益的追求，严重地制约了媒体进一步发展的速度。我国媒体获取资金的渠道目前主要有：通过上市筹集。但现在只有极少数媒体直接或间接得到了上市的权利，前两年传媒股的表现是令人鼓舞的，但如今随着人们认识的冷静，这类上市公司的表现极为平缓，况且尚未进入这一领域的其他媒体集团很难在短时间内得到上市的资格；社会融资。由于传播媒介的特殊社会地位和某些媒体经济收入方面的突出表现，一度吸引了社会上许多有投资能力的机构和个人的注意力，他们将媒体选定为自己剩余资金的新的投资方向。少数人的成功更是刺激了其他人的投资积极性，甚至有人将媒体产业称之为我国的“最后一个暴利产业”。但如今投资者冷静以后对媒体产业的热情更加理智.“从经济学的角度来看，对于任何一个所谓垄断性、暴利行业，当大量资本涌入时，既刺激了行业的快速增长，同时也必将带来激烈的竞争，整个行业的暴利将逐步消失。因此，随着传媒业走向市场的步伐加大，天然的垄断暴利将消失，优胜劣汰的法则将开始起作用。”[17]“不见兔子不撒鹰”是现在的投资者们的普遍态度，媒体社会融资的难度加大；国家和地方政府的投资。这是我国媒体最习惯的传统资金渠道，但又是目前最难于得到支持的渠道。“自收自支”是早已确定并实施的原则，除了少数经济发达地区的地方财政还有支持媒体发展的能力之外，多数地方的媒体能得到一些政策上的支持少上缴一些费税就已经不错了，不再奢望从地方财政中拿到现成的资金；银行贷款。如今的银行是扶强不扶弱的，没有人愿意把大笔的资金扔到无底洞里，没有良好发展前景的媒体集团要在银行获得支持也是极为困难的；自我积累。这是最实在也是最可靠的获取资金的渠道，然而也是目前使媒体感到最无奈的渠道。长期在计划经济体制和官办媒介环境中生存的我国媒体，缺乏在市场经济环境中搏击的经验和机制，缺乏在新环境中经营的人才和勇气。截止目前，我国绝大多数媒体获取、积累资金的手段仍然只是广告收入——事实上由国家无偿提供的传播资源对媒体的回报。而限于种种历史原因和我国国民经济和社会发展的实际水平，广告这块蛋糕并不很大，不足以支撑庞大规模的新闻传播事业的资金需求。据权威的数据，2001年在我国报业广告营业额的157亿元中，五十家年收入在亿元以上的报纸就占去了80%，约126亿元，其余的1950多家报纸只剩下了30亿元的份额，平均每家只有150多万。事实上其中的绝大多数每年的广告营业额在百万元以下，有的只有一、二十万元，仅仅能维持给工作人员发一点奖金的水平。没有钱，当然无法在现代新闻传播市场上占据竞争的主动位置。原本想通过组建媒体集团的方式扩大规模，进而增加收入解决资金问题的一些媒体却发现，进入集团的许多媒介非但不能为媒体集团增加收入，反而要依赖集团去养活，成了媒体集团的包袱，长此以往在媒体集团内部的各媒介中可能出现肥的被拖瘦，瘦的被拖死的情况。更何况目前我们的媒体和媒体集团又面临着挟重金而来的国外媒体集团的挑战，一旦形成面对面的竞争局面，它们不会为资金问题发愁，也不会因为我们缺钱而手下留情或网开一面。

第四，建设媒体集团的最终目的之一是要将我国媒体推进到世界新闻传播的市场中去，实现中国几代领导人和中国老百姓多年的理想。目前中国新闻传播媒介在世界上的影响和地位同我国实际的国际地位是不相称的。国际上的重大事务没有中国的参与是不行的，而关于重大事务的新闻传播舆论却可以轻易地忽略中国的新闻传播媒体。尽管我们自己在宣传的口径上可以说我国媒体在世界上处于什么了不起的地位，但事实上我国媒体在世界新闻传播市场上的影响力是很小的。更没有跻身于世界主流媒体的行列之中。“在经济全球化大背景下，媒介全球化已成为一种发展趋势。尽管由于传媒业的特殊属性，可以让我国传媒处于政府的层层保护之中，但随着我国加入世贸组织，媒介‘生态环境’的巨大变迁使得我国传媒业最终无法回避全球媒介市场的发展新环境和跨国媒介集团的挑战。回避、拒绝和反对，不是改革开放已经二十多年的中国应有的态度；主动地参与、融入甚至‘以攻为守’，才是明智之举。”那么目前通过建立媒体集团是否可以在较短的时间内解决问题呢？答案并不是很令人乐观的。世界近代以来的新闻传播事业史表明，新闻传播事业在国际上的威望与地位始终同国家的经济实力、政治地位甚至军事力量直接相关，政治经济的大国同时也是新闻传播的大国。而且一个国家一旦在新闻传播领域中形成优势，别人就很难在短时间中取而代之。目前在世界新闻传播领域占优势地位的美国、英国、法国，早在19世纪的中叶就已经是世界新闻传播的霸主性国家。到20世纪的中叶以后，世界其他国家和地区的资金又开始向这几个国家积极流动，迅速地完成了传媒资本重组、媒体集团建设的过程，这些国家的媒体集团成为世界新闻传播的中枢，这些国家成为世界新闻产品和文化娱乐产品主流市场的控制者。数据显示，目前传播于世界各地的新闻，90%以上由美国和西方国家垄断，其中又有70%是由跨国的大公司控制。美国控制了全球75%的电视节目的生产和制作，许多第三世界国家的电视节目有60-80%的栏目内容来自美国。发达国家及其媒体集团在世界新闻传播市场上的控制能力已经到了无以复加的地步，后来的媒体要赶上或超过它们目前的地位，难度无法估计，而如果不能赶上它们，谁又能说自己已经进入了世界新闻传播的主流市场呢。就我国的媒体而言，在改革开放以前的许多年中，同世界主流媒体是处在敌对状态的，基本上没有同世界级媒体平等竞争的机会和条件，自然也就缺乏竞争的经验教训。当我们实施了改革开放政策，媒体有了走出国门进入世界新闻传播主流市场的可能与机会的时候，我们同世界一流媒体的差距实在是太大了。目前虽然有同一流媒体同台竞技的愿望和需要，但我们的媒体同它们完全不在同一条起跑线上。就拿目前国内新闻传播媒体集团的“大哥大”中国广播电视集团来说，其机构之庞大，人员之众多，在世界上堪称一流，而如果论资金实力、新闻传播作品的质量和影响力、在国际舆论界的地位，则无论如何也排不到前列。大量的地方性媒体集团除了能在本地有所作为，基本上没有走向世界的可能。所以倒不如实在一些，少说什么面向世界、走向世界的豪言壮语。培育在世界新闻传播市场上有影响、有地位的媒体集团的历史重任，责无旁贷地落在了现有的中央级媒体和媒体集团身上。需要利用现有的条件一点一点地开拓可靠的市场，争取忠实的受众，进而实质性地扩大我国新闻传播媒体集团在国际新闻传播市场的影响，不要再沉醉于那些令人鼓舞而并无实质性意义的统计数字中。

第五，媒体集团的社会性质到底应该如何定位，是困扰媒体集团下一步发展的现实问题。按照有关方面的规定，在我国目前组建的媒体集团中，报业集团、出版集团和广播电视集团仍属事业性质，发行集团和电影集团属企业性质。由此来看，以新闻传播和思想政治宣传为主要内容的信息产品的制作部分仍将按国家事业单位的管理模式进行管理。那么是回到原来的纯事业单位的性质（仍由国家拨款，媒体只承担宣传任务，不再考虑经济效益），还是坚持目前的“事业单位，企业化管理”（只享受国家提供的传播资源和相关政策，不再得到国家财政的拨款），文件中没有明确说明。而明确说明的一点是，集团要承担国有资产保值增值的责任，并且允许媒体集团多媒体兼营和跨地区经营。显然是继续按照“事业单位，企业化管理”的模式来安排的。而其中的管理，其实就是对传播内容、舆论导向的管理。以前管理最为严格的人事制度（主要是用人制度）都已经放开了，其他的自然也就不用再管的过多过细了。看起来媒体集团已经拿到了最大的自主权，应该说在不违背宪法和法律的前提下可以充分发挥自己的主观能动作用了。其实不然。在媒体作用于社会的过程中，最重要、同广大受众和新闻传播市场联系最紧密的资源和手段恰恰是传播的内容，缺乏这一块自主权的媒体集团等于是没有轮子的汽车。要保证一个一定规模的媒体集团正常运转，就必须充分地用好用足自己所拥有的各项资源，保证这些资源能充分地发挥其社会效益和经济效益，而其中的关键又是将市场需求、受众需求放在第一位。话又回到了原来的起点，即媒体是用来“宣传”（propaganda）的还是用来“传播”（交流，communication）的，媒体完整的社会性质和社会定位应该是什么。如果坚持媒体是纯粹的“宣传”工具，建不建集团就是无所谓的，国家出面把它搞大就是了。而要建集团，就要突出它的“传播”的作用，突出它的“企业”的性质，突出它在创造经济效益方面的能力和作用。如果组建集团以后在媒体的经营特别是社会影响力和经济效益方面没有明显的起色，只是把大家捏在一起继续吃大锅饭，又有什么意思呢。

五、不是结论

以新闻宣传媒介为核心的大众传播媒介在我国历来是一个被严格管理又十分敏感的领域。尽管在目前形势下对这一领域的改革已经是势在必然的了，但改革的难度和复杂性是要超过其它的许多领域的。尤其是当这种改革可能涉及到大众传播事业的所有权和使用权的时候，决心是很难下的。特别是象媒介集团化这样的事情，直接涉及到媒介最终归谁所有，听谁指挥的问题，无论是媒介自身还是党和国家的管理部门、决策部门都不能不慎之又慎。所以，我们可以对我国媒介的集团化寄予无限希望，但却绝不可盲目乐观。毕竟，我国所处的还是一个正在建设中的市场经济环境；走向世界的大门也才刚刚打开，一切都还需要一个过程。目前存在的上述问题并不是一朝一夕可以解决的，甚至在相当的一个时期内在业内外都无法取得基本的一致意见。我国媒体集团建设的前景并不乐观。即使是像现在这样勉强拉起了几支队伍，但他们的路能走多远，人们只有拭目以待了。

注释：

[1]陆小华：《整合传媒》，中信出版社，2002年版，第109页。

[1]按成立时间的先后，这些报业集团是：广州日报报业集团、南方日报报业集团、羊城晚报报业集团、光明日报报业集团、经济日报报业集团、文汇新民联合报业集团、吉林日报报业集团、深圳特区报报业集团、辽宁日报报业集团、沈阳日报报业集团、哈尔滨日报报业集团、北京日报报业集团、浙江日报报业集团、河南日报报业集团、四川日报报业集团、大众日报报业集团、解放日报报业集团、重庆日报报业集团、湖北日报报业集团、长春日报报业集团、河北日报报业集团、云南日报报业集团、长沙晚报报业集团、新华日报报业集团、湖南日报报业集团、杭州日报报业集团、黑龙江日报报业集团、安徽日报报业集团、福建日报报业集团、山西日报报业集团、海南日报报业集团、甘肃日报报业集团、天津日报报业集团、长江日报报业集团、济南日报报业集团、成都日报报业集团、青岛日报报业集团、宁波日报报业集团。另外，按照有关负责人的介绍，曾经规划在国内组建120个新闻出版方面的集团，包括出版集团、报业集团、广电集团、电影集团、发行集团等等。目前已经建立的新闻出版方面的集团有57家。

[1]据不完全统计，自1999年我国第一家广播电视集团――无锡广播电视集团成立、2000年全国第一家省级广播电视集团――湖南广播电视集团成立，到目前为止已经经有关部门批准组建的广播电视集团有20多家，包括部级的广播电视集团――中国广播电影电视集团。另外还有一些虽未正式挂牌，但已经在按照集团的模式运作的媒介机构。

[2]即中办、国办《关于进一步治理党政部门报刊散、滥和利用职权发行，减轻基层和农民负担的通知》。

[3]杨伯溆：《全球化：起源、发展和影响》，人民出版社2002年版，第2页。

[4]邵培仁：《媒介全球化：是机遇还是挑战？》，引自钟期荣主编《经济全球化与跨地区文化传播》，浙江大学出版社，2003年版，第311页。

[5]杨伯溆：《全球化：起源、发展和影响》，人民出版社，2002年版，第267页。

[6]美国著名传播学家本.巴格迪坎。转引自杨伯溆：《全球化：起源、发展和影响》，人民出版社，2002年版，第391页。

[7]河清《全球化与国家意识的衰微》，中国人民大学出版社，2003年版，第39页。

[8]【法】布迪厄:《遏制野火》，河清译，见《全球化与国家意识的衰微》一书的附译部分，中国人民大学出版社，2003年版，第152页。

[9][英]安东尼•吉登斯：《社会学》中译本，赵旭东等译，北京大学出版社，2003年版，第613页。

[10]转引自台湾《新闻学研究》总第57期

[11]胡正荣“《媒介寻租、产业整合与媒介资本化过程----对我国媒介制度变迁的分析》，见《媒介研究》2004年第一期。

[12]《中国政府官员谈新闻出版改革》，来源：中国新闻研究中心。

[13]《中国政府官员谈新闻出版改革》来源：中国新闻研究中心。

[14]见《新华日报》2004年4月3日。

[15]殷逸健：《传媒暴利逐步消失----中视传媒亏损》，《新闻记者》2002年，第十期。

集团管理论文范文篇2

随着企业集团在中国的迅速发展，集团总部与其独立经营单位之间价值创造活动的关系也日益引起各界关注。集团公司存在的理由在于可以通过集团总部发挥更高的价值创造功能。然而，从实际情况看，不少集团总部非但没有创造更多的价值，反而破坏和侵蚀了整体价值，巨人集团和猴王集团等企业集团的倒闭就是其中的典型案例。

总部破坏价值的典型情况

集团总部应当创造价值，而且创造的价值应该大于成本。如果集团公司的绩效不能补偿其管理和组织的成本，价值就会被破坏。从企业集团在中国运行的情况看，总部破坏价值的典型情况主要表现在：

1、决策影响。总部对价值最严重的破坏莫过于决策失误。由于集团总部往往通过战略决策掌握着整个集团的发展方向，如集团应把资源投入到哪些行业，以及从哪些行业退出等，这些重大决策的失误很容易给集团带来灾难性的破坏，如巨人集团上马巨人大厦的错误决策就直接导致了它的倒闭。其次是“10%与100%”的两难问题，总部对下属业务单位投入的力量往往比各业务单位的管理者要少得多，这样，当总部管理者凭10%的时间来审核和改进业务单位经营者付出100%的努力所作的决策时，就很难保证不出现失误。此外，管理层次的增加也使得经营决策程序官僚化，繁琐而漫长，甚至贻误商机。

2、管理失控。集团组织结构不规范，内部联贯纽带脆弱，母子公司关系没有理顺，集权和分权未达致均衡，经营和管理职能不分，这些“集而不团”的现象往往导致企业集团资源分散，进而削减集团的价值基础。四川猴王集团破产前拥有近300家下属企业，其上报总资产34.14亿元，而破产后审计核实数仅为8.95亿元，管理失控的情况十分惊人。

3、总部优势、资源与行业特点不匹配。这一问题在多元化业务的企业集团中表现最为突出。由于总部往往对各业务单位的经营活动直接或间接施加影响，因此总部能否对下属业务单位提供必要的技术支持及内行管理就十分关键，一旦出现外行领导内行的情况，整个集团的价值就会被破坏。

4、治理结构不健全，集团及子公司的价值侵蚀行为得不到有效遏制。中国大型国有企业在发展过程中普遍存在内部多级法人的问题，法人治理结构相当不健全。这一状况造成战线长、信息失灵并增加了组织控制的成本。更为严重的是，由此形成了集团内部多级投资中心和扭曲的利益主体格局，从而破坏了公司的组织资源，使集团总部失去集中配置资源的权威和能力。

5、评估指标片面，误导业务单位经营活动。由于大多数集团总部并不直接面向产品市场从事经营活动，因而无法直接感受到市场竞争的巨大压力。如一些集团总部对下属业务单位的业绩考核往往注重年度投资回报和利润实现等近期功利性指标，而对市场份额、销售额等企业赖以生存的长期指标视而不见，这样很可能削弱下属企业在市场中的竞争力，损害企业的长期价值。

“庇护”优势及其对价值的影响

集团总部创造价值的重要标准是，各种经营业务在集团公司下不仅比独立经营时绩效好，而且比置于其它集团之下更好。否则，在当前公司控制权市场发展比较充分的情况下，业务单位完全可以通过更换“父母”，创造更大的价值。

从整体上看，集团对价值的影响是创造还是破坏，关键取决于集团总部在多大程度上，怎样利用它的“庇护”优势。可以这样认为，集团公司部分替代了市场，使外部交易内部化成为可能。一般而言，独立企业往往直接面对产品市场和资本市场；而在集团公司中，子公司往往无须直接面对资本市场，有时甚至连产品市场也只须部分面对。表现在业务经营方面，子公司可借助集团总部的实力超常规发展业务，还可在母公司的“保护伞”下有效抵御敌意收购。表现在资金方面，集团总部实际上相当于“内部资本市场”，其优势源自集团总部集中的权力，从而使总部在投资超出下属业务单位实力的项目、避免低效再投资、集中管理现金等方面时，具有独立经营公司无法比拟优势。

在“庇护”优势下，一方面，母公司可以凭借合并财务报表的实力承揽业务或融资；另一方面，子公司可能获得母公司再分配的业务或资金，从而多出一条由母公司提供的“业务和货币供给线”。这一业务和融资放大效应正是许多高成长企业所追求的。不过值得注意的是，虽然通过组建集团可以在合并财务报表上反映庞大的资本规模，但随着外部资本市场日益成熟，效率日渐提高，信息披露的加强和投资者力量的增长，内部资本市场也有低效化的倾向。虽然外部交易内部化可以降低外部交易成本，但内部化则会加大组织成本，如果集团公司的内部权力结构和管理功能不能顺应外部市场日趋高效的严峻挑战而进行及时调整，就会严重侵蚀和损害价值。

总部如何创造价值？

集团的价值创造并非要求总部直接参与经营，在很多情况下，这反而会分散集团的资源和精力，进而破坏价值。集团总部对价值创造活动的影响主要经由组织、战略、业务和财务等途径实现的。其中既包括经营业务单位业绩的改善和提高，也包括通过对经营资源的充分运用和共享，以及在降低管理运作成本、分散企业的风险等方面的结构性协同。

从企业价值链形成的核心环节上看，经营者要使集团总部发挥价值创造的功能大致可从以下几个方面切入：

1、采取合适的组织结构。企业集团的管理体制和组织结构是价值创造的根本保障，其核心是解决好集权与分权的关系问题。企业集团可通过改变公司权力的分配结构、公司的组织关系、职能机构的设置及人力资源的配备提供强有力的职能领导，通过管理输出来影响与控制下属业务单元的经营和管理。企业集团的组织体制主要有三种形式，一是控股公司结构，简称H结构；二是集权的、按职能划分部门的一元结构，简称U管理模式；三是多事业部或多分支单位结构，简称M型结构。这些形式本身并无优劣之分，关键在于是否与集团公司自身的业务发展相吻合。但从发展趋势看，总的特点是企业组织正由金字塔式垂直结构向平行网络式结构转变，管理程序由顺序化向并行化转变，组织结构有机化、扁平化，管理“带宽”增加。目前，国内一些大的企业集团在管理体制进行了有益的探索，如春兰、海尔、长虹、美的集团采取事业部均取得了较好的效果。

2、建立卓越的集团整体战略。对企业集团来说，努力使下属业务单位成为集团整体战略的有机组成部分，以战略指导企业创造更大的整体价值和整体竞争优势往往是其成功的重要基础。卓越的集团整体战略应当明确企业怎样在不同行业、不同部门进行资源配置和投资组合，怎样强化核心业务，培养核心竞争力以及以什么组织型态实施战略等。

3、创造经营业务的增值空间。总部对公司价值的影响最终需要通过旗下业务的发展来体现。总部可以通过对其下属业务单位及业务单位之间施加纵向单线影响和横向关联影响，或通过改变行业组合结构、重组业务流程、重新定义业务（如联合或分离业务）以及提供持续经营中的管理帮助等途径，努力达到经营协同效应。在实现业务单位间的协同机会时，也应当避免，过多卷入下属业务单位的经营事务；其次，企业集团应努力通过经营业务间的关联管理实现规模和范围经济。企业集团的生产、营销、研究开发设施等资源及人才、品牌、商誉、专利、技术、管理经验等同样可以帮助下属企业创造价值；此外，要培育和建立与机会相匹配的总部优势和母公司特征。企业集团在选择投资领域时要考虑目标行业的技术、经济特征是否与企业的既有优势相吻合。

4、抓好财务控制这一命脉。财务控制是公司控制的一种最重要的形式，是集团总部控制成员企业的重要环节，其目标是使各业务单位实现财务协同效应来创造价值。具体途径既包括财务资源的统一配置、资金的集中调度、预决算管理，对子公司的投资规模、产品及经营成本、公司的利润率等方面的控制和管理，也包括关联交易、转移定价和合理避税等方面的安排。

5、提供高效的中央服务。当前，服务性管理正在取代控制性管理进入企业组织资本的核心层面，以扩充其组织资本，并诱导企业行动模式的转换。集团应为其下属业务单元提供高效的中央服务，通过服务性管理创造价值。

集团管理论文范文篇3

关键词：企业集团财务控制利益交易费用

一、企业集团及企业集团财务控制的基本概念

现在企业集团不仅是企业的集合体，更重要的是要能够“团”在一起，形成一个能够统一指挥协调的有机整体体。从这个角度出发，半紧密层企业和松散协作型企业与其他企业关系并不密切，难于服从集团的统一指挥，从整合的角度讲，在现代市场经济条件下，企业集团包括核心企业、紧密层企业。这样更符合企业集团的内涵。

目前，对于企业财务控制的界定有三种观点：财务计划实现论、财权制度安排论、财务控制新论。结合这种三种观点，在现代市场经济条件下，企业财务控制的定义为：以董事会为主的财务控制主体，在一定的环境下，采取一定的方式最终使资本运动相财务控制目标发展。相应的企业集团财务控制的内涵为：以集团公司为主的财务控制主体，在给定的环境下，采用一定的方式是集团资本运动链沿着集团公司财务价值最大化的目标发展。

二、完善企业集团财务控制的意义

1.对于企业集团的意义

(1)实现财务协同效应。财务协同主要有筹资协同效应、投资协同效应等。筹资协同效应是企业集团的筹资能力远远大于成员企业筹资能力的总和。(2)节约交易费用。单个企业通过资本市场筹集债务资金时，需要寻找债权人与债权人进行谈判签约，违约诉讼处理等。发生一系列交易费用。而且企业集团对成员企业资金的筹集与投放进行统一的控制，按照统一的资金安排计划，调剂成员企业资金的安排计划，节约了交易费用。(3)增强了财务风险抵抗能力。

2.对其他利益集团的意义

(1)有利于我国资本市场的健康发展。财务信息被称为资本市场的血液,是整个社会资源合理配置的基础,企业只有提供了真实、公允的会计信息,才能吸引投资者,从资本市场获得资源。同时,企业集团的上市子公司的健康发展,可显现资本市场的投资价值,夯实资本市场的市场基础，加强企业集团财务控制建设,有利于财务控制系统的完善,而完善的企业集团财务控制系统是保证财务信息的质量和上市公司健康发展的重要条件。

(2)有利于保护中小股东的利益。企业集团财务控制系统的不完善使得集团内上市子公司的大股东很容易侵害中小股东的利益,如占用上市公司资金,欠付上市公司大量货款等等。一些上市公司资产重组之后,新任大股东不是花精力搞好公司的生产经营,而是把上市公司当成了提款机,想方设法掏空上市公司的资产。完善集团财务控制系统,可以规范企业集团成员间的关联交易,以保护中小股东的利益。

三、企业集团财务控制存在的问题

1.预算制度形同虚设。我国目前企业集团的预算控制相对薄弱，预算往往流于形式。一些企业集团即使制定了预算，也缺少对预算实施过程中的监控。2.资金管理散乱，使用效率低下。企业集团资金集中管理的需要和内部多级法人资金分散占用现实的矛盾已成为现阶段企业财务资金管理中最突出的问题。3.控制、监督、考核不力。事前控制乏力，事后审计监督走过场，缺乏可行的考核办法。4.财务控制缺乏全过程和一体性。5.财务与会计职能不分，机构设置不规范。四、加强企业集团财务控制的若干对策

1.建立并完善财务控制体系。建立并完善财务控制体系是有效实施财务控制的基础。

2.实行预算控制，建立财务信息网络系统。预算控制是指企业通过编制全面预算，对企业内部各单位之间的生产经营活动进行控制，以实现其既定的经营目标的一种管理活动，它是内部控制的一个重要方面。企业集团可根据自身规模的大小，子公司的组织结构等进行预算控制。

3.加强责任人员管理，实行定期轮岗制度。具体做法如下：（1）加强对子公司法定代表人的内部控制监督，建立企业重大决策集体审批等制度，以杜绝个别负责人独断专行、胡做非为。（2）加强对职能部门的控制监督，建立部门之间相互牵制的制度，以杜绝部门权限过大或集体徇私舞弊。（3）加强对关键岗位管理人员的控制监督，建立关键岗位轮岗和定期稽查制度。

4.设立资金结算中心，加强资金控制。为了促使集团内部资金的合理流动，发挥资金的整体教益，企业集团可设立资金结算中心。资金结算中心是集团母子公司实施资金控制的重要保障，通过资金结算中心，企业把分布在各个银行账户上的沉淀资金集中起来按照统一决策，统一对外筹资和融资，统一对内调剂资金，统一办理结算业务，有偿使用，有借必还的市场法则进行运作，使企业分布在各个环节上的资金都能得到最佳的利用，通过内部挖掘，解决资金供应紧张的矛盾，同时也可把闲置资金降到最低限度。

集团管理论文范文篇4

财务管理是随着筹集资金的出现而产生的，起初的职能只是筹集资金和进行简单的分配，所以那时财务管理的对象是所筹集到的资金。到了19世纪末，工业革命的成功、生产技术的改进和工商业的发展，促进了企业集团规模的扩大，引起资金需求量的增加，筹资在企业集团运营中的地位越来越重要。筹资方式增多，发行股票和债券成为企业集团主要的筹资渠道；投资银行、保险公司、商业银行及信托投资公司成为企业集团筹资的主要对象，于是股票、债券作为虚拟资本在这一时期也成为财务管理的对象，财务管理的对象从资金扩展到虚拟资金（股票和债券）。二战以后，投资管理成为财务管理的重点，建立了一系列的投资分析评价的指标，如投资回收期、投资报酬率、货币的时间价值等，财务管理同时也向这些指标转移。20世纪80年代后，随着知识经济、网络经济和全球经济的发展，传统的财务管理已不能适应企业集团的发展需要。财务管理从传统的财务资本管理转向对知识资本的管理，财务信息已经成为财务管理对象之一。另外，由于企业集团受信息传播速度加快、媒体空间扩大、产品寿命周期缩短以及无形资产投入增加等因素的影响，以高新技术为内容的风险投资在企业集团投资总额中的比重日趋上升，而高新技术产业的高风险性特点，使企业集团的投资风险不断增加，因此，风险资本也成为财务管理的对象，并成为越来越重要的因素。

在投资管理时期，财务管理中资金的运用被分为两部分：企业集团内部的资金运用和企业集团外部资金的运用。企业集团资本流动、延伸到企业集团外部，财务管理的对象从企业集团内部运用的资本扩大到企业集团外部投资对象运用的资本。进入20世纪80年代后，财务管理进入跨国财务管理阶段，由于高新技术的发展和计算机的出现，企业集团的经营更加复杂。尤其是通信技术的迅猛发展缩小了企业集团间的距离，国际市场向企业集团敞开了大门，跨国公司发展迅速，财务管理也随之发生了变化，从管理本国资金发展到管理多国资金，投资、筹资都开始国际化，财务管理的对象也延伸到国外资金。

财务管理对象是随着企业集团竞争环境的改变而变化的，从有形的资本到无形的资本，从单一的资本金到虚实结合的多维度资本，还有不确定性带来的风险资本。总之，财务管理的对象已由单一的要素发展到多要素的结合，并从企业集团内部扩展到企业集团外部，对象的内涵越来越丰富，不断扩大，新的对象不断出现。

二、财务管理方法的演进

财务管理方法是企业集团财务管理者在进行筹资管理、投资管理、利润分配中所采取的方法。

（一）企业集团财务管理方法的演进从经验管理到科学管理的发展

筹资是财务管理的起点。起初，筹资方式、渠道比较单一，筹资对象有限，企业集团规模小，金融市场不发达，所以筹资没有标准的方法，只要找到有资金的人就可以了；资金的数量也没有相对的标准，完全依靠个人经验以及当时的筹资对象。直到1910年，米德（Meade）出版了《公司财务》，主要研究企业集团如何最有效地筹资，财务管理才有了初始的理论形态，开始向科学管理迈进。到了二战以后，随着投资的兴起，金融市场不断完善，财务管理从对一些出现的问题的本质认识发展到用一些数学模型进行量化分析。如对投资项目决策程序科学化，提出了一些量化的投资分析评价指标，资本报酬率、资金的时间价值等。财务管理方法发展到今天，理论模型已多种多样，研究的内容也越来越精细，统计学、运筹学等其它学科在财务管理理论中的应用使财务管理方法更加科学化。

（二）企业集团财务管理方法的演进是从定性到定量再到定性与定量相结合的过程

财务管理中的一些筹资、投资理论模型的发展始于二战后。二战前的财务管理只注重内部生产，筹资财务管理的主要职能虽然发展早，但没有固定模型来分析筹资的数量和成本。到了二战以后，随着投资的兴起和金融市场的不断完善，筹资管理开始逐渐成熟。在筹资分析方面，财务管理从对一些出现的问题的本质认识发展到用一些数学模型进行量化分析，如解决怎样分配普通股和债券的资本结构理论。投资理论在二战后的发展也是以量化模型为主。到了20世纪90年代以后，随着金融市场的完善、企业集团筹资和投资的发展及经营的复杂化，其财务管理中的分配管理更加多样化。企业集团根据发行的股票种类制定各种股利政策，同时还根据本企业集团的性质制定相应的高股利政策或低股利政策，做到定性与定量相结合，并利用财务预算的结果在企业集团和所有者之间分配利润。

（三）企业集团财务管理方法的演进是从规范到实证的发展

规范法是关于应该是什么的系统化的知识体系。其基本程序为：提出前提→推导命题及得出结论→验证结论→指导实务。实证法（Positiveapproach）是说明是什么的系统化的知识体系。其基本程序为：确立项目→项目研究设计样本模型→数据解释与评价→检验运用。因为一般存在于个别之中，一类事物共有的属性，其中每一个别事物必须具有，所以，从一般必然能推知个别。只要前提是经过实证的科学事实，前提和结论之间具有可靠的逻辑关系，那么，所得的结论就一定是正确、有效的。这种方法被称为“从一般到特殊”的方法。财务管理从整体上讲运用了这种方法。

三、财务管理手段的发展

财务管理手段是财务管理者在实际工作中运用的工具。财务管理发展初期，只有筹资功能，其职能的单一性决定了其手段的低级性。直到20世纪初，泰罗的科学管理理论提出后，财务管理才开始向科学化发展，开始把重点转移到内部控制，出现了一些量化模型。1914年杜邦财务分析体系的提出标志着财务管理进入了数字管理时代。财务管理手段经历了从人工到利用工具的发展过程。在发展初期，经济环境决定了只能依靠人工。到了财务管理向科学化发展时期，虽然出现了一些量化模型，但是工作中的计算量加大了。简单计算器出现后，才开始在财务管理工作中运用简单的工具计算器。之后，随着计算机的发展，大大减少了财务管理者的工作量，同时也将统计学、运筹学等复杂的运算应用于财务管理理论中，使财务管理理论的发展迈进了一大步。20世纪50——60年代，计算机的出现和单一记账功能的财务软件的应用大大简化了财务管理者的工作，方便了数字模型的应用，尤其是运筹学在财务管理决策中的应用，简化了财务管理决策的程序，同时也减少了决策中人为因素的影响。到了20世纪80年代，随着计算机技术的发展，一些数据信息的储存、传递、分析更加方便，核算型财务软件也开始应用于财务管理工作中，应用范围从单机模式扩展到具有一定数据共享能力的小型局域网，大大提高了企业集团的生产效率。

财务管理手段是从单一功能系统到多功能相结合的复杂系统。财务管理起始于筹资，传统的财务管理以企业集团内部情况为管理重点，提供的信息也局限于一个财务主体；以Internet为代表的信息技术得到普及和发展后，交互式Web应用出现，电子商务作为网络经济和知识经济的引擎，彻底改变了企业集团的生存环境，企业集团从大规模的生产转变为个性化生产；从以产品为中心转变到以客户为中心；从企业集团间产品的竞争发展到信息和人才的竞争；从单个企业集团间的竞争到供应链竞争；从区域竞争到全球化竞争；从以规模取胜到以速度取胜，这些变化使财务管理在管理过程中的手段随之提高。尤其是随着全球经济一体化进程的不断加快，通讯手段的飞速发展，信息得以高速流动，资源高度集中，电子商务浪潮的掀起使企业集团财务管理走向网络化。IT环境的形成，使信息可以被实时、动态地获取、存储、加工和传递。尤其是数据平台建立后，将企业集团内部各部门之间、企业集团与供应商、企业集团与客户、企业集团与其他职能部门紧密地联系在了一起，同时也将企业集团的财务流程和经济业务流程有机地融合在一起。财务管理的网络化使企业集团经营在资金和商品之间的传递中节省了大量时间，降低了经营费用，加速了企业集团的资金周转。同时，企业集团做财务决策时，也可以在这个链上获得即时的信息。这些都使财务管理从一个简单的系统转变成为渗透到企业集团各个部门甚至供应链上各个企业集团的复杂系统，网络成为财务管理的主要手段，财务管理的外延得到不断扩展。

四、财务管理视角的演进——战略财务管理

在最近一个世纪的时间里，财务管理理论方法的发展异乎寻常，硕果累累。然而，纵观其发展，无论是理论的提出与完善，还是方法、手段的改革，都是站在企业集团一个部门职能的角度之上的。财务管理的目标就是利润最大化。筹资、投资等财务管理职能实施的目的只是针对短期的企业集团经营中出现的问题。自20世纪80年代起，战略因素被引入到财务管理理论方法中，并首先应用于管理会计中。英国学者肯尼斯西蒙兹（KennethSimmonds）在20世纪80年代初首先提出了战略管理会计的概念。之后，有关战略成本管理（StrategicCostManagement，即SCM）的理论初步形成并在2006年得到深入研究，即把成本管理提升到企业集团战略的层次上，从战略高度对企业集团生产运作的总体成本进行全面了解、控制和改善，从而努力寻求并创造企业集团的长期竞争优势。美国管理会计学者桑克（ShankJ.K.）和美国学者迈克尔·波特（MichaelPorter）于1993年出版了《战略成本管理》一书，使战略成本管理更加具体化。战略成本管理和战略管理会计的发展证明，现代财务管理理论已经有了战略的特性：全局性和长期性。企业集团的财务管理工作和战略管理结合得越来越紧密，财务管理的视角从企业集团本身转移到了市场竞争者、供应链上的企业集团，战略眼光从眼前转移到了产品的生命周期和企业集团的长期利益上。

【主要参考文献】

[1]（美）WattsZimmerman.实证会计理论[M].黄世忠，等译.厦门：厦门大学出版社，2002.

[2]（美）唐·泰普斯科特，阿特·卡斯顿，著.范式与的转变——信息技术的前景[M].米克斯，译.大连：东北财经大学出版社，1999.

[3]朱小平，杨郊红.金融工具会计管理[M].北京：企业管理出版社，1997.

[4]刘金宝.金融工程技术运用[M].上海：文汇出版社，1998.

[5]陈德强.资产重组的实证模型及其局限性研究[J].重庆：重庆建筑大学学报，1999，21（4）：6-12.

集团管理论文范文篇5

（一）避免法律处罚以及由此带来的财产损失和声誉风险

集团企业往往具有资产规模大、品牌价值高的特点，经过长时间的发展，历经风雨形成了良好的企业形象和较高的品牌知名度。如果发生税务违规并被政府部门或者外部媒体知晓披露，不仅会受到相应的财产处罚，还会丧失原有的税收优惠资格，面临更加严厉的监管，更重要的是对品牌声誉带来不可估量的负面影响。从一定意义上讲，税务合规就是为企业间接创造价值，从严管理税务就是创造生产力。

（二）在项目决策中通过科学合理的税务筹划实现企业价值增加

科学合理的税务筹划对于集团企业来说是非常重要的。集团企业往往有很多需要决策的项目，比如是否应该兼并收购某一亏损企业、在某一市场设立一个子公司还是分公司等等。有很多看似可行的项目在充分考虑税收因素后结果可能会导致企业价值减少，同样的也有很多看似不可行的项目在充分考虑税收因素后是会带来企业价值增加的。所以，税务筹划会在一定程度上影响集团企业的价值，甚至会影响集团企业的市场地位。

（三）营造合规经营的企业文化，有利于企业的长远发展

众所周知，基业长青的企业必定是合规经营的企业，而税务合规是企业经营管理合规的重要组成部分。企业对税务的规范管理会在客观上营造合规经营的企业文化，督促全员上下养成合规经营的责任意识，使企业能够健康稳定的运行。所以集团企业的税务合规不仅关系着政府部门和社会公众对企业的评价，也关系着企业自身的长远发展。

二、集团企业税务风险管控的实施

（一）企业税务风险的识别

（1）企业税务管理组织架构设置不当，各单位涉税职责分工不明确。集团企业往往规模较大，有很多的运营部门和分子公司，内部架构流程错综复杂，税务管理有一定难度。有些集团企业没有设立专门的税务管理部门，只是挂靠在财务管理部门，由财务会计人员兼职担任。各部门的涉税职责未清楚界定，比如采购部门、销售部门、法律部门、人力资源部、资金部门等各部门不明确各自业务的涉税事项，出了问题难以追责。

（2）企业税务管理制度缺失，内控流于形式。有些集团企业没有把税务管理放到一个相对重要的位置，甚至没有制定专门的税务管理制度。也有一些集团企业在具体操作执行层面不规范，例如由一人兼任两个或多个不相容职位开展税务管理工作，导致相关内控制度仅仅流于纸面，形同虚设。

（3）国家税务政策更新快，员工税务风险意识和税务知识跟不上发展的要求。由于国家税收政策更新快，负责税务工作的员工缺乏培训，没有及时掌握税收政策的变化对企业的影响；或者由于工作经验不足，税务风险意识淡薄，对税收政策没有透彻地了解，容易造成企业多缴、少缴税款。

（4）盲目的税务筹划给企业带来风险。越来越多的企业开始认识到税务筹划的重要性，但是税务筹划在给企业带来可能收益的同时也存在一定的风险。由于企业税务人员对税收、会计、法律等方面的知识了解不系统不透彻可能造成税务筹划失败；另外由于我们在和国家税务机关沟通中能很深地体会到的，不同的税务局可能对同一个税收政策有不同的理解，导致企业的税务筹划最终无法得到当地税务机关的确认而失败。

（5）关联交易或者重大交易的税务处理不恰当。关联交易或者重大交易的会计处理往往比较复杂，而且通常也有一定的灵活性。集团企业如果没有充分考虑交易的税务影响，容易导致税务风险或者利益损失。比如企业重大的关联交易很容易成为税务机关的稽查目标，如果企业能向税务机关成功申请预约定价安排，企业则减少了经常“被关注”的风险。再如企业集团的子公司业务要并入公司总部，是采取直接注销子公司的方式还是采取吸收合并的方式，税务方面是一个不可忽略的因素。

（6）与税收主管部门的沟通不充分不能有效化解税务争议。集团企业与税收主管部门在关键涉税问题或者存疑涉税问题上没有做好准备工作，没有利用公司内部的各种有效资源，同时在沟通时缺乏技巧，容易导致沟通交流不顺畅甚至沟通失败，给企业带来税务风险。

（二）企业税务风险的应对

（1）科学设置税务管理组织架构。集团企业往往规模比较大、涉税业务或者交易比较多，所以有必要成立专门的税务管理部门。部门负责人可由集团负责人或者财务总监或者其他有管理决策权的高层领导担任，全面负责整个集团企业的税务管理工作，并对下属的分子公司提供税务指导和监督。重要的分子公司中根据需要设立专门的税务管理科室，其他较小的分子公司可以设立专职或者兼职的税务人员，而且必须明确第一责任人。

（2）完善税务管理制度建设。集团企业应当突出税务风险管理的战略意义，将税务风险管理纳入到企业的全面风险管理体系。依据《企业内部控制规范》和《大企业税务风险管理指引(试行)》等规范，全面审视企业在机构设置、业务流程、信息交流和监督检查等环节存在的风险，制定企业整体应对风险的策略。在业务流程上，要特别关注采购、生产、销售、资产管理、投融资等环节的涉税风险。企业除了按照税种编制税务管理制度外，也要按照税务工作流程编制税务操作手册，并明确税务风险点。此外，集团企业可以定期或不定期安排专人或者聘请第三方独立机构检查税务管理制度的执行情况，保证企业制度不折不扣地严格落实。

（3）重视企业纳税筹划和管理。合理的纳税筹划能降低企业的税务成本，提高企业的经营管理水平，但是纳税筹划也存在着一定的风险。企业要加强纳税筹划的风险管理意识，不断学习跟进最新的税收法律制度，对于重大项目的纳税筹划要成立专门的税务筹划小组，选定业务水平高，富有经验的人员。如果有需要，可以和税务机关进行沟通交流，获得他们的支持；或者聘请独立第三方税务专业研究机构，获取他们丰富的专业经验，保证税务筹划的成功实施。

（4）关联交易风险控制。关联交易一直是税务机关特别纳税调整的重点关注内容，企业要引起足够重视。第一，要注意企业规范性的基础工作，比如合同的签订，发票的开具等；第二，要注意关联交易定价的公允性，在税务机关检查时能提出充分合理的理由；第三，大型企业特别是跨国企业要利用好企业预约定价安排，主动和税务机关沟通，提供关联交易事项的计算依据，争取通过税务机关的审核形成正式的预约定价安排，从而避免被税务机关对关联交易进行纳税调整；第四，要关注关联公司之间资金往来的税务风险，关联企业一方将资金无偿提供给另一方使用，从表面上看，关联企业一方没有取得任何经济利益，但是由于关联关系的存在，从而使得此项交易不符合独立交易原则，税务机关就有权对关联企业一方的应纳税所得额进行调整。

（5）掌握应对税务稽查的技巧。税务机关定期到企业调账查账是大中型企业无法回避的问题，所以正确应对税务稽查，避免企业出现不必要的税务处罚就显得尤为重要。企业要了解税务稽查的范围和重点，在收到税务机关的《税务检查通知书》之后，抓紧时间对企业的纳税事项进行全面彻底的自查工作，如发现问题，立即整改，因为自查自纠检查出的问题与被税务机关查出来的问题，性质有很大区别。企业要按照要求提供各项凭证账本报表及税务申报资料。对于重大的税务事项，公司税务人员要谨慎对待，经过集团公司讨论，如有必要，咨询专业的第三方机构确定方案后，再与税务机关进行沟通。企业在和税务机关人员沟通交流中也要注意做到热情周到不卑不亢，争取和税务人员成为朋友，以便于以后税务工作顺利开展。

三、集团企业税务风险管控的目标

集团管理论文范文篇6

从法律上看，集团公司的从属企业拥有独立的法律人格，能够以自己的名义从事经营活动，独立地享有民事权利，承担民事义务。从属企业作为企业集团的一分子，其经济行为要服从企业集团整体利益的需要，要接受母公司对其管理理念、原则、方法的干预和管控。集团管控通常有以下三种管控模式：

1.战略管控型。母公司利用控股权支配从属公司重大决策和经营活动，追求资本增值和区分战略板块、业务板块的多元化发展。

2.财务管控型。母公司通过资本运营手段指导、监控从属公司，对从属公司的经营计划和执行过程不过多关注，以实现财务目标为终极目的，以财务指标考核、控制为主要手段。

3.运营管控型。采用运营控制型管控模式的集团，对集团资源高度集中、企业经营活动的统一并优化。从战略规划到实施，从生产经营活动到业务管理，都要纳入集团管控范围。通过上述介绍，我们可以看出，运营管控型是最集权的管控模式，而财务管控型又是最分权的管控模式，而战略管控型则介于两者之间。随着集团管控管理模式的不断演变，有的集团又将战略管控进一步细化为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。

二、组织架构和发展战略风险管理

1.集团公司组织架构管控。组织架构包括集团公司的公司治理结构和内部部门机构设置。建立统一、合理、高效的组织架构体系是实现集团有效管理的关键，在管理控制体系中起着“骨架”的作用。组织架构设计与运行通常存在以下潜在风险：治理结构形同虚设，企业缺乏科学决策和良性运行机制，有可能导致经营失败，难以实现公司战略规划；内部职能部门设计不合理、权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能缺失、互相推脱、效率降低等问题。所以，集团公司必须建立有效的组织架构管理体系，并确保其行之有效地运行。主要手段如下：一是健全内部控制制度，完善治理结构。内部管控是一个系统工程，设立集团公司的公司治理体系，要从内部控制角度考虑建立一套相互分离、相互监督、相互制约的公司治理体系。要按照公司法和现代企业制度的要求，明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责体系，制定完善的决策体系和议事规则，执行和监督职能相互分离、相互制衡。二是合理设置内部部门，分清职责。在部门内部运行过程中一经发现有存在职能重叠、缺失或运行低下的问题，要及时调整部门架构，通过制定公司组织架构图、业务流程标准、部门职责说明、岗位说明书等手段，明确各部门、各岗位的工作职责，做到各司其职、权责明确。

2.集团公司的发展战略管控。公司发展战略是指企业根据企业自身情况对未来发展的定位和预测。集团公司要做到统一发展，必须要有共同的发展战略，集团内各成员单位在共同的战略指引下制定经营计划，以确保集团整体战略的实现。通常情况下，集团公司在董事会下设战略委员会，负责公司的发展战略制定工作。战略委员会要综合考虑宏观经济政策、国内外市场的变化趋势、生产技术的发展趋势以及竞争对手的情况，结合自身情况和资源，制定适合自己的、切实可行的发展战略。董事会审议发展战略后提交股东会批准实施。

三、集团公司的财务风险管理

财务是公司发展的命脉，因此，实行集团公司的集中管控必然要做到对财务的集中管控。随着现代网络及信息技术的发展，很多集团公司通过统一的信息平台和财务共享中心实现对集团内单位的财务集中管控。建立统一的会计核算科目体系、统一的会计核算处理系统、财务报表合并系统、统一的现金管理平台、预算管理体系、内部审计体系等。著名的GE公司（通用电气公司）通过与银行网银支付系统对接的现金管理平台，将子公司资金每日下班前定点上划，集中大量资金利用北美与欧洲的时差进行“隔夜”资金运作，资金运作是按小时甚至分钟计算的。这样，产生了不小的资金利用收益。近年来，大型集团公司纷纷采用财务共享中心模式进行财务管控。它将不同国家、不同地域的子公司的会计核算及财务管理统一拿到总部进行，各子公司或分支机构作为一个财务管理平台，仅需设专人负责票据的收集、扫描及上传工作。这样做的优势：信息统一和集成；降低管理成本；提高经营效率；提升财务决策水平等。

四、集团公司对子公司的风险管理

集团管理论文范文篇7

(一)房地产集团的资金管理手段相对落后

目前，房地产集团财务会计记账工作基本使用财务软件，但这些软件大都是只具有一般的财务记账功能，没有合同管理，预算管理，成本控制，财务分析，项目管理等各个方面的管理软件。金融信息化业务的实施，模块功能少不能满足管理的需要。如果没有必要的软件和硬件的支持，是不能跟上现代企业财务管理发展的脚步的。

(二)房地产集团的投资决策不够科学

由于前几年的房地产行业比较火。回报率也比较高，这使得一些房地产集团只注重利润的获得，而忽视了行业发展的周期性关系和一些潜在的风险，造成企业对未来的评估存在的不足，在进行一些投资时比较盲目，缺乏一定的合理性，这使得房地厂商不能按预期收到投资的汇报，使得企业的投资很难收回。

(三)房地产集团的融资形式比较单一

由于我国的市场经济刚刚起步，使得房地产的融资市场也属于起步阶段，常见的融资形式一般是短期和长期的银行贷款形式，形式比较单一，不能向国外那样通过发行企业债券进行融资，另外由于这几年国家对房地产市场也加大了干预手段，使得房地产集团很难通过发行股票来进行资金的筹集。

二、如何做好房地产集团的资金管理

(一)更新房地产集团资金管理的观念

对于房地产集团而言，资金管理的重要性要充分认识到，在管理的过程中，财务和会计部门应积极参与。要充分认识这项工作不仅仅是记账算账而已，事后还需要进行必要的资金管理。因此，我们需要作出必要的资金管理理念的创新和发展，集中精力做一些相关资金管理的实际工作，科学的进行资金管理。还需要结合房地产集团的具体情况，并积极运用一系列先进的技术，在过去的业务流程和运作模式背后进行创新，在降低成本的基础上，最大限度地提高经济效益。

(二)更新房地产集团资金管理人员的素质

财务人员只有提高了工作素质，严格执行财务制度，才能保证房地产集团的质量诚信，继而开展各种经济活动。主要从以下方面来提高财务人员的素质，首先在招聘过程中工作人员必须对应聘者进行仔细的审查，以确保招聘的人员具有良好的专业知识，并是一个踏实肯干的人才。其次，随后进入财务人员的培训工作，通过定期对财会人员进行培训，不断提高财务人员的专业知识的整体素质和水平，财务人员也需要不断的学习，了解新的会计方面的政策和对自己的专业知识进行更新。

(三)扩展房地产集团的融资渠道

目前我国的房地产企业已经开始探索其他的融资方式，资本市场直接融资和间接融资需要增加开发工作，应进一步完善房地产金融市场的多元化制度，包括投资基金、股权融资、债务融资、证券、信托和其他形式。在广泛的情况下，大量的资金从私营部门能够摆脱房地产基金，债券、信托等地方。因此，广泛的房地产公司融资不仅可以帮助解决融资困难的问题，同时也促进了房地产业内人士适者生存以及提高其质量。

(四)更新房地产集团资金管理的有关制度

房地产集团应建立和完善企业的内部财务管理制度，建立会计，内部审计，内部牵制，财产清查，内部审计，原始记录管理等一系列的企业财务管理制度，从而为企业规范财务管理，奠定有章可循的良好基础。企业管理中必须以财务管理为中心，大力加强财务管理，首先要做的就是是要建立一个强大的财务管理制度，加强财务管理和控制，以提供组织保障。

三、结束语

集团管理论文范文篇8

在企业集团的各项专业管理中，大量的内部控制活动需要通过财务会计系统来落实，许多重要的管理数据需要通过财务会计系统来反映，几乎所有的经营决策都离不开财务会计系统的支撑。而在我国的许多企业，特别是国有企业，基础管理薄弱、财务管理混乱、会计信息失真的现象还比较普遍。因此，如何实现有效的财务控制、达到财务管理目标，往往又是企业集团管理的重点和难点。

正是由于财会系统在企业管理工作中所处的重要地位和发挥的特殊作用，各级国家行政主管部门、企业集团的总部，不约而同地把目光集中到了财务会计人员身上，期望通过对财会人员和财会工作的集中控制，找到一条强化管理和增加监督力度的途径。

一、目前采用的主要财会人员管理模式及其不足

基于财会人员角色的特殊性，以及目前我国企业改革和发展的客观要求，各种类型的财务会计集中管理模式已应运而生，行政、事业单位暂且不说（2000年9月,财政部、监察部已联合下发了《关于试行会计委派制度工作的意见》），单是对国有或国有控股企业（集团）的财会人员管理模式就有：财政部门统管会计人员、资金结算和会计核算工作，融会计服务和监督管理为一体的"零户统管式"；财政和主管部门通过行政发文向国有企业委派财会主管的"主管委派式"；财政部门或国资部门联合向国有企业和国有控股企业委派财务总监的"财务总监制"；企业集团把会计从内部分离出来统一办公的"集中办公式"；先将财会人员集中起来后委派到下属单位的"集中委派式"等等。这些财务会计管理模式的实施，确实在一定程度上起到了堵塞管理漏洞、规范会计行为、体现会计监督的严肃性、保证会计信息的真实性的作用，在企业加强经营管理，提高经济效益方面发挥了一定作用。

但是，上述管理模式存在一个共同特点，就是"以堵代导"。这些模式都不同程度的夸大了财会人员在企业监督中的作用，过分地强调对下属企业和单位的监控，使财会人员的定位产生偏差，难以充分发挥其专业特长为企业提供更加深入的服务和指导。有些模式还使财会人员凌驾于企业之上，把内部会计监督变成了一种外部强制性的行为，下属单位成了政府或上级部门的附庸，影响了企业自身管理职能的发挥。对财会人员个人而言，由于集中管理后工作范围与生产经营接触面的缩小，财会同业竞争加剧，个人的升迁与发展受到了一定影响；由于经常处在企业的对立面，财会人员还容易被孤立或成为"摆设"。

经过近几年的实践，上述财会人员管理模式下的一些深层次的矛盾也逐渐暴露出来。其一，由于我国现有的财会人员平均综合素质不高，多数情况下还要接受主管部门和所在单位的双重管理，要让其肩负起对派驻企业的指导和监督重任，难度较大。要么财会人员为完成监控与所在单位形成对立，工作难以开展；要么财会人员被所在单位收买，实际监控难以到位。其二，企业管理依赖于企业的基础工作，基础工作离不开财务管理和会计核算，在目前这种集中管理模式下，财会人员与所在单位是分离的，企业管理的许多基础工作，如定额管理、预算管理、原始记录的管理、财产清查以及有关财务的内控制度建设等等，往往处于企业、财务两不管的境地。其三，在目前这种集中管理模式下，万一下属企业经营、管理出现不测，实际责任难以落实。单位领导可能指责财会人员监督不力，财会人员为避免承担较大的经营风险也可能采取较保守的监控方式，上级（或集团）财会部门的领导也可能采用较强硬的监控手段，影响下属企业的健康发展。其四，目前国企普遍忽视财务与会计工作的区别，在此前提下一味强调统一监控，可能出现会计核算监督掩盖企业财务管理的现象，影响下属企业的管理效能。

二、"财务"与"会计"职能分离的改进思路

现在的企业集团多数是按照现代企业制度的要求组建的，现代企业制度的核心是出资人所有权、企业法人财产权、企业日常经营管理权的分离，所有者与经营者之间是一种委托关系。在这种关系中，所有者为委托人，享有剩余收益的索取权，其目标是追求股东权益的最大化；经营者为人（或称内部人），享有经营权和劳动报酬索取权，其目标是追求自身薪酬、待遇和荣誉等效用的最大化。由于所有者与经营者效用目标的不一致，在内部人控制企业主要经营活动的情况下，很容易产生内部人以牺牲股东利益为代价来实现个人效用最大化的问题。在这种企业内部，财会人员一方面要为经营者在加强经营管理，确定企业内部激励机制、提高经济效益等方面发挥作用，协助经理履行理财责任和经营责任；另一方面要及时、准确、完整地对企业生产经营活动进行确认、计量、记录，然后据实向所有者报告企业的经营状况和理财状况。现实生活中，由于财会人员的直接利益与企业经营者紧密相联，财会人员往往迫于压力而站在经营者的立场上，弄虚作假，文过饰非，使所有者的利益遭受损害。因此，为了抑制经营者急功近利、懈怠无能、粉饰浮夸或藏收匿利的行为，在对企业财会人员分类的基础上，由代表所有者的上级部门、企业集团总部对所属企业会计人员（不包括财务人员）实行集中管理或委派，仍不失为强化基础核算、保证信息质量、提高管理水平的一种有效手段。

在目前条件下，通过对会计人员的集中管理、考核和约束，至少可以解决以下几个问题：首先，解脱会计人员对企业领导的人身依附，削弱企业对会计工作的干预力度，比较完整地体现所有者的受托责任。其次，从体制上把会计工作中人与人之间的矛盾转化为部门与单位之间的矛盾，通过部门与单位之间的磨合、沟通，降低内耗，提高工作效率。再次，强化会计人员的专业监督职能，有利于有关制度、政策的落实，保证会计信息的真实性。

另一方面，财务管理是企业管理职能中的重要组成部分，将财务管理与会计核算分离，从集中的财会人员中选拔具有管理才能、具备较全面的专业知识、综合素质较高的财务人员"归还"下属企业，令其专门参与企业日常生产经营和管理，并运用其财会专业知识和技能指导所属企业的生产经营实践，使企业内部各项专业管理形成闭环，提高企业现有管理水平。财务人员"归还"企业，是对上述财会人员集中管理模式的补充和完善。

三、一种企业集团财会人员管理模式的框架

(一)总体原则：

在集团的统一领导下，实行财务管理与会计核算职能的分离，会计人员由集团集中委派，财务人员由基层单位自行聘任。

(二)基本要求：

寓会计监督于日常服务，以财务管理促效益提高。做到"财务管理制度化，会计核算程序化，工作手段电算化，传递信息网络化。"

(三)组织体系：(略)

(四)职能描述：

1、集团财务会计管理总部：负责集团基本财经政策的制订，资金宏观调度和管理，对下属企业的财务管理和会计核算工作实施宏观管理并定期进行检查，组织对财务、会计人员进行日常管理、专业培训和考核等；

2、资金结算中心（或内部银行）：负责集团日常资金的调配、融通和管理，为集团内部单位之间提供结算、信贷及相关金融业务服务。各基层单位只能在资金结算中心开设内部结算账户，所有外部银行账户由资金结算中心统一管理。资金结算中心按会计核算点设置分支机构，各开户单位办理所有资金结算业务（代出纳）。

3、各会计核算机构：由集团总部委派会计人员设立，按集团业务类型、地域和业务量设置独立于服务单位的满负荷核算机构（类似行政事业窗口单位，接受群众监督和举报），配备最经济合理的会计人员，按照企业会计准则和有关会计法规的规定，负责相关单位的会计核算、报表编制，并通过对原始凭证的审核实施会计监督，保证提供有关企业生产经营的真实信息。会计核算机构的职能重在客观反映，而不参与和干涉企业的生产经营活动。会计人员应竭尽全力全方位满足基层单位会计核算及相关之需，想单位之所想，急单位之所急，并全方位接受委托单位的监督。

4、基层单位财务机构（或财务人员）：按照双向选择的原则，由集团财务、人事部门推荐，基层单位聘任，成为所在单位的一员。财务人员应综合运用财税、金融知识和财务管理、管理会计、成本管理等专业技术方法，加强所在单位基础管理，完善内部控制制度，开展经常性的财务分析，参与公司日常管理和运作，为所属单位管理与决策服务。一般财务人员应较长时间为同一单位服务，以深入理解相关业务。

(五)信息传递：

1、财务人员是所在单位内部业务核算、统计核算和会计核算之间的纽带和桥梁，应敦促、指导有关业务部门开展业务、统计核算，并将有关原始单据及时传递到会计部门进行会计核算。

2、财务人员要协调好单位与财务会计部门、人员之间的关系，充分利用自己的财会专业知识对会计资料进行分析并及时提出建设性意见，为本单位领导出谋划策。

3、会计核算机构应定期向被服务单位和集团总部反馈有关会计信息，提供相关会计资料、报表，同时提供随时即时查询和电脑联网查询。记账凭证、各种报表由会计核算机构负责编制，定期返还所属单位归档保管。

4、资金结算中心与会计机构联合办公，分别负责，信息资料共享。

5、各单位在具体财会业务问题上出现分歧，由本单位财务人员与会计核算机构进行协调，共同商讨可行的解决办法，以保证生产经营活动的正常、有序、合法进行。重大事项可通过集团财务会计管理部门协调解决。

6、由集团财务会计部门组织，利用电脑网络、定期例会、各种书面材料等形式，及时传递财务、会计系统运行中的有关信息，针对问题及时解决。

(六)人员管理：

1、建立内部财会人才市场，创造公平、公开、公正的竞争环境，使真正的人才通过内部竞聘进入集团财会队伍。针对管理中的薄弱环节，有计划、有针对性地外部招聘部分人员。

2、集团在岗财会人员经考核和内部竞争，在保证财务人员具有较强的业务能力、较高的政策水平、良好的道德品行，并能保持相对稳定的前提下，将财会人员划分为财务人员、会计人员两类，同时按如下层次实行分层管理：集团财务主管、集团会计主管、基层单位财务主管、核算机构会计主管、财务会计、会计核算员、出纳员。

3、按照集团统一制定的财务、会计岗位职责，对在岗财会人员实行分层管理，逐人定位，定向培养，保持各层合理的智能配比、年龄结构和报酬级差。基层单位财务主管条件成熟时可担任同级相关行政职务。

4、会计核算机构、资金结算中心人员由集团统一管理、考核、发放报酬；财务人员由所在单位管理，报酬由所在单位考核发放。集团可按核算业务量向基层单位收取一定费用，并通过内部协议形式明确服务的内容和双方的责任和权利。

5、财务、会计人员之间可以交流，不设固定交流期限。

6、财会人员的教育培训由集团财会部门统一组织，通过有针对性地提高培训、有选择性地外部培训、定期的法规政策培训和后续教育等方式，以及经常性的理论研讨、内部交流和思想教育，不断提高其综合素质和业务技能。

7、定期对财会人员进行综合考评。会计人员以集团财会管理部门考核为主，并综合被服务单位反馈意见，按考评结果确定奖惩、淘汰与被考核人报酬挂钩。财务人员以所在单位考核为主，集团财会管理部门提供业务方面的参考意见，按考评结果确定其业绩、报酬、升迁或调离。

8、定期开展多种形式的评比活动，对优胜者给予奖励。

(七)业务监督：结合集团内部审计监督，可进一步提高会计信息的质量。

(八)总结：

集团管理论文范文篇9

一、新经济时代的财务管理

随着经济全球化和高新技术的发展，新经济时代已经来临，并带来了许多全新的机遇和挑战。形成并发展于工业经济时代的财务管理在许多方面已显示出不适应性。目前，理论界提出的网络经济、知识经济和全球经济都是新经济时代表现出来的重要特征。企业财务管理的发展必须与新经济的基础相适应，这使得传统的财务管理必须有新的发展。

1.1财务管理的内容新经济时代的财务管理内容将由筹集资金发挥企业的规模效益为主转向筹集知识发挥企业的知识效益为主，企业经营离不开资本，资金是资本，知识也是资本，新经济拓宽了资本的内涵，知识成为发展经济的重要资本。

1.2财务管理的主体新经济时代的财务管理主体将由实体化转向虚拟化，财务管理主体是财务管理为之服务的特定组织实体，是一定的社会经济形态下具有独立的物质利益的经济实体，这种实体是有形的、相对稳定的。但是在新经济时代，随着网络技术的飞速发展、电子商务的日益推广，出现了网上虚拟公司这样的企业形式，而这些虚拟公司往往只是一种动态的、短期的战略联盟，合作目标完成后迅速解散，从而使财务主体显得虚拟化、模糊化。

1.3利润分配的方式

新经济时代的财务管理方式将由按资、按劳分配转向按“资+知”分配，在新经济时代，人力资源将成为决定企业乃至整个社会经济发展的最重要的因素，也是决定社会财富分配的最重要的因素。现代劳动者是一种知识型的员工，他们成为企业的员工实际上是给企业带来了人力资本。所以，用“计时工资”、“计件工资”、“按岗付酬”已无法度量员工对企业的贡献，衡量贡献的唯一尺度就是业绩，而业绩的大小是按投入资本包括知识资本的大小来衡量的。这种做法有利于调动人力资本所有者的积极性、主动性和创造性，更好地为企业服务。

1.4财务管理的观念

新经济时代的财务管理观念将由经济效益观转向知识效益和人才价值观，新经济是以知识、信息网络来发展经济的，附着于人力资源的和以知识、信息等形态独立存在的知识资源，将成为经济发展的首要经济资源。所以，对于一个企业来说，知识资源的拥有量是竞争成败的关键因素。

企业应把知识看作企业效益增长的源泉，树立知识效益观念。同时，企业只有拥有了人才，才能创造、拥有并运用知识。因此，企业要牢固地树立起“以人为本”的理念，财务管理要把“人”作为核心，加大对人才的投入，加强对人才价值的计量与信息反馈[2].

1.5财务管理的风险新经济时代的财务管理风险将由传统的投资风险转向投资风险和网络技术风险并存，传统的投资风险主要指无法达到预期报酬的可能性。从个别投资者的角度看，风险分为系统风险（市场风险）和非系统风险（公司特有风险）。从公司本身来看，有经营风险（商业凤险）和财务风险（筹资凤险）。新经济时代，“凤险”的涵义趋于复杂化，除传统投资带来的风险外，网络技术的应用也给企业带来了新的风险，给企业带来了更大的挑战。这一点，在企业财务管理中是应该充分子以重视的。

二、新环境下的企业财务管理对策

2.1财务控制的概念需要重新定义之所以需要对财务控制进行重新定义，是因为财务管理的理论、环境以及人们对财务管理的预期都发生了变化。首先与传统体制相比，财务管理已经游离于财政管理而独立存在，就像在政企分开后企业以法人身份独立于政府一样，换言之，财务管理的微观性是其基本属性。讨论财务控制必须在委托理论的指导下，立足于“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度和法人治理结构的要求。

2.2财务控制在财务管理体系中居于核心地位财务决策是财务管理的核心的观点，无疑会使财务管理在现实经济生活中的地位得以提高，财务人员不再仅属于账房先生之类的管家。但是在理论上把财务决策摆放在财务管理体系、职能的首要地位，我认为可能违背了财务管理最本质的含义，不利于有效地实现财务目标，对财务管理的实践难以发挥最有效的指导作用。所以，财务控制在企业财务管理体系中处于核心地位，当然我们并非否定财务决策正确对财务目标实现的重要意义。

2.3财务控制的实施方式需要创新与整合从机制角度分析，财务控制要以致力于消除隐患、防范风险、规范经营、提高效率为宗旨和标志，建立全方位的财务控制体系、多元的财务监控措施和设立顺序递进的多道财务控制防线。所谓全方位的控制是指财务控制必须渗透到企业的法人治理结构与组织管理的各个层次、生产业务全过程、各个经营环节，覆盖企业所有的部门、岗位和员工。所谓多元的财务监控措施是指既有事后的监控措施、更有事前、事中的监控手段、策略；既有约束手段，也有激励的安排；既有财务上资金流量、存量预算指标的设定、会计报告反馈信息的跟踪，也有采用人事委派、生产经营一体化、转移价格、资金融通的策略[3].

结论：在线在面临经济全球化浪潮势不可挡，知识经济方兴未艾，信息技术、通信技术与电子商务的蓬勃发展，虚拟公司正在兴起，我国企业集团正力争做大做强等等，而每一方面的特点及其对财务管理，都提出了挑战。在新形势下如何使我国的财务管理同国际接轨，如何通过加强管理来提高经济效益，还没有从理论和实践的结合上得到很好的解决。我国的经济发展带来了财务事业的拓展，也为财务实践和理论提供了极大的发展余地。但是，我国对企业财务管理理论和方法的研究与现代财务发展的水平相比，仍然存在着很大的差距，亟待提高。

参考文献：

[1]罗绍德，《论资金成本的计算方法》，广东财会，2006．11

集团管理论文范文篇10

【关键词】集团公司；税务管理；内容

集团公司是企业发展到一定阶段后形成的组织结构模式，一般由母子公司构成，研究其税务管理工作，有效降低税负并规避涉税风险有着重要意义。笔者认为，集团公司税务管理主要有以下七个方面：税务管理组织分工；税务登记、税务核算及纳税申报；税务报告及档案管理；财产损失申报和所得税汇算；税务审计及税务稽查；税务筹划；税务管理的奖惩办法。集团公司税务管理的主要任务是：税务政策及法规研究，提供咨询服务；及时收集、税收法规；建立健全税务管理规章制度；研究会计、税务制度的差异，处理好二者关系；做好税务筹划，降低运营成本。集团公司税务管理的基本原则：贯彻执行国家税收法规和财务规章制度；正确处理国家、企业及职工之间的利益关系；遵守国家税务政策，打造公司诚信纳税形象；维护集团公司的整体利益，协调好公司与税务部门的关系。下面从七个方面论述集团公司税务管理的主要内容。

一、税务管理组织分工

大中型集团公司根据需要，可设立专门的税务管理机构，隶属于集团财务部，集团本部及各子公司应设立专职人员负责税务管理工作。集团公司税务管理职责：制定和完善集团公司税务管理规章制度；制定审核各类经济业务的税务处理流程；服务、指导、协调、监督各单位的税务管理工作；对子公司的税务筹划工作进行论证并促进实施；建立与税务部门良好的沟通渠道，形成和谐的税企关系；负责集团本部的纳税申报及日常税务管理工作。子公司税务管理职责：执行集团公司税务管理制度及流程，对本单位的各类经济业务进行税务审核；负责本单位的税务登记、税务核算及申报；负责税收优惠政策的运用及筹划；负责本单位税务管理的基础工作；对本单位各项经济业务涉税问题进行把关，在重大经济业务活动发生前与集团税务部门协商沟通和汇报，防止出现重大涉税问题。集团公司和各子公司其他业务部门应配合财务部门制定业务流程中的税务处理流程，并执行税务处理流程的规定。

二、税务登记、税务核算、纳税申报及发票管理

（一）税务登记方面

集团新设子公司办理税务登记前，应及时报告集团税务管理部门，由集团税务管理部门根据税收征管范围及税收优惠政策的有关规定，指导子公司选择合适的地区进行国、地税登记；子公司因经营场所变动需变更征管范围时，由集团税务管理部门指导、协调办理；子公司宣布歇业或清算时，原则上应先对清算过程中存在的税务问题解决完毕，再办理税务及工商注销手续。

（二）税务核算及管理方面

子公司应做好税务管理基础工作，依法设置账薄，根据合法、有效凭证记账。避免出现如兼营行为没有分开建账导致从高征税，核算不清导致核定征税，缺乏有效凭证导致企业所得税汇算调增损失。子公司应充分考虑税务成本，事前对发生的各类经济业务进行税务审核并积极进行税务筹划，事后对纳税情况进行分析并找出税收异常变动的原因，从而达到合理运用税收法规节约税收支出之目的。税收核算要严格按照税收法规和会计法规开展，当公司税收筹划涉及到调整税收核算的，应按照税收筹划要求进行核算；对经济事项的处理涉及到税法和会计法中不明确之处，或税法与会计法之间存在冲突时，应作出一个合理选择。

（三）纳税申报方面

严格执行纳税申报流程。集团公司及子公司税务会计每月依据应交税金明细账与相关涉税科目等资料填制纳税申报表，经主管领导审核无误后按规定上报，同时办理纳税申报手续。子公司需延期申报时，应按有关规定向税务部门办理相关手续并在集团备案。

（四）发票管理方面

严格按照发票管理办法及实施细则等有关规定领取、开具、接收和保管本单位的各类发票。在经济业务运行中，应按发票使用规定，根据经济业务的性质开具和取得合规的发票，严格杜绝跨期发票或过期发票列支成本费用；避免业务人员人为压票影响增值税抵扣和不能按期抄报税的情况。三、税务报告及档案管理方面

子公司应建立税务分析报告制度，加强税务档案管理，定期对本单位税收实现情况进行分析，建立本单位税负率标杆。当税负出现异常变动时，应及时分析并向集团税务管理部门提交税务分析报告。子公司应及时整理、装订本单位的税务报表，对每年所得税汇算中调整的明细事项，应建立台账进行管理；对每次国、地税稽查中出现的问题，要专项整理归档。税务人员工作调动时，应办理税务资料、档案的移交手续，按照会计法规要求，实施监交。

四、财产损失申报和所得税汇算

集团本部各单位应及时向集团税务部门提供有关纳税申报的资料，承担税款；集团本部单位的各类资产损失(坏帐损失，投资损失，存货跌价损失，固定资产处理损失)，在年终由集团税务部门负责收集清单，报董事会申请核销，经批准后向税务部门办理审批手续；集团本部各单位在对各类资产进行盘点的基础上，查明损失原因、分清损失的责任、完备损失的原始手续、资料，准确计算资产损失的计价金额，需做进项税转出的按要求转出。按国家税务总局规定，参与合并纳税的集团公司全资子公司，在年终时按照集团公司财务部统一部署进行所得税汇算工作，股权发生变动不再符合合并纳税条件的，应及时将股权变动情况报告集团公司财务部。子公司进行财产损失申报、所得税汇算需聘请税务中介机构时应服从集团统一安排；各单位聘请中介机构作税务顾问，要将中介机构的基本情况、双方合作的业务范围、费用等有关事项报告集团备案。

五、税务审计及检查方面

（一）税务审计方面

原则上由集团税务部门统一聘请中介机构对各单位进行税务专项审计。集团公司对审计过程实施监控，子公司审计过程中出现重大问题要及时与集团沟通；子公司税务审计报告必须经集团审核确认，正式审计报告要交集团备案。

（二）税务检查方面

对子公司税务稽查事项的规定：对各级税务部门的纳税检查，子公司应积极配合；子公司财务主管为税务检查时的第一责任人，负责接受询问和解释，向税务部门提供的各类资料，应经本单位财务主管审核批准；在得知纳税消息或接到纳税检查通知书时，应及时报告集团税务部门，对本单位存在的税务问题应及早发现并提出解决方案。检查中，要积极与检查人员沟通，时刻关注整个检查进展情况，对涉及到集团层面的涉税处理事项，在了解事情全貌后给出答复；检查后应及时将稽查结果整理归档并交集团备案；税务检查结束后，子公司应积极取得税务检查结论草稿，并组织相关人员讨论，复核税务检查结论，并制定改进方案。

六、税务筹划

子公司财务主管和税务会计应积极关注和学习各类税收法规，要认真研究各项税收优惠政策享受条件，在经济业务发展过程中积极取得享受税收优惠政策的各种申报材料。各单位开展的各类税务筹划，实施前应征求集团税务管理部门意见，筹划方案应提交集团备案；集团定期组织子公司讨论税收筹划论证会及举办讲座，提高税务人员税收筹划意识。