集团化范文10篇

集团化范文篇1

一、中国本土酒店集团化发展的困境

酒店集团是以饭店企业为主体，以经营饭店资产为主要内容，通过产权交易（包括有形资产和无形资产）、资产融合、管理合同、人员派遣以及技术和市场网络等形式而相互关联的企业集团。酒店集团一般至少拥有、经营两个以上的酒店，使用统一的名称、标志，并实行统一的经营管理规范与服务标准联合经营。

（一）中国本土酒店集团化发展的过程

中国酒店业是发展最迅速的行业之一，改革开放以来，来中国旅游的人越来越多，更多的国际会议和展览也以中国为目的地，给中国的酒店业带来了巨大的发展机会。中国酒店慢慢向集团化，国际化方向发展。纵观中国酒店集团化的发展过程，可以分为以下几个阶段。

1.对外开放，引进阶段（1982年-1989年）此时，中国本土酒店开始对外开放，许多知名国际酒店集团纷纷进入中国，具有标志性意义的是1982年香港半岛管理集团托管北京建国饭店正式开业，这是中国第一次有境外的饭店管理公司。这些酒店集团给中国的酒店业带来了新的管理方法，经营模式和服务标准，对中国的酒店集团化发展有很强的推动作用。

2.中国本土酒店摸索发展的阶段（1990年-1999年）在这一阶段，中国酒店开始模仿国际知名酒店集团的管理模式，国家也大力支持本土酒店集团的发展。自1982年北京建国饭店引进第一家国际饭店集团—香港半岛集团，至1989年为止，共有30余家国际饭店集团落户中国，如假日、喜来登、希尔顿、香格里拉等。到1999年，在我国旅游局登记注册的酒店管理公司就有39家，这些酒店以自身的价格优势和国际酒店集团竞争，开始共同分享中国的酒店市场。

3.规模化、规范化的阶段（2000年至今）中国本土酒店在吸收了国外酒店的优势基础上，开始向新的方向发展。在这一时期，2003年修订了《旅游涉外饭店星级划分与评定》国家标准。这标志着我国以政府出台相关政策对旅游饭店业进行规范和约束，同时，我国的旅游饭店业也开始渐渐步入正轨。这时，中国规模最大的旅游企业集团，锦江国际有限公司正式成立，其核心产业是饭店业。各种本土经济型酒店开始产生，逐渐取代低星级酒店，中国酒店开始有了自己的特色，出现了如锦江，如家，金凯悦，华天等中国本土的酒店品牌，他们都有着自己的经营方法和特点。并且在中国的酒店市场上有了一席之地。

（二）中国本土酒店集团化发展的困境分析经过近几十年的发展，中国本土的酒店集团虽然已经取得了很大的进步，慢慢走向成熟，但是相比国际的酒店集团，还是有一些差距。中国酒店集团化的困境体现在以下几个方面。

1.规模不够大，品牌不够响我国饭店集团拥有的饭店数量并不多，无论是规模还是品牌都和外国的酒店集团比起来差距很大。国际排名前十的酒店集团不断在中国投资扩张，根据资料显示，洲际集团在2011年时，已经在全球100多个国家有酒店4480座，客房数高达658000间。洲际酒店旗下的集团和品牌已经有洲际酒店及度假村，皇冠假日酒店及度假村，假日旅馆酒店及度假村，假日快捷，stay-bridge旅馆。像洲际这样的大型酒店集团已经拥有自己独有的品牌，从高档的品牌到经济型的品牌全部都涉及，品牌形象已经深入人心。而中国的酒店集团品牌的建设处于初级阶段，品牌缺乏核心理念，知名度也不够大。由此看来，中国酒店集团的规模和品牌都跟国外相差巨大。

2.经营和管理模式不完善国内酒店集团的经营和管理模式也与外国酒店集团相差很大。我国酒店集团在酒店服务质量的管理，财务的控制管理等上都存在不足。本土酒店集团根本没有形成自己的管理系统，也没有形成一体化的经营模式。国外的酒店经营思想是客户、企业、员工的利益和谐的统一。中国的酒店往往忽视了这些。外国的酒店十分注重差异化，使自己跟其他酒店区分开来。而中国酒店重点放在价格的竞争上，通过旺季高价和淡季低价的方法来吸引顾客，试图用价格的优势来占领市场，但是质量上却打了折扣。此外，我国酒店重视日常经营的管理，规范和操作流程的制定，但在酒店的品牌经营，差异化竞争等方面明显投入不足。网络营销劣势是在我国本土酒店集团发展中又一大问题。我国大多数酒店没有国际预订网络，酒店集团在网络预订系统上投入很少，不能有效获取客户资料等信息，因此酒店的技术含量较低，经营管理效率较低。总的来说，我国本土酒店在市场开拓，品牌的塑造，网络预订方面都没有足够优势。

3.地方保护主义严重我国本土酒店集团大多数与政府有直接或间接的隶属关系，政府以及大企业的接待都在这里进行。由于地方保护主义，即使酒店经营效率底下，甚至亏损也不愿意兼并和联合。酒店的集团化意味着资产的重组，权利会重新调整和再分配，必然会导致部分个体利益受损。地方政府基于自身利益出发，不愿意重组，因此对中国整体酒店的集团化有制约作用。

4.人才的缺乏人力资源是酒店发展最重要的资源之一，人才的缺乏是中国本土酒店发展中遇到的一大障碍。根据调查显示，从事酒店行业的人中，拥有10年以上实际工作经验的占被调查人数的40%，高层管理者中大专（本）以上的文凭为55.21%，中层管理者占40.1%，督导层管理者为32.83%，员工中有38%毕业于高等学院，43%来自于职业学校或大专毕业；从基层做起来有经验的管理者居多，而专业出身的很少。酒店员工的受教育水平明显偏低，人才的流失量也很大。这与学校教育的现状有关。旅游管理专业的高等学校并不占主要地位，更多的是中等职业教育的学校。许多旅游管理大学毕业生毕业后并不从事酒店行业，即使去了，不久也会跳槽，因此在酒店招聘时很矛盾。酒店需要高学历，高素质的人才，但这些人却比较难在酒店行业长久发展。

二、中国酒店集团化发展的对策研究

回顾中国酒店集团化的发展过程和面临的困境，能给我们带来很多启发，中国酒店集团的发展需要在学习外国酒店集团的优点的同时，需要根据自身的情况走出适合自己的发展道路。本文对此提出以下对策。

（一）扩大酒店的规模，与大企业合作

我国大部分本土酒店规模不大，资金不足。解决这一问题，饭店集团可以通过集团内部财务公司集中使用分散的资金，帮助集团内经营困难或者资金短缺的饭店，提高资金利用效率。酒店也可以与其他大型企业合作。当年假日集团与海湾石油公司建立了联合信用卡，海湾石油公司为假日集团的扩张提供了1000万美元的贷款和2500万美元的抵押贷款，15年后海湾公司在假日旅馆旁边建起了500多个加油站。双方商定，海湾信用卡可以在假日旅馆使用，支付食宿等费用。此后，海湾信用卡持有人在假日旅馆使用该信用卡支付的费用达1.2亿美元。这一阶段假日集团的扩张速度达到高峰，联号方式发生改变，要求缴纳每日经营费，约占毛收入的6％，这一收入构成了假日集团总收入的很大一部分。之后又兼并了长途汽车公司、轮船公司、餐馆等相关企业，使之成为饭店业的巨头。我国酒店应该学习假日酒店成功的经验，加强与大企业的合作，共同发展。

（二）建立现代企业制度

21世纪的中国饭店市场是庞大的。一大批曾隶属于各大党政机关或军警系统的饭店、宾馆、度假村等旅游休闲场所将被推向饭店市场，自主经营、自负盈亏，实现由事业型向企业型、接待型向经营型、经验型向科学型过渡，接受市场经济条件下优胜劣汰的考验。产权在现代企业中是最核心的内容，是一个酒店存在的和发展的必要条件。中国酒店集团应该有现代企业制度，将所有权和经营权分离，使酒店成为自主经营，自负盈亏的经济主体。只有建立了现代的企业制度，才能使酒店集团化优势得到很好的发挥。

（三）加强品牌建设

品牌的作用在于它能将一种产品与另一种产品区别开，在信息不对称的条件下，品牌是产品质量识别的媒介，可以满足消费者的某种特殊偏好。中国的酒店集团，绝大多数为国有。二十多年来，中国的酒店集团始终没有把发展品牌作为第一要务。首先我们需要明晰的品牌定位，酒店必须具有很好的品牌识别度，让顾客对酒店品牌有深刻的认知。其次，要把这种定位体现在有形产品和无形服务中。品牌的建设不是短时间内可以构建起来的，它需要一个循序渐进的过程。品牌需要有诚信，才能保证客人的忠诚度。酒店的品牌所带来的意义是很大的，它是酒店文化的体现，是酒店竞争中重要的条件。

（四）优化现行人力资源管理制度

酒店的竞争离不开人才的竞争，酒店集团化的发展也离不开人才的培养。尽管酒店从业人员的素质已经有所提高，但是相比较而言，员工的素质和技能还有很大上升空间。酒店应该多引进和培养高学历，外语熟练，有职业修养，服务态度良好和服务技能娴熟的员工，解决酒店人才流失的问题。酒店要改变传统的薪酬设计理念，将薪酬和能力，工作绩效挂钩，对员工进行一系列的考评，给员工提供更好的培训和受教育的机会。这样，不仅员工的素质技能提高了，同时员工对酒店的忠诚度也能得到提高。

（五）重视经济型酒店集团化

纵观外国酒店集团在中国市场的情况，他们在豪华酒店领域优势更为明显。其实我国的经济型酒店客源群体较大，很多国外的大型经济型酒店集团也已经开始抢占中国市场，如法国的“宜必思”，美国的“速8”。因此，我们只有尽早促使众多分散的单体经济型酒店组建或加盟酒店集团，努力培养一批主体明确，有一套先进管理理念和长远战略发展规划的酒店集团，才能增强市场竞争力，迎接国外集团的挑战。在短时间内，中国的高端酒店集团化发展程度应该无法达到国际最好的酒店的水平，与其与国际酒店集团的巨头直接竞争，不如发展有中国特色的自己的酒店集团化发展道路。我国的本土酒店大多数以经济型为主，如果能将经济型连锁酒店按照国际标准，全面的发展，经济型酒店的发展前景会很大。

集团化范文篇2

第一阶段：在自愿的基础上，成立跨地区出版组织的松散联合体。1986年，国务院颁布了《关于进一步推动横向经济联合若干问题的规定》，政府推动企业集团建设拉开了序幕。1988年11月，花城出版社等11家出版机构联合成立了“地方文艺出版社联合发行集团”。1989年4月，华东六省一市成立“华东省级新华书店发行集团”。这一阶段的出版联合体严格来说不能称为出版集团，因为联合体成员之间既没有行政隶属关系，也没有资本纽带关系，仅仅是为了出版物的市场销售而形成某种协议，主要是为了互通信息、协调关系、壮大声誉而所作的一种“联合行动”。但这一行动透露出的信息是，市场规律要求出版业实力壮大，呼唤出版组织与机构整合优化。

第二阶段：以行政区划为基础，由地方政府批准成立出版集团。1992年4月，新闻出版有关部门提出加强出版行业的联合，进行出版、印刷、发行企业集团的试点。此后一批省级试点出版集团诞生，例如山东出版集团总社、广州新华书店总社等。出版业的集团化建设被提上日程，全国部分省市进行了试点集团的运行。这一阶段，出版集团主要是依靠行政隶属关系组建，但同时也开始逐步探索企业集团运营机制的一些深层次问题。1996年3月，在全国新闻出版工作局长会议上，国家体改委有关人士作了《推动管理体制改革，实现两个根本转变》的报告，介绍了国家经济体制改革的总体走势，报告涉及到出版业的结构调整和集团经营化的问题。代表们经过讨论，认为出版业应按照现代企业制度的思路组建出版集团。但要积极审慎，大力推行。1997年，和新闻出版署根据党的“十五大”精神，综合考虑了全国各地出版市场的环境、出版单位的实力等情况，确定推广出版集团试点工作，并确定将组建上海世纪出版集团等五家出版集团的思路。

第三阶段：由中央政府批准成立以资产为纽带的国家试点集团。1998年2月，新闻出版署了我国《新闻出版业2000年及2010年发展规划》，规划明确指出：“要扶持有影响的党报实施兼并、重组，建立起以党报为龙头的报业集团……到2010年，报业集团要有较大的发展，经营规模上亿元的报社要达到总数的10%。”1999年2月24日，我国第一个国家试点出版集团——上海世纪出版集团挂牌成立。此后，北京出版集团、广东出版集团、辽宁出版集团、广州日报报业集团、羊城晚报报业集团、文汇新民联合报业集团等纷纷亮相。在出版集团中，有的是以出版业为主业的专业出版集团，如北京出版集团、上海世纪出版集团；有的则是编、印、发一条龙，以出版为主业，科工贸一体化的综合性出版集团，如辽宁出版集团、山东出版集团等。此外，中央部委与地方政府批准的一些出版集团也不断组建亮相，集团化建设一时成为我国出版界的热门现象。

上篇：我国出版业集团化的主要形式

新中国成立后，我国对出版业实行严格的行政管理，因此出版业形成了以资源垄断、专业垄断、地区垄断、行业垄断为显著特征的基本格局。而现代化的企业集团则要求在公开、公平、自由的市场竞争中优胜劣汰，强者脱颖而出、强者吞并天下。因此，当我国出版业呼唤做大做强之时，现实的出版组织却是划地为池、各自为战，并且大多数缺乏市场的适应力、生存力、搏击力与可持续发展动力。更为重要的是，产权分割严重阻碍了出版资源的整合。因此，依靠国家行政力量进行第一步的推动与组合便必不可少。因为依靠行政力量的组合可以最大限度地避免出版业国有资产的流失，但是这种组建方式却在某种程度上违背了出版产业的市场规律，必然带有某些弊端。

从国外的出版集团组建方式来看，一般都是通过市场大规模的收购兼并、协议或者股权的方式，通过以资本为主的多种联结方式而形成的。由此形成的集团，主要特征是：大规模、多功能、跨地区经营；多法人与股权分立；产品与业务多元化；子公司数量较多并拥有较大的经营自主权等。

比较而言，我国依靠行政力量组合形成的出版集团具有如下的特点：产权互相缠绕，不太清晰；业务比较单一，经营地区比较集中；事业单位性质，企业化管理；资产的规模比较小，母子公司间多是“物理变化”，缺乏“化学变化”等。但可喜的是，随着我国出版业改革力度加大、发展速度加快，一些具有较强实力的出版组织或者通过内涵式的自我扩张，或者以市场为纽带，组建资本联合体，正在显示出勃勃生机，积极向集团化的良性方向发展。因此，本文力争将观察的视角不仅仅局限于行政力量推动联姻形成的出版集团，而是按照经济学的集团概念来进行分析与预测。如此看来，当前我国出版集团形式大约有如下几种：

(1)国家行政批准组建的集团

它们是国家有关管理部门在充分考虑各个出版组织的个性特征、地区特色、品牌形象等基础上，运用行政力量组建的集团。思路是先联合做大，再整合做强。即先在规模上得以扩大，然后再进行资源整合，努力取得较强的市场竞争力。截至2002年5月，经和新闻出版总署批准，全国先后成立了数十家集团。包括26家报业集团、7家（图书）出版集团、4家发行集团、1家期刊集团，以及部分目前正在筹建、组建的其他类似的集团。

报业集团主要包括：广州日报报业集团、南方日报报业集团、羊城晚报报业集团、光明日报报业集团、经济日报报业集团、文汇新民联合报业集团、深圳特区报业集团、北京日报报业集团、解放日报报业集团、大众日报报业集团等。

出版（图书）集团以成立的先后顺序为上海世纪出版集团、广东省出版集团、北京出版社出版集团、辽宁出版集团、中国科学出版集团、山东出版集团、中国出版集团等。

发行集团主要有广东发行集团、江苏发行集团、四川发行集团、上海发行集团等。

家庭期刊集团于2002年1月25日在广州挂牌，成为经和国家新闻出版署批准成立的我国第一家期刊集团。

由国家部委党组或省市党委及人民政府批准建立的其他集团，主要有中国少儿新闻出版集团、中国体育书报刊社、重庆发行集团、江西出版集团、山西古籍出版社等。

(2)以市场为纽带形成的股份联合体

主要指的是在市场竞争中，由于共同的利益关系，出版组织与其一个或者数个合作伙伴，以市场为纽带联姻结合而形成的股份公司或者其他资本联合体。联合体成员间的关系由于结合的方式不同而不同。这种方式最大的好处在于可以避免历史遗留问题造成的政策障碍，具有非常强的市场适应力，可以认为是出版集团新的潜在生长点。常见的方式有两种：一是成立股份上市公司。例如博瑞传播股份公司是一家上市公司，成都商报社通过合约关系，成为该公司的实际“股东”之一，双方合作建立了四家子公司：博瑞广告公司、投递公司、贸易公司、印务公司。事实上，这4家子公司的经营性资产已经全部注入了博瑞传播股份公司。其他通过变通或者曲折的方式与出版业合作的上市股份公司还有赛迪传媒、诚成文化、强生控股等近10家。

也有以股份有限公司形式开展合作的。例如，中国青年出版社和二十一世纪出版社共同出资组建“北京东方幼狮文化发展股份有限公司”。主要进行青少年文学读物、心理读物、助学读物、时尚读物、道德教育等领域的选题开发，试图办成国内知名的集选题策划和编辑制作为一体的出版传媒公司。

除此之外，在跨媒体的合作与探索方面，利用市场纽带结合的其他资本联合体也显露出勃勃生机，比如某些电视台与出版社、报刊社联合进行出版项目的长期合作，取得了良好效果，一旦政策法规完善，这一领域也将会具有无限潜力。

(3)走内涵式扩张的出版组织

一些出版组织经过多年积累性的发展，实力规模达到了一定程度，由市场配置，自我内部不断膨胀，在改革发展的思路与方式上采取了集团化的运作模式，低成本扩张产生了系列子报子社。虽未号称出版集团，但事实上它们正在以集团式的方式发展，并取得了一些效益，初步呈现出集团化的雏形。如外研社、高等教育出版社、福建教育出版社、中国青年报社、北京青年报社、读者期刊社等。他们借鉴国际运作惯例，结合我国国情进行了有益的探索，在政企分开、调整组织结构、健全管理机制、优化资源配置等方面取得了阶段性成果。其中的一批实力派出版组织遵循有关精神，积极开始“异地设分社”。试图在跨地区、跨领域经营方面寻求更大的突破。这种形式的出版组织已具有了出版集团的雏形与实际操作的潜力，相对于行政审批的出版集团而言，其决策更为迅捷，市场反应能力更强，更容易形成合力。目前，只要解决融资、地域保护等一系列政策限制，相应的法律法规一旦得到完善，产权得到明晰，它们将会迅速成长为生命力极强的出版集团。

中篇：集团化面临的问题与应对策略

目前我国出版界所关注与探讨的出版集团，主要是由国家行政审批组建的出版集团。但我们认为，根据国外出版集团发展的一般规律以及从我国出版业改革的方向来看，我国的出版集团发展趋势将是：依靠行政力量组建出版集团仅仅是出版业改革过程中的历史现象。随着社会发展、经济改革的深入，国家对出版业的管理方式将会发生巨大的变化，用不了多久，以市场为纽带形成的出版集团以及依靠自我力量内涵式成长起来的出版集团将会成为出版业的重要力量。从经济学的角度，出版集团的构成大概有三种模式：

(1)横向平面组织联合。出版组织间的联合，无论多少个出版组织都可以加入，但产品不会发生变化，仅仅是规模扩大。这是出版集团的初级形式，它符合我国目前出版业的特色，容易和现行法律规章制度接轨，可以最大限度地实现资源共享和规模经营。

(2)纵向产业链扩张。实现纵向联合，将一种产品生产过程的环节、所需材料、销售渠道全部或部分纳入“链”内。可以组建出版、印刷、发行一体化的大集团，三者相关，优势互补，减少边际利润的外溢，产生倍放效应。

(3)多样化混合辐射。多种相关产品的互补开发、立体销售。从地域而言，可以组建跨地域的人民、教育、科技、少儿出版集团，因为企业自我的持续扩张并不容易，此种形式体现了以资本为纽带、以市场为导向、以核心企业为依托，通过联合、兼并而组建的集团规模。从媒体而言，首先可实现同类跨媒体的组建、书报刊的资源共享，比如社刊、社报工程；其次可实现异类跨媒体的组建，比如通过印刷媒介和电子媒介的整合、平面媒体和立体媒体的整合，最终形成出版集团。

由于我国出版业的历史管理方式原因，目前依靠行政力量推动实现出版组织的集团化联合，既符合历史现实，也符合我国国情。但是，我们并不避讳，通过如此方式形成的出版集团，会存在一些不可避免的缺陷。比如在已成立的出版集团中，普遍存在这样一种现象：在一个地区内，把所有的出版社人为地并入集团中，这在很大程度上排斥了市场竞争，把本来的活水变成了死水；集团的规模与效益不成正比增长，成立集团之前，平均利润率为10%，成立出版集团后的利润率仍为10%或低于10%，表面上，蛋糕做大了，但并未体现出集团的规模效益。在集团的纵向发展方面，也是步履维艰，“宁为鸡头不做凤尾”的传统思想，使得众多出版社在跨行业、跨地域的联合上无所作为，少数集团仍是在省局的管理下重组总社，换一块牌子就是集团，并堂而皇之地对外宣称这就是以资本重组为基础的集团样子。

组建出版集团不可盲目跟风。一个集团的产生应该是市场竞争的结果，而不是人为的“拉郎配”。因此组建发展出版集团一定要从本地区、本身特色出发，切忌领导拍脑门决策。一定要做好前期的调查，顺应媒介发展规律，尊重市场运行规律。在此基础上，才可充分发挥行政的推动力量。

海尔总裁张瑞敏曾经对我国一段时间流行组建企业集团提出了独到的见解。他说目前我国的实际情况，任何完整意义的兼并都做不到，大鱼吃不了小鱼，小鱼不觉其小，快鱼吃不掉慢鱼，慢鱼不觉其慢，各有所倚，各有所得，只要银行有贷款注入，亏损再多也没有关系。主要是体制问题，产权不可以交易，政府干预太多，越是国有企业，只要有一口气喘，就不会让你吃掉。[2]当然，由于我国出版业的特殊性，目前还没有建立市场淘汰机制，所有的出版机构，不管经营状况多么糟糕，也仍然依靠短缺的资源可以生存。买卖书号长期得不到根本解决，问题的症结就在这里。

中国出版科研所出版发行集团研究课题组经过深入调查，认为当前我国的出版集团主要存在六大问题[3]：一是如何明晰产权，为集团的发展提供必要的产权保证。二是集团如何与出版行政管理部门实现政企分开、自主经营。三是如何在出版集团建立现代企业制度。因为我国大多数的出版组织是事业单位，企业管理，在事业单位与企业化管理之间要建设有效的运作机制的平台。四是如何确立母子公司的体制，并进行适当的集权与分权。五是如何迈出跨地区、跨媒体、跨所有制、跨国经营的步伐。六是在积极进行试点出版集团建设的同时，如何大力推进内涵式集团的发展与壮大。这六大问题分别从产权制度、行政管理、企业制度、公司体制等方面入手，确实指出了目前我国出版集团亟待解决的问题。

当然，出版集团在组建与运作中暴露出的问题也引起了出版管理部门的重视。2001年，在全国新闻出版局局长会议的主题报告中明确指出了加快试点集团的建设是当前出版业改革的重点，并提出了今后试点集团工作的部署：首先，控制数量，优化质量。试点集团既不搞一家垄断，也不搞遍地开花。其次，政策倾斜。要给予试点集团必要的绿灯放行。比如明确提出：“经批准，可允许某集团在外地设立分支机构，开展组稿和编辑等方面的业务，但要坚持集团（或总社）的终审权；试点集团应逐步创造条件，使之具备较强的多种媒体综合经营的能力，有条件的单位还可与电台、电视台合作开展业务。”再者，要在多渠道利用社会资金方面取得进展。试点集团的母公司目前只吸收宣传文化系统的国有资本参股，试点集团所属的图书、报刊、音像和电子出版单位可吸收国有资本参股，但本单位国有资本必须控股。社会法人资本可以进入到出版单位进行具体的项目合作，但出版单位必须严格履行三审程序，终审权不能转移。这一次会议，为出版集团的进一步发展提供了政策走向的依据，进一步解放了束缚出版生产力发展的障碍。

2002年10月27日，新闻出版总署署长石宗源、广电部部长徐光春、副部长李文军在做客中央电视台“对话”栏目，纵论我国新闻出版广播影视业改革思路与趋势。他们都谈到了未来我国出版业的改革与发展将以集团化的建设为突破口，力争尽快理顺行政管理部门与出版组织的关系，加快出版集团的产权制度落实，促进出版集团内部的“化学变化”。管理部门将会制定一系列有利于出版集团发展的政策与措施，以此带动我国出版业尽快驶上健康发展的快车道。这预示着我国出版业集团化的发展将会进入一个新的发展期。

目前，按照党中央和国务院的要求，新闻出版业正在以结构调整为主线推进改革，积极推进集团化建设，把集团做大做强。在有的领域，比如，在政企分开、产权规范、跨地区经营、融资渠道、市场整合、出版物连锁经营和物流配送等方面，都已经迈出了可喜的步伐。

因此，我们认为，未来我国出版业集团化建设将会呈现如此趋势：出版集团的建设将会由政府主导转向市场主导；随着媒体之间相互的渗透，出版集团将进一步出现跨媒体的融合；逐步形成真正以资本为纽带的投资主体多元化的格局；出版集团将普遍建立起现代企业制度；出版市场垄断趋势将会加强，市场格局将由几大集团主导并分割；依靠自身力量内涵式发展的出版集团将爆发强劲的后力；出版格局将会在重新洗牌后渐趋明朗。

下篇：对出版集团化的反思

出版集团化的历程在西方已经进行了将近一个世纪的时间。尤其20世纪70年代以来，集团垄断的趋势前所未有地加强，同时产生的负面效应也已经引起人们的担忧。一些西方学者经过调查发现，在美国，几十家传播机构、出版集团，五十几个媒介人物，已经控制了美国社会的大部分新闻出版舆论机构，从而形成了人们对新闻出版自由的严重威胁，这种趋势已经改变了传统新闻出版业的性质与规模。在其他新闻出版业发达的资本主义国家，相似的情况也比比皆是。几家或者几十家的垄断新闻出版集团把持和控制了大部分甚至是全部的大众信息流通渠道。

因此，有人尖锐地指出，出版集团化的直接后果是使舆论的多样化逐渐减少。同时集团化的倾向更是强化了出版业的商业性，出版业的垄断和兼并的发生，追求的就是利润的最大化。报纸和刊物为了获得更多的广告收入，都在吸引富裕者的眼球，根本不管社会大众的立场。出版物日益丧失其本来具有的政治文化功能和社会价值取向，所刊登和发表的仅仅是一些没有思想、空洞无物、平庸媚俗的材料而已，集团化会加速这种趋势。出版集团垄断的加剧，带来的政治后果就是妨碍了出版物发挥其民主舆论的论坛作用。

德国的一位学者说，对出版业中的集团化现象保持沉默或者美化它，都是毫无意义的，与此相适应，图书交易业集团化了。大公司在出版和书市两个方面都存在着垄断的危险。这样，中小公司就难以生存，文化和科学上的百家争鸣也受到威胁。[4]因此，为了保障公民的言论自由和出版自由，防止人们的思想和观点受极少数的人控制，一些国家制定了相关的法律和法规以限制报业集团的发展规模。瑞典在这方面做得特别成功，20世纪60年代，该国政府专门通过法律，来扶持和帮助在市场竞争中处于劣势的小报渡过难关，从而保证了报业的多样性。[5]我国的出版组织面临同样的问题，新闻出版总署副署长杨牧之先生强调认为，在出版社建立集团实行改革的过程中，大、中、小都是有用的。大有大的好处，可以与国际出版商抗衡，可以起导向作用，可以更好地跟国外合作，学习他们的先进经验和做法；小有小的优越性，小的运作灵活，便于掉头，大船进不了港湾，小船就可以自由出入。但是我们当前特别要强调要造大船，强调要搞大型航空母舰，因为我们缺少大型航空母舰，我们缺少能与贝塔斯曼、时代华纳相抗衡的出版集团，所以我们要积极组织和建设。但是，不能因此就忽视中的和小的出版机构的建设。在国际经济界，70年代有一个说法，“小的就是好的”，70年代认为小的机动灵活，所以提倡小的。现在经济全球化，加上计算机网络化等等，又提出“大的就是好的”，出现了组建大公司、大集团的潮流。大的也好，小的也好，都是根据形势的变化而来，不能一搞大的就不要小的。[6]

因此，我们在发展出版集团，壮大我国出版实力的同时，也要考虑到出版组织的多样性，对有生命力的中小出版社、专业性的学术出版社，一定也要在政策上实现倾斜，以保持出版物的多样性与层次性。深入领会国家有关管理部门对于组建出版集团的指示，控制数量、优化质量，既不搞一家垄断，也不搞遍地开花，吸收西方资本主义集团化的经验教训，促进我国出版事业的健康发展。

【参考文献】

1中国出版科学研究所.中国出版集团之路的形成与发展.出版参考，2002(5)

2罗长海.企业文化学.北京：中国人民大学出版社，1999

3中国出版科学研究所.中国出版集团之路的形成与发展.出版参考，2002（增刊）

4［德］埃尔哈德·海诺德著.何云峰，王晓峰译.书和书籍出版.上海：同济大学出版社，1991

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据资料统计，目前，全球每年经济生产总值约70%来自4万家跨国企业集团，其中的500家大企业又占到40%～50%。欧美巨型新闻出版传媒集团，如美国在线一时代华纳、麦可劳—希尔集团、德国的贝塔斯曼、法国的阿歇特集团等都已经成为实力雄厚的跨国出版集团而跻身全球500家大企业之列。

在西方，出版业的垄断和集团化大致经历了三个阶段：第一次世界大战爆发前，新闻出版行业开始出现垄断现象，实力雄厚的报业巨头通过竞争、收买、兼并、扩张，纷纷建立起自己的报业托拉斯，资本主义国家出现了“报团”现象，但此时新闻出版领域中的自由主义和独立媒体仍占有相当大的比例。第二次世界大战前后，出版业集团化进入第二阶段，新闻出版业垄断的势力范围急剧扩大，从过去的日报业迅速波及所有报刊、图书领域，涉及影视、广播、通讯等一切媒介。出版集团规模不断扩大，数目不断减少，跨行业、跨媒体、跨地区的趋势进一步发展。20世纪50年代以后，是新闻出版业集团化的第三阶段，表现为一方面新闻出版业与其他性质完全不同的行业相互渗透、兼并加剧，另一方面，许多出版集团开始实施跨国的全球发展战略，垄断集团化的趋势进一步加强。

一般而言，国外的大型出版媒介集团都是经过几十年甚至上百年的历史发展，经过大浪淘沙才在竞争中脱颖而出。因此，它们共同的特点都是资金经雄厚、规模巨大、拥有高额市场占有率、品牌形象深入人心，引领着世界出版媒介发展的潮流。

我国出版集团的组建是为了顺应世界经济竞争的趋势，同时也是我国经济结构调整与出版业改革与发展的必然要求，是在符合我国特色的新闻出版体制基础上，逐渐形成的。大致来讲，我国出版业集团发展经历了如下几个阶段[1]：

第一阶段：在自愿的基础上，成立跨地区出版组织的松散联合体。1986年，国务院颁布了《关于进一步推动横向经济联合若干问题的规定》，政府推动企业集团建设拉开了序幕。1988年11月，花城出版社等11家出版机构联合成立了“地方文艺出版社联合发行集团”。1989年4月，华东六省一市成立“华东省级新华书店发行集团”。这一阶段的出版联合体严格来说不能称为出版集团，因为联合体成员之间既没有行政隶属关系，也没有资本纽带关系，仅仅是为了出版物的市场销售而形成某种协议，主要是为了互通信息、协调关系、壮大声誉而所作的一种“联合行动”。但这一行动透露出的信息是，市场规律要求出版业实力壮大，呼唤出版组织与机构整合优化。

第二阶段：以行政区划为基础，由地方政府批准成立出版集团。1992年4月，新闻出版有关部门提出加强出版行业的联合，进行出版、印刷、发行企业集团的试点。此后一批省级试点出版集团诞生，例如山东出版集团总社、广州新华书店总社等。出版业的集团化建设被提上日程，全国部分省市进行了试点集团的运行。这一阶段，出版集团主要是依靠行政隶属关系组建，但同时也开始逐步探索企业集团运营机制的一些深层次问题。1996年3月，在全国新闻出版工作局长会议上，国家体改委有关人士作了《推动管理体制改革，实现两个根本转变》的报告，介绍了国家经济体制改革的总体走势，报告涉及到出版业的结构调整和集团经营化的问题。代表们经过讨论，认为出版业应按照现代企业制度的思路组建出版集团。但要积极审慎，大力推行。1997年，和新闻出版署根据党的“十五大”精神，综合考虑了全国各地出版市场的环境、出版单位的实力等情况，确定推广出版集团试点工作，并确定将组建上海世纪出版集团等五家出版集团的思路。

第三阶段：由中央政府批准成立以资产为纽带的国家试点集团。1998年2月，新闻出版署了我国《新闻出版业2000年及2010年发展规划》，规划明确指出：“要扶持有影响的党报实施兼并、重组，建立起以党报为龙头的报业集团……到2010年，报业集团要有较大的发展，经营规模上亿元的报社要达到总数的10%。”1999年2月24日，我国第一个国家试点出版集团——上海世纪出版集团挂牌成立。此后，北京出版集团、广东出版集团、辽宁出版集团、广州日报报业集团、羊城晚报报业集团、文汇新民联合报业集团等纷纷亮相。在出版集团中，有的是以出版业为主业的专业出版集团，如北京出版集团、上海世纪出版集团；有的则是编、印、发一条龙，以出版为主业，科工贸一体化的综合性出版集团，如辽宁出版集团、山东出版集团等。此外，中央部委与地方政府批准的一些出版集团也不断组建亮相，集团化建设一时成为我国出版界的热门现象。

上篇：我国出版业集团化的主要形式

新中国成立后，我国对出版业实行严格的行政管理，因此出版业形成了以资源垄断、专业垄断、地区垄断、行业垄断为显著特征的基本格局。而现代化的企业集团则要求在公开、公平、自由的市场竞争中优胜劣汰，强者脱颖而出、强者吞并天下。因此，当我国出版业呼唤做大做强之时，现实的出版组织却是划地为池、各自为战，并且大多数缺乏市场的适应力、生存力、搏击力与可持续发展动力。更为重要的是，产权分割严重阻碍了出版资源的整合。因此，依靠国家行政力量进行第一步的推动与组合便必不可少。因为依靠行政力量的组合可以最大限度地避免出版业国有资产的流失，但是这种组建方式却在某种程度上违背了出版产业的市场规律，必然带有某些弊端。

从国外的出版集团组建方式来看，一般都是通过市场大规模的收购兼并、协议或者股权的方式，通过以资本为主的多种联结方式而形成的。由此形成的集团，主要特征是：大规模、多功能、跨地区经营；多法人与股权分立；产品与业务多元化；子公司数量较多并拥有较大的经营自主权等。

比较而言，我国依靠行政力量组合形成的出版集团具有如下的特点：产权互相缠绕，不太清晰；业务比较单一，经营地区比较集中；事业单位性质，企业化管理；资产的规模比较小，母子公司间多是“物理变化”，缺乏“化学变化”等。但可喜的是，随着我国出版业改革力度加大、发展速度加快，一些具有较强实力的出版组织或者通过内涵式的自我扩张，或者以市场为纽带，组建资本联合体，正在显示出勃勃生机，积极向集团化的良性方向发展。因此，本文力争将观察的视角不仅仅局限于行政力量推动联姻形成的出版集团，而是按照经济学的集团概念来进行分析与预测。如此看来，当前我国出版集团形式大约有如下几种：

(1)国家行政批准组建的集团

它们是国家有关管理部门在充分考虑各个出版组织的个性特征、地区特色、品牌形象等基础上，运用行政力量组建的集团。思路是先联合做大，再整合做强。即先在规模上得以扩大，然后再进行资源整合，努力取得较强的市场竞争力。截至2002年5月，经和新闻出版总署批准，全国先后成立了数十家集团。包括26家报业集团、7家（图书）出版集团、4家发行集团、1家期刊集团，以及部分目前正在筹建、组建的其他类似的集团。

报业集团主要包括：广州日报报业集团、南方日报报业集团、羊城晚报报业集团、光明日报报业集团、经济日报报业集团、文汇新民联合报业集团、深圳特区报业集团、北京日报报业集团、解放日报报业集团、大众日报报业集团等。

出版（图书）集团以成立的先后顺序为上海世纪出版集团、广东省出版集团、北京出版社出版集团、辽宁出版集团、中国科学出版集团、山东出版集团、中国出版集团等。

发行集团主要有广东发行集团、江苏发行集团、四川发行集团、上海发行集团等。

家庭期刊集团于2002年1月25日在广州挂牌，成为经和国家新闻出版署批准成立的我国第一家期刊集团。

由国家部委党组或省市党委及人民政府批准建立的其他集团，主要有中国少儿新闻出版集团、中国体育书报刊社、重庆发行集团、江西出版集团、山西古籍出版社等。

(2)以市场为纽带形成的股份联合体

主要指的是在市场竞争中，由于共同的利益关系，出版组织与其一个或者数个合作伙伴，以市场为纽带联姻结合而形成的股份公司或者其他资本联合体。联合体成员间的关系由于结合的方式不同而不同。这种方式最大的好处在于可以避免历史遗留问题造成的政策障碍，具有非常强的市场适应力，可以认为是出版集团新的潜在生长点。常见的方式有两种：一是成立股份上市公司。例如博瑞传播股份公司是一家上市公司，成都商报社通过合约关系，成为该公司的实际“股东”之一，双方合作建立了四家子公司：博瑞广告公司、投递公司、贸易公司、印务公司。事实上，这4家子公司的经营性资产已经全部注入了博瑞传播股份公司。其他通过变通或者曲折的方式与出版业合作的上市股份公司还有赛迪传媒、诚成文化、强生控股等近10家。

也有以股份有限公司形式开展合作的。例如，中国青年出版社和二十一世纪出版社共同出资组建“北京东方幼狮文化发展股份有限公司”。主要进行青少年文学读物、心理读物、助学读物、时尚读物、道德教育等领域的选题开发，试图办成国内知名的集选题策划和编辑制作为一体的出版传媒公司。

除此之外，在跨媒体的合作与探索方面，利用市场纽带结合的其他资本联合体也显露出勃勃生机，比如某些电视台与出版社、报刊社联合进行出版项目的长期合作，取得了良好效果，一旦政策法规完善，这一领域也将会具有无限潜力。

(3)走内涵式扩张的出版组织

一些出版组织经过多年积累性的发展，实力规模达到了一定程度，由市场配置，自我内部不断膨胀，在改革发展的思路与方式上采取了集团化的运作模式，低成本扩张产生了系列子报子社。虽未号称出版集团，但事实上它们正在以集团式的方式发展，并取得了一些效益，初步呈现出集团化的雏形。如外研社、高等教育出版社、福建教育出版社、中国青年报社、北京青年报社、读者期刊社等。他们借鉴国际运作惯例，结合我国国情进行了有益的探索，在政企分开、调整组织结构、健全管理机制、优化资源配置等方面取得了阶段性成果。其中的一批实力派出版组织遵循有关精神，积极开始“异地设分社”。试图在跨地区、跨领域经营方面寻求更大的突破。这种形式的出版组织已具有了出版集团的雏形与实际操作的潜力，相对于行政审批的出版集团而言，其决策更为迅捷，市场反应能力更强，更容易形成合力。目前，只要解决融资、地域保护等一系列政策限制，相应的法律法规一旦得到完善，产权得到明晰，它们将会迅速成长为生命力极强的出版集团。

中篇：集团化面临的问题与应对策略

目前我国出版界所关注与探讨的出版集团，主要是由国家行政审批组建的出版集团。但我们认为，根据国外出版集团发展的一般规律以及从我国出版业改革的方向来看，我国的出版集团发展趋势将是：依靠行政力量组建出版集团仅仅是出版业改革过程中的历史现象。随着社会发展、经济改革的深入，国家对出版业的管理方式将会发生巨大的变化，用不了多久，以市场为纽带形成的出版集团以及依靠自我力量内涵式成长起来的出版集团将会成为出版业的重要力量。从经济学的角度，出版集团的构成大概有三种模式：

(1)横向平面组织联合。出版组织间的联合，无论多少个出版组织都可以加入，但产品不会发生变化，仅仅是规模扩大。这是出版集团的初级形式，它符合我国目前出版业的特色，容易和现行法律规章制度接轨，可以最大限度地实现资源共享和规模经营。

(2)纵向产业链扩张。实现纵向联合，将一种产品生产过程的环节、所需材料、销售渠道全部或部分纳入“链”内。可以组建出版、印刷、发行一体化的大集团，三者相关，优势互补，减少边际利润的外溢，产生倍放效应。

(3)多样化混合辐射。多种相关产品的互补开发、立体销售。从地域而言，可以组建跨地域的人民、教育、科技、少儿出版集团，因为企业自我的持续扩张并不容易，此种形式体现了以资本为纽带、以市场为导向、以核心企业为依托，通过联合、兼并而组建的集团规模。从媒体而言，首先可实现同类跨媒体的组建、书报刊的资源共享，比如社刊、社报工程；其次可实现异类跨媒体的组建，比如通过印刷媒介和电子媒介的整合、平面媒体和立体媒体的整合，最终形成出版集团。

由于我国出版业的历史管理方式原因，目前依靠行政力量推动实现出版组织的集团化联合，既符合历史现实，也符合我国国情。但是，我们并不避讳，通过如此方式形成的出版集团，会存在一些不可避免的缺陷。比如在已成立的出版集团中，普遍存在这样一种现象：在一个地区内，把所有的出版社人为地并入集团中，这在很大程度上排斥了市场竞争，把本来的活水变成了死水；集团的规模与效益不成正比增长，成立集团之前，平均利润率为10%，成立出版集团后的利润率仍为10%或低于10%，表面上，蛋糕做大了，但并未体现出集团的规模效益。在集团的纵向发展方面，也是步履维艰，“宁为鸡头不做凤尾”的传统思想，使得众多出版社在跨行业、跨地域的联合上无所作为，少数集团仍是在省局的管理下重组总社，换一块牌子就是集团，并堂而皇之地对外宣称这就是以资本重组为基础的集团样子。

组建出版集团不可盲目跟风。一个集团的产生应该是市场竞争的结果，而不是人为的“拉郎配”。因此组建发展出版集团一定要从本地区、本身特色出发，切忌领导拍脑门决策。一定要做好前期的调查，顺应媒介发展规律，尊重市场运行规律。在此基础上，才可充分发挥行政的推动力量。

海尔总裁张瑞敏曾经对我国一段时间流行组建企业集团提出了独到的见解。他说目前我国的实际情况，任何完整意义的兼并都做不到，大鱼吃不了小鱼，小鱼不觉其小，快鱼吃不掉慢鱼，慢鱼不觉其慢，各有所倚，各有所得，只要银行有贷款注入，亏损再多也没有关系。主要是体制问题，产权不可以交易，政府干预太多，越是国有企业，只要有一口气喘，就不会让你吃掉。[2]当然，由于我国出版业的特殊性，目前还没有建立市场淘汰机制，所有的出版机构，不管经营状况多么糟糕，也仍然依靠短缺的资源可以生存。买卖书号长期得不到根本解决，问题的症结就在这里。

中国出版科研所出版发行集团研究课题组经过深入调查，认为当前我国的出版集团主要存在六大问题[3]：一是如何明晰产权，为集团的发展提供必要的产权保证。二是集团如何与出版行政管理部门实现政企分开、自主经营。三是如何在出版集团建立现代企业制度。因为我国大多数的出版组织是事业单位，企业管理，在事业单位与企业化管理之间要建设有效的运作机制的平台。四是如何确立母子公司的体制，并进行适当的集权与分权。五是如何迈出跨地区、跨媒体、跨所有制、跨国经营的步伐。六是在积极进行试点出版集团建设的同时，如何大力推进内涵式集团的发展与壮大。这六大问题分别从产权制度、行政管理、企业制度、公司体制等方面入手，确实指出了目前我国出版集团亟待解决的问题。

当然，出版集团在组建与运作中暴露出的问题也引起了出版管理部门的重视。2001年，在全国新闻出版局局长会议的主题报告中明确指出了加快试点集团的建设是当前出版业改革的重点，并提出了今后试点集团工作的部署：首先，控制数量，优化质量。试点集团既不搞一家垄断，也不搞遍地开花。其次，政策倾斜。要给予试点集团必要的绿灯放行。比如明确提出：“经批准，可允许某集团在外地设立分支机构，开展组稿和编辑等方面的业务，但要坚持集团（或总社）的终审权；试点集团应逐步创造条件，使之具备较强的多种媒体综合经营的能力，有条件的单位还可与电台、电视台合作开展业务。”再者，要在多渠道利用社会资金方面取得进展。试点集团的母公司目前只吸收宣传文化系统的国有资本参股，试点集团所属的图书、报刊、音像和电子出版单位可吸收国有资本参股，但本单位国有资本必须控股。社会法人资本可以进入到出版单位进行具体的项目合作，但出版单位必须严格履行三审程序，终审权不能转移。这一次会议，为出版集团的进一步发展提供了政策走向的依据，进一步解放了束缚出版生产力发展的障碍。

2002年10月27日，新闻出版总署署长石宗源、广电部部长徐光春、副部长李文军在做客中央电视台“对话”栏目，纵论我国新闻出版广播影视业改革思路与趋势。他们都谈到了未来我国出版业的改革与发展将以集团化的建设为突破口，力争尽快理顺行政管理部门与出版组织的关系，加快出版集团的产权制度落实，促进出版集团内部的“化学变化”。管理部门将会制定一系列有利于出版集团发展的政策与措施，以此带动我国出版业尽快驶上健康发展的快车道。这预示着我国出版业集团化的发展将会进入一个新的发展期。

目前，按照党中央和国务院的要求，新闻出版业正在以结构调整为主线推进改革，积极推进集团化建设，把集团做大做强。在有的领域，比如，在政企分开、产权规范、跨地区经营、融资渠道、市场整合、出版物连锁经营和物流配送等方面，都已经迈出了可喜的步伐。

因此，我们认为，未来我国出版业集团化建设将会呈现如此趋势：出版集团的建设将会由政府主导转向市场主导；随着媒体之间相互的渗透，出版集团将进一步出现跨媒体的融合；逐步形成真正以资本为纽带的投资主体多元化的格局；出版集团将普遍建立起现代企业制度；出版市场垄断趋势将会加强，市场格局将由几大集团主导并分割；依靠自身力量内涵式发展的出版集团将爆发强劲的后力；出版格局将会在重新洗牌后渐趋明朗。

下篇：对出版集团化的反思

出版集团化的历程在西方已经进行了将近一个世纪的时间。尤其20世纪70年代以来，集团垄断的趋势前所未有地加强，同时产生的负面效应也已经引起人们的担忧。一些西方学者经过调查发现，在美国，几十家传播机构、出版集团，五十几个媒介人物，已经控制了美国社会的大部分新闻出版舆论机构，从而形成了人们对新闻出版自由的严重威胁，这种趋势已经改变了传统新闻出版业的性质与规模。在其他新闻出版业发达的资本主义国家，相似的情况也比比皆是。几家或者几十家的垄断新闻出版集团把持和控制了大部分甚至是全部的大众信息流通渠道。

因此，有人尖锐地指出，出版集团化的直接后果是使舆论的多样化逐渐减少。同时集团化的倾向更是强化了出版业的商业性，出版业的垄断和兼并的发生，追求的就是利润的最大化。报纸和刊物为了获得更多的广告收入，都在吸引富裕者的眼球，根本不管社会大众的立场。出版物日益丧失其本来具有的政治文化功能和社会价值取向，所刊登和发表的仅仅是一些没有思想、空洞无物、平庸媚俗的材料而已，集团化会加速这种趋势。出版集团垄断的加剧，带来的政治后果就是妨碍了出版物发挥其民主舆论的论坛作用。

德国的一位学者说，对出版业中的集团化现象保持沉默或者美化它，都是毫无意义的，与此相适应，图书交易业集团化了。大公司在出版和书市两个方面都存在着垄断的危险。这样，中小公司就难以生存，文化和科学上的百家争鸣也受到威胁。[4]因此，为了保障公民的言论自由和出版自由，防止人们的思想和观点受极少数的人控制，一些国家制定了相关的法律和法规以限制报业集团的发展规模。瑞典在这方面做得特别成功，20世纪60年代，该国政府专门通过法律，来扶持和帮助在市场竞争中处于劣势的小报渡过难关，从而保证了报业的多样性。[5]我国的出版组织面临同样的问题，新闻出版总署副署长杨牧之先生强调认为，在出版社建立集团实行改革的过程中，大、中、小都是有用的。大有大的好处，可以与国际出版商抗衡，可以起导向作用，可以更好地跟国外合作，学习他们的先进经验和做法；小有小的优越性，小的运作灵活，便于掉头，大船进不了港湾，小船就可以自由出入。但是我们当前特别要强调要造大船，强调要搞大型航空母舰，因为我们缺少大型航空母舰，我们缺少能与贝塔斯曼、时代华纳相抗衡的出版集团，所以我们要积极组织和建设。但是，不能因此就忽视中的和小的出版机构的建设。在国际经济界，70年代有一个说法，“小的就是好的”，70年代认为小的机动灵活，所以提倡小的。现在经济全球化，加上计算机网络化等等，又提出“大的就是好的”，出现了组建大公司、大集团的潮流。大的也好，小的也好，都是根据形势的变化而来，不能一搞大的就不要小的。[6]

因此，我们在发展出版集团，壮大我国出版实力的同时，也要考虑到出版组织的多样性，对有生命力的中小出版社、专业性的学术出版社，一定也要在政策上实现倾斜，以保持出版物的多样性与层次性。深入领会国家有关管理部门对于组建出版集团的指示，控制数量、优化质量，既不搞一家垄断，也不搞遍地开花，吸收西方资本主义集团化的经验教训，促进我国出版事业的健康发展。

【参考文献】

1中国出版科学研究所.中国出版集团之路的形成与发展.出版参考，2002(5)

2罗长海.企业文化学.北京：中国人民大学出版社，1999

3中国出版科学研究所.中国出版集团之路的形成与发展.出版参考，2002（增刊）

4［德］埃尔哈德·海诺德著.何云峰，王晓峰译.书和书籍出版.上海：同济大学出版社，1991

集团化范文篇4

关键词：集团化企业；采购管理；现状；措施

随着当前我国经济的新一轮改革，大型企业尤其是集团化企业的管理质量愈发成为制约企业发展的重要因素。如何降低企业采购成本，提升企业采购效率与质量，成为当前集团化企业采购管理所研究的重要课题。企业采购管理是一项涉及到众多理论分支的研究内容，采购管理的改革需要集团化企业内部审计监督、营销执行、行政管理等多个部门的倾力配合。只有在实现集团各个子公司、部门之间的纵向和横向组织整合，才能完成跨越式的资源调配，提升集团化企业的采购管理效率。

一、集团化企业采购管理概念及相关理论

1.集团化企业管理概念

集团化企业的采购管理研究由来已久，但是将集团化企业的采购管理纳入集团管理的整体战略还需要追溯到上世纪七十年代，美国Dean•S•Ammer提出的集团化采购管理流程理论。集团化采购的具体概念有很多，结合当前我国的集团化企业发展现状，应该被定义为通过规划和设计采购控制战略、执行采购实施战略的采购决策和管理过程。

2.集团化采购管理相关过程

集团化企业的采购管理，需要有一个系统的管理体系进行支撑，并且明确对采购各阶段的战略任务、涉及的组织机构、执行的具体工作进行划分，并根据流程规定的步骤和方法完成动态管理和静态分析。根据管理学相关研究，集团化企业的采购与管理体系主要有以下三个阶段组成（见下图）。阶段一：前期准备阶段前期准备是集团化企业采购战略管理的基础阶段，该阶段企业主要针对集团企业采购的事前信息进行基础性的准备，包括采购战略的制定、部门采购计划的申请以及采购信息的汇总。有采购管理工作人员进行梳理和规范后提交集团的采购管理审核人员进行审核。审核通过后正式进入该事项的采购操作。阶段二：实施阶段实施阶段，集团化企业的采购管理人员需要按照采购部门需求和采购物标的将采购计划进行划分，分为普通型物资和战略型物资两种。普通型物资包括办公用品、福利用品必要的损耗等。这部分物资是集团企业在发展过程中所必要的消耗，并且有着数额小、采购渠道固定、采购渠道透明的特点，采购者只需要按照计划值向固定的供应商进行选择即可。战略型物资包则是企业制造、经营中依靠的主要原材料等供应物资，其价格的高低、质量的优劣直接影响企业的整体发展状态。对于这部分物资，则需要企业根据国内市场甚至国际市场的物资价格，制定长远的战略规划，通过严密的手段圈定供应商，并且签订严格的物资采购合同，配合物资质量检查技术手段。采购过程中需要监督和审计人员对采购过程进行严格的监督检查。阶段三：改进阶段该阶段是对采购准备和实施阶段的重要总结。包括采购结果的审计监督，采购管理人员工作绩效的评定、采购流程的优化、采购战略的动态调整和采购组织的调整等。

二、集团化企业采购管理存在的问题

1.对集团化采购管理缺少“新”认识

进入新世纪后，中国的大型集团化企业尤其是制造业企业越来越重视工业自动化在工业生产中的应用与推广，并因此而引入了更多的工业制造理念，比如德国的“工业4.0”体系，就是工业制造与信息网络的完美结合，进一步降低了企业成本，利用上下游产业链整合冗余资源。但是在物资采购管理上，很多集团化企业的采购管理人员还没有很好地认识到物资采购的新趋势，对于“采购=信息”的新理念认识不透彻，执行不到位，严重影响了企业的发展速度。

2.组织结构管理混乱

当前大部分集团化企业的采购管理在组织结构上采用混合组织结构，即将职能式组织结构与指令型组织结构混合布置，缺少矩阵型组织结构的标准化设置。导致集团化企业采购管理组织结构混乱，不同指令源的指令相互矛盾时工作人员难以借助评价指标确定指令优先级，必须经过固定的请示程序来确定指令内容。这种混乱的组织结构模式制约了集团化企业采购部门的人均利润率提升。

3.采购方式单一，审计监督效用弱

当前企业根据所在行业和采购规模制定采购方式，相比于国外灵活多变的自动化采购信息网络，国内的采购方式较为单一，大多采购招标和竞争性谈判的方式进行采购。在无形中增加了采购的流程和时间，对于不同规模的物资采购也缺少灵活的变通手段，提升了采购的时间和资金成本。对于集团化企业的采购管理中的审计工作，首先是审计工作管理不严格，监督流于形式，难以发挥审计监督的作用。其次是对内部审计“重视”态度的来源上，不少部门和个人对待审计“畏之如虎”，怕审计、不愿接受审计，想方设法躲避审计的情况时有发生。

三、新时期集团化企业采购管理质量提升措施

1.转变集团化企业采购管理理念管理

对于新时期集团化企业采购管理质量的提高，还需要从转变集团化企业采购管理理念上着手。大型集团化企业在采购管理上，首先要树立时效意识，提前针对集团的采购战略进行物资储备管理，包括物资采购方式战略、渠道战略、数量战略、品质战略和价格战略。利用新型的数字化集成采购系统完成集团采购的上下游沟通，理顺产业链，调整资源配置，实现采购管理的信息化、网络化和规范化。让集团的各个子公司、项目部、办公室都能针对自己的发展需要获得适当的资源支持，提高办公、经营和生产效率。

2.理顺集团化企业采购组织结构管理

当前集团化企业采购管理效率提升的重要方式就是理顺集团化企业采购组织结构的管理。集团化企业体量大、部门多、业务复杂，采购管理涉及企业生产经营的全部过程，为绝大多数部门服务，难免接受不同部门的指令。对此集团化企业应当设立自己的组织管理模式，结合组织轮中的矩阵式组织结构，采用横竖两条指令线完成指令的输入和判定，当指令发生冲突时，自动判定优先级并完成沟通。实现采购管理部门的高效化、自动化办公。最终提升采购管理组织效率。

3.完善集团化企业采购方式管理

对于集团化企业的采购管理方式，应当结合企业的采购内容与规模生成相应的采购方式。但是也并非绝对按照既定的采购方式进行采购管理。比如针专用的行政法规和别地方政府法规，就应当按照法律规定方式进行采购。再有就是结合供应商选择范围、数量和供货渠道、付款方式选择采购方式，灵活掌握招标、谈判、询价、网上竞价、协议采购等方式的具体操作流程，实现采购方式的多样化和供货方选择的适用性。

4.创新集团化企业的“审计增加价值”作用

审计工作的目的是为了提高企业的管理，增加企业的效益。因此，在集团化企业的采购管理中，必须创新审计形式，采用“审计增加价值”理念指导当前的企业内部审计工作。把审计工作由原来的单纯监督管理变为预防风险，提升企业管理价值的工作部门。提高企业采购管理部门甚至企业整体的人均利润率。

四、结束语

总而言之，对于当前集团化企业的采购管理，需要结合市场的现实状况和经济的整体运行态势来完成改革和管理。结合先进的管理理念、多样化的采购方式、高效严格的组织管理模式，实现对集团化企业采购管理效率的提升。同时还要增强企业的采购管理监督审计，让采购管理在阳光和规范下运行，提高集团的经济效益。

作者:张彦君 单位:中信戴卡股份有限公司

参考文献:

[1]郭龙.公司采购成本管理分析[J].《商场现代化》,2017(7):78-80.

集团化范文篇5

关键词：旅游职业教育；集团化；发展路径

职业院校的集团化发展完美契合了现代化社会对人才的需求，也是职业院校进一步发展的重要途径。近年来，虽然我国在职业院校集团化的办学道路中取得了不少的成效，但是就国外发达国家相比较，还是存有欠缺的。在职业教育中，针对旅游教育应该注重创新和突破，要合理的使用教学资源，均衡各个方面的利益，促进其共同发展，从而培养全面化、专业化的旅游市场人才。

一、建立旅游职业教育集团强制性责任机制

教育事业也需要明确的规章制度，俗话说得好“无以规矩，难成方圆”。规矩是促进教育进一步发展的重要手段，而教育集团化的发展就应该如同集团公司一样，建立起明确的责任制度，落实每一个人的责任和义务，才能构建起高效化的教育模式。首先，旅游职业院校应该结合制度化的理念，加强教育管理。这就需要旅游职业院校从两个方面做起，一方面是通过制定一系列的校规制度来规范旅游专业人才的培养措施，另一个方面是严格的按照法律中的规定和要求对旅游职业教育的服务标准和行业间的规则进行执行。其次，要将旅游行业的国际信息公开化，让学生及时的了解到旅游专业的市场变化。根据旅游市场的变化，教师应该结合实际针对性的进行教育。最后，要对旅游职业教育集团化的效果进行评价。评价是检验一种教学模式最为直接和有效的方式，一种全新的教学模式，在试验阶段开始就需要做足充分的评价工作。在评价的过程中，教师们不能只是关注教育的成效，而洋洋得意，应该将重点放在不足和欠缺之中，并且针对这些问题制定解决方案，才能发挥出职业教育集团化对旅游专业人才培养的帮助作用。

二、改善旅游职业教育集团发展的外部环境

旅游教育是否能够得到发展，取决于教育者的能力，办学资金的多少，更是由政府的重视程度所决定的。为了促进旅游职业教育集团化更好的发展，就需要政府方面能够发挥出政府职能对其的帮助作用，并且完善相关的旅游法律法规制度。首先，政府需要转换其职能，即将传统的对职业教育的直接管理转化为间接管理，以便每一所职业院校都能够拥有一个公平的竞争环境。在这样的环境中，旅游职业教育集团化将得到更好的发展，而政府就充当了一个保护伞的角色，为职业教育集团的发展保驾护航。其次，政府需要完善相关旅游职业教育的制度建设，为旅游职业教育集团化的发展提供更好的发展条件。在这个方面，政府需要结合旅游市场和旅游教育的实际情况，多加参考国外先进的经验，整合出一套属于自己，适合自身国家旅游教育的制度。在制度的约束下，旅游职业教育集团能够明确自身的责任和义务，其分类更加细致，宗旨更加明确，人才培养也更具针对性。

三、加强旅游职业教育集团内部的运营管理

内部管理要从三个角度出发。首先是合作平台的建设，即在传统校企合作的基础上，加入政府的干涉，开启政府、企业、院校三位一体的教育模式。政府方面要提供资金的支持和政策的辅助，企业方面要为院校提供全面化的资源和可供学生实践的场所，学校方面完成旅游市场人才培养的使命和责任。通过三方的共同努力合作，实现共赢，各取所需，是加强旅游职业院校集团内部管理的有效方式。其次是与时俱进，统筹规划。旅游市场的变化迅速，教育应该结合市场实际情况进行变更整改。教育内容不能光是书本知识，还需要一些与新形势相关的旅游市场信息。教师需要不断的更新自身的知识储备，统筹规划教育，才能培养适合实际需求的旅游市场人才。最后是提高内部信息的公开性，要建立良好的信息沟通系统，将财务信息公开，将管理信息透明，让旅游职业院校集团的成员能够更清楚的了解集团的内部情况。

总的来说，职业教育的集团化是职业教育进一步发展的方向所在，也是培养适合社会发展人才的重要途径。我国旅游市场迅猛发展的同时，也需要更多的专业性人才，而旅游职业教育集团化能够有效的满足市场对人才的需求。我们在承认旅游教育集团所取得成效的同时也需要思考其中存在的不足之处，应该及时的针对问题采取改进方式，才能促进旅游职业院校集团更好的发展。

参考文献：

[1]徐娟，熊丽.职业教育集团化办学成效评价指标体系的构建[J].职业教育(下旬刊)，2017，(01):45-46.

[2]黄音，刘艳红.旅游职业教育集团利益相关者利益探析[J].中国职业技术教育，2017，(21):53-56.

集团化范文篇6

关键词：旅行社；集团化；一体化；模式

根据国际旅游组织预计，到2020年，中国将成为世界上第一大旅游客源接待国，第四大旅游客源输出国，市场前景广阔。2004年7月，中国提前对现入世承诺，允许在华设立外商独资旅行社。随着最后底线的突破，中国旅游业的垄断壁垒开始瓦解，规模巨大且快速成长的中国旅游市场将面临着更加惨烈的国际竞争。外国旅游集团公司的进入和我国旅行社企业经济效益的逐年滑坡，使得越来越多的旅游行业管理者和企业领导人深刻地感受到规模经济效益在市场竞争中的重要性。国内外的大量事实表明：集团化将成为旅行社企业确求得生存并获得进一步发展、壮大的必由之路，这也符合世界经济发展的总体趋势，同时也是优化企业资源配置，提升竞争势力的根本途径。

一、我国旅行社集团的发展现状

旅行社集团属于旅游企业集团的范畴，它以旅行社为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由众多的企事业法人组织共同组成的经济联合体，而旅行社的集团化就是指单体旅行社组建旅行社集团，进行集团化经营的动态过程。旅游社集团化的主要功能有：一是由规模和范围而来的效率优势；一是由交易成本和信息成本的节约而来的成本优势。然而，我国旅行社集团化经过十余年的发展，其现状却不能不引起人们的担忧。

1989年，国家旅游局批准设立国旅集团，国旅集团于1992年经国务院经贸办(现国家经贸委)批准在国家工商局注册成立。国旅集团经国家旅游局推荐成为旅游行业唯一进入百家现代化企业制度试点行列企业。中旅集团和青旅集团也同时成立；1995年1月隶属铁道部的华运铁路旅游集团成立，其间地方上的大大小小旅行社集团相继成立。10多年的发展进程，我国旅行社集团化步履维艰，旅行社业“小、散、乱、差”状态至今没有明显的改变。三大旅行社集团（国旅、中旅、青旅）除国旅集团的市场占有率持续上升外，中旅集团和青旅集团都趋于停滞状态，从而导致三大旅行社集团的市场占有率总和不断下降。这说明旅行社集团化以后，其竞争力不但没有大幅提高，而且有下降态势。跨地区的联营更是障碍重重，例如中国最著名的CITS品牌，各省市都在用，实际上却无资产纽带和统一的管理模[1]。造成这一现状的原因到底是什么？我国的旅行社企业在集团化的发展过程究竟应该如何选择？这些将是本文研究的重点。

二、国内外旅行社集团化发展进程研究

他出之石，可以攻玉。研究国内外大型旅行社集团的发展历史，有助于我国企业自身的发展。

（一）欧美旅行社企业集团化、国际化发展进程。

国外旅行社集团，特别是欧美的旅行社集团的发展可以用三个一体化来概括，即“横向一体化”，“纵向一体化”和“国际一体化”，三个层次逐次发展。

1．横向一体化（水平分工体系）。

旅行社的横向一体化是指处于同一经营层次、经营范围相同或相似的旅行社之间，包括旅游批发经营商之间的一体化，也包括零售旅行商之间的一体化。

20世纪的60年代，欧美地区的旅行社的数量增加很快，有些旅行社选择了横向一体化的道路，通过横向扩张扩大了企业的规模，增强了企业的竞争实力。八、九十年代旅行社的横向一体化发展起来，企业规模较大的旅行社逐渐成为了市场上的主导力量。在美国，1987年3个主要的旅游经营商InternationalLeisureGroup，HorizonHolidays和InternationalThomsonOrganization己经控制了竞争最激烈的航空包价旅游市场中70%的份额，而1988年美国前4位旅游经营商的业务量已经占到了整个度假市场的62%。80年代中期，一些规模较大的旅行社认识到，只有做到强而愈强，才能在竞争中取胜，出现了一批“巨型旅行”[2]。这些大规模的旅行社布点广泛，有能力通过大业务量与旅游供应商谈判得到较低的价格，能够向客户提供最优的服务，保证通过全面管理来节约客户的费用的支出。

大规模的旅行社布点，给企业带来了规模经济效益，成本优势使小企业越来越难与之相竞争，同时由于大规模的经营也提高了市场进入的门槛，降低或转移一般的经营风险，较大的业务量在降低平均管理费用的同时，提高了企业与航空公司、饭店等上游供应企业的议价能力，从而有能力将竞争对手排挤出局，减少了竞争对手的数量，增强了市场竞争实力。

2．纵向一体化（垂直分工体系）。

旅行社的纵向一体化则发生在垂直分工体系中处于不同经营层上的旅行社之间。纵向一体化有前向一体化和后向一体化两种形式[3]。

对下游企业的兼并或在企业中扩展下游企业的职能被称为“前向一体化”。在旅行社中处于上游位置的企业通常资金雄厚，而下游企业通常投资较少，这样前向一体化成为可能。例如英国最大的旅游经营商之一汤姆森假日公司拥有英国最大的连锁旅行店之一的伦恩——波利旅行社，而美国的卡尔森旅行公司为了建立和加强在某一地区的形象接管了苏格兰的A.T.梅斯旅行社[4]。

由下游企业扩展到上游企业职能而进行的一体化称为“后向一体化”，即具有批发商性质的旅游经营商是从零售领域分离出来的，因此由零售商发展而来，并由批发商控制的纵向一体化企业在英(托马斯.库克旅行社)、北美(美国运通旅行社)就是“后向一体化”。而有实力的旅游经营商为了确保供应的连续性，也会进行对上游企业的后向一体化、或在企业内扩展上游企业的职能。例如，英国的汤姆森假日公司通过后向购进航空公司和饭店企业的办法来确保充足和正常的供应。

随着旅行社企业专业化经营程度的加深，企业资产的专用性越来越强，市场交易费用越高，要求通过一体化来节省费用的动机也越强烈。将上游的服务功能纳入到企业的一体化组织中来是使有实力的旅游批发经营商的资产专用性更强，内部的行政协调代替了市场上约束力不强的契约，使旅游批发经营商的销售有所保障。旅游批发商与零售旅行社商之间分工的发生是由于通过商进行销售可以使旅游经营商节省销售费用，提高销售效率。当销售量达到一定程度以后，市场交易频率的提高所引起的市场交易费用的增加将使企业自行销售的费用低于用商的费用。因此，当旅游批发经营商的规模发展到一定程度后会通过自设零售点或者购入现有零售旅行商企业的方式将零售职能纳入一体化的经营中。

3.国际一体化。

随着经济全球化的发展，欧美旅行社正在经历国际化、集团化进程。

在旅游批发经营商层次上，德国的德国空运公司于1992年购买了托马斯?库克旅行社；法国的欧洲铁路卧车公司拥有西班牙最大的旅游经营商和商联合企业厄瓜多尔旅行社近3/4的股份。在美国，最大的零售旅行商美国运通旅行社也在1991年到1993年的3年间先后收购了巴西、瑞典德国、澳大利亚的几家比较大的商务旅行企业，增强了国际一体化经营的程度。1994年卡尔森旅行社集团(CarlsonTravelGroup)与法国WagonlitTravel组成合资企业(CarlsonWagonlitTravel)，在125个国家中拥有4000家分支机构的BruneReiseburo[5]。

从上述分析不难看出，国外大型旅行社集团的发展秘籍就是掌控“两源”和三个“一体化”。也就是上游掌控旅游资源，下游掌控客源；横向一体化、纵向一体化和国际一体化。在纵向一体化中，又有旅游企业对下游企业的兼并或扩展的“前向一体化”和旅游企业通过控制上游资源的“后向一体化”。

（二）我国旅行社企业集团化、国际化发展进程。

我国的旅行社业作为旅游业中最为活跃的分子，从建国初至今共经历了三个大有发展阶段：

1.1978年至1987年的垄断经营阶段。

这一时期属于“外联旅行社＋接待旅行社”的构成模式[6]。这段时期里，我国的旅行社是接待海外来华旅游的事业部，主要从事外事服务。其具体业务包括两种：其一是外联业务，即与海外的旅行商联系，将其招徕、组织的旅游者带到我国来观光旅游;其二是接待业务，即为已经入境的海外旅游者提供翻译、导游、食宿、交通、购物等服务。相应地，旅行社也划分为外联社和地接社，外联社是少数处于出入境口岸城市的规模较大、实力较强的旅行社，其主要任务是外联，同时也承担部分接待任务。接待社是处于广大旅游区域市和主要承担中转任务数量较多的旅行社，接待社不能从事外联业务。可以看出，在这一阶段，我国旅行社行业批发商和零售商的分工是基本明确的，结构也比较合理。但是由于此时的旅行社只是外事接待的事业部门，还没有向经济产业转变，因此，所谓批发商和零售商在很大程度上只是套用和类比。

2.1988年至1996年的逐步竞争阶段。

这一时期属于“一类旅行社＋二类旅行社＋三类旅行社”的构成模式。这段时期里，从事国内旅游业务的旅行社不断壮大。改革开放以后，在入境旅游迅速发展的同时，我国居民随收入水平提高和消费结构的变化，由城市周边游、区域内中短距离旅游到跨区域的远距离国内旅游，到周边国家比邻地区的边境旅游，再到自费出国旅游和出游目的地国家日益增多，范围越来越广、规模不断扩展。随着业务种类的增加，原来以单一入境旅游接待为基础的业务分工逐步被打破，但新的分工和结构还没最终形成，所以这一边缘阶段的显著特征就是结构变化快、不稳定和旅行社分工不明确，由此还产生一些混乱现象。在20世纪80年代，随着国内旅游的产生和发展，出现了专门经营国内旅游业务，逐步形成了以《旅行社管理暂行条例》为法规依据的一、二、三类旅行社的划分。一、二类社仍以招徕、接待入境旅游为主，三类社专门经营国内旅游[7]。

3.90年代末至今的调整阶段。

随着出境旅游的兴起，从而出现了以《旅行社管理条例》为法规依据的国内旅行社和国际旅行社的类别划分[7]。这一时期，少数大旅行社向综合类型发展，业务类型可包括入境旅游、出境旅游和国内旅游，以招徕、组团、发团和产品开发、市场开发为主，兼做接待、收客等业务，并在境内外形成比较健全的网络结构，是我国旅游市场的大批发商；目前相当一部分实力和基础较好的旅行社，将发展成为专做某一项或某几项业务的专业旅行社并在所经营的业务种类和区域范围内形成一定的网络，总体看是批发与零售兼有；绝大部分旅行社将发展为专门以横向接待、收客为主业的旅游零售商和小商。

目前我国旅行社行业中，既有少数规模大、实力强、入市时间早的旅行社主要经营联团、组团等旅游批发业务，也有一部分小社、新社专门经营地接和代其他旅行社收客等旅游零售业务，但更多的旅行社没有明确的定位和分工，几乎是眼前有什么业务就做什么业务，甚至是否合法都不予考虑，更没有形成自身的特色和品牌。形成这种状况的原因，主要是类别调整以后，同一类别的旅行社在相同旅游业务上的经营权相同，如国际旅行社在入境旅游业务上不存在外联和接待的分工限制，国际社在其他旅游业务和国内社在国内旅游业务上也没有对批发业务、中间业务和零售业务的分工限制。

三、我国旅行社与欧美国家旅行社集团化发展模式的比较分析。

通过对我国以及欧美国家旅行社集团化整个发展历程的回顾以及对其产生变化的原因的阐述，可以发现，由于我国与国外的旅行社在最初选择的发展道路不同，造成了以后不同的旅行社经营现状。

（一）比较分析。

通过比较，我们可以发现，造成我国旅行社业现在这种局面的根源有二：

1.我国旅游业走的是一条非常规的发展道路。

建国初期，由于国情原因和国家对旅游不提倡、不支持、不鼓励的三不政策，以及接待外国客人成为一种政治任务的特定历史现象，使得我国旅游业首先发展的是入境旅游，而不像其他国家的一般规律——首先发展国内旅游[8]。而我国旅游业的产业化进程是以1978年中国实行改革开放政策为起点的。20世纪70年代末至90年代初，由于国民经济水平较低，旅游基础薄弱，为满足国家创汇的需要，入境旅游仍占主导地位。90年代后，中国公民旅游进入一个前所未有的发展阶段[9]。由此可以看出，我国的旅行社企业在起步时本身就不是应市场需求而发展的，作为政府机构的事业单位，盈利并不是其发展的根本目的。由于走非常规路线，使我国的旅行社业内把旅行社分成国际社和国内社两类的水平分工体系。这就是说所有旅行社都要从事其业务范围内的旅游产品设计、开发、销售与接待等一系列环节的经营活动。研究欧美旅行社的集团化进程可以发现，水平分工体系的缺点在于业务范围广，深入程度不足，工作重点分散，规模程度差[10]。随着我国民经济的快速发展和旅行社逐步走向企业化和市场化，这种模式显然不仅不再适应时代的需要，反而会阻碍旅行社企业集团化的发展。

2.政府力量的强势介入。

到20世纪80年代末，国家实施鼓励建立企业集团的产业政策，但由于我国长期实行的计划经济导致政企不分，对于在改革开放以前完全由政府控制的我国的旅行社业，政府行为在其发展中更扮演了重要角色。各级主管部门出于种种考虑，动用行政手段构建了今天的旅行社集团。这些旅行社集团地区，部门分割现象严重，仍然隶属或挂靠某一地区、某一行业的政府部门，集团和主要成员企业的经营管理者由政府部门委派，集团和成员企业运行的动力不是市场规律和利润法则，而是政府有关部门的行政命令或者某个领导人的长官意志。旅行社集团组建后，中央与地方，地方与地方，总社与分(支)社间的利益冲突较大，个人功利动机常常导致一些非理性危险决策和短期行为从而造成了集团巨大的损失，使集团化发展濒入危机[11][12]。

（二）启示

1.组建纵向一体化的旅行社集团，构建旅行社行业的新型经营体系。

我国的旅游发展选择非常规、政府主导模式，对于当时我国的基本现状是适合国情并能满足要求的[13]。但因此导致形成并一直沿用的水平分工体系在发挥了巨大作用以后，已经与目前实际善不相适应，暴露种种弊端，积极构建与国际接轨的新型经营体系——垂直分工体系势在必行[14]。研究欧美旅行社集团展的过程，我们可以看出垂直分工使旅行社不仅在旅游产品的生产、销售过程中分为三个层次，而且，也自然地相应形成了大、中、小旅行社的规模化、专业化、网络化特点[13]。因此，作为构建垂直分工体系基本要素的我国旅行社企业，走纵向一体化、专业化的集团模式成为必然选择。

对于不同规模旅行社集团，在走纵向一体化道路时，具体也不太一样：对于有实力的大型旅行社集团，如国旅、中旅、青旅等可走“前向一体化”和“后向一体化”相结合的方式，以总行社为核心，以资本为纽带，通过兼并、联合、相互持股等方式进行资产重组，形成一定数量人、财、物、品牌为一体的紧密型旅行社集团，其基本主要业务为产品开发，市场开拓和旅游接待。而对于中型规模的旅行社既可通过资产重组，变成旅行社集团的一部分，也可依据自身所具有的资源条件，进行特色和专项经营，进行深度产品开发，靠特色产品在市场竞争中立足，发展成为小型旅行社集团。而众多的小型旅行社可通过内部改造，以单体联号或连锁的方式经营销售业务，直接面对旅游者销售旅游产品。

总之，按照目前我国旅行社企业发展的情况看，纵向一体化、专业化协作道路才是我国旅行社集团化发展的必然选择。

2.现代企业制度的建立，打破行政壁垒。

现代企业制度是社会化大生产和市场经济的产物。它的建立，有助于旅行社企业集团化的顺利完成，打破了原有的行政壁垒，冲破条块分割、政企不分、部门所有等障碍，按照市场化和社会化的要求，实现以资本为纽带的联合[15]。由法人权和股权构成的股份公司是现代企业制度的主要形式，它明晰了企业的所有者，实现了所有权和占有权、支配权、使用权的分离，使企业产权清晰，责、权、利分明，充满生机和活力。

四、实证研究——广之旅国际股份有限公司的集团化发展

新世纪以来，以中旅，国旅，青旅为首的几大旅行社集团在为探索我国旅行社业未来的发展模式上做出了积极的尝试，本文以广东的广之旅国际股份有限公司为例，对广之旅通过纵向一体化中的前向一体化来进行扩张的方式，在建立现代企业制度的旅行社集团的过程中的一些经验教训做一个简单分析。

广之旅国际股份有限公司(“简称广之旅”)是广州一家非常著名的国际旅行社，1998年该企业率先改造为股份制企业。面对激烈的竞争，广之旅认识到只有形成规模优势，实现品牌化、网络化、集团化的经营目标，才能在市场中脱颖而出。而品牌化、集团化、网络化之路该如何走?是该企业正在探索和尝试的问题。

（一）异地设立分社

按照国家旅游局有关规定，年接待量超过10万人次的旅行社，可在其注册地点以外的地方设立分公司。这种方式发展网络，可保证“广之旅”品牌输出的一致性，便于企业文化，经营理念的传输，总公司具有绝对权威和统一规划的权力，可保证公司整体利益的最大化；可以采取统一的方式进行管理，沟通方便；设立分社可以接受国内游、出境游报名。汕头广之旅、从化广之旅、花都广之旅、番禺广之旅等就是这种形式的扩张。但是，这种做法同时也容易受当地旅游管理机构、旅行社企业的抵制，实际操作困难，即使可以设立，也会处处受制约，是一个十分棘手的问题；所有资金全由公司承担，摊子铺的太大，融资相对难度大，若不能吸收到当地旅游专业人才加入，开展工作有一定难度，尤其是开业初期难度更大。

（二）参股、控股当地旅行社的方式扩张

通过参股、控股方式在外地设立分支机构，是目前旅行社扩张的主要做法。这种方法可自由选择适合的旅行社进行参股、控股，比设立分社更得到当地管理机构的支持，操作相对容易；可以吸收当地旅游人才加入，并可利用异地旅行社客源资源，易早日打开局面，比设立分社需要更少的资金，融资难度相对小。2001年9月1日惠州广之旅成立，成为广东省首例以品牌参股的旅行社。但这种以参、控股的旅行社只能经营国内游业务，品牌输出相对困难，企业文化磨合期长，有一定管理难度；参、控股程序复杂，目标旅行社可能带来不同程度的历史遗留问题；总公司与子公司在利益分配上会发生冲突，总公司在运作整体资源上难以将目标紧盯总体利益最大化。

（三）特许经营及商形式

以特许经营及商形式发展网络，是品牌扩张的有效途径。采用这种形式有利于节省资金，投资风险小；网络化建设速度快，可迅速扩大规模；选择商灵活自由，不用自己管理，节省人力资本。“顺德广之旅”就是这种形式。但这种形式在现时阶段只能经营国内游业务；商若不是专营特许经营产品，可能会出现销售不力的情况；商服务品质难以监控，易带来负面影响。

（四）在境外设立分社，形成产销纵向一体化

广之旅在香港、澳门、泰国、马来西亚、巴黎等地分别设立了分支机构，使出境游产品能以“广之旅”的品牌完成组团——接团产品的纵向生产，并逐渐形成客源对流经营的操作，保证了品牌的一致性。

（五）推出旅游电子商务网站——中国旅行热线，实现在线预定。

1999年，广之旅投资150万成立“中国旅行热线”旅游网站，主要销售广之旅的商品，依靠广之旅的良好信誉和关系网，将全国各地的酒店、机票联合上网，旅游者可以在网站上查询自己感兴趣的产品，实现在线预定。网络销售跨越了因地域带来的阻碍，是旅行社发展的主要形式。

五、结论

综上所述，我们可以看出：我国的旅行社集团要想确立未来在产业链上不可替代的竞争地位。唯一的选择就是纵向一体化的集团化模式，全力以赴控制产业链的下端“顾客端”，即“前向一体化”，有效地积聚顾客，依靠大规模经营的效率优势，发育信息系统；在提高服务规模与水平的基础上，深化与顾客的联系，确立品牌。反过来，控制产业链的上端“旅游产品供应商资源”，即“后向一体化”，进而按顾客的需求，整合旅游产品，吸引更多、更广泛的顾客。市场化取向模式应当成为我国旅行社发展的目标模式和最好选择。无疑，纵向一体化的集团化模式，专业化协作、网络化服务的道路是我国旅行社企业集团化发展的必然选择。

参考文献：

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[2].DavidWardell.ProspectsfortheUSTravelAgencySector[J].Travel&TourismAnalyst,1995,(5).

[3].尹幸福.中外旅游集团实力对比分析及启示[J].旅游学刊，2004,(2).

[4].[英]霍洛韦.论旅游产业---21世纪旅游教程[M].北京：中国大百科全书出版社，1997.

[5].RobertChristieMill，AlistairM.Morrison.TheTourismSystem:anIntroductoryText[M]．London：PrenticeHallInc.,1992.

[6].王坚.旅游大型集团企业之纵横[M].北京：大世界出版社,1998.

[7].杜江.旅行社管理[M].天津：南开大学出版社,1997.

[8].杜江.近年美国旅行社业发展态势研究[J].旅游学刊，1996,(4).

[9].尹敏，谢兆元.欧美旅行社一体化进程对我国同业的影响[J].江西社会科学，2005,(2).

[10].杜江.中外旅行社制度环境比较研究[J].旅游学刊，2000，（1）.

[11].崔凤军，窦群.当前我国旅行社集团化发展模式探讨[J].旅行社经营与管理，1997,(3).

[12].刘卫民.我国旅行社集团化的模式及选择[J].湖南商学院学报，2004,(1).

[13].朱斌.中外旅行社业比较研究[J].企业经济，2004,(5).

集团化范文篇7

一般而言，国外的大型出版媒介集团都是经过几十年甚至上百年的历史发展，经过大浪淘沙才在竞争中脱颖而出。因此，它们共同的特点都是资金经雄厚、规模巨大、拥有高额市场占有率、品牌形象深入人心，引领着世界出版媒介发展的潮流。

我国出版集团的组建是为了顺应世界经济竞争的趋势，同时也是我国经济结构调整与出版业改革与发展的必然要求，是在符合我国特色的新闻出版体制基础上，逐渐形成的。大致来讲，我国出版业集团发展经历了如下几个阶段[1]：

第一阶段：在自愿的基础上，成立跨地区出版组织的松散联合体。1986年，国务院颁布了《关于进一步推动横向经济联合若干问题的规定》，政府推动企业集团建设拉开了序幕。1988年11月，花城出版社等11家出版机构联合成立了“地方文艺出版社联合发行集团”。1989年4月，华东六省一市成立“华东省级新华书店发行集团”。这一阶段的出版联合体严格来说不能称为出版集团，因为联合体成员之间既没有行政隶属关系，也没有资本纽带关系，仅仅是为了出版物的市场销售而形成某种协议，主要是为了互通信息、协调关系、壮大声誉而所作的一种“联合行动”。但这一行动透露出的信息是，市场规律要求出版业实力壮大，呼唤出版组织与机构整合优化。

第二阶段：以行政区划为基础，由地方政府批准成立出版集团。1992年4月，新闻出版有关部门提出加强出版行业的联合，进行出版、印刷、发行企业集团的试点。此后一批省级试点出版集团诞生，例如山东出版集团总社、广州新华书店总社等。出版业的集团化建设被提上日程，全国部分省市进行了试点集团的运行。这一阶段，出版集团主要是依靠行政隶属关系组建，但同时也开始逐步探索企业集团运营机制的一些深层次问题。1996年3月，在全国新闻出版工作局长会议上，国家体改委有关人士作了《推动管理体制改革，实现两个根本转变》的报告，介绍了国家经济体制改革的总体走势，报告涉及到出版业的结构调整和集团经营化的问题。代表们经过讨论，认为出版业应按照现代企业制度的思路组建出版集团。但要积极审慎，大力推行。1997年，和新闻出版署根据党的“十五大”精神，综合考虑了全国各地出版市场的环境、出版单位的实力等情况，确定推广出版集团试点工作，并确定将组建上海世纪出版集团等五家出版集团的思路。

第三阶段：由中央政府批准成立以资产为纽带的国家试点集团。1998年2月，新闻出版署了我国《新闻出版业2000年及2010年发展规划》，规划明确指出：“要扶持有影响的党报实施兼并、重组，建立起以党报为龙头的报业集团……到2010年，报业集团要有较大的发展，经营规模上亿元的报社要达到总数的10%。”1999年2月24日，我国第一个国家试点出版集团——上海世纪出版集团挂牌成立。此后，北京出版集团、广东出版集团、辽宁出版集团、广州日报报业集团、羊城晚报报业集团、文汇新民联合报业集团等纷纷亮相。在出版集团中，有的是以出版业为主业的专业出版集团，如北京出版集团、上海世纪出版集团；有的则是编、印、发一条龙，以出版为主业，科工贸一体化的综合性出版集团，如辽宁出版集团、山东出版集团等。此外，中央部委与地方政府批准的一些出版集团也不断组建亮相，集团化建设一时成为我国出版界的热门现象。

上篇：我国出版业集团化的主要形式

新中国成立后，我国对出版业实行严格的行政管理，因此出版业形成了以资源垄断、专业垄断、地区垄断、行业垄断为显著特征的基本格局。而现代化的企业集团则要求在公开、公平、自由的市场竞争中优胜劣汰，强者脱颖而出、强者吞并天下。因此，当我国出版业呼唤做大做强之时，现实的出版组织却是划地为池、各自为战，并且大多数缺乏市场的适应力、生存力、搏击力与可持续发展动力。更为重要的是，产权分割严重阻碍了出版资源的整合。因此，依靠国家行政力量进行第一步的推动与组合便必不可少。因为依靠行政力量的组合可以最大限度地避免出版业国有资产的流失，但是这种组建方式却在某种程度上违背了出版产业的市场规律，必然带有某些弊端。

从国外的出版集团组建方式来看，一般都是通过市场大规模的收购兼并、协议或者股权的方式，通过以资本为主的多种联结方式而形成的。由此形成的集团，主要特征是：大规模、多功能、跨地区经营；多法人与股权分立；产品与业务多元化；子公司数量较多并拥有较大的经营自主权等。

比较而言，我国依靠行政力量组合形成的出版集团具有如下的特点：产权互相缠绕，不太清晰；业务比较单一，经营地区比较集中；事业单位性质，企业化管理；资产的规模比较小，母子公司间多是“物理变化”，缺乏“化学变化”等。但可喜的是，随着我国出版业改革力度加大、发展速度加快，一些具有较强实力的出版组织或者通过内涵式的自我扩张，或者以市场为纽带，组建资本联合体，正在显示出勃勃生机，积极向集团化的良性方向发展。因此，本文力争将观察的视角不仅仅局限于行政力量推动联姻形成的出版集团，而是按照经济学的集团概念来进行分析与预测。如此看来，当前我国出版集团形式大约有如下几种：

(1)国家行政批准组建的集团

它们是国家有关管理部门在充分考虑各个出版组织的个性特征、地区特色、品牌形象等基础上，运用行政力量组建的集团。思路是先联合做大，再整合做强。即先在规模上得以扩大，然后再进行资源整合，努力取得较强的市场竞争力。截至2002年5月，经和新闻出版总署批准，全国先后成立了数十家集团。包括26家报业集团、7家（图书）出版集团、4家发行集团、1家期刊集团，以及部分目前正在筹建、组建的其他类似的集团。

报业集团主要包括：广州日报报业集团、南方日报报业集团、羊城晚报报业集团、光明日报报业集团、经济日报报业集团、文汇新民联合报业集团、深圳特区报业集团、北京日报报业集团、解放日报报业集团、大众日报报业集团等。

出版（图书）集团以成立的先后顺序为上海世纪出版集团、广东省出版集团、北京出版社出版集团、辽宁出版集团、中国科学出版集团、山东出版集团、中国出版集团等。

发行集团主要有广东发行集团、江苏发行集团、四川发行集团、上海发行集团等。

家庭期刊集团于2002年1月25日在广州挂牌，成为经和国家新闻出版署批准成立的我国第一家期刊集团。

由国家部委党组或省市党委及人民政府批准建立的其他集团，主要有中国少儿新闻出版集团、中国体育书报刊社、重庆发行集团、江西出版集团、山西古籍出版社等。

(2)以市场为纽带形成的股份联合体

主要指的是在市场竞争中，由于共同的利益关系，出版组织与其一个或者数个合作伙伴，以市场为纽带联姻结合而形成的股份公司或者其他资本联合体。联合体成员间的关系由于结合的方式不同而不同。这种方式最大的好处在于可以避免历史遗留问题造成的政策障碍，具有非常强的市场适应力，可以认为是出版集团新的潜在生长点。常见的方式有两种：一是成立股份上市公司。例如博瑞传播股份公司是一家上市公司，成都商报社通过合约关系，成为该公司的实际“股东”之一，双方合作建立了四家子公司：博瑞广告公司、投递公司、贸易公司、印务公司。事实上，这4家子公司的经营性资产已经全部注入了博瑞传播股份公司。其他通过变通或者曲折的方式与出版业合作的上市股份公司还有赛迪传媒、诚成文化、强生控股等近10家。

也有以股份有限公司形式开展合作的。例如，中国青年出版社和二十一世纪出版社共同出资组建“北京东方幼狮文化发展股份有限公司”。主要进行青少年文学读物、心理读物、助学读物、时尚读物、道德教育等领域的选题开发，试图办成国内知名的集选题策划和编辑制作为一体的出版传媒公司。

除此之外，在跨媒体的合作与探索方面，利用市场纽带结合的其他资本联合体也显露出勃勃生机，比如某些电视台与出版社、报刊社联合进行出版项目的长期合作，取得了良好效果，一旦政策法规完善，这一领域也将会具有无限潜力。

(3)走内涵式扩张的出版组织

一些出版组织经过多年积累性的发展，实力规模达到了一定程度，由市场配置，自我内部不断膨胀，在改革发展的思路与方式上采取了集团化的运作模式，低成本扩张产生了系列子报子社。虽未号称出版集团，但事实上它们正在以集团式的方式发展，并取得了一些效益，初步呈现出集团化的雏形。如外研社、高等教育出版社、福建教育出版社、中国青年报社、北京青年报社、读者期刊社等。他们借鉴国际运作惯例，结合我国国情进行了有益的探索，在政企分开、调整组织结构、健全管理机制、优化资源配置等方面取得了阶段性成果。其中的一批实力派出版组织遵循有关精神，积极开始“异地设分社”。试图在跨地区、跨领域经营方面寻求更大的突破。这种形式的出版组织已具有了出版集团的雏形与实际操作的潜力，相对于行政审批的出版集团而言，其决策更为迅捷，市场反应能力更强，更容易形成合力。目前，只要解决融资、地域保护等一系列政策限制，相应的法律法规一旦得到完善，产权得到明晰，它们将会迅速成长为生命力极强的出版集团。

中篇：集团化面临的问题与应对策略

目前我国出版界所关注与探讨的出版集团，主要是由国家行政审批组建的出版集团。但我们认为，根据国外出版集团发展的一般规律以及从我国出版业改革的方向来看，我国的出版集团发展趋势将是：依靠行政力量组建出版集团仅仅是出版业改革过程中的历史现象。随着社会发展、经济改革的深入，国家对出版业的管理方式将会发生巨大的变化，用不了多久，以市场为纽带形成的出版集团以及依靠自我力量内涵式成长起来的出版集团将会成为出版业的重要力量。从经济学的角度，出版集团的构成大概有三种模式：

(1)横向平面组织联合。出版组织间的联合，无论多少个出版组织都可以加入，但产品不会发生变化，仅仅是规模扩大。这是出版集团的初级形式，它符合我国目前出版业的特色，容易和现行法律规章制度接轨，可以最大限度地实现资源共享和规模经营。

(2)纵向产业链扩张。实现纵向联合，将一种产品生产过程的环节、所需材料、销售渠道全部或部分纳入“链”内。可以组建出版、印刷、发行一体化的大集团，三者相关，优势互补，减少边际利润的外溢，产生倍放效应。

(3)多样化混合辐射。多种相关产品的互补开发、立体销售。从地域而言，可以组建跨地域的人民、教育、科技、少儿出版集团，因为企业自我的持续扩张并不容易，此种形式体现了以资本为纽带、以市场为导向、以核心企业为依托，通过联合、兼并而组建的集团规模。从媒体而言，首先可实现同类跨媒体的组建、书报刊的资源共享，比如社刊、社报工程；其次可实现异类跨媒体的组建，比如通过印刷媒介和电子媒介的整合、平面媒体和立体媒体的整合，最终形成出版集团。

由于我国出版业的历史管理方式原因，目前依靠行政力量推动实现出版组织的集团化联合，既符合历史现实，也符合我国国情。但是，我们并不避讳，通过如此方式形成的出版集团，会存在一些不可避免的缺陷。比如在已成立的出版集团中，普遍存在这样一种现象：在一个地区内，把所有的出版社人为地并入集团中，这在很大程度上排斥了市场竞争，把本来的活水变成了死水；集团的规模与效益不成正比增长，成立集团之前，平均利润率为10%，成立出版集团后的利润率仍为10%或低于10%，表面上，蛋糕做大了，但并未体现出集团的规模效益。在集团的纵向发展方面，也是步履维艰，“宁为鸡头不做凤尾”的传统思想，使得众多出版社在跨行业、跨地域的联合上无所作为，少数集团仍是在省局的管理下重组总社，换一块牌子就是集团，并堂而皇之地对外宣称这就是以资本重组为基础的集团样子。

组建出版集团不可盲目跟风。一个集团的产生应该是市场竞争的结果，而不是人为的“拉郎配”。因此组建发展出版集团一定要从本地区、本身特色出发，切忌领导拍脑门决策。一定要做好前期的调查，顺应媒介发展规律，尊重市场运行规律。在此基础上，才可充分发挥行政的推动力量。

海尔总裁张瑞敏曾经对我国一段时间流行组建企业集团提出了独到的见解。他说目前我国的实际情况，任何完整意义的兼并都做不到，大鱼吃不了小鱼，小鱼不觉其小，快鱼吃不掉慢鱼，慢鱼不觉其慢，各有所倚，各有所得，只要银行有贷款注入，亏损再多也没有关系。主要是体制问题，产权不可以交易，政府干预太多，越是国有企业，只要有一口气喘，就不会让你吃掉。[2]当然，由于我国出版业的特殊性，目前还没有建立市场淘汰机制，所有的出版机构，不管经营状况多么糟糕，也仍然依靠短缺的资源可以生存。买卖书号长期得不到根本解决，问题的症结就在这里。

中国出版科研所出版发行集团研究课题组经过深入调查，认为当前我国的出版集团主要存在六大问题[3]：一是如何明晰产权，为集团的发展提供必要的产权保证。二是集团如何与出版行政管理部门实现政企分开、自主经营。三是如何在出版集团建立现代企业制度。因为我国大多数的出版组织是事业单位，企业管理，在事业单位与企业化管理之间要建设有效的运作机制的平台。四是如何确立母子公司的体制，并进行适当的集权与分权。五是如何迈出跨地区、跨媒体、跨所有制、跨国经营的步伐。六是在积极进行试点出版集团建设的同时，如何大力推进内涵式集团的发展与壮大。这六大问题分别从产权制度、行政管理、企业制度、公司体制等方面入手，确实指出了目前我国出版集团亟待解决的问题。

当然，出版集团在组建与运作中暴露出的问题也引起了出版管理部门的重视。2001年，在全国新闻出版局局长会议的主题报告中明确指出了加快试点集团的建设是当前出版业改革的重点，并提出了今后试点集团工作的部署：首先，控制数量，优化质量。试点集团既不搞一家垄断，也不搞遍地开花。其次，政策倾斜。要给予试点集团必要的绿灯放行。比如明确提出：“经批准，可允许某集团在外地设立分支机构，开展组稿和编辑等方面的业务，但要坚持集团（或总社）的终审权；试点集团应逐步创造条件，使之具备较强的多种媒体综合经营的能力，有条件的单位还可与电台、电视台合作开展业务。”再者，要在多渠道利用社会资金方面取得进展。试点集团的母公司目前只吸收宣传文化系统的国有资本参股，试点集团所属的图书、报刊、音像和电子出版单位可吸收国有资本参股，但本单位国有资本必须控股。社会法人资本可以进入到出版单位进行具体的项目合作，但出版单位必须严格履行三审程序，终审权不能转移。这一次会议，为出版集团的进一步发展提供了政策走向的依据，进一步解放了束缚出版生产力发展的障碍。

2002年10月27日，新闻出版总署署长石宗源、广电部部长徐光春、副部长李文军在做客中央电视台“对话”栏目，纵论我国新闻出版广播影视业改革思路与趋势。他们都谈到了未来我国出版业的改革与发展将以集团化的建设为突破口，力争尽快理顺行政管理部门与出版组织的关系，加快出版集团的产权制度落实，促进出版集团内部的“化学变化”。管理部门将会制定一系列有利于出版集团发展的政策与措施，以此带动我国出版业尽快驶上健康发展的快车道。这预示着我国出版业集团化的发展将会进入一个新的发展期。

目前，按照党中央和国务院的要求，新闻出版业正在以结构调整为主线推进改革，积极推进集团化建设，把集团做大做强。在有的领域，比如，在政企分开、产权规范、跨地区经营、融资渠道、市场整合、出版物连锁经营和物流配送等方面，都已经迈出了可喜的步伐。

因此，我们认为，未来我国出版业集团化建设将会呈现如此趋势：出版集团的建设将会由政府主导转向市场主导；随着媒体之间相互的渗透，出版集团将进一步出现跨媒体的融合；逐步形成真正以资本为纽带的投资主体多元化的格局；出版集团将普遍建立起现代企业制度；出版市场垄断趋势将会加强，市场格局将由几大集团主导并分割；依靠自身力量内涵式发展的出版集团将爆发强劲的后力；出版格局将会在重新洗牌后渐趋明朗。

下篇：对出版集团化的反思

出版集团化的历程在西方已经进行了将近一个世纪的时间。尤其20世纪70年代以来，集团垄断的趋势前所未有地加强，同时产生的负面效应也已经引起人们的担忧。一些西方学者经过调查发现，在美国，几十家传播机构、出版集团，五十几个媒介人物，已经控制了美国社会的大部分新闻出版舆论机构，从而形成了人们对新闻出版自由的严重威胁，这种趋势已经改变了传统新闻出版业的性质与规模。在其他新闻出版业发达的资本主义国家，相似的情况也比比皆是。几家或者几十家的垄断新闻出版集团把持和控制了大部分甚至是全部的大众信息流通渠道。

因此，有人尖锐地指出，出版集团化的直接后果是使舆论的多样化逐渐减少。同时集团化的倾向更是强化了出版业的商业性，出版业的垄断和兼并的发生，追求的就是利润的最大化。报纸和刊物为了获得更多的广告收入，都在吸引富裕者的眼球，根本不管社会大众的立场。出版物日益丧失其本来具有的政治文化功能和社会价值取向，所刊登和发表的仅仅是一些没有思想、空洞无物、平庸媚俗的材料而已，集团化会加速这种趋势。出版集团垄断的加剧，带来的政治后果就是妨碍了出版物发挥其民主舆论的论坛作用。

德国的一位学者说，对出版业中的集团化现象保持沉默或者美化它，都是毫无意义的，与此相适应，图书交易业集团化了。大公司在出版和书市两个方面都存在着垄断的危险。这样，中小公司就难以生存，文化和科学上的百家争鸣也受到威胁。[4]因此，为了保障公民的言论自由和出版自由，防止人们的思想和观点受极少数的人控制，一些国家制定了相关的法律和法规以限制报业集团的发展规模。瑞典在这方面做得特别成功，20世纪60年代，该国政府专门通过法律，来扶持和帮助在市场竞争中处于劣势的小报渡过难关，从而保证了报业的多样性。[5]我国的出版组织面临同样的问题，新闻出版总署副署长杨牧之先生强调认为，在出版社建立集团实行改革的过程中，大、中、小都是有用的。大有大的好处，可以与国际出版商抗衡，可以起导向作用，可以更好地跟国外合作，学习他们的先进经验和做法；小有小的优越性，小的运作灵活，便于掉头，大船进不了港湾，小船就可以自由出入。但是我们当前特别要强调要造大船，强调要搞大型航空母舰，因为我们缺少大型航空母舰，我们缺少能与贝塔斯曼、时代华纳相抗衡的出版集团，所以我们要积极组织和建设。但是，不能因此就忽视中的和小的出版机构的建设。在国际经济界，70年代有一个说法，“小的就是好的”，70年代认为小的机动灵活，所以提倡小的。现在经济全球化，加上计算机网络化等等，又提出“大的就是好的”，出现了组建大公司、大集团的潮流。大的也好，小的也好，都是根据形势的变化而来，不能一搞大的就不要小的。[6]

因此，我们在发展出版集团，壮大我国出版实力的同时，也要考虑到出版组织的多样性，对有生命力的中小出版社、专业性的学术出版社，一定也要在政策上实现倾斜，以保持出版物的多样性与层次性。深入领会国家有关管理部门对于组建出版集团的指示，控制数量、优化质量，既不搞一家垄断，也不搞遍地开花，吸收西方资本主义集团化的经验教训，促进我国出版事业的健康发展。

【参考文献】

1中国出版科学研究所.中国出版集团之路的形成与发展.出版参考，2002(5)

2罗长海.企业文化学.北京：中国人民大学出版社，1999

3中国出版科学研究所.中国出版集团之路的形成与发展.出版参考，2002（增刊）

4［德］埃尔哈德·海诺德著.何云峰，王晓峰译.书和书籍出版.上海：同济大学出版社，1991

集团化范文篇8

深化新闻出版体制改革，首先必须坚持正确的方向。新闻出版工作是党和国家工作全局中的一个组成部分，是党的宣传思想战线的一个重要领域，承担着宣传科学理论、传播先进文化、塑造美好心灵、满足人民群众精神文化需求的光荣而艰巨的任务。因此，必须始终坚持党对新闻出版工作的领导，坚持马克思主义在新闻出版领域的指导地位，坚持社会主义先进文化的前进方向，坚持社会效益第一的原则。报刊宣传和出版物，任何时候都必须牢牢把握正确的舆论导向。要通过深化改革，建立党委领导、政府管理、行业自律、企事业单位依法运营的宏观管理体制。要积极推进政企分开、政事分开、管办分离，强化各级新闻出版管理机关的市场监管和公共服务等职能，严格执法程序，强化行政责任，努力把工作重点转移到对新闻出版活动和出版物市场的监管上，坚持不懈地开展“扫黄打非”斗争，搞好版权保护工作，确保出版物市场健康、繁荣、有序。

深化新闻出版体制改革，必须把握好改革的主要任务和中心环节。在社会主义市场经济条件下，人民群众主要是通过市场交换来满足其阅读需求，各种出版资源也主要依靠市场法则来配置和整合。因此，新闻出版工作所承担的为经济社会发展提供精神动力、智力支持和舆论环境的任务，主要依靠市场竞争来实现，国有新闻出版企事业单位应该也必须成为我国出版物市场的主导力量和战略投资者。在改革中，要把增强新闻出版业微观主体的运行活力作为中心环节来抓。一方面，党报、党刊、时政类报刊和少数承担政治性、公益性任务的出版单位，作为公益性事业单位的体制，要切实贯彻“增加投入、转换机制、增强活力、改善服务”的方针，积极推进内部人事、收入分配和社会保障制度等方面的改革，以好的机制促进新闻出版事业发展，向社会提供基本的新闻出版公共服务，保障人民群众基本文化权利的实现。另一方面，除人民出版社、少数民族语言、盲文等承担政治性、公益性出版任务的出版单位以外，要有计划、有步骤地推进大部分出版单位逐步转制为企业，发行单位要全部转为企业。转制后，作为经营性出版发行单位，必须切实贯彻“创新体制、转换机制、面向市场、壮大实力”的方针。要按照现代企业制度的要求，推进新闻出版企业的公司制改造，完善法人治理结构，重塑文化市场主体。转制单位要认真做好资产评估和产权登记等工作，建立资产经营责任制，切实做好劳动人事、社会保障等方面的政策衔接。要在深化改革的过程中加快建立统一、开放、竞争、有序的出版物市场体系，加快建立各种出版生产的要素市场，积极推动重点报业集团、出版集团和发行集团的跨地区、跨行业发展。要通过连锁经营、物流配送、电子商务等现代流通方式，建立以大城市为中心、中小城市相配套、贯通城乡的出版物发行网络。

当然，增强新闻出版业微观主体的运行活力，不是靠一种模式，而是要从实际出发，采取多种模式。比如，辽宁出版集团是以打造上市公司的方式运作；上海世纪出版股份有限公司是用股份制的形式，建立符合出版单位特点的产权关系、法人治理结构和组织形态；甘肃出版集团以在全国有影响的《读者》杂志为核心组建集团。从国际国内情况来看，运用优势企业和优质品牌，实现资源的有效配置，用自愿组合、联合的方式组建集团比较成功。改革可以搞集团，但改革不等于集团化。选择什么样的改革模式好，最终要看是否有利于解放和发展文化生产力，是否有效地调动了干部职工的积极性、创造性，是否取得了良好的社会效益和经济效益。形成富有效率的新闻出版生产和服务的微观运行机制，增强新闻出版事业和产业单位的活力，我们的新闻出版单位才能具备既“守得住”又“出得去”的竞争实力。

深化新闻出版体制改革，还要妥善处理好改革、发展、稳定的关系。以中央召开的文化体制改革工作会议为标志，我国文化体制改革将由试点进入有计划、有步骤逐步全面推开的新阶段。新闻出版行业要适应这一新的形势、新的要求，积极投身改革、支持改革。要看到，改革是新闻出版业发展的必由之路，不改革没有出路。不论改革中遇到什么困难和问题，我们改革的决心、信心不能动摇，要迎难而上，知难而进，坚定不移地把新闻出版体制的改革引向深入。今年是“十一五”规划的起步之年，是中国共产党建党85周年、红军长征胜利70周年。新闻出版工作要紧紧围绕全党、全国的工作大局和重大纪念活动，努力出版一批优秀图书。同时要将服务建设社会主义新农村作为今年出版工作的重中之重，千方百计为农村和农民群众创作、生产、送去看得懂、用得上、买得起的各类出版物。要按照总书记提出的“八荣八耻”社会主义荣辱观的要求，组织出版更多的加强公民特别是未成年人思想道德建设的出版物。要大力实施“走出去”战略，扩大版权贸易和中国图书出口，努力使我们的出版物更多地走向世界。只有大力促进新闻出版事业的繁荣发展，广大群众才能真正享受到新闻出版体制改革的成果。

集团化范文篇9

关键词：集团化；企业；财务管理；全面预算管理；问题；举措

企业管理是管理控制企业未来的发展规划，科学合理地安排企业的生产经营活动，企业的全面预算管理是对预期的生产经营活动做全面的安排，是贯穿整个管理系统工程的关键要素，预算管理是现代集团化企业管理和有效管理方法的重要内容，它有助于合理地促进集团化企业的资源整合，强化对子公司财务风险的管控，并提升集团化企业的综合竞争力。集团化企业全面预算是指根据集团的发展战略和年度生产经营计划，为实现企业集团的经营目标对一定时期内的经营活动、投资活动和筹资活动进行科学、合理的规划，形成一个详细的量化管理解决方案，对集团企业和从事各种具体活动提供有效的监督以及建立科学的评价标准。集团化企业全面预算按照涉及的业务活动领域可以分为经营预算、投资预算、筹资预算和财务预算等几个部分。

一、集团化全面预算管理的重要意义

集团化全面预算是集团化企业的奋斗目标、协调工具、控制标准和考核依据，实施集团化全面预算管理对企业集团的经营具有重要意义，具体体现在：1.实施集团化全面预算管理是现代企业制度内在要求在现代企业制度中，企业的所有权和经营管理权相分离的管理模式下，为约束经营管理层，保护企业所有者的权益，必须进行有效的管理激励和约束。通过预算编制和实施集团化综合预算管理以及考核评估，可以促进集团企业内部各方利益取向趋同，从而有效降低企业集团的经营成本。因此，集团化企业的全面预算管理是适应现代企业制度的必然要求。2.集团化全面预算管理能够有效引领集团化企业经营活动对于集团化企业，实施集团化的综合预算管理，可以帮助集团化企业实现各子公司的经营活动实施全面控制和协调，增强集团化企业内部横向子企业和纵向产业链的业务和资金协同，从而更有效的提高管理效率和运营效益。3.集团化全面预算管理能够促进集团化企业内部资源优化配置集团化的综合预算管理可以帮助实现集团化企业的资金和固定资产的集中管理和使用，同时可以及时反映产品在市场竞争中所处的优劣地位，进而促进产业和产品结构的优化，避免资源的闲置与浪费。实施集团化全面预算管理，能够有效促进集团化企业资源的集中调控，实现资源的优化配置。

二、集团化企业实施全面预算管理存在的主要问题

1.管理控制模式对集团企业整体预算管理有很大的影响。大型企业集团的共同特点是：集团母公司及所属子公司之间普遍以资本关系为基础，以形成的控制关系并以独立法人的方式进行控制管理具有一定数量和规模企业的主体地位。企业的组织结构对综合预算的实施有很大的影响，主要表现是：管理控制方式很容易被激进化，不能准确地对“集权”和“分权”之间做好平衡，或过于集中，将下属企业视为集团企业的一个部门进行管理，导致下属企业失去了应有的主观能动性和积极性，企业市场活力不足；或者过于松懈管理，没经过充分论证就把管理控制权下放到下属企业，这样容易弱化集团企业高层管理者对下属企业的有效管理控制，削弱了集团企业的协调能力。2.对全面预算缺乏战略上没有深入了解，导致抑制了预算管理的作用。集团化企业大多是在国有企业的基础上改制后形成的，在现代企业法人治理结构中，在管理制度和运营机制上并不具备真正意义上的法人企业，集团化企业的产权关系、内部产权结构不清晰，管理操作不规范，企业内部矛盾和困难互相交织，缺乏一个明确的企业战略规划，或者对预算管理了解不到位，实施全面预算管理组织机构不健全。公司高管和基层员工参与预算过程是有限的，对于预算的编制、调整、执行和评估、奖惩等工作通常主要由会计部门组织协调，仅仅依靠会计部门和几个职能有限的部门去组织和协调，缺乏把资金控制权利和有效的预算管理机制相匹配的有机结合的权力和责任。集团化企业预算管理参与度不充分不全面，达不到子公司与集团公司整体化的基本要求，致使集团化企业预算管理缺乏战略基础、不具备权威性和前瞻性，开展整个集团的预算管理难度较大，难以有效发挥公司全面预算的作用。3.企业总体预算不强，没有科学合理的建立全面预算的指标体系。有些企业不执行生产预算、成本预算等特殊业务预算的因素，只在集团总部实施整体预算，对下级企业缺乏强有力的约束机制和科学指导；虽然一些企业的总部已经实施了一般预算，但它只是对下属企业预算和分项预算的简单总结，预算管理的效果大大降低，而一些企业预算指标不完善、合理，对战略指导作用不强。集团化企业预算管理体系尚未形成上下一致的预算体系，不能把特殊业务预算和预算管理系统有机结合，出现了预算控制盲区，导致预算的管理功能与各部门之间的利益产生冲突，缺乏激励和约束作用，削弱了预算管理对下属公司生产、经营、管理的指导性预测和控制，从而影响整体预算管理的效果。4.预算方法不适合企业集团管理的整体要求。①编制预算周期长。集团化企业所属子公司将编制好的预算逐级上报至集团化企业预算管理部门，需要经过漫长的时间统计汇总、上下反复沟通，进行调整与平衡，这个过程耗费了预算编制时间，对于集团化企业的执行编制的及时性较弱；②对预算编制过程难以控制。集团化的下属企业和预算编制职能部门较多，各单位的生产经营具体情况存在差异较大，各下属企业自编制的预算与集团化企业整体预算差异较大，各单位客观因素的不确定性影响着集团整体预算的科学性和指导意义。剖析其原因，有的没有正确理解集团化企业编制的指导思想或者是理解得不透彻；有的只是考虑从自身利益出发，只是争取对本单位有利的预算额度和指标，从主观上认为调高本单位的预算，导致各下属企业的预算不真实，难以平衡集团预算的编制和维护集团利益；③预算编制形同虚设，缺乏预算控制的环境氛围，使预算考核指标措施不能真正起到有效的激励约束作用。由于集团化各子公司体制不一致，管理方式多样化，对下属企业松紧标准不一致，下属企业对集团预算的执行力度不均衡，预算管理效果的差异，容易产生预算编制形同虚设，集团总部难以控制预算执行效果；奖惩配套措施与预算考核关联不够紧密，没有完整的激励和约束机制，导致预算考核工作形式化；④预算编制方法陈旧。由于集团化企业数量规模庞大，各子公司财务管理模式受公司体制等客观因素的制约，很多集团化企业仍然在沿用“水平法”编制预算，这种预算编制方法陈旧，难以达到像零基预算法、滚动预算法、要素法等能够适应各企业的预算管理的要求，严重地预算管理的效果；⑤需要加大预算管理的执行力度。集团化企业下属数量多，规模不一样，部分下属企业预算管理机构不健全，需要加大预算管理的执行力度。

三、集团化企业全面实施预算管理的举措

1.为全面预算管理的顺利实施创造条件，规范企业治理结构和进一步理顺集团与下辖企业的内部产权规范治理结构是提高集团化明晰的企业产权、具有明确授权、管理财务的基本保证。而具有现代企业制度下的财务管理体系是开展集团化企业全面预算管理的先决条件。如果不具备现代企业制度下的财务管理体系，就谈不上集团化治理结构的规范化，法人治理结构不完善，产权关系得不到《公司法》的认可，不论是股东、经营监管还是全体员工，相互之间依存关系都得不到法律的认可。基于此，集团化企业必须统一要求下辖子公司从下至上先完善法人治理结构，做到内部产权关系清晰，各预算岗位能各负其责，积极配合集团总部的协调，为集团化企业统一建立规范的财务管理模式，为集团化企业展开全面预算管理奠定扎实的基础。2.“集权式”与“分权式”的有机结合需要通过财务管理平衡控制才能根除过度集权与分权的弊端下属企业实行集团化企业管理主要时通过集中管理和授权式管理，与财务管理系统相对应的是“集中化”和“授权式”财务管理财务管理。集中化管理体现在集团总部主要负责管理内部业务和财务决策，所有下属企业都要严格执行，授权式财务管理体系，由集团统一授权下属企业在财务决策和财务管理与控制方面，结合资金预算、税务自负等方面自行决策。但是，集中化管理企业往往会影响下属企业的积极性，所以，必须坚持集团化企业战略原则，针对大额投融资以及财务人事任免等重大预算控制可以运用集中化管理，而下属企业在费用开支、工资奖金分配等权限在力所能及的范围内积极发挥主动积极性，把本职工作做好。3.健全组织体系、加强执行降控、强化预算约束，推进全面实施预算管理集团化企业应设立最高决策和管理机构。最高决策和管理机构设立预算管理委员会直接对董事会负责，执行实施全面预算管理。预算管理委员会下设预算管理办公室，根据实际情况的需要，可以临时设立执行机构，多层次的预算平衡控制责任体系，形成集团化企业实施全面预算管理的责任中心，集团化企业将全面预算的各预算指标进行分解，编制各下属企业的专项业务预算和集团企业总预算，年度预算编制完成后，应细化落实集团预算目标，形成整个集团完整的预算体系，维护预算的统一性和权威性，对下属企业的经营活动全过程进行实时动态监控管理。采用事前预算、事中控制、事后分析考核的方法，按年度、季度、月度定期对集团预算执行情况进行全面分析，通过客观分析与评估，集团各职能部门和下属企业查找影响预算完成的根源基础上，充分发挥预算的控制和约束作用，进一步提高全面预算管理水平。4.集团化企业全面预算实施过程中应注意的问题①避免极端化倾向所造成的弊端。集团化企业全面预算是采用集权与分权互相结合的平衡控制管理体系，需要合理制定集团企业总部的预算管理目标，充分考虑经营目标和经营成本，才能提高预算的预测性和战略指导性；②克服“水平法”编制预算的单一性，可以结合实际情况采用零基预算法等相对科学规范的预算编制方法。③优化预算机制，简化预算过于繁琐的编制过程；④建立集团总部与下属公司畅通的沟通渠道，做到上下沟通无障碍，尽量减少各下属企业人为因素延长预算编制周期，提高可编制周期的及时性和可控性；⑤结合实际情况，对集团化企业预算适当留有可调节的空间，实行实时滚动预算监控，避免因全面预算过于刻板导致预算编制形同虚设；⑥建立绩效考核体系，强化预算控制的机制，优化预算管理方式，提高预算管理的执行约束力度。

四、结语

集团化企业预算管理是集团化企业制定长期发展战略规划的基石，预算管理必须紧密结合公司战略才会有明确预算管理目标，在执行过程中紧密结合考核与奖惩机制，避免把预算管理形式化和空洞化，力求体现集团化企业预算管理的公正、公平和适用性。预算工作的主体是以人为本，预算管理效果的决定性因素是人，忽略了以人为本的预算管理，就会背离全员参与全面预算管理的核心。总之，集团化企业的全面预算管理，应该全面推进企业的发展战略，完善公司治理结构，采取科学的预算方法，把有效的激励机制和全面预算实现有机结合，使集团化企业全面预算管理落实到企业生产经营活动的每一个环节。

参考文献

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[2]顾昕.集团企业全面预算管理运用与思考[J].新会计，2016，（10）：48-50.

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[6]高严.动态环境下的预算管理[M].机械工业出版社，2011.

集团化范文篇10

关键词：职业教育；集团化；办学模式

一、职业教育集团化办学的意义

职业教育集团化办学的宗旨是服务经济和社会的发展，共同的利益目标是培养人才，多个不同的个体独立的职业院校为了达到办学目标和实现办学宗旨以某一种固定的形式相互联结以集团的章程为共同的行为规范，开展集约化和规模化的办学行为或者办学模式等。办学资源实现共享与办学的主体多元化是职业教育集团化办学发展不可替代的特点与优势。与此同时，职业教育集团化办学的过程中还可以充分地整合企业、政府和职业教育院校等多方面的力量来促进其自身的发展，因此职业教育集团化办学在办学利益上实现了共赢，在办学模式上又实现了多样化。

二、职业教育集团化办学的重要性

职业教育集团化办学的重要性主要表现在以下几个方面：（一）职业教育集团化办学可以优化教育资源的配置。目前我国的职业院校存在着数量过多和教育资源浪费严重的情况，而职业教育主要的投入与支持来自政府，这就使得职业院校之间存在着不同程度上争夺生源与教师资源以及政府教育资金的情况，进而严重影响到职业教育的稳定发展。而职业教育集团化办学可以加强对职业院校的约束管理，进而很好地改善这些弊端。职业教育集团化办学在保证重点教育工程尽快完成的同时也能使政府对于职业教育的资金更加有重点和目的性地集中投放。职业教育集团化办学还可以使师资力量得到最大限度地发挥，实现职业教育资源的优化配置。（二）职业教育集团化办学可以实现职业教育的第二次飞跃。第一次职业教育的飞跃我们通常是指职业教育的产生与发展。随着我国经济的发展和人民群众生活水平的提高，教育问题越来越引起人们的普遍关注。而我国是人口大国，高考的竞争异常激烈，很多学生由于高等院校的条件限制无法继续学习和提升自己，因此为学生提供继续接受教育学习服务的职业教育院校在这种情况下便应运而生便迅速发展。然而由于数量过多，供大于求且各方面的体制都还不健全，因此教育质量不能得到合理的控制与监管。职业教育原有的发展模式随着社会对职业教育院校教育质量要求的提高，已经难以适应社会发展的需求。职业教育集团化办学使得职业教育从重量变为重质从而为职业教育的发展提供了新思路，实现了职业教育的第二次飞跃。（三）职业教育集团化办学可以加强校企之间的合作。校企合作办学是职业院校自身发展的需要，然而职业院校在寻求企业进行合作时，经常由于自身资源与力量的有限受到众多的限制，从而影响到校企合作工作的开展。而通过对现有的职业院校进行教育资源的整合职业教育集团化办学很好的促进了集团内部成员之间资源的共享与合理分配，形成了一个力量强大、成员众多的教育组织[4]。对于企业来说职业教育集团化办学更能使企业信服，同时职业教育集团化办学的各成员也可以利用社会关系网和自身的地位来吸引更多的企业与集团进行校企合作，在校企合作的过程中企业也可以寻求到符合自身的需要的合作方案与合作项目，所以职业教育集团化办学可以加强校企之间的合作。

三、职业教育集团化办学过程中存在的问题

（一）集团组织松散。我国目前大部分的职业院校都由政府的部门牵头成立并且正处于摸索阶段，由于缺乏实践指导与系统的理论而存在许多的困难与缺陷。并且职业教育集团化办学的各成员之间大多是通过缔结契约联结起来的，通过缔结契约联结是指职业教育集团化办学的各集团成员之间还是独立的个体，只是由于缔结契约而联合在一起。这种方式在职业教育集团化发展的初期，可以吸引成员最大程度的参与其中，但是由于各成员还保留着原有的组织性质与管理体制所以不利于实现统一的管理，并且由于各成员之间缺乏经济上的联系，导致彼此之间的凝聚力很差，缺乏利益机制的管理制约，难以真正的团结起来。（二）集团合作平台建设落后。建立良好的集团合作平台是职业教育集团化办学发展的基础，也是企业与政府、行业与院校之间统筹协调的重要途径。然而目前我国职业教育集团化办学的合作平台还存在很多矛盾与问题没有得到完善。联合招生、教师互聘和实践基地共享是目前职业教育的院校之间的主要低层次合作项目。制订教学计划、规划课程开发和制定人才培养战略等高层次的合作则比较欠缺。职业院校邀请企业到校园中开展招聘会，并且为企业的员工提供理论知识的教育培训，企业为职业院校的学生提供实习的场所与机会，是目前职业院校和企业之间的主要合作类型，并没有涉及到科研成果的转化和产品设计开发等高层次合作。

四、改善职业教育集团化办学水平的有效路径

（一）政府应鼓励多元主体来组建职业教育集团化办学。政府在职业教育集团化办学的过程中应当积极协调各个利益主体之间的关系，并在其中起主导作用，组织更多的职业教育院校参与到职业教育集团化办学中来，在职业教育集团化办学过程中政府要充分发挥调控、监管和协调的能力。同时政府还可以鼓励职业院校组建跨行业、跨区域的复合型职业教育集团化办学，从而提升职业教育的综合效益和社会地位。（二）完善职业教育集团化办学的管理与运行机制。对职业教育集团化办学的内部机制体制进行不断的完善和优化是职业教育集团化办学模式发展的基础条件。首先，政府应当明确职业教育集团化办学的组建变更与撤销等方面的条例制度，然后避免出现管理无序混乱，应制定完善的管理体制，对职业教育集团化办学进行调控和监督，从而使其各项活动的开展都可以按照相关的规定有秩序地进行。职业教育集团化办学的内部也要建立完善的运行机制，为避免相互之间出现推脱责任的行为，从而确保各项工作都能落到实处，要把各项工作明确到位并保证职责分明。职业教育集团化办学为实现与时俱进，内部的运行机制也要根据自身发展实际与社会发展情况进行动态的调整。（三）职业院校应积极参与职业教育集团化办学。各职业院校在职业教育集团化办学的过程中，要转变自身的观念积极的团结起来，改变以往传统的各自为政的发展思想与发展观念，应当明确地看到职业教育集团化办学的巨大优势和显著的作用，并主动投入到职业教育集团化办学的发展之中。职业教育集团化办学的过程中也要各职业院校的意见和建议，根据各职业院校所处地区发展的实际情况来选择符合成员利益的职业教育集团化办学模式与合作模式，使各职业院校的成员都能投入到职业教育集团化办学的实践探索与发展建设中来，从而为我国职业教育的持续发展开创新的格局。

综上所述，作为我国教育体系的重要组成部分，职业院校要想促进自身的持续稳定发展，实现优化职业教育资源配置、实现职业教育二次飞跃和加强校企合作的目的，发展职业教育集团化办学模式至关重要。政府和职业院校也应当改变传统的教育观念积极鼓励职业教育集团化办学，各个区域的企业与职业院校之间也应当加强相应的合作交流，从而加快职业教育的持续创新发展，共同探索出科学完善的职业教育集团化办学模式，为社会培养出更多的高素质的职业技术人才。

【参考文献】

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[2]刘建平,范小英.衡水市交通运输职业教育集团化办学研究[J].办公室业务,2018(20):63-64.

[3]邢菲,刘晓.我国职业教育集团化办学研究的计量分析与可视化识别[J].教育与职业,2018(15):28-33.