集团企业资金管理十篇

集团企业资金管理篇1

关键词：现金池管理；企业集团；资金管理

近几年来，随着我国社会经济水平不断提升，这给企业集团健康发展提供了良好条件。要想实现企业集团资金的科学管理，让企业现有资源得到充分应用，全面发挥资金自身价值，诸多企业把现金池管理模式运用其中。通过全面开展现金池资金管理工作，不但能够有效提升企业集团资金管理水平，同时还能减少资金投放，对企业集团今后发展起到了现实性作用。

一、建立现金池的目的

所谓的现金池主要指把资金集中管理当作主体，在金融机构现金管理模式以及现代化通信技术的作用下，对企业集团以及各个子公司资金情况进行监管和调配的一种管理方式。在现金池资金管理模式的作用下，能够实现企业集团各项资金的集中管理，并时刻掌握各个子公司资金运行情况，保证资金的科学运作，防止不必要资金问题出现，保证企业集团资产安全。

二、现金池管理模式具备的优势

（一）自身管理方面

首先，企业集团可以利用现金池管理模式，对旗下各个子公司财务情况进行集中管理，以此减少子公司在银行机构中设定的账户数量，并对各个子公司财务状况加以把控和追踪。其次，通过把现金池管理模式运用到企业集团资金管理工作中，能够凭借优惠利率将资金提供给各个子公司，这样能够降低子公司资金占比，减少企业集团资金投放，实现企业集团资金管理模式的强化。最后，从企业集团自身角度出发，基于现金池管理模式下的企业集团资金管理，可以对子公司资金情况进行实时监管，处理各个子公司内部资金需求不均衡的问题。企业集团可以把各个子公司现金汇集到现金池中，极大限度的提高企业集团资金处理效率，增强企业集团资金应用效力，促进企业集团资金管理水平的提高。

（二）企业发展方面

针对企业集团而言，现金池在企业资金管理中起到了关键性作用，能够引导企业集团进行资金集中管理，并对企业集团旗下各个子公司资金运行状况进行监管和掌握。在企业集团运营发展中，子公司以及各个部门，一旦出现资金匮乏现象，必将会影响企业集团整体运作。所以，在现金池管理模式下，促进各个部门和子公司资金的集中管理，实现资金科学调控，降低企业借贷成本，助力企业集团健康发展。

三、基于现金池管理模式下企业集团资金管理的优化对策

（一）与金融部门建立良好合作关系

现金池管理作为当前企业集团广泛应用的一种现代化管理方式，在我国内部具备良好的发展空间。企业集团在运营发展过程中，要想将现金池管理模式自身作用充分激发，就要与金融机构做好合作工作，要求银行机构提供良好的服务业务，其中包含了资金集中管理、委托贷款、金融服务等。所以，现金池在实际应用过程中，能够让金融机构和集团之间形成良好的合作关系，达到双赢的目的。然而，在应用现金池时，现金池自身作用能否发挥与金融机构服务质量、服务方式以及服务成本等有着直接关联。当企业集团信息化水平相对较高时，要求金融机构也要具备较强的信息化能力和技术。通过开展信息化服务业务，能够让企业集团在不给其他子公司运行带来影响的状况下，对集团范畴内各个子公司账户资金进行科学管理。所以，在现金池模式的作用下，引导了企业集团和金融机构之间的合作。

（二）加强企业预算资金管理

在落实现金池管理工作时，需要企业集团全面加强预算资金管理。一方面，需要企业落实好资金年度预算、季度预算以及月度预算等工作，另一方面，要求企业秉持“在预算范畴外事物坚决不办理，预算范畴外坚决不提供管理支持”的标准，实现企业资金预算管理水平的提高，保证企业集团资金预算管理工作有序进行。并且，定期设定资金支出额度，具体体现在两个方面，首先，根据资金管理要求，由企业集团管理部门根据实际状况，科学设定资金管理权限，其次，加强企业集团资金协调管理，引导各个部门及子公司的合作，结合各个子公司预算状况，设定资金支出标准。此外，企业集团还要构建专业的预算管理体系，优化原始的预算管理模式，将虚假汇报预算支出现象进行处理，强化企业内部监管。同时，鉴于企业资金流动状况加以科学监督，在思想方面给予资金流动风险充分注重，提升风险抵御和处理能力。针对新型投资活动，加大监管力度，结合月度用款、季度还款的标准，防止预算之外资金流出，以此形成统一规范的现金池管理机制。

（三）完善资金管理体系

构建“统一领导、集中运行、分级管理”的资金管理体系，能够实现资金集中管理。首先，需要加强资金组织管理体系的建设，企业集团以及子公司均需要构建资金管理分级职责体系以及岗位问责体系，对各个部门以及人员在资金管理中担具的职责加以确定，严格根据资金管理要求和标准，实现分级管理，全面落实好资金集中管理工作。其次，加强各级资金预算管理组织部门的设立，企业集团需要在内部设立专业的资金预算管理部门，将其当作资金管理的最高权限部门，担具的职责在于资金风险管理、资金管理流程设定、资金支出管理等，履行资金规划和管理职责，引导企业集团资金管理工作朝着理想的趋势发展。

（四）强化资金集中风险管理

全面实施现金池管理模式下资金集中管理工作，可以有效减少成本投放，给企业集团创造理想的效益。然而在此过程中，企业集团也会面临一定风险。首先，现金池管理可以把融资风险转移给企业集团，如果其中一个子公司没有及时还款，将会给企业集团资金链带来影响。其次，子公司为了自身利益，往往和企业集团战略目标相背离，在这种情况下，子公司为了挣脱企业集团资金管理，不会给予现金池管理高度配合。最后，假设企业集团缺少规范的管理对策，将会发生拖欠本息的状况，加剧子公司之间矛盾，影响企业集团整体运作。所以，应该做好资金集中风险管理工作，并把金融机构贷款管理体系融合其中，优化风险防范和管理对策，加强企业集团内部资金监管，及时找出存在的问题并进行处理，以此减少资金集中风险的出现。

四、结束语

总而言之，随着我国社会经济的快速发展，企业规模逐渐扩充的同时，也给企业资金管理提出了严格标准。在这种情况下，大部分企业集团将会采用现金池管理方式，实现企业资金的集中管理。在此过程中，企业集团应该给予现金池管理模式高度注重，优化管理方式，加强和金融机构合作，在提升企业集团资金管理水平的同时，减少资金运行风险，从而保障企业集团稳定发展。

参考文献：

[1]刘士佳.浅析国有企业集团下的“现金池”管理[J].中国集体经济,2018(07):143-144.

集团企业资金管理篇2

一、企业集团资金管理的重要性

企业的生存和发展跟财务运动息息相关。财务管理是企业管理的重要核心内容，而资金管理又是财务管理的中心，如何才能增强企业竞争力，保障长远稳健发展？毫无疑问，加强资金管理才是出奇制胜的法宝。

与单一企业相比，企业集团的资金管理显得尤为重要，主要体现在以下几个方面：

1.企业集团由于管理层级多、管理链条长，通过传统的财务会计手段无法及时获得集团层面的整体资金动态信息，加大了集团的资金风险和经营风险。

2.对于拥有多个成员企业的集团而言，各成员企业分别在银行开立有自己的账户，有的甚至多头开户。从整个集团层面来看，大量闲置存款资金分散在各成员企业的银行账户中，同时，有资金需求的成员企业又从银行贷入了大量资金，由此就形成了存款高贷款也高的怪现象，直接导致资金使用成本增加，使用效率降低。

3.集团成员企业之间存在着一定的业务往来，导致较多的集团内部交易，若均通过外部银行处理，那么势必产生大量的在途资金、三角债务等一系列单一企业所不存在的现实问题。当企业集团逐步发展壮大，资金管理中的问题将愈加突出。很多看上去发展态势良好的企业集团，一旦资金管理出现问题，不能有效控制资金风险，随时可能面临灭顶之灾。

在当前激烈的竞争环境中，企业集团更是面临着严峻的考验。只有不断提升管理水平，加强资金管理，充分利用自身资源，才能走上增强集团竞争能力的捷径。大型企业，尤其是集团化企业的资金管理，存在着较大的获利空间，这一领域的管理创新，将会成为企业集团的核心竞争力，给集团带来更强的生命力。

二、企业集团资金管理模式

企业集团常见的资金管理模式有分散管理模式和集中管理模式。目前，有的企业集团还没有建立完善的资金管理模式，有的虽然已经建立，但是并不适应集团的发展。

1.资金分散管理模式。

所谓分散式管理模式，是指由集团成员企业各自独立行使资金管理权，集团不过多干预。该种模式存在资金分散、沉淀资金多、资金使用率低、成员企业间的资金结算体外循环、资金周转速度慢、资金使用成本高等问题。 一些成员企业没有全盘观念和大局意识，反映在资金日常管理上是五花八门、各自为政，出现一些真空地带。

2.资金集中管理模式。

针对分散式资金管理模式下的种种弊端，越来越多的企业集团希望通过资金集中管理模式来寻求创新、解决问题。资金集中管理模式有如下特点：

（1）盘活资金存量，优化资源配置。

企业集团的成员企业在设立之初一般会在银行开立银行账户进行资金结算，这些成员企业的银行账户中或多或少都有一定存量资金，从单个账户看也许不会很大，但从整个集团层面来看，这个数字可能相当可观。

随着企业集团规模不断大型化，成员企业的个数增多，分布的地域范围扩大，跨行业、跨地区甚至跨国。有可能部分成员企业业务增长迅猛、发展机遇好，出现资金短缺；而另一部分业务增长平稳，无资金需求却存在大量资金结余。

利用先进的资金管理系统进行资金集中管理，归集各成员企业的结余资金，实现集团范围内的资金整合和调剂，充分盘活资金存量，优化资源配置，以保证集团更好地把握发展机遇。同时，成员企业间资金的内部调剂，省去了向外部银行贷款的繁杂手续，对于集团来说也缩小了外部银行贷款的规模，降低了资金成本。

（2）加速资金周转，提高资金使用效率。

企业集团不同行业、不同地域的成员企业之间往往存在着较多内部交易，会产生大量的内部结算。在资金集中管理模式下，直接通过集团内的网上结算系统进行内部划转，可达到实时到账。相对于传统的通过外部银行进行结算而言，既加速了资金周转，提高了资金使用效率，同时也节省了外部银行的结算费用。目前，很多财务软件、银行的资金管理系统都对资金集中管理提供了技术上的支持。

（3）发挥规模效应，方便筹集资金。

任何企业都不可能完全靠自有资金经营下去，它们为了取得财务杠杆利益，或多或少需要通过负债筹集发展所需的生产经营资金。一个企业的筹资能力主要取决于它的偿债能力。一般情况下，单个成员企业的偿债能力不会大于整个企业集团的偿债能力。如果集团将资金集中管理，用集团信用统一对外融资，发挥规模效应，就比较容易以最优惠利率和最有利条款筹集到资金。通过融资集中管理，加强对成员企业融资的监控，也减少了由于成员企业乱融资而产生的财务风险。

（4）规范资金使用，防范经营风险。

集团资金管理的一个重要方面是对集团资金的流量、流向实行有效控制，确保集团资金使用行为规范、合理，符合集团整体发展的战略方向。

企业集团对资金进行集中管理，首先通过对成员企业的资金收付，尤其是对资金支付的动态管理，规范资金使用，保证集团资金的安全；其次对成员企业的流入、流出进行集中管理，可以随时通过资金流量分析掌握成员企业生产经营情况，有效防范经营风险。

三、企业集团资金集中管理模式

毫无疑问，资金集中管理模式是适合集团化的企业群体发展的。资金集中管理又可以分为统收统支模式、结算中心模式、内部银行模式和财务公司模式。如何选择资金集中管理模式？这取决于各集团不同的行业特点和资金运行规律。

1.统收统支模式。

各成员企业没有自己独立的财务部门和银行账户，其资金都集中在集团总公司账户上，集团总公司完全占有和支配成员企业的资金，收支批准权高度集中。

2.结算中心模式。

各成员企业有独立的财务部门和银行账户，拥有资金的经营决策权。结算中心是在集团内部设立的独立于集团总公司及各成员企业的资金专职管理部门，其主要职能包括：管理成员企业的银行账户；核定成员企业的留用资金定额；归集成员企业超过留用定额的资金收入；拨付成员企业业务所需资金并监控资金使用；办理成员企业间的往来结算；统一对外筹资。

3.内部银行模式。

各成员企业的资金结算、融资等资金活动均通过内部银行办理，不直接对外进行。内部银行是将社会银行的基本职能和管理模式引入集团资金管理，模拟银企关系建立的内部资金管理机构，其主要职能包括：（1）为成员企业设立内部结算账户，成员企业通过内部银行办理资金结算；（2）发行内部支票等结算凭证；（3）办理内部贷款；（4）统一对外筹资；（5）制定内部结算制度；（6）建立信息反馈系统。

4.财务公司模式。

企业集团财务公司是由各成员企业共同出资组建的，主要为集团内部各成员企业提供金融服务的非银行金融机构，是产业资本与金融资本的有机结合。它是内部银行的进一步规范和升级，推动着集团资金管理向市场化模式运行。其业务包括存款、结算、贷款、担保和等一般银行业务，且经人民银行批准，还可办理证券、信托等业务。

集团企业资金管理篇3

企业集团一词最早出现于20世纪50年代的日本，现今学术界对企业集团的一般定义为：企业集团是以产权为主要联结纽带，同时结合企业之间的协议方式为补充纽带的多法人企业联合组织。随着经济全球化的发展和科学技术的进步，企业集团在世界各国经济与社会生活中占有越来越重要的地位。其主要具有以下特征。

（1）多法人。企业集团是由多个法人组成的企业联合体。从法律地位上看，企业集团本身不是法人，不具有独立承担民事责任的主体资格，也没有相应的企业法人财产权。企业集团内部各成员企业则是独立的法人，有其独立的财产并承担民事责任。

（2）具有联结纽带。企业集团的各成员企业之间主要是由控股、参股所产生的资本纽带相联系，此外还可以具有经营、技术、人事、契约等多方面的联结纽带。

（3）多样化经营。企业集团一般都不是从事单一产品的生产与经营，为了充分利用资源、分散经营风险，企业集团往往横跨几个经营领域或行业。

二、我国企业集团资金管理的原则

（1）集中性原则

集中性原则体现集权管理思想，是要保证在集团内迅速而有效地控制集团全部的资金，并使这些资金的保存与运用最优化。其原因在于：一般地说，国内企业集团正处于发展状态中，资金这种资源的短缺性都或多或少的存在于企业中，因而，企业不可能在所有方面平均地运用其资金，必须把资金集中投放于个别具有重要战略价值，对竞争成功具有决定性的方向上，集中力量，突破一点，以形成超过竞争对手的差别优势，使企业在竞争中处于有利地位。

（2）协同性原则

协同性原则有几方面的含义：一是对不同职能之间的资金投入要保持合理的比例关系；二是对不同产品之间的资金投放要保持合理的比例关系；三是战术资金与战略资金之间要有合理的比例关系；四是集团内部各部门之间的相互调剂相互融通资金的关系；五是与集团外部的企业或合作者共同协调和投放资金，达到成果共享，利益均沾，特别是与竞争者的协调，能起到单纯竞争起不到的作用。

（3）权变性原则

权变性原则要求企业集团的资金投放与管理不能一成不变，而必须及时根据企业外部环境和对手的变化等做出相应调整。当集团各子（分）公司的管理尚弱、应变能力和竞争能力有限时，或者集团总部为了对有关重要产品的制造、营销和技术转让等取得最有效率的控制、指挥和协调，以便集团总部达到其全球经营战略目标时，对货币资金的投放和管理宜采取集中控制。

三、如何加强企业资金管理

资金管理是对企业的资金流、资金结算、资金调度和资金运作等进行的系统化管理，是企业从筹集资金到产品销售、现金回流全过程的组织、控制、协调的全过程。加强企业资金管理应注意：

1、加强资金协同管理

资金是企业发展运行的“血液”,所以企业要保持良好的协同发展，就必须充分发挥资金运用的协同效应。资金协同的管理主要做到以下几点：一是战术资金与战略资金之间要有合理的比例关系；二是各部门业务经营资金有统-、合理的规划；三是对不同职能之间的资金投入要保持合理的比例关系，对不同产品之间的资金投放要保持合理的比例关系；四是企业内部各部门之间的资金要进行相互调剂、相互融通。

2、加强资金效益的管理

加强资金效益的管理是指企业应尽可能将资金投放到提高企业盈利能力的项目上，使更多的资金参与周转。当然，效益性与企业资金的流动性存在一定的矛盾，往往获利大的项目占用时间长，变现能力慢，风险较大。为了满足流动性的要求（如偿债，支付各种款项，对付意外事件等），企业只有将部分货币资金投放于获利性较小但流动性强、风险低的项目上，才能应付短期偿付的需要。

3、加强资金时机的管理

加强资金时机的管理就是要求企业的资金投放与管理不能一成不变，而必须及时根据企业外部环境和对手的变化等做出相应调整。当企业为了对有关重要产品的制造、营销和技术转让等取得最有效率的控制、指挥和协调，以便使企业整体达到其经营战略目标时，对货币资金的投放和管理宜采取集中控制。

四、现阶段我国企业资金管理中存在的问题

随着企业改革的不断深化和企业间的资产重组力度进一步加大，企业规模迅速扩张，集团公司大量涌现，随之而来的是企业内部财务资金管理制度建设的相对滞后，财务资金管理中的问题愈加突出，财务风险日益显露。其表现主要有以下几个方面：

1、信息失真，难以为科学决策提供依据？

现代企业管理最根本的是信息的管理，企业必须及时掌握真实准确的信息来控制物流、资金流。然而，目前我国相当多企业的信息严重不透明、不对称。出于各自的利益，企业管理部门间不愿及时提供相关信息，人为制造信息孤岛，企业的高层决策者难以获取准确的财务信息，搞不清楚下面的情况，更为严重的是，企业各层面都在截留信息，甚至提供虚假信息，使得汇总起来的信息普遍失真，会计核算不准，报表不真实，有时合并的会计报表还掩盖了子公司的实际经营状况。

2、监控不力，缺乏事前、事中的严格监督？

目前国有企业中，所有者对企业、母公司对于公司、公司管理层对各资金运动环节普遍存在着监控不力甚至内部无控制现象，擅自挪用转移资金甚至侵吞国有资产等问题突出。相当多的企业在重大投资等问题上还没有形成有效的决策约束机制，个人说了算，资金的流向与控制脱节。财务监督乏力、滞后，资金跑冒滴漏依然严重。

3、管理方式和手段落后

现代市场经济条件下的生产经营活动日益复杂，市场遍布各地，产品千差万别，需求多样化，经营跨国化，由此形成的规模化大生产和高度集中的管理模式，需要大量准确的基础数据和相关信息作支撑，而要把这样复杂的信息流、物流和资金流及时准确地集成起来，传统的管理手段是无法做到的。

五、加强企业资金管理应采取的主要措施

1.动态管理和静态管理相结合

企业的经营活动是一个动态过程，动态是绝对的，静态是相对的，因此财务管理既有动态的一面，也有静态的一面，企业的发展有初创期、发展期、成熟期、衰退期等不同的阶段，这也就要求企业根据市场环境及企业本身情况的变化进行相应的决策调整，财会管理不能仅限于记账、算账等静态管理，也不能停留在一种期间的决策中，而应适应各个阶段的管理需求；通过市场信息、预测分析、参与决策，通过动态管理来实现财务控制，促进经营持续发展。

2.投资风险和投资回报相结合

投资决策需要权衡风险和回报。一个投资项目要有好的回报，涉及多方面的因素：首先要投资方向适当；其次要投资时机适当；再次要适合环境变化。现代企业对投资决策非常慎重。集团公司要求企业在决策时要识别风险，判断风险，决策后进行风险管理，规避风险，从而获得最大的投资效益。

3.成立财务公司对下属单位资金进行控制

集团企业资金管理篇4

关键词:企业集团 资金 集中管理

随着企业自身业务的不断发展以及实施跨区域并购战略等原因,企业集团化规模不断扩大,组成企业集团的机构个数及层级不断增多,分布的地域范围也不断扩大,跨行业跨地区的企业集团大量涌现。资金管理作为企业管理的核心,犹如血液渗透于企业集团的每一个组织层面,构成了纵横交错的运行网络。麦肯锡的一项调查数据表明,世界500强几乎都实行了资金集中管理模式,而在我国的集团企业中则还不到30%,尤其是在国有企业,这样的数字差距真实、客观地反映出了管理上的差距。因此,近两年从中央国资委到各省级国资委都把建立集团企业资金集中管理作为对国有企业考核的主要工作之一,并把其列为对企业负责人的绩效考核范围之内。我国企业集团目前这种现状主要是由于很多企业集团资金管理观念比较落后,尚未建立资金的时间价值、风险价值等先进的管理理念。

一、未实行资金集中管理的弊端

(一)由于没有实行资金集中管理,使很多集团企业在财务管理上过度分权,造成核心企业驾驭不力,难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动,结果造成下属企业各自为政、各行其是,追求局部利益“最大化”,损害了集团的整体利益。资金充裕的下属企业会盲目投资,以至于整个集团的投资规模失控,投资结构不合理。

(二)由于没有实行资金集中管理,使整个集团资金监管不力,缺乏力度。集团企业均是由多级法人企业组成,管理链条比较长,各级法人企业都有充分的财务管理权,这样在资金管理上也表现为银行账号多头设立、大额资金的调度随意性强,企业集团合并后形成大量的沉淀资金,同时有会有相当大的贷款规模,使集团资金风险加大。

(三)由于没有实行资金集中管理,集团面临着成员企业之间资金盈亏不平衡,成员企业之间交易通过外部银行结算,形成大量的资金体外循环,集团总部不能有效监控子公司的资金支付,不能迅速掌握集团整体资金的存量、流量、流向,成员企业的筹资、投资决策不能规范等问题,直接影响了集团资金运用的效率效益,制约着集团市场的进入能力及竞争的后续保障能力。

二、实行资金集中管理的好处

资金管理作为集团财务管理的核心,以及各方面利益关系和矛盾的焦点,整个集团企业的资金管理只有实行总部一元核心的领导,以及一体化的财务战略、财务政策与资金管理制度的基本规范下,才能实现最大的协同效应,彼此间的利益关系、矛盾冲突才能有效解决。也正基于此,越来越多的集团企业提出了资金集中管理的信息化需求,以提高集团内现有资金的使用效率,降低整个集团的财务风险,实现整个集团资金效益的最大化。

(一)实行集团资金集中管理,可以使账户体系更加合理,可以进一步理顺集团成员单位的账户架构,实现成员单位纳入资金平台集中管理,并可实现收支两条线或零余额管理。科学的账户体系是集团资金有效运作的基础,合作银行将协助集团将松散的账户体系进行清理、整合,并为企业集团设置科学合理的账户架构,构建完善的账户收支体系。

(二)实行资金集中管理,可以体现集团整体资产的优势,提高企业的融资能力。集团各子公司由于资产负债率的不同,造成各公司融资水平参差不齐,一些资产负债率高的子公司贷款利率在同期基准利率的基础上上浮很多,这样极大地阻碍了企业的发展。实行资金集中管理后,可以以企业集团整体授信,统借统还,不仅会使企业集团融资额度成倍增长,还会使融资成本大幅降低。

(三)实行资金集中管理,可以实现整个集团范围内的资金分层集中管控,增强总部对整个集团资金的调控能力和使用效率,维护资产的安全与完整。通过资金的集中,集团可以对子公司的资金收付进行监控,及时发现大额资金异动,减少资金风险。

(四)实行资金集中管理,可以充分发挥每个子公司的闲置资金作用,提高集团资金的流动性,提高资金周转率。个别子公司虽然有闲置资金,但因数量少无法发挥应用的作用,不能给企业带来效益。实行资金集中可以积少成多,能产生更多的投资机会,从而带来经济利益。

(五)实行资金集中管理,可以实现集团内部资金使用权的自由让渡,降低资金使用成本。集团实行资金集中后就会有更加充分的资金,可以解决个别子公司日常资金的不足,减少信贷资金的使用,降低资金成本。

(六)实行资金集中管理,可以对子公司票据集中管理,实现票据全托管,满足集团对票据进行查询、保管、贴现、托收等信息电子化管理,实现集团整体的票据池应用。 通过集团票据池,达到科学高效管理集团的所有票据资源,进一步降低票据交易成本,提高整体收益。

三、实行资金集中管理需做好的工作

要想顺利实行企业集团资金集中管理系统,就必须做好以下两方面的工作:

(一)选择适合企业实际的资金集中管理模式

企业集团资金集中管理的模式主要包括结算中心、内部银行、财务公司等。结算中心是代表集团企业进行资金管理的内部职能部门,为子公司开立结算账户,将分散在各家银行的账户统一集中管理;结算中心实行收支两条线,透过资金结算,检测下属成员的经济信息,掌握并控制子公司的经济行为,同时通过现金流量的变化随时摸清子公司的运营状况,为集团提供正确的决策。内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立的一种内部资金管理机构,主要职责是进行集团内部日常的往来结算和资金调拨。财务公司是由企业集团根据国家法律、法规出资设立的的非银行金融机构,具有独立法人资格,服务的内容不仅限于集团内部资金,更侧重于金融产品的经营。

不同行业、不同的资金管理要求以及集团的不同发展阶段,决定了集团型企业在进行资金集中管理的过程中所采取的资金管理模式也不相同。企业集团应根据当前的环境,结合自身的特点选择制定适合企业发展要求的资金集中管理模式。企业集团设立的资金集中管理机构不仅仅是监控子公司的资金流量、流向,更重要的是要实现资金集中管理的各种好处。所以,任何一个企业集团设立的资金集中管理机构的职能都不应该局限于一种功能,应该是集结算中心、监控中心以及兼具投融资功能为一体的资金集中管理模式,各集团企业应根据自身的特点设计合理的资金集中管理流程。

(二)建立符合集团实际的资金集中信息化系统

要想实行企业集团资金集中管理,就必须在集团企业内部构建统一的资金集中管理信息化平台。信息化网络系统具有不受时空限制的优势,能帮助企业集团将散布在不同经营实体、不同地域、不同管理层级的各种资金信息,及时、动态地汇总至集团中枢,使集团随时掌握最新信息,对资金的筹集、投资、运营等实施有效的管理。对下属子公司等经营实体而言,能通过系统实时掌握自身的资金信息,提高资金收付的安全和效率;对集团总部而言,能通过系统及时掌握集团总体信息,强化资金的监管;对企业集团整体而言,可以通过系统及时提高资金的综合使用效率。

当前集团主要的资金管理模式分为监控型、统收统支、资金划拨型和集中结算型管理模式。监控型模式是集团总部通过构建银企直联平台,实时从银行获取下属单位银行账户的资金运营状况,对各下级单位的资金运营状况进行有效监控的管理模式,这种管理模式的核心是银企直联平台。监控型管理模式是大部分集团企业在进行资金集中管理的初期,经验和岗位组织建设不完整的情况下所选择的管理模式。

统收统支模式是指取消集团下属企业在银行开设的银行账户,由集团在银行开设统一的银行账户,同时各下属单位在资金结算中心开设内部账户。下属企业对外的所有资金收付业务由资金中心的外部银行账户统一对外收付。这种模式下,集团就最大程度的减少了银行账户的开户量。但企业的资金结算无法满足银监会的账户实名制要求,存在一定的政策风险。

资金划拨模式是指集团和所属企业均在外部银行开设外部账户。集团开设银行总账户,下属单位开设银行子账户,并建立相应的隶属关系。同时采用收支两条线的账户开设模式,结合集团的资金预算,进行业务上划与下拨。

集中结算型资金管理模式是在集团内,通过一定的资金归集方式,实现集团内沉淀资金从各下属单位全额或部分集中到集团总部,对集团内资金的收支结算、业务审批、预算控制、资金的筹措和调剂、信贷业务等进行完全集中处理的一种资金管理模式。在这种管理模式下,集团结算中心的业务量比较大,对于一些下属企业众多,或集团结算中心人员岗位设置不到位的情况下,有可能会对下属企业的资金业务造成一定的影响。

所以,为确保资金信息化系统能充分发挥应有的作用,企业集团应该根据自身规模、业务特点、资金量、人力资源等实际情况,选择最适合的资金信息化系统。

四、保障资金集中管理顺利实施的措施

企业集团要想保障资金集中管理的顺利实施,必须做到以下几点:

(一)遵循资金集中管理原则

集团在进行资金集中管理过程中,如果需要实现沉淀资金的归集和资金业务的监控,子公司经营者会认为此举侵犯了企业的自,因此在一定程度上会遭到下属各单位的抵触。所以,集团企业可以按照“权属不变、有偿集中、收益返还”的资金集中管理原则,明确所集中资金的收益分配,使下属各单位能理解并支持集团的管理决策。

(二)建立健全资金集中管理的内部控制制度体系

资金集中管理是适应集团企业管理需要的一种内部监控手段,可以降低因集团大型化、高速化发展所带来的经营风险。要想使资金集中管理能顺利实施,必须在领导的重视与支持下,建立既有集团层面的总体目标要求,又有下属企业结合实际的具体落实措施的资金管理内部控制制度体系。

(三)加强人才队伍的培养

新的资金集中管理模式也对财务人员提出了更高的要求,要根据资金集中管理岗位职责要求加强对人才队伍的培养,为企业集团的资金管理提供有力的人才队伍保障,并依靠过硬的人才队伍做好企业集团的资金集中管理,发挥资金的综合效益,为企业做大、做强夯实基础。

参考文献:

〔1〕魏志红 . 对国有企业集团内推行资金集中管理之浅见. 交通财会,2007(11)

集团企业资金管理篇5

众所周知，资金作为企业从事生产经营活动的基本要素，贯穿于企业运营管理的全过程，是企业得以正常运作和持续发展的根本保证，被看作是企业的血脉。资金的这些重要地位和作用对于规模更大、结构更加复杂的企业集团更是如此，因而设计一套高效系统的资金管理机制使得企业集团内部纵横交错的资金网络能够顺畅运行就成为企业集团管理的首要核心任务。

提升管理水平，降低融资成本。通过构建资金集中管理机制，对企业集团资金实行精细化运营，实现管理模式从粗放型到集约型的转变，使管理层对资金的时间价值和融资成本有了更深刻的认识，提升了企业的管理水平和盈利能力。企业集团规模的不断扩张，对于资金的需求也逐年增长，如果企业集团不能构建相应的集中管理机制充分对资金进行集中调配，则自有资金势必不能满足企业集团成员经营的需求，从而需要从各种渠道进行融资，产生规模可观的融资费用，对项目资金进行集中管理能有效的解决企业集团整体存贷双高的局面，减少利息支出，降低财务费用。

发挥规模效益，优化资源配置。通过资金的集聚能够将分散在企业集团内部各成员的闲置资金统一上划，化零为整，在总部形成巨大的“资金池”，以更好的发挥资金集聚的规模效益，同时将资金集聚由集团统一开户，深化与金融机构的战略合作关系，增加同金融机构进行贷款融资谈判时的筹码，从而获得银行更大的融资支持力度，如利率的优惠及借款授信额度的增加等等。企业集团通过构建资金集中管理机制来实现资源

的优化配置，盘活企业集团自身存量资金，实现资金在不同成员之间的高效顺畅周转，实现资金的动态平衡，满足企业集团各成员对资金的使用需求，从而最大限度的提高资金的使用效率。

预防和控制企业集团资金风险。只有对企业集团资金实行集中管理，完善企业集团资金风险的管控制度，才能够评估、预防和控制企业集团在不确定的内外部环境中所面临和产生的资金风险，从而在竞争日趋激烈的市场中把握风险与收益的平衡。

二、企业集团资金集中管理存在的问题

资金集中管理平台建设滞后。企业集团资金集中管理相应的平台建设还处于学习摸索阶段。在组织平台方面，相当一部分企业集团还没有设置专门的资金管理组织机构，资金集中管理还停留在以集团总部财务部门为主体的阶段。在技术平台方面，大多数企业集团还停留在财务管理软件为核心的计算机信息管理系统阶段，而缺乏更加系统的专业化资金集中管理平台。同时企业集团资金管理对于计算机网络有着较高的要求，必须全面系统的配置适应企业集团资金监管模式的硬件及软件系统，以保障资金信息能够通过网络及时传递和沟通，这就需要在技术支持维护和人员配置培训上做好前期准备和后期配套工作。而企业集团由于受实际条件的约束，还未能构建起符合自身资金管理需要的高效、安全、统一的技术平台，在技术层面上稳定可靠的实施统一的集团资金集中管理还存在一定难度，这在很大程度上制约了企业集团资金集中管理的实施。

资金集中管理的规章制度不健全。该文原载于中国社会科学院文献信息中心主办的《环球市场信息导报》杂志http：//总第539期2014年第07期-----转载须注名来源集团总部只是存在一些零散的对于资金管理办法的规定，而缺乏对下属单位资金管理的权威性指导规章，没能形成高效有序的资金管理指挥系统，缺乏统一规范的资金调控制度，在帐户和结算制度、资金收支计划、投资信贷管理以及稽核监控方面都需要进一步完善

资金管控不到位。目前企业集团的管理层在资金管控上都处于被动地位，只是单纯的对企业集团各单位已经发生的资金业务进行事后记录和总结，虽然对既往资金运营活动进行了客观的反映和监督，但却并没有实现资金的事前计划、事中控制、事后核算这一全面控制过程，因而控制乏力的状况也就难以避免了。

三、企业集团资金集中管理问题解决方案

加快构建企业集团资金集中管理平台。 当前，在企业的财务信息化建设过程中，ERP系统，企业资源计划系统）得以广泛推行，在企业集团资金流的管理中也相应的采用这一类型的管理软件，如用友及浪潮的ERP软件。而发达国家跨国企业集团的经验表明，在企业集团资金集中管理方面，TMS系统要更加专业和有效。不同于ERP将着眼点放于企业内部资源的整合，关注的是会计信息和财务指标，TMS更加着重整合企业集团外部的金融资源，包括企业集团各成员单位银行的帐户余额、应收和应付帐款、短期投资、企业债券等企业集团中和资金有关的要素资源。通过TMS的实施不仅可以实现企业集团资金管理运作流程的自动化，提高工作效率、数据的可靠性及资金计划管理和预测的准确性，健全和完善资金审计和内控机制，集成和共享内部和外部资金信息，而且有助于将债权人、供应商和客户资源整合在一起，对企业集团资金的集中管理发挥着非常重要的作用。目前，国内外有些银行和管理软件提供商已经能够针对企业集团不同的资金管理模式，设计不同的TMS解决方案。因此我国企业集团在实施资金集中管理的过程中，应当考虑采用这一先进的技术手段。`

细化资金集中管理规章制度。要科学系统的制订资金集中管理的相关规章制度，增强资金集中管理的可操作性，具体来讲就是要明确集团和下属各单位的职责与权限；统一制订资金、账户以及结算的管理办法，对资金内外部帐户、自有帐户和关联帐户进行合理分类，确定与资金集中管理模式匹配的收支管理、资金流向控制和限额管理等帐户使用属性和控制策略，制定严格的帐户开立、变更和撤销的审核制度并明确各类帐户的集中归口管理，制定符合企业集团经营管理特点的结算制度，实行岗位责任制，区分对外收付款和内部转帐等资金结算业务，实行资金支付的分级授权审批制度；出台资金集中管理的奖惩条例；加强信贷和投资制度的建设，建立以立项、调查、审定、决策、监督为基本内容的信贷管理制度，建立信贷风险的监测和预警体系，科学设定量化指标；落实集团对于下属单位在实施资金集中管理后的利益返还，使得资金集中管理不再是一个资金单向上划的过程，而是通过资金的双向流动、充分利用，实现上下互利共赢的局面；按照规范化、授权分责、帐务核对、监督制约、安全谨慎等原则建立严密的资金稽核体系。通过规章制度的制订，将资金集中管理纳入到整个企业集团财务战略的框架中，使得资金集中管理得以高效系统、规范有序的运作。

集团企业资金管理篇6

资金集中管理对整个企业的财务管理具有重要作用，系统的规范化在一定程度上决定着企业集团财务管理水平的高低与国际竞争力的强弱。因此探讨企业集团资金集中管理是摆在我国经济理论界面前的一个重要课题。

一、企业集团及资金集中管理的内涵

（一）企业集团的内涵

企业集团是社会经济发展到一定阶段的产物，它是以数量不等的具有雄厚实力以及投资能力的大型企业为依托，同时将一些与自身在技术、资本等方面联系较为紧密的企业作为外部包围，所有企业通过商业合作、人事控制等方式将彼此联系起来，由此而形成的具有稳定性的大型经济组织。

（二）企业集团资金集中管理

所谓企业集团的资金集中管理，即是将集团内部的财务资源收集、集中于企业总部，设立独立的、代表集团总部的部门，使集团资金可以更好的管理、使用和优化配置，并加强对整个过程的监督。借助于最企业集团资金的聚拢管理，有利于资金可利用数量的增加同时能对资金进行有效利用，提高资金利用率，同时还能使企业集团的财务风险及成本有效降低，增强了企业集团运行的安全性和稳定性。

通常，企业集团的资金管理主要包括收支两个部分：收即是各子公司的销售资金从本单位的银行账户经过网上银行转至其在财务公司的银行账户；支即是在经过集团公司批准后，各子公司将所有预算内资金支出从本单位的账户转至其商业银行账户，并实现即时支付。

（三）企业集团进行资金集中管理的必要性

就目前我国企业集团所处的发展状况而言，要想在激烈的市场竞争中占据主导地位，需要对企业集团资金的集中管理。该管理方式的有效利用，能够使资金的规模效益得到充分发挥，也是企业资金安全的最有力保障，规范了企业的管理行为。具体来说，企业集团进行资金管理的必要性主要表现在以下几方面。

1. 有利于加强资金监控，降低资金使用成本，实现资金高效运转

企业集团对资金进行集中管理，能够将大量资金集中于总公司，总公司统一对其进行调度、分配、管理，极大地提升了利用资金行为的科学性，减少了企业集团发展中需要的财务资本，增强了资金的使用效率，从而实现资金的有效运行。同时也强化了财务监管力度，增加财务监管的有效性，规避财务风险，提高资金的安全性。

2. 建立资金管理信息系统，提升资金信息化管理水平

当今时代，是信息化的时代，信息飞速发展，网络运行频繁。网络的发展，不仅给普通大众带来了诸多便利，而且也为职工人员提供了很大的方便，尤其体现在办公时。网络的高速发展，使得以往许多传统的手工工作可以利用电脑完成，直接导致了工作效率的提高。而在此基础上建立资金管理信息系统，提升了企业资金的有效使用率减少了资金的不必要开支，节约了资金成本与各项费用，同时提升了资金信息化管理水平

3. 有利于实施对所属企业的管理层进行绩效管理，加强对下属企业的控制

企业集团资金的集中管理，可以使总公司得到最可靠的、最真实的财务信息，财务信息是企业管理层进行绩效管理的依据，使得总公司对子公司的考核有了依据，加强总公司对子公司的控制力，提高了总公司的管理水平。

4. 实现企业利益最大化

资金集中管理，能够使总公司有足够的实力对资金的去向进行实时监控及分析，从而有效降低了盲目使用资金的可能性，使集中资金的优势最大化，提升了可用资金的利用率。

二、企业集团资金集中管理存在的问题

（一）资金集中管理存在地域限制

绝大多数现代企业集团的发展都呈现多元化的渠道，业务范围分布较广，营业点较为分散。这种模式使得企业集团的管理链条不断拉长，管理难度不断加大。其中最主要的问题是资金分散于各个地方乃至国外，导致企业集团资金集中管理的难度不断增加，管理效率和质量也会随之下降。

（二）资金预算不完善，资金计划准确度不高

企业集团基本推行全面预算管理，但预算编制质量与执行效果却有很大差异。资金预算的不准确，大大地影响了资金预算执行的效果，也为集团资金运行带来了不确定性，增加了财务风险。

（三）对子公司的监控能力较弱

很多企业集团尽管制定了完善额度资金集中管理制度和监控流程，但因为各种原因会在实际运行的时候受到限制，而且因为地域分散的原因，可能导致资金周转缓慢，不利于资金有效利用。再加上一些企业集团的责任人不严格执行资金授权审批制度，导致对子公司的监控能力较弱，加大财务风险。

三、完善企业资金集中管理的措施

（一）建立健全相关制度

现如今许多企业集团都面临着数量众多、管理链条较长、控制难度大等实际情况，经营管理以及资金运作风险等问题层出不穷。因此各企业集团应根据本企业的实际情况，有计划有针对性的进行资金的集中管理。具体来说，一方面，各企业集团可建立针对性强、符合本企业发展状况的资金集中管理制度，并对其不断完善，是企业集团的资金集中管理有制可依；另一方面，各企业集团要不断加强对企业内部的管理，尤其是对资金的管理，并设立专职部门对制度的执行情况进行有力监督，保证制度的有效实施，并对违反制度的行为进行通报指正，最终使企业的资金管理真正实现规范化、科学化和制度化，为企业集团的长远发展奠定坚实的物质基础。

（二）完善账户管理

账户管理是资金集中管理的核心。企业集团要想有效实现资金的集中管理，就必须对单位的账户进行管理，以此回笼资金，彻底改变资金分散这一状况，实现资金的集中管理，提高资金的利用率。大体来说，主要可从以下两方面进行。

一方面，对开户进行严格控制。要加大对开户环节的管理力度，尤其是对企业集团的账户开立进行严格审核，从源头上保证客户所提供的开户资料具有法律效力；加大对支付凭证的审核力度，尤其是加大对大额资金支付的查询及监督力度，一旦发现异常情况则立刻对账户及资料等进行审核分析，防止出现挪用企业集团资金的现象发生，直至确认无异常方可同意支付。

另一方面，要加大对企业集团成员单位账户的管理力度。具体来说，就是要对成员单位所有人员的资金账户进行严格管理，对其资金的收支情况进行实时监控和调配，并逐步将所有单位成员的全部资金纳入企业集团的资金集中管理之中。它不仅能有效防止企业集团内部人员挪用企业资金，而且也能加强企业集团的资金集中管理能力。

（三）利用信息技术建立相应的资金集中管理平台

在计算机技术飞速发展的时代，企业集团加强资金的集中管理，最好的方式就是与互联网相结合，利用信息技术，建立相应的资金集中管理平台，实现对企业资金的集中有效管理及整合。具体来说，就是要建立资金管理信息系统。目前，企业集团实现资金集中管理信息化的方式主要有两种：一是企业集团通过“银企直联”及“委托贷款”等方式，自行建立资金集中管理平台，并实现对资金的有效管理；其二是以银行为媒介，使用银行现有的资金管理网络系统，以此来实现资金的集中管理。这两种方法都有各自的优劣，但是总体来说，都在一定程度上提高了企业集团资金的管理及使用效率，使资金的管理及流动更加规范，同时降低了企业的财务及运营风险。

（四）规范流程，完善资金风险管理机制

企业集团应当加强全面风险管理，结合本企业经营特点，逐步建立在线控制与现场监管相结合，并实现对资金管理的风险预防、风险处理及处理结果的监督，使所有环节的操作流程规范严密，同时还可将对风险的控制贯穿于整个资金集中管理的操作流程之中，逐渐实现了风险管理体系的规范化，增强了监督检查、奖惩的实施力度，提升了相关制度的执行效率，降低了企业集团的资金风险。

（五）对资金预算进行严格管理

要提高企业集团的资金集中管理水平，必须结合全面预算管理，编制详细的资金计划并且认真执行，提高预算编制质量与执行效果，提高预算的准确性，将财务风险降至最小。

综上所述，企业集团进行资金集中管理虽然已经成为一种趋势，但仍存在许多不足，比如企业集团定位不明确，中长期资金来源相对不足等。这些缺陷使得我国的大多数企业集团都很难将资金的优势发挥到最大，最终阻碍了企业集团的长远和稳定运行。

企业集团通过资金的集中管理，能够确保企业资金得到最大程度的整合与调配，从而能够盘活现金存量。因此企业集团应该根据发展的需要，大刀阔斧的进行资金集中管理，有效提高资金的使用效率， 降低本集团的运营风险和财务管理成本。

同时，企业集团的资金管理，有利于资金统筹的管理力度，有助于优化资源配置，使企业集团资金的利益最大化。

集团企业资金管理篇7

关键词 企业集团 资金集中管理 民营企业

随着集团的扩大，企业集团里的成员、各类员工就会变多，企业的结构也就会变得越来越复杂，随之企业的管理链也会被相应的拉长，这样做的后果便是企业的资金管理困难。将资金集中管理的方法，在国外其他企业得到了有效的实施。因此，也让国内的企业集团看到了希望。

一、企业集团的特点

企业集团和我们平时所见的公司或者集团公司是不同的，企业集团的组成是以一个实力最雄厚的企业为中心的，企业集团是一个通过产品和技术的传播，以资本的联结为纽带，将多个企业单位组合在一起的具有多层次组织结构的组成体。换句话来说，就是企业集团在经济的运行上，实行的是统一管理的方法，但从法律上来说，企业集团又各自保持着自己企业单位的独立法人。企业集团的主要特点就是：企业集团的各参与人需要在拥有共同利益的情况下联合在一起，订立一个类似于合同或者契约的东西来增强集团的团结性。他们保留着紧密的经济联系，不管是在产品的提供、生产还是销售各类环节，或者是在产品技术上的开发，产品种类的创新和信息资源的共享等方面都是相互依存，缺一不可的。而且各企业单位都以中心企业制定的规章制度，作为规范自己行为的依据。例如，集团管理层产生的程序、任职期限和权力范围，入职或者辞职的条件和程序，集团规章制度的修改等都需要全体人员的签署认可。另外，企业集团的构建必须具有一定的规模，根据我国法律的规定：注册企业集团中心企业的注册资本必须要达到5000万元以上，而其他分公司不得少于5家，总公司和分公司的注册资本加起来要超过1亿人民币以上。并且企业集团的组织结构也比较复杂，主要采用了具有生产系统，研究创新等多元化经营。[1]

二、x集团的企业背景介绍

X集团为我国一家民营企业集团，成立于1985年，起初是以生产各类饲料和销售作为主要经营项目，经多年发展，以饲料产业为中心，向各种与饲料有关的产业扩展，目前已成为包括养殖、育种、饲料以及肉食加工等在内的大型农牧民营集团，集团下属企业目前已达将近400家，员工5万余人。X集团在坚持农牧经营为主的同时，还开展了多元化发展战略，将业务积极拓展到化工、金融及地产投资多诸多领域，并也得到了一定投资成果，并连续多年进入国内企业500强，同时又是500强企业中民营集团企业的第五名。

三、资金集中管理的优势

陈旧而传统的企业资金管理模式在现代各类企业集团的不断发展壮大下逐渐被淘汰，而将资金集中管理的办法逐渐被广为所知并引用，而将资金集中管理的办法为何能在各种方法中脱颖而出，其优势有以下几个方面：首先，它能够减少其对资金的浪费和沉积，降低银行对企业的信任度。因此，在企业集团资金不足的情况下，由集团总部向银行贷款的最大限度额会比较高。其次，能够避免资金上的风险，让企业减少不必要的损失。最后，通过对资金的集中管理，减少分公司在资金上的数额情况，使集团在资金方面得到更安全有效的方法。[2]

四、目前各企业集团资金管理的问题

（一）集团企业的治理

很多的大型企业集团在建立初期都是在政府的政策扶持下建立起来的，从一个分公司的成立再到第二个分公司的成立，以此类推，他们没有一套有效的管理手段和方法，很多公司都缺少直接的管理层，以致员工的工作积极性较低。

（二）集团资金的无效使用

企业集团对于分散在各个分公司的资金并没有很好的使用，因为在各个分公司单位都成立了财务机构，这样就占有了企业的闲散资金，没有实现对资金的有效管理，还不能够降低资金的使用成本。因此，在集团需要使用资金的时候无法尽快实现融资，造成集团一定的损失。

（三）集团对于资金制度的不完善

有些集团企业制度的不够完善，在下属部门使用资金的时候没有给下属部门一定的权力，导致公司出现紧急情况时，下属部门没有足够的资金去解决问题，待上报给总部时，已经错过解决事情的最好良机。

（四）资金管理模式比较落后

现在是在市场经济的条件下，企业集团的管理经营就必须要根据市场的需求来生产，而这些都需要大规模的生产化和高度集中的管理企业的资金方式，但是由于现在大部分企业集团的管理网络化的程度还不够高，集团的资金管理没有正确的信息的支持，这样一来集团较落后的资金管理模式就无法使用企业集团的发展。

（五）融资管理制度的不健全

现在的企业集团在资金管理制度方面存在差距，不能在企业集团需要资金的情况下对集团内部的资金进行快速、有效地融资，而集团如果需要在银行或者其他单位融资的话，这样就加大了集团借款贷款的利息，让集团的负债情况加重。它不仅不能够通过设置透支的额度来满足各单位对资金的需求量，并增加了集团在资金方面所承担的风险等等很多重要性的问题。

（六）经营方式的不完整

某些企业集团领导人的经营理念和意识较低，他们在员工的资金收支时缺乏一定的监控力度，这样就无法让集团的资金都掌握在经营人的手里，而且企业集团向银行借贷方面的信用能力也较差。

（七）资金的监督方式不合理

企业集团对于集团资金是否合理的运用，没有一定的监督作用，缺乏建立资金使用系统和制度，不能掌握资金的流向和使用问题，无法保证企业员工对于企业资金的使用是否合理，不能提高集团对于资金运用的效率，还有即为集团因为对于分公司无法实现近距离的管理，对于分公司的资金运行情况不了解，从而导致各分公司及单位的资金管理比较混乱。

五、资金集中管理的办法

（一）将收入资金和支出资金统一进行管理

将收入资金和支出资金进行统一管理就是将公司一切的财务状况都交给企业的财务部门，不管是分公司还是企业的其他单位都没有权利设有自己的账号，它的现金支出和批准都要经过集团的最高决策层，这种办法的优点在于能够有效降低成本，增加收入，实现收入与支出的平衡管理，提升员工使用现金的效率。但是这种管理模式的缺点却会影响集团的经营效率。

（二）采用备用金的办法

采用备用金的模式就是集团企业在规定的一定时间里可以给下属公司一定数额的现金，让下属部门公司使用，然后在现金使用后，将有关的凭证带到集团企业得以报销。它的优点是没有一些强制性的管理，以便有紧急情况发生的时候，可以在最快的时间里事情可以得到解决，但是这种模式只适合距离比较近的企业集团采用。

（三）成立结算部门

在企业集团内部成立一个独立运行的资金管理机构是集团为了降低使用资金的成本，提升资金的使用率，并且它是为集团员工服务的。它的优势在于能够在集团内部实现员工自主自动的为公司服务并完善资金的使用率，减少集团向银行或者其他方面借贷的利息，并且增强了集团领导人的经营理念和意识，在员工收入或者付出时有一定的监控能力，让集团的资金都掌握在经营人的手里。而且它在对于企业集团向银行借贷方面有提升企业信用度的能力，但是它的缺点是它只适合对集团资金要求比较低的企业，并且集团的其他部门会参与到财务方面的工作中。

（四）成立内部银行

成立内部银行的资金管理模式是企业集团为了降低资金的使用成本，根据现在银行对资金的管理方法而成立的，它能够根据企业的发展理念向各分公司或集团下属单位发放一定的款项金额，同时对于集团资金是否合理的运有一定的监督作用，它还可以建立资金使用系统，以便掌握资金的流向和使用问题可以保证企业员工对于企业资金的使用是否合理，能够提高集团对于资金运用的效率。

（五）成立财务公司

财务公司是集团为了对资金进行有效管理而成立的一个分公司，它的特点在于它有一个独立的法人代表。财务公司包括了结算部门、融资投资部门和信息中介服务部门。因此，是一个集合了各种功能的公司下属部门，它可以为集团扩展新的业务以增加集团资金的收入，促进集团的发展。[4]

（六）集中管理模式

将集团资金集中管理的模式，它的优势在于它能够在企业集团需要资金的情况下对集团内部的资金进行融资，避免了集团需要在银行或者其他单位融资的可能，减少了集团借款贷款的利息。而且它能够通过设置透支的额度，以此来满足各单位对与资金的需求量，降低了集团在资金方面所承担的风险。

六、x集团选择成立财务公司的原因

（一）资金管理选择的历程

因为资金管理的多种模式，x集团在选择资金管理模式初期提出了通过将收入资金和支出资金统一分配和成立结算部门的方式，但是由于x集团的企业产权结构比较复杂，不能实现对集团内部资金很好的管理，造成了集团内部借贷款项和沉淀资金统一比较高的情况，所以集团财务部决定重新探索出一套新的管理理念，通过集团管理层和财务部员工的统一研究和考虑公司的性质，认为成立财务公司的资金管理模式比较适合x集团的发展，而且由于我国很多大型汽车行业都采用了这种模式并发展良好。例如，德国的大众集团，它便拥有自己的金融服务公司，这些都为x集团实行成立财务公司的资金集中管理模式提供了良好的范本。

（二）集团法人结构分析

通过对x企业集团发展历史的研究，x集团属于改革开放初期，抓住发展机遇的首批民营企业。x企业集团旗下的子企业都有自己独立的企业法人，这些单位都有自己独立自主的经营范围和管理层，而且各个单位的产权结构也不尽相同，比较复杂，所以集团不能采用过于集中权力的模式管理公司资金。通过比较各种资金集中管理的模式，x企业集团比较适合采取成立财务公司的资金管理模式，集团不会直接干预下属单位对于资金的筹集或者使用，实现资金的高效利用和高速流动。

（三）集团组成分析

X集团的主要组成部分是由合资和上市公司组成。按照合资的合同规定，x集团与合资企业各持一般的股份，双方都没有对企业的控制权力，出现重要的商业合作时，需要双方的共同协商，集团对其的控制力相对薄弱，主要持有合资单位的分红权力，不能对其实施严格的管理措施。而上市公司，x集团作为企业的大股东，可以通过派遣董事和参加股东大会的方式参与到其经营生产中，但是上市公司的资金要受到证监会等多个部门的监督，所以也比较适合分权模式的资金管理方式。

（四）集团发展对资金管理的影响

在集团不同的发展阶段，也应该采取不同的适合当前阶段的资金管理模式。一般情况下，企业在发展初期，规模都比较小，业务方面也比较单一化，适合采用资金集中程度比较高的管理模式，但是随着集团规模的不断扩大和业务的多样化，集团与子公司的管理层出现冲突等问题，集团就应该给子公司管理层一定的资金管理权力，使下属公司对于企业的发展拥有更多的决策权力。根据x集团的发展状况和市场前景，x集团应该采用比较分权的资金管理模式，以此提高下属公司管理层的积极性和创造性。[5]

七、成立财务公司对x集团资金管理的影响及建议

（一）积极影响

首先，成立财务公司加快了公司内部的资金流动。财务公司可以知晓集团资金总量，在某个下属单位需要资金的时候合理的对资金进行调配，降低集团在财务方面的费用，提高资金的使用率。另外财务公司可以在集团内部进行交易，降低集团的交易成本，实现资金的内部调配，加快资金的快速流动。这样一来，集团便可以知晓下属子公司的盈亏状况，平衡各公司之间的资金状况，而且当下属子公司在出现资金短缺时，可以通过财务公司进行内部贷款，减少利息。其次，财务公司可以吸收各下属单位的资金，有效发挥规模效益，因为从集团的规模效应来说，企业的规模大小决定了企业获得资金的成本多少，所以，财务公司的成立可以让集团以比较低的成本得到外部借款。最后，实现工商业和金融业的结合，这样可以促进集团核心产业的发展，给集团主营业务开辟了新的方法。[6]

（二）消极影响

成立财务公司可以增加集团的资金风险。例如，信用、操作、流动性和市场风险。而且因为财务公司的自身性质，它的经营范围比较广泛，又受到集团的控制，在业务方面受到一定的局限，无法具备比较丰富的服务理念和管理方法，和专业的银行无法相比较，缺乏竞争力。在对财务公司的定位上，财务公司的资金来源是集团内部各子公司，为其以后的发展提供不利的影响。

（三）对x集团以后资金管理的建议

为了集团以后更好的发展，据财务公司的缺点，提出一些建议：首先，要明确对财务公司的定位，将财务公司确立为集团资金集中结算的平台上，积极开展存贷和结算业务，发挥财务公司带动资金流动的优势，降低资金的沉淀。其次，应该加强创新。针对集团和财务公司的特点，开发出适合的金融业务。最后，发挥金融机构的作用，控制风险。应该树立正确的风险管理意识并完善企业的风险管理体制。[7]

八、结束语

通过对x集团资金管理模式的研究发现，我国很多民营企业集团在资金集中管理的管理模式上已经摸索出了很多经验，这对于其他企业在资金管理上的改革提供了很多启示：首先，民营企业集团应该注重自身企业的资金和财务管理，实现对资金管理的规模和协同效应，以便增强集团在市场经济条件下的综合竞争力。其次，企业集团应该积极借鉴和引进国内外先进的资金管理方式。通过对x集团财务方面的分析得知，企业集团在资金管理上还存在着较多的缺陷，所以企业集团需要通过先进的资金管理模式，满足自身企业的发展，并结合企业资金管理实际，找出问题，选择合适的资金管理模式。最后，企业集团应该提高资金利用率。企业集团应该通过合理的资金管理模式来配置资金资源，降低资金使用成本，平衡企业内部资金状况，以免出现存款和贷款都比较高的情况。

（作者单位为国锐集团）

参考文献

[1] 肖坚勇.企业集团资金集中管理研究[D].财政部财政科学研究所，2010.

[2] 陈国琴.企业集团资金集中管理的新方式

――现金池探究[D].西南财经大学，2007.

[3] 潘荣良.中国企业集团资金集中管理研究[D].复旦大学，2008.

[4] 王永伟.企业集团资金集中管理问题探讨[D].山东财经大学，2013.

[5] 毕文君.企业集团资金集中管理问题的探究[D].江西财经大学，2013.

集团企业资金管理篇8

关键词：企业集团；集中管理；模式

1 概述

21世纪是中国企业集团走向跨国经营的世纪，面对国际竞争的中国大型企业集团的资金管理日益趋向高度集中是历史的必然。在二十世纪八十年代中期以前，国外集团公司的财务管理基本上都是采用完全独立的分权模式，即各分、子公司负责自己的财务核算与财务管理，集团一般只对下属公司进行工作指导并在一定时期组织对下属公司进行事后的审计。然而，随着现代计算机信息处理技术的飞速发展，国外企业集团在引入现代化管理手段的同时，在八十年代后期开始对原有的财务管理模式进行了彻底的重新设计。特别是1993年以后，在全球掀起以业务流程重组（BPR）为主要内容的管理变革后，全球绝大多数大型企业集团几乎都进行了公司业务流程重组，并建立了集中式财务管理模式。纵观世界500强公司中，实现财务集中控制的已达80%，从国际上看财务管理的集中控制已成为一种流行的趋势。如在世界500强中通用汽车、美国微软、IBM等都拥有实力强大的财务集团实现资金集中管理等。麦肯锡的一位资深董事曾经说：“跨国集团与中国的集团企业相比最大的优势在于实现了集中管理，尤其是财务的集中管理。”

2 我国企业集团资金集中管理的问题

现金流是企业的血液，“现金至尊”是现代企业财务管理的基本理念。从现代经济的发展来看，大型企业集团的财务与资金管理日益趋向高度集中是历史的必然。虽然近几年我国企业集团的资金集中管理模式有了重大改善和发展，但与国外大型企业集团相比，我国企业集团资金管理方法、控制手段和资金运营等方面都存在明显的差距和不足，这些差距和不足制约了我国企业集团向国际化迈进的进程。

由于许多企业缺乏必要的技术手段，资金控制能力不足，从而付出了沉重的代价。大型企业集团由于成员企业众多，地域分布广泛，在资金集中管理上的问题尤其突出。资金管理失控，监控缺乏手段，资金使用率低，已经成为我国大型企业集团管理中迫切需要解决的问题。其突出表现是：

2.1资金集中的程度不高

企业集团缺少统一集中的资金管理系统，各个子公司、各种业务对资金流动的影响没有形成相关联的完整信息，难于有效监督，风险较大。我国集团公司只是规定全资企业和控股公司按季度或年度将利润、红利和所提折旧集中上缴，如通过在银行开立的结算中心控制各成员单位的资金收付，未经过集团公司同意，银行不对成员单位的账户进行支付，但这都远未达到国外集团公司每日将子公司资金账户清零的程度。

2.2筹资管理不完善

由于目前资金集中程度不高，大多数国内企业集团未做到将整个集团的资金缺口集中并由集团统一筹资，而是采用集团总部对各集团单位的筹资计划进行审批，再由各集团单位在批准的筹资额度内向指定的对象自行筹资的方式，这样完全无法实现由集团统一筹资所带来的成本节约的好处。部分子公司资金出现缺口，只能向银行贷款，另些子公司资金出现富余，但由于管理分散而无法利用，导致整个企业集团的资金成本上升，资源浪费极大。

2.3集团资金调度不畅通

由于企业集团对集中管理控制的内部资金具有监控能力，有些子公司在小集团利益思想驱使下，只将少部分资金归入集团公司集中管理，或对集团公司资金调度推迟执行或不全额执行，造成集团公司资金调度不畅通。

2.4筹资结构不合理

企业集团筹资必须从整个集团的生产规模、投资数量出发，科学地确定资金筹集规模。但子公司用款的时限、数量及还款计划与集团公司借入资金的时限、数量及还款计划不完全相同，致使集团公司筹资规模过大，集团公司占用大量资金，加大集团财务费用，有时筹资不够，影响子公司用款。

2.5内部借贷管理薄弱，集团内部拖欠本息严重

集团对子公司放款，很少进行严密论证，对其借款用途、效益、还款保障等不加以控制，造成集团公司借出资金投资没有效益，而子公司也认为集团公司借款可以不按照协议及时还款，经常拖欠集团公司借款本息。由于集团公司没有强制回收措施，内部拖欠本息越来越严重，致使集团公司资金不能正常周转。

2.6集团公司规模庞大，容易造成各级企业的投资权分散

分散的投资权不能从全局的高度考虑问题，不能形成企业总体的合力。同时，由于相当部分投资决策者缺乏专业知识，更使分散的投资权成为集团公司资金管理上的大漏洞，一方面在投资中被骗走资金，转移利润，另一方面，由于投资带来的乱担保也一度成为集团公司资金“血液”流失的窟窿。

2.7从规避汇率风险角度看

由于外汇不能在集团内部各用汇单位之间进行调剂使用，整个集团须承担很高的汇率风险，而且各成员单位之间用汇不平衡，频繁向银行进行结汇、购汇也给集团整体造成高额汇差损失。与多家银行的无序合作，使得内部交易体外循环，汇总费用过高。

3 企业集团资金集中管理的意义

资金管理是企业财务管理的主要内容，也是企业管理的核心之一。如何使企业集团的资金循环周转顺畅、高效迅速，是财务管理者所普遍关注的问题。各企业集团为加强资金管理，提高对资金的调控能力和使用效益，借鉴银行资金管理模式，运用现代网络技术、理财手段，进行资金的集中管理，已成为大多数企业的共识。企业集团资金集中管理有如下意义：

3.1有利于有效防范财务风险

集团产权关系监管最直接的体现是资金监管。在传统的企业集团财务管理模式下，集团的资金监管主要表现为事前核算、事后监管。资金中间流程松散，无法实现动态的资金监管。因此，为有效地防范财务风险，必须对集团的资金做到实时动态管理，而动态管理的基础就是基于网络办公的财务集中统一管理，在此基础上才能进行资金状况的实时分析，参照最新的科学指标体系，进行财务风险的有效防范，从而实现资金集约化管理。

3.2有利于企业集团实行全面预算管理

资金的预算是全面预算管理的重要内容，实行资金集中管理有利于企业集团资金预算的制定和实施。

3.3有利于提高财务管理的科学性

资金管理涉及到各方面的利益，是集团财务控制的中枢，如果公司总部不能在资金管理上集中必要的权力，就很难从整体上处理好内外部的关系，特别是无法对各成员企业实施有效的控制，也就难以实现资金的整合效应。通过实施资金集中管理制度，实行高度集中的财务管理，可提高财务管理的科学性。

3.4有利于降低财务管理成本

目前企业集团在资金管理上大多出现过度分权，集团公司缺乏统一规范的财务管理模式，造成核心企业管理不力，难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和筹资活动，增加了财务管理成本。实行资金集中管理后，一方面，有利于盘活资金，加速资金周转，提高资金使用效益；另一方面，资金统一结算后，可调剂一部分资金作为内部信贷资金，减少银行贷款规模，减少银行利息支出。

4 企业集团资金集中管理模式与评价

我国集团公司逐渐认识到资金管理在企业管理中的重要性，在企业中大力推行建立资金管理中心的控制模式。目前，集团公司常用的资金管理模式有结算中心、内部银行和财务公司三种管理模式。

4.1资金管理的基本模式

不管哪种管理模式都有其存在的意义和价值，只要使自身的资金管理达到均衡和高效，就是最优的管理模式。各集团公司在对其选择时，主要根据自身的特点和未来发展要求而酌情考虑。

（1）结算中心模式。结算中心通常在集团母公司的财务部门内设立，是具体办理集团内部各成员企业或分公司现金收付及往来结算业务的专门机构。它是一个独立运行的职能机构。各分公司根据结算中心所核定的最高现金限额，必须将每日超出部分的现金收入转入结算中心在银行开立的账户，由结算中心集中管理各分公司的现金收入，不得擅自挪用。结算中心通过核定各分公司日常备用的货币资金，统一拨付各分公司因业务需要而所需的货币资金，监控货币资金的使用方向。为确保整个集团的资金需要，由结算中心统一对外筹措资金，办理各成员公司之间的往来结算，以减少资金沉淀，提高资金利用效率和效益。另外，各分公司都有自己的财务部门，有独立的账号（通常是二级账号）进行独立核算，因此，结算中心模式并不意味着将各分公司的全部资金完全集中到集团总部，而是关于资金流动、投资和融资等决策过程的集中化，各分公司依然拥有较大的资金经营权和决策权。转贴于

（2）内部银行模式。它是企业集团下属子公司常用的资金集中管理模式。内部银行是较结算中心更为完善的内部资金管理机构。与结算中心不同的是：它把一种模拟的银企关系引入集团内部的资金管理中，实行银行化管理，各分公司与集团是一种贷款管理关系，建立贷款责任制，强化资产风险管理，实行相对独立核算、自负盈亏。使内部银行成为结算中心、货币发行中心、贷款中心和监管中心。

在这种控制模式下，虽然各成员公司在财务上拥有独立财权，对贷款有权按用途自行安排使用，也即各成员公司享有资金经营权和决策权。但要求每个成员公司都必须在内部银行开设账户，其在生产经营活动中的一切实物转让、劳务协作均视作商品交易，都要通过内部银行办理往来结算，各成员公司一般不直接对外进行现金结算。而且内部银行统一制定结算方式、结算时间，规范结算行为，同时对结算业务中的资金流向的合理性和合法性进行监督，及时发现问题，纠正资金使用中的盲目性和局限性。另外，各成员公司无权对外融资，必须由内部银行统一对外筹措资金，并根据集团公司为各成员公司核定的资金和费用定额，结合其实际需要发放贷款，进行统一运筹，合理调度资金。内部银行还定期或不定期将资金流通状况以报表的形式反馈给集团总部和各成员公司，使集团总部和各成员公司的领导层及时掌握资金使用状况。

（3）财务公司模式。它是企业集团总部常用的资金集中管理模式。集团财务公司是专门从事集团公司内部资金融通业务的非银行性金融机构。在集团公司发展到一定水平后，由政府监管机构批准，作为集团的子公司设立。它是大型企业集团或跨国公司投资设立的一个独立的法人实体。

与前几种模式相比，财务公司不仅能实现资金的整合控制，还能承担集团的理财职责，可以通过在集团内部进行转账、结算来加速资金周转；通过融资租赁和买方信贷，注入少量资金，解决集团内部产品购销等方面的问题；通过对集团其他成员公司提供担保、资信调查、信息服务、投资咨询，为集团成员企业提供全方面的金融服务。而且财务公司具有结算中心、内部银行所不具有的同业拆借、外汇及有价证券交易、发行债券或股票等优势，为集团开辟广泛的融资渠道，充当集团的融资中心，同时还可扮演投资中心的角色，利用集团内部暂时闲置的资金进行短期投资，增加剩余资金的投资收益，使资金运用效率最大化。财务公司是一个独立的法人企业，它与集团其他成员企业的关系是一种等价交换的市场竞争关系。由于经营部分银行业务，因此它行使银行的部分职能。集团设立财务公司是把一种完全市场化的企业与企业或银企关系引入到集团管理中，使集团各子公司具有完全独立的财权，拥有资金的经营权和决策权，同时集团又通过财务公司对子公司进行资金控制。从该层面讲，结算中心、内部银行更带有行政强制色彩，自主性、经济性不如财务公司资金控制模式。

4.2对资金管理基本模式的评价

企业集团资金管理的基本模式是实现资金集约管理的最重要、最基础的阶段。但这种模式存在的严重缺陷是企业资金流程与业务流程的脱节。资金管理只是一个财务概念，而不是集团全局概念：管资金的不管物料流动，组织营销的不管资金回笼，资金管理中心对各子公司的资金使用效率和占用金额无法从业务流程的客观环境中了解和掌握，只能凭经验核定资金限额和考核业绩。在销售管理上，市场资源不能整合，造成销售渠道紊乱、商品不能共享渠道、销售费用投入巨大而无效。在采购管理上，不能满足企业采购需求，存货成本居高不下。在库存管理方面，物流流转不畅，商品不能及时送达客户，物料不能及时供应生产，缺货与库存积压现象并存。在信息流动上不能到达及时充分共享，企业中“信息孤岛”林立，如销售部门不能及时掌握可用库存信息，不能及时了解销售定单处理情况，不能及时掌握市场销售情况、可用库存情况，无法确定合理的安全库存量。同时集团公司也不能及时了解子公司生产经营情况，不能实时监控资金流转情况，无法形成科学的决策。上述问题的根本症结在于：这种资金管理仍然是基于职能的管理，而非基于流程的管理，无法适应资金流与业务流、信息流整合的需要。

系统学派认为：企业的一切活动构成了一个大系统，是由各个互相联系的部分组成，要有整体性、联系性、开放性、层次性，并可将开放系统看作一个转换模式，即这个组织由：输入—转换—输出三个部分组成，并始终处于一个动态过程。如何协调此系统中的子系统、该系统与外部系统之间的关系，使之更加有效的发挥作用，成为企业管理活动的重点。当今企业管理的一大特点是：充分利用企业所拥有的一切资源，最大效率的发挥作用，强调企业资源在系统中的有效配置。这里所说的系统包括内部价值链和外部价值链的大系统。因此，要求企业集团资金管理模式要面向价值链管理，利用现代信息及网络技术，密切结合业务流程再造，实行从源头管理，通过远程管理、在线管理，实现对资金的动态管理、对业务的全过程管理和资金流、业务流、信息流和价值流的集成。而最能体现这一思想的是企业资源规划系统（ERP），这是一种建立在信息技术上的管理思想，集中感应了时代对企业合理配置资源，最大限度的创造社会财富的要求。基于价值链的集团公司资金管理的模式将是未来的发展趋势。

结语

我国企业集团有总分公司制、母子公司制和多级法人制度等多种组织形式。如何有效地监控企业集团的资金运作，提高企业集团各单位的资金使用效率、降低资金成本、规避资金风险，是我国企业集团提升管理水平的重要前提。基于此，企业集团就要对企业的资金进行集中管理。而企业集团对企业资金进行集中管理的前提是正确选择与运用适合自身的资金集中管理模式。

参考文献

[1]王小瑜.浅析资金集中管理在集团企业中的应用[J].时代金融，2008（6）.

[2]阎振华.强化集团企业资金集中管理[J].合作经济与科技，2008（5）.

集团企业资金管理篇9

1企业集团资金集中管理的基本原则

11集中性集中性是企业集团资金集中管理的基本原则，目的就是通过将企业集团所有分支机构的闲置资金集中到企业集团的财务中心统一调度支配管理，形成资金沉淀，进而按照集团整体战略规划目标统一使用，以提高资金的利用效率。也只有实现了资金的统一集中，才能真正发挥资金集中以后的规模优势，提高资金管理水平。

12成本效益性

在企业集团的资金集中管理上，还应该遵循成本效益的最大化的原则。进行企业集团的资金集中管理，前提需要建立与之相对应的财务信息管理系统平台，而且也会对分支机构的经济活动形成相应的约束，同时还会存在风险问题，这些都是可能出现的成本。而集中管理效益则是指资金成本降低、资金利用效率提高、资金周转加快以及集团资信等级提升等带来的效益，在资金集中管理时，应该充分考虑这些内容，确保成本效益的最大化。

13协同灵活性在企业集团资金集中管理的调度方面，对于企业集团资金分配应该根据分支机构的不同特点以及实际需求确定，既要共享企业集团分支机构的资金资源，同时也要顾及分支机构的发展，形成集团的整体协同优势。此外，由于企业集团在不同的时期对于资金的需求也有着不同的要求，因此在企业集团的资金集中管理模式上应该根据外部环境的变化进行相应的调整，以确保资金管理的适宜性。

2企业集团资金集中管理模式的选择及方案设计

21资金集中管理功能需求的确定在资金集中管理模式的实施中，首先应该明确对于资金集中管理的基本功能要求，主要应该包含企业集团的资金对内、对外支付结算与核算功能、集团总部及分支结构融资统一管理功能、资金预算的编制、授权、审批以及考核管理功能，这也是对于资金集中管理的基本功能要求。

22资金集中管理的制度建设

为了指导企业集团资金集中管理工作的统一实施，必须具备完善的资金集中管理制度，应当涵盖企业的内部控制管理制度、预算管理制度、资金管理制度、岗位权责管理制度等。此外，由于企业集团资金的集中管理主要是依托于财务信息管理平台，因此必须结合财务管理信息化的相关要求制定完善的财务信息化管理制度。

23资金集中管理岗位的设置对于企业集团资金集中管理岗位的设置，应该根据资金集中管理的结算、资金规划以及财务信息系统管理等合理的设置岗位，一般需要设置资金管理、账目管理、出纳管理、融资管理以及财务信息系统维护管理等不同的岗位。在具体的岗位设计上，应该根据企业的规模、业务特点等综合确定。

24资金集中管理账户的设置在企业集团的资金集中管理模式上，企业的分支机构的外部商业银行账户应该由企业集团的资金管理中心进行统一的监管，同时，内部分支机构通过在集团资金管理中心设置内部账户来完成的资金收付以及融资担保等具体的账务管理。

25资金集中管理财务信息平台的建设

对于企业资金集中管理财务信息平台的建设，重点是通过在企业集团设置财务数据中心，确保对财务管理系统权限分配、财务数据的归集、查询与审核的集中管理。财务信息系统的功能模块主要包括交易权限设置、业务管理、用户管理、网上银行业务、信息查询以及电子回单等基本的功能模块。

26资金集中管理的业务流程设计

在企业集团资金集中管理的业务流程设计上，主要包括资金计划的审批流程、资金结算业务流程以及融资业务流程。其中最为关键的就是资金结算业务流程，应当具体包括收款、付款、资金划拨、内部定期存款等相应的业务流程。

3企业集团资金集中管理保障措施

31优化企业集团资金集中管理内部环境优化企业集团内部资金集中管理环境是资金集中管理开展的基础条件，集团总部财务部门应该让企业集团的各级管理层意识到资金集中管理的巨大优势，确保上上下下都能够认可资金集中管理体系的建设。同时，由于资金集中管理涵盖面广、传递层次多，因此必须确保各类信息数据尤其是财务信息数据传递渠道的畅通以及沟通机制的健全。此外，为了保障资金集中管理各项工作有序开展，在资金集中管理体系的设置上，必须确保权责分配的对等与合理，同时配套建立相应的考核激励机制，以责任制管理方式推动资金集中管理。

32强化财务风险的控制管理在企业集团的资金集中管理中，由于资金集中带来了风险集中的问题，因此必须将风险控制管理作为关键点。要强化企业财务工作人员的财务风险防范意识，并根据企业的资金使用特点以及行业市场情况制定完善的财务风险防范管理规范，确保财务活动操作的稳健。同时，应该强化内部管理约束制度的建设，尤其是资金内部管理制度，重点以严格的约束制度规范财务活动以及财务人员工作行为，确保资金集中管理的安全可靠。

33提高财务管理工作人员的能力水平实施企业资金集中管理以后，企业分支机构的相当一部分财务管理工作转移到集团总部财务中心，财务工作人员的工作任务增多，工作复杂性更高，在这种情况下，应该加强对财务工作人员的能力培训，除了对财务工作人员加强财经法律、财务会计等法律政策以及理论实务技能的教育培训之外，还应该根据信息化管理的要求，提高其对财务信息系统软件的操控运用能力。

集团企业资金管理篇10

关键词：房地产；企业集团；资金；集中管理

一、资金集中管理的基本功能

资金管理中心是集团化资金管理初期专门的职能机构，隶属于集团总部财务计划部，承接并履行集团的金融服务职能、资源配置职能、资本控制职能。

（一）金融服务功能

金融服务职能，由四层含义：第一，以满足集团金融需求为目的，为集团提供金融方面的服务；第二，金融服务围绕集团发展战略进行，以集团规模经济的实现为最高目标；第三，金融服务要兼顾集团的产业特征及集团、客户的特点，体现一种专业优势；第四，金融服务不仅表现在金融工具、金融品种、手段和信息的服务，也体现金融人才的培养服务方面。

（二）资源配置职能

现代市场经济对资源的配置作用主要借助于货币资金的流动和整合来实现的，集团资本配置职能主要体现在以下几个方面：第一，集团通过自身网络或银行体系创造支付手段，为集团运行和产业发展提供便利顺畅的交换媒介和支付系统；第二，集团公司统一内外融资，有效地解决借贷双方在期限要求权上的矛盾和不对称；第三，资金的集中运作将实现对集团投资项目和子公司的筛选，从而将资金投放到技术先进、具有发展潜力和预期收益率高的产业和企业；第四，集团通过资金价格来融通资金，有助于资金从低效企业转移到高效企业，从而使有效资本得以扩张，促使经济效率提高；第五，集团以其“看得见的管理之手”来弥补“看不见的市场机制之手”进行资源配置，不仅表现为对增量资源的分配能力，还表现为对存量资源的调整能力；第六，集团通过金融服务创新创造市场、引导市场。

二、施工企业集团实行资金管理带来的好处

资金犹如血液渗透于企业集团的每一个组织层面，构成了纵横交错的运行网络。但在资金管理方面，我国很多施工企业集团面临着成员企业资金盈缺不平衡；成员企业之间交易通过外部银行结算，产生大量的资金体外循环；集团总部不能有效监控子公司资金支付；不能迅速掌握集团整体资金的存量、流量、流向；成员企业的筹资、投资决策不规范等等问题；直接影响着集团资金运动的效率、效益，制约着企业集团市场的进入能力与竞争的后续保障能力。强化资金控制，实现资金运转的高效率，提高其使用效益，成为集团财务关注的核心工作之一。

（一）把握发展机遇，集中使用资金

企业集团通常由多行业、多层次法人企业及其非法人分支机构组成。随着施工企业集团的规模不断大型化，组成企业集团的企业或机构个数不断增多，分布的地域范围也不断扩大，跨地区的大型施工企业集团大量出现。企业集团的成员企业或机构设立之初大多数会在当地银行开设银行账户，进行资金结算。在这些成员企业的银行账户中会或多或少留存一些资金余额。分散在各个企业的存款余额，从单个账户看，一般都不会很大，不足以办大事，但从集团层面看，其总量有可能是一笔可观的资金，能够满足较大的资金需求。换一个角度，由于企业集团的成员企业分布于不同的行业、不同的地域，它们面临的发展机遇就有可能不同。由此就可能出现一部分企业由于发展机遇好，业务增长迅速，出现资金短缺；另一部分企业由于业务增长平稳，出现资金大量结余。实行集团资金集中管理能够有效的使用全集团的存量资金。由集团结算中心（内部银行、财务公司）代表集团统一在银行设立外部银行账户，成员企业在集团结算中心开户、不再保留外部银行账户或者只保留受集团结算中心控制的外部银行二级账户或子账户。集团可以有效的对集团的全部存量资金进行管理。资金结余的成员企业可以通过集团结算中心将资金投入集团内部资金紧张的其它成员企业获取投资收益，资金紧张的企业能够获取集团的资金支持更好的把握发展机遇。

（二）进行全面管理，监控资金流向

集团及其下属企业之间由于集团的整体战略和具体成员企业的经营目标之间可能存在差异，各层级资金管理人员资金使用的动机可能存在一定差异，整个集团的资金使用行为就有可能产生差异，不规范的资金使用行为也就在所难免。因此，集团资金管理的一个重要方面是对集团资金的流量、流向实行有效控制，确保集团资金使用行为规范、合理，达成集团整体战略目的。对于不采用资金集中管理的企业，由于各个成员企业单独在外部银行开立账户，拥有资金管理自，虽然有些企业集团通过采用战略目标控制、制度约束，业务流程控制、事后审计，外派财务主管、财务控制等方式能够在一定程度上对成员企业的资金使用行为进行控制，但往往由于目标和动机等方面难以协调，资金控制难以达到满意的效果。实现集团资金集中管理，成员企业不设外部银行账户或者只设对应的受集团控制的二级账户或子账户，其资金流量、流向、存量完全置于集团的管理之下，企业集团能够对其对外收款、付款，对内资金结算进行全方位控制；通过设立收款责任制强化成员企业收款责任，通过制定付款审批、审核流程，能够保证集团成员企业具有与其经营管理需要的的资金管理权，又能够有效控制成员企业资金支付行为，防范集团资金浪费，降低集团经营成本。同时，由于能够对全集团资金实行全程管理，就能够对全集团资金实行有效的计划管理，使集团资金使用计划与企业战略规划、预算有效的协调，产生集团资金聚合效应。

三、实行资金集中管理的策略

（一）确定集团企业贷款需求程度

资金集中管理的最原始动机是将集团企业的闲置资金集中起来，满足集团企业的贷款需求，减少向银行的贷款，降低整个集团企业的财务费用，如果贷款需求不足，资金结算中心便失去了存在的意义。相反，如果贷款需求过大，远远超出集团

的资金存量，那么只能依赖大量的银行贷款加以满足，这就大大增加了资金结算中心的还贷压力，很容易出现债务危机。

（二）建立良好的内部管理权威

如果集团内部没有形成规范化和法制化的管理基础，就不能给资金结算中心的运作提供一个良好的环境，使资金的安全性得不到保证。如果集团总部的管理权威不够，那么资金结算中心成立时来自成员企业的阻力将难以克服，运作时对成员企业资金的调剂、贷款的使用和收回、利息的收取等都难以进行有效地控制，这都会影响资金结算中心的正常运转。

（三）严格把关资金的支出

施工企业集团应当建立货币资金授权制度和审核批准制度，并按照规定的权限和程序办理货币资金支付业务。(1)支付申请：集团有关部门或个人用款时，应当提前向经授权的审批人提交货币资金支付申请，注明款项的用途、金额、预算、限额、支付方式等内容，并附有效经济合同、原始单据或相关证明。(2)支付审批：审批人根据其职责、权限和相应程序对支付申请进行审批。对不符合规定的货币资金支付申请，审批人应当拒绝批准，性质或金额重大的，还应及时报告有关部门。(3)支付复核：复核人应当对批准后的货币资金支付申请进行复核，复核货币资金支付申请的批准范围、权限、程序是否正确，手续及相关单证是否齐备，金额计算是否准确，支付方式、支付企业是否妥当等。复核无误后，交由出纳人员等相关负责人员办理支付手续。(4)办理支付：出纳人员应当根据复核无误的支付申请，按规定办理货币资金支付手续，及时登记现金和银行存款日记账。

（四）明确授权落实责任

为了加强资金使用的管理和监督，我们建议建立资金签批和执行责任制，实行“谁签字、谁负责”的原则，经批准使用预算外资金的部门和单位要对签批的分管领导负责，明确各审批人的责任。这样能够有效地提高了各部门和单位的责任心，避免了资金的流失。

总之，在集权管理体制下，严格控制下属单位资金的支出对于整个施工企业集团具有战略性重大意义，集团公司可以有效控制下属单位的经营决策和财务决策，实现集团公司利益的最大化。

参考文献：

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