企业文化战略十篇

企业文化战略篇1

针对企业文化而言，其核心价值在一定程度上一直都是企业生命力的主要基本点，同时也是企业在管理理念上客观存在的必然。企业文化的主线就是企业思想，企业文化核心理念主要指的就是企业的社会使命和企业责任，企业战略规划在一定程度上会受到企业文化的制约，并且会以企业使命为主要依据。在大多数企业中，不是所有员工都能够在一定的时间内完全领悟企业新的发展战略和新的经营思路。在这样的情况之下，企业所有人员如何齐心协力地往前走，就需要用企业文化来引导。一方面，企业文化要是做的很好，企业就会比较注重对员工的物质激励，这样就在一定程度上满足了人们对财富最大化的需求；另一方面，在文化管理的过程中，一个比较大的特点就是对营造精神文化氛围的一种追求，通过情况管理和使命的认定，进一步满足人们对财富最大化的追求，让企业所有人员都能够认识到在企业工作的价值，所以，企业文化在一定程度上起到了激励的作用。

2企业文化对战略管理产生的影响

企业文化在企业日常管理的过程中，不仅表现在对员工道德的约束上，同时还能够对员工的工作规范准则进行约束。企业文化在一定程度上是企业精神和企业价值观的主要体现，而员工就是对企业形象进行维护的重要因素。在企业中树立并积极宣传优秀的企业文化，能够在企业内部营造一种比较浓厚的企业文化氛围，并把企业文化置于员工价值观之上，让员工时时刻刻感受到自身就在一个优秀的文化企业环境中，对企业优秀文化进行自觉的学习和感受。在日常工作中，严格约束自己的言行举止，并把企业形象放在前面，关注企业的价值观念，遵守企业在管理过程中的相关制度，并能够在一定程度上用自己的实际行动支持企业的战略管理，促进企业管理战略的实施和目标的实现。企业在创建企业文化时，其最高的宗旨就是企业的利益。

企业文化的推广能够使企业员工把保护企业的集体利益作为自身工作的最高要求，并在工作中延伸企业文化在企业战略管理中含义，以促进企业战略管理的制订。企业文化能够在一定程度上加强员工对企业的认同感，促进员工对企业组织的归属感，激发员工的工作热情，有利于加强企业内部的凝聚力，增强员工对企业的认同感，积极引导员工树立良好的工作态度，有效规范他们的行为举止，为企业节约了人员摩擦和沟通的成本，为企业各项经营管理计划的实施提供了有效的保障。

3结束语

企业文化战略篇2

[论文摘要]改革开放以来，我国一些企业纷纷创建了各具特色的企业文化。但相当一部分企业在构建自己的企业文化时还存在着很多问题，如带有较大的自发性，有庸俗化的倾向、存在无人负责的问题、缺乏借用“外脑”的习惯、对企业的历史否定太多等。因而，构建战略性的企业文化就显得格外重要。企业应该从战略目标、组织机构、操作模式、借用“外脑”和企业文化历史等五个方面系统地构建自己战略性的企业文化。

一

我国企业界和学术界明确提出和开展企业文化研究始于八十年代中期。随着经济体制改革的不断深入，中国的企业受到市场竞争的压力越来越大。为了提高竞争力，国内企业普遍开始学习和跟踪国外先进的管理技术。从最初着重学习国外企业的规范管理，到有意识地关注国外企业的企业文化，反映了国内企业管理的进步。但是，在当时技术管理都相当落后的情况下，企业文化只能停留在谈论和宣传阶段。直到九十年代初，企业在品牌方面的竞争迫使其开始重视企业的形象，而企业对外的形象要靠其内部的文化来支撑。正是在这种品牌竞争的压力下，中国的企业开始重视并具体实施企业文化建设。近年来，国内的一些名牌企业，纷纷创建了各具特色的企业文化，为这些企业的迅速崛起和加速扩张提供了强大的内部张力。但是，仍有大量的企业在构建企业文化时，存在着相当的不足。这集中表现在:

第一，普遍认识到了企业文化的重要性，但认识不深、不系统，带有较大的自发性。我们对企业文化的重要功能与作用已有了比较明确的认识，但往往圄于概念性的描述，而不是花时间去实现企业文化的重要作用;我们知道企业文化建设的三个层次(或四个层次)，但在MI、BI、VI的设计策划中，我们却往往层次不分，界限模糊;我们尤其缺乏企业文化的战略眼光，在对待企业文化上，不能高屋建瓴、总揽全局，有过多的短期行为，带有较大的自发性，不能在企业发展战略发生调整或重新定位时，为企业的发展战略提供长期的、健康的、持续的、稳定的、全局的文化支持和系统保证。

第二，普遍意识到了必须创建企业文化，但不知从何入手，往往止于“吹拉弹唱”，导致企业文化庸俗化。笔者访问过不少国内企业的网站，发现这些企业基本上都有自己的企业文化一栏，但从内容上看，却大多较为单一，主要是领导讲话、环境建设、文体娱乐、会议精神等。在构建有特色的企业文化过程中，应严格地按照创建的科学程序，按部就班地层次推进，经过计划启动、考察调研、诊断评估三阶段;从四个层面明确企业的精神、制度、行为、物质文化的基本内容;还得制定企业文化规划、编制企业文化文本、建设企业文化网络、培训企业文化骨干、推动企业文化传播等。其实任何一个环节的缺失，都会使得企业文化偏离建设正轨。一些企业对创建的内容缺乏了解，把看得见、摸得着、有形的企业文化当作企业文化的全部内容，有意或无意地导致制度文化、精神文化的空白、薄弱、扭曲或错位。这样一来，就使得企业文化难以向深层次演进，陷于表面化、庸俗化。

第三，都非常关心企业文化建设，党政工团齐抓共管，但又存在着忙时热火朝天，闲时万籁俱静的无人负责问题。企业文化建设一般来说是由领导组织发动，员工配合参与的过程，全体员工的积极主动参与，是企业文化创建中不可或缺的一环。但全员参与并不意味着就是党政工团齐抓共管。

无论在生产管理、市场营销、售后服务还是在企业文化建设上，强调“齐抓共管”一定是弊大于利。因为所谓的“齐抓共管”就是无人负责，有利时大家趋利而上，不利时大家退避三舍。“齐抓共管”必然政出多门，政出多门势必相互推诿、不负责任。在这种情形之下，企业文化想要发挥其凝聚人心的作用是不可能的。一位伟人说过:观念形态的东西，不是用大炮打得进去的，要缓进，要用十年到十五年的时间来做这个工作。创建企业文化，最重要的就在于用企业的核心价值观统一企业全体员工的意志、行为和形象。这是一个渐进的过程，是一个必须用锲而不舍的精神作风才能完成的持续的过程。

第四，都立足于依靠自身的力量培养企业文化，因而达不到专业化的基本要求，没有形成借力发力的良好习惯。如果我们要依赖某类专业技术人员来做成某一项工作，则这一类人力资源获取的渠道有二:一是通过内部选拔的方式;一是通过外部招聘的方式。现实中我们一般会更多地采用内部选拔的方式，因为我们觉得一切都要自力更生，一切都能自力更生，但现实又往往会对我们的设想进行证伪。比如，企业可以把CI策划工作交给内部的准专业设计人员，但随即带来的问题是这些准专业设计人员由于大多缺乏工商管理的基本知识，缺少企业文化的基本底蕴，其所设计的标识能符合美学的基本要求，但往往不能满足工程学和经济学的基本要求。不可否认，坚持自力更生是必要的，但适时地借用“外脑”也不失为一种明智之举。借用“外脑”，虽然是利益的让渡，但同时又是自己所承担不起的风险的转移，对于企业来说，养成借力发力的习惯是非常有必要的。

第五，都对新思想、新观念、新方法表现出浓厚的兴趣，但与此同时又存在着对以往一些好的做法和精神风貌彻底否定的不良倾向。观念创新是企业文化建设的一项重要内容。在市场经济的今天，我们企业的一些高级管理人员开始学习并运用一些先进的管理思想和管理手段，但问题的关键是如何学以致用。比如说JIT(精益生产)，它应该是适用于加工装配型的企业类型，如果不加区分地应用到流程型的企业，那自然是贻笑大方。在缺乏必备的技术平台时，奢谈ERP同样也无异于天方夜谭。最优秀的并不一定是最好的，适合自己特色的才是最优秀的，这种观念是高级管理人员必须具备的。面对历史，我们的一些企业却采取了另一个极端的做法:否定一切，只要它是计划经济的。事实上，在计划经济时期，我国的企业积累了不少宝贵的精神财富，如大庆精神，“鞍钢宪法”等等即便是在市场经济的今天，仍然值得我们继承和提倡。历史是过去的今天，而今天是历史的积淀，否定一切或简单的黑白判断的想法和做法都要清除。

从以上可以看出，与国外企业文化研究和实践的迅猛发展相比，我国的企业文化无论是在理论上还是在实践上，都显得十分薄弱，这使得企业在构建自己的企业文化时极为被动，因而有必要站在战略的高度审视企业及企业文化的发展，构建战略性企业文化。只有这样，才能在学术上尤其是在实践应用上，赶上乃至超过我们的全球竞争对手。

二

第一，构建战略性企业文化要有一个远大的战略目标。美国哈佛大学的约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特教授在《企业文化与经营业绩》一书中指出:“企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。我们发现那些重视所有关键管理要素(消费者要素、股东要素、企业员工要素)、重视各级管理人员领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于那些没有这些企业文化特征的公司。在11年的考察期中，前者总收入平均增长682%，后者则仅达166%;前者公司股票价格增长901%，而后者为74%;前者公司净收入增长为756%，而后者仅为1%。”因而企业文化必须为企业的长期发展战略服务，这就是说战略性的企业文化除了必须具备一般企业文化的基本特征外，还必须具备和强调它的以下几个方面的特征:一是长远的目的性。二是高度的全局性。三是竞争的对抗性。四是切实的可行性。五是相对的稳定性。

第二，构建战略性企业文化要有一个常设的组织机构。决策机构一旦作出创建战略性企业文化的决策之后，为避免无人负责的局面，为了使创建有组织地进行，就必须建立组织领导机构(或者叫“企业文化建设委员会”，或者叫“企业文化战略规划部”)。在这个机构中，企业的最高决策者必须亲自担任委员会主任或规划部主任，因为战略性的企业文化首先是由最高决策者组织发动的。这种自上而下的模式有利于决策者把握整体方向，体现价值取向。同时，要确定一名企业高级管理人员担任委员会或规划部的常务副主任，专职从事委员会或规划部的领导工作，保证工作的有序进行。企业其他高层领导人可以成为委员会或规划部的副主任或委员，同时还应当吸收一些关键部门如党群机构、人力资源机构、文化宣传机构的负责人参加，保证所需文化资源。在委员会或规划部之下，还要建立一个精干高效的工作机构(或者叫企业文化办公室，或者叫企业文化战略规划办公室)，其成员应该由那些热心企业文化并有一定企业文化知识，可能成为企业文化建设骨干的人员组成，主要从事日常事务性工作。为使企业文化战略建设科学化、规范化、系统化地进行，也可以与一些企业文化咨询组织协作，借助“外脑”形成互动。转贴于

企业文化战略篇3

管理是一门关于组织结构和控制程序的综合性艺术，具有大量的不确定性。从经验管理、科学管理到文化管理，管理的内涵和外延在扩展，管理的层次在深化和提升，管理的模式和工具在不断创新。在全球经济一体化的知识经济时代，无论哪种管理模式和管理工具都只是解决某种问题的方法和路径，不可能是唯一的。

企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，首先必须有战略思维和眼光。战略管理大师迈克尔。波特认为：“战略的本质是抉择、权衡和各适其位。”所以现代企业管理必须上升到战略管理的高度，大量研究成果表明，运用独特的战略管理理念的企业比不采用战略管理观念的企业更能赢利，更为成功。一切目光短浅、不能正确定位并具备战略管理能力的公司，在现代市场经济条件下，就像一条没有舵手的船打圈航行一样不可能如期到达胜利的彼岸，更不可能成长为基业长青的优秀企业。

世界著名的戴尔公司迅速崛起并获得成功，其中最突出的也是不同于一般公司的是，它并不是依靠领先的技术，而是依靠一种全新的战略思想，一种独特的观念，一种讲求实效的商业模式。正如英特尔的安迪。格鲁夫这样评价戴尔:“在处理别人认为十分棘手的问题时，迈克尔总是显得从容不迫，看得出他具有超凡的胆识和战略眼光。”

在一个民族、国家或公司的经济发展过程中，文化决定战略选择，但并不是所有的民族和公司都在自觉地实施文化战略。文化战略是使公司物质与所从事的行业特性顺向一致，使公司的事业高度自觉持续发展的一种战略。我们在研究了中外众多大企业的案例后发现，世界优秀企业，其成功背后都有不可模仿的独特的企业文化基因在其中发挥着关键的作用。企业文化对于企业的经营业绩有着至关重要的影响，它给企业带来的有形和无形的、经济和社会的双重效益，使之成为促进企业经营业绩和经济增长的有效手段和精神动力。像通用电气推崇的三个传统：“坚持诚信，注重业绩，渴望变革”；沃尔玛的基本信仰“尊重每位员工，服务每位顾客，每天追求卓越”；诺基亚的价值观“科技以人为本”；英特尔精神“只有偏执狂才能生存”等等。的确，他们持续成长、不断发展的动力就在于他们具有不可替代的优秀企业文化，他们独到的经营哲学，共同的价值观念和规范的行为准则，使企业与员工休戚相关，荣辱与共。

本质上讲，企业文化的核心要素是企业共同的价值观。企业核心价值观就是企业在企业哲学的统率下，为追求愿景、实现使命而提炼出来并予以践行的指导企业上下形成共同行为模式的精神元素。波音公司的核心理念：“领导航空工业、永为先驱，应付重大挑战与风险，吃饭、呼吸、睡觉念念不忘航空事业。”日本索尼公司早在50年代初就确立了“成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”的愿景目标。企业愿景表明企业应该往哪里去，给所有员工一份希望和盼头；企业使命表明企业存在的价值和意义是什么，企业为什么要存在和持续成长；企业精神表明企业在面临重大事件或困难时，应该具备什么样的心理能量来面对；核心价值观表明企业在未来三五年中的经营战略、经营思路、业务模式、业务组合等等；管理理念则是企业在管理过程中所秉持的关于人才、领导、制度、沟通、学习、创新、质量、服务等方面的基本理念或原则。愿景、使命、精神和核心价值观等核心理念是相对稳定的，不论企业未来如何发展，采取怎样的发展战略和经营思路，都是基本保持不变的；经营理念和管理理念相对于核心理念而言，则是相对变化的，根据企业的战略需求，可以进行适当的调整甚至变革。

愿景是普通公司与世界一流公司之间的差别之所在。共同愿景是一种文化理念，它唤起人们的希望，工作变成是在追求一项蕴含在企业的产品或服务之中比工作本身更高的目的。如苹果电脑、福特汽车等企业，他们的成功，最重要的是共同愿景所发挥的功能。亨利·福特想要使一般人、不仅是有钱人能拥有自己的汽车；苹果的创始人则希望电脑能让个人更具力量。这种更高的目的，根植于他们的企业文化当中，也使企业获得了成功。彼得·圣吉认为，“共同愿景是一个组织中各个成员发自内心的共同目标，是蕴藏在人们心中一股令人深受感召的力量。”愿景呼唤企业走向真实的伟大。一个高尚的愿景能够清晰地表明了员工的希望和梦想，能够触及他们的心灵深处和精神世界，帮助他们看到并共同分享所做出的贡献。一个鼓舞人心的愿景是有生命的，她会让人们充满激情，忘掉自我。如果一个企业的愿景是引人瞩目的、令人兴奋的，企业员工就会认为他们的工作是有意义的、付出是值得的，而且会感到累并快乐着。

如今，越来越多的企业家认识到，现代企业的竞争已经深入到了文化层面，文化的竞争是更高的竞争。企业文化已经成为经济全球化后企业之间沟通、交流和合作的通用话语和文化基础。加强企业文化建设已经逐步被众多有远见的企业家列为企业发展战略和现代科学管理的重要内容。今年7月初，国务院国资委举办的中央企业“企业文化建设研讨交流会”上，明确提出了当前和今后一段时期中央企业企业文化建设的指导思想和总体目标，要用三年左右的时间初步构建具有中央企业特色的企业文化体系，并将出台《国务院国资委党委关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》，引起了企业界和学术界强烈反响。这不仅表明了国资委已将加强中央企业的企业文化建设摆上了重要日程，而且表明国资委既重视从经济上搞活并增强中央企业的硬实力，又重视从文化上激活和提升企业文化的软实力，极具战略远见和实践意义。

那么，提升执行力的途径有几条呢？一是健全激励机制。影响企业员工工作积极性和创造力的主要原因有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利、业务培训和工作环境等。从成本与收益对比的角度来看，激励也是一种投资，投资的回报便是企业执行力的提高。二是注意细节控制。控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。但是很多企业管理者往往只注重重要决策的控制，而不注重细节，这直接影响了执行力的效果。三是量才使用。只有把合适的人才放在合适的位置上加以重用，才能充分发挥企业最大的执行力。四是设立首席文化官CCO（chief cultural officer）。中国企业不仅需要首席执行官、总工程师、总经济师、总会计师、总法律顾问等，也需要多培养执行企业文化管理的首席文化官。

企业文化战略篇4

关键词 企业发展战略企业文化

一、企业发展战略不是一般性战略

企业发展战略是企业战略之一。它是关于企业发展的谋略,是关于企业发展中整体性、长期性、基本性问题的谋略。

除发展战略外,企业战略还有很多,如竞争战略、营销战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等。这些战略针对的问题相对于发展战略来说都是局部的。我们在这里将它们称之为“一般性战略”。

企业发展战略的本质特征是发展性,即全面着眼于企业发展。虽然有些企业战略也是为企业发展服务的,如竞争战略与营销战略,但是它们的着眼点与发展战略不同:竞争战略着眼于竞争,营销战略着眼于营销,发展战略则着眼于企业的全面发展。

企业发展战略具有整体性。也就是说,企业发展战略针对的问题具有全局性。所以,企业发展战略是企业各种战略的总战略。企业发展战略是其他企业战略的上位概念,是统帅其它企业战略的总战略。企业发展战略指导其他企业战略,其它企业战略则要从不同角度体现和落实企业发展战略。

二、企业发展战略引导企业文化建设

企业是一个拥有特定目标的组织,组织的目标体现在企业使命愿景里,也体现在企业发展战略中。企业发展战略的最高境界就是企业的使命愿景,企业的使命愿景也需要实施发展战略来实现。因此,没有企业发展战略的引导,企业文化建设必然方向不明,必然缺少源动力。企业文化建设必须以企业发展战略为基本依据。

企业文化要通过其制度文化层次、精神文化层次、物质文化层次的共同作用,使全体成员积极有效地贯彻实施企业发展战略。这是企业文化建设的基本任务。

企业文化要为企业发展战略的实施提供行为导向。企业文化要显示企业发展的方向和目标,引导员工自觉地把行为统一到企业发展所期望的方向上来。要发挥独特的激励功能,营造有利于实施企业发展战略的精神文化氛围;要发挥包括硬约束和软约束在内的约束功能,通过制度约束和文化约束,形成员工符合企业发展战略的自觉行动。总之,企业文化应当强有力地保证和促进企业发展战略的有效实施。

三、企业文化与企业发展战略应具有高度匹配关系

企业文化与企业发展战略应当具有内在逻辑一致的统一关系。就如不同的目标应采取不同的手段一样,求变思想同样体现在企业文化与企业发展战略的相互匹配关系中。

当企业发展战略发生变化时,其组织要素、生产要素,甚至共同价值等可能会发生相应变化。如果企业文化不能适应这些变化,就必须及时进行调整、变革,否则将会对新发展战略的实施产生不利影响。企业文化与企业发展战略的高度匹配,是建设符合企业发展战略的企业文化的基本点。

当然,实际情况千姿百态,因而对策也应不同。

如果企业各要素变化不大,而且这种变化与原有企业文化基本一致,那么,对策就应是巩固和强化现有的企业文化;利用企业文化相对稳定及持续性的特点,充分发挥企业文化对实施企业战略的保证和促进作用。

如果企业各要素发生很大的变化,但这些变化与原有企业文化有潜在的一致性,那么对策就应是注意调整、变革后的企业文化与原有企业文化保持相当的联系,不要一概否定业已形成的行为准则。

如果企业各要素变化不太大,但这些变化却与原有企业文化不太协调,那么对策就应是在增强协调性下功夫,调整、变革不协调部分,使之协调起来。

如果企业各要素发生了很大的变化,而这些变化与原有企业文化很不一致,那么对策就应是下决心变革。

应该看到,变革企业文化的难度是相当大的。原有企业文化持续时间越久,变革就越困难;企业规模越大、越复杂,变革就越困难;原有企业文化越深入人心,变革就越困难。但不管变革企业文化的难度如何,如果企业文化与发展战略不相匹配,就必须要变革。企业文化急剧的、全面的变革在多数情况下难以办到,而逐步进行调整是可能的,要通过逐步调整最终实现变革。

四、建设符合企业发展战略的企业文化是一个动态过程

企业发展战略与企业文化,在企业中都不只是一朝一夕地发挥作用,它们都具有稳定性,但又都具有变革性和创新性。企业发展战略与企业文化都不是封闭、停滞、凝固的体系,而是开放的、动态的发展过程。所以,必须用辨证发展观来看待企业战略,不可失去战略创新的机遇;同样,也必须用辨证发展观来看待企业文化,不可失去文化创新的时机。当然,这并不是说企业发展战略形成后,可以轻易加以变更;也不是说企业文化形成后,过不了几天就要加以改变。

企业发展战略创新,是因为市场需求日新月异,竞争形态不断变化,企业内部的要素配置和运作方式等也会发生变化。

企业发展战略创新,要求企业文化同步创新。因为企业的竞争环境、发展战略、运作方式变了,企业文化也要随之适应。如果一味地强调文化的“稳定性”,而不适时进行创新,就不利于企业的发展,也不符合辨证的发展观。

五、企业文化力不可或缺

企业文化作用于企业形成企业文化力。对于企业发展来说,与其战略匹配的企业文化,将从导向、凝聚、激励和约束等多方面产生保证和促进的综合力量,其作用不可低估、不可或缺。

企业文化是企业成员共同的价值观。有共同价值观的指导,企业成员才能够表现出基本一致的行为,并能够通过自我约束使其行为保持与整体一致,否则很难同心协力,形成合力。同样,只有企业成员对企业发展战略形成基本一致的价值判断,相互之间才能够有效沟通、合作共事,形成凝聚力。否则,往往会是一盘散沙。

企业文化战略篇5

[关键词]企业战略；企业文化；经营战略

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.35.048

一个拥有优秀文化的企业可以将其文化作为重要资源，将企业的战略发展以文化的形式渗透给员工，以文化力促进发展力，从而使企业战略从制定到顺利实施，都得到可靠的保障。由此可见，企业的发展要依靠于企业文化及企业战略的双重支持。

1 企业战略与企业文化概述

1.1 企业战略概述

企业战略是企业在对环境的假设、对目标的假设及对优势的假设的基础之上具体的经营思路和安排，是在变化的环境下为求得持续发展的总体性谋划。这种战略旨在使企业不断地变革，由适应目前的环境到适应未来的环境。

1.2 企业文化的概述

企业文化指的是一个企业中所有员工共有的一套观念、信念、价值和行为准则，以及由此导致的行为模式。

在实际工作中，企业管理的主要手段常因企业规模的不同而不同。一般而言，小企业的管理主要依靠领导者个人魅力，中型企业主要依靠完善的规章制度管理，而大型企业的管理则应更重视企业文化的建设。企业文化是以人为本的管理哲学，是把精神文明建设同企业特点和市场对企业发展的要求结合起来的一个重要形式，是借助文化力量的管理方式，良好的企业文化能为企业保持数十年的竞争优势。

1.3 认识企业战略与企业文化之间关系的必要性

目前，国内很多企业在进行战略规划的同时，忽视了企业文化的同步建设和提升。此种顾此失彼的逻辑和程序的谬误，使得企业的战略规划收效甚微，甚至中途夭折。因此，端正和认识企业文化和企业战略的关系是企业不容忽视的一个问题。

2 企业战略和企业文化的关系

企业文化是企业长期经营过程中形成的文化氛围和价值理念；企业战略是企业对自己未来发展方向和路径的一个周密筹划。企业文化是企业战略的基础，是其实施的关键。由此看来，二者均对企业发展有着举足轻重的作用。二者之间的关系着重体现在以下三个方面。

2.1 优秀的企业文化是企业战略的制定和实施获得成功的重要条件

“企业文化”与“企业战略”看似两个泾渭分明的概念，但其间却有着十分密切的联系。优秀的文化能够突出企业的特色，形成企业成员共同的价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，以利于企业制定与众不同的、克敌制胜的战略。企业战略制定以后，需要全体成员积极有效地贯彻执行。正是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用，激发了员工的热情，统一了企业成员的意志及欲望，为实现企业的目标而努力奋斗。

要真正了解企业文化与经营战略关系，可以从马斯洛的需求层次理论入手。马斯洛的需求层次理论是研究组织激励时应用得最广泛的理论。他提出，人有一系列的需求，按其优先次序可以排成梯式的层次，其中包括四点基本假设。

（1）已经满足的需求，不再是激励因素。人们总是在力图满足某种需求，一旦一种需求得到满足，就会有另一种需求取而代之。

（2）大多数人的需求结构很复杂，无论何时都有许多需求影响行为。

（3）一般来讲，只有在较低层次的需求得到满足之后，较高层次的需求才会有足够的活力驱动行为。

（4）满足较高层次需求的途径多于满足较低层次需求的途径。马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。

马斯洛需求层次理论假设，人们被激励起来去满足一项或多项在他们一生中很重要的需求。更进一步地说，任何一种特定需求的强烈程度取决于它在需求层次中的地位，以及它和所有其他更低层次需求的满足程度。马斯洛的理论认为，激励的过程是动态的、逐步的、有因果关系的。在这一过程中，一套不断变化的“重要”的需求控制着人们的行为，这种等级关系并非对所有的人都是一样的。社交需求和尊重需求这样的中层需求尤其如此，其排列顺序因人而异。不过马斯洛也明确指出，人们总是优先满足生理需求，而自我实现的需求则是最难以满足的。

所以说企业的经营战略实现企业的生存以后，可以满足人们的生理需求和安全需求，进而能够影响到社交需求和尊重需求，但是绝对不会满足人们的自我实现需求。因为企业文化所倡导的共同愿景和共同使命及共同价值观，如果没有认可的企业文化，那么就无法满足人们的自我实现需要。这就像我们所说的，人类没有物质是无法生活的，但是只有物质没有精神，那样是更可怕的，因为那样生活的人只是行尸走肉。人类最大理想是自我实现，而不是物欲的自我满足。因此，没有文化的企业像是失去腾飞的翅膀，只能做栖息在屋檐下的麻雀，而要想成为一飞冲天，鹏程万里的雄鹰就必须有思想的翅膀。

2.2 企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调

文化决定战略或战略决定文化的观念都是片面的。人们在制定战略的时候，必然受到一定的文化理念、价值追求和思想境界的影响，从这个意义上说，是文化影响、制约着战略的形成。而当战略制定以后，在战略实施过程中，企业文化建设又要服务于战略实施，因而，战略又影响、制约着企业文化的发展。由此看来，在企业发展实践中，战略与文化是相辅相成、相互促进、协调一致的关系，也可以说是“和则齐美，离则两伤”。通常来讲，当新的战略制定以后也要求原有的文化配合与协调，企业文化应该随着新战略的制定而有所变化。由于企业组织中原有的文化有它的滞后性，很难马上对新战略做出反应。因此，企业文化既可以成为实施战略的动力，也可能成为阻力。在战略管理过程中，企业内部的新旧文化必须相互适应相互协调，为战略获得成功提供保证。

不同的战略类型需要不同的企业文化特质与之相适应。

（1）增长型战略下的企业文化特质。高新技术企业以高速成长作为指导，强调企业的超速发展。这种类型的企业战略一方面需要市场作基础，一方面需要有相应的企业文化作支撑。扩张企业的工作热情，促进生产效率的提高，但也可能会造成企业的盲目发展、过度开发企业资源及社会资源，造成激进式的发展，无法正确实施企业战略。

（2）稳定型战略下的企业文化特质。选择稳定型战略下的企业一般采取稳步前进、逐步扩张的发展模式。市场需求稳定，企业机制成熟。这种企业倾向于稳中求胜，内在的文化以保守作为主要基调。此类文化对一些行业（如保险业、银行业等需要谨慎的行业）是有利的，企业可以在稳定中求发展。但是对一些具有高速成长要求的高科技产业行业来说，这种防御性的文化特质可能影响企业的快速发展，导致企业丧失斗志，经历不起冲击。企业管理者及战略制定者思想保守都可能导致企业的保守，对有风险和不熟悉的领域不敢进行尝试。

（3）紧缩型战略下企业文化特质。当企业所处环境出现问题或是欲撤出某领域的时候会采取紧缩型战略，一般认为这是消极的企业文化影响下的战略形式，采取此策略的企业很可能处于衰败期。因为对前景的不看好，企业领导者及战略制订者的行为会对公司的文化有消极的影响，而这种文化的消极与紧缩型战略又相互作用。

由此可见，企业文化通过企业经营理论决定着企业战略的制定和经营模式的选择，而企业战略的实施过程又会促进和影响企业文化的发展和创新，相互适应相互协调的企业文化和企业战略更能保障企业持续健康发展。

2.3 企业战略同企业文化必须坚持两只脚走路

阅读国内外许多知名企业的发展史，得出了这样的结论：企业文化和企业经营战略是两只脚走路，我们不应该讨论文化和战略谁先谁后，谁重谁轻？我们应该看到文化与战略的相互作用，应该以辩证唯物主义观点看问题。如果企业战略是企业发展的硬管理链条，企业文化则是软实力链条。在企业中，企业战略与企业文化要保持高度的匹配，企业文化是企业战略执行的保障，企业文化引导着企业战略制定与选择。两者之间是相互促进、相互发展、相互提升。最终的目的就是让企业保持健康、持续、稳健的发展。

企业利润就像人体需要氧气、食物和水一样，没有它们，就没有生命。但是这些不是生命的目的和意义，而企业经营战略的实施是获得企业利润的唯一途径。但是物质资源终会枯竭，只有精神的力量生生不息。企业文化是一种致力于物质生产的精神气质，是一种企业经营哲学和自我超越的生活态度。文化就是为了实现企业员工的使命和价值，统一其思想、观念、态度、行为和价值观的导向。作为企业而言，选择正确的经营战略和建设适合自身优秀的企业文化就像选择对了前进的道路。优秀的企业要想发展，就必须由优秀人才做出睿智而正确的经营战略，只有这样才能有良好的业绩。而优秀的企业文化就能保证优秀人才聚集到企业麾下，从而创造出辉煌的业绩，就能发展成为百年企业，跻身世界百强之列。

企业文化战略篇6

关键词：企业文化；企业战略；战略分析；战略管理

20世纪80年代以来，企业管理从经验和科学管理进入了文化管理，企业文化日益成为企业竞争力的核心。企业文化是指一个企业的指导思想、经营理念和包括价值观、道德观、行为规范在内的工作作风等。企业情况不同，企业文化也各不相同。但有一点是共同的，即每个企业都有与企业发展相适应的，有自己特色的、广大职工认可的行为规范、规章制度、企业理念、职工价值观等等。正是这些有形的硬文化和无形的软文化，指导着企业战略的实施，支撑着企业的发展。

一、企业文化和企业战略的关系

目标带动战略，战略驱动文化。企业必须确立目标，进而达成目标。达成目标需要战略支持，战略的实施需要信念的支持。企业文化是企业战略思想的表现，也是企业家团队信念的表现。企业文化和企业战略看似两个泾渭分明的概念，其间有着十分紧密的联系，主要表现在以下几个方面。

第一、优秀的企业文化是企业战略制订获得成功的重要条件。优秀的文化能够突出企业的特色，形成企业成员共同的价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定出与众不同的、克敌制胜的战略。

第二、企业文化是企业战略实施的重要手段。企业战略制订以后，需要全体成员积极有效的贯彻实施，正是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用，激发了员工的热情，统一了企业成员的意志，为实现企业的目标而共同努力奋斗。

第三、企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调。战略制订之后，企业文化应该随着新战略的制订而有所变化。但是，一个企业的文化一旦形成，要对企业文化进行变革难度很大，也就是说企业文化具有较大的刚性和一定的持续性，在企业发展过程中有逐渐强化的趋势。因此从战略实施的角度来看，企业文化要为实施企业战略服务，又会制约企业战略的实施。所以，企业在进行重大变革时，必须要考虑与企业的基本性质与地位的关系问题，因为企业的基本性质与地位是确定企业文化的基础；同时要发挥企业现有人员的作用，保证企业在原有文化一致的条件下实施变革。企业高层管理者要着重考虑与企业原有文化相适应的变革，不要破坏企业已经形成的行为准则。

综上所述，企业在进行战略管理分析时，应给企业文化以足够的重视。只有企业文化与战略共同发挥作用才能使企业更好地发展。

二、企业文化在企业战略管理中的作用

企业文化的核心价值观始终是企业生命力的基本点，是企业理念客观存在的必然。企业思想是企业文化的主线，企业的社会使命与责任属于企业文化的核心理念之一，企业的战略规划受企业思想的制约，以企业使命为基础性依据。如《南网方略》是南方电网公司企业文化的精髓，它为企业的战略计划、战略实施和战略分析等做出了统一的标准。因此，企业战略的研究、规划与实施必须与企业文化的塑造和提升并重。

企业战略制定以后，就需要全体成员积极有效地贯彻实施。企业文化通过其物质文化层次、制度文化层次、精神文化层次的共同作用，激发员工热情、统一群体成员意志。

第一、企业文化为战略实施提供行为导向。在企业中往往并不是所有的员工都能在同一时间对企业新的发展战略、经营思路做到完全领悟，在这种情况下，大家如何齐心协心往前走，就需要企业文化的引导。首先，企业文化能显示企业发展方向。企业文化的概括、精粹、富有哲理性的语言明示着企业发展的目标和方向，这些语言经过长期的教育、潜移默化，已经铭刻在广大员工心中，成为其精神世界的一部分。其次，企业文化能诱导企业行为方向。企业文化建立的价值目标是企业员工的共同目标，它对员工有巨大的吸引力，是员工共同行为的巨大诱因，使员工自觉地把行为统一到企业所期望的方向上去。因此优秀的企业文化能有效弥补人的有限理性不足，将广大员工的行为引导到共同的企业发展目标和方向上来。

第二、企业文化具有独特的激励功能。企业文化做得好的企业很注重对员工的物质激励，如实施员工投股计划、高级管理人员的股票期权制度等。这很好地满足了人们对财富最大化的需求；另一方面，文化管理的一个最大特点是注重一种精神文化氛围的营造，通过共同使命的认定、团队建设、情感的管理等来满足人们对非财富最大化的追求，使大家能认识到在企业工作的价值。因此，企业文化可以全方位起到一种激励的作用。

第三、企业文化具有良好的约束功能。这种约束功能主要包括，硬约束和软约束。硬约束主要表现在制度的约束；软约束主要表现在文化的约束。制度的约束常存在不足，因为制度是人制订的，人是有限理性的，所以很难完善，而且落实制度的监督成本也往往很大。相对来说，文化这种软约束是硬约束的补充。通过共同的舆论导向，共同的行为模式，形成员工自觉的行动。南方电网公司能在六年的时间内快速融合、发展，以《南网方略》为核心的企业文化发挥了重要作用。南网方略，明确提出了企业的行为理念、服务理念、团队理念和廉洁理念，得到了员工的支持，成为了激励员工干事的力量源泉。达到了最佳软约束功能。

三、建立符合企业发展战略的企业文化

通过对国内企业文化与国外企业文化的研究与分析，在未来的全球竞争中，企业要立于不败之地，必须要建立自己优秀的企业文化。但是，企业文化建设涉及到方方面面，需要系统思考，协调关系，最主要的是企业文化建设必须要符合企业发展战略要求。

第一、企业文化理念必须以企业发展战略为依据。企业理念中的基本理念，如企业目标、经营理念等，与企业的发展战略所规定的产业结构、未来目标、经营方向直接相关。例如企业若采用成本领先的竞争战略，则企业理念应突出强调成本意识和成本管理。若企业实施一种人力资源的职能战略，则企业理念应突出人才理念和人本精神。

第二、企业制度和行为文化必须以企业发展战略为依据。例如企业若实行差异化战略，则企业在规章制度的制定上则较为灵活，给员工的空间将较为宽泛，鼓励员工进行创新。而一个规章制度制定比较严谨的企业与崇尚自由创新的企业战略是不相符合的。总之，制度和行为要与企业发展战略相匹配和适应。

第三，企业物质文化必须以企业发展战略为依据。物质文化是企业文化理念的载体，也是企业战略实施的重要条件。如近年来，全球经济增长减缓，市场竞争变得越来越激烈。许多企业纷纷调整竞争战略，企业的经营理念也相应随之发生变化。为了在新的竞争环境中重新定位企业形象，展示企业新的文化理念，获取新的竞争力，许多企业纷纷进行企业品牌标识的创新和切换，道理就在于此。

综上所述，企业文化建设离不开企业发展战略。企业战略是一个企业的长期规划，必须把它作为一项重要工作来抓。对于尚未进行战略发展规划的企业来说，企业文化建设的首要任务之一，就是要规划出企业发展战略的轮廓，或者制定出企业发展战略目标方向，并以此作为企业文化建设的基本依据，才能将企业文化建设工作扎实有效地推进下去。

企业文化战略篇7

【关键词】企业文化 企业战略 影响

企业文化和企业战略之间是有共通性的，他们都是企业在适应环境过程当中的产物，企业文化和企业战略是任何一家优秀的企业都不可或缺，一个企业想要在日益激烈的市场竞争中始终保持领先，实施长期有效的战略就必须具备成熟的企业文化。两者相辅相成、相互促进相互制约。可以这样说，企业文化是企业家们精心打造的企业战略发展的基础。企业文化是企业持续发展的动力。

一、企业文化主导企业战略方向

企业文化是企业的灵魂，代表的是整个组织当中每一位成员的行为方式和价值理念，具有激励企业振兴、凝聚企业团队精神的建设、约束企业内部行为规范、推动企业创新活力和辐射、宣传、美化企业形象的作用和功能。有效企业管理必须要明确企业存在的理由、主要经营业务、业务具体内容这三大基础问题。听上去这三个问题都很简单，但实际上，这是一个企业必须要时刻明确的一大难题。企业成立之初，这些问题还是很清晰，但是过了一段时间，随着产品的更新、市场的变化、规模的扩大，这三大基本问题就开始变得模糊，特别是经济时代的转型和变革，让企业面临着多元化经营、转产、合营、并购等多种形式，在新技术、新时代、新市场和新产品的环境当中，企业如何树立自身的特有价值，如何选择自身的存在基础，如何确定企业的发展信念，这都是企业必须要面对的重点问题。

从客观角度来看，每一个组织都应该是具有独特性的，不论是企业战略的管理者能够表达出这种独特性，明确企业的使命对于企业的发展是至关重要的。只有明确了企业的使命，才能够理性分配企业的资源，环节企业内部组织之间的矛盾，让员工更清楚奋斗的目标，进而有利于组织在内部树立起团结共进，奋发向上的精神，将战略目标化为具体任务落实在每一个员工的头上。

二、企业战略的实施离不开企业文化

2.1企业文化提供行为导向

在新制度经济学的理论中认为，人都是有限理性的。在企业当中，并不是所有员工都能够在同一时间内完全领悟企业的发展战略和经营思路，通常情况下，都需要大家齐心协力往前走，而这就需要企业文化作为行动导向和共同指引。企业文化导线功能主要指的是对企业行为进行方向的一种诱导、显示抑或是坚定的作用。首先，企业文化要能够反映出一个企业的发展方向，然后，企业文化还能够涵盖并通过简单明了的语言展现出一个企业的前进目标和发展方向。企业文化的语言是经过了潜移默化以及长期教育铭记于广大员工心中的，并成为员工精神世界的重要部分。

除此之外，企业文化是要对企业行为作出引导作用，企业文化的建立就是为了给员工一个共同的工作目标，既要求企业内部员工要和谐融洽、相互并进，又要求企业的发展要与企业文化、素养、管理精神相结合。是使员工作出共同行为巨大的诱因，营造积极的工作氛围，提高员工的积极性，并将员工行为引导向共同的目标上。

2.2企业文化具有激励功能

从传统经济学的角度认为人，是经纪人，人都是唯利是图的，都是希望财富最大化的。这同现实并不是完全吻合的。比如说在现实生活当中，私企包括了个体户也有很多也在支持公益事业。在新制度经济学当中，认为人都是具有双重性质的，一方面在追求物质，另一方面也在追求非财务的最大化，文化的管理能够很好地满足两大方面的需求。企业文化如果得到了充分的利用，会充分重视对员工的激励，企业可以实施持股计划或者是高级管理人员股票期权制度，这能够首先满足人们对于财富需求的最大化。另一方面，文化的管理具有一个最大的特点就是重视精神文化的氛围营造，能够给予员工共同的使命认定，通过团队建设和情感管理来满足人们在非物质方面的需求。企业文化能够在企业的管理过程中起到全方位激励作用。

三、企业文化与企业战略相辅相成

企业文化在战略管理的过程中是起到了凝聚员工归属感的作用，企业要和员工建立起相同的价值观，从根本上调动起员工的责任感和积极性，这样才能够激发起员工的热情，使员工的意志得到统一，将员工的目标引导到相同的轨道上。但是每一个企业都具备不同类型的战略，每一种战略都有与其相配合的文化。

四、企业文化对战略实施的影响

企业文化与战略是相互影响的。当一个企业在实施一个新的战略时，企业结构、技能、共同价值、生产作业程序等各种组织要素就会相应发生变化，从而引起企业文化的改变;企业高层管理者必须及时进行企业文化的变革，最终使新战略与职工的价值观念达成一致。同样，由于企业结构、技能等这些组织要素的改变而带来的企业文化的变化也一样会影响着战略的实施，这时企业就要根据自身的文化来考虑变革现有的战略。新战略的实施需要文化的支持，同时文化也引导着战略的实施，两者不可分离，相互影响。

一般来说，企业要实施新的战略，组织要素必定会发生重大变化，而这种变化大多与目前的企业文化不相适应，或受到现有文化的强有力的抵制。在企业战略与文化不相适应的情况下，企业在处理两者关系时，可以根据企业内部各种组织要素的变化与企业内部文化潜在关系作为分析变量，制作出战略与企业文化的分析管理图，使得企业文化与战略相匹配。然而大量的研究表明，企业新的经营战略往往是企业外部环境作用的结果，是由市场力量驱动并受到竞争力量支配的。所以企业为了自身长远利益，往往难以为了迎合企业现有文化而将企业新战略修订成为与企业现有文化相一致的战略。在这种情况下，企业必须重建企业文化来使其与新战略相适应。但每个企业的文化各有其自身的特点，是组织记忆的结果，一旦形成则不易改变，有着极强大的惯性。为了保证新战略的实施，企业不得不痛下决心改变企业现有文化。企业文化的急剧改变将会冲击企业正常生产经营次序，引发混乱，同样对企业战略的实施是不利的。从战略实施的角度来看，企业文化不仅为实施企业战略服务，也会制约企业战略的实施。在企业文化转型过程中注意鉴别现有文化中哪些方面对新的战略实施是有利的，予以保留;哪些会形成阻力，应坚决摒弃，从而顺利实现企业新、旧文化的平稳过度和战略的有效实施。所以企业内部新旧文化的更替和协调是战略实施获得成功的保证。

结束语

企业文化是在企业发展过程中不断积累和升华出来的精神产物，对企业的发展战略起到了导向的作用，同时也为企业的核心竞争力提升做出了巨大的贡献。企业文化与企业战略目标的吻合既能够促进企业内部的和谐，又能够使两者和谐发展，形成了一种推进型的企业快速、持续、科学的发展，促进企业快速提升。

【参考文献】

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[2]孙钢.建设新时代的企业文化[J].计划与市场探索.2002（12）

[3]高贤峰.解密“企业文化”[J].当代经理人.2002（12）

企业文化战略篇8

    从整体上来讲中国经济转型的关键是提高内质量问题,从微观上来说是提高企业的质量问题。如果要实现真正的经济转型,就要提高微观层面上的企业质量。产品的技术含量、产品更好的质量、更好的品牌,这样才能实现中国经济的转型。所以经济转型的关键是提高质量。从微观上说是企业的质量与企业产品的质量。这方面上,我们主要通过企业的国际化来提高企业的质量问题。

    通过开放的办法来解决企业的转型与经济转型。如果不通过开放,不可能解决企业的转型与经济转型。通过开放,推动企业的国际化来实现企业的转型与经济转型,逐步从“中国制造”到“世界制造”。最好的制造业,一般都是“世界制造”,如波音飞机,苹果手机、三星产品都是“世界制造”。波音飞机虽然是美国制造,但其上万零部件是在全世界70多个国家成千上万的工厂制造的。波音飞机中既有瑞士的发动机,又有德国的精密仪器,包括廉价的中国劳动力制造的飞机舱门、机翼等,利用全球的比较优势,形成了“全球组装”的波音飞机。现在进入世界领域、具有世界品牌效应、性价比最高的产品都是“世界制造”而不是某一个“国家制造”。一个国家制造产品的时代已经过去了。国家实现自己企业升级、全球产品品牌,一定要走“世界制造”之道。过去长期受到一些思想干扰,始终强调产品的国产化率。如一辆汽车,国产化率曾是企业追求的目标。如今,中国产品如果想打出自己的品牌,一定要将“中国制造”变成“世界制造”。中国要利用世界上最好的零部件、原材料,以中国品牌为龙头,打造世界级的产品。如果没有这样的胸怀与理念,死守“国产化率”的陈规、陈旧观念,中国不可能技术先进出世界最好的品牌。因此,中国的企业、制造业要真正形成全球的品牌,要有开放的思维,从“中国制造”到“世界制造”。现在条件逐渐成熟。第一,从物质条件即基础设施上、劳动力基础上可以实现全球化的市场。中国的基础设施,特别是中国的海、陆、空立体的、全球的物流体系都已经建立起来了。在很短的时间内,能够将全世界的零部件聚集到上海及上海周边的产业基地,进行组装再出口。这点比印度、东南亚国家都强。基础设施具备后能够使我们有可能调动全球最好的资源进行配置以打造最好的产品。第二,从全球采购最好的零部件、最好的原材料、最好的人工需要外汇。10年前我国的外汇非常紧缺,现在可以利用我国较为充足的外汇来采购世界产品。从改进中国的外汇结构来改进中国的进口这个角度来说,利用全球最好的资源要素来打造中国的制造业平台,时机已经成熟。第三,通过几十年来的努力,中国制造业已经达到世界第一流水平。全球第一流的品牌都是在中国制造加工的。但并没有中国的品牌。从以上分析,实现中国制造业转型,从“中国制造”到“世界制造”的时机已经成熟了。只要在观念上有一个大的变化,中国进入全球“最好品牌、最高质量”的理想完全可以实现。才能实现企业的真正转型。

    中国企业国际化现状

    金融危机爆发后,以中国为代表的新兴经济体发展起来,特别是中国已成为全球第二大经济体。因此,随着中国企业的国际化,中国企业“走出去”有了底气,整个国际环境比以前有了改善。好的产品、好的品牌、好的企业一般都出自经济强大的国家,这是大家普遍认同的规律。美、西欧等一些过去相当发达经济体目前经济上面临较大的困难,不得不在实现工业化、恢复制造业,为中国企业走出去是从“在中国制造”、走向“在世界制造”创造了良好的条件。如何通过企业的国际化实现“在中国制造”向“在世界制造”的转变?由于现在面临形势的变化,中国企业面临着很好的机遇。制造业最发达的德国也遇到经济困难。德国一家知名的咨询公司数据,2012-2016年,德国多家中小企业需要寻找新的买主。这对于中国制造业走出去进行兼并、收购,拿到品牌、市场份额、专利、技术创造了良好的条件。当然,不能忽视中国企业走去的困难。中国的崛起引起了西方国家的担心、嫉妒、怀疑、仇视,对中国企业同样怀有相同的情绪,中国企业走出去大的政策环境并不是很好。中国目前面临着追赶全球经济发展最强国——美国的情况。笔者判断,位居第二的角色较难扮演。因为美国时刻警惕我国会取代其位置,而周边名次相近的国家会怀着幸灾乐祸的感情来面对这样的追赶。20世纪60年代,前苏联曾想凭借其雄厚的军事实力来挑战美国,但最后以失败告终。日本凭借其雄厚的经济实力也曾想挑战美国,最终也以失败告终。有一段时间,日本的丰田汽车在美国的产量已经超过了通用汽车,美国对日本的丰田采取各种的打压政策,迫使日本大量地召回丰田汽车,使丰田汽车的产量大幅下降。

    过去历史上,超越美国,挑战美国在行业的霸主地位是十分困难的。因此,创造了超越美国的最严峻形势。我国是“高调”地提出超越美国还是讨论如何把握战略,还是做好“第二名”,不要过度提出威胁美国霸主地位的言论?这对于今后中国经济发展至关重要。美国现在已经开始感觉到来自中国的威胁。2008年美国《外交》期刊封面文章《重新思考美国的衰落》中提到中国的追赶,指出这次美国受到中国的威胁,结论:这次看来是真的。体现了美国十分复杂的心情。因此,如何把握好中国的外交战略,把握好目前中国“第二”的位置对于中国的发展有着重要意义。中国企业国际化的背景是建立在美国对中国的害怕心理,中国企业走出去会遇到美国“政治化”的阻挠。最近,中国华为、三一重工、中兴等企业受到重大的挫折,美国对于三一不惜采用了总统签署政令的办法来迫使中国企业在一些投资项目上的退让。对中国的高端企业、高级人才下手。如何对待中国企业走出去所受到的“政治化”待遇?最好的办法是:在商言商,不要以“政治化”对“政治化”的问题。在中国企业国际化的过程中,企业一般采取两种办法,一种就是像“三菱”重工,直面美国的总统签署的命令,而且把奥巴马总统等投资委员会告上了法庭,让美国打官司,在美国这样的法制国家中讨一些公平也是可能的。没有采取“政治化”而是采取法律的手法解决问题,这是中国企业国际化可以采取的办法。

    另外一种办法是华为的一种比较游戏的办法。美国的情报信息委员会认为华威的通信产品对美国的情报信息安全造成威胁,华威采取了一种相当配合的手法,即美国方面如果怀疑产品的安全性,可以邀请美国政府授权的部门检查华威的设备,甚至可以参观华威的总部。采取了一种完全公开透明的办法,“退一步可能退两步”。中国企业在受到美国“政治化”待遇时,主要采取法律化手段、“在商言商”的手段。在企业走出去的过程中,政府不要过多地干预其在“走出去”过程中所遇到的障碍。对于中国企业“走出去”面临的复杂情况,笔者建议还是不要过多地采取政府干预的“政治化”手法,而应更多地采取“在商言商”的方式。以“政治化”对付“政治化”,只能使事情变得更加复杂。当前的政治体制、国民经济体制都在发生重大的调整,这样的改革背景导致了企业的国际化,如果企业能够完全市场化,就能够立于不败之地。

    中国企业国际化的企业文化战略

    企业走出去首先自身要“硬”,“硬”在自身的市场化,“硬”在其国际竞争能力上。这样国际化的成功概率才会较高。中国企业“走出去”要打造一个适合国际化的文化。企业文化应该适应企业国际化的要求。适合国际化的企业文化重要元素有以下几个。

企业文化战略篇9

关键词：企业文化；企业管理；战略定位；文化机制；软实力 文献标识码：A

中图分类号：F406 文章编号：1009-2374（2015）04-0166-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2015.0364

当今社会，企业文化与企业管理之间的关系是密不可分的。良好的企业文化很大程度上促进企业管理水平的提高。许多企业和企业管理者都开始寻求带有自身特色的企业文化，试图将其发展成为企业管理的工具和

手段。

1 企业文化的内涵特征

企业文化是企业在经营行为和经营活动中形成的具有特色的企业精神，是员工工作的依据，是价值观念和经营理念以及道德规范的集合体。企业文化也属于社会文化的一种，它包罗了企业在物质层面、制度层面和精神层面的三种文化。这三种文化能够折射出企业的经营理念和管理方式，体现员工的精神风貌，为员工的工作活动制定道德规范和准则。

企业文化具有鲜明的时代特征，有着和企业管理目标的协调统一的特性。企业文化是企业的灵魂，不同企业的性质、所处的环境和背景、理念的不一样都会使企业文化呈现出不同特点。

2 企业文化在企业管理中的战略定位原则

2.1 企业文化服务于企业管理

企业的管理特色是由企业文化决定的，同时还决定了企业的管理效率。企业文化形成后，有了精神和制度层面的管理手段，员工的行为能够得到规范，提高他们的工作效率。对于企业的管理者来说，通过管理实现最大的收益是最重要的。所以在建设企业文化时，必须以服务管理为基础。企业的管理包括企业经营活动的各个方面，对生产、财务和人力等方面的管理。企业文化的建立要紧紧围绕企业的发展战略进行规划，和企业制度、人力资源等方面管理相结合，将文化融入到管理之中，为企业的管理作出贡献。在二战之后，日本的经济飞速的发展，短短的几十年有了质的飞跃，主要原因就是其企业文化建设工作出色，产生了一大批闻名世界的品牌，其文化建设方式也引起各国的关注，纷纷学习效仿。

2.2 企业管理适用于企业的文化氛围

在企业的经营管理活动中，某些管理人员认为企业文化服务于企业管理，但是没有意识到企业管理也是与企业文化相适应的。企业之所以构建文化，是为了通过文化的手段对企业进行更好的管理。企业文化是企业经营行为中的核心价值体系，从企业的产品、经营和服务中都能体现出企业文化，由物质层面向制度层面、精神层面不断的延伸。它是企业的智慧结晶，是企业的精神领袖，企业管理必然与企业文化相适应，才能最大限度地发挥出企业文化的作用。

3 企业文化在企业管理中的战略定位

3.1 企业文化是企业核心竞争力的基础

一家企业，无论其成立的时间长短和规模大小，都需要建立自身的企业文化，因为企业文化是企业核心竞争力的基础，是增强企业软实力的重要手段。没有企业文化，那么企业的产品和服务都失去了生命的活力，企业也难以形成强大的市场竞争力。作为企业的重要构成，员工对企业文化的内在认同是十分重要的，企业必须使员工的价值取向和企业文化所代表的价值取向相同，才能促进企业文化的建设，增强企业的凝聚力和竞争力。企业的管理者和决策者应当重视对企业文化的建设管理工作，将其上升到企业的战略层面，在企业中设立专业的文化建设部门和机构。不断吸取前人的经验教训，与企业自身的经营状况相结合，开拓出一条具有时代特征和企业特色的文化发展之路。

3.2 企业文化为企业的发展导航

根据企业管理的需求进行文化的塑造是不能满足企业发展的需要的，这样会导致企业文化是狭隘、没有精神特征的，也不能成为企业管理的核心内容。

3.2.1 企业文化的源头追溯。在企业的经营过程中，管理者和决策者会产生企业文化和企业管理谁先形成的疑问。他们觉得企业形成时就伴随着企业的管理制度的生成，企业文化是在企业管理的漫长的过程中出现的。所以能够得出先有企业管理，再有企业文化的结论。这样的结论与企业研究者所想的相反，他们认为企业文化来源于企业管理者自身的价值观与行为，企业文化的源头应该是管理人员的思想和行为模式，所以企业文化要先于企业管理出现。

3.2.2 企业文化确定企业管理特色和效率。企业文化在诞生之初就承载着企业管理者的思想行为标准，尽管管理者并非主观地把企业文化与管理联系在一起。事实上，企业文化在企业成立时也就伴随着诞生了，其表现为管理者通过自身的思想方式来制定企业的运行计划、选择企业的员工和进行决策。这表示企业的经营行为都是管理者首肯后的行为。所以说，企业文化将会确定企业的管理特色和效率以及员工的行为方式和行为模式。企业文化体现在企业管理的全过程中，成为企业管理的精髓，决定了企业的制度、战略方针以及员工的意识和行为等，起到决定性的作用。

3.3 企业文化为企业的生存和发展提供精神支柱

企业文化的建设为企业提供生生不息的精神力量，当今社会，企业越来越重视对文化的建设，逐渐将企业文化作为企业发展的重要支撑。如国人熟知的海尔集团。其最大的特征就是在对其他企业做出收购行为时，不是大刀阔斧地进行变革，而是派遣相关的文化建设人员对被收购的公司进行思想沟通，让他们对海尔的文化有一个深入的了解，并促进他们对企业文化的认同。现代企业的管理中，必须学会利用企业文化实现企业的发展，要坚持以文化为载体做好企业员工的思想工作，让企业的每一个角落都有文化的影子，让文化成为企业发展的精神支柱。

3.4 企业文化承载企业的品牌形象

企业的品牌形象定位对企业的发展和市场中的竞争有着非常大的作用，好的品牌形象可以为企业带来更多的客户以及发掘潜在的客户，带动企业经营业务的发展，带来可观的收益。同样以海尔集团为例，早期制作的动画片让海尔的品牌形象深入人心，海内外的家庭在此之后对海尔的品牌都有非常积极、正面的认识，尤其是当时的儿童都可能成为海尔销售市场上的潜在客户。企业的品牌形象由经济实力和企业文化两部分组成：经济实力的强大可以让企业在市场上投放更多的商业广告，从而提升品牌形象；而企业文化让企业的品牌形象更加具有生命力，它是企业文化的重要载体。一个企业塑造了具有代表性的品牌形象之后，会产生巨大的品牌效应和企业凝聚力，更能够激发员工的创造精神和工作的积极性，推动企业的健康稳定发展。

企业文化和企业经济实力是紧密联系并且相互促进的，企业的经济实力增强必然会加强企业文化的建设，促进企业文化的发展，而良好的企业文化反过来促进企业经济实力的提升，为企业的增收做出贡献。企业品牌形象是随着时间的变化对文化的积累，是企业经营与管理的价值所在。

4 结语

企业文化作为社会文化的一种，其建设的成功与否主要依靠其在企业管理中的定位情况。企业文化是企业进行管理的手段和工具，是企业发展的推进器。只有建设具有时代特征和自身特色的企业文化，将企业文化融入到企业的管理过程中，建设相应的文化机制和体系，保证企业文化的战略性地位不动摇，才能增强企业的市场竞争力，促进企业的长远发展。

参考文献

[1] 马书杰.刍议企业文化在对企业管理中的战略定位

[J].经济视野，2013，（12）.

[2] 曾军社.分析企业文化在对企业管理中的战略定位

企业文化战略篇10

跨国企业企业文化本土化跨文化管理经营理念

企业文化是企业的灵魂，是企业发展的不竭动力。在全球化进程下，国内外企业间的联系加强，跨国企业所面临的国内外竞争局势越来越激烈，跨国企业要国际市场中取得竞争优势，必须要以企业文化本土化为企业本土化战略核心，在全面分析异域消费者心理需求、民族文化、企业文化的基础上，加强人文环境创设、本土化思想理念培养、地域性营销方式实践等，以本土化的产品冲击异域思想价值观，从而在实现企业文化本土化的基础上，推动企业可持续发展。下面先讲一讲企业文化本土化的战略意义。

一、企业文化本土化的战略意义

企业文化再造是企业继续前行的源动力，尤其在企业实体过渡于买方市场的环境下，企业文化已成为企业的核心竞争力；同时，随着市场经济开放度的不断提升，企业间的合作与竞争力不断加强，跨国企业要实现母公司、子公司及地区化企业的协同发展，必须关注企业文化本土化在本土化战略中的核心地位，其原因在于：

1、企业文化在企业经营中发挥核心引领作用。长期经营中企业内部所形成的具有共同行为准则、共同理念、共同价值观、共同价值取向的经营观念即为企业文化；企业经营的可持续进行，在于员工协同、积极发挥作用，而企业文化作用于企业员工的合作意识、凝聚力、生产积极性，因此，企业文化不但引领着企业发展方向，且某种程度上表征着企业的发展前景。

2、文化差异、文化冲突的存在，使得企业竞争力集中于企业文化与企业员工积极性调动上。影响企业文化本土化的因素众多，如不同国家或地区的文化差异、企业文化差异、企业间的文化冲突、员工对文化冲突的忍受度等，在知识经济时代下，企业的核心竞争力在于技术与创新，而企业员工是技术创新的主体，因此，企业必须为企业员工创新力提升创建一个开放、和谐的文化氛围，以充分调动企业员工工作热情，推动本土化实现。

3、企业文化本土化战略是实现企业经营本土化的前提。原料、生产、营销、研发及文化本土化均是企业本土化的构成部分，而企业经营是否持久，在于企业文化塑造是否成功，如一外来品牌要打开本土市场，首先要宣传企业文化及产品文化，如在企业管理中必须将本土性文化融入其中，只有本土消费群体认可产品价值或是品牌文化后，才能实现产品的研发、生产、销售等。

二、跨国企业实施企业文化本土化战略的途径

1、认同文化差异，建立跨文化差异的价值观。文化冲突是客观存在的，其对文化交融具有重要作用，跨国企业首先要承认文化的差异性，全面认识到每种文化、东西文化存在的背景、对企业发展的影响等。在此基础上，跨国企业应认识到文化融合的必然性，尊重异域文化，寻找多元文化共性，吸收多种文化精髓，补充本土文化，实现文化融合。

2、寻找文化优势，整合企业文化。跨国企业面对的是多元文化，而多元文化是跨国企业对外投资、生产经营必处的环境，因此，管理过程中，跨国企业必须进行跨文化管理。

其一，调整自身文化。不同民族、地域具有不同的文化与价值观，在面对不同文化时，跨国企业首先要积极寻找多元文化的统一性，关注企业内部价值观建设，以提升企业内部员工的向心力；其次，要分析文化差异，以文化差异调整管理风格，并考虑到不同员工的个性差异，为员工成长提供一个差异性的成长环境；最后，通过培养跨文化管理人员，实现不同文化的沟通、融合，掌握异域文化。

其二，发展文化认同。一方面，跨国企业在认识文化差别的前提下，应建立跨文化沟通机制，以各种正式与非正式的途径，强化多元文化的沟通。另一方面，跨国企业必须在母公司企业文化的指导下，结合本企业、本地域文化实际，对企业员工进行企业文化教育，以提升员工对本企业文化的理解度，提升员工的企业价值观，增强员工的凝聚力；同时，强化跨文化教育，促使员工理解多元文化的异同、优劣，促使员工在某种程度上摆脱原有本土文化的束缚，实现“文化移情”。

其三，优选管理方式。跨国企业分布广、人员组成结构复杂，跨国企业应根据东道国实际，选用本地管理者，并以本土化管理原则为指导，进行管理方式创新，将企业文化融入企业管理之中，促使企业发展与当地文化相融合。

3、强化人才管理，开发人力资源。企业文化本土化的成功实践在于企业在于企业员工价值观的确立、生产凝聚力的形成及生产主动性的调动，这就要求跨国企业必须注重人力资源管理，尤其关注员工素质提升，为企业文化本土化实现提供最坚实的人力保障。

其一，坚持人本管理，提升员工生产积极性。企业文化的关键作用在于调动员工积极性，反过来，员工生产参与性的提升利于企业文化建设，因此跨国企业应坚持人本管理理念，以多元化的管理方式，提升员工生产积极性。如以激励机制、绩效管理制度等，激发员工的生产热情，肯定员工价值；以民主化管理方式，让员工参与到企业管理者选举、管理工作监督、岗位人员录用中；以公开、公平原则，录用管理者，“以才定人，以岗度人”，要求管理者必须具备强大的领导能力、决策能力、协作能力，具有优良的品质与人格；综合制度化与非制度化管理方式，依照员工表现，给予相应惩处等。

其二，加强教育培训，提升员工技能素质。员工的技能水平、业务素质不但是企业持续发展的保证，也是企业文化本土化得以实现的保证，跨国企业要根据企业发展实际，适时对员工进行岗位培训与跨文化培训，将先进技术、异域文化知识传输于企业员工，增强员工的跨文化沟通能力、冲突处理能力等；同时，综合“引进来，走出去”战略，在对现有员工进行本土化培训的同时，积极引进先进技术、管理人才、科研人才等，以优化企业技术与人才结构，为跨国企业实施文化本土化战略提供一支高素质的人才队伍。

4、营建和谐氛围，强化员工责任感。企业文化的构建与本土化文化战略的实施需要开放性、和谐化的企业环境的支持，且需要发挥企业员工自身约束力，因此，跨国企业一方面要为企业文化本土化战略实施提供一个良好的企业环境，如企业各部门内部进行人文教育、企业文化宣传、组织多样性的活动、设置部门文化宣传标语、创办企业文化杂志等。

另一方面，跨国企业要全面提升员工的责任感；员工的企业责任感、社会责任感及家庭责任感制约着文化本土化战略的实施，这就要求跨国企业强化企业员工责任感意识培养，尤其关注工作责任，以岗位工作制、权责制度、生产环节责任归属、部门责任管理等方式，提升企业员工的责任意识。

5、强化品牌意识，提升服务质量。产品品牌、企业形象是打开异域消费群体心理的钥匙，尤其在当下质量关、服务关日盛的环境下，跨国企业必须重视产品质量与产品服务，将质量意识、服务意识根植于员工心目中。一方面，立足产品质量，以质量管理制度，强化质量管理，从生产、研发、质检等环节把握产品质量；强化员工的质量意识，使员工意识到产品质量与员工素质紧密相关，促使员工形成严肃认真、精益求精、一丝不苟的工作态度；在规范员工基本行为、业务技能的同时，贯穿“以新取胜”的价值观念，鼓励员工创新，以提升产品的新颖性、个性化，创造适应本土需求的个性化产品。另一方面，一流的服务是提升企业形象的关键因素，也是企业文化本土化实现的重要保证，跨国企业应在全面了解本土文化、民族文化、异域企业文化、消费者心理的基础上，对企业员工服务手段、方式进行革新，为消费者提供最具本土化的、个性化的服务，进而推动企业文化本土化战略实施。

6、注重文化实效，融入企业管理。区域化或国家性的文化是跨国企业经营管理过程中必须考虑的问题，跨国企业要打开异域市场，必须结合企业实际，将本土文化融入到企业管理之中，将企业特色文化、本土文化与异域文化相融合。如我国跨国企业必须突出中国特色文化、传统文化，以务实的态度、创新的理念、精湛的技术与忠诚的敬业精神进行经营；在异域进行本企业文化宣传，以品牌、产品特色凸显企业的本土文化等。

三、结语

企业文化本土化战略是跨国企业本土化的核心战略，是跨国企业持续发展的重要途径。跨国企业在认识到企业文化本土化战略意义的前提下，应全面认识多元文化的差异性与优劣性，取其精华去其糟粕，集中面向企业员工责任感培养、团队精神提升、本土化意识增强，并充分运用认同文化差异，建立跨文化差异的价值观、强化品牌意识，提升服务质量、注重文化实效，融入企业管理、营建和谐氛围，强化员工责任感、寻找文化优势，整合企业文化等方式推动企业文化本土化战略实施，例如。只有如此，才能推动企业本土化进程，才能提升跨国企业的国际市场竞争力。

参考文献：

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