竞争战略十篇

竞争战略篇1

[关键词] 酒店 竞争战略 选择 研究

一、竞争战略含义

1.竞争战略的涵义

“战略”源于军事，意译于希腊一词“Strategos”，其含义是“将军”，词义是指挥军队的艺术和科学，也指基于对战争全局的分析而作出的谋划。在军事上，“战”通常是指战争、战役，“略”通常是指筹划、谋略，“战略”即是指对战争、战役的总体筹划与部署。我国古代兵书早就提及“战略”，意指针对战争形势做出的全局谋划。三国时期诸葛亮对战略有精辟论述：“不谋万事，不足谋一时；不谋全局，不足谋一域”。“战略”决定战争全局的成败。

商场如战场，受美国经济学家安索夫《企业战略论》一书影响，“战略”开始广泛应用于经济管理，并延伸至社会、教育、科技等领域。在西方，“战略”有多种定义：战略是设立企业长远目标，制定经营方针及资源分配等的经营决策；战略是对企业长远目标、经营方针、所需资源分配的规划；战略是针对产品与市场有效组合，实现经营环境、战略方向、管理组织相协调的策略。战略管理大师迈克尔?波特认为，战略的本质是抉择、权衡和各适其位。我国学者也提出了多种解释。但无论对“战略”赋予何种定义，其本质都脱离不了经营环境分析、未来发展预测、远景目标设定、勾划远景目标轨迹和制定战略策略等要素。

2.竞争战略的作用

有效的竞争战略对酒店具有关键作用，主要体现为：第一，方向永远比效率重要。有战略目标才会有成功，战略管理是酒店成功的前提；第二，战略管理有利于员工认清酒店使命，为实现使命而奋斗；第三，竞争战略有利于对酒店发展进行正确的评估、调整和决策；第四，竞争战略为日常经营管理提供了方向、目标和灵魂。

二、中国酒店行业存在的战略问题分析

1.管理者缺乏战略意识

不少酒店对战略管理的理解还停留在表面，对其框架及内涵缺乏完整的认识，对其重要性停留在口头上,认为战略是“虚”的东西。许多酒店并没有制定真正的竞争战略,而是根据市场状况做出适当的决策或营销策略,由于缺乏战略和战略计划,孤立地把利润放在第一位,盲目追求年度经营目标而忽视酒店的长远发展。

2.战略定位不准或雷同

制定战略目标，必须和核心竞争力联系起来，更要明确市场定位。酒店业存在的一个问题就是战略定位不准，没有明确的消费群体，不知道酒店应如何定位，导致日常经营中对目标顾客的针对性不够。同时，酒店业战略缺乏创新，同化现象严重。许多酒店未从自身出发，而是追随市场领先者脚步，制定雷同的战略。每个酒店都有其独特之处，战略定位不应完全雷同。

3.战略执行力差

即使有了可行的战略，也需要高效率的战略执行，而许多酒店就缺乏执行力。其主要在两个方面：一是员工培训不力，导致员工素质未得到提高，无法实现酒店战略；二是管理层缺乏和员工必要的沟通，虽有战略，但员工并不知情，也就不会高效率地执行。

三、酒店竞争战略的选择及执行策略

1.行业分析

战略大师波特认为，一个行业的激烈竞争不是巧合，而是在于内在的经济结构。行业竞争，不只在已有竞争者中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，即潜在的竞争者、代用品的威胁、现有竞争者的抗衡、客户的讨价还价能力、供应者的讨价还价能力。五种力量的状况及其综合强度，决定着行业竞争的激烈程度，决定着行业获得利润的潜力。

行业环境直接制约和决定酒店的发展途径、机会和速度。我国酒店业处于成长期，发展较快，主要有以下特点：一，投资主体多元化，行业外大量资金进入酒店业。供给大于需求，强化了卖方竞争。二，酒店与国际接轨，国际酒店集团大规模进军中国，必将使我国酒店业整体管理水平提高到新的层次，促使酒店往专业化、规范化、个性化、网络化方向发展，但同时也带来了巨大的挑战和威胁，只有提升自己，才不会被残酷的竞争淘汰。三，酒店业产品和服务的同质化倾向严重，价格竞争惨烈，多数酒店经营效益不高。因此，选择竞争战略极为重要。独特的品牌、差异化定位、个性化产品和服务将成为竞争优势。

2.企业核心竞争力分析

“核心竞争力”意为：一种不易被竞争对手仿效、能带来超额利润的独特能力。包括三个特点：一、具有不可替代性；二、能够持续赢利；三、是竞争壁垒的主要构建物。核心竞争力能使企业保持持续竞争优势，但它本身不会自动转化成竞争优势。没有相应的机制和条件为支撑，它将一无是处。核心竞争力可以是知识、技术、产品、服务、外部资源获取能力；也可以是核心价值观、使命或愿景等核心文化。而核心竞争力需要战略来指引、构建和管理。

不同行业、不同性质、不同种类企业，其核心竞争力的获取有所不同。在酒店这种服务型企业中，核心竞争力围绕顾客满意（CS）展开。由于行业特性，酒店一般很难做到核心竞争力的第一和第三点，即：具有不可替代性和是竞争壁垒的主要构建物，这样，品牌就成为构建企业核心竞争力的主要方向。

3.建立共同愿景

建立共同愿景，以理念的形式进行渗透。彼得圣吉在《第五项修炼》中描述：“共同愿景是人们心中一股令人深受感召的力量。共同愿景最简单的说法是我们想要创造什么，是组织中人们所共同持有的意想和景象，当人们有共同愿景时，这个愿望会紧紧将他们结合起来。”

建立共同愿景，确立酒店目标。将员工愿望与酒店目标联系起来，并将目标细化分解到部门和员工，与员工切身利益挂钩。与此同时，愿景要内化为信念、制度和口号等，对员工进行理念和文化渗透。

4.确立竞争策略

竞争优势的两种基本特性（独特性和低成本）与战略目标相结合，可引导出酒店三种基本竞争战略：

(1)成本领先战略。成本领先战略要求酒店达到有效规模，全力以赴降低成本，重视对经营成本与管理费用的控制。尽管质量、服务等不容忽视，但战略的主旨是使成本低于竞争对手。为此，管理层一方面要详细检查已有价值链每一产生成本的活动和驱动因素，管理每个活动成本，通过价值链管理追求成本节约；另一方面，重组价值链以消除不必要的工作程序和低价值活动。低成本提供者往往是节俭的支持者，通常为了降低经营成本而在资源和能力投资上更具动力。

成本领先战略的酒店，通常也会面临激烈竞争，其他酒店也可采用一样的战略。尽管如此，一旦酒店处于低成本地位，依然可获得高于行业平均水平的收益。因为低成本意味着当别的酒店在竞争中失去利润时，其依然可获取利润。

(2)差异化战略。当顾客需求和偏好多样化，而标准产品或具有同一生产能力的酒店不能充分满足其需要时，差异化战略更为合适。酒店想通过差异化获得成功，必须认真研究顾客需求和行为，了解什么是顾客认为重要的，什么是顾客认为有价值的，什么是顾客愿意购买的。然后，针对顾客期望设立产品和提供服务，才可使自己和其他竞争对手区分开来，达到明显的差异化。

实现差异化有多种方式，可以是品牌形象、服务项目、环境、设施、建筑外观特点、营销网络及其他方面的独特性，理想情况是自己在几方面都标新立异。成功的差异化战略必须以竞争对手不能相比的方式创造顾客价值，同时保持持续差异化。与酒店核心竞争力相连，独特竞争力和高水平的管理价值链能力会使竞争对手望尘莫及。当差异化基于产品革新、技术领先、产品质量和可靠性、全面的客户服务和独特竞争力时，会长时间获得较高利润。

差异化战略往往会增加成本，酒店必须对其他方面进行整合来降低成本。差异化战略并不意味着酒店可忽略成本，但此时低成本不是酒店的首要战略目标。

(3)集中一点战略。集中一点战略是指酒店致力于为特定的细分市场服务，主攻特定顾客群，而不是将力量均匀地投入到整个市场。低成本战略和差异化战略都试图在全行业范围内实现酒店目标，集中一点战略却是围绕为特定目标市场服务这一中心建立的，它所制定的职能性方针都要考虑这一目标。如商务酒店等。

通常，集中一点战略包括集中低成本战略和集中差异化战略。两种战略的代表有：Motel 6的集中低成本战略和丽兹-卡尔顿的集中差异化战略。如丽兹-卡尔顿通过提供一流的食宿和无与伦比的个性化服务与其他面向高端市场的竞争对手拉开差距。虽然战略迥异，Motel 6和丽兹-卡尔顿都可能成功，因为酒店业由多样化偏好和多样化支付能力的消费者组成。

(4)其他竞争战略。除三种基本竞争战略外，酒店还可根据资源情况，选择建立战略联盟、网络营销、绿色营销等战略。

5.培育企业文化

(1)重视企业文化。企业文化是提高酒店核心竞争力的制胜法宝。企业往往借助于企业文化的力量来实现战略。酒店文化是酒店在长期经营管理实践中，逐渐培育成的、占据主导地位的、并为全体员工所认同和遵守的企业价值观、企业精神、经营理念以及行为规范的总和，其内容包括酒店物质文化、行为文化和制度文化，还有处于核心地位的精神文化。

对中国而言，酒店文化应建立在商业道德原则和社会认可的价值观基础上。进行酒店文化建设时，可通过三种方式来培育：①对酒店战略意图进行广泛交流，并验证工作原则和经营方法的诚实性和透明度;②引导酒店员工做正确的事和正确地做事;③树立“酒店道德准则”，并为行动、决策和政策提供合适的标准。

为使酒店文化深入人心，在文化传播时，一要充分发挥经理的垂范作用和英模人物的影响，以增强员工的企业意识；二要建立完善的文化网络，并利用文化载体和重大事件进行传播，树立酒店形象。

(2)以人为本。酒店文化必须以人为本，人力资本是保持酒店持久竞争优势的根本。酒店应认识到：对人力资本进行有效管理是保持品牌优势、质量优势、成本优势的依托，也是培育酒店文化的重要组成部分，只有重视人才建设，加强人力资源管理，挖掘人力资本潜力，才能创造出竞争对手无法提供的差异，塑造竞争优势。实践证明，通过人力资本获得的竞争优势比其他手段获得的竞争优势会更持久。

服务业是古老和永恒的行业，靠个人智慧和能力不够，仅靠精英也不行，酒店需要大批优秀人才。先进的经营管理理念、管理制度、专业技能和技巧，合力形成优秀的酒店文化。酒店文化气氛是独特的，作为团队文化中的个人，可以感受，但永远无法复制或带往别处。

6.战略实施管理

一旦制定了战略，酒店管理层就要强化战略执行的管理。一般情况下，为促进战略执行并实现高绩效，必须注意以下几个方面:

(1)注意战略执行进展、指导执行进程、解决执行障碍。

(2)对组织施以积极的压力。

(3)确保组织集中精力做最优秀的事。

(4)发展更强的核心竞争力。

(5)以道德为航标,坚持以模范道德标准规范酒店和员工行为。

(6)不断改善行为来强化战略执行力以达成战略目标。

参考文献：

[1]（美)小阿瑟A・汤普森著 蓝海林等译:战略管理获取竞争优势[M].机械工业出版社，2006

[2](美)迈克尔・波特(Michael E.Porter)著 陈小悦译:竞争战略:分析产业和竞争者的技巧[M]．华夏出版社, 1997

[3](英)D・福克纳(D.Faulkner) (英)C.鲍曼(C.Bowman) 著 李维刚译:竞争战略 [M].中信出版社, 1997

竞争战略篇2

活动开始后，三个人发现广岛的商业竞争非常激烈，很难找到能迅速赚大钱的生意。于是，第一个人买了一把旧吉他，一副墨镜，到广岛最繁华的街心广场冒充盲人弹吉他卖艺，围观的人纷纷施舍。第二个人做了一只木箱，上面写着：“纪念广岛核爆30周年，维护世界和平，远离核武器”他也来到这个最繁华的广场，进行募捐活动，捐赠的人非常多。到了傍晚，两个人见已经赚了不少钱，准备离开的时候，一个治安巡查员拦住了去路：“有人举报你们在进行诈骗活动，交出所有诈骗财物，马上离开广岛……”两位应聘者交出所有赚到的钱，狼狈的跑回了松下公司，而此时那位“治安巡查员”正悠闲地坐在公司接待室里喝着茶。

原来那个治安巡查员是第三位应聘者装扮的，他先是观察另两个对手在做什么，当了解清楚后轻松的离开，找了一家饭店美餐了一顿。等到下午，买了一套治安巡查员的服装、帽子和假胡须，冒充治安巡查员把另两位应聘者的钱骗来，这样一来他赚的钱最多，成功通过了考试。

反思蓝海

欧洲工商管理学家W·钱·金（W. Chan Kim）博士和莫博涅（Mauborgne）博士提出了蓝海战略，即将视线由竞争对手转向买方需求，跨越现有竞争边界，以价值创新思想发现需求、创造需求，开创没有竞争的市场空间，回避现有市场激烈竞争的一种营销理论。现在很多企业对这种蓝海理论趋之若骛，都在试图发现或创造这样一片蓝海，可是这片蓝海不是像宝藏那样难以寻找，就是刚刚倾注心血开创了蓝海就被众多竞争对手所抢占，迅速变成红海，其提出的防止竞争对手跟进的办法毫无作用。市场实践中发现，传统意义上的蓝海战略并不那么有效。就连蓝海战略中提到的那个经典案例——太阳马戏团，也难逃很快即被模仿的命运。

传统蓝海战略忽视了红海（现有市场竞争环境）的变化与其对蓝海（新开发的无竞争市场环境）的不断影响，相对孤立地把创造顾客需求，开辟新市场空间作为营销重点。于是企业搅尽脑汁想着怎么来创造顾客的需求，而这个时候却忽略了一个重要的市场因素——竞争对手的动向。就像开始讲的那个故事一样，费尽心思从顾客手里赚到的钱却被竞争对手夺去。过分关注消费者而忽视竞争对手容易在市场格局发生改变及对手发动进攻的时候措手不及，失去快速反应与对抗能力。发现或创造需求是对的，可以回避激烈的竞争，但问题是首先自身有没有这个能力，即使有，能否设置有效的壁垒去守护它。

目前市场的实际情况表明，开创蓝海基本成了行业领导者或大企业的专利，中、小企业开创蓝海不是实力不够就是刚刚开创出蓝海就被涌入的众多竞争对手所淹没。即使是行业领导者若不是顺势而为而是逆水行舟，强推市场，也可能面临巨大的风险。因为市场竞争就像一场你追我赶的赛跑，创造顾客的需求则像是开辟一条捷径，当开拓者把这条路上的石头与荆棘都清理走，坑洼添平的时候，身后养精蓄锐，静观其变的竞争对手都会冲上来，而此时筋疲力尽的开拓者已经没有力气去参加追逐并享受自己的劳动成果。成为了这条路的开拓者，却不是受益者，即使有收益也是付出了高昂的代价。

当年VCD市场的倡导者，因为条件不成熟，花费了大量投入来培育市场，当市场形成之后，自身却因为将资源全部消耗在前期的市场培育中，没能力与后进入者对抗竞争，在市场前景蒸蒸日上的时候自己却倒下了。

保暖内衣市场的开拓者也遇到了这样的问题，开创出了一片蓝海——一个几百亿消费空间的保暖内衣市场。待其将市场教育成形后，其它厂家一哄而上，而这个市场的开拓者却无力与众多精力充沛的对手竞争，白白为别人做了嫁衣。今天在保暖内衣市场很难再见到这位开山鼻祖的身影。

在今天这个全球一体化，信息畅通，科技飞速发展的时代，即使开创了新的蓝海，也很难设置长期的进入壁垒，除非拥有垄断特权或专利技术。垄断不符合市场运行规律，迟早必将会被打破；专利技术也可以被改良后合法地使用甚至替代原有技术。当这些问题不断出现时，我们有理由怀疑，至少在中国，传统蓝海理论的有效性。

竞争性蓝海战略

传统的蓝海战略主张回避竞争，而笔者以为，真正的蓝海恰恰由竞争而来。竞争是市场活动的特质，是不可回避的。树欲静而风不止，只要参与市场活动，只要你享有着相对丰厚的利润，即使你想回避竞争，可竞争会迅速找到你。

蓝海永远不是一片独立的、开阔的海域，它仅存在于红海的周围，它与红海只有半步之遥，是以红海为基础，以竞争为导向的，必须不断根据红海的变化进行相应调整，做一个红海的开拓者。因为红海会不断扩大，吞噬蓝海，只有主动的，不断拓展红海的边界，在超越对手与自我超越的过程中获得并持续拥有蓝海优势。笔者称之为“竞争性蓝海战略”

所谓竞争性蓝海战略是把目光从过度的关注消费者转回到竞争者身上，通过超越竞争对手，获得因没有对手比肩而形成的蓝海。一个企业的失败多是失败在竞争层面，而非消费者层面。只要紧盯你的竞争对手，就可以在防范竞争对手的同时伺机超越对手，当你领先对手的时候你就同时拥有了顾客。汉堡不是麦当劳发明的，咖啡也不是星巴克发明的，他们所属的行业也并非蓝海，而他们却成功了，原因就是他们持续比竞争对手做的更好。顾客永远只选择能为其提供更多、更好价值的商品。而所谓的忠诚也是相对而言的。

MP3播放器的行业领导者，拥有大量高满意度，忠诚度的顾客，但当其对手推出MP4的时候，这些高忠诚度的消费者并没有等待这家企业生产出MP4后在购买，而是马上把消费转移到那家最先推出MP4的企业。因为消费者和企业非亲非故，为什么要对其忠诚呢？市场交易中顾客的忠诚其前提是谁可以为其提供更多的价值。而现在的满意与忠诚也不等于将来的满意与忠诚，只有你持续比对手做的更好，保持领先的位置没有其他竞争对手，消费者没有比选择你的商品更好的选择时才是忠诚的，而这个时间，这个空间就是蓝海。但这个时间与空间是根据对手变化而在不停运动的，只有不断超越对手与自我超越，才能获得持续的蓝海优势。

格兰仕在成本上不断超越对手与自我超越，其微波炉产能为160万台时，把出厂价格定在80万台的成本价，产能330万台时把出厂价定到160台的成本价格，当产能到1600万台的时候，出厂价格就定在了800万台的成本价，使对手望尘莫及。虽然微波炉行业竞争激烈，但却可以获得大量的市场份额与利润；电子、通讯、IT等行业竞争同样非常激烈，三星、飞利浦、微软等企在产品上不断超越对手与自我超越，在激烈的市场竞争中仍然可以获得丰厚的利润；可口可乐不是差异化的产品，碳酸饮料市场也不是蓝海，但通过不断塑造、提高品牌形象，获得了丰厚的利润与不可替代的竞争优势；海尔所在的家电行业可谓是战火如荼，竞争惨烈，而海尔却通过不断提供更好的服务获得了丰厚的产品溢价及竞争优势；蓝海战略更忽视了一个重要的问题——渠道。无论你如何创新或开创什么样的蓝海，都无法回避商品传递这一关，再好的产品若没有有利的渠道推广，无法送达到消费者身边，也是无济于事。我国很多企业产品、价格、品牌、服务均无建树，但却掌控着强大的渠道资源，依然可以获得很好的销量与利润。很多企业认识到了渠道的价值后，开始不断强化这个几乎无法替代与超越的优势。

从以上案例可以看出，这些获得丰厚利润与市场优势的企业所在的都是竞争非常激烈的行业，即所谓典型的红海。而产品也都没有明显的差异化，唯一不同的就是这些企业比对手做的更好，为顾客提了更多的价值。

竞争性蓝海战略的核心与基础是以商品为载体，比对手为顾客提供更好、更多的价值。所以，并非是抛开顾客的需求，而是把竞争对手也列为重要的思考要素，从竞争性的角度考虑如何为顾客提供更多的价值。当视角从单纯创造、满足顾客需求转变为从竞争的角度创造、满足顾客需求时，营销的战略及战术就都会发生相应的改变，其结果也截然不同。韩国三星集团就是一个典型的例证。

竞争性蓝海战略的四要素

一、确定竞争对手

竞争性蓝海策略首先是要确定外部的竞争对手——根据市场定位、战略意图等因素，以为顾客所提供的商品为核心，确定自己的主要竞争对手，竞争对手可以细化到某个具体商品。而后对对手及其为消费者提供的商品进行整体的研究。三星电子就是根据自己的商品确定了如摩托罗拉、LG、新立等竞争对手。

二、充分利用势能力量

紧跟竞争对手，待其开拓出新市场或新产品后，先模仿，在从对手的商品中的缺陷切入，进行完善与改进。因为是从对手为顾客所提供商品的现有水平为起点，所以创新、超越就容易得多。而有了参照物，具体措施也更有力、到位。如电话机的发明人本不是贝尔，贝尔不过是在原有电话机的雏形上加以改进，却获得了世界的认可。三星集团在当初实力还不强的时候，采用的就是这种先模仿在超越的竞争策略。直到今天依然采用此策略。但现在实力强大后，更多的是自我超越。

若能顺势而为，即使是小企业也可以开创并获得蓝海优势。如纳米技术的商业化应用，待其概念在消费者头脑中已形成基础在顺势推市场，水到渠成，不必付出太大的代价，这样才有精力参与新市场形成后的竞争，也避免了开辟新市场的风险。因为满足顾客的需求比创造顾客的需求容易的多。

三、超越对手与自我超越

时刻关注对手的动向并深入研究，发现机会便迅速地超越对手。这里指的超越不单纯是质量、价格、外观、服务等某一方面的超越，而是为顾客所提供的整体价值的超越。虽然表面上可能仅是价格、外观或体验的变化，但思考方式一定要从提升商品整体价值的角度切入，因为不能提升商品价值的改变毫无意义。

进步、超越，是社会演进的自然规律，不可逆转。超越别人可以取得暂时的成功，而被超越则意味着有被淘汰的危险。想不被超越，就只有在被对手超越前先自己超越自己，也就是把自己也视做竞争对手，这样才能保持长久的蓝海优势。那些真正拥有蓝海的企业都是在不断超越对手与超越自我的同时给消费者提供更好的产品或服务，使顾客除了选择它外，没有其它更好的选择。尤其是自己成为行业领导者时，更要通过不断的自我超越来保持持续的领先优势。战胜自己某种意义上讲比战胜对手困难得多，就如体育界的一句名言：最难超越的就是自己。

三星手机当初远逊于摩托罗拉手机，三星就详细钻研摩托罗拉的产品，发现其不足与缺点后，做出了20多处改进，最后全面超越摩托罗拉手机。超越对手后，为了不被对手反超，三星不断的，快速的超越自己，从功能到外观，从品牌到渠道都把对手甩在后面，最终成了自己左脚和右脚的竞赛。

四、超越只在半步

不必超越对手太多，只领先半步就好，因为开拓出一片广阔的蓝海只会给对手留下更多的进入空间。步伐迈的太大更可能造成资源过度消耗与市场的不认可。如从录像机到VCD的过度就有些大，从消费者观念到相关资源匹配度都不成熟。一些企业消耗了大量的资源来引导消费教育市场。而从VCD到DVD的转变就显得水到渠成，因为从VCD发展到DVD，其变化不大，消费者容易理解与接受。改变环境与消费者头脑中的思想需要付出许多代价与风险，所以只比对手多走半步是最明智的策略。三星集团也并没做什么了不起的大发明与创造，只是不断的推出更好一点的商品。

案例：

我国饮水机市场竞争十分激烈，一线品牌十几家，二、三线品牌几十家，产品逐步普及的过程中，过去的高利润已经渐渐失去，微利下的价格战成为市场主流，只有高知名度一线品牌产品靠品牌知名度、高档华丽的外观在市场还能享有相对高额的利润，但因价格偏高，市场份额有限。而二、三线中、低端产品基本是靠低价竞争获得市场份额，但利润稀簿。

天泉牌饮水机属于区域品牌，品牌创建不久，是行业中的小老弟。采用的即为紧盯竞争对手的竞争性蓝海策略。其产品线丰富，高、中、低档一应俱全。当地市场高端产品竞争对手有美的，格力，安吉尔，三星等。中、低端市场竞争对手众多，如航迪，樱雪，浪木等。

天泉先将产品划分出档次及不同细分市场，并确定其对应的市场竞争对手，而后深入研究主要竞争对手的产品、价格、品牌、渠道等各项市场竞争因素。针对不同的竞争对手，以为顾客提供更多的价值为手段，展开超越。

购买国际一流产品设计公司的产品外观及包装设计，在外观上先达到甚至超过高档品牌产品。接下来在产品的价值上进行创新，相继推出了可节电30%的“节能王”饮水机、避免重复沸腾的“健康王”饮水机、高矿化饮水机等新产品及清洁工具刷等配套产品。从产品外观款式到功能均超越竞争对手。

高端产品价格定的比知名品牌产品还要高5%左右，给消费者以高质高价的印象。为了突出高端产品的品质，天泉将高端产品的保修期由行业常规的一年增加到一年半，天泉计算过，增加半年的保修期不会增加太多的售后服务成本。但却可以给消费者一种高品质的感觉。中、低端市场对价格较为明感，故价格保持平均水平。但在延伸产品方面为顾客提供更多的价值。

通过调研发现，高端产品多为全国性品牌，到了各区域后渠道力量较弱，终端促销及展示都属自然形态。天泉发现这个机会后，一方面加大渠道商及终端商利润，使其产生推力，获得积极的渠道推广与高铺货率。同时向下开发二、三级市场，渠道精耕，覆盖率远高于其它品牌产品。

终端的促销对于小家电产品很重要，天泉时刻关注对手，当对手有促销行动时，马上推出更有力的促销，时刻把对手压在下面。促销手段上大家基本都是让利打折，这样容易损伤品牌形象，天泉与当地几家知名品牌纯净水生产企业合作——购买天泉饮水机赠送桶装水3——5桶及购水优惠卡；赠送清洁刷、安全电源开关等。而合作纯净水企业销售时则推荐天泉饮水机及赠送优惠卡。双方进行交互式宣传活动，销售与展示渠道也拓展到了各水店。把相关产品组合成“套餐”以优惠的价格组合销售出去，变相降低了价格并促销了产品。同时天泉将促销重点放在了终端展示及销售人员身上，获得了很好的展示位置及100%的第一推荐率。因为饮水机属半专业化产品，一般消费者并不十分了解，很容易接受销售人员的意见。

服务方面各品牌均乏善可陈，远不如冰箱、电视等家电产品的售后服务水平。天泉觉得这正是一个机会。开通免费专线电话，接受投诉与产品咨询。立式饮水机送货上门，安装调试等。采用冰箱产品的售后服务方式，获得了很高的满意度及转介绍率。

竞争战略篇3

strategicmanagementofenterprisesandcompetitiveintelligence

abstract:strategicmanagementisderivedfrommarketcompetition,petitiveintelligenceisoneofthemostimportantcompetitiontool,isfoundationofstrategicmanagement.basedontheconceptsandtraitsofstrategyandtactic,discussestheproblemsdealingwiththestrategicmanagementandcompetitiveintelligenceindetail.

keywords:competitivestrategystrategicmanagementcompetitiveintelligence

在日益激烈的市场竞争环境中，企业竞争战略的选择和制定关系着企业参与市场较量的成败，所以，关于竞争战略制定和实施的现代管理模式——战略管理受到现代企业的关注。竞争战略的选择和制定是竞争情报研究的核心问题，竞争情报的研究是企业战略管理的基础。因此，企业竞争情报及研究就是以战略管理为目的的关于竞争环境和竞争对手的信息活动。

1企业竞争战略和竞争战术及其特点

随着商品经济的发展，来源于军事术语的战略一词逐渐用于经济领域。70年代，以哈佛商学院为渊源的一股战略研究热潮风行美国，80年代，michaele.porter等学者的开拓性工作不仅推进了战略理论和方法的研究，而且受到了全世界的瞩目。迄今，战略及战略管理在理论界的研究成果日益丰厚，在实践界的认同和应用越来越广泛，尤其受到企业界的热烈反映。

在军事上，战争的胜利既有赖于战略又有赖于战术，良好的战略和高超的战术都是必要条件，仅有其中之一是不行的。在商业经济活动中，战略和战术同样是互不可缺的。但战略与战术是有区别的，为了更好地理解竞争战略情报研究的具体内容，我们将首先讨论两者的概念、区别和特点。

1．1竞争战略和竞争战术的概念和区别

在经济界关于战略和战术的概念有多种提法，如战略表示重要决策，战术表示次要决策；战略是长期的，战术是短期的。这些观点虽然在一定程度上表明了两者的区别，但在实际操作上难于鉴别，因此，我们采用将军事上的概念移植到商业中的作法来界定竞争战略和竞争战术的概念。在军事上竞争战略是关于战役的地点、时间和条件的决策，而竞争战术是在战役过程中有关兵力的分组、行动的决策；或者说竞争战略指明的是在哪里（where）与敌人作战（竞争），竞争战术指明如何（how）去实施。那么，用在经济活动中，竞争战略就是关于企业在何处的选择，包括地域、产业和部门的选择的决策；竞争战术就是关于企业战略实施如何具体执行的决策，包括有关职能部门的各种事情：管理、科研、生产、营销、会计等等。例如：tcl欲进入新的产业——it产业的决策就是竞争战略决策。而进入后，在广告宣传上，是通过电视还是通过报纸进行产品推销的决策就是竞争战术决策。

竞争战略要解决的核心问题是企业如何凭借实力进入某地、某产业和某个部门并在其中确定自己的竞争目标与方针，以指导企业在竞争中取胜；竞争战术解决的核心问题是企业如何在战略性竞争策略指引下，制定出能够捕获市场机会的能够发挥其竞争优势的一系列措施与计划，最终赢得竞争市场。

1．2竞争战略和竞争战术的特点

竞争战略的特点是：战略不仅受环境力量和资源可得性影响而且受战略的决策者价值观和期望的影响，作为企业的关键管理资源要素影响着企业的长期发展方向，并直接决定和影响着战术的选择或制定。

竞争战术的特点是：战术可以是灵活而多样的，在不断变化的竞争环境中，通过战术的创新，不仅可以很好地使企业的竞争目标得以实现，而且可以增强企业的竞争优势。作为企业的动态管理资源要素，连接着企业的竞争目标与竞争市场，影响着战略实施的结果，而且影响着企业的生产经营过程。

2战略管理

2．1战略管理的含义

随着市场竞争环境的复杂多变和竞争战略理论研究及实际应用的深入，出现了战略管理的概念，70年代开始，美国的一些大公司着手重视战略管理，学术界也积极探索战略管理的理论和技术。战略管理的提出和运用，不仅使战略研究更加科学、全面、系统，而且标志着现代企业管理的发展进入了一个崭新的阶段。

对于来讲，战略管理则是研究企业高层管理者如何在特定的环境下有效地制定、实施和评价企业竞争战略和战术，以使企业能充分利用自身优势，抓住外部机会和避开外部威胁，达到企业竞争目标的动态过程。

2．2战略管理的阶段

战略管理过程（strategicmanagementprocess）包括三个阶段：战略制定、战术运用（战略实施）和战略评价。

战略制定——包括确定企业任务，分析企业的外部机会与威胁和企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定可供选择的战略，以及选择特定的实施战略。战略制定过程所要决定的主要问题有：企业进入何种新产业？放弃何种产业？如何配置资源？是否进入新的地域？是否扩大市场范围？是否扩大经营或进行多元经营？是否进行合并或建立合资公司？如何防止被敌意接管？由于没有任何企业拥有无限的资源，战略制定者必须确定在可选择的战略中，哪一种能够使公司获得最大收益。战略决策将使公司在相当长的时期内与特定的产品、市场、资源和技术相联系。

战术运用（战略实施）——在这一过程中，要求公司树立年度目标、制定政策、激励雇员和配置资源，各个职能部门制定具体的战术，以便使制定的战略得以贯彻执行，也就是战略实施阶段。战术运用活动包括培育支持战略实施的企业文化，建立有效的组织结构，制定预算，建立和使用信息系统，制定各种行动。方案和具体计划措施。战术运用往往被称做是战略管理的行动阶段，实施意味着动员雇员和管理者将已制定的战略付诸行动。已经制定的战略无论多么好，但如未能实施，便不会有任何实际作用。战术运用活动受企业中的所有雇员及管理者的素质和行为的直接影响，往往被看作是战略管理过程中难度最大的阶段，因此，在该阶段人力资源的开发和利用是关键环节。为激励整个公司的管理者和雇员以自豪感和热情为实现已明确的目标而努力工作，要求每个分公司或部门在战术运用阶段都必须回答诸如这样的问题：“为实施企业战略中属于我们责任的部分，我们必须做什么？”以及“我们能将工作做得多好？”

战略评价——这是战略管理的最后阶段。由于外部及内部因素处于不断变化之中，所有战略都将面临不断地调整与修改，所以管理者需要及时地了解哪一特定的战略管理阶段出了问题，而战略评价便是获得这一信息的主要方法。战略评价活动包括：重新审视外部与内部因素；度量业绩；采取纠正措施。战略评价是必要的，因为今天的成功并不保证明天的成功，成功总是和新的、不同的问题并存，自满的公司必然失败。

3战略管理与竞争情报

战略管理属企业高层管理活动，其核心是战略决策。战略决策必须根据企业的宗旨和目标，在对企业的内部优势和薄弱环节、外部威胁和市场机会进行系统化分析基础上制定的。在这一过程中，需要大量的竞争情报。竞争情报一般指搜集、处理、分析和利用反映竞争环境和竞争对手的各要素和事件的状态、变化及其相互联系的数据或信息的过程，这一过程的目的是向企业的管理人员描绘出一个全面的、动态的竞争环境的图景，以使企业充分地准确地估计自身的竞争能力、竞争对手的实力和外部环境所蕴藏的各种机会和威胁，从而制定和实施正确的竞争战略，创建和保持持久的竞争优势。从这一意义上说，竞争情报是战略管理的基础，无论是战略的制定，还是战略的实施和评价，都需要对企业的竞争环境、竞争对手和竞争战略进行基于信息的搜集、研究和分析的过程。

3．1战略管理的情报研究过程

战略管理的情报研究的目的是能够提供所需的信息和信息加工能力，使企业能够执行其所期望的在市场中取胜的战略。选择和制定企业的竞争战略是竞争情报研究的最关键环节，是在竞争环境及竞争对手的情服研究基础上开展的，关系着企业参与市场竞争的结果。图1是竞争情报的过程和竞争战略管理的关系。

3．2战略管理的情报研究的主要问题

战略管理的情报研究是体现信息活动价值和效用的重要环节，是体现竞争情报“智力性”、“谋略性”的主要过程。竞争战略管理情报研究的主要内容涉及的问题有：

（1）在特定的环境及竞争对手分析的情况下，企业能否进入新的或改变原有的地域、行业和部门？进入的标准有哪些？

（2）在企业现有的资源实力的基础上，企业在战略改变过程中如何定位？

（3）在战略制定过程中有哪些战略可以选择？

（4）在可选择的战略中企业能够和最期盼实施的战略是什么？

（5）在竞争策略实施的过程中还需要进一步监测的环境及竞争对手的因素有哪些？

竞争战略篇4

    一、成本竞争是企业生存与发展的前提

    成本竞争是企业为获取竞争优势,努力寻求降低成本途径的一种手段。近年来,随着整个社会进入“微利时代”,一些企业家深切地感受到,在产品质量达到一定水平后,企业面临的竞争挑战,就是价格竞争,实质上是一场成本竞争战。产品符合质量要求,仅仅是取得了进入市场的通行证。在市场竞争中,要想争取客户,战胜竞争对手,就必须在高质量前提下实行低价格竞争,而低价格是建立在产品低成本的基础之上的。基于这种考虑,目前国内许多企业广泛开展了各种形式的成本竞争。归纳这些成本竞争的手段,主要是:

    1、围绕目标成本,实施管理创新。实施目标成本管理,控制成本以降低售价是提高企业经营竞争力的主要方式之一。目标成本管理通过外部市场内部化,使企业形成一种内在的竞争机制。具体做法是,先根据市场定出价格,再根据价格减去一定利润得出成本的控制目标。这就是邵钢“模拟市场核算”的核心内涵。国内一些企业通过学习应用这种方法,取得了较好的效果。如一汽金杯公司的“成本管理减法模式”,从产品设计、原材料采购、生产制造、销售服务、质量管理等各个环节入手,实施成本目标控制,三年来,单车成本下降了9000元,盘活处理闲置资产总额5899.64万元,清理对外投资收回本息2900万元,节约开支上亿元。当然上述目标成本的有效实施,是借助于一定的手段来保证的,邯钢采用的是“成本否决制”。其他公司结合自身特点采用不同的方法,如浙江兰溪轮峰公司实行内部个人买断式目标成本控制法,发动有能力的员工参与公司二级核算单位成本降低目标的公开投标竞聘。中标者必须以一定的风险金作抵押(一般要求在5万元以上),对二级核算单位的降低成本目标进行买断或动态风险经营。公司逐月进行动态考核,并规定相应奖惩标准,也收到了较好的效果。

    目标成本管理是不断创新与发展的,如日本企业的成本企画,改从产品的规划、设计、试生产等阶段入手加强成本控制与管理,它实质上就是对欧美式生产过程目标成本管理的一种创新,在日本的许多企业,尤其是汽车制造业如丰田汽车、日产汽车等公司,收到了明显的成果。近年来,我国企业在这方面的创新也层出不穷,如天津澳迪斯电梯有限公司的“以用户满意为目标的成本管理模式”,山东水泥厂的“人本特色的目标成本管理”等就是这方面的代表性案例。目标成本管理唯有创新才有生命力,这将成为我国企业成本管理的一项重要课题。

    2、借助费用控制,严格成本管理。我国有很多企业从费用控制入手加强成本管理。如肇东市乳品厂的“漏斗式成本管理”,从指标设置入手,将各种生产与管理费用一次性输入到每个部门、岗位和个人,形成漏斗广口;然后实施单指标逐级包保,变动费用、固定费用分项控制,转为由专化综、由宽及窄的流势;最后,按照预期的费用控制目标由漏口输出。这种漏斗式成本管理调动了企业员工降低成本的积极性,提高了企业经济效益。再如浙江三狮水泥股份公司的“费用控制协作法”,通过与原材料供应商的协作,在水泥包装袋,燃料等方面展开成本费用控制,并在内部“星级”管理的严格规范下,大幅度地降低了产品成本,1999年包装袋和燃料两项共节约310多万元。此外,一些企业为了推动全公司范围内的降本活动,纷纷提出了以“省能源、省资源”为主要内容的具体目标,号召员工们在每一根焊条、每一颗螺钉的使用户都要力求节约,以及广泛开展各种形式的合理化建议活动等。通过严格费用管理,企业的成本竞争意识增强了,广大员工之间以节约费用、降低成本为主要内容的竞争机制得到了较好的发挥。

    3、围绕规模效益,努力降低成本。围绕规模降成本、促效益是国内外企业共同的成本竞争战略。只有实现大批量规模生产,才能有效地降低生产成本,最大可能地降低售价,以增加销售额;相应地,经过销售额的扩大,又进一步扩大了产量,进一步降低成本,在成本降低之后,立即降低售价,再次带来销量的增加,再次扩大生产规模。这种规模、成本、低价、规模的良性循环是企业加强市场价格竞争的基本形式。

    在进行大规模生产过程中,企业必须处理好多品种生产与大规模生产的关系。在竞争十分激烈,必须降低成本的市场条件下,企业应考虑以少品种的大批量集中生产,实现低成本低价格取胜的市场竞争战术。因为,生产品种过多,间接成本费用必然加大,生产成本就会相应上升。一般说来,生产品种数增加1倍,单位成本中的间接费用相应增加30-40%,同时也会影响原材料成本。据有关专家分析统计,每一种原材料或外购零部件增加两倍,采购费用下降5-10%。如生产品种减少一半,仅此一项,劳动生产率就可提高30%以上,包括原材料成本在内的总成本可以节省17%。但是,如果大企业在整个生产过程的各个环节的衔接点上处理得当,同样可以实现多品种小批量低成本的最佳生产经营效益。如一汽金杯公司面对市场需求的多样化,尽管车种增加,每一种车型的生产量减少,但平均每名从业人员的生产台数和每百元固定资产的产量得到了提高,生产成本大幅度下降。

    4、围绕科技进步,降低产品成本。企业成本竞争必须充分贯彻技术经济原则,向技术管理要效益,这已成为国内各大企业的共识。如杭州钢铁集团公司通过采用高新技术和新型实用技术,改造原有的老设奋、老工艺,入仅使钢和铁产量增加,还使每吨成本耗费下降了18.6%,成为全国75家主要钢厂的效益标兵,深圳方大集团在铝复合板粘胶的生产上,借助于自身的一批结构力学专家,运用价值工程,围绕功能改进产品,1999年节约成本400多万元。从调查情况看,一些搞得比较好的企业都有一套适合自身特点的技术与经济结合的成本管理方法,他们在迅速降低成本、降低价格,取得市场竞争优势方面的共同特点是围绕科技进步,不断降低成本。

    二、竞争成本管理是企业获取竞争优势的基础和保证

    竞争成本管理不局限于成本竞争。竞争成本管理是一种以竞争理论为基础,以市场竞争为动力,以获取竞争优势、创造顾客价值为目的的一种系统的成本控制和管理的方法,是对传统成本管理的一种发展与完善。

    1、竞争成本管理是一种以顾客为中心的成本管理。竞争成本管理的目的是为顾客提供最大、最多、最好的价值,即有更多、更好的使用功能的实际利益。企业之间的竞争,从根本上说,是企业为顾客创造价值能力之间的较量。企业只有真正能为顾客创造价值,才拥有与众不同的竞争优势,才能够获取战略竞争的能力。企业从为顾客提供产品到为顾客创造价值是竞争成本管理区别于传统成本管理的一个重要特征。所谓为顾客创造价值,一是由花费在企业商誉等无形资产中的成本所体现的价值。如企业通过追加为顾客义务服务或免费服务等耗费的资金所带来的顾客信誉和可靠性的提高;二是由各种顾客感受得到的无偿支出所形成的价值,譬如企业通过降低顾客成本,提高顾客收益等措施所创造的顾客价值。上述二个方面都表明,竞争成本并非一味强调降低成本,而是将着眼点放在创造价值上,只要能够为顾客创造价值,即使成本高于以往水平,目前暂时可能少获或不获收益,但只要能提高企业整体价值,增强长期竞争优势,就应当认为是一种明智的策略。

    强调以顾客为中心、为顾客创造价值,必须改变过去企业以销售和盈利为主导的战略和文化定位,应当花大力气在某种业务中争取最大的价值份额。为此,企业必须注重能力的培养,必须从产品、服务转向企业规划:一是必须整体地观察思考;二是企业改革过程完全由与顾客交流的质量决定;三是在整个改革过程中必须不断地、有计划地补给能量;四是必须有计划地确定和排除改革的障碍。目前国内的一些企业正在朝这些方面努力,如浙江三狮水泥股份公司的供应链管理方法,四川长虹公司的信息集成方法(即围绕加强内部管理实施企业流程再造,如ERP)等。

    2、竞争成本管理是一种与时展相适应的动态成本管理。伴随着网络、信息技术在经济领域的全面渗透,不断创新成本管理方法以获取竞争优势就成为竞争成本管理的一项重要战略。竞争成本管理包含两项中心内容,一是不断修正和完善传统的成本管理方法,即重新审视和规范标准成本制,创新存货成本管理方法,优化成本管理决策行为,推广和应用成本管理再生策略等;二是加快信息技术与竞争成本管理的有机融合。当前比较流行的是“优化的供应链管理”。供应链是竞争成本管理中的一个重要概念,它体现了动态成本管理的特性。面向顾客,将供应商、产品制造企业、运输业和分销公司等都视为创造顾客价值的实体,而每个企业既是链中某个企业产品的用户,又是另一个企业的供应商。优化的供应链管理借助于网络、信息技术及时满足顾客需求,在减少各环节之间延误的同时,达到最小库存、最小总成本以实现增值最大化。

    3、竞争成本管理是一种战略性的成本管理。获取战略竞争力是二十一世纪企业取得成功的基本条件,竞争成本管理的目标决定了它是一种战略性的成本管理。主要包括以下三项内容:

竞争战略篇5

关键词：产业竞争结构 核心竞争力

上世纪80年代，MEPorter根据多年来对不同产业的研究结果，提出了分析产业竞争结构的五力模型，在具有潜在高利润的产业竞争中，企业应根据自身力量与五种力量的对比情况来选择低成本、差异化或集中化等三种战略之一作为自己的竞争战略。

随着市场经济的不断发展，人们逐渐发现培养企业的异质性要比选择产业更为重要，由此诞生了竞争优势内生论。企业能力理论是优势内生论的主要组成部分，为分析产业竞争结构以及选择竞争战略提供了新的角度。

产业结构分析与企业核心竞争力理论

对于产业内单个企业间竞争态势的分析，Porter认为，产业内部的市场竞争态势主要取决于产业内部的五种市场力量的作用，这五种市场力量分别是潜在进入者的威胁、替代品的威胁、购买方和供应方的讨价还价能力以及现有竞争者的竞争。通过对产业内部竞争结构的分析，企业可以采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位。

然而，即便企业处于同一产业且面临着同等程度的五种竞争力量，但它们的市场绩效仍然可能存在较大的差异。传统企业战略理论的静态分析方法以及对产业特性的忽视对于阐释企业竞争优势及其持续性存在较大缺陷，Parahlad和Hamel（1990）提出的企业核心竞争力战略在某种程度上弥补了这一不足。

企业核心竞争力战略通过分析企业竞争状况，集中有限的资源构建企业的核心竞争力，对企业不具竞争优势的某些基本能力实行外包或是外购，从而实现企业战略目标，为企业赢得持久的竞争优势。Parahlad和Hamel认为，核心竞争力的实质是一种能力，但是它们并不是一般或普通的能力，企业核心竞争力应具有三个特征，即价值性、难以模仿性以及延展性，只有同时满足这三个特征的企业能力才能被称为企业的核心竞争力。

企业核心竞争力的特征及作用

Porter认为，企业可以通过如下途径获得超额利润或者说竞争优势：与竞争对手相比，企业以更高的效率运作，从而获得定价优势；企业的产品能为顾客提供更多的价值，从而可以享有超出成本的价格。而通过企业核心竞争力的培育同样可以有效地防御来自于产业内部的竞争，这一点是由企业核心竞争力的特征所决定的：

（一）核心竞争力的价值性

核心竞争力对于实现客户看重的价值能够做出显著的贡献，如降低成本、提高产品质量、提高服务效率等。尽管可能存在着强大的竞争作用力，核心竞争力的价值性可以使企业在与同行业竞争者的争斗中受到保护，因为企业相比其它竞争者更能满足消费者某一方面的需要，并且这种价值能够为顾客所感知，从而在竞争中占有优势。

价值性同样有利于企业在强大的购买方威胁中保卫自己，核心竞争力的价值性体现在企业提供的产品和服务中，受消费者欢迎的产品可以为购买方带来收益，客户与企业的合作可以相互提供价值。而与客户企业良好的合作也构成对供应商强大威胁的防卫，具有核心竞争力的企业可以通过与购买方的沟通有效缓解卖方产品涨价的压力，必要时甚至可以将这种压力转移到位于下游的购买方身上。客户的忠诚以及某一竞争对手要创造同样价值需付出的努力就构成了潜在竞争者的进入壁垒。而且核心竞争力的价值性可以为顾客提供可感知的价值，这种价值往往是不可替代的，并且具有积累性和存量的特征，会随着企业的经营不断加强，从而防御来自替代品的威胁。

（二）核心竞争力的不可模仿性

核心竞争力之所以能够成为持续竞争优势的来源，使企业在激烈的行业竞争中长期屹立不倒，根本的原因是其具有不可模仿性。在同行业竞争中，核心竞争力的不可模仿性保证了企业的竞争优势难以被模仿和超越，始终保持企业所提供的产品和服务的歧异性，使企业始终在同行业竞争中处于优势地位。这种不可模仿性同时限制了购买者的选择空间，购买者无法在行业中得到同质或相似的产品和服务，使其难以产生对企业产品价格的敏感性，从而削弱了顾客讨价还价的能力，保证了企业的主动性。

通过形成产品和服务的差异化，不可模仿性意味着企业的经营流程有别于同行业内的其他企业，供应方会很难搞清楚在企业经营中所占地位，一定程度上降低了讨价还价的能力，同时终端产品的差异性会给企业带来较高的收益，也可以在某种程度上缓解来自供应商的压力。构成不可模仿性基础的一系列有形与无形的模仿障碍，一方面通过建立起强大的进入壁垒，可以有效地将潜在竞争者挡在行业之外；另一方面当企业面对替代品威胁时，其所处地位会比其他竞争对手更为有利。

（三）核心竞争力的延展性

企业在某一方面的核心竞争力一旦形成之后，可以支持公司向多个产品或服务领域发展，而不是只适用于某一种产品或服务。核心竞争力的延展性，实际上是为企业在同行业竞争中开辟了后路，一旦竞争环境恶化，企业可考虑在相关行业求得发展。

延展性为企业提供了进入相关行业的可能，可以有效防御来自供应方和购买方的威胁，因为企业在条件成熟时，可以通过基于核心竞争力的纵向一体化实现对产供销的控制。而竞争优势的可以转移，使企业在面临潜在进入者和替代品的威胁时，具有更加灵活的选择。

综上所述，集中资源加强对企业核心竞争力的培育，可以作为企业的另一种有力的竞争战略加以实施。培育核心竞争力的战略，能够通过实现价值性、不可模仿性和延展性三方面的特征，有效防御行业内五种竞争力的威胁，建立起企业的持续竞争优势。

实施企业核心竞争力战略的条件

成功地实施企业核心竞争力战略需要相应的资源和技能，在组织安排、控制程序和创新体制上都要做出改变，总体来说有三方面内容：

（一）准确把握消费者需求

企业要了解顾客的需要价值，只有这样才能充分满足顾客需求，为顾客创造价值。只有当企业的资源和能力能够比竞争对手更好的满足客户需求时，企业的资源和能力才可能建立起竞争优势。除了关注现有产业结构和产业规则中的竞争，满足顾客现时需求之外，培育企业核心竞争力更多地要求企业关注顾客的潜在需求。通过预见未来的竞争能力，引导和创造需求，并设法让顾客感知这种需求，才能为顾客创新最大的价值。

（二）具有关键技能和技术

一般来讲，一个企业至少有一个或若干个关键技能和技术，这是整个核心竞争力系统中的主导和中枢，是企业独具的超越竞争对手的绝对优势。关键技能可以是资源维度上的，包括强于其他竞争者的资本积累能力和控制能力等；也可以是能力维度上的，包括企业有别于他人的、能够保持竞争优势的、积极的组织和行动能力等。获得单项技能的方式不仅包括自行开发，还可以从外部引进，通过消化和吸收转变为企业内部的技能。

（三）整合能力与资源

任何单个要素都不会成为企业的核心竞争力，在核心竞争力构建中，要形成以一个或若干关键环节为主导、能对各种要素不断进行有机整合的机制。随着行业的科技含量越来越高，价值链的组合越来越复杂，只有通过持续的内部组织变革，调整资源配置，明确核心竞争力的内容，积累相关必要的技能与知识，才能最终形成与实施核心竞争力战略所需要的技术、市场、组织等相适应的企业基础结构。

企业核心竞争力策略的实例分析

（一）索尼（SONY）公司在手掌游戏机行业中的竞争

自20世纪80年代开始，掌上游戏市场就被任天堂（Nintendo）一家所把持，接连推出GAMEBOY、GAMEBOY ADVANCE等产品击败了诸多对手，保持着行业垄断地位。作为电子行业，多数企业直接寻找零售商，购买方的力量并不强。手掌游戏机行业的主要供货商是SHARP、SUMSUNG、NVIDIA等大型公司，具有很大的影响。替代品威胁来自于其他便携娱乐设备，如MP3播放机、便携式CD机等。Nokia等厂商也在推出加入游戏功能的手机，可能成为潜在的进入者。

索尼公司在设计、制造以及销售微型电子技术产品方面具有丰富的经验，其在微缩化方面的核心竞争力就是由其市场界面能力、基础设施能力、芯片、微型电源和包装等多种技术和技能的整合。经过细致的调研，索尼公司于2004年12月推出了一款集游戏、音乐、电影等多种娱乐功能为一体的掌上游戏机Play Station Portable（PSP），抢占了大量市场份额。索尼的微型化能力使其为PSP设计了微型光盘系统，相比任天堂的卡带式游戏机更能满足消费者需要。得益于索尼的制造能力，PSP的大部分配件都由本厂生产，在压低售价的同时，也削弱了配件供应商的力量。PSP综合微缩了MP3音乐、MP4电影以及JPEG图片浏览功能，几乎集合了替代品的主要功能。索尼公司的9000名工程师和科学家每天工作10~12个小时，每年在新产品研发方面的投入超过了15亿美元。在时间、资金和其它组织资源上的投资以及技术积累优势为潜在进入者设置了相当大的障碍。

（二）丽华公司在快餐行业中的竞争

近年快餐业发展迅速，肯德基、麦当劳、永和豆浆、马兰拉面等海内外企业各展其能，行业竞争日趋激烈。快餐行业的团体客户主要是各企事业单位的员工集体，这类客户通常较稳定，但一旦流失对企业影响很大。大规模的连锁快餐店都有自己固定的原材料供应商；而中小规模的快餐企业原料选购通常经由农贸市场，供应者数目众多，讨价还价能力不强。替代品主要是传统的餐饮服务店，除正规的快餐连锁店外，许多依托周边写字楼的顾客资源进行经营的小业主成为快餐行业的潜在竞争者。

竞争战略篇6

[关键词] 市场竞争 企业 发展战略

任何企业都希望自身能够不断发展壮大。而复杂多变的市场环境使企业的发展不断面临风险和障碍。企业是为满足市场需要而存在，也只有满足了市场需要，即其市场发展了，企业才可能真正发展壮大。因此，企业发展战略的基本内容是在市场竞争中的发展战略，它是以扩大市场范围，增加市场销量，提高市场覆盖率和占有率，加强企业市场地位为重点的长期目标的战略，包括市场发展方向、发展范围及发展方式等战略。

一、市场发展方向战略

发展方向包括正向发展即“正增长”、反向发展即“负增长”、不发展即“零增长”。企业可以根据具体情况加以选择，可在不同时期交替使用，也可在同一时期混合使用，即在不同领域、不同战略经营单位使用不同的战略。当然，正向发展是主流、根本的选择。

市场扩张、正增长，即企业增长战略，是扩大企业生产经营规模，从而扩大市场的战略，适合在市场有需要、竞争有必要、企业有可能的情况下采用。它可分为开拓型和赶超型两种形式：前者指先进企业以自身为对手，不断挑战自我、创新进取、开拓市场；后者指相对落后的企业通过提升竞争力，逐步缩小差距，从追随到争取赶超先进企业，提高在市场上的位次。

市场稳定、零增长，即企业稳定战略，是保持企业生产经营规模基本不变，从而巩固市场的战略。在市场环境和企业经营状况均良好，但发展规模受到限制的情况下可以采用。它有积极主动的一面，也有消极被动的一面。由于企业在激烈的市场竞争中，犹如逆水行舟，不进则退，很难长期维持原状，所以此战略只是短期相对的稳定战略。

市场收缩、负增长，即企业紧缩战略，是缩小企业生产经营规模，从而缩小市场的战略，在出现严重不利的内外情况而无法扭转、改变时不得已而采用。可通过资产重组，抽资转向，出售、出租部分资产，业务拆分，企业分立等途径、形式，治理、整顿、改造，把有限的力量集中起来，克服困难、摆脱危机，力保生存，为以后复苏、振兴准备条件。

二、市场发展范围战略

市场发展范围战略是企业选择在老市场范围发展，还是在新市场范围发展的战略。

老市场就是现有市场、已实现的市场、已被满足的市场，包括本企业占有的市场和其他企业占有的市场。新市场包括任何企业都未开发过的全新市场（未被发现或虽已被发现，但尚不具备开发条件的市场），以及已开发但未实现、未被满足、未被某一企业占有的市场。这里的市场既包括商品种类、顾客类别，也包括销售地域、场所。

企业扩大市场范围，可在老市场中发展，即争夺其他企业占有的市场，也可在新市场中发展，即去占领未实现的市场或开发新市场。一般而言，后者较好些，尤其在老市场的发展潜力有限或者在老市场缺乏竞争优势的情况下更是如此。

随着我国国内市场竞争日趋激烈，许多产品生产过剩、内需严重不足，企业走出国门，进入国际市场，向国际市场寻求新的发展范围，是企业应该考虑的选择。

三、市场发展方式战略

市场发展方式战略是企业选择什么方式使市场扩展、企业成长的战略，可以分为：

1.专业化战略

专业化战略是集中生产单一产品或服务的增长战略，即企业选择一个或几个小市场目标，实行专业化市场和销售，集中力量，力争在这些市场上占有较大份额。采用这种战略时，企业的扩张速度随行业发展的阶段不同而有所不同，如产品正处于成长期，速度可能很快；如已进入成熟期，速度就可能放慢；扩张速度还会因企业采用市场营销策略不同而有所不同，如策略正确而有效，速度可望加快。

(1)市场渗透

这是向市场深度发展的方式，在现有产品的市场尚有潜力可挖的情况下，一是设法使老客户增加购买本企业现有产品的数量、次数，甚至专门购买本企业产品而不购买竞争者的产品；二是设法把竞争者的顾客吸引过来本企业的现有产品；三是设法刺激潜在顾客购买本企业的现有产品。这样促进现有产品销量的增长，风险小，易监控，但需花费大量促销费用，且发展有限，是一种较保守的发展方式。

(2)市场开发

这是向市场广度发展的方式，一是努力将现有产品推广到新地区，如从大城市到中小城镇，从沿海到内陆，从本国到外国；二是努力将现有产品介绍给新顾客，推广到新的目标市场。这样发展风险不太大，但要做大量的市场调研工作，分销、促销费用大。

(3)产品开发

只是在市场已经饱和、产品已成熟、老化的情况下，进行产品改革、创新，改进老产品、开发新产品，使产品差别化。一是增加品种、规格、型号、款式；二是增加、改变功能、用途；三是提高质量，改进包装，利用产品的新面貌来吸引顾客。这样可以延长产品生命周期和延续产品，但风险较大，失败率较高，且新产品会夺去现有产品的市场，还需花费较多的研发费用。

专业化战略的优势是：可以使企业更清楚“我们是谁，我们做什么”，深入了解产品市场的需求；节省开支，增加利润；集中各种优势资源，创造竞争优势。专业化战略越成功，越能有效利用其积累的经验、特别的竞争力和品牌的声誉，形成持久的竞争优势，占据行业领先者的地位。

专业化战略的主要风险是：容易限制获取整体市场份额，企业对环境的适应能力差。如果企业产品或服务的市场需求下降，则企业会遇到麻烦。一些非企业所能控制的因素可能会引起对企业产品或服务需求的下降，如顾客偏好不稳定性的增加、竞争激烈程度和复杂性的增强、技术变革、政府政策的改变，这些都可能对实行集中生产单一产品或者服务的企业构成威胁。

2.多元化战略

多元化战略是企业从现有产品、市场组合向外延伸，跨行业生产经营多种产品，向不同方向扩展市场的战略。实施多元化战略是为了增强企业的战略竞争优势，从而使企业的整体价值得到提升。不论是比竞争对手相关还是不相关多元化战略，只要能够让企业增加收入和降低成本，就体现了多元化战略的价值。多元化战略能够获得比竞争对手更强的市场影响力，削弱竞争对手的市场影响力；通过业务组合降低管理者的风险等等。

(1)相关多元化战略

相关多元化战略是企业为了追求战略竞争优势，增强或扩展已有的资源、能力及核心竞争力而有意识采用的一种战略。实行这种战略的企业增加新的、但与原企业相关的产品与服务，这些业务在技术、市场、经验、特长等方面相互关联。这种关联性的存在一方面可以通过资源共享，产生协同作用；另一方面，也有可能会一荣俱荣，一损俱损，难以有效地规避风险。

相关多元化包括集中性多元化和水平多元化。前者是利用企业原技术优势发展不同产品，即以现有一种产品为圆心，向外多方位扩展，生产经营原材料、工艺等相同的多种新产品；后者是利用原市场优势发展不同产品，即用不同技术生产经营多种产品，为原市场顾客提供多样化服务。

相关多元化要求企业具备这样的条件:①可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务。②可以将不同业务的相关活动合并在一起运作，降低成本。③在新的业务中可以借鉴企业品牌的信誉。④以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。

(2)不相关多元化战略

不相关多元化战略就是企业进入与原有行业不相关的新业务，企业经营的各行业之间没有联系。这种战略的特点是能够分散经营，把发展新产品和和新的目标市场有机结合起来，提高企业在竞争中环境中的应变能力。但是不相关多元化的实施比较复杂，容易陷入盲目性，一旦处理不好，企业可能会陷入瘫痪。

不相关多元化战略的使用条件:①企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降。②企业没有能力进入相邻行业。③企业具有进入新行业所需的资金和人才。④企业有机会收购一个良好投资机会的企业。

多元化战略的优势是：寻求新的经济增长点，通过多样化发展，进入高增长、高效益、高附加值的新兴产业，以减轻在现有产品市场上的压力；资源共享，发挥资源的协同效益，尤其在相关多元化战略上更为明显；企业的盛衰不受个别产品的生命周期左右，可以规避行业不景气所带来的风险和竞争压力，甚至可以使企业保持长期稳定的发展。

多元化战略的局限性是：新的领域需要开发技术、开发市场、建立品牌，都需要有强大的资本实力做后盾；需要有一支高素质的管理及技术人才队伍；管理的复杂性、难度会提高加大、管理的效率会受到影响。因此，在做出选择之前，应该充分考虑：企业的财力资源、人力资源是否充裕；如果由于某种原因，企业在短期内中止该战略，其竞争地位是否能够继续维持。

3.一体化战略

一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。这一战略有利于企业深化专业化协作，提高资源的利用程度和综合利用效率。

(1)垂直一体化战略

垂直一体化战略就是企业在同行中两个可能的方向扩大企业竞争范围的战略，包括后向一体化和前向一体化战略。1.后向一体化战略是企业为了谋求更大的发展，将价值链进一步反向延伸，即向原材料、零部件生产的方向扩展其生产和经营，使企业在内部就能满足生产所需的大部分原材料、零部件等供应。后向一体化战略有利于提高产品和服务的能力，更好地掌握对战略起着关键作用的技术，增加能够提高客户价值的核心竞争力。2向前一体化战略是将企业的价值链进一步向前延伸，进入其产品的加工、销售行业。由于企业直接进入销售渠道，取消了销售渠道的议价，带来了明显的成本节约，降低了产品价格，并使企业在整个价值链中更接近消费者，有助于提高产品差异化的竞争能力。

向垂直一体化的哪个方向发展取决于：①它是否会提高对战略起着至关重要作用活动的业绩，降低成本或者加强差异化。②它对与协调更多阶段之间的活动有关的投资成本、灵活性、反应时间以及管理杂费所产生的影响。③它是否能够创造竞争优势。

(2)水平一体化战略

水平一体化战略是指生产相似产品的企业置于同一所有权控制之下，兼并或与同行业的竞争者进行联合，以实现扩大规模、降低成本、提高企业实力、增强竞争优势。这种战略一般是企业在激烈的竞争情况下的一种选择。采用水平一体化战略，能够吞并或减少竞争对手，能够形成更大的竞争力量与对手抗衡，能够取得规模经济效益，能够取得被吞并企业的市场、技术及管理方面的经验。

竞争战略篇7

(一)卫视联播的推动力及影响

2004年全国省级电视台广告策略研讨会在郑州如期举行，并取得了满意的签约额度，这意味着卫视联播在经过三年的传播和努力之后，终于被一批大客户公开的接受，并有逐渐成为一种主流的全国性传播模式的趋势。然而对于省级卫视甚至中国电视媒体来说，其中的意义远不止如此。

我们仍然强调的是卫视联播无疑是市场化选择的结果，但是现今的卫视联播本身的操作并不是市场化意义的卫视联播，31家或者28家省级卫视进行联合的推介本身就不是市场化的行为，而是广告的联卖。这种所谓的和纵连横，更多的是迫于生存、发展压力而结成的统一战线。因此也决定了这种所谓的统一战线注定不能长期的存在。

但是在特定的时期内，尤其是卫视发展进入一个瓶颈阶段，这种统一战线的意义和作用无可低估甚至无可替代。由于31家卫视台的联合推介，尽管操作仍然显得毛躁或者缺乏整合，但影响力可以达到了相当高的值，经过教育和传播，卫视联播作为一种传播模式，被企业接受的速度也大大的加快。一旦越来越多的企业选择卫视联播，卫视的收入分额必然大大的增加，省级卫视因此获得了生存和发展的新的动力。

从另一个角度看，28家省级卫视联合推介会这种统一战线注定在完成其历史使命之后逐渐消失。因为大部分时候，中国的企业并不需要31或者28家打着全国性旗号的卫视进行联播，而从长远来看中国的传媒市场也不需要50多个全国性的卫星频道，这必然是一个残酷的快鱼吃慢鱼的竞争和淘汰的过程。随着卫视联播作为一种模式的成熟，最优性价比和具有最不可替代价值的若干卫视将成为市场经常性选择的对象，这些卫视将获得更多的生存和发展资源，因此也获得了快速发展的机会。而那些营养不良、缺乏独特价值的卫视将注定每况愈下，恶性循环，最终被兼并或者取代。

2003年卫视联播所取得的一些进展让人们对卫视联播增加了一些信心，但是这种速度远远不够。从某种程度上讲，卫视联播是代表着省级卫视群体与央视之间进行的蛋糕切分比赛，卫视联播切得越慢，央视就越多，二者的差距越大，省级卫视发展的空间越小。

省级卫视需要做的事情还很多，在有了自己专门的销售公司之后，如何进行传播价值的研究、传播模式的策划、如何进行模式和价值的推介在广告商那里建立认知等等都有待进一步解决。

作为一种市场行为的产物，未来的几年内卫视联播的发展将对中国电视媒体的格局以及省级卫视媒体的发展产生极其深远的影响和意义。

(二)央视的推动力

从2001年到2003年，央视与省级卫视联盟之间的战争似乎越演越烈，其中一部分原因在，国内传媒市场化进程的加快，而另一个重要原因在于央视扩张速度的加快。实际上从2001年以来，央视在人事制度、节目制度、管理制度、广告营销、服务等方面一直动作不断。其背后推动力量实际是“做大做强”的压力，据说央视的目标是在其在一年内达到广告收入一百亿。在这种赢利的推动力作用下，央视开始“不择手段”的进行内外部挖掘潜力，在央视长达三十个月两位数增长的背后，是一片血迹，也就是省级卫视普遍的低速增长，甚至负增长。这也让相当一部分长期沉浸在歌舞升平中、毫无危机意识的省级卫视感到了生存的压力。因此，从某种程度讲，是央视的变革以及做大的期望，推动了国内电视市场的市场化进程.

鉴于央视在中国电视传媒领域的地位及影响力，以及国家电视产业政策“抓大放小”的方针。未来电视行业的焦点以及政策的走向，都必将与央视的动向有密切关系，似乎显而易见的是，市场化已经是大势所趋，几乎不存在太多的悬念。

从这个角度来看，让我们对央视进一步的改革和重大的举措充满期待。

(三)战略的演变

央视，战略的回归或者继续错误：

无可讳言，从频道战略的角度讲，在巨大的赢利目标的压力下，央视在2003年犯下的错误不容回避。从长期来看，央视一套与新闻频道之间的尴尬关系将成为影响央视竞争战略的噩梦。（在本文即将完稿前，传来央视2004年黄金时段广告招标的结果以44亿的新高记录收场，但是这会影响我们的结论吗？一套精品战略的短期效果我们早已经有预见。而且如果你有观察，你会发现2004年的招标并没有数字显示出来那么成功，2004年央视招标的物也数量空前，实质上央视只不过把更多的东西拿出来拍卖而已）

最好的方式是央视的频道战略先回归到2003年改版以及新闻频道开播以前，一套的发展战略方向就是成为真正的“新闻频道”，其余各频道则是强化各自的定位以及战略。这样形成一种分级而且清晰的发展战略体系。

但是，央视有勇气废掉现在的新闻频道，让一套从“精品频道”的错误之中走出来成为真正的新闻频道吗？这种假设几乎不可能。这样到了一定阶段，这一步棋极有可能影响央视整体的发展战略。央视一套与新闻频道之间的矛盾将会会让央视吃上走一大段弯路的苦头，到了最后最理想的结果无非是央视一套与新闻频道的合二为一，实现所谓的整合。（我们的预言会成为现实吗？）

从央视整体发展的角度，如何利用现有的优势抢占更多的资源，强化全国性优势是战略核心，因此，如果合乎长理的看，央视的重点将是强化全国概念并建立全国资源网络。以新闻频道为例，理想的策略应该是强化和建立全国新闻网络，建立竞争壁垒。

针对卫视联播的概念不断被客户所接受的情况，央视的竞争策略也有所调整，从2003年起开始，央视控股的CTR（央视市场研究股份有限公司）开始在全国各地推广一个所谓“全国性频道”的概念，按照CTR的定义，全国收视份额超过百分之一的电视媒体都可以视为全国性频道，按照这个定义，央视将有7个频道被称为所谓的全国性频道，在几年前还有六个省级卫视是全国性频道，而今天只有四个省级卫视可以视为全国性频道，央视拉拢一些省，分隔省卫视联合的意图不言自明。随着卫视联播与央视之间竞争的加剧，央视对全国性概念推广的力度也将大大加强。联播与全国性频道概念之间的竞争也会成为一个新的焦点。

全国性频道的竞争战略

2003年省级卫视群体中一个重要的现象是一批省级卫视纷纷旗帜鲜明和坚决的推出全国性频道的战略，例如湖南卫视、安徽卫视等。其中安徽卫视打出的是类似于专业频道的“电视剧大卖场”而湖南卫视则是“个性综合频道”。

在战略的执行方面，比以往更加进步的是这几家卫视都开始注重全国性标准和价值的建立和推广，明确了自己全国性的战略之后，几家卫视也开始推广CTR全国性频道的标准。但是，这种策略的前景或者效果似乎并不确定。

首先从CTR推广的标准来看，明显缺乏“由外而内”的思考方式，所谓全国性频道的界定应该是以实际的企业传播效果来看，而不是先确定入围的媒体数，然后来推及标准，从该标准公布的频道数量来看，明显有后一种模式的嫌疑。一旦某频道被确认为“全国性”频道，该频道一定必须具有单独的全国性传播的价值，或者支撑企业或者某一类企业的全国性传播，但从入选的频道来看，除央视一套以外，其余媒体实际上无法单独承担这种职能，这样最终造成的结果会是企业逐渐对标准丧失信心。此外，所谓标准，应该是一个综合的传播效果的指标，而不是某一个单项的指标，把覆盖和收视分额分开计算就显得有些莫名其妙。

其次从竞争战略来看，要与央视一套竞争，全国性的整体人群的传播效果至少在相当一段时间内是不现实的想法。那么全国性专业频道或者综合频道的目的是追求成为对某一特定人群的最佳传播平台，例如湖南卫视提出的15—35岁人群的战略原本很具有区隔性，这个战略如果能够完整的得到执行，最终的结果将是成为该人群全国性传播的最佳方式，但是，湖南卫视现在推行的全国性频道的标准明显在背离这个战略，它的意思是说，它要成为央视第二。

实际上对于一个企业，尤其是处于非领导地位的企业来说，思考重要的问题是如何把自己做“小”，而不是如何把自己做大。全国性发展是省级卫视可行的发展战略之一，但要想获得成功，决不是做大而全的“央视第二”。

从市场价值的集中原则来看，省级卫视要真正独立成为一个支撑全国性传播的平台，不仅在认知方面具有巨大的障碍需要时间来突破，甚至在在事实上也难以形成，从某种程度看，卫视联播依旧是当前，省级卫视全国性发展和传播最有效的途径和方式。

全国性发展是令人兴奋的战略，然而并不是每一个省级卫视都适合发展全国性的频道。因为一旦发展成为全国性专业，无一例外的面临的问题是如何在短时间内实现频道的赢利。要实现细份市场的高占有率和集中。例如旅游卫视面临的问题就是如何在短时间内形成较高的收视率以成为广告商投放的选择的问题。

区域性频道的竞争战略

西部黄金卫视的诞生，使中国省级发展战略更加丰富，也为其它省级卫视提供了一种新发展思路。

2003年东方卫视的诞生意味着继西部黄金卫视之后又一个以区域作为突破口的卫视出现。尽管以东方而命名，尽管未来的版图或许划得很大，尽管有大手笔的投入，但是战略的起点从区域着手，这似乎是先天需要面临的选择。实际上，东方卫视在自己的战略以及覆盖、内容等方面的规划和考虑已经明显的突出了“长三角”这样一个区域概念。长三角将成为东方卫视的起点和开端。

对于选择区域战略的卫视，首先要考虑的是如何立足区域，最大化的占据和利用区域资源的问题，也就是根据区域的受众特征，收视习惯等设计和编排最适合区域人群的节目，从而实现区域人群的最大化占有。

此外，在传播模式和传播价值的策划方面也应该成为区域卫视战略思考的一个重点。西部黄金卫视的诞生推出了一个全新的投放即“区域加地方”，对于企业而言，这无疑是一个具有更优性价比的模式，但是该模式需要进一步的、更细致的完善，包括针对性的研究以及推广。这个模式成为区域卫视存在和发展的战略基础。

卫视联播也将成为推动区域卫视发展的动力，从根本上来看，卫视联播被企业广泛使用的前提和基础就是减少联播卫视的数量，提高联播的质量，从而形成最优的性价比。强势区域卫视的形成恰恰能够吻合并满足这种需求。

对于任何企业来讲，成长和扩张似乎是本能或者天性，而电视媒体一旦进入市场，几乎都不自觉的沾上这种资本的天性，但是这种本能性的扩张恰恰是战略的天敌。如何在坚持自己的过程中抵御诱惑以及如何在坚持战略的过程中发展自己是选择区域化战略的的电视媒体必须要面临的问题。

有一种观点认为，区域卫视是省级卫视全国性发展过程中的一个过渡阶段，也就是说可以通过发展成为区域强势再发展成为全国性强势。这种观点或多或少带了一些对区域战略的误解。

竞争战略篇8

    竞争性情报才是企业家进行战略决策所需要的信息，每个企业家都会为其独有的魅力所吸引，他们都会自然地把决策建立在竞争性情报的基础之上。如何获得竞争性情报、如何利用竞争性情报自然成我们关注的问题。

    关键词：竞争性情报、企业战略

    竞争性情报的获取对企业的战略决策的意义最为重大，它可以在产品设计、产品价格、产品生产乃至销售服务各个阶段为企业制定进行商战的策略起到帮助作用，直接针对竞争对手来调整自己的行为。

    同样道理，可以被竞争对手关注的商业秘密也就成了企业需要特别警惕的地方，加强保密的意义甚至比安排获取竞争性情报更为重要。竞争性情报的泄露对企业的生存发展同样具有毁灭性打击的可能。

    竞争性情报便在企业决策和企业管理中存在明显的两面性，刺探获取竞争对手的情报和保护自己的商业秘密都是企业要采取的行为和措施，也是一件细腻的行为。在情报学的研究中，获取情报的手段或防护性措施都是并存的，他们是对等的两个方面。

    竞争性情报的这种对等性往往被忽视，因为获取对方情报的任务只需要少数几个人便能完成，而情报保护是企业全体员工共同行动才能达到效果的。企业如果成立管理竞争性情报的专门部门的话，一定要给予足够的授权，在保密企业机密方面有更多的投入和支持。

    竞争性情报的范畴

    信息时代的企业发展的特征是速度加快，企业成长的速度和衰败的速度都在加快，几年的功夫互联网便在世界各地创造了一个又一个奇迹，美国的雅虎、中国的搜狐等等，而迅速成为昨日黄花的也数不尽数。究其原因与信息流动的速度是极为相关的，特别是企业在经营模式上上的迅速跟进，使得“马太效应”在企业发展过程中也非常突出地得到映证。

    竞争的日益加剧、企业发展速度的提升、成功与失败都在迅速放大，竞争性情报也就自然成为广受关注、为企业所青睐的重要活动，成为企业进行无形资产管理的重要部分。传统的信息服务者如图书馆、科技情报研究所也都纷纷借此机会把他们的服务市场化，以体现更好的社会价值。

    商场如战场，企业通过获取竞争性情报，获得关于市场、产品和服务的信息，特别是关于竞争对手的信息，便可以形成更好的定位、开发更具竞争力的产品、提供更有吸引力的服务，甚至出手收购对方，达到扩张企业的目的。

    竞争性情报的研究或服务，并不是建立在盗取企业机密的基础之上的，着眼点更放在企业的长期发展方面，通过对竞争对手的研究，为企业制定发展战略，判断与其他企业建立何种关系中发挥作用。

    ■关于产品的竞争性情报

    产品是企业为社会创造价值的最重要的表现形式，也几乎是企业展开竞争的起点，产品方面的创新给企业带来的市场机会也就不能低估。围绕产品所形成的竞争性情报需求是非常强烈的，任何企业都会关心处于同一细分市场中的竞争对手的产品策略和发展方向。

    围绕产品的竞争性情报包括产品的功能、外观、成本、价格、工艺、生命周期等等。其中最为隐蔽的是生产工艺，功能、外观可以通过购买产品的样品来掌握，而生产工艺往往是企业的机密部分，而且对生产成本的影响很大。

    化工、医药、饮料、饲料等产品中的配方则是特别重要的竞争性情报，这些领域的配方试验成本甚为高昂，但得到配方和工艺后，进行模仿的成本却非常低廉。配方便是这些领域中最为重要的竞争性情报。

    产品的市场预测、盈利机会是企业决策所关心的竞争性情报，较之上述内容有更高的战略意义，这些情报的收集成本同样很高，企业的裂解与这些情报的泄露有密切的关系。

    ■关于服务的竞争性情报

    服务已经成为企业竞争的利器，IBM从97年进行战略调整，开始转变成为服务提供商，到目前其顾问服务方面的营业收入已占到整个收入的1/3。客户关系管理系统被企业广泛接受，成重要的发展项目也与服务理念的提升有直接的关系。

    于有形的产品不同，关于服务的竞争性情报更难于获得，也更难于模仿。其中所包含的知识管理和人力资源管理的成分，不仅仅存在于条中之中，而更多地存在于整个企业文化之中。服务所形成的竞争优势，建立在长期的培训和熏陶之中。

    关注服务方面的竞争性情报，需要对目标对象进行全面的研究分析，掌握其服务规范、服务流程的精要，同时还要包括收集其企业理念，从其员工身上的言谈举止中获得需要的情报，从其客户那里投射来的信息也同样重要。

    围绕服务所收集到的竞争性情报，对企业的发展具有更为深远的意义，对建立正确的战略方向也更为重要。服务的执行者必定是企业所聘用的员工，要获得关于服务的竞争性情报，最好的手段便是对其员工的行为进行跟踪分析。

    ■关于投资的竞争性情报

    企业间的任何竞争优势最根本的来源是投资，企业的产品、厂房、设备、设计能力都是投资所带来的回报，资本的投入酝酿着竞争优势的增长。竞争对手的投资行为自然是最受关注的竞争型情报，而且由于投资、收益及其它财务指标更是企业运行的商业秘密，这些情报的获得更加困难。

    企业的投资行为包括产品的升级换代、生产设备的革新改造、生产工艺的优化调整、人力资源的吸纳与变动。这些投资行为中，有些甚至只会体现在企业内部，比如生产设备、生产工艺、人力资源状况，可能永远都是企业的商业秘密，企业的在这些方面的投资可能永远不会公布。

    拥有自主品牌产品的企业在产品方面，自然会采用销售一代、开发一代、构思一代的产品策略来保持自己的竞争优势。进行开发研制的产品便是最为重要的竞争性情报，掌握产品投放市场的先机，或在性能上超越竞争对手，都是制胜的关键。

    生产设备及工艺方面的投资非常隐蔽，而这两方面对企业的成本控制、品质保证又影响重大，是非常宝贵的竞争性情报。在引入外资企业、发展私营企业的市场环境中，人力资源的投入已经不可能通过职称调查来判断企业的投入了，人才的竞争策略同时也就成为更受关注的竞争型情报。

    获得竞争性情报的途径

    与商战中的价格战、服务战、品牌战等争夺战一样，竞争性情报也是一种激烈的信息战。有的企业甚至采用谍报工作方法，挑选工业间谍来获得竞争对手的商业秘密。其实把工业间谍与竞争性情报的获取等同看待是一种认识上的误区，对企业在信息战中取得成功也是一种误导。

    雇佣工业间谍的确是获得竞争性情报的一种手段，但那是一种违背法律规范的行为，企业要冒承受法律惩戒的风险。实际上，从企业公开的信息中，也可分析整理出非常有价值的竞争性情报，这些可以用到的渠道包括互联网上的资讯、技术交流中的报告、展览会上的表现、市场调查中的数据等等。

    竞争性情报的研究最重要的是确定出哪些信息对企业决策是有价值的，这些信息可能被在哪些场所，哪些媒体上。企业中总是存在一些喜欢炫耀的人，把本来属于商业秘密的事情当成是提升企业价值的内容到处宣扬，邀请其他部门同事或合作伙伴参观。这些人也会把本来应该保密的内容，不经意地流露出去。

    商战毕竟不同于真正的战争，企业在竞争性情报方面所投入的资源和研究不可能与战争中的情报活动相比较。每次战役或战略获胜的只有一方，而企业间的竞争更是长期的行为，打败竞争者需要的是持续发展，所以竞争性情报对最大贡献更在企业的决策支持方面。

    ■来自互联网的竞争性情报

    互联网可以说是信息时代的象征，是世界上最大的信息容器，已经成为企业扩散自己产品和个人宣泄思想的场所。许多网站还开发出非常方便快捷的搜索引擎，使我们从互联网上获取信息变得非常方便。

    互联网上的信息具有很好的时效性，速度非常快。把互联网作为竞争性情报的信息源，关键要掌握搜索工具和进行分析整理的手段，上面已经把应该列入竞争性情报的信息作了分析，这里重点讨论搜索工具的使用。

    以注册网站为线索的包括新浪、搜狐等，配备了搜寻机器人采集网站信息的有Goolge等，这些搜索引擎所得到信息都是公开与网站上的。利用简单的关键词进行组合，便能找到大量的信息。

    Dialogue数据库、万方数据库等一些专业的信息数据库，其内容更为专业，设计企业产品、价格方面的或科技文献的内容更为准确，也成为可以利用互联网进行检索查询的平台。这些数据库中的内容是更为有价值的数据来源，可以进行比较深入的挖掘分析。

    ■技术交流中的竞争性情报

    技术成就的宣扬应该是人的天性，技术人员或市场人员都喜欢把最新的技术成果作为产品的卖点来宣扬，从市场角度来看也无可厚非。但技术交流中，却含有很多属于竞争性情报的内容。技术人员的交流中更可能会无意识地把本来应该保密的情报泄露出去。

    在技术交流的场合，技术人员往往会忘记为企业保密。这是因为有的企业本来就没有技术保密的指引，有的技术人员需要利用技术交流来提升自己的社会地位，而有的技术人员甚至会为自己掌握的技术寻找市场。

    利用技术交流会收集产品和技术方面的竞争性情报是成本非常低廉的做法，进行适当培训，派出或委托略懂技术的人员参加技术交流会，便可能大有斩获。其实，技术交流会上的新技术，很多都是没有进入市场的，技术含量相对较高，对企业长期发展策略的影响更甚，其情报价值也就更高。

    来自技术交流中的情报主要包括产品的功能设计、工艺方法、材料特性等内容，对于企业调整发展战略具有很高的指导意义。进行竞争性情报研究或服务，不能忽视这一渠道。

    ■展览会上的竞争性情报

    展览会是企业进行产品比拼的最佳场所，也是竞争性情报的最好来源。展览会上，企业都会将最新的成果拿出来展示，在向客户展示自己的产品的同时，许多属于竞争性情报的资料也被公布出来。竞争对手的产品状态几乎可以一览无余，只要细心收集所获一定不菲。

    利用展览会进行竞争性情报的收集非常容易进行。因为参观者甚众，企业不容易分辨参观者的身份，其资料发放也是公开和无限制的，以任何身份几乎都可以获得产品资料，甚至关于产品功能的详细说明书。几乎没有任何企业注意到在展览会上的保密措施。

    当然从展览会上获得的资料需要进一步的分析整理，甚至跟踪调研。从竞争性情报分析的角度来看，不仅仅要对自己的产品进行市场调研，甚至要对来自于竞争者的产品进行市场调研。也包括成本估算，技术含量的分析。这些更深入细致的情报研究所得到的报告，对企业决策具有重要的支持意义。

    许多企业都缺乏如何参展的经验，参展人员的反情报意识就更为薄弱了。从展览会上获得产品情报的身份包括客户、记者等等，以分销商的名义拿取资料是更为透彻的做法。展览会可以说是成本最为低廉的竞争性情报来源。

    ■市场调查中的竞争性情报

    市场调查、市场分析是企业进行决策的重要步骤，已越来越受到企业的重视，一些建立了市场部的企业一般都有进行市场调查的行为。一般来说市场调查的主要目的是为自己的产品进行市场定位、价格定位和渠道定位，是展开销售和制定市场策略的前奏。

    利用市场调查获得竞争性情报可以是市场调查的另一个作用，把自己的产品与竞争者的产品进行比较更能帮助企业确定市场策略，对市场的发展有正确的预期。进行同比研究具有更高的可靠性和参考性。

    市场调查所得到竞争性情报还可以包括品牌分析、服务分析、客户满意度分析等多方面的资料，通过市场调研来研究竞争对手在这些方面的表现，展开产品之外的竞争是企业发展战略的新发展趋势。

    服务和客户满意度两项指标是竞争性情报所需要特别关注的方面，通过市场调查的问卷设计的、调查者抽样安排，便可以很方便地获得相关的情报。利用市场调查展开竞争性情报的研究活动，更好地提升了市场调查在企业发展的作用和价值。

    ■竞争性情报与策略联盟

    激烈的市场竞争使参与者力图获得更多的资源，获得资源的重要途径包括企业间的合作，通过合作来分享各种资源，形成更为有利的竞争链。现在联盟策略已普遍为企业接受，成长中的小企业有自己的联盟政策，处于竞争关系中的企业也有联盟策略。

    竞争性情报也可以使这些联盟者可以分享的资源，由于竞争性情报具有一定的隐秘性，获得竞争性情报需要相当多的投入，且不说直接采用间谍手段的工业间谍的成本，即便从公开的信息中分析出具有价值的竞争性情况也成本不菲。国内最近也开始出现为企业获取市场情报的专业人士，他们需要隐藏自己的真实身份，是企业雇佣的“神秘人”，年薪已超过10万。

    竞争性情报不仅仅可以由联盟企业拿出来分享，也可以进行更高层次的合作，联合收集、分析、整理和利用竞争性情报。由于竞争性情报的贡献也在支持企业的战略决策，与联盟策略是一脉相承的，联盟企业更有分享竞争性情报的必要。

    企业联盟中如果存在竞争倾向，竞争性情报又变得需要特别给予重视，在向合作伙伴公开自己的资源时，需要保护好自己的企业机密。

    保护企业机密

    ■保护企业机密的价值

    竞争性情报是关乎企业发展的决策性情报，获取竞争性情报的价值有多大，相应地保护企业机密的价值就有多大。由于企业的在产品、服务、投资等方面的实际投入比情报挖掘的投入更大，企业机密的保密价值肯定还要超过获取竞争性情报的价值。

    获取竞争性情报与保护企业机密是相对立的两个方面，有许多企业机密如果不为竞争对手掌握，对于其他人来讲是没有什麽价值的，所以也很容易被第三方人员获取，比如客户、顾问公司、媒体的记者、合作伙伴等等，这些都是非常可能泄漏企业机密给竞争对手的渠道。

    企业离职的员工更是企业机密最大泄漏点，他们可能有对企业不满的情绪，根本不会承担为企业保密的义务，而且也特别容易被竞争性情报的收集者作为接近的对象。这些离职的员工手上甚至拥有企业的核心机密文件，即便其职位非常低，只是一个普通的清洁工。

    保护企业机密绝不是一件简单的事情，首先是保密的意识，然后是制度，再者是对制度的检查执行，在有员工离职的情况下，对重要系统中的密码的修订变更等等。当然，也不是说要在企业里成立内务部来监视员工的行为。

    ■与员工的合作

    竞争性情报的传播有两条渠道，公开的新闻、展览会上的展品等是进行竞争性情报的收集对象，另一各方面如果从企业内部获得，其情报更准确更隐蔽。事实上企业员工成为竞争性情报的泄露者并不鲜见，当员工掌握了企业的运作机密，而有对企业不满时，企业的任何保密措施都可能失效。

    保护企业机密首先要从员工做起，包括对员工进行职业道德指导、保密意识的培训、建立保密制度，甚至签订保密协议。堵住这一漏洞对任何企业都更为重要，在国防、金融、科研机构中与员工签订保密协议是比较普遍的做法，一般的制造型企业可能就不太熟悉这方面的运作。

    我们可以假定一般来讲员工会遵守公司的制度，泄密往往是不经意间的事，制定制度、加强培训是请员工为企业保密的首要任务。企业保密制度需要体现在文件管理、样品管理、技术改造项目的管理中，使员工能不断形成和加强为企业保密的意识。

    签订保密协议就更全面的规定了员工在为企业保密方面的责任，保密协议主要规定不得将受管制的文件转播给第三者，不得将样品携带给第三者，不得陈述自己承担的研究课题等等，同时也要规定在出现泄密事件时，员工所要承担的责任。

    ■与合作伙伴的合作

    行业划分导致供应链的形成，供应链中企业之间的关系也就是共同合作参与市场竞争的关系。任何企业都以自己的合作伙伴，包括供应商、经销商以及最终客户都是企业的合作伙伴，甚至同时竞争者也会结成战略联盟而成为伙伴。

    伙伴之间自然存在商业活动，甚至共同投资、整合资源完成技术研究项目，这些合作中都存在大量有价值的竞争性情报，在合作圈外转播的话都会对企业造成负面影响，对企业发展是一种打击。

竞争战略篇9

    迈克·波特的企业竞争理论在国内学界和企业界影响深远。波特竞争战略的基础是产业分析，他认为行业的竞争情况由五种基本的竞争力量决定：进入威胁、替代威胁、买方的议价能力、供应方的议价能力和产业内对手的竞争强度。要对抗这些竞争力量，企业就要建立自己的竞争优势，就必须实行低成本或者产品差异化的策略，二者必居其一。这套理论的逻辑性比较强，在实践中也被证明是有效的，尤其是运用在比较传统的行业时。比如，鼎盛时期的长虹的竞争优势就是建立在低成本的基础上。

    

    波特竞争战略的不适应性

    但是，随着技术的变革和各行业竞争情况的变化，主要是企业经营环境的不确定性的增加，波特竞争战略表现出一定的不足。在逻辑上，当我们在一个更加宽阔的视野内考察时，可以发现，波特理论的中心是“产品”——顾客是因为低价格，或是某种独特之处，才选择这种产品的。在实践上，如果你仔细观察当今成功企业的战略，就能够发现有些是波特理论所不能解释的。

    最典型的例子就是微软公司。微软可以说是当今最伟大的公司之一。但是，你可以说它的成功是源于“最佳产品”吗？微软的产品占据了个人电脑操作系统90%以上的市场份额。是因为它便宜吗？显然不是，一个WINDOWS98的拷贝就卖好几千块。是因为它独具特色吗？也不是。实际上，从MS-DOS到WINDOWS，微软的大多数产品都不是最好的；至今还有不少人宣称，苹果（APPLE）公司的产品是最有个性的。尽管如此，微软还是牢牢的占据了行业领导者的地位。它的竞争优势既不是因为低成本，也不是产品差异化，而是源于整个系统的支持，我们可以称之为“系统锁定”。

    另外还有一类公司，它们在每个具体产品的市场份额都不是最大的，成本不是最低的，产品也不是最有特色的。但是，这些产品可以很好的集成在一起，给目标顾客提供最完备的解决方案。结果这些企业同样取得了成功。这种战略选择的重点在于顾客，可以叫做“顾客解决方案”战略。

    因为波特的理论分析是基于已经比较成熟的行业进行的。所以，在技术、产品，客户、企业竞合关系变化越来越快的经济环境中，像上面所说的例子会越来越多。

    因此，好多人对波特的理论进行了补充，其中麻省理工学院的阿诺德·哈克斯的思想尤其对我们有启发作用。

    

    竞争战略的三种定位

    阿诺德·哈克斯和他的团队调查了上百家的公司，提出了战略选择的三角模型（见下图），代表企业战略选择的三个方向：最佳产品、客户解决方案和系统锁定。

    

    

    

    

    

    

    

    最佳产品战略的思路还是基于传统的低成本和产品差异化的策略。企业通过简化生产过程、扩大销售量来获得成本领先地位。或者是通过技术创新、品牌或特殊服务来强化产品的某一方面的特性，以此来增加客户价值。

    客户解决方案战略的出发点是，通过一系列产品和服务的组合，最大程度地满足客户的需求。这种战略的重点是锁定目标顾客，提供最完善的服务；实施手段是学习和定制化。学习具有双重效应：企业通过学习可以更好地增强顾客的满意度；客户不断的学习增加了转换成本，提高了忠诚度。实施这种战略往往意味着和供应商、竞争对手和客户的合作和联盟，大家一起来为客户提供最好的方案。

    系统锁定战略的视角突破了产品和客户的范围，考虑了整个系统创造价值的所有要素。尤其要强调的是，这些要素中除了竞争对手、供应商、客户、替代品之外，还要包括生产补充品的企业。典型的例子有：手机厂家和电信运营商，计算机硬件和软件，Hi-Fi音响设备和CD唱片等等。实施系统锁定战略的要义在于，如何联合补充品厂商一道锁定客户，并把竞争对手挡在门外，最终达到控制行业标准的最高境界。

    

    新竞争战略的应用

    研究几个现实例子，看我们能够得到什么启发。

    最佳产品定位：

    采取最佳产品战略的成功企业有努克公司(Nucor Corporation)和西南航空公司。

    努克公司是美国第四大的钢铁企业。它的目标是作全美钢铁业成本最低的厂商。它每吨钢材的成本比平均水平低40美元到50美元。它的这一成就来自于它对低成本产品战略的执著，正如CEO约翰·克伦蒂所说，它们在降低成本方面的成就有80%是源于追求低成本的企业文化，只有20%是因为技术的革新。在低成本战略的指导下，努克公司对团队和个人制订了一系列相应的测评和激励措施，在行业不景气的情况下取得了骄人的业绩。努克公司的市值在32年里的平均增长率达到35%，成为美国钢铁行业一颗耀眼的明星。

    西南航空公司是另外一个依靠最佳产品战略取得巨大成功的企业。它不断地降低成本，有时甚至是取消一些服务项目，通过一系列删繁就简的措施，达到了低成本的战略目标。比如，它的航班不提供饮料、食品、顾客订票和留座等服务；班机全部采用波音737，而不是各种各样的客机，这就大大降低了维护和培训的费用。西南航空公司也采取了差异化的战略，如强调城市之间的往返航班，而不是一般航空公司采用复杂的调度和转机系统； 

    在追求最佳产品战略定位的过程之中，新进入的企业往往具有后发优势，因为它们可以对行业的模式重新定义，而老企业现有的运作系统、流程往往增加了革新的成本。许多后起的企业，像努克、西南航空、戴尔等，往往可以更清晰地定义细分市场。它们不但渗透进入一个成熟的行业，还取得了成本上的领导地位。所有这些企业都有一个模式：相对于现有企业，它们提供的产品和服务的范围更狭窄，它们去掉产品的部分特点，在价值链上，去掉一些环节，外包一些环节，在余下的环节实施低成本或产品差异的策略。

    

    

    

    

    

    

    

    

    

    客户解决方案定位

    客户解决方案定位反映了战略定位的重心从产品向客户转移，它强调给客户带来的价值，以及客户的学习效应。

    全球500强企业之一的电子数据系统公司（Electronic Data Systems, EDS）是实行客户解决方案战略的很好的例子。它的定位就是，为客户提供最好的服务，满足客户所有的信息管理方面的需求，它们为每一位顾客提供价位合理的量身定做的解决方案。作为客户解决方案的供应商，EDS的绩效评价指标是：多大程度上提升了客户的能力，帮助客户节省了多少经费？为了实现这些目标，EDS把它的服务扩展到那些原来是由客户自己来完成的活动，通过对IT技术的专注和运作经验的积累，它们能不断地降低成本、提高服务质量。

    在金融服务市场，美林银行首先引入了客户管理账户，这个账户是根据用户的情况定制的，客户可以选择不同的账单支付方式，不同的经纪人、共同基金、IRA账户、信用卡和查询账户等等。这项业务的推出使得美林银行迅速的走向成功。

    系统锁定的战略定位

    处于系统锁定战略定位的公司建立了行业的标准，它们是生产厂商大规模投资的受益者。微软和英特尔是最典型的例子。80%到90%的PC软件商都是基于微软的操作系统（比如Windows98）和英特尔的芯片（比如奔腾），它们之间的联盟被称为Win-Tel。作为一个客户，如果你想使用大部分的应用软件，你就得购买微软的产品。作为一家应用软件厂商，如果你想让90%的顾客能够使用你的软件，你就得把你的软件设计的和微软的操作系统匹配。

    微软和英特尔的成功不是因为最好的产品质量和产品的差异化，也不是因为提供客户解决方案，而是因为它们的系统锁定的地位。很早以前，苹果电脑就以良好的操作系统而著称，摩托罗拉生产的芯片速度也相当快。然而，微软和英特尔还是牢牢地控制了整个行业。

    在非高科技行业，黄页（The Yellow Pages）是最常用的地址名录，它也在美国建立起了行业的标准。这项业务的模式很简单，但却有50%的毛利润。1984年，黄页市场开始向众多竞争对手开放，当时有专家预测，行业内企业的利润率要降低，大黄页的市场份额会急剧下降。然而，一段时间之后，大黄页依旧占据了这个市场的85%的市场份额，利润率也没有下降。这是怎么回事呢？原因就是黄页处在了系统锁定的战略位置——最好的企业都在大黄页上作广告，顾客也只买广告有价值的地址名录，当新的公司进入这个市场时，它们难以吸引大客户的广告，因为这些客户撤掉在大黄页上的广告的代价实在太大了，所以消费者并没有去购买新的地址名录。大黄页的盈利循环没有中断，它们的产品依旧处于领导地位。

    另外一个正在形成标准的行业是金融服务业。美国运通（American Express）是早期的签帐卡（charge card）市场领导者。它的战略就是服务高端客户，尤其是那些经常出国的人。它们有句非常著名的口号，“没有运通卡不要出门”（Don't leave home without it!）。它们在全球各地都有办公室，这使得运通公司处于客户解决方案的战略位置。

    相反，Visa和万事达的作法却不一样。它们设计了一个开放的平台，整个运营系统的所有要素——银行、商家和客户都参与到这个平台。它们创造了一个完善的营运循环——消费者喜欢被大多数商家接受的信用卡，商家喜欢大多数消费者使用的信用卡。这个策略产生了很强的系统锁定的效应，Visa和万事达创造并拥有了行业的标准。现在，Visa和万事达占据了流通卡的80%的市场。有意思的是，微软、英特尔、Visa和万事达都遭到了起诉的威胁。看来，过度的行业标准容易引来管制部门的注意。

竞争战略篇10

[关键词]战略管理会计；竞争战略；成本

随着全球经济一体化和科学技术的飞速发展，企业面临着更大的挑战和压力。为使企业在复杂多变的经济环境和社会环境中保持优势，企业管理者必须更新管理理念，完善管理方法，采取更有效的措施来构建企业的发展战略。在市场经济环境下，任何一个企业都在与诸多竞争对手进行着不断的较量。企业要想在较量中取胜，就不能把眼光仅仅停留在本企业的内部和近期，而只有密切关注外部市场，关注竞争对手，着眼企业与市场的持续良性互动，才能谋求生存机制的不断改善和发展壮大的机会。由此可见，缺乏外向性和长远性的传统管理会计已经不能充分地满足现代企业管理的要求。于是，战略管理会计应运而生。

1981年，英国学者西蒙斯(Simmonds)最早将管理会计与战略管理相结合，提出战略管理会计之说。战略管理会计是为企业战略管理服务的会计，是一种外向型和具有长远意义的管理系统。它站在战略的角度上，以企业价值最大化为最终目标，旨在帮助企业管理层从长远利益出发，科学地审视、分析企业的经营现状，持续地降低企业经营成本，并把握各种潜在机会，回避可能的风险，从而最大限度地增加企业盈利能力和价值创造能力。按照战略管理会计的要求，企业管理者必须根据本企业自身情况，以市场为导向，从外向性、长期性着眼，全方位地制定动态的战略战术，才可避免企业经营中出现的成本浪费现象，时时为企业注入新鲜的活力，使企业保持长久的竞争优势。基于这种认识，笔者拟对战略管理会计所涉及的企业经营战略问题进行简要分析，以使战略管理会计成为推动企业盈利和持续发展的有力工具。

一、滚动预算战略

预算是对企业经济活动过程计划的数量说明。企业预算的主旨就是要通过数量化的预测和决策分析，确定企业未来经济活动的具体目标。没有这些目标，经济活动就会失去方向，问题也无从预见。

预算不是一项一劳永逸的工作。企业面临的外部环境瞬息万变，随时都有意想不到的事情发生。目前的市场需求正在由大众需求向个性需求转变，由传统的大批量、标准化生产向小批量、个性化产品生产过渡，这就进一步加快了市场需求变化的频率。由于每一个经营期间的预算都属短期行为，难以维持长期竞争优势，其确定的预算目标也不能总保证企业实现利润最大化，因此，管理者就不能凭着一组一成不变的预算数据来指导企业生产，而是必须根据市场需求的变化及时调整自己的生产经营计划。滚动预算要求管理者“长计划、短安排、重市场”，根据最新的预测—分析—改进方案—改进行动，如此循环往复，不断将上期预算数据更新为本期的实际数据，使预算计划在不断的修订更新中对市场作出灵敏的反映，并保证企业管理者能够对企业经营的现状和变化了如指掌，准确预测未来，在竞争中赢得先机。

二、质量成本战略

质量成本就是企业为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及因未达到既定质量水平而造成的一切损失之和，包括预防成本、鉴定成本、内部失败成本和外部失败成本。

质量成本战略遵循的是以顾客为导向的原则。生产质量低下的产品，虽节省了成本，但消费者显然不会购买，还会在消费者心目中留下不好的印象，从而损害企业声誉。长此以往，必将导致企业经营失败。过犹不及，生产“质量”过高的产品也并非是企业的最佳选择。“质量”过高或是功能过全，超出部分性能是消费者不需要的，是多余的、过剩的。对于过剩质量，企业不但增加了成本支出，而且过高“质量”必然导致高成本、高售价，消费者会因此增加不必要的购买和使用方面的支出，从而使得消费者对产品望而却步，企业收益也将相应减少。 企业要达到最佳收益，应进行质量成本效益分析。确定质量成本目标时，既要考虑节约和降低质量成本，又要处理好质量成本与质量、功能等方面的关系，通过质量成本效益分析，结合企业的具体条件，寻求质量成本的最佳值，最终得到最优收益。

三、目标成本战略

传统管理会计是在生产过程发生后才对成本进行归结和分析。目标成本管理则是一种逆向思维，它是在充分考虑市场和顾客需求的基础上，根据预测的销售产品的市场价格和企业想要获得的利润率，采用一种倒推的方法，倒算出企业的生产成本，以达到节约成本和增加利润的目的。

目标成本战略首先使得各个部门在生产过程中有标准可依，避免因盲目增加或缩减成本对企业造成的不利影响。其次，目标成本涉及到各个生产及非生产部门。在这种管理方式下，需要企业的财务会计人员、管理人员、产品设计人员、采购人员、生产人员以及销售人员通力合作，对数据进行收集和分析，共同制定出产品的市场成本并在生产经营中执行。这样，不仅有利于节约成本，也有利于增强员工的积极性和整体凝聚力。

目标成本管理是企业提高经济效益行之有效的科学方法。企业可以通过目标成本的定期分析及与竞争对手和行业先进水平进行对比，找出各时期、各项目成本的升降原因，并以此为指导，制定下一期的目标成本战略，使企业的成本制定始终处于一个良性循环的过程中，不断增强企业的市场竞争能力。

四、战略业绩评价

传统的业绩评价并没有战略思想，不注重长期性，这就容易使经理人员重视取得和维持短期财务结果，助长了他们急功近利的思想和短期投资行为。对于企业的长远发展有利的投资，管理者可能就不会加以考虑，尽管这些投资有利于增强企业的长期竞争力，因为它会使当前的盈利水平降低。所以，传统的业绩评价导致企业只注重短期业绩，只对短期内能看见效果的项目进行投资，而忽略了企业长期价值的创造。

战略业绩评价的优越之处在于将业绩评价和战略管理思想相结合。平衡计分卡的应用就是实现两者结合的有效形式。平衡计分卡既是业绩评价系统，又是战略管理系统。它以战略为中心，将企业战略管理目标逐级分解转化为各种具体的相互平衡并具有因果关系的业绩评价体系。由于它始终以战略为核心，而不是以财务控制为核心，因而弥补了传统业绩评价只重视单一财务指标的缺点。又由于它是从财务、顾客、学习与成长、内部业务流程等多角度对企业进行综合分析考评，因而可以使各个责任部门都能看到自身行为对企业目标的影响和作用，便于管理者制定出切实符合企业自身条件的方案，引导各责任人的行为，并且能够兼顾股 东利益、顾客利益与员工利益的统一，实现企业内部利益与外部利益的平衡及短期利益和长期发展能力的协调。

中国目前许多地方都有专门承担企业业绩评价的机构，它们有专业的业绩评价和咨询系统。企业可将战略业绩评价任务交给这些中介机构，必要时根据自己的实际情况对评价结果进行斟酌修改。这样，既节省了企业自身常年专设业绩评价部门的人力成本，又解决了企业难以找到这类专业人才的困难。

五、寻租行为的影响

熊焰韧在《管理会计寻租探讨》一文中，提出了管理会计寻租的定义：在部门业绩没有改善的情况下，基层部门利用所掌握的资源，通过改变公司内的信息分布，实现公司内部资源配置向该部门转移，从而使得公司总体资源配置趋于恶化，在该部门获得超额利益(租金)的同时，公司总体业绩受到更大程度损害的行为。

在资本预算、成本控制、全面预算和业绩考评等过程中，基层部门为了争取经济资源的配置、争取对本部门有利的方案等原因都可能导致其封锁对自己不利的信息，甚至歪曲、捏造信息，粉饰本部门的业绩。寻租行为会对企业产生极为不利的影响。寻租导致的成本不仅包括寻租者发生的直接寻租成本(如给有关管制部门的贿赂等)，还包括寻租引起的效率损失，如在资本预算中，基层部门为了争取经济资源的配置，封锁不利的信息，甚至捏造信息，使一些效率低下的资本预算项目纷纷上马，导致资源运用效率损失。

效率下降和成本的上升必然会损害企业整体利益，削弱企业的扩张能力，使企业在激烈的市场竞争中处于劣势。企业应不断强化内部管理，完善企业内部各项管理制度，通过分权管理等手段减少信息不对称，积极探求抑制内部管理会计寻租现象的方式，增强企业的战略竞争能力。

六、人力资源战略

将人力资源的研究与战略管理会计相结合，目的是为了构建人力资源战略，促进企业优化人力资源配置，充分发挥人力资源效益，提高人力资源竞争能力。运用战略管理会计信息、方法和手段，可以帮助企业取得人力资源竞争的优胜地位。

1．在大多数情况下，人力资本流的长期契约通常设计成自我履行形式。自我履行契约是指这样一种契约，即在契约中主体发现符合其最佳利益而去做别人希望他们做的事。由于现代组织中存在委托一关系，使得各级组织以此为基础建立激励机制，以有效地激励人做那些委托人希望他做的事情，对于提高人力资源的使用效率十分重要。要想促使员工做出更多更好的工作成绩，给予其适当的物质激励是必不可少的。在企业经营成果的分配中，企业资源对经营成果的贡献越大，分配的收入就应越多。但是，物质的激励并不总是有价值的，长期依靠收入分配这一单一手段并不能起到持续激励员工的作用。根据经济学中边际效用递减原理，随着员工收入的不断增多，每增加一元收入带来的边际效用是递减的，长此以往会使员工对报酬的激励作用产生适应性的麻木。在物质激励满足的基础上，他们同样还需要精神激励，如适当给职工增加一些休息和娱乐的时间、提供更舒适工作环境、多样化的福利项目、适时的言语表扬及鼓励等等，都会使员工产生积极向上的动力。一个有激情的员工团体，才能为企业源源不断地创造价值。只有管理者充分了解员工的心理状态及需求，才能“投其所好”，采取切实有效的激励措施，以避免投入大量资金却达不到有效的激励目的，从而造成不必要的浪费和加大企业人力成本的现象。

2．战略管理会计所具有的外向性和长远性特点，要求在人力资源管理部门须高度重视。企业管理者不仅要关注企业内部的人力资源，使其得到充分有效的利用，还应密切关注竞争对手的情况，在人力资源市场的竞争与变化中把握企业未来发展的方向。

人力资本的供应在短时间内是没有弹性的，因为人力资本需要长时间的积累。然而在当今流动性很强的劳动市场上，企业员工可能会由于对企业的种种不满而投向他处，造成企业日常生产销售的不稳定。具有丰富经验的高级经理、核心技术人员等关键人员的供应更是如此。核心人员的大部分财富与其专业技能紧密联结在一起。他们的价值体现在过去的业绩资料及个人在过去工作中所积累的声誉，这些就构成了企业一项特有的资源，如果企业将这些资源有效运用就能获利。这些人员平时不仅从公司获得薪水、奖金、福利等，更重要的是从企业经营实践中获得了丰富的无形财富——技术和经验，这就增加了他们未来的获利能力。他们一旦流失，会给其他企业甚至是竞争对手带去技术、经验、甚至商业机密，给企业带来巨大损失和风险。因此，企业应不断加强人力资源管理的能力，使人力资源战略充分发挥功效，防止人才竞争失败而给企业的长远发展带来损失。

七、企业文化战略

重视企业文化是企业“以人为本”的体现。企业文化是指企业在生产和发展过程中形成的物质文化和精神文化的总和，既包括有形的外显文化、硬文化，也包括无形的隐性文化、软文化。企业文化是同企业的物质生产过程和物质成果紧密相连的。