竞争战略范文10篇

竞争战略范文篇1

[关键词]酒店竞争战略选择研究

一、竞争战略含义

1.竞争战略的涵义

“战略”源于军事，意译于希腊一词“Strategos”，其含义是“将军”，词义是指挥军队的艺术和科学，也指基于对战争全局的分析而作出的谋划。在军事上，“战”通常是指战争、战役，“略”通常是指筹划、谋略，“战略”即是指对战争、战役的总体筹划与部署。我国古代兵书早就提及“战略”，意指针对战争形势做出的全局谋划。三国时期诸葛亮对战略有精辟论述：“不谋万事，不足谋一时；不谋全局，不足谋一域”。“战略”决定战争全局的成败。

商场如战场，受美国经济学家安索夫《企业战略论》一书影响，“战略”开始广泛应用于经济管理，并延伸至社会、教育、科技等领域。在西方，“战略”有多种定义：战略是设立企业长远目标，制定经营方针及资源分配等的经营决策；战略是对企业长远目标、经营方针、所需资源分配的规划；战略是针对产品与市场有效组合，实现经营环境、战略方向、管理组织相协调的策略。战略管理大师迈克尔?波特认为，战略的本质是抉择、权衡和各适其位。我国学者也提出了多种解释。但无论对“战略”赋予何种定义，其本质都脱离不了经营环境分析、未来发展预测、远景目标设定、勾划远景目标轨迹和制定战略策略等要素。

2.竞争战略的作用

有效的竞争战略对酒店具有关键作用，主要体现为：第一，方向永远比效率重要。有战略目标才会有成功，战略管理是酒店成功的前提；第二，战略管理有利于员工认清酒店使命，为实现使命而奋斗；第三，竞争战略有利于对酒店发展进行正确的评估、调整和决策；第四，竞争战略为日常经营管理提供了方向、目标和灵魂。

二、中国酒店行业存在的战略问题分析

1.管理者缺乏战略意识

不少酒店对战略管理的理解还停留在表面，对其框架及内涵缺乏完整的认识，对其重要性停留在口头上,认为战略是“虚”的东西。许多酒店并没有制定真正的竞争战略,而是根据市场状况做出适当的决策或营销策略,由于缺乏战略和战略计划,孤立地把利润放在第一位,盲目追求年度经营目标而忽视酒店的长远发展。

2.战略定位不准或雷同

制定战略目标，必须和核心竞争力联系起来，更要明确市场定位。酒店业存在的一个问题就是战略定位不准，没有明确的消费群体，不知道酒店应如何定位，导致日常经营中对目标顾客的针对性不够。同时，酒店业战略缺乏创新，同化现象严重。许多酒店未从自身出发，而是追随市场领先者脚步，制定雷同的战略。每个酒店都有其独特之处，战略定位不应完全雷同。

3.战略执行力差

即使有了可行的战略，也需要高效率的战略执行，而许多酒店就缺乏执行力。其主要在两个方面：一是员工培训不力，导致员工素质未得到提高，无法实现酒店战略；二是管理层缺乏和员工必要的沟通，虽有战略，但员工并不知情，也就不会高效率地执行。

三、酒店竞争战略的选择及执行策略

1.行业分析

战略大师波特认为，一个行业的激烈竞争不是巧合，而是在于内在的经济结构。行业竞争，不只在已有竞争者中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，即潜在的竞争者、代用品的威胁、现有竞争者的抗衡、客户的讨价还价能力、供应者的讨价还价能力。五种力量的状况及其综合强度，决定着行业竞争的激烈程度，决定着行业获得利润的潜力。

行业环境直接制约和决定酒店的发展途径、机会和速度。我国酒店业处于成长期，发展较快，主要有以下特点：一，投资主体多元化，行业外大量资金进入酒店业。供给大于需求，强化了卖方竞争。二，酒店与国际接轨，国际酒店集团大规模进军中国，必将使我国酒店业整体管理水平提高到新的层次，促使酒店往专业化、规范化、个性化、网络化方向发展，但同时也带来了巨大的挑战和威胁，只有提升自己，才不会被残酷的竞争淘汰。三，酒店业产品和服务的同质化倾向严重，价格竞争惨烈，多数酒店经营效益不高。因此，选择竞争战略极为重要。独特的品牌、差异化定位、个性化产品和服务将成为竞争优势。

2.企业核心竞争力分析

“核心竞争力”意为：一种不易被竞争对手仿效、能带来超额利润的独特能力。包括三个特点：一、具有不可替代性；二、能够持续赢利；三、是竞争壁垒的主要构建物。核心竞争力能使企业保持持续竞争优势，但它本身不会自动转化成竞争优势。没有相应的机制和条件为支撑，它将一无是处。核心竞争力可以是知识、技术、产品、服务、外部资源获取能力；也可以是核心价值观、使命或愿景等核心文化。而核心竞争力需要战略来指引、构建和管理。

不同行业、不同性质、不同种类企业，其核心竞争力的获取有所不同。在酒店这种服务型企业中，核心竞争力围绕顾客满意（CS）展开。由于行业特性，酒店一般很难做到核心竞争力的第一和第三点，即：具有不可替代性和是竞争壁垒的主要构建物，这样，品牌就成为构建企业核心竞争力的主要方向。

3.建立共同愿景

建立共同愿景，以理念的形式进行渗透。彼得圣吉在《第五项修炼》中描述：“共同愿景是人们心中一股令人深受感召的力量。共同愿景最简单的说法是我们想要创造什么，是组织中人们所共同持有的意想和景象，当人们有共同愿景时，这个愿望会紧紧将他们结合起来。”

建立共同愿景，确立酒店目标。将员工愿望与酒店目标联系起来，并将目标细化分解到部门和员工，与员工切身利益挂钩。与此同时，愿景要内化为信念、制度和口号等，对员工进行理念和文化渗透。

4.确立竞争策略

竞争优势的两种基本特性（独特性和低成本）与战略目标相结合，可引导出酒店三种基本竞争战略：

(1)成本领先战略。成本领先战略要求酒店达到有效规模，全力以赴降低成本，重视对经营成本与管理费用的控制。尽管质量、服务等不容忽视，但战略的主旨是使成本低于竞争对手。为此，管理层一方面要详细检查已有价值链每一产生成本的活动和驱动因素，管理每个活动成本，通过价值链管理追求成本节约；另一方面，重组价值链以消除不必要的工作程序和低价值活动。低成本提供者往往是节俭的支持者，通常为了降低经营成本而在资源和能力投资上更具动力。

成本领先战略的酒店，通常也会面临激烈竞争，其他酒店也可采用一样的战略。尽管如此，一旦酒店处于低成本地位，依然可获得高于行业平均水平的收益。因为低成本意味着当别的酒店在竞争中失去利润时，其依然可获取利润。

(2)差异化战略。当顾客需求和偏好多样化，而标准产品或具有同一生产能力的酒店不能充分满足其需要时，差异化战略更为合适。酒店想通过差异化获得成功，必须认真研究顾客需求和行为，了解什么是顾客认为重要的，什么是顾客认为有价值的，什么是顾客愿意购买的。然后，针对顾客期望设立产品和提供服务，才可使自己和其他竞争对手区分开来，达到明显的差异化。

实现差异化有多种方式，可以是品牌形象、服务项目、环境、设施、建筑外观特点、营销网络及其他方面的独特性，理想情况是自己在几方面都标新立异。成功的差异化战略必须以竞争对手不能相比的方式创造顾客价值，同时保持持续差异化。与酒店核心竞争力相连，独特竞争力和高水平的管理价值链能力会使竞争对手望尘莫及。当差异化基于产品革新、技术领先、产品质量和可靠性、全面的客户服务和独特竞争力时，会长时间获得较高利润。差异化战略往往会增加成本，酒店必须对其他方面进行整合来降低成本。差异化战略并不意味着酒店可忽略成本，但此时低成本不是酒店的首要战略目标。

(3)集中一点战略。集中一点战略是指酒店致力于为特定的细分市场服务，主攻特定顾客群，而不是将力量均匀地投入到整个市场。低成本战略和差异化战略都试图在全行业范围内实现酒店目标，集中一点战略却是围绕为特定目标市场服务这一中心建立的，它所制定的职能性方针都要考虑这一目标。如商务酒店等。

通常，集中一点战略包括集中低成本战略和集中差异化战略。两种战略的代表有：Motel6的集中低成本战略和丽兹-卡尔顿的集中差异化战略。如丽兹-卡尔顿通过提供一流的食宿和无与伦比的个性化服务与其他面向高端市场的竞争对手拉开差距。虽然战略迥异，Motel6和丽兹-卡尔顿都可能成功，因为酒店业由多样化偏好和多样化支付能力的消费者组成。

(4)其他竞争战略。除三种基本竞争战略外，酒店还可根据资源情况，选择建立战略联盟、网络营销、绿色营销等战略。

5.培育企业文化

(1)重视企业文化。企业文化是提高酒店核心竞争力的制胜法宝。企业往往借助于企业文化的力量来实现战略。酒店文化是酒店在长期经营管理实践中，逐渐培育成的、占据主导地位的、并为全体员工所认同和遵守的企业价值观、企业精神、经营理念以及行为规范的总和，其内容包括酒店物质文化、行为文化和制度文化，还有处于核心地位的精神文化。

对中国而言，酒店文化应建立在商业道德原则和社会认可的价值观基础上。进行酒店文化建设时，可通过三种方式来培育：①对酒店战略意图进行广泛交流，并验证工作原则和经营方法的诚实性和透明度;②引导酒店员工做正确的事和正确地做事;③树立“酒店道德准则”，并为行动、决策和政策提供合适的标准。

为使酒店文化深入人心，在文化传播时，一要充分发挥经理的垂范作用和英模人物的影响，以增强员工的企业意识；二要建立完善的文化网络，并利用文化载体和重大事件进行传播，树立酒店形象。

(2)以人为本。酒店文化必须以人为本，人力资本是保持酒店持久竞争优势的根本。酒店应认识到：对人力资本进行有效管理是保持品牌优势、质量优势、成本优势的依托，也是培育酒店文化的重要组成部分，只有重视人才建设，加强人力资源管理，挖掘人力资本潜力，才能创造出竞争对手无法提供的差异性服务，塑造竞争优势。实践证明，通过人力资本获得的竞争优势比其他手段获得的竞争优势会更持久。

服务业是古老和永恒的行业，靠个人智慧和能力不够，仅靠精英也不行，酒店需要大批优秀人才。先进的经营管理理念、管理制度、专业技能和技巧，合力形成优秀的酒店文化。酒店文化气氛是独特的，作为团队文化中的个人，可以感受，但永远无法复制或带往别处。

6.战略实施管理

一旦制定了战略，酒店管理层就要强化战略执行的管理。一般情况下，为促进战略执行并实现高绩效，必须注意以下几个方面:

(1)注意战略执行进展、指导执行进程、解决执行障碍。

(2)对组织施以积极的压力。

(3)确保组织集中精力做最优秀的事。

(4)发展更强的核心竞争力。

(5)以道德为航标,坚持以模范道德标准规范酒店和员工行为。

(6)不断改善行为来强化战略执行力以达成战略目标。

参考文献：

[1]（美)小阿瑟A·汤普森著蓝海林等译:战略管理获取竞争优势[M].机械工业出版社，2006

[2](美)迈克尔·波特(MichaelE.Porter)著陈小悦译:竞争战略:分析产业和竞争者的技巧[M]．华夏出版社,1997

[3](英)D·福克纳(D.Faulkner)(英)C.鲍曼(C.Bowman)著李维刚译:竞争战略[M].中信出版社,1997

竞争战略范文篇2

传统企业竞争战略主要以Porter为代表人物的竞争战略，及以Mi－les和Snow为代表人物的竞争战略。Porter的竞争战略理论主要包括低成本战略，差别化战略，集中化战略。低成本战略是指建立起高效规模的生产设施，以经验为基础全力降低成本，控制管理成本，最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。集中化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场，战略整体围绕着为某一特殊目标服务这一中心建立。Miles和Snow为代表的竞争战略理论主要包括防御型战略，探索型战略，分析型战略，反应型战略。防御型战略是企业应对市场可能给企业带来的威胁，采取企图保护和巩固现有市场的一种战略。探索型战略是企业不断开发新的产品和服务，始终处于竞争博弈中的先走者。分析型战略是既巩固现有市场又加强新产品服务的开发。反应型战略是迫于对手的压力被动的调整竞争方式。

无论是Porter为代表的竞争战略理论，还是Miles和Snow为代表的竞争战略理论均是企业与企业之间，或企业与客户之间的关系。以往企业的经营体系中侵犯消费者权益，环境污染等问题突出。但随着人们价值观、消费观改变，他们通过各种消费者运动，环保运动等显示出他们对购买产品的“清洁与否”的关注，或者以“拒绝购买”来抵制生产和销售企业。在这种新环境下，企业实现利润的途径从单纯依靠市场竞争转变成为以社会公众利益为前提，企业由被动地处理消费者矛盾、劳工冲突、环保问题转变成为主动承担社会责任，提高企业竞争力和持续发展能力。

二、CSR融入企业竞争战略的理论基础

1．社会契约理论。当代社会契约理论以唐纳德森和邓菲为主要代表人物，社会契约论是从道德角度评价决策的基础。企业和社会之间存在一种基本协定—“社会合约”，反应企业和社会的各种关系，部分以立法和法律的形式表现出来，反映了支配企业行为的习惯和价值观。根据李刚的社会契约分析方法，将企业社会契约分为：

1．1企业内部契约。企业内部社会契约是指企业对员工及管理者等内部利益相关者的责任和承诺。与股东社会契约是遵循委托的规定，履行出资职责及维护相关权益，不违规干预管理者的经营活动。与员工社会契约是自愿劳动，企业提供安全健康的工作环境，采取措施最大限度降低工作环境中的危害隐患，尊重员工的权利，以及符合法律规定的工作时间及行业标准。与管理者社会契约是委托制度的信息不对称性要求管理者对企业与股东负责，与企业股东目标一致性。

1．2企业外部契约。企业外部社会契约是指企业对消费者、其他企业组织以及政府等企业外部利益相关者的契。与消费者社会契约的责任和承诺是提供给消费者安全健康的产品，给予消费者知情权和自主选择的权利。与其他企业组织社会契约是公平对待所有的商务合作伙伴以及其他的利益相关企业组织，履行相关责任和承诺。与公众社会契约是企业维护公众的基本权益，包括不污染社会环境，不危害公众的安全与健康。与政府社会契约是遵守法规和规章制度按社会发展规划的政策导向从事生产经营活动。社会契约理论从一个公平正义的道德角度来说明企业社会责任的必要性。竞争战略是企业业务层面战略，是企业应用于实践中最直接的战略，企业处于社会环境当中，与企业内部，企业外部等形成形形色色的契约关系，企业需要遵守这些契约关系，才会使相关的关系人和谐相处，使得市场有效率的运作。

2．利益相关者理论。利益相关者理论兴起于20世纪60年代，80年代后影响扩大，是公司治理机制长期发展变化的产物，是对“股东至上”传统理论的否定和修正。企业与利益的相关者的关系中首要关系为社会提供优质的产品和服务。投资者和债权人提供资本，员工提供知识和技能，供应商提供物资，批发商零售商提供流通渠道。次要关系指受企业基本行为和重要决定直接或间接影响的个人或团体，如政府，社会公众。企业治理模式由供体治理模式取代股东至上模式。利益的分配：综合平衡各个利益相关者的利益进行分配。利益相关者在企业经营过程中进行了一定的专有性投资，承担一定的风险，他们的行为影响企业目标的实现，势必要求企业在进行竞争战略选择时，将企业社会责任纳入考虑的范畴之内。

三、CSR—非市场竞争战略的优势

Simpson和Kohers对385家银行企业的统计分析验证企业社会责任行为显著提升企业的资产收益率。Waddock和Graves对标普500企业实证研究表明，企业社会责任行为与企业市场绩效及财务绩效间呈正相关关系。虽然无法找到企业社会责任行为促进绩效的影响要素及影响路径，但可以肯定的是，重视企业社会责任行为的企业会在公众面前营造企业负责任的形象，有利于声誉资本的建立和发展，提高其市场价值。

1．企业社会责任行为使企业具有战略上的敏锐性。McWilliams，Siegel和Wright从理论上提出将企业社会责任与差异化的竞争战略有机的结合，探讨企业公民行为与企业研发及广告的相关关系。企业将企业社会责任行为与传统的竞争战略有机的结合，使得企业具有战略的敏锐性，提高企业的竞争优势，从而在竞争中脱颖而出。

2．企业社会责任行为使企业拥有一个良好的竞争环境。企业的社会责任行为一方面可以为企业树立良好形象有助于吸引和保留高质量的员工，形成人才优势，提高企业竞争力。另一方面企业的责任行为对于创建更有效率和公开透明的竞争环境至关重要。它的全面推行会重塑市场竞争的规则，鼓励企业对利益相关者和社会公众负责，促进企业发挥自身优势，增强企业经济利益，提升整个产业的竞争力水平。

竞争战略范文篇3

一、中外资银行两种不同竞争战略的选择

（一）客户中心主义战略与产品中心主义战略

银行业属于金融服务行业，它吸引客户的主要手段是提供好的服务。好的服务的标准至少有两种：对于能为其带来80％利润的20％的高端客户而言，他们需要银行象金融百货公司似地一次性地满足其所有的金融需求，甚至需要银行为其度身定做，他们也愿意为这种特别服务付出比标准化服务更高的价格；对于能为其带来20％利润的80％的普通客户而言，由于受到预算的约束，他们需要以合理的价格、较低的交易成本得到标准质量的服务。为迎合以上两种客户需求，银行的供给模式也大致形成了两种风格。

第一类银行为了尽可能提供便利而致力于分支机构的网络化，从而在大多数地区都有自己的分行和营业网点。大量分支机构的存在产生了各种成本，如资本金、营业场所和人力资源等。这类银行为了达到最低成本边界，就必须致力于规模化生产，以期实现规模经济效益和范围经济效益。而规模化生产的产品只能是标准化的，因此，这类银行面向的客户群十分庞大，追求的是市场份额，为客户提供的是基本上标准化的一揽子产品，可谓“产品中心主义”。也就是说，它们是先设计出产品，再将这些产品向尽可能多的客户推销。

第二类银行注重尽可能满足客户的一切金融需求，因此，不可能先设计出产品、再向客户推销，而是先了解每一位客户的独特需求，再设法为其度身定做金融产品，顾客需要什么样的产品，它们就创造什么样的产品，这样才能使客户感到满意与便利，可谓“客户中心主义”。当然，银行为每一位客户度身定做金融产品的收费也是不菲的，这笔固定成本只有被分摊到较大的交易额中才是经济的，所以，需求这种金融服务的必定不是数量众多的普通客户，而是数量很少、交易额很大的高端客户。同时，由于这类客户不看重银行地理位置的邻近性，因此，致力于服务这类客户的银行无需众多的分支机构和网点，追求的也不是“以量胜出”和市场份额，而是“以质胜出”。需要特别指出的是，真正的产品中心主义与客户中心主义一样，也是一种着眼于客户利益的营销策略，即同样以满足客户需求为宗旨，只不过其所面对的普通客户的需求与高端的需求不同：普通客户需要以低廉的价格得到标准化的产品，因此，实行产品中心主义战略的供给者就要生产符合大多数普通客户需求的标准化产品，并致力于规模的扩大。因为规模的扩大才可使成本下降，同时也使自己获得规模经济和范围经济效益。

（二）在华外资银行应实行客户中心主义竞争战略

在华外资银行的网点与中资银行相比十分稀少，不适宜采取追求市场份额的产品中心主义战略；即使它们增设电子银行手段，也不足以弥补地理位置不贴近客户的弱点。用经济学术语表达，就是外资银行的短期供给量受不变生产要素——营业网点的制约而无法扩大。

当然，在长期内任何生产要素都是可变的，外资银行可以购买或新建营业网点，或者参股、控股中资银行，从而增加长期供给能力。但是，外资银行一般都是股份公司、上市公司，其经营以股东财富最大化即普通股每股市价最大化为宗旨。使股票价值最大化的方法有两种，其一是使预期股利最大化，其二是使股东所要求的报酬率即股东所认为的风险程度最小化，因为股东如果认为公司的风险增大，就会要求增加风险溢价，从而要求报酬率变大。而选择获利最丰的客户和业务即所谓的“摘樱桃”行为，可以通过上述两种方法实现股票价值的最大化：由于20％的高端客户能为商业银行带来80％的利润，外资银行要抓住这些高端客户才能得到最丰厚的利润，即使预期股利最大化；同时，向资金实力雄厚的高端客户开展业务的信用风险也小于普通客户，即使股东所要求的在中国市场上的报酬率最小化。因此，在华外资银行恰当的选择是着重开拓高端客户市场，并实行客户中心主义战略。

向高端客户提供的业务可分为中间业务与资产、负债业务，其中获利最丰的是中间业务，其次是公司（资产）业务，再次是零售（资产）业务。外资银行就是按这样的顺序来选择在华业务的。中间业务中附加值最高、最有利可图的投资银行业务主要是财务顾问业务，即应客户要求，站在客户的角度为客户的财务管理、投融资、兼并收购、资产及债务重组、企业诊断及发展战略等活动提供咨询、分析、方案设计等服务。具体说来，这类业务包括项目与投资财务顾问、项目与公司融资财务顾问、资本运营财务顾问、专家理财财务顾问、战略管理顾问等。很明显，投资银行业务必然是客户中心主义的。外资银行开展投资银行业务，不仅可以提升对高端客户的服务层次，而且能收取可观的咨询费用。

（三）中资银行应兼顾实施两种战略

中资银行为什么应对普通客户实行产品中心主义战略呢？如上所述，产品中心主义的关键特征之一是邻近客户，这要求商业银行有广泛的机构网络。中资银行具有广泛分布的网点优势，四大国有商业银行的网点少则六七千个，多则两三万个。中小商业银行的营业网点虽然远不及四大国有商业银行多，但也大大超过在华外资银行。根据中国人民银行的现行规定，外资银行每年只能申请一家分行，在同一城市最多只能申请一家同级网点。即使今后取消了这一限制，外资银行也未必会到各个城市去布点，因为不是在每个城市投资的资本都能带来同样高的收益率。因此，庞大的网点已经成为中资银行对外竞争的资源禀赋。中资银行的这种网点优势，决定了它们对于更看重地理位置便利性的普通客户而言，比网点稀少的外资银行更有吸引力，中资银行的金融产品因为这一点而能够在普通客户那里找到需求。

与此同时，优质客户、优质的中间业务也是中资银行的利润之源。中资银行当然不应放弃与外资银行的竞争，既然只有尽量满足高端客户的全面金融需求才能争取到他们，中资银行必然的选择是针对其实行客户中心主义战略。事实上，四大国有商业银行的分支机构遍布全国，完全可以称得上是超大型金融机构，这种机构有条件向所有客户——普通客户与高端客户提供金融服务，必然要兼顾实施两种战略。在华外资银行在其母国通常也是这样做的。

二、中资银行客户中心主义战略的实施

（一）树立以客户为中心和差别服务的理念

从市场营销的角度来看，产品中心主义代表着短缺经济的营销思想，因为如果一种商品是供不应求的，则一般存在着规模经济性，利润最大化原则使供给者提供数量尽可能多的产品，扩大生产规模以利用这种规模经济性。①客户中心主义代表着过剩经济的营销思想，因为如果一种产品是供过于求的，供给者就要尽可能地满足客户的需求，甚至为其量体裁衣，以便将产品推销出去。虽然现在国有商业银行按照商业化原则运作，其贷款服务与信贷资金的供给面临着高端客户的有效需求不足的局面，但它们却仍然没有对高端客户树立彻底的客户中心主义理念。因此，中资银行迫切需要转变观念，树立“以客户为中心，以市场为导向”的经营理念。在此基础上，中资银行应明确差别服务的经营思想。差别服务即细分市场，对不同贡献度的客户采取不同方式、水平和价格的金融服务，尤其是为普通客户批发式地提供标准服务、为高端客户量体裁衣式地提供特色金融服务。这是外资银行惯常的做法，中资银行也要这样做才不会在经营上无的放矢，使高端客户被无形排挤。

（二）改进客户管理方法以实现差别服务

1.加强客户意识，为高端客户提供专门服务。目前，各中资银行尤其是四大国有商业银行的营销意识、客户意识仍有待加强，尤其是对高端客户更要有强烈的优质服务意识。比如，虽然震惊业界的“爱立信倒戈”事件发生的主要原因是中资银行不能及时提供其所需的保理业务，但中资银行在客户意识方面的欠缺也是不容忽视的。中资银行在痛惜失去了一位高端客户的同时，也应反省一下其信贷管理政策是否过于僵化，客户意识是否足够强。

2.推广客户经理制，对高端客户进行专门服务。对于客户而言，他们总是希望能够方便省事地在一家银行得到所需的一切金融服务。高端客户相对于普通客户而言更能够负担得起因这种便利而增加的额外费用，并更具有个性化的金融服务需求，商业银行只有全面满足这些需求，才能牢牢地抓住这些高端客户。因此，中资银行应该借鉴外资银行的做法，为优质的公司和个人客户配备专门的客户经理。

客户经理是银行为客户提供法律允许的全面的金融服务解决方案并起着银企桥梁作用的人员。他们负责在前台受理客户的一切金融服务需求，然后将领受的具体业务交给银行各职能部门完成，使各部门统一调度、相互配合，避免了多头对外、相互扯皮的弊端。这样，既维持了银行内部产品生产在分工上的便利性，又使客户得到了“一站式”服务。这种多功能、全方位、综合性、个性化服务在延长支付链条、增加价值链中每一个环节的附加值的同时，也增加了客户转向其他银行的成本，因而成为增强银行竞争力的有力武器。

客户经理的另一个主要职责是站在客户的角度，了解、分析客户的现实需求和潜在需求，而推销银行的现有产品，并提出为客户度身定做的新产品或产品新组合的最初设计方案。事实证明，随着经济的发展、金融产品的日益丰富，不同客户群的需求差异正在扩大，高端客户的需求看似越来越复杂化，但满足这部分需求恰恰是银行的利润之源。对高端客户需求挖掘程度的差异，决定了银行竞争力的强弱；对高端客户了解越深，银行赢得市场的胜算就越大，这是推广客户经理制的另一重大意义。

3.加快客户信息系统建设。目前各中资银行对于优质公司客户的信息尚比较完整，但对于个人客户的信息却散存于工商信贷、储蓄、会计、个人理财、信用卡部等不同部门，缺少各部门的共享机制。因此，中资银行应向外资银行学习，加快信息系统建设，完善信息搜集机制。因为信息系统可以全面反映客户的金融活动情况，有助于银行在大量数据的基础上准确地进行客户分析，从而进行产品的市场定位和销售预测。同时，中资银行还应建立高效的客户定性、定量分析手段，如在客户信息系统的基础上开发客户搜寻系统，选择有发展潜力的客户，形成自己的“客户备选库”、“项目备选库”。中资银行尤其要注意个人客户的业务延伸性问题，因为随着我国多种所有制经济的共同发展，优质个人客户往往也可以带动公司业务。所以，中资银行应在个人客户中遵选资金实力强、信用高的高端客户，为其精心设计个性化的金融服务方案，以期带动公司业务的开发。在此过程中，个人客户经理和公司客户经理应该建立定期、不定期的信息沟通制度，通力合作，把批零业务一起揽回，对内再分部门操作，以提高银行的综合竞争力。另外，中资银行应在客户信息系统的基础上做好差别服务的技术准备，即利用计算机网络优势，对高端客户明确标识，在业务操作中自动提示差别服务要点及相应的收费或免费规定，硬化对业务人员的差别服务要求。

4，对高端客户给予优惠措施，以挖掘其对价格富有弹性的需求。差别服务是外资银行惯常的做法，比如，花旗银行在德国规定，清算账户日均存款额在5000马克以上的客户，免除账户管理费、申请信用卡的费用和异地转账等费用，而且给清算账户的活期存款支付2％的利息。中资银行已经在借鉴这种差别服务做法了，比如浦东发展银行杭州分行对持有VIP卡的个人客户提供多项度身定做的服务。但就四大国有商业银行而言，目前仍然是对大中小客户一视同仁，因而在对高端客户的竞争中已显劣势。

5.拓展分销渠道，实行对高端客户的专门服务。随着现代科学技术的发展，银行业务的经营渠道发生了很大变化，除传统的柜面服务外，ATM机、电话银行、手机银行、网上银行业务的发展使银行更容易为客户提供专门化、个性化的服务。尤其是网络银行，它已成为商业银行竞争优质公司客户和个人客户的重要手段。而且，对于规模较大的公司客户而言，它们对于网上银行业务通常具有一定需求，比如在集团企业的账户管理和资金结算方面，网上银行就具有传统业务渠道所无法比拟的优势。

虽然目前我国企业客户对网上银行业务的需求远远超过个人客户，但居民收入越高，个性化的要求就越强，因此，网上银行在为高端个人客户提供个性化服务方面同样是很有前途的。因为银行传统的营销目标一般只能细分到某一类客户群，难以进行一对一的客户服务，而网络银行却可以在较低成本的条件下实行高质量的一对——服务。正是基于网络银行的众多优势，一些国际化的大银行在设计未来发展战略时都将该项业务作为新的增长点。

6.加强与证券、保险业的合作，力争在分业经营的监管体制下为高端客户提供所需的一切金融服务。客户中心主义的一个特征是为客户提供应有尽有的产品，以满足其一切金融需求。外资银行实行的是混业经营，因此能够做到这一点。尽管中资银行实行的是分业经营，但也不是没有办法做到这一点，其关键是要加强与证券、保险等同业机构的业务合作。

目前我国的上市公司和准上市公司通常被认为是中外银行之间争夺的高端客户，为拓展与这类客户的业务关系，中资银行应加强与证券公司的合作。具体说来，合作的方面包括：（1）银行与证券公司拥有共同的目标市场——优质企业客户，都需要了解客户资料，包括客户的资信、需求等，因而银行与证券公司可以通过分工合作，进行信息共享，降低双方的信息搜集成本。当前，在不违反国家有关政策法规的前提下，银证信息合作的具体内容包括：共同研究金融市场的某些重大问题，合作建设互联网站，联手进行金融业务创新，开展互相征信，共同监管目标客户及其对银行重大贷款的使用情况等。（2）银行与证券公司合作，增强对上市公司类高端客户贷款的风险防范能力。目前有些中资银行对于证券市场的业务和动态比较陌生，甚至忽视上市公司在资本市场的表现；有的上市公司更是利用高端客户的外衣将在资本市场运营的风险转移到贷款银行身上。但是，上市公司在证券市场上受到社会公众的密切关注，必须按照有关规定披露信息，证券市场的约束力和监管力量明显强于贷款银行的监督和管理力度，因此，银行与证券公司进行信息合作能够增强对上市公司客户的贷款风险防范能力。（3）在分业经营体制下，银行与券商在面向上市公司与准上市公司的投资银行业务上有合作的潜力。中资银行面对资本市场的迅猛发展，要抓住企业转向资本市场融资的强烈愿望，利用自身的客户资源、信息资源和资金资源，对企业主动进行培育，并推动其上市。在这一过程中，中资银行可事先帮助企业开展股份制改造、重组、兼并以及其他辅导工作，然后将自己不能做的承销业务转交给券商来完成；中资银行还可拓展与公司上市、公司配股和兼并收购相关的融资类业务，在公司提出正常的周转资金融资需求肘，中资银行可为其提供由券商担保的搭桥贷款，并为上市公司提供募股资金的收款、结算等服务；在公司借壳或买壳上市的过程中，银行可配合券商帮助其在资本市场上选择壳资源公司，并帮助策划具体的运作方案，在国家政策允许的范围内，为借壳或买壳公司提供资金和项目信息方面的支持；在上市公司进行配股时，券商作为配股承销商，而银行则可参与配股方案的设计和配股项目的推荐、提供有担保的贷款和配股资金的收款业务；在公司进行兼并收购时，银行可提供兼并收购项目的推荐和杠杆融资等服务。

总之，在法律允许的范围内，中资银行应向证券、保险、基金公司等机构开展业务。从法律上说，非银行金融机构实质上也是符合贷款条件的企业法人，是商业银行的高端客户。中资银行可在法律允许范围内，向它们提供抵押贷款和以有价证券为质押品的证券贷款。

三、中资银行产品中心主义战略的实施

如前所述，产品中心主义战略是银行针对普通客户所采取的一种竞争战略。普通客户可分为普通个人客户（主要是中低收入者）与公司客户（通常是中小企业）两类，本文在此将以对普通个人客户的服务为例，来阐述中资银行如何实施产品中心主义战略。

（一）挖掘对普通个人客户业务的规模经济效益

个人金融业务包括个人资产类、负债类及个人中间业务。当前，我国个人资产类业务包括个人住房贷款、汽车贷款、信用卡透支等品种；个人负债业务除传统的活期储蓄存款、定期存款外，还包括一些兼具储蓄与投资功能的理财型产品，如本外币一本通、外汇保本投资存款、教育及住房特种储蓄等，以及作为新的支付手段的产品如银行卡、个人支票；个人中间业务包括委托银行代收代付业务、咨询顾问等业务，但尚不能开办国外银行具有的个人资产管理等信托业务。在个人客户业务中，最适宜追求规模经济效益的是个人资产业务。那么，在个人资产业务上如何发展规模经济性呢？

1.加强个人信用分析的制度和系统建设。目前制约各中资银行扩大个人资产业务的主要问题是难以对个人客户的资信进行评估，因而贷款审批主观性强且效率低下。为此，应加强个人信用分析的制度建设和系统建设：（1）针对我国缺乏个人信用登记体系以及个人破产等法律的现实情况，筹建和完善各行内部的个人征信系统；（2）完善个人客户的资信评估办法。目前各中资银行内部均开发了各自的资信评估办法，一般是根据客户的文化程度、职业类型、职务和职称、住房状况、月平均工资性收入情况、年龄及考察印象等方面对个人客户的资信进行综合评估。但这种办法显得过于笼统，在很多方面尚需完善，以提高工作效率。例如，对某些特殊客户的资信评估较为复杂，需要各银行配备有信用审查和资信评估经验的工作人员，利用职业经验和敬业精神对资信评估办法与评估资料不足的缺憾加以弥补。

2.探索电子化、集约化的业务运作模式。个人资产业务具有笔数多、单笔金额小、管理工作量大等特点，但也有标准化程度高的优点，适于批量作业，因此，可辅之以电子化、集约化的业务运作模式，以实现规模经济效益。为此，中资银行应开发系统的业务、客户管理软件，实现业务的受理、审批、发放、回收和档案管理诸环节的电子化、集约化。目前各中资银行基本上都实现了个人资产业务电子化，但普遍尚未形成适度的集约化。集约化虽然降低了银行地理位置对于个人客户的邻近性，但实践证明却可以提高工作效率的，总的来说降低了客户的交易成本和银行的供给成本。但在以营业网点为利润中心的中资银行内部管理体制下，可能导致营业网点由于不能直接办理住房按揭、汽车按揭等个人资产业务而放弃开展这些业务的情况。这一矛盾需要通过改造激励机制而加以解决。

3.通过创新个人资产业务品种，扩大业务量。创新的个人资产业务品种总是能满足个人客户以前未被满足的某种需求，因而可能受到消费者的欢迎，达到较大的规模。例如，中国银行上海市分行近期推出了“不指定楼盘按揭业务”，解决了使用中行工资卡客户的购房还款问题，并通过建立楼盘信息库、简化授信流程等办法，有效增强了按揭业务的竞争力。

（二）挖掘对普通个人客户业务的范围经济效益

从需求方面而言，资本市场的发展使客户可选择的金融产品日益丰富，这些产品既可由各类金融机构分别提供，也可由一家金融机构如商业银行一揽子提供。客户都希望在邻近的金融机构购买到所需的所有金融产品，在这一点上，普通客户区别于高端客户之处在于：高端客户对商业银行具有买方市场力量，可令商业银行为其提供一揽子产品；而普通客户只能接受既有的混业或分业提供方式，即商业银行对普通客户具有卖方市场力量。

从供给方面而言，商业银行若能提供一揽子金融产品，或演变成混业经营的、金融百货公司式的全能型银行，或在分业经营体制下加强同业合作。显然，在目前我国金融业分业经营体制下，中资银行要取得范围经济效益，必须和证券、保险等同业机构合作。这种面向普通客户合作的成果主要体现在提供以下创新产品上：

1.组合包装各行业现有的金融品种，低成本地满足普通客户的复合型金融需求。如前所述，产品中心主义战略并非不考虑客户需求，而是在集中考虑客户平均水平的需求的基础上推出标准化产品。根据我国的情况，中资银行应当和其他金融机构一起，拓展或推出以下几方面的组合产品：（1）储蓄品种和消费信贷品种的组合，如教育储蓄与教育贷款的组合，住房储蓄与住房贷款的组合等，因为目前普通客户对理财的需求已由原来的以资产选择为主转向如何在资产和负债间寻求风险和收益的平衡点。（2）储蓄品种和保险的组合，如针对在校学生的教育储蓄和高等教育保险的组合，针对在岗职工的零存整取和失业保险的组合等。（3）消费信贷产品与保险的组合，如住房贷款、汽车贷款与房屋、汽车等财产保险的组合等。（4）个人理财项目组合，如针对中等收入阶层的消费信贷、信用卡的组合服务，针对低收入阶层的代收代付、借记卡的组合服务等。

2.创建“金融超市”，为普通客户提供全面的标准化产品。中资银行可将一些原有的分理处或储蓄网点拓展为多功能营业网点，使客户除了可办理传统的存、贷、汇、兑业务外，还可以办理代收代付和金融咨询业务，可以购买开放式基金、人寿保险，了解股市、汇市行情，并可进行交易和结算。例如，中国农业银行近期推出的百家金融超市，将全面办理个人资产业务、中间业务和负债业务，主要功能包括个人存取款、个人结算汇兑、个人消费贷款，还与公证等中介机构配合，直接代客办理法律咨询、资产评估、公证、抵押登记、保险等手续，并可联系住房开发商和汽车经销商到大厅展示推广产品。创建这种“金融超市”是中资银行利用范围经济效益、实施产品中心主义战略、提高自身竞争力的重要手段之一。

参考文献

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[2]梁立俊、安荣。国有商业银行发展中间业务的现实需求和框架构想[J].金融论坛，2002，（2）：36-40.

[3]刘岩方、聂永忠、周朝阳。试论国有商业银行业务创新的基本思路及具体方略[J].金融论坛，2002，（1）：22-28.

竞争战略范文篇4

关键词：企业；人力资源；管理；研究

一、人力资源管理的特点

现代企业的生存与发展受众多因素影响和制约。其中，最根本的因素就是人力资源。在我国传统的人事管理当中，企业是以事为中心，始终强调个人服从组织需要，很少考虑个人的需要，而以人为本是把人当成组织中最具活力、能动性和创造性的主要要素。但在用人方面要注意能力性质、特点的差异和能力水平的差异。要“用人之长，避人之短”，这是一个基本原则。要承认人与人之间能力水平上的差异，目的是让我们懂得在人力资源利用上要坚持能级层次原则。在人力资源管理中，差异原理指的是：具有能力层次的人，应安排在要求相应能力层次的职位上，并赋予该职位应有的权力和责任，使我们个人的能力水平与岗位要求相适应。

且人力资源问题往往牵涉文化、制度与人三个层面。

人力资源观强调职业管理者应成为人力资源管理专家。因为人力资源管理是一项全局性工作，其各项职责如招聘、绩效管理、员工保留、培训规划等都需要各主管的贯彻配合和直接参与。

二、发挥人力资源要把握的重点环节

为了使人力资源得以充分发挥必须做到以下几点：

（一）把人力资源战略同企业竞争战略做到一致

企业在确定人力资源发展战略时，首先必须清楚企业的远景规划和战略目标，然后再确定人力资源发展战略。人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分，对实现企业发展的总体战略起着很大的推动作用。

（二）把员工培训作为解决人才需求不足的方法

良好的培训机制离不开科学的培训规划以及合理的控制制度。企业可以充分利用国家义务教育、高等教育和各种社会辅助教育等形式来开展员工培训工作，既要注重培训的内容，又要注重培训的层次。同时企业也应根据自身的实际需要，制定多渠道、多形式的业内培训，以提高员工业务技能和敬业精神。

（三）创造新型的人力资源管理模式

人力资源管理的新模式在一定程度上降低企业运作成本从而增加了企业收益；二是管理部门可以通过在企业内外提供有偿服务，逐步演化为利润中心。（四）提高福利

给予员工的福利与待遇、为员工提供优良的工作环境、为员工提供充分的发展空间和表现机会。

（五）制定真正有效的激励机制

激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，它的顺利进行离不开公司人力资源管理系统框架的建立以及机制的完善。企业实行激励机制的最根本的目的是正确诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。激励雇员工作的积极性、主动性、创造性、挑战性，满足其成就感，营造雇员和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化。旨在使雇员更有效地进行工作，帮助企业成功地实现战略目标。

（六）热爱、理解、关心员工

热爱自己的员工是经营者之本。一个优秀的企业家，只有做到了让职工们认识到自己存在的价值，让他们具备了充足的自信之后，才可能与职工们产生内心的共鸣，事业才能发展；理解是人天生就具有的一种欲望，人一旦得到理解，就会感到莫大的欣慰，更会不惜付出各种代价；人最大的愿望是自己能得到真诚的关心和重视。关心员工要从两方面：一是关心员工的家庭；二是关心员工本身。

三、如何实现人力资源的可持续发展

我国人力资源非常丰富，但我国的人力资源管理状况，尤其是企业的人力资源管理与西方发达国家还存在着较大的差距。如何改善人力资源管理，充分发挥人力资源的使用效益，从而实现人力资源的可持续性发展，已成为每一个企业所要面临的问题。本文就此提出了几点建议：

1、首先我们企业应该要树立人力资源管理的观念，将人力资源管理纳入企业的发展战略之中。

2、企业通过不断地自我否定、自我超越，不断地扬弃来提高管理水平，提高人力资源的利用效率。

3、人力资源管理要与企业的经济效益挂钩，建立多种形式的系统化的激励机制，重视精神激励。1、目标设定方面不仅要体现企业目标的要求，还必须要满足职工个人发展的需求2、物质鼓励是基础，精神鼓励是根本，二者的完美结合才能使企业真正留住人才。

竞争战略范文篇5

关键词：经营机制竞争战略孙子兵法

一、孙子竞争战略选择模式

在兵战中，如何运用智谋，以最小的代价获取最大的效益，这是孙子竞争战略模式选择的核心问题。在孙子看来，兵家追求的最高目标和理想境界，并不是要求指挥员在军事上“百战百胜”，而是要求他们做到“不战而屈人之兵”。孙武指出：“百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。”（《孙子兵法•谋攻篇》）即认为不经过兵战而能使敌国、敌军完全地屈服于我，这是兵战全胜的上策。《史记•淮阴侯列传》载，韩信以兵战消灭赵国后,听取赵国谋士李左车之计，以谋伐燕。李左车对他分析说：你连克魏、代、赵三国，将士十分疲劳，若再以疲劳之兵攻燕，燕国凭险而守，恐于将军不利。不若挟灭赵之威，陈兵于燕国边疆，摆出一副咄咄逼人的进攻架势，再派一名能言善辩之人，对燕王晓之以利害。燕王在韩信重兵压境的情况下，见到他的书信后，即表示同意归降。这样，韩信未费一兵一卒，只凭一纸书信，就顺利地降服了燕国。事实证明，“以谋伐燕”是灭燕的最佳战略选择。孙子根据兵战的直接对立程度和费用效益比值大小的状况，还为“不战而屈人之兵”的全胜之策提出了一套行之有效的竞争战略选择模式。他说：“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，为不得已。”（《孙子兵法•谋攻篇》）意谓用兵之上策是以谋伐敌，即以智谋而不以兵战迫使敌人屈服。所以把“伐谋”称为上策，一则“伐谋”是一种非直接对抗性竞争战略，有可能采用非进攻性谋略取胜，二则不花多大费用即可达到全胜目的。

“伐交”次于“伐谋”，是因为这种竞争是一种非对抗性竞争战略，采用各种非军事手段以孤立对手的办法，所花费用也不大。“伐兵”这种“硬战”方式，是一种直接对抗性的竞争，以武力战胜敌人，费用高而效益小。“攻城”则是一种直接暴力对抗性竞争战略，不但费时、费力，而且牺牲大，这是不得已而为之，故为下策。根据以上四种竞争战略模式的分析，孙子做出结论说：“故善用兵者，屈人之兵而非战也，拔人之城而非攻也，毁人之国而非久也。必以全争天下，故兵不顿而利可全，此谋攻之法也。”（《谋攻篇》）在他看来，善用兵者，是不以“伐兵”、“攻城”胜敌，而以“伐谋”、“伐交”迫使敌人屈服。如果万不得已而攻城，亦不必采取硬攻的办法。即使以武力灭人之国亦不可旷日持久，应当速战速决。这样，就可以通过全争达到全胜的目的。故张预说：“不战则士不伤，不攻则力不屈，不久则财不费，以完全立胜于天下，故无顿兵血刃之害，而有国富民强之利，斯良将计攻之术也。”根据以上分析，孙子竞争战略选择模式，主要包括战略选择目标、战略选择标准和战略选择方式三部分。在“伐谋”、“伐交”、“伐兵”、“攻城”四种竞争战略方式选择上，孙子是以“合于利而动，不合于利而止”，“非利不动、非得不用、非危不战”为战略选择准则的。根据敌我双方的力量对比，灵活地交替使用这四种竞争战略方式，以争取全胜。一般说来，军争为利，则采取主动出击战略；军事为危，则采取被动反击战略。只有善于选择与运用孙子竞争战略选择模式的人，才称得上是一位善于兵战与商战的人。

二、“上兵伐谋”与企业竞争战略的选择

“不战而屈人之兵”，既是兵战的最高目标和理想境界，也是商战的最高目标和理想境界。这一战略目标要求企业家以最小代价得到最大效益，即把耗费尽可能降到最低，效益尽可能提到最高。在企业经营中，一定要考虑所需代价，只计获取不计耗费的做法是不明智的。所谓企业效益，一是经济效益，力争获取最高利润；二是社会效益，即办企业必须有利于推动生产发展和社会精神文明建设，把提高企业利润与提高人民生活，发展社会生产和保护生态环境结合起来。

办企业、搞建设，只有把“不战而屈人之兵”作为最高目标，才有可能创造出企业的高效益；只有创造出企业的高效益，才能服务于社会和民众。如果耗费太大或得失相当或得不偿失，虽有高产量也是不会算的。只有那种低耗费、高利润、利国利民的发展战略，才是企业全胜的经营战略。如黑龙江肇州，过去在制定经济发展战略时，只注意单一地抓农业，结果农业也没搞上去；后来搞工农业并举；又互相脱节；经济效益也不大。

根据“上兵伐谋”的代价最小、效益最大的伐谋原则，不但要求企业家在市场竞争中善于综合利用各种竞争手段，因为商战是竞争各方的政治、经济、外交、天时、地理和领导素质诸因素的全面较量，一切决定商战的因素皆可成为制胜的手段，而且还要求企业决策时要准备好上、中、下三策，争取上策，保证中策，力避下策。在市场竞争中，要想战胜对手，不仅取决于企业的雄厚资金、高科技人才、商品的规格、质量、价格等硬性条件，也取决于企业的经营与形象、服务与决策等软性条件。在这些因素和条件中，应选择最佳的竞争方式。“兵战”中的“伐谋”、“伐交”手段，在商战中也是不可或缺的竞争手段。

在市场竞争中，以“伐谋”手段来促进企业发展，使企业立于不败之地，集中地体现在“以名求利”的竞争战略选择上。“以名求利”，既包括名牌产品效应，也包括名人、名节、名胜、名店效应。名牌产品是人类智慧和企业信誉的象征，也是一种无形的社会财富。四川省乐山市既不沿海也不垂边，但是智慧的乐山人把乐山大佛、峨嵋山、三苏祠和郭沫若故居等风景名胜转化成经济优势，响亮地喊出了：“让乐山走向世界，让世界了解乐山”的口号，通过乐山的名胜效应，使乐山市同50多个国家和地区建立了经济文化和科技合作关系，兴建三资企业200多家，并在全国各地创办了164家窗口企业和131个贸易窗口，形成全方位对外开放的格局，每年经济贸易额高达15亿元以上。

“咸亨酒店”原是浙江绍兴一家只售黄酒、菌香豆、豆腐干的小酒店，只因鲁迅先生在《孔乙己》一文中的生动描绘而成名店。中国改革开放后，绍兴市政府决定重新修复“咸亨酒店”，海内外游客纷纷慕名而来，生意十分红火。绍兴人还借助“名牌延伸”，相继推出“咸亨牌腐乳”、“咸亨牌霉干菜”等系列产品，又兴修了“咸亨旅游城”，成立了现代企业集团—咸亨集团。“咸亨”这面酒旗已成为绍兴人对外招商引资的重要招牌。可见，名店效应也是不可忽视的。

为了实现“上兵伐谋”的战略选择，企业家在高层竞争中，就不能囿于一种产品、沿着一条道走到黑，应当推行“一业为主，多种经营”的战略决策，即应当延伸已有的生产能力，开辟新的产品群，也不能囿于一种产品规格和型号，而应延伸自己研究能力，开辟更新系列产品，也不应局限于一种经营模式，而应延伸自己的销售能力，开辟多种经营和连锁经营。如陕西咸阳偏转集团公司的是改革大潮中涌现出来的新型电子企业。企业领导认识到，要想使偏转集团在市场竞争中获胜，就必须尽快地改变“走钢丝绳”的单一产品结构，推行“一业为主，多种经营”的经营之道，形成多品种、大规模的发展格局。正因为它采取了“多条腿走路”和“发展外向型经济”的战略决策，使偏转集团呈现出超常规跳跃式的发展态势，成为中国电子行业中一颗璀璨夺目的新星。

市场如水，企业似舟，水能载舟，亦能覆舟。市场的变化可以为企业提供机遇，也会带来预测不到的风险。依据“不战而屈人之兵”的指导思想，精于谋略设计，克服“市场不适应症”，采取与市场变化相应的战略决策，这是企业能否成功的决窍。兵无常势，企业经营亦无定势。每一个成功的企业家必须具有适应于市场变化需要的“绝招”。不管是哪一种“绝招”，都是企业家的智慧的产物，都是企业家对市场进行调查研究后的一种理论升华。这说明,“上兵伐谋”是一条千真万确的真理。

三、“上兵伐谋”与企业经营机制的选择

在企业经营机制上，不管是引进竞争还是采用联合，都是达到代价最小，效益最大的全胜手段。从八十年代以来，在西方管理学中，充分肯定竞争是市场经济的基本规律,片面地强调竞争手段的重要性。美国哈佛大学商学院教授迈克尔•波特将自己的著作命名为《竞争战略》、《竞争优势》、《国际竞争战略》等，就是这一管理思想的集中反映。但是近年来，在企业经营中，由于引进了中国古代的“以和为贵”的管理思想，开始认识到片面强调竞争的思维定式有许多缺陷。服务顾客、服务市场的共同目的，决定了企业联合的可能性。

为了获取企业的最高效益，推进企业向前发展，企业应当与供应商、用户和竞争对手建立和谐的战略伙伴关系。在市场竞争中，各企业之间，应当寻求和睦相处的可能性，并将各自的优势联合起来，努力开拓与扩大市场空间，并分享其利益。根据企业之间建立合作战略伙伴关系的新的思维方式，在目前强手如林的国际市场竞争中，将是从内部管理到市场营销的高水平、高技术、系列化、集团化的超级竞争。在这种新的形势下，走联合之路，是中国企业走向国际化的重要途径。

不同地区之间的联合，也可以达到优势互补。“京津冀联合，共建京津大经济圈”的构想，进入实际运行阶段的所呈现出的良好发展态势，就是一个有力证明。联合形式是多种多样的。主要有合资经营（即不同企业共同投资建立新的合资企业，如美国通用汽车公司与日本丰田汽车公司共同创办新联合汽车公司，双方各拥有50%的股份）、持有股权（即企业通过互相购股或单方购股进行合作）、合作协议（包括许可证合同、供应合同、销售合同、生产制造合同、技术交换合同和联合开发协议）等。联合的领域也是多种多样的，如研究与开发技术的联合，市场开拓的联合，产品生产的联合，用户或供应商的联合，售后服务、人力资源开发、财力资源的联合等。

如何正确地选择企业联合形式与联合领域，是企业家根据市场运行规律和自己企业的实际需要而加以决定的。在这里，“上兵伐谋”是至关重要的。如果联合形式和联合领域选择得好，即可从联合中获得降低交易成本，分摊开发与生产成本，利用互补资源，降低经营风险，创造规模经济，顺利进入市场等好处，达到代价小，获利大的战略目的。在企业联合中，联合伙伴的选择也是十分重要的。应当选择价值观与联合动机较接近、具有高信任度的战略伙伴，使双方沟通变得容易，利益容易协调，保持互信的友好关系。如果联合伙伴的选择是不理想的，也会给自己的企业带来损失。在联合伙伴选择上，也需要企业家的高度睿智与超群的辨别能力。

为了实现“不战而屈人之兵”的战略目的，市场竞争是一种重要手段。市场竞争也有过度竞争与适度竞争之分。在这两种竞争中，适度竞争为上策,过度竞争则为下策。从宏观上看，适度竞争不但有利于社会资源的合理配置，使社会资源更多地流向效率高、成本低、效益好的企业，有利于促进企业努力降低成本和价格，提高服务质量，而且也有利于促进新技术、新工艺、新经营之道的创新。但是，过度竞争则会由于重复设置而导致社会资源的浪费，使各竞争企业的利益受到损害。从微观上看，适度竞争可以使企业赶走原竞争者，防止潜在竞争者的进入，给企业带来更大的市场空间和较高的利润率。但是过度竞争也可能使企业为了占领市场而放弃自己的原有市场优势和优势产品，使企业分散资金，忽略基础研究，甚至有可能走上两败俱伤的道路，使潜在竞争者或替代很容易地进入本产业市场，不但使整个行业受损，自己的企业也会遭殃。

在理性消费时代，由于物质不很充裕，消费者首先着眼于产品是否经久耐用，较多考虑的是产品的质量、功能和价格三大要素，以“好与坏”作为评判产品的标准。进入感性消费时代后，物质比较充裕，多数国家已是买方市场，物美价廉已不再是消费者购买商品的唯一标准，而是更多地关注所买的商品能否给自己生活带来活力、充实、舒适和美感，而且还要求企业不断地完善服务系统，最大限度地满足顾客的要求。于是评判产品标准成了顾客“满意与不满意”。这就要求企业必须从顾客的需求出发，开发出令顾客满意的产品，必须提供令顾客满意的服务。只有在产品质量和顾客服务上下工夫，才能在市场竞争中占有优势。所以，美国著名管理学家李维特指出：“新的竞争不在于工厂制造的产品，而在于能否给产品加上包装、服务、广告、咨询、融资、送货、保管或顾客认为有价值的其它东西。”

在竞争方式选择上，无形竞争优于有形竞争；在有形竞争中，顾客服务和产品竞争优于价格竞争和广告宣传。所以，明智的企业家在竞争方式上，以选择“无形竞争”、服务竞争和产品竞争为上策。在竞争者的选择上，对于有利于自己企业发展的好的竞争者，采取鼓励扶植,允许其存在的方针，而对那些坏的竞争者，则采取沉重打击的态度。只有选择合理的竞争方式和合适的竞争者，才能达到代价最少、获利最大的战略目的。在竞争方式选择上，孙子最推崇的是通过“伐谋”、“伐交”手段，达到不战而胜的目的，并非都是豁出老本拼个你死我活。在不得已而“伐兵”、“攻城”时，也要根据竞争双方力量对比的实际情况进行战略选择。《孙子兵法•谋攻篇》指出：“故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之。敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。故小敌之坚，大敌之擒也。”如果把这六种“伐兵”战术应用于商战，要求企业家在市场竞争中，要善于根据竞争双方力量的对比，进行恰当的战术选择。当我有十倍于对手的绝对经济优势，就可以采取“围困制胜”的战术；当我有五倍于竞争对手的优势，就可以采取“主动进攻”战术；当我有一倍于竞争对手的优势，就可采取“分而食之”战术；当我于竞争对手力量相当时，就可设奇谋以胜之；当我力量小于竞争对手时，就可以采取“主动退却”战术，即应逃匿兵形，不令敌知，设奇伏以待之，设诡诈以疑之，诱敌深入，各个击破；当我方的各种条件均不如竞争对手时，就可以采取“避免冲突”战术，以保存势力，等待时机。如果我方力量不如竞争对手却要坚持硬拼，就会失败，成为强手的俘虏。所以，在市场竞争中，企业家必须学会谨慎地选择竞争战术。如果过于轻视竞争对手而盲目骄傲，在商战中没有不失败的。

四、结语

以上粗略地介绍了《孙子兵法》中“不战而屈人之兵”在现代企业竞争中的应用。《孙子兵法》的内容十分丰富，还有许多原则、方法、谋略可供企业领导者借鉴，也等待我们去开发、研究。但是，兵法毕竟是兵法，并非所有的原则、谋略都可以用于企业竞争。因此，我们在运用兵法于于现代企业竞争时，绝不能生搬硬套。而应取其精华，为我所用。

参考文献：

1、刘红松：《企业战略管理新思维》，社会科学文献出版社2006年版。

2、徐康宁：《现代企业竞争战略》南京大学出版社2006年版。

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6、徐二明：《企业战略管理》，中国经济出版社2002年版。

7、康敏：《现代企业市场竞争策略的选择》，《财会研究》2005年第12期。

竞争战略范文篇6

为什么有些企业能够长盛不衰？而有些企业却举步维艰？从众多成功与失败企业的分析、研究结果表明，“战略优势”是企业竞争制胜的关键。本文以形成企业竞争战略的“战略三角理论”为依据，提出了企业创建竞争战略优势的基本构想，设计了以优势资源为核心的战略优势创建格局，并提供了评价战略优势创健的三元（VAI）思考模式。

1.战略优势创建的基本构想

竞争战略是在企业总体经营战略的导向下,为创建相对于竞争对手的战略优势而开展活动的规律体系。竞争战略是企业总体经营战略的重要组成部分，而战略优势又是竞争战略的核心。无论是霍尔（W·K·Holr）的从“价格与质量”二者之中取得竞争战略的优势，还是波特（M·E·Poter）的以“全部低成本指导原则、产品的差异化、集中优势重点攻关”来维持和提高企业在行业内的竞争战略优势，都是界定在企业——行业、产品——市场的范围，来考虑企业以创建区别于其竞争对手的战略优势而展开竞争的。然而，当今面临经济全球化的大环境、大趋势，一个企业要在与众多的国内外的竞争对手进行的同台竞争中取胜，企业以往成功的战略优势将难以胜任，而代之以更强调从形成竞争战略的公司、顾客和竞争对手三个主体角色的“战略三角”逻辑关系角度出发，来创建公司强于竞争对手的具有独特性、持久性的新的战略优势。而这种新的战略优势的成功在很大程度上却取决于公司与顾客需求变化之间能否保持一种动态的优于竞争对手的协调。据此，企业创建战略优势可从以下几个方面进行基本构想：

第一，在企业的经营理念上，必须由满足顾客需求提升到向顾客提供价值。企业最大的财富莫过于它的忠诚顾客，因而企业之本就在于为顾客提供价值。这是当今企业经营理念的重大转变，与以满足顾客需求的经营理念和比较，其内涵仅仅是满足顾客的需求和向顾客提供最佳的服务是远远不够的，企业应考虑如何将其优势与既定的目标，顾客的需求和需要相匹配，即向顾客提供卓越的价值，这是创建战略优势的源泉。

第二，要以优势资源为核心设计企业竞争战略优势创建的格局。资源竞争理论认为企业是以自己的资源与其竞争对手争夺顾客，资源是最关键的战略因素。然而，新的竞争条件下一个企业的竞争优势井不是与其对资源的占有量成正比的，而取决于优势资源的拥有量，优势资源决定新赢家。例如，美国规模并不大的西南航空公司得意于它的主动、实惠、风趣服务。也许企业的每一项资源都不具有很高价值，但通过有效的协调和培育能够使其成为优势资源。

其次，优势资源的保持，在瞬息即变的市场竞争中，企业不仅要拥有优势资源。更重要的是如何保持优势资源。然而，优势资源往往难以持久，但只要企业积极进取和不懈努力，集中投入，不断提高优势资源的质量和数量，比过去做得更好完全是有可能的。保持优势资源可从两个方面着手；一是通过对优势资源不断进行投资与更新，提高其等级来保持优势资源。例如夏普公司60年代电视机和收音机技术是它的优势资源；为了保持自己的优势资源，实施逆向整合，研究、发展特殊半导体、电子计算器；到90年代初发展液晶显示器、摄像机；30年来每提高一次优势资源的等级，就显著地增强了自己的战略优势。二是通过发挥优势资源达到最大效用来保持优势资源。发挥优势资源的渗透与辐射能力，扩大竞争领域。例如，长虹品牌深受广大消费者青睐，长虹公司将这种无形资源优势从彩电业延伸到通讯业、空调业等，使优势资源在市场上达到最大效用，而一直处于行业竞争的领先者地位。

最后，优势资源的有效分配与协调。现实中每个企业一般都有自己的优势资源，为什么有的企业兴旺发达，有的企业捉襟见肘呢？这里有一个对自己的优势资源管理的艺术问题，即合理分配与协调。一般可考虑以下几种分配与协调方式。（1）集中优势资源。集中优势资源于某一与其相匹配的竞争领域、制定专业化的产业发展战略，不断投入、培养、保持、提高这些优势资源，就能创建战略优势而使公司立于不败之地。联想集团、北大方正等企业所以能在市场竞争中获得成功，正是因为它们审时度势，了解自己的竞争领域，集中优势资源于专业化的产业发展战略的结果。相反，巨人集团将自己的优势资源分配给非相关领域的发展，盲目扩大战线，而走向了消亡。（2）转移优势资源。当公司现有的优势资源不能得到最大效用之时，就要寻求明智的再分配。将优势资源转移到与之相匹配的事业上，这是通过优势资源的外转移以创建战略优势。另外，公司经营的经验、方法、技能等是公司的无形资源优势；然而这些优势资源大都保存在管理人员的脑子里，往往得不到充分的发挥；因此，将管理人员在公司内各部门之间转换，乃至与其它企业转换，就可将这些无形的优势资源转移到公司各部门及其它企业，发挥最本的效用，这是通过优势资源的内转移以创建战略优势。（3）大事优势资源，近年来企业CIMS集成系统、远程工作、虚拟公司、电子商务等先进的经营模式为企业创造了强大的竞争战略优势，其根本就在于知识、信息等优势资源的共事所起到的举足轻重的作用。科技是第一生产力，它将成为未来企业的核心优势资源，让其在公司内充分共享，则将创造出爆发性的战略优势。

3．战略优势创建的三无评价模式

一种卓越的战略优势的创建，通常始于创新的构想，即刻意，再加上企业常年不懈的投资建立、保持和提高优势资源，同时还要经受与竞争对手争夺顾客的较量考验，才能看得到战略优势所带来的效果，这是一个较长时期而又复杂的过程。面对不确定的未来，创建的战略优势效果如何？这无疑增加了战略优势创建效果评价的难度，采用传统评价技术进行评价并不能提供满意的答案。未来的确是不确定的，但企业为顾客服务，向顾客提供价值的使命却是不会改变的，创建的战略优势是否有价值，也只有顾客的评价最具说服力。因此，基于顾客的观点，以顾客为中心，同时与前述创建战略优势基本构想相匹配，以价值（Values）、吸引力（Attraction）、持久力（Lasting－Power）三个主要因素即可建立起战略优势创建的三元（VAs）评价思考模式。如图所示：三个要素互相关联、互相影响，形成一个顾客为中心的战略优势创建的三元评价体系。

3.1价值（Values）

当今市场竞争中成功的企业认为企业经营的过程是向顾客提供价值的过程。“顾客想购买的东西，他认为有‘价值’的东西，才是决定性的”。因此，能向顾客提供的价值是衡量战略优势创建的首要标准。价值的评价可以从以下几个方面思考：（1）有与特定顾客需求相匹配的优势资源；（2）有提供给顾客价值的具体内涵；（3）比竞争对手向顾客提供的价值更高。

3．2吸引力（Attrartion）

在市场竞争中，顾客决定了企业的命运。因此，为实现企业给营的目的就要创造顾客。为创造顾客所创建的战略优势只有真正为顾客所感知、所接受，受到顾客的青睐，能锁定顾客，才具有吸引力。吸引力是评价战略优势创建的核心标准。吸引力的评价可从以下几个方面思考；

第一，有体现战略优势的令人可信赖的证据。具体可测试：（1）替代性，即在一定时期内不被竞争者所替代的战略优势；（2）独特性，即特有资产，竞争者无法模仿的资产；（3）价值比，即与竞争对手为顾客提供的价值比较。

第二，向顾客传递价值的方式。例如，以一定的形式向顾客陈述公司的使命；战略优势的客观宣传，如媒体选择、广告创意、定位及表现形式等。

第三，顾客对公司战略优势的感知度。如果顾客没有注意到公司某种战略优势就根本谈不上吸引力，谈不上锁定顾客。

3．3持久力（Lasting－Power）

竞争战略范文篇7

strategicmanagementofenterprisesandcompetitiveintelligence

abstract:strategicmanagementisderivedfrommarketcompetition,petitiveintelligenceisoneofthemostimportantcompetitiontool,isfoundationofstrategicmanagement.basedontheconceptsandtraitsofstrategyandtactic,discussestheproblemsdealingwiththestrategicmanagementandcompetitiveintelligenceindetail.

keywords:competitivestrategystrategicmanagementcompetitiveintelligence

在日益激烈的市场竞争环境中，企业竞争战略的选择和制定关系着企业参与市场较量的成败，所以，关于竞争战略制定和实施的现代管理模式——战略管理受到现代企业的关注。竞争战略的选择和制定是竞争情报研究的核心问题，竞争情报的研究是企业战略管理的基础。因此，企业竞争情报及研究就是以战略管理为目的的关于竞争环境和竞争对手的信息活动。

1企业竞争战略和竞争战术及其特点

随着商品经济的发展，来源于军事术语的战略一词逐渐用于经济领域。70年代，以哈佛商学院为渊源的一股战略研究热潮风行美国，80年代，michaele.porter等学者的开拓性工作不仅推进了战略理论和方法的研究，而且受到了全世界的瞩目。迄今，战略及战略管理在理论界的研究成果日益丰厚，在实践界的认同和应用越来越广泛，尤其受到企业界的热烈反映。

在军事上，战争的胜利既有赖于战略又有赖于战术，良好的战略和高超的战术都是必要条件，仅有其中之一是不行的。在商业经济活动中，战略和战术同样是互不可缺的。但战略与战术是有区别的，为了更好地理解竞争战略情报研究的具体内容，我们将首先讨论两者的概念、区别和特点。

1．1竞争战略和竞争战术的概念和区别

在经济界关于战略和战术的概念有多种提法，如战略表示重要决策，战术表示次要决策；战略是长期的，战术是短期的。这些观点虽然在一定程度上表明了两者的区别，但在实际操作上难于鉴别，因此，我们采用将军事上的概念移植到商业中的作法来界定竞争战略和竞争战术的概念。在军事上竞争战略是关于战役的地点、时间和条件的决策，而竞争战术是在战役过程中有关兵力的分组、行动的决策；或者说竞争战略指明的是在哪里（where）与敌人作战（竞争），竞争战术指明如何（how）去实施。那么，用在经济活动中，竞争战略就是关于企业在何处的选择，包括地域、产业和部门的选择的决策；竞争战术就是关于企业战略实施如何具体执行的决策，包括有关职能部门的各种事情：管理、科研、生产、营销、会计等等。例如：tcl欲进入新的产业——it产业的决策就是竞争战略决策。而进入后，在广告宣传上，是通过电视还是通过报纸进行产品推销的决策就是竞争战术决策。

竞争战略要解决的核心问题是企业如何凭借实力进入某地、某产业和某个部门并在其中确定自己的竞争目标与方针，以指导企业在竞争中取胜；竞争战术解决的核心问题是企业如何在战略性竞争策略指引下，制定出能够捕获市场机会的能够发挥其竞争优势的一系列措施与计划，最终赢得竞争市场。

1．2竞争战略和竞争战术的特点

竞争战略的特点是：战略不仅受环境力量和资源可得性影响而且受战略的决策者价值观和期望的影响，作为企业的关键管理资源要素影响着企业的长期发展方向，并直接决定和影响着战术的选择或制定。

竞争战术的特点是：战术可以是灵活而多样的，在不断变化的竞争环境中，通过战术的创新，不仅可以很好地使企业的竞争目标得以实现，而且可以增强企业的竞争优势。作为企业的动态管理资源要素，连接着企业的竞争目标与竞争市场，影响着战略实施的结果，而且影响着企业的生产经营过程。

2战略管理

2．1战略管理的含义

随着市场竞争环境的复杂多变和竞争战略理论研究及实际应用的深入，出现了战略管理的概念，70年代开始，美国的一些大公司着手重视战略管理，学术界也积极探索战略管理的理论和技术。战略管理的提出和运用，不仅使战略研究更加科学、全面、系统，而且标志着现代企业管理的发展进入了一个崭新的阶段。

对于来讲，战略管理则是研究企业高层管理者如何在特定的环境下有效地制定、实施和评价企业竞争战略和战术，以使企业能充分利用自身优势，抓住外部机会和避开外部威胁，达到企业竞争目标的动态过程。

2．2战略管理的阶段

战略管理过程（strategicmanagementprocess）包括三个阶段：战略制定、战术运用（战略实施）和战略评价。

战略制定——包括确定企业任务，分析企业的外部机会与威胁和企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定可供选择的战略，以及选择特定的实施战略。战略制定过程所要决定的主要问题有：企业进入何种新产业？放弃何种产业？如何配置资源？是否进入新的地域？是否扩大市场范围？是否扩大经营或进行多元经营？是否进行合并或建立合资公司？如何防止被敌意接管？由于没有任何企业拥有无限的资源，战略制定者必须确定在可选择的战略中，哪一种能够使公司获得最大收益。战略决策将使公司在相当长的时期内与特定的产品、市场、资源和技术相联系。

战术运用（战略实施）——在这一过程中，要求公司树立年度目标、制定政策、激励雇员和配置资源，各个职能部门制定具体的战术，以便使制定的战略得以贯彻执行，也就是战略实施阶段。战术运用活动包括培育支持战略实施的企业文化，建立有效的组织结构，制定预算，建立和使用信息系统，制定各种行动。方案和具体计划措施。战术运用往往被称做是战略管理的行动阶段，实施意味着动员雇员和管理者将已制定的战略付诸行动。已经制定的战略无论多么好，但如未能实施，便不会有任何实际作用。战术运用活动受企业中的所有雇员及管理者的素质和行为的直接影响，往往被看作是战略管理过程中难度最大的阶段，因此，在该阶段人力资源的开发和利用是关键环节。为激励整个公司的管理者和雇员以自豪感和热情为实现已明确的目标而努力工作，要求每个分公司或部门在战术运用阶段都必须回答诸如这样的问题：“为实施企业战略中属于我们责任的部分，我们必须做什么？”以及“我们能将工作做得多好？”

战略评价——这是战略管理的最后阶段。由于外部及内部因素处于不断变化之中，所有战略都将面临不断地调整与修改，所以管理者需要及时地了解哪一特定的战略管理阶段出了问题，而战略评价便是获得这一信息的主要方法。战略评价活动包括：重新审视外部与内部因素；度量业绩；采取纠正措施。战略评价是必要的，因为今天的成功并不保证明天的成功，成功总是和新的、不同的问题并存，自满的公司必然失败。

3战略管理与竞争情报

战略管理属企业高层管理活动，其核心是战略决策。战略决策必须根据企业的宗旨和目标，在对企业的内部优势和薄弱环节、外部威胁和市场机会进行系统化分析基础上制定的。在这一过程中，需要大量的竞争情报。竞争情报一般指搜集、处理、分析和利用反映竞争环境和竞争对手的各要素和事件的状态、变化及其相互联系的数据或信息的过程，这一过程的目的是向企业的管理人员描绘出一个全面的、动态的竞争环境的图景，以使企业充分地准确地估计自身的竞争能力、竞争对手的实力和外部环境所蕴藏的各种机会和威胁，从而制定和实施正确的竞争战略，创建和保持持久的竞争优势。从这一意义上说，竞争情报是战略管理的基础，无论是战略的制定，还是战略的实施和评价，都需要对企业的竞争环境、竞争对手和竞争战略进行基于信息的搜集、研究和分析的过程。

3．1战略管理的情报研究过程

战略管理的情报研究的目的是能够提供所需的信息和信息加工能力，使企业能够执行其所期望的在市场中取胜的战略。选择和制定企业的竞争战略是竞争情报研究的最关键环节，是在竞争环境及竞争对手的情服研究基础上开展的，关系着企业参与市场竞争的结果。图1是竞争情报的过程和竞争战略管理的关系。

3．2战略管理的情报研究的主要问题

战略管理的情报研究是体现信息活动价值和效用的重要环节，是体现竞争情报“智力性”、“谋略性”的主要过程。竞争战略管理情报研究的主要内容涉及的问题有：

（1）在特定的环境及竞争对手分析的情况下，企业能否进入新的或改变原有的地域、行业和部门？进入的标准有哪些？

（2）在企业现有的资源实力的基础上，企业在战略改变过程中如何定位？

（3）在战略制定过程中有哪些战略可以选择？

（4）在可选择的战略中企业能够和最期盼实施的战略是什么？

（5）在竞争策略实施的过程中还需要进一步监测的环境及竞争对手的因素有哪些？

竞争战略范文篇8

一、企业文化

1.企业文化的内涵

关于企业文化的概念众说纷纭，每种对企业文化的定义，都体现了企业文化不同方面的特征。笔者借鉴霍华德·施瓦茨与斯坦·戴维提供的一个实用的文化概念，即“一种机构内成员共有的信念与期望的形式。这些信念与期望所产生的准则有力地引导着个人和团体的行为。”

2.企业文化的功能

企业文化理论认为，真正能够调节和控制企业组织行为的是企业的文化。当企业所面临的环境发生变化时，企业文化能调节企业成员的行为以适应外部环境的变化。也就是说，当企业在达到其组织的共同目标的过程中，企业文化使所有的员工都感到这种状态是称心如意的，并且因而都使自己的行为朝着这个方向去努力。

二、企业文化与竞争战略的关系

1.企业文化影响竞争战略的选择

企业竞争战略的选择和制定受到企业外部环境和内部环境的影响。外部环境指行业环境、竞争对手状况、社会文化和人口因素等。企业内部环境则包括企业的规模、历史、先前的绩效、先前的战略、高层管理者的特征以及治理结构等。从文化功能主义的角度去分析，这些企业内部要素都与企业文化有着密切的联系，或者说它们自身便构成了企业的独特文化。所以企业文化是影响企业竞争战略选择的主要因素之一。

2.企业文化影响竞争战略的实施

从企业文化的内涵和功能中不难发现文化其实就是一个机构特征的核心准则。如果这些准则得到广泛的共享，并得到机构成员的有力支持，它们就会积极促进新观点的产生，并会帮助新做法能够得以实施。相反，当公司改变战略和结构（公司经常会对结构进行改变）时，他们有时候会失败，因为所共有的基本价值和准则并不支持这种新做法。

3.企业文化要与竞争战略相匹配

查尔斯·奥雷利在《公司、文化与承诺：组织中的激励与社会控制》中指出公司的战略一旦制定下来，就会规定通过人员、结构和文化各要素之间协调一致来完成的一组关键任务或目标。在上一部分已经提到企业文化影响竞争战略的实施，所以对一个要成功实施的战略来说，它需要一种与之相匹配的企业文化。

三、基本竞争战略的企业文化

各基本竞争战略需要不同的领导风格，并可以体现为不同的公司文化和公司氛围。所以三种基本竞争战略的企业文化是不同的。

1.成本领先战略的企业文化——鼓励和实施“降低成本”的文化准则

成本领先战略要求积极的建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴将成本领先，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度的减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。所以一般来说，追求成本领先战略应该在企业中贯穿成本最小化的新理念，使“降低成本”成为企业文化的核心。

鼓励和实施“降低成本”的文化准则主要包括促进“降低成本”的准则和促进实施两个方面。促进“降低成本”准则是指在全体员工中培养成本管理的意识和降低成本的主动性的准则。在企业内部苦练内功，塑造一种注重细节，精打细算，讲究节俭，以成本为中心的企业文化。同时建立目标成本管理方式，将成本与薪酬挂钩，只有员工树立起降低成本的主动性，才能使降低成本的各项具体措施、方法和要求顺利地得到贯彻执行和应用。

促进实施的准则主要包括共同目标和严格管理。共同目标即降低成本，使企业每一个职工都知道：成本是可以控制的，成本管理需要大家的共同参与，并在工作中时刻注意节约成本。严格管理是指明确目标成本的各项指标是刚性的，执行起来不迁就、不照顾、不讲客观原因。2.标歧立异战略的企业文化——鼓励和实施创新的文化准则

标歧立异战略是将公司提供的产品或服务差异化，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。为了实现标歧立异战略的实施，与之相应的文化就应该鼓励创新、发挥个性及承担风险。所以，标歧立异战略的企业文化也可以说是鼓励和实施创新的文化准则。

鼓励和实施创新的文化准则也包括两个方面：促进创造性的准则和促进实施的准则。促进创造性的准则指促进员工进行创新的准则。在企业内部有尝试及失败的自由，可以接受错误，鼓励企业员工勇于挑战现状，对变革采取积极的态度，对员工提出的建议进行鼓励并得到实施，员工的观点得到重视，公开交流并分享信息，希望出现并接受冲突，鼓励横向思考，接受批评，不要过于敏感。

在促进实施的准则中，员工需要拥有自主权，有行动的自由，在较低层次有决策责任，并将官僚主义降至最低，采用迅速、灵活的决策方式；员工在行动中的信念不要过于追求精确性，强调结果，注重完成任务，强调质量，渴望完成任务。

3.目标集聚战略的企业文化

目标集聚战略是指围绕某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场而采用成本领先或者标歧立异战略，或者二者兼得。所以目标集聚战略的企业文化可以针对具体战略目标，由上述两项成本领先和标歧立异战略的文化准则要求组合而成。如果在其特定细分市场采用标歧立异战略，则在其特定细分市场内建立鼓励和实施创新的文化准则，如采用成本领先战略，则建立鼓励和实施“降低成本”的文化准则。

四、战略匹配型企业文化的建设

因为企业文化要与竞争战略相匹配，所以如果企业所处的外部竞争环境发生变化，企业不得不做出这种战略选择时，那么企业就要在适应战略的基础上建设战略匹配型的企业文化。

1.从企业文化的三个层次建设战略匹配型企业文化

即建设战略匹配型的精神文化,将企业战略的理念融入企业精神文化之中；建设战略匹配型的行为文化,将企业战略的目标与企业行为文化建设相结合,企业行为文化系统建设包括行为规范建设和规章制度两部分,比如成本领先战略可以在其规章制度中奖励那些对降低成本有突出贡献的员工，使企业的竞争战略目标和企业员工的工作绩效联系起来，明确了员工的努力方向；建设战略匹配型的物质文化,将企业战略对员工的要求体现在企业物质文化中。比如标歧立异战略要求企业内部公开交流，办公室的门要打开，与属下谈话是在沙发、茶几加茶的气氛下进行的，衔职在必要时可以免掉。

2.建立学习型组织支持战略匹配型企业文化建设

竞争战略范文篇9

一、企业文化

1.企业文化的内涵

关于企业文化的概念众说纷纭，每种对企业文化的定义，都体现了企业文化不同方面的特征。笔者借鉴霍华德·施瓦茨与斯坦·戴维提供的一个实用的文化概念，即“一种机构内成员共有的信念与期望的形式。这些信念与期望所产生的准则有力地引导着个人和团体的行为。”

2.企业文化的功能

企业文化理论认为，真正能够调节和控制企业组织行为的是企业的文化。当企业所面临的环境发生变化时，企业文化能调节企业成员的行为以适应外部环境的变化。也就是说，当企业在达到其组织的共同目标的过程中，企业文化使所有的员工都感到这种状态是称心如意的，并且因而都使自己的行为朝着这个方向去努力。

二、企业文化与竞争战略的关系

1.企业文化影响竞争战略的选择

企业竞争战略的选择和制定受到企业外部环境和内部环境的影响。外部环境指行业环境、竞争对手状况、社会文化和人口因素等。企业内部环境则包括企业的规模、历史、先前的绩效、先前的战略、高层管理者的特征以及治理结构等。从文化功能主义的角度去分析，这些企业内部要素都与企业文化有着密切的联系，或者说它们自身便构成了企业的独特文化。所以企业文化是影响企业竞争战略选择的主要因素之一。

2.企业文化影响竞争战略的实施

从企业文化的内涵和功能中不难发现文化其实就是一个机构特征的核心准则。如果这些准则得到广泛的共享，并得到机构成员的有力支持，它们就会积极促进新观点的产生，并会帮助新做法能够得以实施。相反，当公司改变战略和结构（公司经常会对结构进行改变）时，他们有时候会失败，因为所共有的基本价值和准则并不支持这种新做法。

3.企业文化要与竞争战略相匹配

查尔斯·奥雷利在《公司、文化与承诺：组织中的激励与社会控制》中指出公司的战略一旦制定下来，就会规定通过人员、结构和文化各要素之间协调一致来完成的一组关键任务或目标。在上一部分已经提到企业文化影响竞争战略的实施，所以对一个要成功实施的战略来说，它需要一种与之相匹配的企业文化。

三、基本竞争战略的企业文化

各基本竞争战略需要不同的领导风格，并可以体现为不同的公司文化和公司氛围。所以三种基本竞争战略的企业文化是不同的。

1.成本领先战略的企业文化——鼓励和实施“降低成本”的文化准则

成本领先战略要求积极的建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴将成本领先，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度的减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。所以一般来说，追求成本领先战略应该在企业中贯穿成本最小化的新理念，使“降低成本”成为企业文化的核心。

鼓励和实施“降低成本”的文化准则主要包括促进“降低成本”的准则和促进实施两个方面。促进“降低成本”准则是指在全体员工中培养成本管理的意识和降低成本的主动性的准则。在企业内部苦练内功，塑造一种注重细节，精打细算，讲究节俭，以成本为中心的企业文化。同时建立目标成本管理方式，将成本与薪酬挂钩，只有员工树立起降低成本的主动性，才能使降低成本的各项具体措施、方法和要求顺利地得到贯彻执行和应用。

促进实施的准则主要包括共同目标和严格管理。共同目标即降低成本，使企业每一个职工都知道：成本是可以控制的，成本管理需要大家的共同参与，并在工作中时刻注意节约成本。严格管理是指明确目标成本的各项指标是刚性的，执行起来不迁就、不照顾、不讲客观原因。2.标歧立异战略的企业文化——鼓励和实施创新的文化准则

标歧立异战略是将公司提供的产品或服务差异化，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。为了实现标歧立异战略的实施，与之相应的文化就应该鼓励创新、发挥个性及承担风险。所以，标歧立异战略的企业文化也可以说是鼓励和实施创新的文化准则。

鼓励和实施创新的文化准则也包括两个方面：促进创造性的准则和促进实施的准则。促进创造性的准则指促进员工进行创新的准则。在企业内部有尝试及失败的自由，可以接受错误，鼓励企业员工勇于挑战现状，对变革采取积极的态度，对员工提出的建议进行鼓励并得到实施，员工的观点得到重视，公开交流并分享信息，希望出现并接受冲突，鼓励横向思考，接受批评，不要过于敏感。

在促进实施的准则中，员工需要拥有自主权，有行动的自由，在较低层次有决策责任，并将官僚主义降至最低，采用迅速、灵活的决策方式；员工在行动中的信念不要过于追求精确性，强调结果，注重完成任务，强调质量，渴望完成任务。

3.目标集聚战略的企业文化

目标集聚战略是指围绕某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场而采用成本领先或者标歧立异战略，或者二者兼得。所以目标集聚战略的企业文化可以针对具体战略目标，由上述两项成本领先和标歧立异战略的文化准则要求组合而成。如果在其特定细分市场采用标歧立异战略，则在其特定细分市场内建立鼓励和实施创新的文化准则，如采用成本领先战略，则建立鼓励和实施“降低成本”的文化准则。

四、战略匹配型企业文化的建设

因为企业文化要与竞争战略相匹配，所以如果企业所处的外部竞争环境发生变化，企业不得不做出这种战略选择时，那么企业就要在适应战略的基础上建设战略匹配型的企业文化。

1.从企业文化的三个层次建设战略匹配型企业文化

即建设战略匹配型的精神文化,将企业战略的理念融入企业精神文化之中；建设战略匹配型的行为文化,将企业战略的目标与企业行为文化建设相结合,企业行为文化系统建设包括行为规范建设和规章制度两部分,比如成本领先战略可以在其规章制度中奖励那些对降低成本有突出贡献的员工，使企业的竞争战略目标和企业员工的工作绩效联系起来，明确了员工的努力方向；建设战略匹配型的物质文化,将企业战略对员工的要求体现在企业物质文化中。比如标歧立异战略要求企业内部公开交流，办公室的门要打开，与属下谈话是在沙发、茶几加茶的气氛下进行的，衔职在必要时可以免掉。

2.建立学习型组织支持战略匹配型企业文化建设

竞争战略范文篇10

关键词高新技术企业竞争战略差异化价值链

1高新技术企业的独特价值链结构

第一个系统提出价值链管理思想的是美国哈佛大学教授波特。根据波特的理论，“价值链”是指企业创造有价值的产品或服务提供给顾客的一系列“创造价值”的活动。按照波特的模式，企业的价值链作业可分为基本活动与辅助活动两大项。基本活动是由投入到产出的转化，以及交货和售后服务直接构成，具体包括内部后勤、生产加工、外部后勤、市场营销、售后服务等。辅助活动包括采购、技术研发、人力资源管理、企业基础设施等。企业的价值链包括企业价值生产的全过程，即从原材料的供应到产品的生产，直到将最终产品送到顾客手中的全过程。

高技术企业的价值链相对于波特的基本价值链有一个变形。尽管它仍由辅助活动和基本活动两部分构成，但两部分的具体环节发生了变化。在波特的基本价值链中，技术研发属于辅助活动，而在高新技术企业价值链中，技术研发中包含新产品开发，这在高新技术企业中应归于基础活动，而其他的技术支持活动，包括基础研究、产业设计、工艺流程设计、技术装备的改进、服务程序设计等仍然同计划、会计、信息管理、质量管理等一样，属于辅助活动。之所以将新产品研发环节归于基本活动，主要是因为高技术企业的组织结构已经从层级型向扁平型演变，研发一端直接承担了价值创造功能，是产品增值的主要环节。不仅如此，许多高技术企业的研发活动已经融入生产职能，研发本身也是生产。

2高新技术企业的基本竞争优势

2.1成本领先分析

根据波特的理论，成本优势是企业可能获得的竞争优势之一，基于此，许多企业将成本管理提高到了战略的地位，制定了成本领先的目标，加强了企业的成本控制和规划。尽管影响企业成本的因素很多，但从战略的角度来看，主要有规模经济和学习曲线效应。

一项价值活动的成本常常受制于规模经济。规模经济产生于以不同的方式和更高的效率来进行更大范围活动的能力；产生于更大的销量中分摊无形成本和研发费用的能力；也产生于随着一项活动的扩大，支持该项活动所需基础设施和间接费用的增长低于其扩大的比例。规模经济的关键是需求要有价格弹性，然而，高新技术产品的创新程度很高，具有较强的垄断性，没有完全替代品，因而其需求的价格弹性较小，价格和销量之间缺少必然的联系。另一方面，高新技术产品的供求双方存在严重的信息不对称，顾客无从得知什么样的价格才是合理的，所以降价并不一定能带来销量的增长，规模经济效应也就无从发挥。

学习曲线是企业获取成本优势的又一重要因素。一项价值活动随着学习而导致其效率提高，随着时间的累积其成本会下降。学习随着时间的推移而成本降低的机制包括劳动效率的提高，资产利用率的提高和原材料更适合于工艺流程等。也就是反复做同一件事可能发现更有效的生产方法。然而高新技术产品的创新性较强，这意味着原有产品和工艺流程持续的时间可能较短，而通过学习提高效率直至降低成本需要较长的时间。同时，高新技术企业产品的更新换代比较快，因此，它可能面临着不断向上位移的学习曲线，产品的单位成本由于分摊了新产品的研发费用而难以降低，成本领先优势难以获取。

2.2差异化分析

随着市场竞争越来越激烈，市场营销面临越来越严重的同质化，不但是产品的同质化，甚至连营销策略和技巧都趋于同质化，企业纷纷陷入价格战、广告战、终端战和促销战的泥潭之中，所以追求产品和营销模式的差异化已经成了企业持续获得动态市场竞争优势的必然战略手段。

无论是成本领先还是差异化，其最终目的都是为了获取高收益。如前所述，高新技术企业实行成本领先战略难以奏效，因此，差异化就成为其必然选择。而差异化营销战略的选择又是高新技术企业发展过程中的自然结果。高新技术企业的最大特点在于其创新动能和创新能力较强，而创新与产品的差异化是正相关关系。进一步讲，差异化又与产品的相对价格成正比，而高的相对价格就意味着高收益。创新而获取高收益会反过来会刺激企业加大研究开发的力度以促进创新，这是一个良性循环。

3高新技术企业差异化竞争战略的实施

3.1降低顾客的价格敏感度

高新技术企业的差异化战略要求产品的创新，而创新意味着研究与开发的高投入。在创新导入期，由于市场份额有限，单位产品的成本较高，这就需要有较高的市场售价作支撑。这也就要求顾客对价格不敏感。一般来讲，顾客的价格敏感度与替代品有关，当顾客无法准确比较本产品与替代品的相关信息，或者本产品相对于替代品而言具有其无法代替的独特之处时，顾客的价格敏感度会大大降低。因此，在高新技术企业的竞争战略实施过程中，提供一种独特的、差别化的产品诉求是至关重要的。这种诉求的目的就是将本产品与其替代品区别开来，让它具有相当程度的垄断性，并依据这种存在于消费者认知中的垄断性实行撇脂定价，获取高收益。

3.2优化顾客价值链，提高顾客价值

根据美国战略学家波特在《竞争优势》一书中的论述，企业竞争差异性优势的来源有两个，即要么使客户的价值链更有效率，要么能增加客户的价值链的差异性，进而使得其产品和服务具有差异性。对于高新技术企业来讲，第一，要重视提高产品的可靠性。高新技术产品的优点在于创新与高技术，而从另外一个角度讲，这就无可避免地带来可靠性较低的问题。原因在于这种新产品或新技术尚未得到充分的市场检验。因此，在战略实施过程中，差异化决不能以牺牲掉可靠性为代价。在实践中，高新技术企业的产品应该做到比其主要的竞争对手具有更大的可靠性。第二，要提供优质的服务。高新技术产业是服务性较强的产业，顾客的价值不仅取决于产品本身，更有赖于高质量的服务。这种服务不仅包括售前、售中和售后全过程的服务，也包括提供一揽子解决方案的服务。高新技术产品市场存在着严重的信息不对称，因此，通过为顾客提供送货、培训、安装、咨询、售后等一揽子服务，增加顾客价值是高新技术企业差异化营销的重要手段。第三，提高产品的柔性。高新技术产品的更新换代比较快，为了避免顾客的损失，打消顾客的疑虑，产品的柔性（兼容和升级）非常重要。提高产品的柔性就意味着提高了顾客的价值。

3.3发挥价值信号的作用，提升顾客的价值认同

产品的独特价值能否创造有效需求有赖于顾客认同。高新技术产品市场买卖双方信息的不对称会影响产品独特价值的发挥。产品价值的不易感受性使得消费者在使用产品之前几乎不可能全面了解产品的独特价值和企业为实现这种价值所做的一切努力。因此，企业能否使得顾客清晰完整地感知、认同其产品的独特价值对于企业差异化竞争战略的成败起决定性的作用。公务员之家

消费者行为学的研究表明，顾客是通过价值信号来感知、认同企业为顾客创造的真实价值并将其转化为感知价值的。真正决定和影响顾客购买行为的是感知价值而不是真实价值。真实价值是指产品与服务的独特性本身实际具有的对顾客的价值，它是生产厂商经过努力所实现的产品或服务在性能、质量等方面所达到的实际水平，无论顾客是否认同它都是客观存在的。感知价值是指顾客对厂商所创造的差别化或产品与服务的独特性对其带来的效益多少的认同程度，它可能大于、小于或等于真实价值。也就是说感知价值与真实价值是分离的。价值信号则是顾客用于推断企业创造价值的那些因素。一旦购买者不能通过价值信号正确地评价他们对产品的感受，真实价值和被感知的价值就会出现差异，真实价值将不能被顾客感知、认同，全部或大部分地转化为顾客的感知价值，那么企业为产品与服务独特性所做的努力就要宣告失败，其竞争优势自然也难以形成。因此，重视价值信号的作用，使之能将产品的独特价值和差异性完整有效地转化为顾客的感知价值是差异化营销的重点。在实践中，第一，要制定合理的价格。价格是价值的反映，合理价格一方面要依据市场均衡价格，另一方面要能体现出产品的独特性。第二，运用有力的促销手段。产品的知名度和美誉度是竞争成败的关键。合理的广告投入、高效的终端演示、个性化的产品包装都是差异化战略实施过程中有效的元素。第三，建立高效的渠道。现代企业竞争理论认为，市场竞争已经不再是一个企业与另一个企业之间的竞争，而是一条价值链与另一条价值链之间的竞争。因此，围绕最终客户的特定需求，通过提升渠道买方价值链的竞争优势，进而提升整个价值链的竞争优势是高新技术企业差异化竞争战略的本质。从这个意义上讲，企业内部价值链应通过渠道与外部价值链连为一体，通过强化整条价值链的优势来获取企业的竞争优势。

4结束语

差异化战略是高新技术企业竞争战略的可行选择，并且高新技术企业实施差异化战略较之一般企业更具优势。但是，差异化竞争战略的成功有赖于高效率的执行团队，如何构建一个高效率的执行团队已经超出了本文的讨论范围，但它在某种程度上决定了差异化竞争战略的成败。同时，选择差异化并不等于放弃低成本，企业的最终目标是获取收益，而这与低成本是息息相关的，更何况，成本差异化也是差异化竞争战略的内容之一。从这个意义上讲，低成本应是差异化的应有之义。

参考文献

1迈克尔·波特.竞争优势[M].北京：华夏出版社，1997

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5程绍珊，李朝晖.渠道差异化的优势[J].中国牧业通讯，2005（2）