精益运营十篇

精益运营篇1

关键词：精益管理；现行保险经营管理；导入准则；五大关键

一、快速发展呼唤科学管理

各保险主体在市场中不断演绎着竞争的残酷与成败，逐渐认识到，要想在激烈的市场竞争中取得成功，必须要有先进的管理。先进管理并无一成不变的模式可以套用，只要是符合保险企业特点和自身实际情况，有利于改善经营水平，提升盈利能力的管理方式，都值得借鉴、尝试的推广。因此，笔者认为，精益管理在保险经营中有非常重要的运用价值。

20世纪50年代日本丰田汽车公司创造了丰田生产方式，力求在大批量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产，使生产系统很快适应用户需求的不断变化。实施以用户为导向，以人为中心，以精简为手段等一系列管理方法、生产方式，最终达到利润最大化的最好结果。到后来发展成为了一种新的管理理念――“精益思想”，并且作为一种普遍的管理哲理由制造业传播到服务等行业。精益思想的核心就是以尽可能少的投入创造出尽可能多的价值。精益思想的应用和发展，冲击、再造了人们习以为常的大规模处理和层级管理的观念，提高了社会活动的效率，节省了资源。改进了生产生活的效率和质量，已经成为新一轮管理革命的指导思想。精益管理是体现精益思想、以生产经营方式为基础的一系列组织、控制行为，它要求整个企业的生产经营活动都面向客户。“精”体现在质量上，追求“尽善尽美”、“精益求精”；“益”体现在成本上，成本越低，越能为客户创造价值，越能体现企业的效益。实施精益管理，不仅追求成本最低，而且追求客户和企业都满意的质量，追求成本与质量的最佳配置，从而实现企业的利润目标。

综上所述，精益管理之于保险公司经营有很强的针对性：其一，保险是服务行业，活动面向十分广泛的社会各方面客户，必须强调以客户为中心；其二，保险公司是企业，必须讲效益，讲质量，否则根本无法生存；其三，保监会对保险公司最低偿付能力的监管，促进保险公司做强做大自己，实现又好又快的发展。

二、精益管理运用的必要性

在党的路线、方针的正确指引下，我国保险市场体系逐步建立，市场机制日渐完善，市场主体日益丰富，保险事业得到迅猛发展，为社会经济的发展已到了积极的促进作用。特别是在保险市场开放和保险体制转轨的过程中，各保险公司“以市场换技术”，积累了较丰富的管理经验，自身管理水平在不断提高。通迅技术、电子计算机和互联网在保险业广泛运用。数据处理电子化、承保理赔系统化，带来了保险公司经营管理的革命，推动保险服务和经营管理迈上了一个新的台阶。但是，目前我国保险市场还处于走向成熟的阶段，市场竞争的无序还较普遍，现行保险经营管理的粗放状态没有得到根本性的改变。

“现行保险经营管理”指的是当前保险公司对经营活动进行计划、组织、协调和控制的一系列管理行为，是相对于精益管理而言的。之所以说是粗放状态，是因为尚未摆脱传统习惯影响，与保险科学发展要求不相适应。比如，上对下的管理还习惯于开会、发文，怎样才能形成随市场变化而变化的柔性制度化管理?工作运转还满足于建立流程，怎样才能将质量管理融合到流程的各环节，让每个员工都担起责任?业务竞争还徘徊在拼价格阶段，怎样才能培育各自的核心竞争力?有的保险公司抓发展还热衷于不计成本地追求规模。怎样才能创新效益第一的增长方武?等等。这些都是现行保险经营管理存在的突出问题，也是长期以来传统习惯存留的积弊。运用精益管理扬现代保险经营管理之利，除传统习惯之弊，是非常必要的。精益管理与现行保险经营管理的优劣比较如表：

从上表的比较可以看出，精益管理过程将是保险经营管理进一步完善的变革过程。

精益管理的运用，将使保险经营的效益意识得到更有效的强化。目前保险业发展的一个重要变化就是普遍强调获取经营利润，实现有效益的发展。各保险公司纷纷出台政策，将员工利益与公司效益进行挂钩，力图改变过去单纯、片面追求规模扩大的做法。然而，强调并不等于强化；越是强调也许越说明行为与目标还存在较远的距离。精益管理思想其终极目标是企业利润的最大化；管理中的具体目标，是消除生产经营流程中一切不能增加价值的活动，实现成本的最低化。这必然使保险经营的效益意识更加实际地深透到员工行为与经营过程中去。

管理向精益化转变，对保险经营创新是一种激励和检验。科学发展观强调可持续发展，落实到保险经营中，就是实现又好又快的发展；先求好后求快，做到稳步健康发展。这是一种增长方式的创新，精益管理的运用一定会在客观上促进这种创新的实现。日本丰田汽车公司总裁张富士夫说：“丰田生产方式的关键是不断努力创新，精髓是不能满足现状，满足现状就意味着出局”。哪一家保险公司都不会愿意出局，那么，管理的变革是必由之路。

管理变革而兴利的另一面是草除积弊。保险公司管理不善的弊端所带来的危害极大。例如：违规降低承保费率、抬商业务费用进行恶性竞争，直接破坏了保险公司自身的经营效能，又间接损害了客户的保障利益，既不利己又不利人。如果不是片面追求业务规模的思想作怪，谁会愿意这么做呢?再比如：有的保险公司盲目铺设机构，表面看是延伸了服务，但由于管理失控，使机构成为成本包袱，反而制约了优势发挥。这也是由于贪大求快而忽略质量与成本管理，导致发展战略上的失误。保险公司内部经营考核评价体系也存在诸多缺陷，一是不尽合理；二是不够稳定；三是操作过于复杂。这反映出现行保险经营管理尚处于一种漂移状态，不精细。这些问题依靠传统的、粗放式的管理方法是不能够加以解决的，而它们却成为精益管理所要求的质量管理、成本控制，流程改造、组织结构建设等的靶标。

三、精益管理如何导入

精益管理目前在保险企业中尚属新生事物。长期以来，保险企业习惯以传统思维方式进行管理，往往存在上级公司制订政策，而下级公司商议对策的管理脱节或不合拍现象。2005年至2008年这几年，保险市场主体年年增加，保险从业人员亦如洪流涌动，保险竞争加剧，经营成本也急剧攀升，保险公司经营效益不佳。以湖南产险市场为例，几乎是各家产险公司全面陷入亏损。有的公司试密在一年间就做大起来，当然，很快也便偿到不计成本、不求效益的苦果。事物的发展不能违背其客观规律，保险经济发展更有其内在规律可循，偏离后的归正是必然的。现在，保

险经营的理性已唤回，各保险主体真正已将效益放在了首要位置，寻找机会清除那些只增加成本而不能创造价值的冗余环节。因此，精益管理的导入已正当其时。

从现实的情况看，精益思想实际上已在保险经营中熠熠生辉，精益管理在一些保险公司得到实际上的体现。既便是在过去非理性竞争环境中，精益管理也体现在一些保险经营者的效益观念、价值创造之中。精益管理是很多保险经营单位解决生存与发展问题、提升经营品质的好方法。试举一例：

中国太平洋产险常德中心支公司在管理上狠下功夫，实现连续七年盈利。2002年公司创建对保费收入600万元，并取得盈利，到2008年保费收入达4680万元，盈利546万元。七年保费收入累计达15153万元，年平均增速达40.9％；累计实现利润1575万元，年平均增幅达54.5％。该公司被太保总公司评定为“AAA”级经营单位，七年连续被评为全省系统先进单位，被当地评为“消费者信得过企业”。

常德中支善于对经营流程、环节进行精细管理。在承保时，对承保风险比较集中的业务，与专家一起验险验标再决定承保；对危险单位较大的大综业务，及时部署分保，实施危险分散；还根据保险标的的性质、区域、规模等情况，采取“费率调整、主附险配置、承保额度控制、免赔免责设定、对外溢额分保、防灾理赔特约”等六项调控手段，实行风险控制。理赔流程着重抓住第一现场查勘率、结案率等关键指标落实；掌控核实、核赔重要环节，防止假、骗赔案和扩大报损索赔。这样，有效的控制和分散了危险，保障了经营效益。

调整竞争策略，控制好经营成本。公司对各险种业务费用分别规定上限，不拼费用搞恶性竞争。大项目业务集中抓，常规业务分散做，维持合理成本底线；办公经费集中管理，不搞甩手包干。这样，将经营总成本控制在90％左右，业务费用率比同业主体要低6个百分点。

采取挖潜、改良、放弃等措施提高业务质量，调优业务结构。优质业务结构占比达60％左右，高危业务结构占比不超过40％。

合理进行机构设置和管控。全市9个行政区域只选择设置7 4个县支公司，城区划分4个展业部门；对县级机构实行“一站武”集中管理，实质上是8个分工协作的展业团队，在不扩大机构费用成本的情况下有效开展业务。

常德中支突破了传统的管理思维，在经营实践中贯彻了精益思想，体现了精益管理的导入准则。

――避免无效劳动和浪费，即鼓励创造价值的活动，清除不创造价值的活动。

――建立精益组织结构，着重于建设具有较高员工素质的、责任和权利统一的、相互协作的、面向过程的团队组织，减少管理费用，减少系统的复杂性。

――标准化导入，提高过程质量。同时对标准化不断进行完善，适应不断变化环境的需要。

――面向过程控制，将时间、成本和质量等目标统一考虑，并根据管控原则对领导方式进行相应改变，将任务的责权和管理下放给承担任务的员工。

现阶段保险业的发展状况和趋势，为精益管理的广泛运用提供了广阔的空间和良机。各保险公司在精益管理运用过程中，必须结合实际，遵循上述导入准则。

四、精益管理运用的五个关键

精益管理运用的目的，是要改善保险企业的经营管理状况，提升服务品质，提高市场竞争能力，促进良性发展。精益管理理念产生于制造业，要运用到保险服务业有个转换思维的过程，不是简单的强调一次、培训一次，或来一场“运动”就能达到目的的。要把好以下几个关键：

(一)全面完整地理解精益管理的概念。精益管理是一种管理方式，也是一种增长方式，片面地从某一个方面来理解和实施难以收到好的效果，而要根据精益的内涵，对整个价值流程进行全面再认识与改进。因此要加强这方面的宣传和培训，以利正确理解和实施。

(二)企业高管统一思想认识，制订实施方案并予以支持。首先领导层要敢于突破传统的管理思维，实行粗放式到精细化的管理方式转变。要善于接受新事物。在对传统经营机制、程序进行审视、分析、比较的基础上，贯彻精益思想，促进企业管理方式、增长方式的转变。

(三)培育精益的企业文化。新的企

业文化将成为企业在竞争中取胜的精神力量和法宝。要把对员工的业务培训与精益思想教育结合起来，同时，提高管理的透明度，公布企业的成本和员工对企业的满意度评价等等。让从上至下的每一位员工都知道自己为什么工作，树立员工对自己团队、企业的忠诚、荣誉感和责任心，形成体现新型人际关系、组织间关系和员工责任感的文化氛围。

(四)整台高效、协作的团队组织结构。加强团队内和团从间的相互交流与支持，减少横向的部门分割，改善工作流。发挥团队成员的创造能力和解决问题的潜力，使每一个人都参与到工作流程管理、质量管理和价值创造过程中来。整合团队组织资源，必须围绕人而展开，要努力使每个成员都具备足够的岗位技术技能和团队合作精神，促使精益管理运用取得成果。无论什么时候，企业中最重要最核心的要素是人，最大的挑战来自人员素质。

精益运营篇2

三大运营商备战WiFi

2012年，中国电信高调宣布将大力增加WiFi热点。调查数据显示：2012年天翼终端需求量将超过8000万部。中国电信将继续增加WiFi热点，提升差异化的3G服务能力，加速推进智能手机与移动互联业务应用的结合。中国电信集团公司董事长王晓初表示，2012年，中国电信将依托3G网络和不断增加的WiFi热点、“宽带中国・光网城市”工程等，支撑新兴业务和应用的持续快速发展，提供更加便捷优化的移动互联体验。

当前，移动互联网、云计算、物联网等新技术的市场化进程加快，产生了新的机遇。对WiFi热点建设的关注，同样也体现于中国联通和中国移动。

中国联通于2012年4月宣布将WiFi免费上网体验延长至2012年12月31日，用户在此期间使用“ChinaUnicom”的WLAN网络时，依旧享受不限时间和流量的优惠。此举始于2011年年初，中国联通宣布其将向后付费手机用户开展WLAN友好体验活动，从2011年1月1日到2011年3月31日的试用日期不断延期，直至2012年12月31日。用免费策略来争夺消费者的意图十分明显。

中国联通董事长常小兵表示，联通将根据规划进一步加强无线宽带建设，通过“宽带+WCDMA+WLAN”的固移网络融合，实现网络能力的持续、快速提升。2012年，中国联通将加快部署WiFi网络，扩大WiFi覆盖规模，全年新增30万AP热点覆盖。

无独有偶，2012年中国移动宣布将把WLAN建设、维护、运营和业务发展纳入日常工作体系。中国移动总裁李跃认为，WLAN是低成本、高效率的流量承载解决方案。在数据流量迅猛增长、无线蜂窝网络压力加大的情况下，中国移动“要特别重视”WLAN的建设和经营。目前，WLAN的建设已被中国移动定位为“面向未来的长久之计”。按照计划，中国移动将在未来三年在全国范围内建设600万个AP，并将借此支撑正在着力发展的无线城市网络。

当前，全球移动通信产业价值正在发生转移：互联网明星企业的业务架构已经延伸到传统电信业领域；而3G移动互联网的普及速度，更是本土移动运营商们始料未及的。在传统话音业务收入增长放缓的大背景下，移动运营商纷纷借助移动互联网的发展来推动技术及业务的创新。

移动运营商把WiFi当作差异化3G服务的基础之一，说明移动运营商认识到，单凭当前的3G费率和单薄的手机应用，无法吸引更多的忠实消费者、难以培养其长期使用习惯。

而当前大力推动的“无线城市”，就是利用高速宽带无线网络（2G/3G/WLAN等），把一座城市覆盖起来，实现网络和应用的无处不在。在此过程中，如何实现WiFi的大规模覆盖，是构建无线城市的难点所在。

消费者意志体现

随着3G智能终端与运营商业务快速发展，移动数据流量呈现爆发式增长，这给3G网络带来了前所未有的压力。当前，WiFi模块正在成为智能手机标配，WiFi可谓3G数据分流、保障客户体验的重要且必要的手段。有道是“3G不给力，只好WiFi出山。”

与技术精英们的角度不同，对于广大用户而言：是不是3G手机、到底采用哪种3G制式，其实并不那么重要；手机要智能化、能上互联网才是关键。2G手机照样可以用得不错，原因就是在家里、在单位乃至公共场所，可以免3G流量地通过WiFi登录互联网。当前众多的手机管理软件都可以方便地关闭3G流量、以避免高昂话费，确保“安全地”使用网络视频等流量巨大的服务。

中国移动董事长王建宙表示：移动互联网是电信行业与IT行业发展的交汇点，中国移动要应对移动互联网的发展，会有三大动作：大建WiFi、LTE网络及开放式平台等。

截至2011年底，中国移动3G用户数虽有快速增长，突破了5000万户，用户质量却受到质疑。在中国移动6.44亿庞大的移动用户数中，其3G渗透率不足10%，相比之下，中国电信3G渗透率已经达到了30%，中国联通也达到了23%。

中国移动要切实提升3G用户的效益，需要从基础的网络着手，WiFi是最实在的切入点。虽然WiFi的出现只是对3G网络的补充，但WiFi能够有效的分流因智能手机迅速增长带来的数据流量压力。

据了解，中国移动已将“WLAN接入能力开放”纳入互联网基地的MM云服务计划，用户有望告别繁琐的网络接入认证操作。中国移动采用的是“四网协调”战略，追求GSM、TD-SCDMA、WLAN和TD-LTE四网协同发展，在网络层面上，通过四网协同提升中国移动对6亿多用户的网络支撑能力。

众所周知，WiFi最大的硬伤之一是无法在高速移动的情况下使用。但事实上，没有多少人会在高速奔驰的列车里使用3G网络。而当前3G、4G 的流量消费过于贵族化，WiFi才是连接互联网世界最平民的手段。

根据摩根士丹利的报告，移动互联网的发展速度将快于桌面互联网，并且其规模将大得超乎多数人的想象。而且根据摩根士丹利估计，至2013年移动数据流量将增长66倍，年复合增长率达到131%。

大量多媒体应用造成了高用量、高带宽的消耗，同时有线和无线的频谱资源以及带宽容量也面临着用户需求的巨大压力。专家认为，无论是3G还是LTE，或者是将来的4G，从容量、成本等方面都没有可能支撑无线互联网的大规模应用。

相较于给基站扩容或者架设新基站的方式，WiFi接入由于速度快、成本低，成为分流数据流量的最重要手段。对网络扩容(包括对2G和3G的扩容，最终都不能完全解决数据流量爆炸式的增长。目前国际上比较有效的趋势是采用业务分流，如AT&T就是使用WiFi进行业务分流。

中国联通一位高级工程师认为，WiFi技术可以释放蜂窝流量，原因在于其成本只有3G的30%。WiFi的技术可以在室内覆盖，而室外覆盖是无线的城域网，它的成本远远高于室内。即便到了LTE时代，WiFi技术仍具备成本优势。

流量管理存在多重商机

基于消费者意志的简单决定，让力推3G 、憧憬4G的移动运营商们颇为尴尬，但也看到了新的商机。

国内运营商一方面可以大规模铺开WiFi覆盖点的建设，通过给智能手机用户提供免费或低廉的WiFi接入，吸引大量的用户采用WiFi方式接入；另一方面加速向LTE的演进。通过有效手段加快2G网络的数据业务向3G、LTE和WLAN网络大量分流，合理控制数据业务对2G无线网络资源的占用比例，以确保话音、短信等基础业务的发展需要，巩固网络质量。

三大运营商激战WiFi的背后，是布局新业务、寻找战略新方向，也有抢夺三网融合制高点的深层次谋划。虽然移动运营商的WiFi投入短期内看不到盈利前景，但WiFi网络将有机会创造新的收入流。除了互联网接入业务之外，还可以承载更多潜在的增值业务，新的市场商机正在出现。在运营商的增长预期中，WiFi投资将带来“结构性惊喜”。

在终端领域：2011年，WiFi设备出厂量达到近11亿部，并有望在2015年前增加一倍。据预测，2011年～2016年，联网家庭设备――包括电视、媒体播放器和游戏控制台等设备的增幅有望达到35%；WiFi将在信息娱乐系统、导航和交通监控等汽车应用领域增长109个百分点；在医疗卫生、健康与医疗应用等领域增长39个百分点；在智能电表和自动化产品等领域增长25个百分点。

而在这样巨大的市场潜力面前，数据流量“增量不增收”是目前电信运营商普遍面临的难题。在数据业务发展方面，中国移动向开发者了“五大开放能力”，将中国移动的部分核心资源开放给开发者，其中包括：“MM云”、物联网、电子商务、位置以及“飞信+”，分别对应的是应用商店Mobile Market以及通讯软件飞信等业务。平台开放能够化流量为收益，缓解数据流增量不增收的窘境，是创新流量经营的开始。

当前WiFi 创新技术持续涌现，用户手机免费上网的热情推动该行业持续增长。创新技术将进一步提升WiFi在多媒体世界的可用性，再次大幅度提升产品性能，提供简单易用的WiFi设备移动访问功能。

WiFi显示应用的新认证项目计划于2012年中期问世，这种技术无需使用传统的WiFi网络，即可简化丰富视频与音频内容在设备之间的共享，包括高清视频。实施这种技术的设备具有跨厂商可互操作性，并需要实施 WPA2 安全保护技术。

精益运营篇3

关键词：服务运营；精确化管理；精益六西格玛

精确化管理是对精细化管理的量化和改进，主要通过运用信息技术和数理方法等工具，实现组织管理及运营过程的规范化、专业化和体系化，精确管理的思想最初来自于制造业，它与精益生产、六西格玛管理、全面质量管理等一脉相承，并相互融合，随着服务业的快速发展，以及社会对服务质量问题的普遍关注，有关服务运营的精确管理也日益引起企业界的重视，例如，2005年，中国电信提出了“通过实施精确管理和精确化经营，促进中国电信全面协调可持续发展”的企业发展战略，以精确化管理作为实现企业战略转型的指导思想和手段，不仅在财务、人力资源、市场营销等方面加以实施，还延伸到加强服务运营、提升顾客满意等领域。

本文通过对比分析精确化管理与精益生产、六西格玛管理的内涵、特征与适用范围，提出以精益六西格玛融合精益生产和六西格玛的优势，弥补各自不足，作为实施精确化管理的重要工具，并提出了明确的实施步骤和过程方法，将精细分析、明确界定、量化管理、规范操作等精确化管理的要求落到实处。

1 以精益六西格玛实现精确化管理

精确化管理的主要特征可以概括为四个字：精、准、细、严，其中，“精”是工作要做精，抓住问题的关键；“准”要找准需求，明确标准，设定清晰的指标，并准确执行；“细”则做深、做透、做到位；“严”指目标严格，执行严格，管理严格，如果把“精”视为经营管理的关键环节，“准”是关键环节的主要控制点，“细”是可操作的控制措施，精确化管理就是通过系统解决关键环节的主要控制点来实现过程运行的平稳、高效和低成本。

为了将精确化管理“精、准、细、严”的特征落到实处，需要从组织实施、项目管理、评审与监控、方法工具等角度作好准备，融合精益生产和六西格玛管理两者优点的精益六西格玛可为顺利推进精确化管理提供有效的途径和手段。

1．1 精益六西格玛是推行精确管理的有效工具

精益生产主要通过及时制造、消灭故障、消除生产过程中的一切浪费，来提高生产效率，实现零缺陷和零库存的目标，但是，精益生产对顾客感知的关键质量特性关注不够，缺乏有效的组织结构，尤其是在过程能力及过程波动性方面，缺少有效的分析和控制手段，六西格玛管理主要通过持续地改进企业业务流程，减少过程波动，实现无缺陷的过程设计与运行，使过程缺陷逐步逼近百万分之三点四的水平，但是，与精益相比，六西格玛更多地关注过程波动性分析，而没有明确定义浪费所在及区分增值与非增值流程，缺乏对质量与速度之间关系的分析，没有提出减少wip是提高流程速度的有效途径等，因此，精益与六西格玛具有很强的优势互补性，通过将精益和六西格玛进行有机整合，建立精益六西格玛的管理思想和方法体系，协调运用精益与六西格玛两套工具，将有助于在消除过程浪费、减少过程波动的同时，加快过程速度，提高质量水平，真正实现利润最大化和顾客满意的双赢目的。

精益六西格玛不仅融合了精益生产关注速度、消除浪费的特点，以及六西格玛管理关注过程、减少波动等特征，同时也与精确化管理的“精、准、细、严”的理念相吻合，是实现精确化管理的有效模式和途径，以精益六西格玛实现精确管理的特点和优势主要表现如下。

1)职责分明的组织结构，为保证顺利实施，精益六西格需要从管理和技术角度设置专职资源，如倡导者、倡导执行者、黑带大师、黑带、绿带等，以从上到下的推动方式，首先实现管理工作的精确化，而不是下属执行的精确化，充分抓住了精确化管理的前提。

2)层层推进的项目管理机制，主要从顾客需求与企业运营的薄弱环节人手，以具体项目为突破口，抓住关键问题、关键原因，区分轻重缓急，由点及面，带动全局，符合精确化管理决策要“精”、问题要“准”的要求。

3)结构化、系统化的流程方法，实施过程具有明确的阶段划分，每一阶段都有具体的步骤和可选工具箱，既包含六西格玛工具如doe、msa、anova、regression，也包含精益工具如价值流、拉动系统、单件流、看板、快速切换等，这种极高的可操作性满足了精确化管理做“精”做“细”的要求．

4)严格的阶段性评审，对各阶段都设定明确而具体的要求，各阶段结束时都要按要求进行评价和审核，合格后才能进行下一阶段的评审，从而保证了各阶段执行的质量和项目的进度，充分体现精确化管理的“准”和“严”的特征。

5)整合与标准化，为建立长效机制以项目为单位的改进结束后，为保持改进成果，必须将改进成果标准化，并融合到企业的管理规范和标准中，并对关键指标进行统计数据监控，在改进和控制的不断循环中，企业朝精益求精的方向转变，同时也改变着企业员工的习惯和文化，精确化管理的严体现在执行和控制上，没有严格的执行和控制，一切结果都会落空，精益六西格玛为防止执行打折扣，特别注重严格控制。

1．2通过精益六西格推进精确化管理的过程与步骤

如果将实施精确化管理的对象，或者说待解决的问题视为因变量y，将影响该问题的有关因素视为自变量x，精益六西格玛方法及其实施过程就是一种揭示y=f(x)之间作用机制的函数映射，根据“二八定律”，抓住了关键问题，找准了重要原因，就可以事半功倍地实现管理的目标，因此，对问题进行清晰界定，并细化、量化问题，同时，对影响因素进行归类、排序，就构成了实施精确管理的核心内容，此外，对改进措施的设计、措施有效性地判断，以及对关键影响因素的监控和调整等，都是精益六西格方法不可缺少的部分，体现出系统化解决问题的特色。

基于上述分析，提出利用精益六西格玛思想和方法推进精确化管理的路线与步骤(参见图1)，具体实施步骤如下。

4)制定措施，针对具体问题具体原因，在与管理、操作人员深入沟通基础上，制定对策，落实责任部门，分解任务指标，指定人员和期限，以实现持续改进，本阶段工作相当于求解函数y=f(x)的过程，通过调整、改变x以实现改进y的目的。

5)监控结果，监控阶段的主要任务包括：对关键影响因素的波动进行监控以便及时预警问题的再次发生；将改进措施文件化、制度化、程序化，以便于执行和控制等。

2 上海电信降低话费异议率的实证分析

话费异议率是电信企业用于衡量用户感知电信服务质量的一个重要指标，降低话费异议率对于提高用户满意度、降低内部成本、避免无效的投资改进决策等具有非常积极的意义。

2．1 问题界定与细分　话费异议率是指：在一定数量的投递帐单中所出现的异议帐单次数，这是本例中待解决问题y，这里的“异议帐单”是指进入电信部门帐务中心投诉处理流程中的帐单。

根据精确化管理的要求，从用户投诉内容及上海电信对投诉帐单的处理方式两方面，对“话费异议率y”进行了细分，首先，从投诉类型看，用户产生话费异议的重点集中在：区间区内通话费、声讯费、对投诉处理结果不满意等9项收费项目，在对投诉帐单的处理方面，根据同一张帐单的投诉次数和处理结果，可以划分为一次投诉正常收费、一次投诉调整收费、二次及以上投诉正常收费、二次及以上调整收费，分别简称为：一次(正常)、一次(调整)、二次(正常)、二次(调整)，其中，一次(正常)是指由于用户误解所造成的投诉，经查证后线路正常，并非电信业务流程差错导致，故可称为疑似异议；一次(调整)和二次(调整)则是由于电信方面工作失误或流程缺陷等原因，对用户收费进行了调整，故统称为真实异议，此外，二次(正常)主要是由于电信服务人员解释、宣传工作不到位而造成的同一帐单多次投诉，故将其也归入真实异议类别，由此，将话费异议率具体细分为两类四方面问题yj(j＝1，2，3，4)，参见表1。即每百万张帐单中出现的异议总量(ppm)。

由于电信业务的增长量并不限于账单数(用户数)的增长，而是直接反映为业务项目量的增长，根据2004－2005年的数据统计，账单数的增长率平均每月不到1％，而业务项目量的增长率每月达到5％，随着收费项目越来越多，帐单出错的机会也会随之增加，单纯根据异议总量或ppm来衡量话费异议率，都将无法真实反映电信服务的质量水平，因此，引入dpmo(百万机会缺陷率)来重新定义话费异议率指标，以便正确评价电信业务量与话费异议的比例关系：

根据2005年3—5月的数据，利用dpmo表示的总话费异议率水平为213，其中，疑似异议水平为142，真实异议为71。

2．2确定原因

在所有话费异议中，疑似异议的产生主要来自电信部门与用户之间沟通有误，宣传不到位，并非业务流程存在缺陷；而真实异议则是因为流程设计欠妥、服务工作不细致等原因造成，是电信部门进行业务改进的重点，其中，真实异议的重点是一次投诉调整收费所产生的异议，而二次(调整)及二次(正常)异议相对较少，故可将一次(调整)异议界定为关键问题yk2，

根据第二节以及文献[3]所述确定影响因素的思路和方法，首先对一次(调整)异议账单进行归纳汇总，确定主要投诉内容和类型；然后针对具体类型的异议，确定主要的相关方，并进行流程遍历分析，以确定真实原因所在，根据2004年12月至2005年3月的统计数据，一次(调整)异议的投诉类型主要包括宽带月租费、月租费、违约金、和区间区内通话费等。

从图2可见，宽带月租费、市话月租费和违约金等三项所产生的异议总量占所有一次(调整)异议的60％左右，是最主要的投诉内容，在看似不可能产生投诉的月租费方面，为何有如此高的一次(调整)异议?下面重点以宽带月租和市话月租这两类月相费异议为例，具体剖析其影响因素，并对主导原因进行筛选，其他类型异议的分析思路与之类似。

从影响主体看，造成月租费异议的主要相关方包括：用户(包括合同用户和家庭用户)、电信服务的前台人员(包括“10000号”接听人员和其他受理前台)，以及电信服务运营的后台(包括帐务中心、信息处理中心等，可统称为后台支持人员)，从月租费异议的内容构成看，主要异议来自业务查询与咨询、收费项目的有无以及收费准确性等三方面。

根据表2，对月租费异议进行统计分析和现场调查后，可总结出产生异议并进行调整的三类主要原因，①由于当前服务处理流程设计不当，对于“资费调整”的计数不能区分“正常业务”与“异议处理”，统统归入了“真实异议”类别，如根据管理规定，在用户更换套餐、移机拆机时所涉及到的正常退费都归入了异议调整；同时，在异议处理系统操作界面上，市话月租费代码排在首位(01)，在服务接听时许多难以归类的异议也都被点入“月租费”异议类别，这些流程设计上的不当往往造成大量正常资费变更被划入异议调整中，②由于电信部门在合同用户信息管理方面存在漏洞，导致用户合同到期信息未能及时反映给帐务中心，从而有可能发生相同时间相同地址出现成百上千条内容相同的异议，此类问题发生的频率较小，但往往会造成当月异议量的陡升，③在涉及费用减免、退还等账务处理时，由于服务人员录入差错、前后台衔接不够紧密等工作失误所造成的异议调整。

基于过程和数据的分析，对于识别疑似异议的原因，同样也发挥了很大作用，例如，针对前台人员解释宣传过程所造成的疑似异议，管理部门此前认为是由于服务专线“10000”号新进员工经验不足造成，但通过对新老员工投诉记录数据进行列联表分析后发现，异议量多少与是否为新员工之间没有明显的统计相关关系，从而澄清了误解，剔除了此类貌似而非的原因，避免了无效决策。

2．3制定改进措施并进行效果监控

对各类异议产生原因进行潜在失效模式及其效应分析(fmea)，从严重度、频度和探测度三方面进行综合评价，可以得到各类原因的风险顺序指数(rpn)，然后根据rpn大小确定关键原因，以便对症下药，制定改进措施，例如，针对月租费异议，改进措施包括：细分用户话费异议的处理流程，区分正常资费调整和话费异议；完善区局话费异议处理流程，杜绝填写不规范的话费异议单据；加强对合同用户到期信息管理，做到帐务中心与受理前台信息联动；对营销活动到期之前，以及申办新业务开通之前，提前告知资费变动情况，变事后被动解释为事前主动告知，等等，

通过实施相应的改进措施，上海电信在降低话费异议率方面取得显著成效，话费异议率下降幅度同比达到20％。

3 结论

上海电信成功地降低话费异议率的实践，验证了精益六西格玛在实施精确化管理创新中的有效性，为进一步推进精确化管理的实践提供了有益的素材和经验，通过理论分析与实证案例，可总结出如下一些结论。

(1)管理决策精确化是实施精确化管理的前提，对问题和标准的准确界定是管理决策精确化的直接体现，将对资源投入的方向和效果产生重大影响，例如，关于话费异议率的衡量标准，从原有的异议量占账单总量的比修正为百万机会缺陷率之后，可以更细致地反映具体业务内容的服务水平，符合电信业务多元化发展的趋势。

精益运营篇4

关键词：煤炭生产 精益化管理 工作模式

煤炭生产“精益化”工作的“精”就是少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，实现产品的高质量；“益”就是追求精益求精，效益最大化。通过强化认识，使广大员工树立浪费是最大的“敌人”及精益管理理念，强化成本意识和效率观念，动员和倡导全体员工不断学习精益生产的新知识、新理论，掌握精益原理，让精益方法与做法传承到每名员工，提高公司煤炭生产效率，提高公司单产单进水平。

1 开展“煤炭生产精益化管理”工作的目的意义

通过开展“煤炭生产精益化管理”活动，做到“生产组织精准、现场管理精细、设备运行精良、数据信息精确、人员技能精通、员工操作精心、管理体系精益”，达到煤炭单产单进水平再上新台阶，2013年矿井综合单进水平较上年度提高10%以上，矿井综合单产水平较上年度提高5%以上，设备综合效率（OEE）提高10%，确保完成2013年各项目标任务。（见右图）

2 开展“精益化”工作的目标

以提高矿井综合运营效率（TEEP）为目标，以促进公司安全生产持续发展为主题，以挖潜增效为主线，不断提高单产单进水平，全面提升公司煤炭生产效率。做到“生产组织精准、设备运行精良、数据信息精确、管理体系精益、人员技能精通”，达到煤炭单产单进水平再上新台阶。

3 开展“精益化”工作的阶段

第一阶段：学习宣传（4月8日～5月1日）。召开公司精益化管理启动会议，学习神东上湾煤矿精益化管理的经验，让各级管理人员理解开展“煤炭生产精益化管理”工作的目的及意义，适时组织相关人员到神东矿区及精益化工作开展好的示范单位实地参观学习，正式启动我公司精益化管理工作。

第二阶段：试运行阶段（5月2日～7月31日）。各专业组针对本单位在生产组织、设备维修等方面现状，分析生产系统或工程中存在的差距及原因，找到主要制约因素，结合实际，制定本专业的精益化管理实施方案。下达各队进行试运行。

第三阶段：整改实施阶段（8月1日～10月31日）。各专业结合现场实际，查漏补缺，对方案进行完善、改进，开展工作。

第四阶段：总结讲评（11月1日～11月30日）。各部门、基层单位全面分析总结“煤炭生产精益化管理”经验成果，针对薄弱环节，持续改进，对于经实践检验确有成效的做法及时进行归纳提炼，固化到相关制度、标准、流程中，形成长效机制；促进公司管理由经验管理向精益管理转变，全面提升公司综合运营效率（TEEP）。

4 开展“精益化”工作重点

4.1 着力优化生产组织，做到精准组织生产。制定提高采掘效率的方案，通过制定采掘、机运、“一通三防”、经营精益化方面的组织措施，加强对生产前准备工作、生产作业流程、故障处理、质量标准化的管控，消除非生产性影响提高单产单进水平。

4.2 着力优化设备管理，保证设备运行精良。加强设备管理的科学性，提高生产设备资产利用率。以提高公司综合运营效率（TEEP）指标为引导，以提高生产能力利用率和设备综合效率（OEE）为主线，提高矿井综合运营效率，提高综采产能。通过实施“4+X”弹性检修、“三位一体”点检管理体系、“四定”点检标准化作业机制等管理措施，来提高设备开机率及负荷率。

4.3 着力优化系统衔接，完善生产系统运行管理体系。加强公司生产环节和生产准备的衔接与优化。要注重采、掘、机、运、通等系统衔接，通过优化主运输系统“开、停”顺序、合理控制煤机速度等措施，降低非生产性因素对采、掘、机、运、通影响，有效提升各系统运行效率。

5 为了推进“精益化”工作落实，取得成效，石沟驿煤业分公司下设四个专业组开展此项工作

第一组：采掘组

责任部门：生产技术科

工作职责：以提高单产单进水平为突破口，优化检修方式、检修流程和系统衔接，增加计划生产时间，提高生产能力利用率为目标，分析生产系统或工程中存在的差距及原因，找到主要制约因素，结合实际，制定公司采掘精益化管理实施方案。

第二组：机运组

责任部门：机电动力科

工作职责：提升生产能力利用率、开机率、负荷率等关键指标参数；建立标准化点检作业体系和设备故障分析模式，完善设备预防性维修体系，增加实际生产时间，提高开机率；完善生产系统高效运行管理体系，缩短设备空转待机时间，提高设备负荷率。制定公司机运精益化管理实施方案。

第三组：“一通三防”组

责任部门：通风科

工作职责：以提高“一通三防”工程安全质量和管理水平，防止发生通风、瓦斯、煤尘与自然发火事故为目标，实现矿井安全、稳定、均衡生产，推进公司“一通三防”管理工作的整体发展。制定公司“一通三防”精益化管理实施方案。

第四组：经营组

责任部门：经营科

工作职责：以有效降低公司生产运营成本为目标，通过创新管理模式，改进管理方法，完善环节管控，认真落实公司的2013年经营预算目标，提高预算的准确率，促进成本管控进一步完善。确保全年可控成本控制在限额以内。制定公司经营精益化管理实施方案。

6 “精益化”工作取得的阶段成果

通过石沟驿煤业分公司在将近一年来精益化理念的宣传与培训；考核细则和管理制度；目标分析；诊断分析与业务流程；成本控制；目标管理；科技创新等7个方面设置进行考核，效果显著。

6.1 单产提高情况。2013年1-9月份单产较上年同期提高12.2%，平均单产指标完成107002吨。

6.2 单进提高情况。2013年1-9月份半煤岩单进267.36M/月.个，较上年同期提高10.75%，岩巷单进71.43 M/月.个，较上年同期提高13.27%。

6.3 设备平均开机率提高情况。2013年1-9月份设备平均开机率：93.98%，比2012年同期综采设备平均开机率提高10.1%。

6.4 设备平均负荷率提高情况。2013年1-9月份设备平均负荷率：72.03%，比2012年同期设备平均负荷率提高22.65%。

6.5 设备平均OEE提高情况。2013年1-9月份设备平均OEE：49.38%，比2012年同期综合效率（OEE）提高17.54%。

7 结束语

综上所述“煤炭生产精益化管理”工作要想在企业发挥作用生根开花，并取得实效，关键是领导要高度重视，并利用各种场合，给广大干部员工讲明“精益化”工作的重要性和企业带来的益处，并发动党政工团各个部门进行宣传学习，使广大干部员工愿意接受并在工作中为之付诸在行动中，这样这项工作才能取得实效。

参考文献：

[1]王华党.矿建施工企业精益化管理策略探讨[J].价值工程，2011（02）.

精益运营篇5

以岗位责任制为基础的煤炭经营管理体系曾发挥过重要作用，在煤炭科技、生产条件日益复杂，产能过剩、煤价持续下滑、煤炭企业市场竞争加剧新常态下，为了降低成本、提高效率，大型煤炭企业纷纷在内部实施了岗位精细化管理。如山西阳煤集团推行的岗位价值精细化管理、山东能源集团推行的内部市场化改革、煤炭行业正在大力推进的“两化融合”精细化管理等，分别从企业生产经营价值链、内部交易结算链、生产经营管理信息链等，多角度探索煤炭企业经营机制的转变。作为一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理理念和管理方式，精细化管理在被大多数煤炭企业尝试后，赋予了新的内涵，即以专业化为前提、技术化为保证、数据化为标准、信息化为手段，把生产经营者的焦点聚集到满足被服务者的需求上，以获得更高效率、更高效益和更强竞争力。

2煤炭企业精细运营管理概念及内涵

煤炭企业精细化运营是运用价值链、经济链、责任链来调控经济运行，涉及到6个方面内容：安全质量、生产组织、经营管理、现场管理、技术管理以及企业文化建设，各方面按照切中要点、抓住运营管理中的关键环节，体现“精”；量化、考核、督促和执行具体管理标准，推进“细”，最终实现各业务流程管理的专业化、标准化、程序化和信息化，系统解决企业经营管理过程中的各关键环节及其主要控制点的匹配性。

1）引入内部市场竞争机制，变行政管理模式为契约管理，促使煤炭由生产型向生产经营型转变。在识别煤炭各项生产经营活动并确定其价值的基础上，重新对内部各级经营组织进行合理定位，规范企业内部各专业市场运作，构建内部市场，量化内部各业务单元经营指标，测算基础定额，统一基准价格体系，实行内部市场结算，使生产矿与基层单位、基层单位之间以及基层单位与班组之间形成交易结算的关系，通过不断优化管控流程，将职工收入和企业效益紧密结合在一起，形成自主控制成本运行机制，降低生产成本和提高生产效率。

2）按照生产工艺、工序流程，结合全面预算管理制度规则要求，细分经营管理责任主体，量化经营要素指标，按照责、权、利相统一标准，在测定人、材、机等每一种生产要素基准价基础上，完善矿、区队、班组等每一级经营主体的经营指标和消耗定额，用价格传导机制建立现场与市场对接。

3）借助内部精细化运营管理平台，将优化后的内部市场化运作流程，运用信息化技术嵌入固化到“矿井精益运营管理”系统中，按周期核算结算各经营主体的收入、支出，为各经营单位、成本控制单元超前管理提供决策支持，推进各项经营指标“下区队、进班组、到岗位”，通过逐步划小经营核算单位，扩大内部市场运作范围和深度，及时传递市场需求变化及价格走势，激发各成本控制单元经营活力，将经营者的压力层层传递到岗位，促使员工以主人翁的心态思考问题，实施更为有效的超前管控，持续提升企业的精细化经营管理水平。

3煤炭企业精细运营管理平台构建

精细运营管理强调是管理控制要用数据说话，即要用精确的数据来说明问题、实施考核、进行控制，为此需要构建涵盖煤炭企业经营管理、生产控制、设备监控等层面的精细化管理信息系统，为各经营单元的高效协同运作提供技术支持，在此基础上梳理各生产环节经营精细化管理目标、流程，确定信息化功能模块和市场化要素控制节点，实施模块化管理的同时加强信息共享，避免重复劳动。

3.1本质安全精细管理模块

引入本质安全管理理念，整合已建成的安全监测、监控、人员定位和井下视频监控及数字化矿井等软件系统，以安全质量可控为标准，将每班上岗职工、班组长、技术员、带班区队管理人员分级排查出的隐患实施闭环管理，及时跟踪处理和反馈现场安全异常信息；以岗位工序质量达标为重点，剖析现场技术措施的针对性和有效性，严格按措施组织施工，按标准进行自检、互检，实施工序质量的现场纠偏管理，以施工质量达标保证工程质量优良；同时加强对安全质量事故统计分析，查找各类事故隐患发生的诱因及规律，实施主动防治，实现矿井人、机、环、管相匹配的本质安全。

3.2生产精益运行管理模块

引入精益生产管理理念，整合原煤生产、洗选加工、销售等生产管理系统，确定区队生产工作在整体矿井生产作业链条中的位置，实施主导工序拉动辅助工序的“订单式”生产，使各区队在安排好本队生产工序的同时，还要为下道工序（其他区队）的单位打好基础，实现矿井一体化协调作业。以提升采区、采面回采率为主要考核指标优化生产经营调度管理，按照确保采、掘正规循环、均衡生产制定生产网络计划，辅以工单管理机制，强化现场管理、过程控制和辅助工序协同，跟踪协调各生产系统高效运转，确保各系统产能匹配无窝工、无浪费，在不增加人员情况下，提高工时利用率，提高单产单进人均效率；在不增加投入的情况下实现煤炭资源精采细收。

3.3经营成本精准控制模块

引入边际利润理念，各生产部门与计划管理部门结合，定期自下而上统计分析各生产经营单元完成的主体工作量、要素消耗量；各技术部门与经营管理部门结合，自上而下审订各生产经营单元的消耗定额及指标，分类建立各种作业标准成本定额，结合技术与经营部门现场生产条件变化确认，确定合理的工序成本结算单价，并按照主体工作量进行结算，按照标准工序的成本约定和边际利润贡献，使生产单位和岗位员工明白自己当班生产的工作量和成本与标准的差距与价值，在班组及岗位层面杜绝人、机、物等生产要素的投入不足和浪费对边际利润带来的损失。

3.4预算分配精确管理模块

矿井对采、掘、机电运输等专业按照有支出必有指标、有指标必有考核的全面预算管理制度，结合单项工程预算和费用控制指标等，定期对各专业进行考核兑现；各专业与部门联合对各队的日产量、进尺、质量等考核指标完成进行现场验收，无异议后录入信息系统，作为矿对各专业分配的依据；各专业对区队每班按产量、进尺单价及安全、质量等要素进行考核，班组对岗位按照工作量、消耗、安全、质量等进行日计分考核，考核结果及时公示公布，接受监督，发现问题及时纠正，区队月末根据分值分配到岗位。

4煤炭企业精细运营管理实施及注意问题

4.1对接现场与流程，提高管控效率

煤炭企业现场人员既是产品的生产者，还是材料、配件等生产资料的消耗者，这也决定了煤矿安全生产经营管理的重点在现场环节，为此内部市场的信息必须采集到生产经营现场及各关键环节，如隐患排查确认表、措施审批单、工程量验收单、质量验收单、材料配件消耗单等原始单据和作业工单，必须是现场作业人员、管理人员共同完成，确认无误后上传信息中心，信息经过分级分类整理直接转送到结算中心和各职能管理部门，结算中心按照约定单价结算收入、支出；管理部门对照工程设计、技术措施和消耗定额等标准，及时评价现场管理针对性和有效性，进行管理纠偏和成本预警，管理奖惩考核结果转结算中心兑现，形成人人都是经营者，岗位都是利润源的全新经营机制，有效对接现场管理与流程管理。

4.2融合技术与管理，实现降本增效

煤炭企业大多属于规模效益型，复杂条件下生产技术管理对煤矿生产成本至关重要，要实现安全高效、高产高效，必须建立科技与管理融合的长效机制，走经济技术一体化之路，向管理要效益，靠创新增效益。充分发挥技术管理人员的创新作用，拓宽优化设计、技术降本提效思路，严格系统革新、技术改造方案联合会审，周密论证各种技术方案在寿命周期内初期投资加运行费用的总费用，选择效益最大化的经济技术方案，实现生产技术管理源头降本。

4.3融合专业与基层管理，提升执行力

实行精细化管理前提是必须了解企业、专业和区队当前的环境、人员的能力素质模型，煤炭企业实施精细管理要结合自身特点：管理规范成熟度，管理人员配置和现有操作人员技能素质，针对存在的突出问题和管理短板，专业要给予基层单位以及时有效的帮助和支持，科学合理地制定工作目标，将精细化管理聚焦薄弱环节，增强专业化管理与基层集约化生产的契合度，提升各级生产经营管理者的执行力。

4.4融合知识与创新管理，助推企业管理升级

企业要做强，需要有效运用文化精华，技术精华，智慧精华等，促进企业健康可持续发展。煤炭企业精细运营管理需要专业管理人员加速知识更新，赶超技术创新步伐，对企业内部已积累的专有技术、技术诀窍等要通过内部知识管理和培训，系统加以推广应用，同时注意追踪行业新技术、新装备、新工艺、新材料研发与推广，引进消化吸收先进适用技术，融入到生产经营管理过程当中，建立起内部市场与外部市场相对接，标准化与信息化相融合的煤矿精细运营管理系统，以期不断简化管理流程，优化成本控制，提升生产经营管理协同效率，助推企业管理升级。

5结语

精益运营篇6

【关键词】 物流企业 精益思想 精益物流

一、物流企业的概念与类型

1、物流企业的概念

2004年8月，经国务院批准，国家九部委（国家发展改革委、商务部、公安部、铁道部、交通部、海关总署、税务总局、民航总局、工商总局）联合印发了《关于促进我国现代物流业发展的意见》。该文件把物流企业定义为：物流企业是指具备或租用必要的运输工具和仓储设施，至少具有从事运输和仓储两种以上经营范围，能够提供运输、仓储、装卸搬运、流通加工、配送等一体化服务，并具有与自身业务相适应的信息管理系统，经工商行政管理部门登记注册，实行独立核算、自负盈亏、独立承担民事责任的经济组织。

2、物流企业的类型

2005年4月27日，国家质量监督检验检疫总局、国家标准化管理委员会公布GB/T19680-2005《物流企业分类与评估指标》推荐性国家标准，并于2005年5月1日开始实施。该标准将物流企业划分为运输型、仓储型和综合服务型三种类型，并规定了每种类型物流企业的特点和基本要求。

（1）运输型物流企业。以从事货物运输业务为主，包括货物快递服务或运输服务，具备一定规模；可以提供门到门运输、门到站运输、站到门运输、站到站运输服务和其他物流服务；企业自有一定数量的运输设备；具备网络化信息服务功能，应用信息系统可对运输货物进行状态查询、监控。

（2）仓储型物流企业。以从事仓储业务为主，为客户提供货物储存、保管、中转等仓储服务，具备一定规模；企业能为客户提供配送服务以及商品经销、流通加工等其他服务；企业自有一定规模的仓储设施、设备，自有或租用必要的货运车辆；具备网络化信息服务功能，应用信息系统可对货物进行状态查询、监控。

（3）综合服务型物流企业。从事多种物流服务业务，可以为客户提供运输、货运、仓储、配送等多种物流服务，具备一定规模；根据客户的需求，为客户制定整合物流资源的运作方案，为客户提供契约性的综合物流服务；按照业务要求，企业自有或租用必要的运输设备、仓储设施及设备；企业具有一定运营范围的货物集散、分拨网络；企业配置专门的机构和人员，建立完备的客户服务体系，能及时、有效地提供客户服务；具备网络化信息服务功能，应用信息系统可对物流服务全过程进行状态查询和监控。

本文把综合服务型的物流企业作为研究对象。

二、物流企业实施精益物流的必要性

精益物流（Logistic Enterprise）是起源于日本丰田汽车公司的一种物流管理思想，其核心是追求消灭包括库存在内的一切浪费。它是从精益生产的理念中蜕变而来的，是精益思想在物流管理中的应用。

由于我国大部分物流企业是由传统的仓储、运输企业转型而来，基础设施落后，库存结构不合理，管理方法因循守旧，服务功能不全，服务水平也不高，缺乏现代物流的理念，无法满足现代物流的高要求。而且，随着国内物流市场的进一步开放，外国物流企业的进入将会抢占中国物流市场的份额，这势必会对中国物流业形成巨大的冲击。所以要找出适合中国物流企业发展的道路，在中国国内物流服务市场对外开放的情况下使中国的物流企业有能力与国外企业进行竞争。

1、精益物流的出现是时展的要求

精益物流的提出，是和现代经济社会的发展紧密相关的。随着全球化经济的发展、企业竞争的日益激化，企业的经营已逐渐从原来的少品种、大规模生产和经营的大众营销阶段（Mass Marketing）转向了以多品种、少批量生产为特征的差异化营销阶段（Differential Marketing）。消费者群体的细分化和市场对企业经营的及时指导、反馈成为主要的经营战略。这样，产品的开发和流动都建立在及时应对消费者的需求上。“在提供满意的顾客服务水平的同时，把浪费降到最低程度”的理念开始为人们所关注。

后工业化社会，出现了多批次、小批量、多品种的物流需求，同时，随着工业产品出现的轻、薄、短、小的发展趋势，物流的组织方式和运作方式必然要发生变革。这种变革，使物流领域很难再沿用过去和大批量生产相适应的大宗物流形式。大宗物流，确实可以像大批量生产一样具有低成本、高效率的优势，但是这种物流形式没有办法贯穿物流的全程，或者说，只有少数的渠道可以用这种办法贯穿全程，多数情况下，越是接近末端，就越会出现成本迅速增高、效率迅速降低的现象。所以，用“大物流”的形式来适应“多批量、小批次、多品种”的需求，显然不但在技术上和流程上难以解决，而且会使物流成本变得难以承受。

2、精益物流是中国物流企业发展的驱动力

精益物流的产生，也为我国的传统物流企业提供了一种新的发展思路，为这些企业在新经济中的生存和发展提供了机遇。我国物流企业整体水平还不高，很多是由传统的仓储、运输企业转型而来的，在管理水平、技术力量及服务范围上还没有质的提高，真正实力超群、竞争力强的物流企业为数不多。“小、弱、散、慢”是目前我国绝大数物流企业存在的主要问题。这些问题造成我国物流企业服务成本居高不下，难以通过自身成本的降低来优化客户的物流成本，运作水平低、管理重复，难以形成特色，打出品牌。总的来看，我国大部分物流企业处于起步或转型阶段，还不具备应对跨国竞争的能力。

精益物流所强调的消除浪费、连续改善是传统物流企业继续生存和发展必须具备的根本思想，它使得传统物流企业的经营观念转变为以顾客需求为中心，通过规范化、合理化不断谋求成本节约，谋求物流服务价值增值的现代经营管理理念。实施精益物流模式能有效地降低物流成本，极大地提高物流企业的物流工作效率和客户满意度，提高物流企业的经济效益，提升物流企业的物流管理水平，为物流企业持续高效发展提供有力的保证，为物流企业竞争力的提高发挥强大的支持作用。

3、精益物流是中国物流企业向集约化转型的出路

近年来，我国物流虽然取得了很大的成绩，但从总体上来说，仍然处于初级阶段，依然停留在粗放式经营的层面，质量和效益还不是很理想。目前我国物流企业的服务对象主要是附加值低的产品，物流活动还处于低水平、粗放的阶段，很难适应目前多品种、多批次、少批量的流通方式的变化。国际上通常把物流成本占GDP的比重作为衡量物流效率和效益的重要指标。发达国家经过推行现代物流，这项指标已经控制在10%左右。我国全社会物流成本占GDP的比重，自1998年降到21.4%以来，连续7年上下徘徊，2004年仍为21.3%，相当于发达国家20世纪70年代末80年代初的水平。虽然产业结构有所不同，但从一个侧面也反映了中国物流的粗放与落后。中国物流的粗放与落后，一方面是因为企业物流运作模式受“大而全”、“小而全”思想影响，习惯于自成体系、自我服务，大量潜在的物流需求不能转化为有效的市场需求；另一方面是因为物流企业规模小、实力弱、功能单一、服务质量和效率难以满足社会化物流的需要。物流社会化、专业化、组织化程度低，造成物流效率低下，现有资源利用不足。

精益物流作为一种全新的现代化管理思想，它所强调的客户至上、及时准确、整体优化、不断改善与勇于创新的理念是符合现代物流发展趋势的。引入精益物流思想，有利于改变我国物流企业粗放式的管理观念，必将对我国的物流业和国民经济发展产生深远的影响。各种理论资料和实践调研都表明了实施精益物流的必要性和紧迫性，中国的物流企业应走精益物流之路。

三、物流企业精益物流的实施

精益物流的实现是一个持续且循序渐进的过程。在这个过程中，如何推进物流的持续改善来消除浪费和增加价值等都是摆在物流企业面前的非常重要的问题。这些问题解决不好，精益物流的实施就会仅仅局限于局部的改善而不会产生持续的效果。因此，在精益物流从不成熟到成熟的发展过程中，需要以改善为核心，从系统的角度逐步对物流企业进行全面的改造，其中关键要把握好以下几个方面。

1、组织结构的精益化

我国物流企业的组织结构多属于直线职能式结构，对于市场不能作出快速反应。目前，精益化已成为当今领先企业组织结构调整中的一个主流趋势。精益化的组织结构可以节约大量的人、财、物力，全面提高企业生产经营的效率和效益。组织结构精益化从组织上保证精益物流全面、深入地实施创造，能够为精益物流的实施创造良好的环境。物流企业组织结构精益化可以通过将传统组织结构扁平化、柔性化改造来完成。

2、作业环节的精益化

精益物流是一种强调准时化、精确性的管理，它所强调的消除浪费、连续改善是传统物流企业继续生存和发展必须具备的根本思想。物流企业实施精益物流，需要通过规范化、信息化、合理化的作业环节不断谋求成本节约，提高物流作业效率，提升物流企业的管理水平，改变粗放式的物流管理模式。

3、客户服务的精益化

物流企业要在物流服务市场的激烈竞争中取得优势，就必须以客户为中心，充分发挥自身优势，在运输、仓储、配送等功能基础上不断创新服务内容，为客户提供差异化、个性化的精益物流服务。

诚然，在精益物流由不成熟向成熟发展的过程中，物流企业仅仅做好这几个方面是不够的，其他方面的完善有待以后更加深入的探讨。

四、结束语

精益物流作为一种全新的现代化管理思想，为我国的传统物流企业提供了一种新的发展思路，为这些企业在新经济中生存和发展提供了机遇。精益物流理论符合现代物流的发展趋势，该理论所强调的消除浪费、连续改善是传统物流企业继续生存和发展必须具备的根本思想，它使得传统物流企业的经营观念转变为以顾客需求为中心，不断谋求成本节约，谋求物流服务价值增值。

实施精益物流能有效地降低物流成本，极大地提高物流工作效率和客户满意度，提高物流企业的经济效益，提升物流企业的管理水平，为物流企业持续高效发展提供有力的保证，为物流企业竞争力的提高发挥强大的支持作用。

【参考文献】

[1] 国家发改委等九部委：《关于促进我国现代物流业发展的意见》的通知[EB/OL].，2008-09-01.

[2] 中国物流企业分类与评估标准[EB/OL].http：//，2005-05-09.

[3] 庄莹：基于业务流程的企业扁平化组织结构[J].高科技产业技术与创新管理，2006（2）.

精益运营篇7

关键词：发电企业　 精益管理 　价值流程 　企业文化 　质量管理

1　发电企业生产特点及面临的挑战

1.1 发电企业生产特点

发电厂是人才、技术和设备密集的流程型生产企业，为了实现既定的企业生产和经济目标，发电厂对设备运行的安全性和可靠性要求高；同时为满足增加效益的需求，发电企业必须优化自己的生产要素，使物流、资金流、信息流处于最佳结合状态。发电企业的生产具有如下一些典型特征：①生产工艺过程复杂；②电能产品产、供、用同步完成，没有库存；③设备可靠性要求高；④资产密集、多专业的集成；⑤火力发电厂对燃煤消耗量大、煤质要求严格；⑥ 水力发电厂的发电负荷受季节、气候的影响较大；⑦体制正逐步从“计划型”向“市场型”转变。

1.2 发电企业面临运营效率和盈利能力的挑战

一方面，我国发电企业间竞争日益激烈，厂网分开后各发电集团发电设备容量大幅增长。2011年全社会用电量46928亿千瓦时，年底发电装机容量达到10.56亿千瓦，其中水电、核电、风电等非火电类型发电装机容量比重达到27.50%。另一方面，长期受“计划电、市场煤”政策制约，利润空间已被大幅挤压，从2008年起火电行业全面亏损。在国际金融危机席卷全球的严峻形势下，发电企业正经历着前所未有的困难和挑战。当前，发电企业已经全面进入“微利时代”，发电企业迫切需要改进原有的管理方式，创新以安全利益为中心的发电企业管理模式，精益运营以实现节能降耗减，提高运营效率和盈利能力，已成为发电行业长期关注的焦点。

从发电企业特点及面临形势可以看出，发电企业管理所要解决的问题，一是着眼于当前形势，如何想方设法提高企业利润，重点加强煤炭管理和电力市场营销管理。二是着眼于发电企业生产特点，一定要保证安全生产，安全生产是最大的效益。三是着眼于企业可持续发展，优化企业管理方法，注入新的企业文化。

2　精益管理在发电企业的适用性

2.1 精益管理核心思想

上世纪的60年代日本的丰田汽车公司首先提出了“精益管理”的企业管理思想。这种思想主要指的是在企业管理的过程中，要尽可能的去除企业经营中一些不创造价值的环节和流程，通过对这些多余部分的去除，达到用最少的资源消耗，为企业和顾客创造出最大的价值。其核心内容是在企业管理的过程中进行企业流程的改革，通过一系列的改革措施，把一些没有必要存在的环节去除掉，这样就使得企业的总成本得到降低，但是这并不影响企业的效益的发展。和传统的生产方式相比，这种精益求精的生产方式对传统工业生产方式来说，是一次巨大的革命，在这种思想的影响下逐渐的形成了一系列的先进的生产管理模式。

价值、价值流、价值流动、需求拉动、尽善尽美是精益求精思想所主要包括的五个方面。其中最重要的是“价值流动”这个环节，在第二部价值流中，对于留下来的创造价值的活动和一些浪费的活动，应该让这些环节流动起来。通常来说，在企业管理中，经常把相同类型的岗位进行分组，使得相同职业的人形成一个班组，例如在企业车间经常会有车床组，刨床组等等，就是利用的这种分组的方法，这是传统的生产管理方式。而在精益求精的思想中，价值的流动需要企业重新分配部门和企业的作用，使得进一步的激发他们在工作中的积极性，只有价值流动起来才会体现出企业员工对企业的重要，同时也符合了企业员工的利益要求。

2.2 精益管理思想在发电企业应用的必要性

当前，已经步入一个高成本经营期的发电企业，需从实现企业可持续发展的长远着想，探索和实践精益管理的思路和对策，通过对企业经营业务的系统整合和流程再造，优化企业经营管理链上各个环节，提升效率，降低成本。而精益管理思想和理念凸现的则是创新应变，追求卓越的核心价值观。从战略高度审视，以精益思想和理念，引领企业不断创新，是企业走向卓越，壮大核心竞争力的必由之路。

根据电力企业特点，要探索建立一个以精益思想为核心的持续改善系统，借以规范一个发电集团的管理过程，促成管理和结果一致性的达成，以整合达成生产经营战略目标的系统方法。以某发电集团公司正在推行的精益管理系统为例，该管理系统以由两大支柱及原则构成，通过改善工具的应用，逐步创建和完善电厂生产运行的各类管理工具包，打造可复制的规范化的运营管理系统。其中两大支柱包括智慧与改善、以人为本。原则分别是：挑战、持续改善消除浪费、现场现物、标准化、过程导向、相互尊重、团队合作、全员参与。其中前五大原则为智慧与改善支柱的原则，后三大原则为以人为本支柱的原则。该发电集团精益管理系统已经从企图心、方法论、组织战等多个层次对精益思想进行了解剖，但真正在基层发电公司推行好精益管理，还要结合发电企业生产特点和面临的形势来寻找着力点，这样才能使在实践中取得实效。

3　精益管理在发电企业应用的着力点

精益运营篇8

1，了解行业

《沸腾十五年》《浪潮之巅》《互联网之达芬奇密码》《不一样的平台，移动互联网时代的商业模式创新》《电商的战国》《我看电商》《改变中国互联网未来的六大力量》《信息规则：网络经济的策略指导》《超级数字天才：为什么用数字思考是变聪明的新方法》

2，了解产品

《人人都是产品经理》《结网》《设计沟通十器》《产品经理手册》《神一样的产品经理》《启示录》《软件工程：实践者的研究方法》《手机研发流程与质量管理》

3，交互设计、用户体验

《About Face3交互设计精髓》《触动人心》《SNS网站构建》《社交网站界面设计》《web信息架构，设计大型网站》《web导航设计》《web设计禁忌》《移动应用UI设计模式》筑巢引凤、简约至上、见微知著《yes产品经理》

4，创业数据，商业思维

《精益创业》《精益创业实战》《创业四步法》《精益创业》《创业者圣经》《丰田汽车案例：精益制造的14项管理原则》《创业三十六条军规》《精益六西格玛-精益生产与六西格玛的完美整合》《平台战略》《电子商务管理视角》《营销管理》《运营管理》(这里的运营是企业运营管理的意思)《项目管理知识体系指南》《量化，大数据时代的企业管理》

二，消得人憔悴，依据所处职位的职责寻求最优解决之道

1，数据分析

基础书籍：

《网站分析基础教程》《网站分析实战：如何以数据驱动决策，提升网站价值》《流量的秘密:Google Analytics网站分析与优化技巧》第二版

技能进阶：

《精通Web Analytics 2.0：用户中心科学与在线统计艺术》

数据呈现：

《谁说菜鸟不会数据分析》2013最新版《Excel商务图表应用与技巧108例(双色版)》《鲜活的数据：数据可视化指南》

拓展训练：

《大数据时代》《R语言实战》

具体主题分析：

搜索《精通搜索分析》淘宝《玩法变了:淘宝卖家运赢弱品牌时代》社交网站《社交网站的数据挖掘与分析》

性能优化：

《构建高性能web站点》《网站性能监测与优化》《大规模web服务开发技术》《高性能网站建设进阶指南》

2，流量

网络营销

《锦囊妙计，网站推广101招》《网络营销推广实战宝典》《正在爆发的营销革命-社会化网络营销指南》《湿营销》《行动的召唤》《等待猫吠》《SEO实战密码》《SEO艺术》《搜索引擎营销-网站流量大提速》《搜索引擎优化：每天一小时》《搜索引擎优化宝典》

内容营销

《内容营销，网络营销的杀手级武器》

3，留存

内容

《胜于言传：网站内容制胜宝典》《与五十位主编面对面》《web内容策略指南》

活动

《商品促销实战技巧一本全》

策划

王志纲《找魂》《推手》熊大寻《江山入划》叶茂中《想》《做》

4，转化

《网站转化率优化之道》《数据掘金，电子商务运营突围》《landing page优化权威指南》《淘宝卖家秘笈》《提高转化率! :网页A/B测试与多变量测试实战指南》《啤酒与尿布》《顾客为什么购买》

三，寻他千百度，蓦然回首，佳丽原来在后宫

社区运营：

《裸猿》《人类动物园》《亲密行为》

用户行为：

《会赚钱的行为经济学》《流行性物欲症》《后物欲时代的来临》

广告策划：

《广告武林秘笈》《广告文案传真》《大量流出》

商业：

《商战》《战争论》

精益运营篇9

关键词：奥林匹克营销；体育事业；体育产业；社会效益；经济效益

中图分类号：G811.21文献标识码：A文章编号：1004-4590(2007)04-0044-03

Abstract:After the success of the application of Beijing Olympic games, the most people supposed is the Olympics economy. To advance the development of Olympic Games healthily, this article analyzed three different controversies of Olympic marketing’s main body from benefits of social and economical angles. At last, making some advices to provide conferences for the act of Olympic economy.

Key words: Olympic marketing; sports cause; sports economy; social benefit; economical benefit

北京举办2008年奥运会，给我国带来了机遇也带来了挑战。奥运举办要以一定的经济为基础以及奥运循环效应的存在，我们要有充足的经济支持，它是奥运事业健康持续发展的必要基础。而要充分挖掘和利用奥运资源来获得各种社会资金就应该高度重视奥运营销。奥运营销的主体决定了它的营销方式及效益。我们要以雅典奥运为警戒，慎重选择奥运营销主体，以期获得奥运资源的最优化配置，为举办城市减轻经济压力，也为奥运的循环社会和经济效益提供好的基础。

1 奥运营销主体的三种倾向

效益是指人们在各种社会活动中，为了实现某一日标而投入的人、财、物、能量、信息与输出的目标满足值之间的对比关系。根本上来说，提高效益是一切有效管理所追求的最终目标，而效益又可以具体分为社会效益与经济效益。两者在一般情况下相辅相成的，它们互为补充共同形成管理工作的总体目标。但在进行奥运营销时，这两个目标的处理往往很难把握住度，而出现了三种倾向。

1.1 以政府为主体，提高社会效益为目的

一种观点认为奥运会是为了满足社会公共体育需求特别是体育观赏需求，对于举办城市属于广义的国家资产。为了更好的抚慰社会就应该由政府主导奥运营销。这种思想认识不到时代的发展变化，将奥林匹克运动视为“泛意识形态化的文化”。为了保证奥运会社会功能的实现，就应当保证奥运会的纯粹性，在奥运会的商业运作实现形式上，只愿意坚持在计划体制下形成的依靠政府投入进行经济运作的单一模式。因而，由于政府单一的运行方式的限制性、市场经济规律把握的迟钝性与经济信息理解的不完全准确性，将使奥运会在单一的形态中失去与市场交流融合的可能，从而变得僵化，缺乏活力。同时可以预见的是，由于政府对奥运会投入的局限性，将使奥运会的发展失去动力。如：第28届奥运会在经历100多年之后重回诞生地雅典。为了这个重大的纪念意义，希腊人努力为奥运火炬洗尽铅华，积极寻求奥林匹克传统与商业利益之间的平衡点。为尽量淡化商业气味，雅典奥组委选择了政府办奥运的形式。在奥运历史上，也有政府办奥运盈利的先例，比如1988年的韩国汉城奥运会。但因为雅典刻意“远离商业”，要办届比较纯粹的，充分弘扬奥运文化的奥运会，在举办奥运会成本越来越高的现实之下，雅典赔钱了。

1.2 以企业为主体，提高经济效益为目标

另一种观点认为，奥运对举办城市来说是一种资产，资产的经济性质是经营，企业化经营是奥运的必然发展趋势，也是奥运自身发展的客观要求，所以要进行奥林匹克营销，利用社会上财团来筹集资金，获得资金支持，维系生存。我们知道如果进行企业化经营，必须遵循市场经济的一般规律，以市场为导向，以盈利为目的。这就要求由市场主体来主导奥林匹克营销。这种观点片面强调奥运的经济效益，从而将奥运 “泛产业化”。这种观念导致的结果是，忽略了奥林匹克运动所具有的公益性意义，以产业化、市场化为由，减少或失去公益性投入，从而使政府职能失位。另一方面，片面强调奥运的经济效益，不考虑、不重视奥运的社会价值，导致了奥运社会价值的失缺与错位，进而对整个社会的体育发展产生负面影响。如：1984年洛杉矶奥运会上尤伯罗斯首创了奥运会商业运作的“私营模式”，在不花政府一分钱的情况下，成功地举办了第23届奥运会，创造了2 .2到亿美元的盈利，把奥运会变成了摇钱树，使得奥运会赔本赚吆喝的历史一直到1984年洛杉矶奥运会才宣告结束。洛杉矶奥运会在经济上的成功是空前的，但其不足之处也是显而易见的：缺乏长远考虑，对商业利益过重的考虑危及到奥林匹克品牌的声誉。这届奥运会利用了一切机会扩大财源，如奥运会圣火接力，任何人不论是小偷还是强盗，只要出3000美元，便可高举圣火跑一公里。尽管这做法给组委会增加了1090万美元，却受到社会舆论的强烈谴责。

1.3 割裂经济效益与社会效益关系

在关于体育属性的片面认识方面，还有一种是割裂体育奥运效益与经济效益的联系，用“二元对立”的思维方式使奥运属性的复杂性简单化。他们既承认奥运的事业属性，也承认奥运的产业属性，但是看不到二者之间的联系与融合，认为一种奥林匹克运动要么以提高社会效益为目的，要么就以经济效益为目的。这种观念引发的后果是满足于简单地划分两种不同属性的奥运，在营销中只考虑问题的一方面而不考虑问题的另一方面，从而限制了奥林匹克运动的发展。

这三种观点很容易造成了经营者在经营过程中走向了两种极端，一种是不敢大胆开展奥林匹克运动的多种经营，不愿冒经营风险，只求四平八稳地维持现状。这样也务必会给国家财政造成很大的负担，因为举办一次奥运会的花费，甚至能压垮一个地方的经济和民生。最典型的一次就是1976年蒙特利尔奥运会。他们先后申办5次，最终让当地纳税人背负了近20年的债务。另一种则是见“利”忘“义”，完全置体育的公共服务职能于不顾，单纯利用奥林匹克运动开展一些非体育性经营来赚钱。这样务必会伤害到公众体育的利益，让奥林匹克运动变成了少数人的商业盈利活动，也会挫伤奥运的持续发展性。

2 分析讨论

从体育的事业性质和产业性质角度，正确认识奥运的社会效益与经济效益，对于我们加强奥运会的经营管理，确定奥运营销主体，促进奥林匹克运动的发展和繁荣具有十分重要的意义。

2.1 社会效益持续有赖于经济效益的存在

从体育具有事业属性角度来说，体育事业属性的根本特性是为公众提供服务或产品，换一种说法，即是每个人对这种产品的消费都不会造成其他人消费的减少。第一，这种产品的所有权在一般情况下归社会所有；第二，这种产品的价值是为社会公众提供服务；第三，这种服务一般是为全体社会成员，因而不具有排他性；第四，这种服务不以盈利为目的。这些特点只是从一般意义而言，但从体育的双重效益（社会效益和经济效益）上看，这就显得绝对化了。也就是说，体育公共产品是人类所共有的资源，应该为社会所有，但并不等于必须由国家政府创造或提供，个人、企业就不创造或不提供服务于社会的体育公共产品。从所有权来说，某一产品是属于个人或企业的，但从其服务对象来说，是面向社会的，具有一般公共产品的属性，这样的产品仍然是公共产品，或者说是表现出公共产品服务功能的产品。同时，公共产品不以盈利为目的，并不等于不产生经济效益。就体育场馆而言，它可以由个人或者企业投资兴建，只要面向社会开放，就属于公共产品，而社会公众在观看或者进行活动中可能需交纳一定的费用，这种收取一定费用的服务将为这样的场馆带来相应的经济效益。奥林匹克运动是为社会提供更深层次的精神追求与享受,是体育公共产品的一部分。从我国传统的体制来看，这部分产品由体育事业单位提供。但随着形势的发展，这种单纯由事业单位提供体育事务或者服务产品的格局正在被打破：一方面，事业单位本身经济方面力不从心，同时投入与风险是成正比，政府主导奥运的风险性很大，对奥运操作不当就可能殃及国民，将对社会造成很大动荡。随着社会对体育需求的不断扩大，观看和关注奥林匹克运动的人越来越多，相应的它的投资要求就越来越高，政府的奥林匹克营销主体地位也因此受到了动摇，呈现出多元共存的局面；另一方面，现代奥运需要大量资金的投入和国际奥林匹克运动商业化、市场化运作的成功案例使得人们越来越依赖它的经济效益。反映在效益上就是社会效益持续发展有赖于经济效益的存在。

2.2 奥运经济效益中渗透着社会效益

从体育的产业属性角度来说，体育产业是国民经济的重要组成部分之一，而2008年北京奥运会将成为我国体育产业发展的重大机遇。在讨论体育产业这一概念时，必须注意问题的两个方面：一是体育产品所具有的体育品格，即其中所包含的体育文化精神和价值观；二是体育产品的生产过程与规模，即与其他物质产品的生产一样，也包括它的生产、流通、消费过程以及采用的生产手段和形成的市场占有率。它需要考虑投入与产出的比例关系，需要进行成本核算。这主要表现在，体育产业是以体育文化精神、体育价值观念为资源的产业，其产品的构成是依靠对体育文化精神和体育价值观念资源的加工形成的。其中奥林匹克营销也是以一定的体育文化精神和价值观念为依托。即奥林匹克营销除了对奥林匹克产品的使用价值实用性进行营销外，还有其思想性和价值观包含在其中。奥林匹克运动产业化成功的重要前提就是它有妇孺皆知的、良好的社会形象。正是这个非商业性的社会形象，给奥林匹克运动带来滚滚财源。奥运商业赞助的最终目的就是通过赞助奥运会树立企业和品牌产品社会形象，增加公众对公司或品牌以及产品售后服务的认知率和认同率，增强与市场目标、市场族群和目标消费者的亲和关系，达到扩大产品市场、提高市场占有率的目的，从而获得巨大的商业利润。它还传达了一种价值观念。这种价值观念虽然是隐含在其实用性之内的，但却是“体育产品”的核心。没有这种由体育文化精神和价值观而形成的“核”，就不是真正的体育产品，或者说这样的产品就不具有体育品格。也可以这样说，体育产业与其他产业部门一样，是按资本运行的逻辑进行生产的，一切都必须按照资本的本性行事，也就是说，要追求最大限度的利润，实现资本的增值。但与此同时，与事业性体育相比，产业性体育承担的社会功能更为复杂多样。由于体育产品本身所承载的价值观念决定产业性体育也必须承担事业性体育所具有的社会功能，它同样对培养人们的体育意识和文化精神负有重要的责任。在某种意义上，由于奥林匹克运动商业化运动作是借助了工业化的生产方式，以及市场杠杆的推动，具有了与广大群众紧密联系的更大的可能性。消费者可以从市场得到自己满意的体育享受，从而有利于一定的体育文化和价值观在消费者中传播。另外产业性体育还承担着更多的社会功能，主要是作为国民生产的一部分，直接体现经济发展的程度；对经济结构的优化和生产方式的改进具有重要意义；对增强体育的发展活力和竞争实力具有决定性意义。所以奥运会的经济效益中渗透着社会效益。

3 融合社会效益与经济效益谈奥林匹克营销主体

把体育区分为事业性体育与产业性体育，是我们在理论上对体育认识的升华。但是，注意到二者之间复杂的关系才是我们理论的成熟。以提供公共服务为主的事业性体育与以获取经济效益为主的产业性体育二者并不是截然划分、泾渭分明的，而是相互包容、相互交叉、共存共生的。我们对二者之间的联系与区别必须做进一步的分析，以至于更好地把握奥林匹克营销的主体。

3.1 奥运的可经营性和营销的复杂性

奥运会主要是满足全社会甚至全球人们的体育娱乐享受需求，因此它应该由政府主导。但是，奥运会在相当大的程度上具有经营性意义。一方面，由于它们的容量有限，因而在服务对象达到一定程度之后，出现功能饱和，不能再为更多的人提供服务，形成“拥挤”现象，为此，必须采用一定的手段加以限制，这种限制的有效方法就是经济手段，以此来调节接受服务的“量”。另一方面，奥运服务设施本身具有可经营性，它们通过经营可以提高设施提供服务的质量，但是，我们必须注意到，不论其经营成分有多大都不能改变其公共服务的性质，不能使奥运成为单纯牟利的工具。但又由于奥运市场经营内部的复杂性。一方面，它承担着继承并延续体育精神文化的功能和提高公众的体育意识的社会职责，这些领域必须由政府承担主要责任，但并不排斥在一定的程度上由社会资本进行资助或运营；另一方面，有相当一部分是可以进入市场的，如奥运圣火传递等。所以我们要正确地对待不同的一面，我们要注重保持奥运公共服务的社会基本职能，如要通过制定相关的新闻、出版政策、管理条例等来对它们进行政策调控，特别是诸如新闻、理论等重要栏目，必须保证其有正确的导向，能够表达奥林匹克运动的宗旨、体育精神和价值观；另一方面，对于其能够进入市场的部分也要进行剥离，使之能够按照市场规律的要求参与竞争，增强自身的发展活力。

3.2 奥运营销的企业主体性

企业是市场经济的细胞，对市场经济具有高度的敏感性，对于具有高度经济效益的奥林匹克运动，它的营销主体主要还是各种企业，其发展应以市场为主导，即通过市场配置资源、决定项目、参与竞争，这样才会使奥林匹克资源得到最优化的配置，更有效的提高它的经济效益。政府将部分奥运营销主体权转让给市场主体，让市场对奥运进行经济操作，但由于奥林匹克运动涉及体育文化与意识形态、体育精神、体育价值观等对于体育发展具有非常重要的意义，对社会发展与人类需求的发展具有根本性影响，因而政府必须对体育营销主体的选拔进行适度的限制。同时为了保证体育资源不被其他社会经济资源所占用或流失，政府拥有奥运所有权和监督权，它的功能主要是宏观调控，即不直接介入具体项目和具体项目的经营，而是通过制定政策和相应的法规来调控，特别是对于体育的核心价值层严格把关。任何获得营销主体权的企业应当经过政府的审核。使奥运营销主体表达积极的、健康的文化观念，尤其应当为弘扬体育精神做出贡献，主要是通过体育价值核心内化营销核心，不断扩大市场份额，提高奥运的市场影响力，而不是一味追求经济效益而违背奥运的核心价值。但政府也不能把关口拔得太死以至于市场主体的营销主体权名存实亡。

4 结论与建议

奥林匹克运动既有鲜明的社会公益价值也有潜在的商业利益，早期的奥运组织者们似乎也意识到了这一点，因而一届又一届，锲而不舍，借此举办城市也应试图采用经济杠杆来撬动这个日益庞大的怪物，将其经济能量释放出来。

4.1 构建政府、企业、奥组委的三元结构，在这样的结构中，政府是廉洁、透明、勤政、高效的公共管理者，企业是奥运财富的生产者和服务的提供者，奥组委则是政府和企业之间的媒介，承担着大量的奥运事务。

4.2 充分认识奥运市场化运作，以企业为主体来充分开发奥运的经济效益，以多元化的投资主体来提高奥运经济的活性，围绕体育的核心价值开发奥运营销的深度和广度。

4.3 考虑长远利益，将奥运与城市远景规划结合起来，与全民体育、全民健身结合起来，弘扬体育精神。借助媒体的力量，加大对中国和北京的宣传力度，以带动国民经济其他产业的相互协调发展。

4.4 政府对于营销主体的选择要严格把关，扮演好奥运的宏观调控者角色，应加大监督力度，从建立规章制度角度出发来约束奥运营销主体的营销行为。建立监督工作的组织机构，设立监督审计机构，构建完善的法律体系等来保护奥运的社会效益不受损失及知识产权不受侵害。

4.5 政府应适当控制奥运市场营销开发的商业化气氛但不能压制它的商业化发展，尽量扮演防守者和守卫者的角色。让企业充分发挥它的经济灵性，充分挖掘奥运的经济效益来为我国体育的后续发展提供经济支持。

参考文献：

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［4］ 杨帆. 奥林匹克带来什么?［N］. 中国经济时报, 2001-07-17.

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精益运营篇10

[关键词] 人文环境中小民营制造企业运作管理

中小民营制造企业的运作管理是企业管理的主题之一。而更容易被人们忽视的是作为中小民营制造企业生长土壤的人文环境，及其对中小民营制造企业运作管理的影响。

一、制约中小民营制造企业运作管理的人文环境

1.“中国特色”是运作管理现代化的“挡箭牌”。“中国特色”、“国情和本土化”一直以来是我国中小民营制造企业拒绝国际化、运作管理现代化的“挡箭牌”，一些企业在引进ERP、TQM、精益生产方式等先进的生产方法与技术失败的案例可以说明。我国的企业经营者一方面深信先进的生产方法与技术是解决企业运作管理难题的灵丹妙药，另一方面又只是从技术层面上去借鉴与引进先进方法和技术，这难免重蹈“中学为体，西学为用”的近代中国人文思想的框框，或者说传统的管理价值观根深蒂固。

2.“契约社会”未被认可的社会环境。目前，我国远远未能完成适合市场经济发展的人文基础建设，“契约社会”理念并未被社会所广泛认可与接受，传统价值中人格的非独立性导致了现实中企业经营者与员工的不对等地位，企业与员工并不是对等的契约关系，利润最大化的企业目标在中小民营制造企业的生产运行过程中表现得更为淋漓尽致。这种过渡追求利润的价值取向，必然建立在牺牲广大员工的幸福指数的基础之上，只因企业经营者更多的是仅将员工当成会说话的机器。

3.家长式的管理思维。“官本位”思想在国有企业中有明显的体现，而在中小民营制造企业中体现的是家长式的管理思维，企业经营者以做家长的思维做企业，任人惟亲，拒绝职业化人才，凭经验办事，屡见不鲜。当年显赫一时的巨人集团，就是在家长式的管理思维下瞬间“烟飞烟灭”，相比“基业常青”的企业来说有如昙花一现。

二、提升我国中小民营制造企业运作管理的对策

1.树立基于能力的人力资源管理理念。树立基于能力的人力资源管理理念，进而建立基于能力的人力资源管理系统有利于革除家长式的管理思维，将能够很好地提升企业的运作管理水平，从而提升企业的整体竞争力。基于能力的人力资源管理系统(如图1）。

其中，人力资源管理机制包括牵引机制、竞争淘汰机制、激励机制和评价约束机制，四大机制能够确保各系统的良好有效运行。对于中小民营制造企业来说，由于大部分的生产属于单调的流水手工操作，而且员工的素质普遍较低，该系统的运行也许未能起到预想的效果，但这里更多的是强调理念的树立，一步一个脚印，运行有序的系统建立并非一蹴而就的事情。其实正因为关键的这一步没有走好，才出现了今天中小民营制造企业“一朝天子一朝臣，各领三五年”的现状。

2.营造“以人为本”的企业文化。企业营造以人为本的企业文化，必须树立起人格平等、相互尊重的观念。诸如构建同一化的就餐环境、设立高层主管与员工同乐日。营造“以人为本”的企业文化，还要求企业经营者重新评价强调成本为竞争优势的发展战略，这种战略在一定历史阶段是成立的，但从长远来说，我国的企业不可能永远依靠廉价的劳动力来进行竞争。因此，中小民营制造企业的经营者必须重视企业与员工的共同发展，通过培养员工对企业的认同感、成就感和归属感，提升员工的幸福指数。

3.统一基于精益生产的思想方式。精益生产的思想方式集成了人、过程和技术，它要求企业从产品开发、工艺设计、原材料供应、制造流程、仓库管理到产品销售等环节都要通过精益技术将浪费减少到最低。基于人文管理思想启蒙的现代运作管理价值观体系关键的一点就是企业内全员的精益生产思想方式的统一，进而才逐渐根据企业实际确立精益生产战略。这对于现阶段的我国中小民营制造企业来说尤为重要。要彻底地扫除“中国特色”、“国情和本土化”等拒绝管理现代化的“挡箭牌”，杜绝不切实际的未有精益思想就想实行精益生产方式或者其他先进生产管理技术的冒进行为。

统一基于精益生产的思想方式还要求企业从观念上认清生产车间在整个制造企业中的重要位置。笔者在调研中发现很多中小民营制造企业本属生产型企业却视生产车间为基层组织，其他辅助和职能部门都凌驾于生产车间之上，进而给车间的正常生产制造了无形的障碍。

因此，企业应当树立以生产车间为中心的企业组织观念，以生产车间为中心的企业组织（如图2）。

从图中可以看出，以生产车间为中心的企业组织，体现了企业内部团队作业的精神，各辅助和职能部门为生产车间的正常运行提供了顺畅而便利的服务，这将大大提高中小民营制造企业的运作管理水平。