煤电企业精益成本管理探究

摘要：对煤电企业而言，如何有效提升成本管理能力，并加强企业的市场竞争力，成为在当前电力系统大变革新形势下企业生存发展面对的主要问题。因此，文章采用理论与企业实际情况相结合的分析方法，以精益思想为基础，成本管理为对象，针对如何将精益成本管理思想与煤电企业现有管理模式相结合，让煤电企业在未来电力行业的激烈竞争中保持优势，最后提出企业精益成本管理的解决方案。

关键词：电力系统；煤电企业；精益成本管理

国家提出的“双碳”目标和构建新型电力系统的长远规划下，煤电企业将由保障电力供应的“压舱石”向电网消纳新能源供给的“稳定器”转变，对煤电企业而言，快速适应角色的转变，在竞争激烈的存量市场中胜出，保持竞争优势直接决定了企业是否能在市场中生存。

一、实施精益成本管理的必要性

（一）精益管理理念的产生及发展

精益成本管理的研究开始于20世纪60年代，日本丰田汽车公司为了杜绝生产中的浪费，而初创的新型成本管理方式，丰田将该方式定义为“精益生产”并推广到全世界，20世纪90年代在经济危机的困境中寻求发展的美国企业积极学习和运用这种方式走出困局。

（二）宏观环境变化的需要

2022年国内经济受到公共危机引起能源、大宗原材料价格大幅上涨的影响，世界各主要经济体均陷入通货膨胀的泥潭，对国内企业来说，面对原材料、能源等价格上升的巨大压力，和当前国内经济可能出现下滑的预期，精益成本管理也许能成为企业应对当前风险，破解困局，保持增长、渡过难关的一味“良药”。煤电行业方面，在国家层面提出的“双碳”目标，和构建新型电力系统的长远规划下，基本明确了在新一轮能源革命中，煤电将由保障电力供应的“压舱石”向电网消纳新能源供给的“稳定器”转变，传统能源在未来整个电力市场的份额必将逐渐下降并最终退出历史舞台，但新型电力系统的构建并非一朝一夕，只有快速适应角色转变的煤电企业才能生存，在竞争激烈的存量市场中胜出，而以最小成本向电网和其他客户提供高质量的产品和服务，可能会成为未来发电企业必须面对的经营中的关键问题，这也为精益成本管理的核心理念的应用带来了契机。

（三）电力市场发展、变化的需要

以目前宁夏区域内的售电市场为例，电量、电价的竞争十分激烈，基本已形成“红海市场”，并且有趋向买方市场转变的趋势。而辅助服务市场（深度调峰），随着区内近年参与深度调峰的机组越来越多、调峰能力越来越强，深调的价格也开始下调，该市场也由初始的蓝海市场逐渐转变为红海市场，竞争愈发激烈，但未来随着以新能源为主体的新型电力系统的构建，在储能技术未实现大规模商用之前，辅助服务市场仍有十分可观的增量。国家能源局西北监管局在两个细则考核补偿新中增加了顶峰能力补偿细则，可见，电网对煤电机组的稳定性、灵活性又有了更高的要求，大幅增加奖惩力度，煤电企业设备的可靠性竞争又出现了新市场，从而对市场变化反应敏感并及时做出调整的煤电企业将获得先机。这正是精益成本管理中提出的“企业应满足客户多样化需求，提升企业竞争力”的核心理念。传统成本核算体系中，不论是对发电的边际贡献，还是深度调峰、两个细则考核补偿的成本、效益均无法精准测算。随着其在发电业务中的比重不断增大，对深度调峰和两个细则的机会成本、实际效益的精准核算变得尤为重要。

（四）企业未来发展的需要

以目前煤电机组中运行时间较长的亚临界机组为例，相较超临界、超超临界机组在燃料成本方面具有先天劣势，燃料成本又是煤电企业的主要成本，平均占比70%。国内亚临界机组除徐州电厂3#机在2019年改造后可达到超超临界机组水平，再无其他案例，但也因投资大未得到大面积推广。因此看来，成本领先战略对公司不具备可行性，未来发展势必要选择差异化或集中化战略，抓住能源革命对煤电企业重新定位的契机，利用供气、供热、储能等方式充分利用机组余热，降低供电煤耗的同时，充分利用深度调峰、顶峰能力补偿、储能技术、分布式光伏等未来具备较大增长潜力的业务通过不同组合方式，加大协同效应，带来新的利润增长点。对于上述相互交叉影响复杂业务模型，目前的多数煤电企业的成本核算体系无法有效、精准核算。为了适应越来越复杂的业务单元以及成本管理，引入新的、更先进的成本管理理念势在必行。

二、煤电企业成本管理中存在的主要问题

（一）成本管理的精细化程度低

传统的煤电生产企业在过去的垄断形势下逐渐形成了忽视成本、效益管理，而是以拼资源、拼投资的粗放经营理念，而这种理念在当前的环境下显然已经难以为继。煤电企业相对弱化的市场竞争观念和不足的创新动力与电力市场中日趋激烈的竞争格局已经成为不可调和的矛盾，并变成制约企业发展的瓶颈，导致企业在竞争中处于下风，甚至可能最终被淘汰。所以，如何将精益管理思想推广至基层干部、员工，让其摒弃老思想、旧传统，应对新形势、新变化的态度，是企业迫切需要解决的难题。

（二）对成本管理的认识不足

成本管理是一个系统工程，理应带着系统思维和全局观念进行考量。上一个工作环节的成本降低却有可能导致下一个环节的成本水平上升，甚至得不偿失，导致综合成本更高。这就是缺失系统观念的结果。目前煤电企业的成本管理，基本使用目标管理的方法，将公司的目标分解成为各部门的目标，客观造成了各部门的目标相对割裂，对部门间的协同产生负面影响，相互配合只能靠部门负责人的主动作为或公司领导的协调，效率不高、效果不好。许多部门或基层员工认为成本管理只是财务部门的工作，而生产部门首要工作目标是完成既定生产、检修任务，对完成工作成本管理考虑得少，因此普遍欠缺节省成本的观念，当然这也与目前执行的绩效指标考核体系息息相关，往往对生产部门、班组的考核仅限于生产任务质量、完成时限的考核，而成本考核指标很难量化、深入到每项工作中。

（三）缺乏事前、事中的管控

目前火电企业的成本管理控制多为事后管理，只在成本发生后，或进行结算后一段时间内才能真实反映该业务的投入产出效益分析，有些业务可能也不会做效益分析，结果评价。事前预测能力、业务执行中的纠偏能力均存在不足，发现业务的成本最终偏离预期值或合理值时已经“木已成舟”，结果已无法改变，虽造成了浪费，但也无力改变结果。

三、企业精益成本管理的解决方案

与企业传统的成本管理体系比较，精益化的管理方能促进企业管理者最大化发掘企业潜力，从依靠少数关键岗位对成本进行管控到依靠每个部门、车间、班组员工加强对成本的控制，企业成本管理也不再是简单的成本控制问题，而是将产品的成本管理与企业战略相结合，即企业战略成本管理。总体而言，成本精益化管理需要企业的所有管理者、职工、外部供应商等，在成本精益化管理体系下，对企业开展全流程的成本控制，针对公司目前的情况，可以考虑从以下几个方面开展精益成本管理工作：

（一）搭建完整的管控指标体系

综合、科学评价指标变化，实现总体更经济、更有效煤电企业需要搭建全新指标控制体系，建立以供电煤耗、供气煤耗、机组十二项经济指标、辅机电耗分析、固废综合利用率、机组修理费指标、机组耗水率、机组备件费用、大宗材料（控制合理优化单耗水平）、深度调峰参与时长、顶峰能力补偿获取效率、设备的故障率等生产能耗指标为主的综合指标体系，将各项指标的变化影响成本的变化建立起量化分析体系，同时建立指标联动关系的分析评价，以综合成本的变化评估指标的优劣，不能简单对单项指标变动评价成本变动。

（二）构建以价值流为导向的成本核算体系

精益成本管理的核心是价值流效益最大化,按照该理论体系，成本会随着产销量和终端产品组合的变化而变化。所以精益成本核算是建立在成本最优和资源配置最合理整体理念，在传统成本管理的方式方法的基础上，利用精益管理思维进一步细化预算管控、加强绩效考核，努力降本增效，以实现优化资源配置的目标。同时可结合划小核算单元等精益成本管理工具为抓手进行价值流分析，对供电、供热等基本业务类型，充分考虑深度调峰收入、两个细则考核补偿收入等与供电业务相关，但成本类型、价值创造途径并不相同的业务，以单台机组为最小核算单元，打破原有成本核算体系的束缚，开展效益分析、成本测算工作。划小核算单元思想的主要核心就是将企业划小，从中分离出众多相对独立的核算单元，这些经营单元实行与市场挂钩的绩效考核制度，进行独立核算，独立扩大收入与缩减支出，企业把握总体运行状况，同时清晰地掌握业务盈利能力变化情况。划小核算单元后企业以业务单元成本最小化和销售额最大化作为公司经营目标，同时应兼顾各单元的单位成本和单位盈利能力，考虑现有资源在各业务单元间如何配置，并以所有业务单元共同的成本最小化和创造价值最大化为最终目标。在激烈的市场竞争当中，只有加强煤电企业各项业务的盈利能力的精准核算，强化营销部门对市场环境变化的敏感程度，根据变化及时调整经营策略，及时跟踪市场和客户需求的不断变化并做出相应调整，才能有效确保成本控制的有效性，提高企业成本管理能力。除了客户端，还应考虑将成本价值管理延伸到购买者群体，重视采购、设计的精益管理。

（三）识别并解决生产流程中的浪费

现象及追求最小价值流成本精益成本管理不能简单地理解为压缩成本，煤电企业在经历了近年来的整体性亏损后，各项成本都在一定程度上得到了大幅压缩，所以应从提高效率、增加增值成本、压缩无效成本角度入手，相信获得的收益会更大。企业各生产部门、车间、员工要加强对精益成本管理思想的学习，在思想上达成一致共识，意识到成本管理并不只是管理部门的责任，而是与企业的每个员工和每个工作节点密切相关。成本的发生归根结底取决于各部门、每一名职工的工作效率和效能，体现在企业的决策效率、执行效率、落实效率。各部门应当树立精益成本管理的思想，在日常工作各环节中加强管理，识别出企业生产经营中每一个环节有可能产生的无效成本，在工作细节上消除和降低成本浪费，才会从上至下让精益管理的概念真实融入员工的工作中，逐渐形成精益成本的文化，提升管理工作的精细程度，提高企业成本管理的执行力。同时，加强各个部门的配合，将与公司有资金业务往来的上下游企业同时纳入精益成本管理的体系之内，树立工作流程，由财务部门或专门的精益成本管理部门进行整体的统筹和协调，保障各个工作流程顺利衔接，从每一个工作环节消灭浪费，保障成本的控制，才能实现整个企业层面的成本管理。

（四）成本管理工作前置化

煤电企业应充分认识企业面对的形势，为今后机组经济运行提供更多可能性，在以最小成本运行的前提下，组合目前煤电企业的发电、深度调峰、两个细则、供热等收入来源，在各项业务的实现方式上取得协同效应，最大化余热回收利用，提高效率减少能耗损失，产生最大经济效益。所以在进行业务组合时，应引入精益成本管理理念，提高效率，争取以最小的成本创造最大收益。这也要求企业经营部门与生产部门紧密配合，在设计业务组合方式、筹划并制定生产计划时充分考虑对成本的影响，把成本管理工作向业务端前移。

（五）推动公司业绩考核方法变革

精益思想的核心是价值的流动，而企业的核心是职工的思维与能力。因而，基于精益化视角下的企业成本管理应当将精益的核心思想，在员工的身上得以激活，赋予员工全新的发展平台与机会，以有效的沟通机制，公平开放的竞争机制，给予员工能力与职业成长的机会，打通上升渠道，提供培训机会，将员工潜能最大限度地激活，鼓励基层员工参与公司决策，提供合理建议，实现管理效能的最大化。推动企业业绩考核改革，用绩效引导职工树立成本节约意识，发挥绩效考核的引领和督导作用，切实打破吃“大锅饭”现象，多劳多得，效率高者、贡献大者给予绩效倾斜，混日子、装样子等效率低下的要加以甄别，加大考核力度，充分调动员工工作、创新、学习积极性。结合各企业自身特点，确立适合自身特点的精益成本管理体系，明确各个层级所应扮演的角色，建立出清晰的发展目标，以指标竞赛等形式对各部门的成本管控成果进行量化、评比，并给予绩效兑现。鼓励真实创新，对切实有效、效果明确的创新加大奖励力度，破除僵化机制，营造良好氛围。

四、结语

目前我国电力行业正处于史无前例的变革阶段，构建新型电力系统的过程，煤电企业将扮演新的重要角色。所以如何搭建出高效、合理的符合煤电企业自身特点的精益成本管理体系，为煤电企业提供更具高度概括性和决策价值的经营信息，提升煤电企业在市场中的竞争能力等问题，将成为现在和将来一段时间内所有煤电企业为了自身生存发展所面临和亟待解决的问题。

参考文献：

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作者:左岩