精益化范文10篇

精益化范文篇1

1.1生产实时管控系统运行规律。（1）数据设计时期。配网设备运行的监控数据通常分布于各个部门各个系统内，具体是指：设备台账数据、运行数据、电网运行计划数据、负荷数据等系统，采用统一的行业标准接入数据，达到规范化、有序化地采集，从而为数据的进一步整合与应用做好准备。（2）数据整合时期。各类系统内部数据都有某些问题，例如：出现冗余、差异、分散等问题，可以凭借现代化的科学方法来有效地筛查、甄选数据，并将其清理，达到重新整合，以此来确保数据的质量和水平，最终逐渐筛选出规范、标准、实用性数据信息。（3）数据分析时期。全方位地总结、归纳各个规程、制度对应提供的评价定义，参照现实、实用的评价指标，围绕此标准增设实用性权重系数，以配网基础数据为参考来评价、评估其运行水平、供电服务质量，从而呈现出配网工作的不同状态、数据与标准，最终构建成配网运行评估报告。1.2一体化规划运行。按照配网规划、运行一体化的理念，利用主动配网规划方案、实时运行数据等来动态地进行检查、校验，以此来动态完善规划方案，以此来缩小配网规划和运行间的距离，确保配网规划的精确度、准确度，从而为配网的建设、运行等提供科学的指导。（1）主动配网规划方案。以配网供电能力测评为参考，构建配电网的问题库、项目库，从而让一切项目都聚集于总公司来管理，这样就能让信息十分清晰、十分明确地呈现。参照所构建的项目库来对配网的投资实施估算，分析其是否经济可行，其中要着重分析投资成效、电价等，最后编出配网改造的方案。（2）实时运行数据的滚动检查。基于对配网的动态监测，可以把运行数据、环境等进行配置，形成一个负荷预测模型，从而达到逐层、逐区、不同口径下的负荷预测。基于已经被预测的负荷，开创GIS平台，来选型变电站、定容，也要实施网架分析，从而达到经济评价的任务，而且要持续地校验规划方案，直至勾画出精准的规划方案。1.3工作运行机制的优化。（1）创建组织体系。要想确保配网能够高效、安全、稳定地运行，而且可以精准地加以评估，合理地进行规划，从而为运检创造强有力的组织保障系统，对此应创建专门针对于配网设备的精益化管理领导小组，其中要指明各个部门领导与人员的任务、职责，强化信息的分享、沟通与交流。（2）创建协同机制。要想实现配网设备的高效管理和高质量运行，运检部可以带头进行配网实时的监控、测评与评估等工作，其中调控系统、营销部门则要承担起提供运行数据与相关信息的任务，发策部门也要结合这些规划方案来全面评价、评估，而且要实施立项管控，不同岗位负责各自的任务，统一协调性地开展各项工作，小组内部也要定期开展经验分享会议，对每个月的配网设备的运行情况加以评价、预测，并做出未来的规划，将各类情况有效集中、汇总，进而得出整顿性意见，从而确保配网的运行与管理工作质量。

2基于生产实时管控系统的配网设备精益化管理方法

2.1跳闸故障的实时管控。要有目标、有顺序地分析出不断故障跳闸的线路，结合线路故障跳闸的特点将其同已有的跳闸情况进行对比、对照，再由管理负责人、安全监督等人员组建线路故障跳闸巡逻队伍，来动态监测配网线路、设备等的工作状态、运行情况等，例如：设备所处的工作环境、设备状态等，围绕这些关键问题来对应提供线路整改、治理的意见和方案，结合线路巡检状态下的运行条件、现实状况等来针对性地剖析、诊断，并对应编制线路综合治理的方法，可以在短时间内围绕问题线路加以整治，对于出现“老化、腐蚀或者卡脖子”等类型的线路则要及时地加以改造，而且要及时地清理线路通道，及时调换受损的设备，并设置安全警示标识等，将一些老旧的电力设备，例如：变压器、熔断器及时进行更新，并在各个关键部位安装智能化开关，调换卡脖子导线，日后也要深入优化改造相关线路，可以将分段开关配设于线路，以此来达到线路的逐区域、逐区段保护，从而控制线路的停电时间、减少停电次数，为故障查找创造便利条件，还要强化电力技术培训，让更多的人掌握电力技术，从而确保设备的高效、安全管理。2.2配变台区的实时管控。以周为单位，配网运检部门中的责任人可以结合生产过程中管控系统内部发生的配变台区三相不平衡、高负载率台区所对应的运维任务清单，将其传输到不同的供电站，需要各个单位来动态调节台区的三相负荷，从而强化高负荷配变台区的监督、控制，不同下属供电站收到来自于运检部门的生产运维消息以后，则能够调节三相负荷，并强化对高负载配变台区的监督与测试，再将高载荷台区的具体整顿方法和方案来传输至运检中心。运检中心则以周为单位将尚未实现的生产运行与维护等工作传输至各个负责单位，并将其作为考核的项目。利用生产实时管控系统能够对应分析、整理出三相负荷不平衡台区几十个台区的不平衡问题，并对数据进行整理和归纳。2.3配网线路防雷的安全整治。配网线路的防雷安全保护是整个配网系统中十分关键的任务，结合《配网设备状态检修试验规程》等可以对一些重要的设备，例如：避雷器实施安全监测、外观检测等，通过动态监测来明确避雷器是否安全、平稳地运行，此项监测关键是要锁定时间，通常应该在雨季来临前的季节就完成，可以对避雷器实施红外测温，也就是通过观测其温度变化来明确避雷器是否正常运行，明确无间隙避雷器自身与辅助性连接部位是否存在非正常升温等异常问题。全方位地检查排除线路的绝缘装备，对应整理出各个型号的绝缘子，以及不同运行年限的绝缘子，例如：悬形绝缘子、针式绝缘子，结合线路的地位与工作状态等来对应编制检修与整顿计划，再逐步、逐个环节地运行、实施改造，例如：可以淘汰落后类型的绝缘子，选择最新的柱式瓷绝缘子。

3基于生产实时系统的配网设备精益化管理效果

3.1指标水平显著提高。配网设备运行不同指标的总分数得以提升，自93.46%提高到98.60%，借助开关跳闸率来逐类别进行统计、分析与整顿，开关跳闸合格率显著提升，自96.50%上升至99.36%，实现了配网的大范围规范化、安全运行。3.2优化了配网整体管理水平。随着生产实时管控系统的运行，精益化管理平台的充分应用，以及相关管理部门、管理人员的有层次、有目标工作的开展，凭借优化并提高配网运行项目指标，能够集中地总结不同设备运行中的问题，进而反复、周期性、动态地评估配网，这样就能让企业相对轻松、稳定地了解配网的工作状态和运行水平，进而获得不同项目的分析结果、指标，这样就能更为直接、精准地掌握配网及其各项设备的薄弱之处，找到具体的故障环节，进而提供完善的数据支持，这样也就能为配网项目的建设与优化指明方向，从而全面提升配网系统的运行效率，改变配网系统薄弱的现状。3.3创造理想的经济效益。将生产实施监控系统应用于配网设备运行监测中，能够及时地预测并评估来自于配网设备、系统等的故障，进而及时地解除故障，这样就全面提高了供电安全性、稳定性，这样就确保了供电量有所提升，对应也就为电力企业创造了理想的经济效益，提高了综合线损率指标，进而得到了理想的经济效益和社会效益。同时，也能控制反复计划停电用户数量，增加更多的经济收入。确保配网系统能够高效、平稳地工作，创造更为理想的经济效益。而且随着生产实时监控系统的持续运行，配网系统的运行效率也得以提高。

4结束语

生产实施管控系统应用于配网设备精益化管理中实现了配网设备的自动化、动态管理，实现了配网设备以及整个系统故障与问题的预测与评估，为配网系统的优化提供科学的指导和参考，确保了配网设备的高效运行，实现了配网系统的高水平管理。

参考文献：

[1]刘冰.供电企业安全生产精益化管理研究[D].北京：华北电力大学，2016.

[2]张源滨.精益管理在WH公司电力工程项目中的应用[D].西南交通大学，2013.

[3]刘丽文.生产与运作管理[M].清华大学出版社，2002.

[4]孙英波.精益管理的践行与创新[J].施工企业管理，2010（09）：65-67.

[5]莫廷昭.电力生产安全管理工作优化探索[J].技术与市场，2014（4）：185-186.

[6]张伟，张南京.基于大数据运行状态管控平台的配电网精益化管理研究[J].自动化与仪器仪表，2018（7）：26-28.

精益化范文篇2

关键词:人力资源；医院；精益化；以人为本

人力资源是任何企事业单位发展与生产的最基本要素，而医院作为技术相当密集的群体自然也离不开高素质人才。只有做到人力资源的精益化管理，才能使医院留住人才，获得最高的经济效益，在竞争激烈的现代社会中始终立于不败之地。因此，医院领导层应高度重视人力资源的管理，贯彻“以人为本”的管理思想，充分的尊重、关心与信任医院员工，激发员工的潜能，发挥员工自身的专长，打造出优秀的医疗团队，促进“人”与“工作”之间形成和谐的关系，创设良好的医院文化，从而有效实现医院人力资源管理的精益化。进而使利益达到最大化。

1人力资源管理精益化概念

精益思想最初由日本丰田公司所提出，而随着时代的不断发展，该思想逐渐渗透到了各大领域中。所谓精益思想，即公司、企业或单位在日常工作中，应尽量避免任何环节、任何形式的浪费。其中，将精益化的管理思想运用到医院的人力资源管理中，实质上是将人力资源视为了一种可变动的资源，坚持“以人为本”的发展理念，从而最大限度发挥医院职工的主观能动性。因此，医院在运营过程中，积极应用精益化的管理思想，加强医院的人力资源管理，以实现人力资源管理精益化，有利于避免发生人力资源浪费现象，从而有效提升医院人才的利用效率，为医院的健康发展提供了有力的保障。

2“以人为本”推进医院人力资源管理精益化的实践

2.1引进高素质人才

所谓的人才引进实际上便是人们常说的人才招聘，其目的在于顺势社会经济的发展形式，以保持自身在市场中的竞争力。而人力资源管理精益化不仅要求要管理好现有人才，更要重视人才的引进过程、细化人才引进流程与签约程序、认真落实体检工作、做好工作岗位的安排以及培训指导等。其中，在招聘面试时，应组建专业的面试组，严格遵照面试的相关程序进行，以确保引进的人才具有较高的综合素质和过硬的专业水平。在为新员工安排工作岗位时，应以分批次的方式报到，以确保人员岗位安排的合理性，从而有效提升医院工作人员的工作效率。同时，还需要加强医院内部员工之间的交流，从而保障医院员工内部的团结，增强医院的市场竞争力和员工的归属感。

2.2建立严格的考核方式

考核是规范员工工作与行为的重要手段，是激励员工的重要方式。通过建立科学、合理的奖惩机制，能为医院的人事决策提供重要依据，从而真正实现医院在人力资源考核方面的精益化。其中，具体可通过如下几个步骤：①制定科学、合理的年度考核制度；②全面展开绩效考核；③根据考核结果做出相应的人事调整；④优化职称考核体系。通过严格的考核，最大限度提高医院人才的综合利用率，从而有效增强医院人力资源精益化管理的可行性。

2.3开展培训

培训是创造员工智力，提升员工能力的最根本途径。通过培训以及定期开展医院业务培训活动，有利于营造浓厚的医院文化氛围，促使老员工能及时获取更多的新知识与新技能，有效提升其工作效率。其中，新职工作为人力资源管理中的重要培训对象，在进而员工培训时，应首先培训员工对新岗位的适应性，灌输“以患者为中心，以质量为核心”的服务理念，全面提升医护人员的素质，促使其能更好的融入到团队工作中。其次，医院还需要针对新职工的文化水平以及对专业技能的掌握程度，积极开展精益管理课程，引导其迅速完成角色的转变，从而打造出优质有特色的医疗服务。

2.4制定激励措施

激励是激发员工潜力的重要手段，只有丰厚的福利及待遇才能帮助医院留住更多的人才。其中，在现阶段的发展中，我国大多数医院职工的待遇都得到了显著的提升，由于人员编制的限制，导致制用工形式人员的聘用逐渐增多。因此，在选拔干部方面，如在选拔护士长时，可选择表现出色的聘用制员工。此外，医院还应积极邀请本省的医务专家或拥有硕士、博士学位等高学历人才出任医院干部，以便为医院留住优秀的人才。

2.5“以人为本”的管理理念

现代社会是和谐的社会，只有坚决贯彻“以人为本”的发展理念，才能充分调动职工的工作积极性，促使医院的内部团结，增强医院的凝聚力，从而为实现医院目标而共同努力。心理学家对员工工作满意度的调查结果显示，员工在实际工作中所获得的成就感，占满意度调查结果的41%，其次是员工自身的满意度，占26%，往后依次为领导的赏识、自身的工作责任感、晋升的机会与工资分别占23%、23%、21%、15%。“以人为本”的管理理念，其目的在于充分了解员工的工作与生活情况，充分尊重与信任员工，促使员工能够在自身的工作岗位上充分发挥自身的特长，爆发自身的潜力，从而推动人力资源管理精益化的发展。

3实现医院人力资源精益化管理的途径

3.1构建完善的人力资源精益管理体系

为加强医院人力资源精益化管理的有效性，应建立完善的人力资源精益管理体系，从而帮助医院重新自身的人力资源现状，充分挖掘医院人力资源的潜能，促进医院与员工发展的统一，有效实现员工与医院共同发展的目标。医院传统的人力资源管理理念是将人视为经济资源的存量，而人作为接受管理的人，在实际工作中应遵照医院的规章制度而行，其技术条件、服务过程、薪酬等均有既定的标准。在此背景下，员工与单位利益之间的冲突时常发生且无法避免。而是秉承“以人为本”的管理理念构建精益化的人力资源管理体系，将员工的自我管理作为管理的首要目标，促使医院与员工之间的和谐发展，进而为医院与员工树立共同努力的目标，有利于员工在工作岗位上更好的实现自身价值。

3.2建立公开、公平的选人用人制度

医院为保证自身运作的高效性，就应根据医院特点制定一套符合医院特色的组织体系，坚持按需设岗、精简高效的原则，明确各部门的岗位职责，清楚各岗位的任职条件。而人力资源管理作为医院选人用人的第一道关卡，应在做好工作的分析、岗位的评价、岗位的工作规范等基础性工作的同时，严把考试、考核、考查关。因此，医院应建立公平、公开、科学、合理的选用人制度，采用现代化的管理方式，使用先进的人事管理技术与方式，系统地分析医院的总体结构与流程，做到人尽其才，物尽其用。除此之外，医院还应采取科学的预测方式，制订合理的人才需求计划，加强人才的利用效率，从而体现出尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的管理理念，充分激发人才的潜能，使其能真正为医院的发展做出应有的贡献。在此过程中，医院管理者需要非常重视下列3个关键因素：①医院应将每一位员工分配到与其能力相符的岗位中；②适当的放权，以便对激发人才潜力起到积极的推动作用；③需考虑到奖惩机制的合理性，以便正确引导员工的工作行为，合理的将人力资源管理模式有效结合起来。因此，医院在引进人才时，应以薪酬激励机制为出发点，以经济为杠杆，推动整个体系的重建。在针对员工进行绩效考核时，应站在公正、客观的角度，从多方面评价员工的绩效表现，发现问题及时纠正，以实现员工的自我管理，进而保证医院的健康发展。

3.3建立灵活、有效的人才引进、选拔机制

采用精益化的人力资源管理模式，其目标在于提升人力资源的使用效率，激发员工潜能，从而避免隐性的浪费。只有合理拓展选材范围，深入挖掘内部资源潜能，才能为医院选出满足医院发展需求的高素质人才。

4结语

精益化的管理理念，其本质便是提升管理的高效性，以减少资源的浪费。针对人力资源的管理，如何降低成本与提高效率正是实现精益化管理的关键。在构建医院人力资源管理体系时，应秉承精益化的管理理念，紧密围绕自身的实际情况制定完善的配套机制，以便真正实现精益化的人力资源管理。除此之外，医院还应坚持“以人为本”的管理理念，保障体系的效力最大化，进而提升医院的市场竞争力，推动医院稳定健康向前发展。

作者:李楠 单位:沈阳市苏家屯区中医医院

参考文献:

［1］周典,吴丹,张勤,等.新形势下医院人力资源管理探讨［J］.中国医院管理,2009(5).

精益化范文篇3

关键词：精益化管理；总体思路；风险控制

当前国网公司及省网公司对内部业务运作及职能管理的管控方式以结果控制为主，重视考核指标、结果数据对实际业务执行和管理效果提升的作用；关注事后控制，放松过程控制和实时改进；这就造成虽然上报指标很漂亮，但是不能完全反映真实情况。事实上在实际业务管理和实际业务流程操作过程中还存在许多地方可以做得更好，这给公司的业务及管理操作留下了可提升的空间。山东省级计量中心当前已经完成了精细化管理的初步建设，实现了业务流程的标准化，明确了各个流程环节涉及的岗位及职责，明确了作业标准规范，极大提高了计量中心生产效率。为了将精细化管理进一步向精益化管理推进，计划进行精细化管理深化应用，将应用范围横向推展到计量中心所有业务。但是，在推进精益化管理的进程中，会出现各种风险。在此背景下，本文构建了计量中心精益化管理总体思路，并针对可能会出现的风险，提出了相对应的控制措施，旨在促进公司实际业务全过程、实时化效率提升，进一步提升计量中心实际业务的管理水平。

1精益化管理目标

计量中心精益化管理总体目标是对计量中心的各类业务进行精益化管理，把山东计量中心建立成为国网公司的标杆单位。从优化方向、途径分析、改进提升等多维度对计量中心的实际业务及管理流程进行动态管控，强调全过程的实时控制，降低实际业务操作风险发生的可能性，强化山东计量中心具体业务的内部管理。具体目标如下：（1）明晰组织岗位职责。对计量中心各部门间的权限进行划分，明晰组织架构内各岗位的岗位职责。（2）梳理并优化实际工作中的业务及管理流程。强化过程控制，降低业务流程运作和管理过程中计量服务风险发生的可能性。

2精益化管理总体思路

2．1总体思路。通过计量中心精益化管理的实施，全面排查计量实际业务运作和管理过程中存在的可优化方向，根据优化类别进行途径分析（职权不清晰，业务管理不到位，业务操作不规范等），精准定位责任部门、责任岗位、责任人和优化途径，探寻针对性、可操作性改进措施（明确岗位职责，梳理业务及管理流程），实现计量中心业务操作的高效运行，塑造计量中心的精益化管理标杆形象。2．2范围。计量中心精益化管理涉及中心内部、中心外部两种协调类别；涉及业务范围为需求、采购、订货、抽检、全检、质量核查、仓储、配送等领域；涉及专业模块为岗位职责描述，业务及管理流程改善（精简、合并部分流程环节）等主要模块。2．3主要内容。管理精益化主要阐述解决此类项目的一般思路和步骤，向客户介绍每一阶段咨询项目团队的主要工作内容、工作方法等。拟分三个阶段解决以上项目，分别为调研阶段、方案设计阶段和实施推进阶段。2．3．1现状调研阶段。本阶段的主要目的是分析山东计量中心工作流程现状与山东计量中心内部期望管理目标的提升空间、与计量中心用户和潜在客户服务诉求的提升空间、与先进网省或其他行业标杆企业的相似流程运作状况的提升空间，构建多层级、多维度的分析评价模型（效果、效率等），分析导致差距产生的主要因素，并从岗位职责描述、作业流程改善等几个方面详细阐述山东计量中心内部精益管理未来改进方向，为本项目第二阶段解决方案设计提供详实的基础材料和数据支撑。本阶段主要工作方法：现有资料分析、问卷调查、高层访谈、集体座谈、一对一访谈、小组讨论、精益管理标杆对照法等。其中现有资料需要客户在项目启动后，根据咨询项目团队提供的资料清单，项目小组根据现有资料研究情况（以现有资料能否有效支撑咨询项目团队对山东计量中心管理现状的判断为标准）判断是否需要进行问卷调查。如需问卷调查，需在项目启动后，向客户提交包含问卷调查方案和访谈方案（含调查问卷、访谈提纲、问卷发放对象，访谈对象、问卷填写说明、问卷回收时间、访谈时间安排等）。小组讨论主要是指咨询项目团队成员对资料分析、调研访谈情况的每日、每周讨论，目的是理清项目思路，规避项目偏差。根据现有资料分析结果、问卷调查结果和访谈收集到的一手研究资料，结合咨询项目团队制定的多层次、多维度精益化标杆评价模型，分析差距并找出成因，为山东计量中心精益化管理改进提供改进方向，并为第二阶段解决方案设计提供有效支撑。2．3．2方案设计阶段。本阶段的主要目的是根据调研阶段差距分析和成因分析的结果，利用管理咨询行业的先进工具和方法，有针对性地从岗位职责描述、中心工作流程改善等几个方面提供山东计量中心全面管理提升方案。利用权责对等的管理理念，梳理山东计量中心的部门的职能，明晰计量中心各岗位的工作职责。利用业务及管理流程优化管理工具，从客户需求和内部管理需要出发，根据前期计量中心工作流程分析现状的结果，制定针对性改进措施，对现有关键业务流程和关键管理流程进行梳理，改善，提升。从客户服务满意和内部管理提升两个维度考虑流程的优化策略，关注流程环节设置的必要性，关注流程环节执行的准确性，关注流程上、下环节的关联关系，简化流程环节，提高流程运作效率。2．3．3实施推进阶段。本阶段的主要目的是制定分阶段、分步骤、可落实的山东计量中心精益化管理咨询项目的落地方案，主要是根据提升方案中涉及的相关专业模块的优先等级和先后次序，依照管理先行、信息化支撑改进后续的原则进行。根据本项目的规划内容和所要的达到的目标，可以按照如下次序进行：组织岗位职责描述、计量中心业务及管理流程改善。2．4组织安排。组织机构设置如图1。2．5工作策略。2．5．1建立工作督查机制。建立工作督查机制，实现对项目实施过程的巡查、监督、审查等。主要工作如下：对项目的实施情况进行定期的巡查，实时掌握项目运行状态、质量状况。2．5．2建立项目沟通机制。（1）周例会制度。每周定期召开项目管理例会，山东计量中心项目联系人、朗新咨询项目团队所有成员必须参加会议，通报项目工作最新进展，面临的困难和解决的思路和措施等。（2）工作周报制度。朗新咨询项目团队每周以周报的形式向项目领导小组进行项目进展情况通报，由山东计量中心项目联系人负责传递，内容包括：本周工作内容及进度执行情况、存在问题、下周工作计划、重点问题回复、工作配合情况通报等。

3风险分析和保障措施

3．1风险识别和分析。在项目实施的各个阶段，应该进行严格管控，从而降低项目风险发生的可能性。本项目可能遇到的风险有：（1）项目整体开展计划不明确，项目阶段划分不明导致后期工作无法顺利开展；（2）项目成果应用单位与咨询项目团队对项目需求、项目方向认知不一致；（3）项目进度严重延期；（4）项目需求单位抵触，或者热情不高，造成项目实施困难；（5）新旧业务流程和管理制度过渡没有处理好，造成咨询项目成果无法真正落地实施。3．2风险应对措施和项目保障措施。为了避免或降低风险的发生从而导致项目失败的可能性，在项目进行的过程中，首先应当明确基本管理原则，其次应该理清各方职责，与此同时，在项目各阶段进行中不断对风险进行识别、评估、制定策略、监控风险，以最大限度实现项目的目标。根据以上风险识别和分析情况，结合项目特点，制定的针对性保障措施如下：（1）成立项目管理小组，编制项目工作方案，包括项目目标、项目内容、整体计划、关键里程碑点、项目建设要求等，经领导审核过项目方案和计划后，再按计划进行建设。（2）项目实施运作过程中，原则上不接受新的变更需求，确需对已明确的需求进行调整，由项目成果应用单位填写需求变更表，由项目领导小组对需求变更及对项目成果应用效果的影响进行评估审核。但需注意的是：项目运作实施过程中确认的需求变更，原则上不作为本期项目实施的内容，也不在项目验收时作为验收内容。（3）建立项目实施里程碑评审制度。

4结束语

计量中心运行管理平台是计量中心用于中心管理与生产的主要平台，其内容涵盖中心所有主要业务。因此，对于计量中心实行精细化管理，深入推进精细化管理总思路，正确估计其存在的风险，并合理解决，为加快精细化管理做基础。

作者:王者龙 李骁 郭红梅 李付存 刘丽君 单位:国网山东省电力公司电力科学研究院

参考文献：

［1］李臻葳．浅谈项目运营中的成本精细化管理能力［J］．城市建设理论研究，2014，（17）：34－35．

精益化范文篇4

关键词:精益化财务管理内容做法

精益财务管理或称精益化财务管理，是以“精益管理”的思想为出发点，在企业的财务预算、成本管理、财务流程、财务部门工作等方面，把精益管理思想与企业财务管理的思想相结合，设计的一套现代化的财务管理模式。具体地说，精益化理念的精髓就是“精”——少投入，少消耗资源，少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量。“益”——多生产出经济效益，实现企业升级的目标，更加精益求精。简而言之，精益化财务管理的核心就是以最小的资金获得最大的效益。

受前两年国际金融危机的影响，我国许多从事外向型或低端产业的企业感受到了巨大的压力。打造精益化企业已成为一些企业走出困境的选择。由于精益模式聚焦于消除浪费、为基于客户需求的产品和服务流提速，所以越来越多采用精益化模式的公司发现传统的财务系统已经很难支撑公司的精益化业务管理。为了更精确的描述精益化活动过程，使财务信息更准确地反映公司的真实业务发展，财务部门必须采用一套集监督与衡量精益活动进展的精益化财务管理系统。本文从以下四个方面分析如何实施精益化财务管理的内容和做法:财务预算精益化、成本管理精益化、财务流程精益化和财务部门工作精益化。

1财务预算“精益化”

传统的预算方法存在以下不足:年度预算的时间长，无法适应快速变化的外部坏境和满足客户不断变化的需求;预算的编制过程漫长且浪费巨大;传统的财务预算通常只关注财务结果，往往看似专业，却不能满足企业实际的运营需求。

“精益化”的财务预算则是建立在运营规划基础之上的，运营规划完成之后，企业便掌握了与预期销售额、生产、改进和新产品相关的诸多有用信息，根据这些信息以及对企业相关成本的理解，企业便可快速完成财务预算。“精益化”的财务预算不再强调预算数据本身的精确，它要求预算管理工作做细，要求把影响企业效益的因素考虑齐全，从而能够在洞悉企业经营环境变化的同时，客观评价对企业的影响，为企业经营者做出经营决策，调整企业经营策略，实现既定目标提供财务专业支持和服务。从一定意义上讲，“精益化”的财务预算将成为连结企业发展战略，企业年度经营计划和企业经营环境的纽带。

“精益化”的财务预算是动态的，这样可以使全面预算管理达到精、细、全的标准，从而持续优化成本结构，减少无效、重复的支出，确保利润的不断增长;能更好得完善全面预算管理的指标体系，加强单项预算间的衔接;能根据生产实际修订成本定额，提高预算的可执行度;能综合分析各单位预算指标之间的内在联系，达到各单位预算的协调和平衡。

在预算管理流程设计方面，公司应制定一套完整的预算工作流程，包括预算编制、跟踪控制、考核分析、调整等各个环节，通过这套流程，使得企业整个预算管理有章可循，提高工作效率，公司也可以通过这套流程明确各部门在预算编制和预算控制中的职责，理顺各部门的相互关系，保证权与责的一致。

公司的预算跟踪分析工作应是一项日常性的工作，财务部专人对各月度的预算数据于快报数据进行对比，通过对差异的分析和对未来经济环境的判断，形成较为详细的月度预算完成情况分析报告。报告可以作为经营管理者顺利完成年度经营计划，适度调整经营策略，把握重点收入，成为成本项目动态的重要参考文件加以利用。

财务预算要切实做到上述“精益化”需要多方面的配合，包括企业高层管理人员的重视;固定的财务预算编制流程和参与者的积极配合;对预算的相关环节和每个部门的问题进行持续不断的改进等。

2成本管理“精益化”

精益化成本管理是由日本丰田公司首创的一种杜绝浪费的新型的成本管理模式。它由成本规划、成本控制和成本改善三大支柱构成。与传统的成本管理相比，在思想体系和具体做法上有着明显的差异。精益化成本管理将原始的“成本+利润=售价”变为“成本=售价-利润”意即以用户能接受的市场售价减去企业必要的利润得出的用于制造的成本。它的理念是利润来源于降低成本的不断追求之中，这样就把企业为保证利润需要提高售价与保证客户价值这对外在矛盾转变成降低企业成本的内部矛盾，实现从成本决定售价到售价决定成本的转变。

精益化成本管理是构建在为客户创造价值的前提之上的，以供应链成本最小为目标，从而实现对整个企业供应链成本管理。精益化成本管理以客户价值增值为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术，把精益管理思想与成本管理思想相结合，形成了全新的成本管理理念——精益化成本管理。精益化成本管理包括以下要素:

2.1成本规划。成本规划是指产品开发过程中进行的降低成本的活动，也叫新产品目标成本的控制。国外资料表明，在成本起因上，80%的产品是在产品设计阶段形成的。但传统成本管理工作却并未将其作为重点，设计人员往往只注重产品的性能指标，不关心成本的多少、售价的高低。成本规划工作要贯穿产品规划的全过程，大体上要遵循以下程序:一是确定新产品开发任务的同时规定新产品开发的成本;二是目标成本按照产品结构分解落实到产品的各个总成本和零件上;三是产品开发的每个阶段对目标成本实际达到的水平进行预测和对比分析;四是根据分析对比发现问题，通过价值工程和价值分析方法，研究采用降低成本的措施，保证不突破目标成本。

2.2成本抑减。“成本抑减”一词来源于西方国家，其意是指有组织、有计划地运用各种技术方法和管理措施对企业成本形成的环境进行改造，以消除和减少无效成本的管理活动，它包括检查成本花费的目的，以及通过各种方法消除或减少花费的需求。它是企业运用计划或预算和行之有效的处理方法，从消除浪费、挖掘潜力、增加生产能力、提高工作效率、以有效支出代替无效支出等方面进行考察和评价，达到提高生产效率、降低生产成本的目的的一种成本管理方法。2.3成本改善。精益化成本管理对传统成本管理中的计划、控制、核算和分析四个过程做了改进，将把成本降低到实际水平以下的活动称之为成本改善。成本改善是在生产制造过程进行的降低成本的活动，是通过彻底排除生产制造过程的各级浪费达到降低成本的活动。一级浪费是指存在着过剩的生产要素，如过多的人、设备和库存，它引发出过多的工资、折旧和利息支出;二级浪费是指产品制造过多或任务完成时间过早(精益生产不提倡超额完成任务，而强调适时适量);三级浪费是指制成品过多;四级浪费是指多余的搬运、仓库管理、质量维持等。这四级中每一级都比下一级更加综合、更加重要。控制住第二级生产过多或过早就可以减少第三级、第四级的浪费。

精益生产成本的改善有下列几种方法:一是改善制造技术降低成本;二是开展价值工程和价值分析，把技术和经济结合起来考虑，在确保必要功能的前提下，求得最低成本;三是依赖精益生产，消除一切浪费，实现精益生产成本管理。精益生产方式的成功实现需要全体员工的积极支持。团队活动和全体员工的自觉化是精益生产方式很重要的特征;四是采用作业成本管理。在作业成本管理模式下，通过作业对资源的消耗过程、产品对作业和资源消耗过程的成本动因分析，判别作业和产品对资源的耗费效率，识别有效作业和无效作业、增值作业和非增值作业，从而消除无效的或不增值的作业，使成本控制从产品级精细到作业级，在一定意义上真正体现了精益成本管理思想。

精益化成本管理与现行的成本管理最大的区别在于，它是全面的成本管理，主要体现在:一是成本概念的全面性;二是成本目标的全局性;三是成本构成的全动因性;四是成本形成的全关系性;五是成本计算的全方位性;六是成本管理的全过程性。

3财务流程“精益化”

财务流程设计关系到企业整个财务系统运行的效率和顺畅，传统的财务流程是以“财务会计功能”为核心的，已无法满足企业对于“精益化生产”的要求。因此，越来越多的企业开始在“精益化”原则的指导下，对其自身的财务流程进行变革和重新设计。

3.1“精益化”财务流程再造的原则。一是战略的原则，要从战略的高度理解和实施财务流程再造。二是顾客价值原则，明确“精益化”财务流程再造的核心是顾客价值。企业的使命就是了解市场和市场上顾客的需求，并有针对性地、经济地提供产品和服务，为客户提供价值的增值。三是以人为本的原则，要充分发挥员工的个人潜力和积极性，强调合作精神使流程发挥更大的作用。

3.2“精益化”财务流程再造的目标。一是健全财务管理体制，建立和完善企业内部决策支持系统、专家咨询系统和内部协调系统，形成科学投资的决策系统，提高投资的效率。二是建立健全以会计控制为核心的内部控制制度，增强企业的抗风险能力，适应国际、国内多变的市场环境。三是通过人力资源的投资、开发、激励和保护，形成专业的管理团队，严格贯彻执行财务流程再造。公务员之家

3.3“精益化”财务流程再造的内容。一是“精益化”财务流程的分析。通过对内因、外因及作业流程的效率分析寻找出需要再造的关键流程，锁定再造目标。二是“精益化”财务流程的再造(包括优化及重构)。财务流程的系统优化实际上是在分析现有流程的基础上对其进行整合，消除或减少非增值作业，从而创建出新流程。财务流程的重构则是着眼于企业运营的创新考虑，对财务流程进行重新设计。一般而言，系统优化用于短期绩效改进，风险较低，但随着时间的推移，绩效的改进程度会逐渐降低，因此，企业财务流程的优化应是一项持续性的工作。

4财务部门工作“精益化”

减少资源浪费和提高财务效率一直都是财务部门面临的紧迫问题。构建“精益化”财务部门必须遵循三项原则，即:关注外部客户、分析连锁反应(也就是说解决一个问题会揭示其他问题)和深入发掘问题的根本原因。

4.1关注外部客户。现代企业的财务部门应采用一种有效的机制，即让公司外部的客户成为重要的被咨询的对象，向外部客户了解公司的哪些行为创造了价值，哪些行为造成了浪费。以一家制造公司为例，销售部门认为客户对催款单都很敏感，担心因催收账款而得罪客户，因此一般不大愿意让财务部门接触重要客户。但事实上，客户对公司急于收回款项非常理解，甚至会感激财务部门在收款过程中帮助他们找出了流程中存在的导致拖延付款的问题。如果财务与销售两个部门能达成一致意见，让财务部门向所有客户提供服务，并对大部分应收账款负责，销售部门只对几个关键客户的一部分应收账款负责，并定期更新财务部门负责联系的客户名单。这样不仅能提高财务部门工作的精益程度，而且事实也证明财务部门与外部客户进行直接沟通对应收账款的管理会更为有效。

4.2分析连锁反应。引进一套更关注效率的管理系统的价值并不一定会明显地体现在流程的每一个步骤之中，但总体的效果肯定会逐步显现。因为对某个问题的一项解决方案往往会暴露出其他方面的一些深层次的问题，公司随之可以实施一系列的而非单个的跟进改进措施，形成一套全面的解决方案，这些问题最终都将被一揽子解决。

4.3深入发掘根本原因。无论一家公司面临什么问题，在财务方面人们总是认为应该添置新系统或者数据库来应对各种复杂的局面和提高工作效率。尽管这些措施的确能帮助企业应对复杂的局面，但它们却很难真正解决问题。如在关键绩效指标(KPI)的制定过程中，高级管理层不应等到每个业务单元建立和定义了自已的KPI后才调整战略规划，而应从一开始便将KPI与公司的战略方向联系起来。这样有助于形成一个更精简的流程，可减少流程中最遭人诟病的重复，提前为KPI建立明确的假设，并更紧凑地界定各个部门的业务解决方案空间。

参考文献:

[1]刘作庆，吴益兵，吴一平.公司精益财务系统的构建.财务与会计.2009(5):P24-25.

[2]任鹏，金彧昉.浅析精益化财务管理的发展趋势.财务与会计.2009(5):P20—22.

[3]邰晓红，李桂侠.浅谈企业的精细化财务管理.会计之友.2006(11):P16.

精益化范文篇5

关键词:精益化;国有企业;机关作风建设

一、前言

民间有火车跑得快全靠车头带这样的话，国有企业控制着国家经济命脉，国企机关的作风建设将直接影响到整个企业的运作。近年来，国企机关的作风问题也渐渐显露出来，在严重影响着国有企业运行效率的同时更是直接损坏了国有企业在人民群众中的形象，精益化管理国有企业机关作风建设势在必行。

二、精益化国企机关作风建设的重要性

国有企业作风精益化管理就是在原有的基础上更加精细的去做好国有企业作风建设的管理。国企作风建设工作更有利于提升企业的品质，主要表现在企业的形象上面，而对国有企业形象有着重要作用的就是机关作风建设。国有企业机关中的党员干部起着很明显的模范带头作用，在思想和观念上的行为就是作风的具体表现，对于工作作风、生活作风有着决定性作用。偏离、消极的决策所产生的不利影响会直接导致企业的不稳定和持续性发展战略的失败。国有企业的机关部门是整个企业文化的倡导和推动者，在所有职工心中具有很强大的号召力和深刻的影响。机关人员有着正直的工作和生活作风、可以严格的要求自己，那么才能带领出一批作风良好的职工，反之会导致企业人心涣散，风气不正对企业的发展没有一点好处［1］。

三、精益化改进国企机关作风建设的方法

(一)改正并监管工作。精益化管理国企机关工作作风首先要精益化机关人员的工作态度，提高执行效力。经常与基层接触，多聆听群众的建议，主动拉近和群众的距离。一个企业的机关工作做得如何基层群众最有发言权，对待工作要有积极的态度，对于基层的问题要及时的进行处理，做到不推卸、不拖延。企业机关部门要把基层群众的满意度作为自己工作是否成功的标准，用热情、积极、周到的态度去对待自己的工作，并以此提高工作效率和机关在企业中的效能。(二)积极学习理论知识。国有企业机关工作人员要积极学习新的工作理论知识，如党的十八大、等会议思想内容，加强对当前国企机关工作的认知度。精益化国企机关人员作风管理必须要保持清醒的头脑和现代化的观念。要有一种紧迫感和危机感，更要有为企业营造更好形象的责任感。业精于勤而荒于嬉，不思则退，在进行机关工作的同时不仅要勤学、自学、善学，还要勤用、善用、善思。国有企业机关要经常组织培训、讲座等来增强和更新机关工作理论知识来加强工作人员的业务能力。(三)强纪律严落实。没有规矩不成方圆，精益化国有企业机关作风最重要的一点就是要明确并严格落实企业制度。清除企业内部的官僚主义和经验主义，更要严格杜绝机关人员的奢侈生活作风。制度需要靠人的执行才能起作用，在完善企业管理制度的同时要做到贯彻到底和执行到底。对企业内部的不良作风及时做出处理和调整，完善相关监察机制，监察人员的工作要严格进行，不可有徇私舞弊的情况出现［2］。(四)求真务实不浮夸。国企领导人员都是从基层一步一步走上来的干部，具备一定科学发展理念和战略眼光。反感形式主义、官僚主义等虚假浮夸的工作作风，能够自觉的从实际出发，做到说实话、办实事。企业机关工作人员也要有这样积极正确的工作态度，不追求所谓的成绩。对待企业的盈亏要做到实事求是，在务实的基础上为企业服务。

四、精益化管理推动国企机关作风建设的意义

(一)锤炼机关工作人员品德。一个机关工作人员是否称职首先要看是不是有清醒的头脑，是否在工作中令人觉得靠得住。精益化国企机关作风建设就是要国企机关人员在任何时候都要说真话、做事实，要有忠于企业、忠于国家、忠于党的觉悟，不折不扣的贯彻执行企业的各项决策和任务。要善于从细微的角度去观察和处理问题，站在企业的发展方向上，做到立场坚定服从大局。以勤俭持家的态度去对待机关工作，机关人员中发生小违纪行为在高道德标准的基础上进行批评使之加以改正，努力建设一个作风优良、品德过硬、纪律严明的机关队伍。(二)加强机关工作人员的党性修养。国企机关工作人员大都是我国的党员，精益化国企机关工作作风建设在端正机关工作人员的工作作风和生活作风并锤炼机关人员品德的同时更加可以加强党性修养。使机关人员保持一个党员的先进性，胸怀建设社会主义现代化社会的伟大理想，坚定不移的为全面建设和谐稳定的社会主义小康社会奉献力量，从而推动企业战略方针的顺利实施，使企业健康、快速的发展。

五、结语

人类的正常活动需要健康身体，国有企业的正常运行需要健康的机关工作来维持。党和国家一再强调，国有企业的作风问题，是所有国有企业机关工作人员都需要时刻注意的，时时刻刻保持高标准、严要求的工作态度，不管是在机关工作还是在日常生活当中，都以良好的作风要求自己，时刻自律的并且监管自己，从而加强整个国有企业的机关工作建设。

参考文献:

［1］刘甜．精益化管理推进国企机关作风建设探究［J］．办公室业务，2018，07(06):36，54．

精益化范文篇6

1资料与方法

1.1一般资料。选取本院2017年11月—2018年11月收治的90例患者，随机分为对照组和研究组，每组共有患者45例。其中，对照组男性患者23例，女性患者22例。最小年龄为15岁，最大年龄为60岁，平均年龄为（35.7±1.2）岁。研究组中，其中，对照组中，男性患者25例，女性患者20例。最小年龄为13岁，最大年龄为62岁，平均年龄为（36.1±1.3）岁。两组患者在一般资料上差异无统计学意义（P＞0.05），可以进行比较。此次研究经过本院医院伦理委员会批准开展，患者均签署知情同意书。1.2方法。对照组患者采用常规管理方式，派遣专业人员负责收集和整理患者病案资料，对病历人员信息进行核对，工作量比较大[3]。研究组患者采用规范化精益管理模式，具体措施如下：建立和实施岗位责任制度，采用轮岗和分组方式优化配置管理人员，将病案管理划分为整理装订，打印信息，录入信息以及核对统计信息等[4]。每一个环节都指派两名管理人员，促使管理人员能够认真履行自身职责。通过季度方式进行岗位轮换[5]。患者出院后3d，管理人员需要提交计算机内存储的病案资料，并且在一周内完成手写资料部分，纳入到病案资料中[6]。病案室内和各科室交接时必须最做好详细记录工作，并且在两周之内完成病案打印工作。在上传工作要求之后，负责人需要在病案资料上签字确认打印人员需要录入电子病历进行打印，并且对病案信息资料进行核对后，录入到病案管理系统当中[7]。1.3指标观察。观察和记录两组患者病案整理情况：内容包括出院1d病案回收率、病案服务能力、病案复印时间以及甲级病案率。患者反馈情况[8]：通过电子评分系统，对患者家属病案服务情况进行评分，详细为家属介绍评分方法，按照自身意愿填写相关内容。评价下项目包括职工态度、病案信息传递以及服务质量等，采用十分制，评分越高，表示病案服务满意度越高。1.4统计学方法。采用专业统计学软件SPSS20.0处理和分析所有患者数据资料，采用χ2检验计数资料，并且使用（%）表示，采用t检验处理计量资料，并且使用（x-±s）表示，P＜0.05为差异有统计学意义。

2结果

2.1比较和分析两组患者病案整理情况。在对两组患者病案资料采用不同管理资料后，研究组患者在病案回收率、病案服务能力、病案复印时间以及甲级病案率等指标上明显优于对照组，P＜0.05，差异具有统计学意义，详情见表1。2.2比较分析两组患者反馈评价。通过对两组患者反馈评价进行比较分析，结果显示，研究组患者在职工态度、病案信息传递以及服务质量等项目评分结果上明显优于对照组，P＜0.05，差异具有统计学意义，详情见表2。

3讨论

医院病案主要是记录患者诊疗与护理过程的书面材料[9]。在现代医学改革发展过程中，人们对于医疗服务信息化水平要求不断提升，传统病案管理方法已经不能满足现代医疗环境要求。大部分医疗机构都需要以最低成本获得高效的病例管理方法[10]。与传统病案管理模式相比较，将规范化精益管理模式应用到病案管理中具有明显优势。规范化精益管理模式最早出现在丰田汽车公司，通过此种管理模式全面提升员工的工作积极性，以此发挥出员工的作用价值[11]。规范化精益管理比较关注管理过程的效率和质量，通过最小的成本为患者提供最好的医疗服务。因此在病案管理中应用规范化精益管理模式，可以实现医院、医护人员和患者三赢局面。传统病案管理模式存在较多不足缺陷，例如病案服务质量低、内容书写不规范、病案归档滞后以及信息化水平低下等。对于传统病案管理存在的不足，联合医院实际情况，建立和完善相应的管理制度，注重监控和管理病案资料，优化现有病案管理流程，合理应用现代化和数字化管理手段，全面提升病案管理效率和质量，有助于提升患者满意度评价[12]。在实行规范化管理前，病案管理所涉及到所有工作都需要一人独立完成，包括病案信息收集整理以及编码输入等，工作模式比较固定单一，且信息收集人员和管理人员缺乏记沟通交流，在固定工作模式下极易产生烦躁等心理。其次，当人员出现特殊情况，无法完成此种项目工作时，就会导致工作量不断增加。在实施规范化精益管理之后，各人员主要负责自身工作职责，哪一环节出现问题，可以直接追究岗位人员的责任，提升管理水平。通过分组管理模式，有助于发挥出员工的团队意识，在其他人员无法按时完成工作时，其他人员可以代替其完成任务，确保病案管理工作的有序开展[13-14]。通过轮岗工作制度，可以促进员工之间的沟通交流，提升工作技能，还可以促进整个病案部门的发展。实施规范化精益管理模式后，可以对现有管理制度进行优化改进，确保管理流程的有效性，缩短病案资料整理时间和录入时间。实行规范化精益管理模式后，可以优化配置病案管理人员，明确不同岗位职责，充分体现出协调性，确保整个工作流程的通畅。还可以确保整个工作实现均衡化和标准化，促进员工之间的沟通交流，提升管理人员的工作积极性，从根本上提升工作质量和效率。

精益化范文篇7

关键词：企业；档案；精益化管理

电力企业档案是电网建设、运营与发展过程的真实记录，是企业电网建设、资产运营、安全生产、营销服务等管理的重要凭证与依据，对维护企业员工合法权益具有十分重要的意义，是企业不可或缺的信息资源和重要资产。近年来，随着国家投资建设项目逐渐增多，沈阳供电公司（以下简称“公司”）业务部门间的分工越来越细，归档文件材料日渐增多，面对档案数量大、管理环节多、档案管理模式落后等问题，变革传统档案管理方式已经势在必行。

一、电力企业开展档案精益化管理的意义

1.实施档案精益化管理是建设电网的需要。电网建设项目档案记录了电网建设的全过程，反映工程管理的真实情况。电网建设项目档案管理在电网建设过程中是一项系统全面的工作，贯穿工程开工至竣工的各个阶段，一套完整、准确、系统、齐全的电网建设项目档案体现了该工程的原始记录和真实形象。档案工作中发现的问题，往往是工程管理和施工管理中的漏洞和缺陷，通过开展档案精益化管理，规范项目文件编制要求，提升工程档案管理水平，可以倒逼工程管理，改进工程管理中的问题，促进工程管理水平的提升。同时，电网建设项目档案是项目验收投产的依据、企业运维经营的前提及其他后续工作的基础，做好此项工作能够为企业运维体系的完善提供有效保障，为电网建设提供有力支撑。2.实施档案精益化管理是法治电网的需要。档案具有管理借鉴、技术积累、经验参考、成效评估等重要参考价值，是企业合法运营的凭证、法治水平的展示、依法维权的依据、责任追溯的主线。档案管理是为企业当好“参谋”、提供“镜鉴”、规避风险的重点环节，也是公司依法治企的重要工作。开展档案精益化管理工作是企业依法决策、依法经营管理、依法维护正当合法权益的重要凭据。3.实施档案精益化管理是文化电网的需要。档案是企业文化的传承者，是企业文化之根。档案工作真实全面地记录了企业创新发展的历程，把企业的历史记录保存下来，经过长期积淀，成为了公司企业文化的重要来源和标志。开展档案编研和开发利用等精益化工作，能够有效地促进企业文化和公司价值的传播，以档案真实的力量讲述公司各个方面的发展业绩，形成对企业文化和公司价值的高效传播，对推进企业文化建设、弘扬企业精神、塑造企业形象起到积极的作用。4.实施档案精益化管理是服务电网的需要。档案能够为员工提供最原始的凭证，做好档案工作，对于维护企业员工合法权益具有重要意义。只有不断适应员工需求变化，强化细化服务功能，寻求更有效的服务途径，提高档案利用的质量和水平，才能更好地维护员工合法权益，更好地体现档案的价值、发挥档案的作用。

二、电力企业开展档案精益化管理的措施

1.进一步完善档案管理制度体系。公司认真贯彻执行业务标准规范，实施档案精益化管理，提高工作质量，建立并不断完善《国网沈阳供电公司档案管理实施细则》及各门类档案管理办法，针对国家档案局下发的《企业文件材料归档范围和文书档案保管期限规定》《国家电网有限公司电网建设项目档案管理办法》《国家电网公司关于文书档案整理规范等九项档案业务规范》等文件，结合沈阳公司实际，完善《国网沈阳供电公司档案归档制度》，细化文书、工程项目等12项档案归档范围、保管期限及分类细则，使档案工作做到有章可循、有据可依。另外，为适应电网建设不断发展的实际，创新建立档案交底制度，强化“三纳入”“四参加”“四同时”制度的完善与执行力度，按照“严格工程质量管理、严格工程档案管理”的双严要求，坚持做到“三落实”（组织落实、制度落实、管理落实）及“四同步”（计划同步、管理同步、检查同步、验收同步），确保归档资料的完整、准确、规范[1]1。2.进一步完善档案管理组织体系。（1）实施分级管控。公司档案部门是档案的归口管理部门，负责全公司文书、会计、声像、实物、人事、建设项目等各种门类、载体档案的集中统一管理。公司坚持“统一领导，分级管理”原则，构成由分管领导负总责、办公室履行管理职能、档案管理服务中心履行具体职责的组织体系。公司领导一直将档案工作作为提高企业管理水平的重要手段，并将档案工作列入公司年度工作计划，为档案工作顺利开展提供了强有力的支持。档案部门在专职档案管理人员层级基础上，不断完善档案管理二级网络，要求每个专业部门、单位至少设置一名兼职档案员，负责各部门、单位的档案形成、积累、整理、归档工作。共设置二级档案室40个，兼职档案员85人，形成完整的档案管理网络体系，为加强档案管理工作提供了坚强的组织支撑。（2）明晰管理职责。档案工作涉及与人资、社保、建设、运维检修、电缆、安装公司等多部门配合和资料的承接，具有管理、服务和政治性的特殊使命，在重大工程和事件的验收及追溯中扮演着举足轻重的角色。结合公司实际工作，细化档案归档范围，制定完善会计、声像、实物、人事、工程项目等各门类档案归档范围及归档要求。同时将归档工作融入科研成果、工程竣工验收等各环节，严格落实档案归档要求，发现问题及时提出，并认真整改，确保归档档案内容完整、分类准确、编排有序、目录清晰、装订整齐标准。3.进一步完善档案管理保障体系。（1）收集归档。根据国家档案局文件精神，强化企业档案资源的整合与管理，调整和扩大档案收集范围、收集门类，逐步建成内涵丰富、门类齐全、结构合理、载体多样、富有特色的档案资源体系。为了确保收集工作，我们重点采取几个方面措施：一是细化档案归档范围。根据上级标准，结合公司实际工作，制定完善各门类档案归档范围及归档要求。文书档案编制出每个部门的归档范围，每年年初都通过公司内部网络下发到各单位，并定期到各部门跟踪指导，监督归档制度的执行。二是从源头上加强对档案资源的监督指导。对于公司重点工作、重大活动、重要事件、重大建设工程项目档案等，要全过程监督指导，及时做好档案的收集归档工作。针对农网改造升级工程项目和66kV及以上工程档案，分别制作了“动态指导书”和“档案归档资料进程管控清单”，确保各项资料规范、完整、准确，对项目建设全过程控制起到了重要作用，实现了“应交尽交、应归尽归、应收尽收”。三是科学整合档案信息资源。打破部门和条块的分割，建立以档案部门为主导，各专业主管部门密切配合，档案部门集中统一管理的档案资源架构。（2）数字管理。档案信息化是实现档案现代化的必由之路。公司围绕实现档案“信息数字化、管理自动化、服务智能化”的目标，实施“数字化带动”战略[2]149；以室藏档案目录全部数字化、重要档案全文数字化为重点，开展档案信息化建设；将档案信息化建设纳入企业信息化建设总体规划，使公司档案工作逐步向自动化、信息化、网络化转变。公司档案管理已完成从业务信息系统到档案信息系统的数据转换，实现文档实体与电子文件“生成一体化、管理一体化、利用一体化和规范一体化”的全链条式档案信息体系[3]137。实行痕迹化管理，通过查证协同办公系统保留下来的文字、图片、电子档案等，追溯发生的生产经营活动，保证公司电子档案不流失，同时也可以明确责任。通过“全痕迹”建立“大数据”，定期在海量数据中实现档案信息的挖掘分析，为公司的各项管理工作及领导决策提供有力支撑[4]45。做到传统与非传统并行，纸质与电子并存，网上与网下互动，创造档案更大的活力和空间。既要及时有效提供档案原件的借阅、复制和送档案到现场等服务，还要为公司的专业部门和职工提供计算机查阅、档案信息公开、公司内网查询利用等数字化档案利用，实现档案价值的深度挖掘和利用。（3）培训指导。针对兼职档案员档案专业知识相对薄弱、人员更换比较频繁这一问题，采取了集中指导和分散指导相结合的指导方式，即每年针对二级档案室的兼职档案员开展定制化业务培训，着力提升兼职档案员的专业素质和业务能力。通过老带新、师带徒，研发档案知识管理平台，集网上培训、工作交流、考核评价为一体，实现网络学习常态化。通过组织档案协作组活动、专题讲座、专项检查、交叉互查、现场观摩等形式，开展形象生动、形式多样、内容丰富的档案交流，实现培训交流多元化，逐渐形成一支技术精、作风硬、素质高的档案队伍。（4）业务宣传。采取多种途径和手段加大档案的宣传力量，扩大档案的宣传范围，设计宣传主题，创新宣传形式，不断提高档案部门的影响力。在公司内部各个层面营造浓烈的档案氛围，努力扩展档案工作的广度和深度。一是构筑以档案借阅学习室为主的宣传园地，通过荣誉墙展示、制作悬挂宣传牌板等方式，使员工抬头能见、侧耳能闻；二是形成以公司门户网站、网络大学、微信群等新媒体方式为主的宣传模式，适时调整、更新、充实内容，增强档案宣传教育实效；三是开展主题鲜明、内容丰富、形式灵活的教育活动，通过答题、竞赛、培训、经验交流、专题讲座等方式，丰富档案宣传教育内涵，实现人人心中有档案，从而实现档案宣传的全面覆盖，增强全公司员工的档案意识，为档案收集创造条件。4.进一步完善档案管理服务体系。（1）提供编研产品。加大开发力度，充分挖掘档案资源的价值，活化信息应用管理，凸显公司各阶段管理特色。与相关部门联合，及时汇集、整理档案利用的优秀典型成果，制成展牌或专栏进行展示，配合党群工作部推出优秀共产党员先进人物事迹、“青春心向党、建功新时代”等典型成果，努力把“死档案”变成“活信息”，更好地为公司各层级服务。积极开展档案编研工作，以库藏档案为基础，新编、续编档案编研成果十余项并编辑成册，客观、真实、完整地续写公司年鉴。著有《专业技术职务任职资格汇编》《组织机构沿革》《荣誉录》《国有土地使用证汇编》《房屋所有权证汇编》《变电工程简介》《干部任免录》《大事记》《年鉴》等。（2）提供贴近服务。随着社会档案意识的不断增强，员工个人对档案的利用需求越来越多，依法获取自身信息的知情权要求不断提升。公司以职工需求为导向，提供网络化、智慧型服务，扩展服务范畴，提升服务能力，开展档案专题培训，推出档案编研成果。通过与相关部门密切配合，建立和完善民生档案信息资源，制定民生档案的归档范围及管理办法，进一步整合各类民生档案信息资源，创新档案工作服务民生的途径和办法，加大民生档案的管理力度，实现民生档案的信息资源共享。建立惠及全公司员工的多元民生档案利用体系，认真梳理室藏档案，积极把涉及民生的各类档案、信息及时整理、鉴定出来，方便公司员工查阅利用，更好地维护职工的合法权益。

参考文献

[1]张惠琼.浅谈建设项目档案管理与项目管理同步实施[J].广东造船，2013（4）.

[2]王金兰.智能化时代下的档案管理新模式探讨[J].卷宗，2019（19）.

[3]符昌慧.文档一体化管理的思考[J].产业与科技论坛，2012，11（22）.

精益化范文篇8

企业预算管理是企业预算规划和动态控制的管理方法，是对企业整体经营活动的量化安排。企业通过精益化的预算管理，可以有效地实现企业的目标。FSSL公司精益化预算管理体系。精益化的企业预算可以通过量化指标来实现，比如，在月份基础上的企业滚动预测可以为企业的运营提供精确的数据支持，从而为企业预算编制提供可靠依据。在此基础上的企业业务流程设计和关键业务指标的识别显得更为科学和严谨，加上包括流程实施的价值分析在内的内容，可以使企业目标的制定变得可靠、可信和可行。由企业目标可以分解出详细的目标考核指标以便于预算的实施，预算实施的结果可以与原预算比较。如果预算实施的结果与原预算存在差异，可以分析造成差异的原因，从而达到预算控制目的和为未来预算提供精确的修正。

二、企业精益化预算编制的过程

FSSL公司通过“三下两上”的程序实现精益化预算编制。管理层首先进行预算准备（A步骤），然后进行预算启动（B步骤），这是“三下两上”程序的第一个“下”。职能部门首先进行部门业绩预期与初步预算（C步骤），然后上报业绩预期与初步预算，这是“三下两上”程序的第一个“上”。管理层与职能部门讨论初步预算（D步骤），批示并下发详细预算，这是“三下两上”程序的第二个“下”。部门编制详细计划与预算（E步骤），上报详细工作计划与预算，这是“三下两上”程序的第二个“上”。财务部汇总编制预算（F步骤），审批并下发预算，这是“三下两上”程序的第三个“下”。通过“三下两上”的程序，企业管理层和职能部门不断沟通与细化企业预算，最终实现预算编制精益化的目的。

三、企业精益化预算实施的过程

FSSL公司精益化预算实施的过程与四个内容紧密联系，这四个内容是预算的执行、预算的控制、预算的回顾和预算的预测。预算实施要通过具体的执行步骤来实现，要随时关注企业实际运行中的问题，运用预算加以控制。同时，预算回顾可量化分析预算实施中的差异，预算预测为今后的预算提供定量化的反馈。预算的执行、预算的控制、预算的回顾和预算的预测之间也相互关联和衔接，共同构成了精益化预算实施的过程。预算的执行过程需要预算控制，预算的控制过程有利于预算回顾，预算的回顾为预算的预测提供直接依据，预算的预测也为下一步（次）预算的执行提供支持。

四、精益化生产预算管理的具体实施例子

（一）背景介绍

FSSL公司是一家全球500强企业在华的独资控股公司，其母公司具有悠久的历史，是全球该行业的龙头企业。企业提倡互信和人文的文化理念，以追求品质作为企业的经营思想。近年来，FSSL公司在中国的年营业额在人民币100亿元以上，且每年以25%的比率增长。FSSL公司实施企业全面的精益化预算，其全面精益化预算重点内容之一就是生产的精益化预算。由于其实施精益化生产预算，使得理想的生产作业模式成为可能。

（二）企业理想的生产作业模式

通常情况下，企业的生产作业模式有两种：按订单生产和按产能生产。按订单生产的作业模式的优点是：企业能够实现产销的无缝对接，使得企业组织生产的效率达到了最高。但按订单生产的作业模式存在先天的缺点，客户订单的及时性和时间性直接影响企业组织的生产，企业受外部的影响极大；同时，如果订单不足会造成产能闲置，而超过企业产能的订单不能满足，失去了客户和收益。按产能生产的作业模式优点是：企业组织生产的效率较高，企业能较好地满足客户的需求。但按产能生产的作业模式的缺点是企业的产品积压时间变长，生产资金和资源被占用，企业运营效率变低。企业理想的生产模式作业应该是按订单生产的作业模式和按产能生产的作业模式的结合，这种模式结合了两种不同模式的优点，最大程度地减少了这两种模式的缺点，生产的精益化预算是实现这种生产作业模式的重要前提之一。

（三）生产精益化预算和理想生产作业模式的实现

在事先无法得知客户订货需求的情况下，生产精益化预算可以通过预测客户订单量的过程来实现。FSSL公司某年上半年客户订单量的预测。客户订单量（黑色矩形框）在当年上半年的1、2、4、6月份将低于企业生产能力水平，形成闲置量；而在3、5月份则高于企业生产能力水平，形成超荷量。企业在1和2月份生产超过订单量的产量，即生产量=订单量+追加量，以弥补3月份超出生产能力水平的订单量。4月份也生产超过订单量的产量以弥补5月份超出生产能力水平的订单量，6月份如此进行下去，如此的安排。通过精细化的生产预算，可以实现理想的生产作业模式。

五、精益化预算管理构建的内容

精益化范文篇9

［关键词］电力企业；精益化效益；管理模式

近年来，电力企业在我国的经济发展中扮演着重要的角色，如何在激烈的市场竞争中提高自企业的运行效率成为电力企业管理者需要思考的问题之一。精益化绩效管理理论理念已经从制造业逐渐发展到各个产业中，而电力企业也不例外，怎样才能应用好这一管理理念，促进电力企业实现可持续发展，并且解决电力企业在发展过程中存在的问题是一个急需解决的问题。

1电力企业中精益化绩效管理的意义和含义

1.1电力企业应用精益化绩效管理的意义作者:单位:2017年，南方电网公司确定了“创建管理精益、服务精细、业绩优秀、品牌优异的国际一流电网企业”的发展战略。全面推行精益管理，是企业转型升级的必然选择，是提升企业核心竞争力的主要途径，也是实现提质增效的重要抓手。电力企业要大力倡导“消除浪费、创造价值、持续改善、精益求精”的精益理念，把推进精益管理作为公司创建国际先进电网企业的载体，消除价值链各个环节的一切损耗浪费，提高资源的利用效率和管理效率。想要在电力企业中利用好精益化绩效管理的各个专业指标，并且不断提升和规范电力企业的管理水平，确立精益化绩效管理在电力企业中的意义，将精益化绩效管理真正根植于电力企业，是电力企业管理者需要思考的问题之一。在进行问题思考的过程中，电力企业管理者必须要明确应用精益化绩效管理的主旨和标准，如表1所示。1.2精益化绩效管理方式在电力企业中的内涵作者:单位:精益化绩效管理理论的核心思想就是保证电力企业能够利用最少的投入在电力企业内获得最高的回报，保证电力企业能够利用精益化绩效管理理论促进自身发展。精益化绩效管理理论的内容如表2所示。

2电力企业进行精益化绩效管理过程中存在的问题

目前，我国电力企业在应用精益化绩效管理理论的过程中还存在很多问题，导致不能更好地利用精益化绩效管理理论，如在实际考核的过程中存在考核标准设计不合理的问题。首先，很多电力企业在设计绩效考核标准时都存在一定的问题，导致精益化绩效管理理论没有得到有效利用。其次，在进行考核的过程中，考核方式不够科学，依然采取统一化的考核标准，导致考核不够科学。最后，电力企业在绩效管理的过程中缺乏创新意识。

3加强精益化绩效管理的对策

3.1明确电力企业中精益化绩效管理理论的宗旨作者:单位:电力企业要想通过有效管理来获取更好的发展，无论是员工还是管理者都必须明确企业发展的主旨和原则，只有明确发展的原则才能在发展过程中更好地利用精益化绩效管理理论。同时，电力企业需要在企业中设立单独的绩效管理部门，负责对员工进行考核，帮助员工了解自身的责任，使他们逐渐接受新的知识和管理思想，让电力企业能够真正地适应市场大环境。此外，绩效管理部门更应该学习精益化绩效管理理论，随时分析当前电力企业存在的问题，针对问题提出针对性的解决对策，制定一个符合企业发展的精益化绩效管理理论，让精益化绩效管理理论根植于企业，将精益化绩效管理理论更好地在电力企业中进行推广和应用。3.2完善电力企业中的绩效管理体系作者:单位:想要在电力企业中真正应用好精益化绩效管理理论，就需要改变所有员工对于精益化绩效管理理论的态度以及对于绩效管理的态度，从而才能保证精益化绩效管理理论真正应用在电力企业中。同时，电力企业管理者还需要制定完善的激励机制，为员工提供优越的物质发展条件，并从思想上进行正确引导，让所有员工知道只有企业发展得越来越好，本身才会有更多的发展机会，才能最终实现电力企业和员工共同发展。电力企业管理者需要起到带头的作用，带头学习精益化绩效管理理论，给员工做出榜样的同时也能提高企业的凝聚力。此外，电力企业管理者还需要广泛的听从员工的意见，因为员工是绩效考核制度和精益化绩效管理理论的应用者、实践者，更加了解精益化绩效管理理论和绩效考核制度在电力企业应用过程中存在的问题和缺陷，可以定期召开员工大会的方法收集员工的意见，对于提出有效意见的员工给予升职的奖励或者现金奖励。3.3建立完善的绩效考核体系作者:单位:在绩效考核的过程中，电力企业应该建立一套有效的绩效考核体系，从而才能获得预期的效果。但是很多电力企业在企业管理的过程中没有实现企业管理、精益化绩效管理理论与绩效考核之间的平衡，从而导致精益化绩效管理理论在电力企业中无法发挥出自身的全部优势。因此，管理者需要保证这三者的平衡，让员工意识到精益化绩效管理理论在实际使用过程中的意义。结合目前的实际情况，电力企业需要建立一套有效的绩效考核体系，明确各项考核任务和指标。考核体系应包含几个方面。凸显党的领导和建设。作为国企，应加强党的建设和党风廉政建设，为国有资产增值保值保驾护航，发挥党组织的战斗堡垒作用，为国家经济建设发挥应有的政治责任、经济责任和社会责任。该方面的考核指标主要包括党的建设和党风廉政建设。其中，党的建设包含党建工作、人才干部工作、群团工作。企业创造价值能力。这是企业作为市场竞争个体应发挥的最重要功能，主要包括营业收入、利润总额、资产总额和净资产收益率等指标。企业管理效益。企业管理效益是企业日常管理工作绩效，包括人力资源管理、生产管理、安全管理和科技创新等。评价绩效。开展360度全方位评价，包括领导层评价和各单位（部门）之间互评。绩效考核体系的组成具体如表3所示，各指标所占的权重根据企业的实际情况确定，并结合企业的发展进行动态调整，发挥绩效“指挥棒”的作用。

4结语

在经济快速发展的当下，要想保证电力企业在市场中不被淘汰就必须不断革新企业的管理方式，保证管理方式能够与当前社会的管理方式相同，符合市场的发展规律。并且随着电力设备的不断更新，新的技术需要新的管理方式，企业管理者必须要根据当前存在的问题具体问题具体分析，推动电力企业实现可持续发展。

参考文献

［1］黄曦微.电力企业绩效管理的作用及绩效考核体系分析［J］.低碳世界,2018(10).

［2］魏国品,王国君,王姣姣.电力企业绩效管理的作用及绩效考核体系研究［J］.南方农机,2018(16).

［3］成保,梁雅芳,李将亮.电力企业精益化绩效管理模式的探讨和研究［J］.中国经贸,2012(12).

［4］吴美姿.精益绩效管理模式在供电企业中的应用研究［J］.经济视野,2016(21).

［5］郑盾,唐昕,孙卉,等.卓越绩效模式(PEM)与精益管理在电网企业的理论研究与实践［J］.企业改革与管理,2017(23).

精益化范文篇10

【关键词】精益管理；癌痛管理；用药规范性；护理质量

癌痛是临床癌症患者一种重要的症状，有38.0％的人报告中至重度的疼痛，癌痛给患者带来严重的身心理创伤[1]。由于癌痛的评估、治疗、管理缺乏统一性和患者对于癌痛的认识不足、癌痛治疗知识匮乏，患者心理状态差[2]，导致中重度癌痛在癌症患者中仍常见，直接影响了患者的治疗效果。精益管理是一种以持续改进和尊重他人为基础，消除浪费、关注流程速度与改善效率的管理工具，这种改善方法越来越多地应用于医疗领域。本院自2017年7月创建“江苏省癌痛规范化治疗示范病房”以来．把精益管理理念运用到临床实践中，取得满意效果。报告如下。

1资料与方法

1.1一般资料。选择2017年7月～2019年3月在本院癌痛规范化治疗示范病房创建中实施精益管理的80例癌痛患者作为精益管理组，2015年10月～2017年6月在本院肿瘤病房创建前实施常规管理的80例癌痛患者作为常规管理组。两组一般资料比较，差异无统计学意义（P＞0.05），具有可比性。1.2治疗方法。常规管理组实施常规管理，包括遵医嘱使用镇痛药物，实施护理常规和健康指导等。精益管理组将精益管理应用在癌痛规范化治疗示范病房中。具体措施：①多学科MDhtT协作：医院下发GPM—Ward红头文件，由医务科、护理部、肿瘤科、药剂科、疼痛科、麻醉科成立多学科创建活动组，协调及检查创建活动。制订创建示范病房实施方案、工作管理制度、完善麻醉药品和精神药品管理制度和流程、建立癌痛患者的会诊制度。②癌痛相关知识培训：科室培训与考核定期进行。印制癌痛规范化治疗医师手册和护理手册，全科医护人员人手一册，并选派疼痛管理小组成员外出进修学习。③癌痛动态评估机制：癌痛患者入院后，医护人员在8h内完成对患者的全面疼痛评估．医生开具“疼痛护理”医嘱，根据疼痛评分开具止痛药物，责任护士建立疼痛护理记录单挂于患者床尾，发放患者疼痛诊疗指南手册，进行疼痛动态评价，医护配合实施癌痛规范化治疗。④实施癌痛健康教育：走廊墙面设有创建“癌痛规范化治疗示范病房”公示栏、宣传资料架，张贴宣教计划表。每月举办健康大讲堂与工休座谈会，组织病友会，讲解癌痛相关知识，介绍良好病例，收集患者、家属、医师的反馈意见，为患者表演八段锦太极拳，减轻患者紧张焦虑情绪，并把舒缓护理贯穿始终。⑤癌痛护理质量控制：成立由护士长担任组长,由护师及主管护师担任组员，建立癌痛护理质控评分表。质控每周2次，运用精益管理方法对护理流程进行改造，对不合理、不协调等存在问题加以修改、完善。⑥癌痛患者出院随访回访：建立患者回访表，保障患者出院后得到持续、合理、有效的癌痛治疗。1.3观察指标及效果评价。①心理状态评价：采用SAS表及SDS评分表，评估患者焦虑、抑郁不良心理状态，中国常模在48～50分，分值越高症状越重。②疼痛管理效果评价：采用本院疼痛管理调查问卷，评估两组癌痛管理的效果。③用药规范性评价。④护理质量评价。1.4统计学方法。采用SPSS19.0软件进行数据分析，计量资料以（x±s）表示，采用t检验；计数资料以例数（%）表示,采用x2检验；等级资料比较采用秩和检验。P＜0.05表示两组差异有统计意义。

2结果

2.1心理状态评分及疼痛管理效果比较。精益管理组患者的心理状态评分及疼痛管理效果优于常规管理组（P＜0.05）。2.2医生用药规范性比较。（见表1）2.3护理质量评分比较。精益管理组护理质量评分均高于常规管理组（P＜0.05）。

3讨论

本研究将精益管理的方法应用于癌痛规范化治疗示范病房创建活动中，组建包括医、护、药多学科合作团队[3]，建立护理操作标准、规范护理流程优化再造、严格护理质量控制。进一步规范对癌痛患者诊疗行为，保障用药规范性合理性使用。结果显示：精益管理组患者SAS、SDS评分、癌痛管理的优良率、医生用药规范性，护理质量评分均优于常规管理组，组间比较差异均有统计学意义(P＜0.05)。

综上所述，精益管理能够为癌痛规范化治疗示范病房住院患者提供更高效、安全、高品质的服务，现代化的管理方法更能适应不断上升的患者需求[4]。通过加强对癌痛患者进行疼痛管理的力度，可以改善心理状态、帮助其减轻疼痛、同时可以提升医生用药规范性和对癌痛的规范化管理水平，提高了工作效率和护理人员护理质量，保障医疗质量和医疗安全，值得临床推广应用。

参考文献

[1]唐燕青,万永慧,陈三妹,等.精益管理在癌痛规范化治疗示范病房中的应用及效果评价[J].中国医药导报,2018,15(26):159-163.

[2]秦玲,薛晓明.患者疼痛管理研究进展[J].中国护理管理,2016,16(1):121-124.

[3]McconnellKJ,ChangAM,MaddoxTM,eta1.Anexplo•rationofmanagementpracticesinhospitals[J].Healthcare,2014,2(2):121-129.