精益管理十篇

精益管理篇1

一、精益管理会计产生背景

从上个世纪80年代起，以日本汽车工业为代表的制造业实施了一系列不同于传统的生产方式，运用了如JIT(准时生产制)、约束理论方法、6ξ及其他质量管理方法、价值流管理、作业管理法和目标成本法等管理方法，取得了巨大成功。美国管理学家对此现象进行了全面研究，于1990年将其总结提升为一种较完整的生产经营管理理论：精益生产方式。

在精益生产方式下，企业活动围绕价值流展开。价值流是为提品和服务所发生的所有物流活动和信息流活动的总称，这些活动既可能增加价值，也可能不增加价值，甚至可能减少价值。价值流分析的最终目标是消除生产经营过程中的浪费(广义的浪费)，减少流动过程中的停滞时间，降低成本，提高质量。因此，完整的价值流要求由一名价值流管理人员进行管理，他要对整个价值流发生的所有环节进行控制，相应的就要求与价值流活动范围一致的所有管理会计活动为之服务。这种管理会计具备以下特征：成本核算的对象按照价值流而不是产品或生产步骤确定，每一个价值流都有独立的利润表，以便价值流管理人员对其负责的价值流实施直接控制，并作出追求更多盈利和更大增长的决策；制造费用直接计入各个价值流成本中，这样，大多数制造费用就可以归属于特定的价值流成本；简化成本核算工作，使产生成本的活动更容易处于受控状态。传统管理会计难以满足以上特征要求，其采用的以大批量为基础的成本核算方法导致按大批量组织生产，储备大量存货，忽视其中的大量浪费行为，只关心财务业绩而不是经营业绩；其实施的差异分析法只为生产环节服务，忽视了整个价值创造的过程；其在项目评估时只考虑定量数据，忽视了非定量数据的重要性。

二、精益管理会计基本内容

精益管理会计的基本内容就是按照价值流进行成本核算、分析和管理。按照精益生产的观念，产品成本随着产量和产品组合的不同而变化，制造费用以整体形式与价值流发生关系而不与个别产品所耗劳动时间发生关系；某种产品的成本主要取决于它在整个价值流中流动速度的快慢，特别是在价值流中的瓶颈环节流动速度的快慢；成本核算、分析和管理的重点是产品在价值流中的流动速度问题而不是资源使用、个人效率或制造费用分配的问题。因此精益管理会计需要采用的是价值流成本法而不是完全成本法。

(一)成本核算在价值流成本法中，成本核算对象为价值流，即提品和服务的整个物流过程和信息流过程中的所有增加价值活动和不增加价值活动；成本计算期一般为每周(半月或月)；核算内容是整个价值流中的所有耗费，而且所有成本都是直接成本，没有直接成本和间接成本之分，而价值流之外的成本则不包含在其中；成本项目一般包括人工成本、材料成本、生产支持成本、机器设备成本、经营支持成本、设备维护成本、其他价值流成本等。其中，人工成本包括整个价值流中所有人工成本，只要是在价值流中工作的人员，无论是从事产品生产、材料搬运、产品设计，还是进行机器维护、生产计划、营销、会计工作，其人工成本都包含在其中；材料成本通常是计算本周(半月、月)已销价值流中产品的材料成本，而不是处于生产过程的在产品成本；支持成本包括为创造价值流而发生的备件、工具、能源耗用、日常开支等项目的成本。以上成本项目都是直接计入，唯一使用分配计入价值流成本的是对设施使用成本(如建筑物租金、维护成本等，属于其他价值流成本项目)按照其使用面积如平方米进行分配，其目的在于促进价值流团体成员努力降低价值流对空间的使用。在价值流之外的一些活动如会计服务、推进IS014000等的成本费用作为、业务支持活动的成本，并不计入价值流成本中，其目的在于为价值流管理者提供相关的、准确的、易懂的成本信息，以管理和改善所控制的价值流活动。

(二)利润报告由于不必对成本项目进行细分，价值流成本法降低了成本核算的工作量，此时以每一个价值流作为一个成本的归集中心，得出的价值流利润表中的利润就更加真实。每个价值流的当期利润等于本周(半月或月)实际发生的产品收入(按照价值流计算)减去同样按照价值流计算的材料成本、人工成本和其他成本后的余额。核算过程消除了对制造费用分配的复杂过程，简化了核算，也使价值流中_的所有成员更明白其含义。价值流利润表的内容一般包括收入、成本、价值流利润、销售利润率(价值流利润与收入之比)、存货等五个项目。当销售量大于生产量时，价值流中的存货量会降低，利润表则会反映出更高的利润和更低的单位成本，反之则利润下降，单位成本上升。一个部门或企业的利润表就是由部门和企业内所有的价值流利润表构成的组合。将各个价值流的利润相加后再减去管理费用就是本部门或企业的税前利润。

(三)运用成本信息管理价值流通过编制成本信息计分卡可以清楚地反映出价值流的实际情况、差异对比分析情况和未来计划情况，以便根据成本信息对价值流进行管理。成本信息计分卡的内容分为行和列两个方面。行的内容一般包括三个部分，上半部分为价值流情况，包括人均产量、准时交货率、实物周转天数、一次合格率、产品平均成本等指标；中间部分为流动能力情况，包括资金平均周转天数、有效生产率、无效生产率、生产能力利用程度等指标；下半部分为简化的价值流利润情况，包括收入、材料成本、其他相关成本、价值流利润等指标。列的内容也分为三个部分，第一列为上期成本，第二列为本期成本，第三列为未来目标计划。目标计划不是源于凭空想象或其他目标的展开，而是价值流团队成员的持续改进计划。为保证价值流成本法的实施，企业应当按照价值流而不是部门或产品报告成本和利润；应当尽可能不重复地将企业员工的劳动成本按照价值流进行分配；应尽可能将提供共同服务的职能部门的成本按照显著属性划分并直接计入各个价值流中；应当对生产过程进行合理的控制；应当对诸如废次品、返工情况等“失控”状态进行跟踪；应当持续有效地控制存货。

将精益管理会计与传统管理会计进行全面对比，能更全面地理解其基本内容。

三、精益管理会计实施障碍

尽管实施精益管理会计具有诸多好处，但由于其与传统管理会计之间存在诸多冲突，在实施过程中会面临各种障碍。

(一)组织文化障碍传统管理会计相对应的组织文化是命

令式和控制式组织文化，而精益生产方式只能在重视协作的环境中才会有效。在命令式和控制式组织中，管理者是信息的储存者，员工只是按照指令行动而不是思考；会计人员则定期向管理者提供员工的信息以强化这种组织文化。而在精益环境下，创新和持续改进是每一个员工的工作，每个人都要思考，都需要信息，其信息收集为思考服务并按照最能发挥其作用的方向以最快的速度进行传递，而不一定都是向上传递。会计人员是指导价值流中的员工如何有效收集和分析信息的顾问，管理者则是促进者而不是命令人。精益环境要求的是持续改进和对人的尊重，如果在不改变命令式和控制式文化的情况下企图将持续改进观念嵌入组织之中，则只能是一种精益模仿而不是真正的精益。可见，实施精益管理会计首先需要组织文化的转变，否则精益生产方式和精益管理会计的实施都注定会失败。

(二)会计人员角色转换障碍在命令式和控制式组织文化中，高层管理者几乎就是资产组合的管理者，他们基于财务报告分配企业的资源，按照财务报告进行业绩评价。在精益环境中，管理者必须放弃命令者和控制者角色，为价值流中的工作人员提供服务，成为变革活动的推动者。会计人员也要放弃其传递利润报告的角色，转而帮助价值流中的员工构建其所需的信息系统。总之，管理者和会计人员都要放弃领导者角色，融入支持者角色。因此处于这种地位的会计人员与具有同样观念的管理人员的相互依赖就成为了会计人员角色转换的主要障碍。

(三)教育障碍长期以来，会计人员的培养模式都是为公共会计职业人设计的。尽管绝大部分会计人员并不在诸如会计师事务所或会计管理部门之类的公共会计部门工作，但是其所接受的会计教育和公共会计部门对企事业单位的外在影响都强化了会计教育内容的管理职能。而从MBA中选拔管理者的做法也促进了命令式和控制式文化的进一步延续，因为MBA的培养模式也是强调对财务会计数据的使用，并以命令式和控制式的经济模型为基础，这就使得会计人员提供信息的方法和提供的内容在管理层中被普遍认可。

精益管理篇2

关键词：财务 精益管理

财务精益管理是企业精益管理一个组成部分，将精益思想与单位财务管理活动相融合，将精益管理的思想嫁接到经营管理活动实践中，可以构建新型的财务管理管控模式。

一、单位现有财务精益职能的诊断

将精益化管理应用到财务管理中就是将财务管理置于各项指标的价值流中，及时发现其中的问题，并迅速将其反馈给管理者，从而保证价值流的改进与完善。财务管理中引入精益化管理，可以更好地挖掘单位的财务管理状况，从而保证财务管理更加灵活、有效，更好地促进单位经济效益。

构建精益化财务系统，需对单位目前的财务系统进行诊断，查摆需要提升的精益职能。

（一）指标分析效率有待提升

随着单位管理不断提升，财务人员需要处理的指标分析数据日益繁多，如何避免财务人员的重复劳动，提高工作效率，将财务人员从繁杂的日常业务中解脱出来，用更多的时间和精力来配合精益思想的推行是一项紧迫的任务。

（二）考核体系亟待优化

财务部门如何及时、准确反映单位的经营业绩，优化单位考核体系，使得指标准备过程更加简化和准确，使得考核更加高效和便捷，也是需要提升的重要精益职能。

（三）财务人员的业务水平有待提高

财务部门在执行传统财务职责的同时，能否提升业务水平，理解并参与到其它部门的业务精益化决策和实施过程中也关系到财务精益职能的实现。

（四）跨部门的交流与沟通至关重要

在精益财务管理中，财务部门需要知晓其它业务部门正在发生和将要发生的事项及其对财务业务的影响，这就要加强跨部门的交流和沟通。

（五）财务信息系统建设有待加强

财务信息系统能否支持财务数据的分析，信息数据传递是否及时、准确、高效，也对精益财务管理的实现起着重要作用。

通过以上分析，可以诊断出本单位现有财务系统的状况，并发现其与精益化财务系统的差距。

二、如何提升财务精益化管理水平

要实现单位财务精益化管理的提升，必须以预算管理为手段、以成本管控为抓手、以信息化平台为支撑，来综合提升财务精益化经营管理水平。

（一）以预算管理为手段，实现财务管理的精益化

精益化管理要求财务管理要精确、细致，要求全面考虑影响单位财务管理的因素，为单位的经营管理工作提供支持和指导。预算管理是单位财务管理中非常重要的一部分，主要包括预算分析、预算编制以及预算跟踪控制等各个环节，通过预算把各部门、各科室以及各班组之间的目标有机结合起来，明确各自经济责任和相互关系，有利于加强薄弱环节的管控，协调各项运营活动，对单位的经济效益和经营管理提升有很重要的作用。

（二）以成本管控为抓手，实现财务管理的精益化

成本费用管控贯穿生产经营活动的每个环节，单位设定相应的目标成本，以目标管理手段合理控制各项成本，强化细节和精益，涉及所有岗位和业务环节的资金使用，同时配套完整的业务规范制度和目标考核指标，可运用平衡计分卡对费用成本实行全过程控制，通过成本管理目标层层分解，明确规定各科室及员工应承担的成本控制责任义务，使成本控制目标和管理措施落到实处，提升单位财务管理的精益化。

（三）以信息化平台为支撑，实现财务管理的精益化

利用信息平台，为财务核算的信息化提供基础。单位可以借助信息化平台，积极进行财务精益化管理，逐渐实现财务管理信息化。通过在线、远程联网等手段提高获取业务数据的能力，有效降低营运成本，快速获取动态财务数据信息，有力地保障财务数据的质量，从而实现财务管理精益化。

财务精益管理是单位经营管理发展的必然需求，从传统财务向精益财务转型是一个循序渐进、不断提升的过程，它不能一蹴而就，需要财务工作者长期不懈的努力。

参考文献：

[1].浅析基于精益思想的我国企业成本管理[J].商情，2012，（1）：145.

精益管理篇3

但是库存确是商业活动中中不可或缺的条件，零售商一定要有适量的库存以满足顾客的需求。所以，如何管理库存，如何在实时生产操作系统中尽量减少库存的产生和周转时间，是供应链的管理者必须思考的问题。

供应链的库存

供应链中库存的多寡因产业性质会有所不同。以IT业为例， 苹果公司装配iPod或iPad需要不少零部件供货商的支持。苹果公司自然不会愿意承担大量零部件库存的风险，零部件供货商只好代替苹果公司存储所需的制造原料或零件，以备苹果公司下单时有足够的零件库存。然后以最快时间进行生产供货到苹果电脑的代工工厂。在这个案例中，上游零部件供货商会选择承受库存的压力的原因在于，苹果电脑是供应链中最为权威的公司。这种情况在IT行业屡见不鲜。

我们再以丰田汽车举世闻名的及时（Just in time）系统为例，来看看汽车制造业的情况。丰田利用质量可靠的外包商来生产汽车零部件，而在本厂仅仅负责完成装配成品的最终作业，以这种方式能够在装配厂尽量降低零部件的库存。这正是为什么丰田汽车厂在丰田市（Toyota City）被其供应商网络分布的零部件供货商所环绕的原因了。事实上，丰田市就是一个广义的丰田汽车厂，无须繁复的汽车零部件组装生产线；取而代之的是零部件供货商频繁地小量支持丰田汽车厂的汽车装配作业。这种合作模式成就了丰田汽车以低库存量扬名的及时生产系统的同时，丰田汽车的零部件外包商也同享了低库存量的好处，可谓是库存管理双赢的一种营运模式。

零售商的库存

再来看全球的零售龙头——沃尔玛 （Walmart）如何解决它的库存问题。实行的高效率补货系统。沃尔玛的贩卖信息系统，能准确地算计货架的库存量，在低于其安全库存量时，立即下单给其区域仓储中心。区域仓储中心负责收集、整合所有区域内的沃尔玛零售店的补货订单后，即可发货柜车至各零售店补货，而零售店多是在生意较淡的午夜开箱补货上架。

沃尔玛折价商店在60年代创始期，与全球最大的家用清洁品制造商宝洁（P&G） 有过一段脍炙人口的供应链大战。那时的宝洁凭借家喻户晓的洗剂品牌——汰渍洗衣粉傲视全美，几乎所有的零售商对其无不唯马首是瞻。对于总部设于偏远阿肯色州的零售商店铺沃尔玛，宝洁自然不看在眼里。双方在价格、库存上互不相让，冲突自然很难避免。

然而，沃尔玛很快在其极具领袖魅力的创始人山姆·沃顿（Sam Walton）的统领下日益茁壮，企业在80年代迅速遍布美国各州。面对日益强大的沃尔玛，宝洁终于妥协，与沃尔玛商议一个零售商与制造商密切合作的双赢运作模式。由宝洁派专员到沃尔玛的总部，收集由沃尔玛折价商店实时贩卖（point of sales）信息系统所提供宝洁产品的销售数据，实时传送回宝洁来决定生产规划方案。此举大幅提高了宝洁的生产效率，削减了库存成本，加上沃尔玛的大量订购，因而给予沃尔玛最优惠的进货价格。于是，沃尔玛折价商店打响了“天天低价”（everyday low price）的营销策略，大受顾客欢迎，在90年代初成功超越西尔斯（Sears）百货成为全美最大的零售商。

中间商的角色

在信息越来越发达的今天，零售供应链中的中间商的生存空间正倍受大型零售商自创的区域仓储物流中心的压迫。零售商的采购部门如直接向制造商订货，不但免除了中间商的佣金，而且在供应链中删除了中间商的层次，大幅缩减了补货时间。高效率的仓储物流中心也无须太大的仓储空间，通常能很快地将制造厂的进货以货柜车派送到各地的零售店。因此，残存的中间商也只能专注于中小型的零售业者。然而，中小型的零售业也面临了空前的营运危机，不少经营不善的业者早已被巨无霸的大型零售商所吞噬。加上网络销售蚕食部分市场份额，零售中间商的基本客源也日渐萎缩，目前仅能靠并购其他中间商来谋求生存空间。

由于我国中小企业林立的独特企业结构，给了中间商一定的生存空间。然而，承担库存的任务是这些中间商寻求生存的一种方式。针对中小型的制造商或零售商，中间商需要先存储销量较大的零部件或零售商品，并向制造商大量订货以换取较低进价，然后再以合理的价格、及时响应下游制造商或零售商的订单。然而，这样做的前提在于，这些中间商必须专注核心重点产业，才能以库存、价格与顾客服务提升来尝试着开拓市场份额。

削减库存策略

供应链中通常是依据供应链成员在供应链中的地位来决定承担库存的责任，无论由哪一个成员来承担储藏库存的任务，都需要考虑降低库存量且满足顾客要求。减低库存的策略包括实行经济批量（Economic Order Quantity，EOQ）模式、物料需求规划（Material Requirements Planning，MRP）系统。这些营运管理学中（Operations Management）常提到的库存管理法， 可以帮助企业减低供应链或生产系统中的库存量。

最近还有无线频率辨识（Radio Frequency Identification，简称RFID）的信息追踪（Information Tracking）技术的发展，对零售业、供应链与仓储物流系统已经带来莫大的影响。这种类似高速公路收费站的无线自动收费系统可读取贴在商品货箱或整个搬运台车上的RFID条形码，进而监控该库存在整个供应链的位置和数量。其对于精简库存控制人员、提高库存管理数据的准确性、以及送货排程的效率都有很大的帮助。

精益管理篇4

一、精益理管的核心思想

精益管理源于精益生产，是“旨在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。因此有些管理专家也称精益生产方式为JIT生产方式、准时制生产方式、适时生产方式或看板生产方式。在生产经营活动中对最终产品及顾客没有意义的行为就是浪费。也就是说，凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料、机器、人力资源、场地、时间等各种资源的部分，都是浪费。浪费包括很多类型，如：库存、不必要的工序、不必要的运输、超过需求的生产、人员的不必要动作、各种等待等，所有这些日常活动中很少为人们所注意但却大量存在，它们不仅不能为企业创造价值，反而占用了资源，增加了成本，它们是精益生产所致力消除的。

二、“精益管理”的目的

“精益管理”的目的是消除浪费，目前，浪费问题已经严重制约国内生产企业的发展，资源投人与产出比例不相匹配，成本居高不下，且产品质量不能保证。

在矿山企业中，存在的主要浪费有：

1.等待的浪费。作业的过程有空档，在等待下一个作业。甚至对于已经安排的工作都难以按时保质保量的完成。

2.人力资源的浪费。受企业办社会以及矿山地理位置偏远、后勤保障不足等因素影响，矿山企业往往存在教育、医疗等后勤单位与社会重叠，造成人力资源浪费，随着我国基础设施的完善，矿山企业已经具备甩掉包袱的客观条件。

3.流程混沌的浪费。很多企业工作流程混沌不清，未严格理顺，以致工作人员业务不够顺畅、清晰。

矿山企业实施精益管理的建议：

1.矿山企业有必要加强基层单位OA系统建设，提倡无纸化办公。

2.重视岗位设置，尽其用。人力资源存在浪费的有必要对业务岗位进行重新梳理和优化，做到人尽其用。

3.有必要对矿山企业各部门的成本进行核算，促使降低成本。矿山生产，相对粗旷，很多技术细节、工艺流程都有去完善、去改善的余地。

三、精益管理的基本原则

1.?r值观：精益思想认为产品的价值需由最终的用户来确定，价值只有满足特定的用户需求才有存在的意义。

2.价值流：是指从原材料到成品赋予价值的全部活动。识别价值流是精益生产的起步点，并按照最终用户立场寻求全过程的整体最佳状态。

3.流动：精益生产强调要求各个创造价值的活动需要流动起来，强调的是动。

4.拉动：拉动生产亦即按用户需求拉动生产，而不是把产品强行推给用户。

5.尽善尽美：用尽善尽美的价值创造过程为用户提供尽善尽美的价值。

四、支持精益管理生产基础的管理工具

1.标准作业。标准作业是以人的动作为中心、以人的操作顺序有效的进行生产的作业方法，它由结拍时间、操作顺序、标准手持三要素组成。

2.均衡生产。包括龟兔赛跑、均衡化的意义、产生不均衡的原因、均衡化的内容、均衡化生产的基础、均衡化策略、如何实现混合生产排程、最终装配过程均衡性的重要作用、均衡化的要领、优势与难点。

五、准时化生产极其支持技术

准时化生产是精益生产体系的另一大支柱，通过准时化生产，帮助企业实现“只在必要的时间生产必要数量的必要零件”。

准时化生产具体包括以下工作：

1.工序流水化。

2.减小批量，均衡生产。

3.根据需要的数量决定节拍，按节拍连续流动生产。

4.后工序拉动，后道工序在需要的时候，向前道工序领取的拉动式生产。

六、精益管理的实施我们应做到

1.完善精益目标体系。制定目标策划表，确定精益管理工作的实施要点，合理设定关键精益指标目标值，制定分季度兑现计划，做到目标明确、措施有效，力争物流配送费用、车辆维修费用、办公费用等精益关键指标实现新的突破。

2.打造精益人才队伍。把企业视为连续的统一的整体，树立下道工序即顾客思想。制定以精益理念指引人才培养工作，通过外聘老师授课、内训师讲课、精益学习小组互助学习等方式，为企业可持续发展提供充足的人力资源保障。

精益管理篇5

关键词：变电运维；精益化；管理

中图分类号： TM63 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2017）04-32-2

0 引言

20世纪80年代，精细化管理出现在人们的眼前，并迅速被社会各行各业所接受和认可，产生了实际的管理效益。精细化管理的核心思想在于将客户的价值放在第一位，并在创造最大客户价值的思想下，将一切组织内部的行为进行精益化的管理，进而以最小的人力、物力来创造最大的价值，同时必须要为客户提供最为优质的服务。现如今，精细化管理已然成为了电力企业所采用的创新管理模式，通过这种管理思想的运用，电力企业的管理措施和方法变得更加科学有效，各项管理制度也更加地标准、规范，所产生的管理效益更加完善。我国当前的经济事业发展十分迅速，相关的工程建设也处于全面发展当中，因而所消耗的电能日益增大，为供电企业造成较大的供电压力。对于当前的发电企业而言，电力系统运行的安全稳定性，直接关乎整体的发电效益，与人们的生产生活息息相关。而作为电力系统的核心，变电的运维管理对电网的安全运行起着基础的保障作用，但是，变电站的管理水平一直得不到有效提高，存在着各种各样的不足之处。新时期，在强大的供电压力下，电力企业开展探索全新的管理出路，整个变电站的运维管理走向了精益化，对现有的变电运维管理制度进行了创新，使得公司的变电运维管理工作更加流畅有序，进而产生更高的供电效益。

1 变电运维精益化的基本管理举措

1.1 设定工作目标

电力企业中的变电运维精益化管理，首先，必须有完善的工作目标，为此，企业应当在一定的时期内，设定一定量的变电站维修管理目标。为了优化每个公司所配置的辖区，企业可以将变电站的维修管理工作目标，下放到每个分公司的手中，由它们根据自身的辖区范围，设定相应的工作目标，以促使每个发电站的维修管理得到切实的保障。对于精益化管理的目标设定，企业可以优先落实基础的发电站管理，要求公司的人员及时对发电站的维修检修工作进行有目标地核查，可以设定检查的时限及周期。其次，企业需要针对变电运维管理的各个项目，开展相关的工作，使得变电站的投产可以迅速实现精益化。最后，对于现存的老旧变电站，发电企业应当科学地做好维修环节，针对老旧变电站存在的各项问题，进行有效整改提升，使得变电站的运行效率得到持续地完善。

1.2 构建专家检测体系

专家检测体系，主要是指在互联网技术的基础上，将各个变电站的信息进行实时地搜集，并交于国内的专家进行科学的检测评估，并在专家建议的基础上，进行变电站的维修管理，使得变电站的管理工作更加完善有效。同时，电力企业应当建立包含各个变电站运维管理阶段的专家所组成的评价体系，由他们定期地对变电站的运行状况及检修工作进行检测，对于变电运维管理工作的具体标准，要紧紧贴靠专家的专业标准，使得精益化的管理水平得到精确地提高。

1.3 下放管理责任到公司的每个工作人员

变电运维管理，之所以一直难以产生较高的管理效益，很大一部分原因在于责任制的缺陷，对于变电站的各项运行维修环节，没有切实的检查单位愿意为其承担责任，相互推卸。同一部门的维修工作人员，对于变电站出现的问题所在，也没有进行及时维护，而是推给了公司的其他工作人员，并且都不情愿去承担相应的责任，使得运维管理的效益严重降低。在这种状况下，电力企业，必须下放具体的管理责任到公司的每个工作人员手中，完善现有的工作责任制，要求每个工作人员需要拥有明确的责任意识，主动承担相应的责任，积极完成自己的工作，进而为变电站的整体运维管理形成良好的基础。

1.4 构建科学的绩效考核制度

在很多人的观念里，电力公司对变电站的运维管理，仅仅需要做到简单的维修检验即可，并不需要提高工作人员的积极性，因而并没有确切的必要，来构建科学的绩效考核制度。但是，现如今的企业中，绩效考核制度并不仅仅是工资的赏罚标准，更多的是能够确定工作人员的成绩，激励他们产生进一步工作的积极性。为此，电力企业需要构建科学的绩效考核制度，鼓励工作人员进行更加细致的精益化检查，一旦发现细则上的问题，及时向上级汇报，进而促使整体的运维管理更加切实有效。

2 变电运维精益化管理的创新策略探讨

2.1 运用全新科技对现有的变电站进行z测

当前的很多变电站，由于年代久远，已然形成了较多的隐患，但是许多电力公司对它们的运维检测，所采用的检测技术依然属于传统技术，并没有太高的准确度，很多变电站的潜在问题难以被有效地检测出来。在这种状况下，电力企业应当运用全新科技对现有的变电站进行检测，一旦发现存在各种隐患，且难以维修的变电站，应当进行及时的报废整改。对于新建的变电站，企业也需要对其建设的过程进行精益化的监测，确保其符合评价的标准，进而使得变电站的管理效益得到大幅度提高。

2.2 对变电运维的基础管理进行创新

电力公司对变电运维的基础管理进行创新，首先需要科学地完善现有设备的基础资料，对于每个变电站及相关的管理设备都应当构建相应的基础管理资料，包含订货的时间、技术以及安装的记录。一旦发现存在缺少的信息，应当进行迅速地核查，发现问题所在，并进行实时地完善。其次，电力企业需要集中地完善全新的设备管理维修方案及信息记录。随着时代的发展，变电站运维的检验管理设备也处于不断地更新当中，越来越多的新颖设备和技术被应用于其中。为了提升基础管理资料的完善性，企业要对这些新型的设备及技术进行科学地信息记录，对于它们的使用也要进行实时地方案汇总。最后，对于变电运维管理的各个环节的操作过程，企业应当有完善的信息反馈系统，对于每个环节存在的问题进行适当地改善，进而使得变电运维的基础管理更加科学有效。

2.3 在变电运维中采用全新的智能化管理

对于变电运维的精益化管理，企业应当采取全新的智能化管理。而要想实现管理的科学智能化，必然需要赋予基层工作人员的智能化管理意识和能力。为此，电力企业需要优先加强对工作人员能力的培训，给予他们适时的机会进行交流学习，同时为了提高运维人员的专业水平，可以带领他们积极参观先进企业的运维管理操作及思想。同时，为了落实变电运维的精益化管理，企业应当统一制定运维管理的手册及范本，并由分公司进行切实地执行，以规范员工的运维检修行为。此外，为了提高员工工作的积极性，企业可以适当地引入其他企业的奖励制度，对本企业的绩效考核制度进行完善，使得员工能够更加用心地进行工作。在面对新建的变电站时，企业对其的运维管理不仅要进行各种工序的专业核查，还应当加强对其的评估，对其进行全方位的状态监测。一旦发现潜在的问题，应当迅速进行整改，使得变电站的运行符合基础的标准要求。对于已经投产的变电站，企业应当对其进行周期的评价和检测，确保它的性能始终处于最优的状态。对于可能出现的风险及问题，企业应当与相应的责任人员进行联系，要求其进行迅速地检测维修。此外，变电站的投产还涉及专业的验收，企业应当对验收检测的人员进行专业的培训，提高他们的专业素质，并积极优化检测的技术和设备，使得验收的程序更加完善有效。

3 结束语

总而言之，随着新时代的到来，国内的经济建设处于全新的发展阶段，为了更好地迎合各项工程建设的需要，电力企业的变电运维管理，应当朝着精益化的方向发展，优先完善基础的设备及资料管理措施，积极采用新时代的科技技术，加强运维人员的工作积极性，进而产生最为高效的管理效用。

参 考 文 献

[1] 高志鹄.配网调控及抢修指挥业务的精益化管理[J].中国新技术新产品，2016（21）.

[2] 隋天日.500kV电站运维精益化管理分析[J].中国新技术新产品，2016（21）.

[3] 郑翔宇.地县一体化设备停运精益化管理[J].低碳世界，2016（27）.

精益管理篇6

精益管理的诞生

精益生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后在日本丰田汽车公司诞生的全新生产方式。丰田公司的创始人丰田喜一郎、丰田英二和大野耐一经过近20年的不断改革，实现了建立起一个以减少浪费为特色的多品种、小批量、高质量和低消耗的生产系统——丰田生产方式。这种生产方式被美国学者研究后称为“精益生产(LeanProduction)”方式，并在全球广泛传播和应用。这种生产方式与传统的生产方式相比，是对传统工业生产方式的巨大变革，它是在精益管理思想的指导下，以“准时制JIT”和“自动化”为支柱，以“标准化”、“平顺化”、“改善”为依托，借助“5S”、“看板”等工具形成的一套生产管理模式。

随着经济的发展，精益管理思想逐渐渗透到传统制造业之外的行业，并获得了较大的成功。研究精益生产首先应该研究掌握精益管理思想。

精益管理的精髓

精益管理思想主要有五个方面：1)价值；2)价值流；3)价值流动；4)需求拉动；5)尽善尽美。

价值

精益思想的关健出发点是产品的价值。产品的价值通常由功效和价格等组成，它是由顾客定义、由生产者创造的。价值只能由最终顾客来定义，而价值也只有由具有特定价格、能在特定时间内满足顾客需求的特定产品来表达时才有意义。在产品的价值构成中，如产品的价格过高而超过顾客的承受能力，尽管产品的功效能够满足顾客的要求，但是这样的产品经常会被顾客舍弃。GE公司曾经开发出一种电灯泡，寿命较一般的电灯泡长很多，但价格是市场上一般灯泡的几倍，最终未能获得较好的市场表现。产品价值的其他构成部分中的辅助功能，虽然也是产品价值的一部分，但一般不会成为顾客购买产品的真正动机之所在。正确认识产品价值的各组成部分，可以对企业的产品开发、成本控制等起到重大的作用。

产品的价值是由顾客定义的，但是由生产者创造的。一些欧洲企业热衷于提高他们产品的性能和生产工艺的水平，然后向他们的顾客去介绍和推销自己的产品，虽然他们的产品功能在顾客看来并不实用。生产者创造了产品的价值，但并不是定义了产品的价值，德国企业的这种想法是供小于求、以产定销时代的缩影。

因此，精益思想从一种自觉的尝试开始，通过与顾客的对话，为具有特定功能以特定价格提供的产品精确定义价值，这是最基本的原则。

价值流

价值流是使一个特定产品通过任何一项商务活动的三项关键性管理任务时所必须的一组特定活动。此三项关键性管理任务为：从接受订单到执行生产计划发货的信息流；从原材料到转化为产成品的物流；从概念到正式的产品设计流。

从是否增值的角度分析，这些活动又可分为三种类型：第一种是明确的创造价值的活动；第二种是不创造价值但在现阶段不可避免的活动，通常称之为一型浪费；第三种是不创造价值，可立即去除的活动，通常称之为二型浪费。如果从是否增值的角度来考察企业的产品过程，我们不难发现，原来企业习以为常的运营方式中存在着太多的浪费，这些浪费使得企业在满足顾客的要求方面总是力不从心。

以单个产品为例，进行价值流的分析，我们可以分为三步：了解当前工艺流程是怎么运作的；设计一个精益价值流；制定未来状态的实施计划。企业内进行价值流分析，在实施未来状态的计划时，通常需要企业的许多部门的协作，甚至需要供方的配合，一起联合检验每一个创造价值的步骤，并且持续到产品的最后。

价值流动

“价值流动”是精益管理思想中最重要的部分。经过第二步的价值流分析，对于保留下来的创造价值的活动和一型浪费活动，应使其流动起来。

传统的观点认为，应该将各种活动按类型分组而利于管理，比如，在生产现场将所有的车床布置在一起，将所有的刨床布置在一起，从事相同工作的人形成一个班组，如车床班、刨床组。这种观点在传统的职能制组织结构下，表现为分工明确的几个部门：财务部、设计部、采购部、检验部等。

亨利·福特和他的助手们是最先真正认识到流动潜力的人。1913年秋，福特把汽车的最后总装转变为连续流动的方式，使福特T型车的总装工作量减少了90％。接着他把生产T型车零件的所有机床按照正确的顺序排列起来，并且试着使从原材料到成品车发货的整个过程流动起来，由此也同样大大提高了生产率。但他的方法只能在生产量大到必须使用高速装配线才能完成。第二次世界大战后，日本丰田的大野耐一和他的同事们实现了在少量生产条件下的连续流动，在大多数情况下不用装配线，而是学习迅速调整工装，从一种产品转产到另一种产品，并且使用小型化的机床，这样不同类型的工艺步骤可以马上相互调整，以使正在进行的加工保持在连续的流动中。

精益管理思想的价值流动原则要求企业重新定义职能、部门和企业的作用，使他们能对创造价值做出积极的贡献；说明价值流上每一点的员工的真正需要，因此，使价值流动起来才真正符合员工的利益。这不仅要求为每种产品建立精益价值流动，还应该重新思考传统的企业、职能、职业，重新考虑精益战略的发展。

需求拉动

需求拉动目的是拉动价值流。从“部门”和“批量”转化到“生产团队”和“流动”，第一个可见的效果是：从概念投产、销售到送货以及原材料到顾客所需的时间大大的减少了，可能提高几倍甚至几十倍。引进了流动以后，需要几年才能设计出来的产品，在几个月内就可以完成；需要若干天才能办完的货手续，几小时就可以办完。而且精益系统现在可以使正在生产的所有产品进行任意组合，所以变了需求可以及时得到满足。精益管理的这种思想也能从库存量下降和奖金周转速度加快中节省巨额资金。精益管理是一个革命性的成就。因为，一有了在客户需要的时候就能设计、排产和制造出顾客真正需要的产品的能力，就意味着企业可以抛开销售预测，直接按顾客告诉企业的实际要求生产就行了，在电脑制造业中，戴尔公司就是典型的此种模式。这就是说，企业可以让顾客从企业那里按照需求拉动产品，而不是把顾客不想要的产品硬推给顾客。当用户知道他们可以立刻得到他们所要的东西时，而且当生产者停止定期的减价销售活动，不再把已经生产出来却没人要的产品推销出去时，用户的需求就变得稳定多了。

尽善尽美

当企业精确的定义产品的价值，识别出整个价值路，并且使创造产品价值的活动连续流动起来，并且让顾客从企业的接动价值开始时，奇迹就出现了。具体表现为，当企业为真正满足顾客的要求，并且全心全力的为之努力，会出时资金、场地、成本和错误时，尽善尽美的思想就不是那么虚无缥缈了。因为企业满

足上述四个思想后，愈想真正满足顾客的要求，让价值流动得更快一，就越能露出价值流过程中的瓶颈和障碍，企业就会不断地组织团队改善这瓶颈，去除障碍，满足顾客的要求。专职产品工作团队直接与用户对话，总能更精确地确定价值，并且也常常能学到增进流动和拉动的各种方法。追求尽善尽美的最重要的驱动力就是透明度。在精益系统中的每个人，从分包商、组装厂、批发商、顾客到员工，都可以了解所有的流程，因而易于发现创造价值的较好方法。而且，员工做出的改进几乎立刻就可以得到积极的反馈。这正是精益管理的关键特征，也是不断努力寻求改进的强有力促动。当员工开始从产品开发、接单和生产流动中能够得到及时的反馈，能够看到顾客满意时，传统管理中大部分的“胡萝卜加大棒”的方法也就不必要了，“让我们做得更好”也就能够成为员工主动承担的职责和企业永远的宗旨。

精益管理的应用意义

精益管理篇7

关键词：精益生产；改善；浪费；利益；节流

20世纪初福特汽车公司开创的流水线生产方式揭开了现代大工业生产的序幕，把制造业从手工生产推进到机械化的大规模生产的新时代，同时将美国的汽车、钢铁、机械以及与汽车相关的其他行业带人了鼎盛辉煌的时期；到了20世纪五、六十年代日本的丰田汽车公司根据日本本国的实际生产条件，创立了以适时生产jit为核心，以降低成本、杜绝浪费为日标的精益生产方式。日本汽车企业实行了精益生产方式之后，在短短的三十几年里就将汽车产业落后于欧美的地位完全改观，甚至超过欧美的汽车制造企业在世界的汽车舞台上独占鳌头。

1　精益生产方式的理论框架

精益生产方式是一种以最大限度地减少企业所占用的资源和降低企业管理和营运成本为主要目标的生产方式。精益生产方式的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。

“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。“两大支柱”是准时化与人员自主化。准时化生产是以市场为导向，在合适的时间生产高质量和合适数量的产品，以“平准化”为前提条件、以市场来拉动生产。所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”：即后道工序根据“市场”需要进行生产，根据本工序在制品所需要的用量从前道工序领取相同数量的在制品，一个工序一个工序地向前推动，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。人员自主化是指人员与机械设备的有机配合行为。生产线上一旦产生质量、数量、品种上的问题机械设备就自动停机，并有指示显示，同时任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。并且将质量管理溶入生产过程，将质量管理变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。“一大基础”是指改善。改善是精益生产的基础，可以说没有改善就没有精益生产。这里的改善是指：①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。②消除一切浪费。精益意味着不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等)都是浪费，这些浪费必须经过全员努力不断消除。③连续改善是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。

2　成本控制方法——精益生产方式下的生产作业成本

在企业的经营核算中，成本是其经济效益的综合反映，是除了利润指标之外综合程度最高的、对企业生产经营活动最敏感的经济指标。原材料消耗的高低、产量的多少、劳动生产率的高低、质量的好与坏、费用的增减、资金周转的快慢以及企业生产经营规模的大小都直接影响企业的成本。因此，成本水平的高低就成为衡量企业经营管理水平的一个重要的指标。随着世界市场竞争的日益激烈，产品的价格成为各个商家竞争的焦点，因而成本管理就成为各企业管理的核心部分。成本管理是企业管理者在满足客户的前提下，在不断降低和控制成本的过程中所采取的一系列措施和行为。

在经历了第一次生产技术革命之后，科学管理的普遍运用，使得企业管理从单纯的生产管理中脱离出来，成为包含生产管理的庞大体系。到了20世纪70年代，从二战废墟中恢复过来的日本，经过战后三十年的奋斗，以丰田公司为代表的日本企业，通过学习研究欧美国家的先进生产和管理技术，结合日本的国情创立了一套独特的、行之有效的生产管理模式——精益生产方式。

由于20世纪60年代开始各种的经济现实，如石油危机、泡沫经济的破灭等，迫使日本企业管理人员开始将管理的范围从制造现场作更广的延伸，努力寻求事前的控制对象，这种思路发展就形成为一种成本控制方法。

生产作业成本是由丰田汽车公司首推的，在丰田公司1959年的社史中首次出现了“生产作业成本”这一术语，它是这样描述的：“在设计、试产和生产准备等阶段，各相关部门通力合作以达成目标成本，这样就逐渐开始走向所谓‘生产作业成本’的体制”。

由精益生产的起源、发展及其重要的理论思想可以看到精益生产方式下的企业管理的独特思路：从企业的下游——最终用户出发，从产品生命周期的全过程来重新安排企业运作的流程，由最终用户开始倒推至源头，以目标成本为目的对每一个环节进行层层推拉，从而实现整个供应链成本降低，达到目标成本；同时将jit适时生产系统引入企业，以市场的需求为基础进行企业的生产经营决策，实现零库存、零时生产，很好地适应了现代社会市场环境的变化；精益生产管理中重要的一环——成本管理必须能够满足精益管理的要求，从产品的全生命周期来控制成本的发生，并能适应jit生产系统对成本核算的要求。生产作业成本和作业成本法从成本控制和成本核算这两个成本管理中的重要方面人手将先进的控制与核算方法引进企业的成本管理，从而使得企业的成本信息能够更好地服务于决策，并能够对企业的成本实施更有效的控制。

现代成本控制论认为，成本控制方式分为三个阶段：事前控制、事中控制和事后控制。所谓事前控制是指在成本计划执行之前，为防止成本计划执行过程中可能出现的偏差而采取的管理行动，它规定了完成成本计划的各项要求、措施和职责。通过对成本计划制定的监控，在成本计划实施之前就能发现和纠正偏差，保证成本计划符合要求。事中控制则是指在经营过程中，直接观察、检查、监督成本活动，有两种控制方法：一是按照事先制定的成本目标进行控制；二是现场的控制，成本管理人员深入生产经营活动，检查目标成本的完成情况和存在的问题，然后与有关的技术、经营人员一道提出解决问题的方案。事后控制是指对成本计划执行过程中所获取的成本信息资料进行归集、整理和分析之后，与最终的目标进行比较，并且以这些成本分析数据为依据，评价和指导未来的成本管理活动。

成本控制要求从时间和空间上对企业发生的各种资源耗费进行事前、事中、事后的监督、调控，发现偏差及时揭示，并采用有效措施纠正不利差异，将实际成本控制在预定的目标成本范围内。运用工程学原理对生产经营过程中发生的各种耗费进行计算，发现其中不增值的作业，找出原因并加以改善，减少任何不增加企业价值的耗费，从而降低成本。

现代成本管理与控制一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。而目标成本规划则基本上完成了成本预测、成本决策及成本计划这三个方面，在成本控制、成本核算的事中控制以及成本分析和成本考核的事后控制这两阶段的控制则相对较弱，特别是生产作业成本在核算方面仍然沿用传统的成本核算方法的缺陷，使得成本核算无法提供准确的成本信息，从而影响成本分析。有可能因为成本信息的误差导致该降低成本的项目(作业)没有降低；而有些本已达到最佳成本状态的作业却仍在挤压成本。

从产品全生命周期成本的角度出发，以目标成本为核心展开成本管理活动，运用生产作业成本对产品投产前的开发设计实施成本控制；运用作业成本法先进的作业成本计算和作业成本分析对产品成本进行核算及分析，为决策者提供更加准确的成本信息，并对产品生产过程的成本实施控制；最后以基于作业成本法的平衡计分卡作为成本控制实施的考核体系，为成本的持续改善提供准确的信息。

3 改善——精益生产方式下的浪费消除方法

《改善一日本企业成功的关键》一书的作者，今井正明先生，他认为丰田成功的关键在于贯彻了kaizen(持续改善)的经营思想。kaizen是一个日语词汇，意指小的、连续的、渐进的改进，这一方法是指企业通过改进一系列生产经营过程中的细节活动，如持续减少搬运等非增值活动、消除原材料浪费、改进操作程序、提高产品质量、缩短产品生产时间、不断地激励员工。设计过程中确定的产品各功能和企业各部门的目标成本，是产品制造及销售过程的成本控制依据。

kaizen似乎显得小打小闹，润物无声。但相对于一触即发式的创新思想而言，kaizen思想所带来的哪怕是微不足道的细微效果其往往终局是颠覆性的、革命性的。它要求每一位管理人员及作业人员。要以相对较少的费用来连续不断地改进工作。长期而言，这种阶梯式的持续进步足以获得巨大的回报。与此同时，kaizen也是一种低风险的方式，因为在改善的过程中，如果发觉有不妥当之处，管理人员可以随时回复到原来的工作方法，而不需耗费高昂的成本。从这个意义上说，丰田kaizen生产方式作为一种不做无用功的精干型生产系统其核心思想不外乎两点，第一是“杜绝浪费”(即有效的成本控制)，第二是“持续改善”(出自戴明“连续改进质量”的思想，即把产品和过程的改进看作一个永不停止的、不断获得小进步的过程)。

大野耐一在《丰田生产方式》这本全面透露丰田核心竞争力的经典图书中曾这么解释他所理解的kaizen。他说：“‘彻底杜绝浪费’是丰田生产方式的基本思想。而贯穿其中的两大支柱就是：及时化与自动化”。构成该思想的两大支柱，“及时化”是指在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。这么一来，就能使物资和财务上给经营管理造成负担的“库存”问题几乎可以得到解决。而“自动化”是指“带自动停车装置的机器”。这个构想来自丰田公司的创始人丰田佐吉发明的自动织布机。他的自动织布机，在经线断了一根或者纬线用完的时候，能够立即停止运转。因为装上了“使机器能够判断状态好坏的装置”，所以它不会出现次品。类似地，一旦将人的智慧赋予机器，这意味着管理的含义将被大大改变。因为当机器正常运转的时候用不到人，人只是在机器发生异常情况、停止运转的时候去处理就可以了。所以，一个人可以管理好几台机器，随着人员的逐渐减少，生产效率就会有飞跃地提高。

kaizen是“以客户为导向”。精益生产方式追求按需生产，要将人员减少，以使多余的生产能力同所需求的生产量相吻合。因此，要使kaizen发挥最大功效，首要任务就是要彻底揭出无效劳动和浪费现象出来，并及时地予以清除。这些现象包括：过量生产的无效劳动；等待的时间浪费；运送的无效劳动；加工本身的无效劳动和浪费；库存的浪费；动作上的无效劳动；制造次品的无效劳动和浪费，等等。在此，丰田式的kaizen给我们的启发是，企业要提高效率只有与降低成本结合起来才有意义。为此，必须朝着以最少量的人员、只生产所需要数量的产品这一方向努力i关于效率，必须从每一个操作人员以及由他们组织起来的生产线，进而以生产线为中心的整个工厂着眼，每个环节都要提高，以收到整体效果。

当然，从丰田式的kaizen管理中，我们时常能隐约看到其他若干商业思想的影子。譬如，大野耐一提倡要突破传统“要有库存”的想法，坚持追求“零库存”的理念像极了迈克尔·戴尔(戴尔电脑)的战略手法，后者采用直销的方式，一来可以绕开销售商从而降低价格提高产品竞争力，二来可以直接面对客户了解客户需求；又如，丰田内部采用的“看板”管理(即在运往生产线的零件箱边上，附着一张标准作业表，它一方面指示要把必要的东西、在必要的时刻拿到必要的数量对实际加工件的工序做出提示，另一方面又发挥作业指令的功能)取自美国自选超市经营模式，顾客这边刚买走商品超市这边就按买走的数量及时补充同类商品，而不再需要为不知道什么时候才能卖出去的东西搬来搬去。

正是这种还融合了全面质量管理(tqm)、准时生产体制(jit)、全员生产维修(tpm)等管理思想的kaizen已然成为了丰田的企业哲学，并且它将继续主导丰田的稳健前进。当丰田的品牌扩张、不断进步为全球汽车制造业提供参考，当kaizen被视为最明确、最简单、最迅捷通向产量最大化和质量最优化之路，丰田生产方式是否也会像丰田汽车，“山穷水复疑无路，有路必有丰田车”那样成为人们啧啧称赞的主流选择?大野耐一的坚定给了我们信心，他说：“如果美国汽车大王亨利·福特生前就看到的话，他一定会采取丰田生产方式。”

参考文献

[1]池海文，精益生产方式下的成本管理研克[d]，暨南大学，2003

[2]吕亚奇，sdm公司精益生产理论应用研究[d]，华中科技大学2004

精益管理篇8

【关键词】医疗保险;精益管理;医疗机构;医保管理

随着医疗保险服务的规范化以及医改的持续不断深化，医疗质量和效率对医院核心竞争力产生重要影响，并直接影响医院的未来和发展，给医院管理带来巨大的挑战。因此，运用精益管理理念加强对医院医保的管理具有重要意义。

1精益管理理念起源

精益管理是一种思想，是不断追求更高管理水平、用最小成本为社会创造更大价值的理念［1－2］，是由日本丰田公司提出的，源自于“管理从生产线细化开始”的思想［3］，该思想有两个目的:一方面探寻能提高产品的品质;另一方面探寻又能降低生产成本的可能性，不断改进生产的每一个细节，大力推进精益生产方式。2000年前后国外医院将精益原则引入医院管理，得到普遍认同［4］，并开始探索使用精益理论改进医疗服务质量、提高技术水平并降低医疗服务成本等的运营和管理工作。

2我院医保管理面临的困境

外部环境方面，徐州医科大学附属医院虽是集医疗、教学、科研为一体的大型省属综合性教学医院，在本地区规模较大、技术水平较高、核心竞争力较强、辐射范围较广，但徐州地区三级医院较多，医疗资源丰富，市场竞争十分激烈。内部环境方面，医保住院费用高、违规现象突出、医保拒付额度较大;这就要求我院转变观念，不仅要提供优质的医疗服务，还要合理控制医疗费用［5］，获得更多医保病人支持，才能在今后的医疗市场竞争中立于不败之地。

3精益管理理念谋划医保管理新思路

面对我院医保管理面临的严峻形势，结合我院医保管理实际情况以及2018年6月新一届院领导班子提出医院高质量转型发展目标，确立了医院医保管理的新思路:(1)坚持以病人为中心，强化保障目标。医院在医疗保险管理工作中必须坚持“以病人为中心”的宗旨［6］，为保障住院病人的权益，严格执行医保的各项规章制度。(2)对医保费用采取精细化管理的措施。切实履行医保政策各项规定，不断完善建立科学、简便、有效且易于操作的医保费用管理制度、质量评价和持续改进体系。(3)立足当前，谋求长远，提高医院核心竞争力的关键是加强内涵建设。在医院医保管理工作中严格执行当前医保制度及各项规定的同时，注重扶持新技术、新项目，不断提高诊治疑难重症的能力。

4具体措施

4.1发动宣传，提高认识制定

《医保办为临床一线服务制度》，医保办组成医保对口宣传小组，宣传、服务包干到组，并主动下到科室服务。2019年至今，科室工作人员深入临床讲解医保政策400多场次。通过50余场次院周会、持续院内网络、官方微信等多种方式公布最新动态及医保重大事项;邀请市医保局及省内医保管理专家积极开展医保管理讲座、辅导和答疑9次;针对医保政策执行好的临床科室，邀请其在全院大会进行经验分享。

4.2完善医院医保管理体系，提议成立医院医保管

理委员会并创新性成立医院医保专家委员会医保管理委员会自成立以来，就我院医保工作实际情况，制定适合我院的医保管理目标，制定医保绩效考核办法，包括总额考核办法、单病种考核办法、医保政策执行的奖惩办法等，完善规章制度、考核指标，确立医保扶持政策，引导优先收治急危重症病人，鼓励开展四级手术等，保证国内、省内领先技术项目各专科能够正常开展，让更多的疑难杂症在徐州本地能够解决，从而维护好、守护好本地区百姓健康。医院医保专家委员会负责研究政策、提出建议进行病历检查及病历点评等，定期召开专家委员会会议，医保专家委员会自成立以来共检查病历9000余份，查出违规项目包括乙类限制性药品的不合理使用、辅助用药的不合理使用、单病种临床路径高效执行、重复检查检验项目等。同时在国内创新性开展医保住院ICU病历点评多次。

4.3科学分析、精准管控

医院建立《医保运行定期评价制度》，规范医保数据统计，及早进行数据科学分析、发现医保管理中存在问题并采取措施为规范医疗行为提供一手数据资料，并将分析结果及时反馈科室，为医保基金管理上了一道安全阀门。

4.4信息化手段作支撑，管控医保难点

针对当前突出、难点问题，医院出台《徐州医科大学附属医院乙类限制性药品管理办法》并联合医务处出台《徐州医科大学附属医院辅助药品管理办法》，根据管理办法设置计算机系统提醒、控制及审批功能，加强院科两级负责管理，充分调动临床科主任积极性，发挥科主任用药管理的责、权、利，取得显著成效。

4.5再造流程，方便患者

为减少排队，方便患者，提升就医体验，医院于2019年9月31日将医保办窗口、财务处窗口合署办公，实现医保、住院一站式服务，同时完善信息系统自助服务功能，患者通过自助机即可实现自费转医保，最大限度方便医保患者，并为医院节约用房近100平方米。

5成效

5.1床位周转加快，住院费用大幅下降

实行相应措施后，我院各类医保患者2019年平均住院日为8.2d，与2018年9.7d相比下降1.5d;其次，2019年我院各类医保次均费用出现不同程度下降，市区职工下降2996.42元，下降18.20%，市区居民医保下降2497.12元，下降20.45%，2019年各类医保医疗费用下降情况分别见表1、表2、表3。

5.2单病种、日间手术开展人次显著提升，单病种医院垫付显著下降

2019年职工医保单病种开展人次占比34.65%，与上一年度相比增加11个百分点，2019年居民医保单病种开展人次占比43.03%，与上一年相比增加14.5个百分点，同时单病种因超病种限额产生医院垫付显著下降(见表4、图1)。医保日间手术自2019年1月实施以来逐月增加，由2019年1月的仅42人次增加到目前的每月近600人次，2019年共计开展5400余人次。

5.3医保其他指标运行情况

2019年我院人次人头比下降1.50%;每百人次门诊经诊断需要住院治疗的比率与去年同期相比降低了2.60%，完全符合医保要求。同时2019年各类医保患者药品占比下降6.00%，辅助药品下降25.00%，耗材占比下降2.00%，合理治疗、合理用药规范性大幅度提高。

5.4医保结付情况

2019年医院在市区职工、居民医保结算中第一次获得奖励，并高达8千万元，同时根据徐州市医保单病种结算办法:单病种实行定额结算，结余归己，超支医院垫付，结余大于医院垫付时产生净结余。2019年医院单病种产生净结余3375.13万元。2019年医保统筹资金实际回收金额与往年相比并没有因控费而降低，相反实际回收统筹基金与往年相比增加超过1亿元，根据医保局公布的2019年我院医保综合结付率市区职工102.63%(2018年为76.00%)，居民医保99.6%(2018年为75.00%)，居全市最高水平，与往年相比大幅提高。通过采取以上一系列控制费用的措施使医院药品及耗材成本明显降低，同时也提高了医保收入的含金量。总之，在医院医保管理工作中应坚持正确的价值观导向，并运用精益管理的思想，不断提高为临床一线、为广大患者服务的能力，从而促进医院在质量、效益、内涵等方面的提升，并提高核心竞争力。

参考文献

［1］魏巍，徐茂云，崔晓宁．精益管理思想在病案质量管理中的应用［J］．医学研究生学报，2016，29(9):973－975．

［2］祝贺．从管理学角度看家庭医生式服务［J］．现代医药卫生，2017，33(6):946－947．

［3］梁栋，江志斌，耿娜，等．精益思想下的医院创新管理［J］．工业工程与管理，2016，21(6):124－129．

［4］罗杰，许大国，罗芳，等．我院开展精益管理的实践与体会［J］．中国医院管理，2011，31(9):36－37．

［5］姚胜男，王筱慧，乔丽名，等．总额预付制下公立医院医保费用控制策略［J］．医院管理杂志，2014(5):451－452，484．

精益管理篇9

的，世界范围内的企业竞争，赋予了成本管理全新的含义，成本管理的目标不再由利润最大化这一短期性的直接动因决定，而是定位在更具广度和深度的战略层面上。从广度上看，已从企业内部的成本管理，发展到供应链成本管理；从深度上看，已从传统的成本管理，发展到精益成本管理。

现代企业面对瞬息万变的市场环境，既要求得生存，更要求得长期成长和发展。因此，成本管理目标必须定位在 “ 客户满意 ” 这一基点上，立足于为 “ 客户创造价值 ” 的目标观，已远远超越了传统的以利润或资产等价值量为惟一准绳的目标规，它服务于确立企业竞争优势，形成长期有效的经营能力。

现代企业的竞争，不仅仅是产品或服务的竞争，己扩展到企业的整个供应链之间的较量。企业之间的竞争，实质上表现为企业供应链之间的竞争。企业供应链中的有关各方如供应商、制造工厂、分销商、客户等各环节的资源合理安排和有效利用，整个供应链成本低于相互竞争的其他供应链，该供应链具有较强的竞争能力，处于供应链上的各节点企业的成本随着供应链成本的优化而降低，企业的竞争力会得到加强。

精益成本管理思想的精髓就在于追求最小供应链成本。在供应链的各个环节中不断地消除不为客户增值的作业，杜绝浪费，从而达到降低供应链成本，提高供应链效率的目的，最大限度地满足客户特殊化多样化的需求，使企业的竞争力不断增强。

精益成本管理是构建在为客户创造价值为前提，以供应链成本最小为目标，从而实现对整个企业供应链成本管理。如何实现供应链成本最小，正确确认和计量它，显得十分重要。从总体说，供应链成本应是为保证供应链正常运作而支付的各种成本和费用的总和。供应链成本包含的十分广泛，国外有的学者提出供应链成本应包括：取得成本、运行成本、培训成本、维护成本、仓储成本、环境成本和回收成本。这种供应链成本划分主要基于供应链作业过程来进行的，但并没有考虑不同类型成本对整个供应链成本产生的和重要程度，不利于对供应链成本中关键性成本的控制和管理。鉴于这一原因，在考虑供应链成本作业过程相关性的同时，对关键性的影响供应链竞争力、客户满意度的成本予以足够的重视，供应链成本可划分如下：采购成本、设计成本、生产成本、物流成本和服务成本。

精益成本管理以客户价值增值为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术，把精益管理思想与成本管理思想相结合，形成了全新的成本管理理念 - 精益成本管理。它从采购、设计、生产和服务上全方位控制企业供应链成本，以达到企业供应链成本最优，从而使企业获得较强的竞争优势。精益成本管理思想十分丰富，管理方法很多，形成了相互联系、相互作用的方法体系。如果孤立地看每一个思想，每一种方法，不能准确把握精益成本管理的精髓。精益成本管理的每个管理思想，每种管理方法都不是孤立的，而是互相之间有联系的，一种方法支持另一种方法，方法又保证思想的实现，只有把供应链的精益管理思想与方法有机地组合起来，构成一个完整的精益成本管理系统，才能发挥每种方法的功能，才能达到系统的最终目标 - 质量是好的、成本是低的、品种是多的、时间是快的。精益成本管理不断追求增加企业的竞争力，这是系统的最高层次的目标。

精益生产的宗旨是在企业整个供应链环节 “ 杜绝一切浪费 ” ；作业成本管理以作业动因为切入点，作为整个精益成本管理的基石；敏捷制造的目标是 “ 速度 ” 和 “ 满意度 ” ，以达到综合性竞争能力； ERP 系统实现了整个供应链信息系统的集成性、准确性和实时性，同时梳理了业务运作流程。精益成本管理以供应链作为整个成本管理的连接纽带，以 ERP 汇集供应链各方的信息，达成精益成本管理目标。

1. 精益采购成本管理

国外学者认为，采购费用约占销售收入的 40 ％一 60 ％，采购成本在企业供应链成本中占有很大的比重，降低采购成本，成为降低供应链成本的关键点之一。

精益采购成本管理正是以采购为切入点，通过规范企业的采购行动，实施决策和有效控制，以质量、价格、技术和服务为依据，在需要的时候、按需要的数量采购需要的物资，杜绝采购中的高价格和一切浪费。

精益采购成本管理依托于精益采购来实现，精益采购要求建立健全企业采购体系，使采购工作规范化、制度化，建立决策透明机制，实行必要的招标采购，使隐蔽的信息公开化，防止暗箱操作，在保证质量的前提下，使采购价格降到最低；以公正、公开的原则，来选择好供应商，采用定向采购的方式，即对每一种所需的物料，按质量、技术、服务和价格几方面的竞争能力，来选择供应商，并与之建立长期、互惠互利的战略伙伴关系，实现供应渠道的稳定和低成本；通过与供应商签订在需要的时候提供需要的数量、需要的品种的物料协议，实施适时采购，得到缩短提前期、减少物料库存。精益采购使采购的每一环节、每一过程的成本实现了精益化控制的目标，精益成本管理思想得到了充分体现。

2. 精益设计成本管理

精益成本管理的重点应放在产品开发阶段，并将其看成是企业竞争成败的关键。国外资料表明，在成本起因上， 80 ％的产品是在产品设计阶段形成的，因此，成本规划工作要贯穿产品开发的全过程，大体上要遵循以下程序：

（ 1 ）确定新产品开发任务的同时规定新产品开发成本。目标成本是按照市场预测的销售价格、中长期计划目标利润售价减法公式来确定的；

（ 2 ）目标成本按照产品结构分解落实到产品的各个总成本和零件上；

（ 3 ）产品开发的每个阶段对目标成本实际达到的水平进行预测和对比；

（ 4 ）根据分析对比中发现的，通过价值工程和价值分析，和采用降低成本措施，保证不突破目标成本。

新产品目标成本在产品设计任务书中，与主要性能指标、质量指标一样，对指导产品开发工作有刚性指令作用。当开发出来的新产品达不到目标成本又无法改进时，它就会像一把锁一样把开发出来的新产品锁住。因为它直接关系到一个产品投入市场的命运。作好新产品目标成本控制工作，产品开发人员的业务素质至关重要，设计人员既要精通产品设计开发技术，又要掌握必要的成本业务知识；而成本控制人员应当是既懂技术分析，又懂产品设计制造的复合性人才。

3. 精益生产成本管理成本改善是在生产制造领域进行的降低成本的活动，也是通过彻底排除生产制造过程的各种浪费达到降低成本的活动，精益生产成本的改善有下列几种方法：

（ 1 ）改善制造技术降低成本。制造产品有两种技术：一种是生产技术，又称固有技术；另一种制造技术是指能够熟练地掌握使用现有设备、人员、材料和零件的技术，又称之为管理技术。精益成本管理方式之所以能够超越传统成本管理方式，在很大程度上依赖于管理技术的成功运用；

（ 2 ）开展价值工程和价值分析，把技术和经济结合起来考虑，在确保必要功能的前提下，求得最低成本；

（ 3 ）依赖精益生产，消除一切浪费，实现精益生产成本管理。精益生产方式的成功实现需要全体员工的积极支持。团队活动和全体员工自觉化，是精益生产方式很重要的特征。精益生产是一项革命性的变革，它不仅要求生产技术自动化、生产管理化，而且要求员工的现代化，要求全体员工发扬团队精神实行自觉化，没有全体员工自觉化，精益生产是不可能实现的。对员工的素质有下列要求：思想观念新，要树立适应精益生产方式的市场观念、集体生产观念、精益思想和主人翁意识，能自觉地进行自主管理；业务技术精，要求员工一专多能，能一人多工位操作，并有能力参与管理和技术工作；团队协作好，要求员工发挥团队精神，依靠集体智慧去解决生产中的难题；精益精神强，要求员工把精益思想付诸于行动，消除一切无效劳动和浪费，不断改进和不断完善。

（ 4 ）采用作业成本管理。作业成本管理是一种以作业为基础的成本管理方法，它将管理重心放在作业上，并以提高客户价值为目标。作业成本管理是 20 世纪 80 年代后期使美国企业获得再生的管理方法。作业成本管理模式下，通过作业对资源的消耗过程、产品对作业和资源消耗过程的成本动因分析，判别作业和产品对资源的耗费效率，识别有效作业和无效作业、增值作业和非增值作业，从而消除无效的或不增值作业，使成本控制从产品级精细到作业级，在一定意义上真正体现了精益成本管理思想。

4. 精益物流成本管理物流成本在企业供应链成本中占有较高的比重，在制造业或零售业中更为突出。物流成本主要包括运输成本、存货成本、仓储成本和管理费用等。在保证客户价值需求的情况下，追求物流成本最小，这是精益物流成本管理的根本目标。

精益物流成本管理可以通过精益物流来加以实现。精益物流要求以客户需求为中心，从客户的立场来确定什么创造价值，什么不创造价值；对供应链中的采购、产品设计、制造和分销等每一个环节进行分析，找出不能提供增值的浪费所在；根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定创造价值流的行动方案。及时创造仅由客户驱动的价值，一旦发现有造成浪费的环节就及时消除，努力追求完美。

精益物流成本管理融合在精益物流之中，实现了物流的准时、准确、快速、高效、低耗，同时达成了物流成本管理的精益化。

5. 精益服务成本管理精益服务成本是指在满足客户一定价值需求情况下的最小服务成本。服务成本是企业的支出，旨在通过服务从而增加客户价值，在价格相同的情况下，吸引更多的客户。服务成本与消费者购买成正比，企业支出的服务成本越大，为客户提供的各种服务项目就越多，方便和满足客户程度就越大。为了增强竞争力，现代企业越来越重视对客户的服务，服务成本已成为企业供应链成本的重要组成部分。

精益管理篇10

一、CFO（总会计师）要积极搭建管理会计体系

管理会计在全世界范围的成功无人可以否定，财政部已经出台有关文件，大力推进管理会计。而从企业转型升级的实际来讲，推进管理会计是促进企业精益管理的重要支撑。所以，CFO（总会计师）作为企业的最高财务掌舵者，应该推动管理会计在本企业发挥更大的作用。正如，管理大师卡普兰所指出的，管理会计适合所有组织，也适用于企业成长的全生命周期。CFO（总会计师）切不可以不适合本单位搪塞敷衍。具体来讲，就要配备足够的人力、物力，真正做出对改善和优化企业决策、流程等有价值的信息。

二、CFO（总会计师）要大力推广精益管理会计

中国企业的发展已经到了一个十字路口，必须寻求新的突破口，不仅生产、销售模式要变，管理理念、管理制度、管理方法也要变革，以便适应外部变化的环境。其中非常重要的趋势就是要加强精益管理，并在此基础上推进精益管理会计。

那么具体该如何推进精益管理会计呢？

首先，企业需要指派一位价值流经理负责整个价值流的活动，并根据客户和企业的需求，持续改善流程中的每一个环节。价值流经理应该不断地思考：“我们应该如何调动员工的积极性，从供应商到经销商这条价值链中，进行改善活动来增加客户的满意度，并为企业赚钱。”价值流经理并不需要有众多的下属，也不需要享有比其他员工更多的权利。他们的职责是和各部门经理协商，解决产品的问题；在遇到意见分歧时，直接求助于最高管理层。

此外，每个员工都应该只有一个直接汇报的上级。这位上级应该通过和价值流经理的交流，来确定该部门如何来支持价值流。这样，可以避免一位员工有几个老板的复杂情况。

其次，淡化传统的财务指标，研究设置一些管理会计指标，并要求价值流经理根据所设指标监控这个横向价值流运动，并就需要改进的价值流活动拟出具体的改善方案。传统财务指标只记录过去的事项导致的结果，而精益管理会计要确定和分析的是价值流中正在发生且可以改变的活动，它们可以通过优化流程等措施得到改善，这是二者的本质区别。

最后，CFO（总会计师）应该针对价值流提出问题，而不是自上而下的给予答案。用PDCA（计划、实施、检查、调整）的科学方法来解决问题，并把它当做一种试验，持续改善价值流。A3报告是一个非常有效的执行PDCA工具，值得每一位CFO（总会计师）尝试。

三、CFO（总会计师）要强化企业风险控制

随着世界经济不确定性的增加，企业经营的风险开始不断加大，但是，到目前为止，我们发现这些风险没有得到很好的管理和控制，而这给精益管理会计提供可绝好的机会。

CFO（总会计师）应该积极利用精益管理会计提供的强大工具探索企业竞争战略和风险之间的平衡。可以研究自身企业所处的行业和大环境，设置合适的指标体系，借以建立完善的风险预警机制和分级管理机制。

本栏目参考文献：

[1]刘金红.基于价值管理理论的精益管理会计研究[D].河北工业大学，2009.