精益管理工作计划十篇

精益管理工作计划篇1

1、现场6S

车间全面贯彻执行精益生产管理工作以来，车间现场各方面持续不断改善，提高现场规范化，课题数据方面针对各车间能耗成本进行对比，尤其是在漏检率上进行分析改善，精益生产管理模式正在持续推行，车间各项工作正常运行，各车间（部室）在不断学习精益6S管理与改善的过程中已取得很大的进步，学习利用精益管理方式，重点关注管理工作中不正常数据点，针对不正常数据点要采取具体措施进行改善（例如：订单准交率偏低、成型挤压车间上下排漏检、挤压车间擦划伤不良率控制等）; 上半年共发现问题3000余项，并进行了持续改善 ，其中98项重点问题进行了相应的处罚，共4000余元，其中3000元已用在精益推进奖励和羚羊奖奖励等各项奖励，目前结余1000元，车间主要问题存在于物料摆放不整齐，以及个别员工吸烟无节制，未按要求在规定区域吸烟。

2、点滴教育及会议

2019年1月份至6月份生产现场及办公区域，根据实际情况持续改善，有了一定的提升。上半年共召开周例会、订单准交分析会、月度会议共计20余次 ：组织召开各类培训总计11次，培训人次共计330余人。 培训内容：《新员工6S现场管理》、《精益思想》、《现场标准化》、《提案、课题改善》、 《生产排程》、《订单管理办法》、《订单准交》

3、提案、课题

在今年的精益信息推进运行中，课题管理、提案管理等，各部门提出改善内容后，精益信息部在后续监督执行，新亿佳厂区上半年提案改善共计38次，重点提案6个其中喷涂车间对（烘干炉的改善）设备管理办（对贴膜机支撑架的改善）以及后处理对（对滚压机的改善）前期预计节省51300余元，另外成型车间对喷砂机回收排放系统改善 ：改善前，喷砂机机回收系统排放烟囱，存在粉尘和颗粒严重排放严重不达标 ，环保检查不合格。改善后，通过改变现有喷淋方式，改变喷淋效果，是回收系统中粉尘和颗粒全部分解、沉淀到水池，进行回收，烟囱排放达标，避免因此问题造成环境不合格停产。同时对HXS92、AF4001模具进行了技术改造，减少或直接避免了模具不稳定造成的重复修模、返厂维修的次数，加快了订单准交的速度。下一步将根据各部门具体实际情况考察制定课题方案，并尽最大能力调动培养新进员工的积极性，参与到精益管理当中来，全面推动拉动式生产的实施进度。

4、订单准交

2019年准交率在持续的提升当中，上半年共有订单6582个订单，准时交付5969个订单，平均准交率89.2%；2018年度上半年平均准交率56.37%，2019年同比上涨32.83%下半年争取更大的 进步。截止目前订单准交实际准交数值超过目标值（90%），改善效果显著。但有时存在准交率突然降低的情况，说明各车间应对特殊情况、特殊型材的基础较薄弱，后续还需要加大培训力度，减少类似情况的发生。

5、看板管理

进一步完善了车间各工序作业指导书以及6S检查标准和评比标准，同时对班组看板进行了优化改善，根据各部门班组实际需要变更看板内容，使各部门生产现状从看板上就能一目了然，由于后勤部分部门和人员的调整，逐步转移至新材料厂区致使很多检查标准和评比标准运行长时间后，存在一些问题的同时实施起来比较困难，针对这一实际情况，对一些标准进行修改和完善，以更好的适用于各部门实际情况

6、其他工作

后续工作中我将尽快学习并熟悉三体系审核流程与需求资料，保证下半年的三体系审核工作顺利进行。

精益管理工作计划篇2

精益生产是以一种以最少的投入创造最大收益的先进生产技术，消除各个物料流动环节中的一切浪费，以到达降低生产成本，提高产品质量，在满足客户需求的目标上获得最大收益。因此，精益生产关注物料的准时化生产、准量、准质流动，物料的流程本质上也是信息的流动，只有准确有效的信息流才能保证物料准确有效流动，并能消除过程中产生的资源浪费。本文结合大型装备制造企业的生产实际，并研究了ERP环境下的精益生产的机制研究，开发出基于Web的生产管理系统，有效解决了大型装备制造企业信息流通不畅、质量安全较难保证等问题。

1精益生产的机制研究

精益生产机制的研究首先要分析精益生产的关键要素，围绕这些关键要素，结合大型装备自在企业精益生产的特点，并综合考虑生产制造过程中的生产计划的执行调度和质量保障管理，研究ERP环境下精益生产的实现机制。

1.1成功实施精益生产的关键要素

1）信息的高效流通。高效的信息流通是保证企业正常运作的关键，也是衡量企业适应性能力的重要指标。在当前数据爆炸的时代，将大量数据中提取有用的信息，并合理集成共享，去芜存菁，一方面，可以使信息的传递更加便利，减少生产中的不必要的浪费；另一方面，信息的统计分析使得企业能更好地对于市场的订单预测、对供应商的供应质量进行评估、对生产提前期的制定更加准确。

2）物料管理的精确可靠。物料管理的精确可靠，是实现精益生产JIT计划的基础。在外部来讲，是对供应商的选择、询比价以及物料的配送环节的掌控的精确度和计划性。在内部来说，是对生产计划的制定、变更、预警等环节的逐一把控。

3）全过程的质量管理。全过程的质量管理不仅要求在生产过程中对于每一个工件的质量进行管理，还强调在原材料供应商、外协供应商的供货质量方面入手，将质量隐患尽早消除。这样一来，从根本上减少了生产制造成本，提升了企业产品的竞争力。

1.2大型装备制造企业生产的特点

大型装备制造企业的生产组织方式为面向订单生产，具有生产技术准备和制造周期长、工艺复杂、工艺路线不固定、生产过程组织复杂、项目控制周期跨度大、质量和安全性要求高、信息流通不通畅等特点。鉴于此，企业可以从生产计划、全面质量管理、供应链关系管理等方面来实现精益生产。

1.3精益生产计划管理

大型装备制造企业由于产品生命周期长，往往需采用三重计划控制，即主生产计划、月度生产计划和关键部件的生产计划。其中主生产计划是对产品的全生命周期进行计划控制，月生产计划则以月度作为计量单位予以计划设置，关键部件生产计划是对产品中关键部件的生产进行单独计划。每种计划都需配备有专属的预警机制、需求冻结期和安全库存。由于在实际执行中，往往涉及到计划任务的变更处理，需要各个职能部门的通力合作，因此需要一个动态的弹性调整机制，使得变更的信息能迅速在各部门班组之间传递，及时做出调整而不影响整体生产计划的运行。此外，完整的生产计划贯彻执行离不开外部供应商的配合。采购供应商以及外协加工商的物料良品率、供货及时率、准确率等都影响着生产计划的及时执行。

1.4精益质量管理

为了实现精益质量目标，需要实行有效的质量管理活动，即精益质量管理。精益质量管理包括两个方面的管理：生产质量和材料质量。其中材料质量主要由外部供应商负责，厂内只需做好质检工作，而生产质量主要通过以下方式来控制。

1）生产条件。

大型装备制造业的产品主要受到人、机、料、法、环、测六大影响因素的制约。本文结合大型装备产品质量管理实际。

2）关键工序。

作业工序是精益质量管理的基本单元，是形成产品的基本过程。对关键工序的改善是决定最终产品质量的核心。通过对关键工序的改善以达到使整个作业系统质量上的改善，总体能实现产品在生产效率、质量、成本上的改善。

3）不合格品。

企业对于不合格品的出现应予以足够的重视，特别是对于关键部件的不合格品。因为每一件不合格品的出现不仅增加了产品的制造成本，而且隐藏着生产质量问题。质检人员应及时统计不合格品信息并根据统计结论进行预防控制及质量改进，保持工序质量的稳定性，并追溯责任原因。

1.5供应链关系管理

供应链关系管理是实现精益物流的核心，主要包括客户关系管理和供应商关系管理。由于大型装备制造业大多采用竞标的形式来获取订单，因此对客户的集中管理显得尤为重要，这直接关系到订单的获取、预测和执行。供应商关系管理则是对采购供应商、外协加工商进行管理，包括对其基本信息的存储、供货质量的评定、季度考核的处理，这些信息的集成可以使企业更加合理高效地筛选供应商，减少了因供货质量、交货延误等突况带来的损失。

2精益生产模块设计

根据系统总体设计的思想，该ERP系统的6个子模块相互联系，各模块之间的数据相互流转以完成日常所需的各种事务。由于信息的集成化使得对于数据的统计预测变得十分容易，决策者凭借系统自带的功能即可实现精准预测和风险规避，为企业实现精益生产提供了有益的帮助。

3系统的实现

3.1系统模块的实现

本系统采用基于“浏览器/服务器/数据库”三层架构的B/S开发模式，采用了开发平台和SQL数据库。在该模式下，大量信息在服务器端完成，浏览器仅作为输入界面进行系统访问，从而提高了信息的交互、处理速度，并且维护和升级简单，节省了大量人力、物力、财力和时间。

3.2生产计划跟踪及预警

为了准确执行主生产计划，及时指导各部门完成生产任务，生产计划的跟踪和预警模块借鉴了看板管理的思想，将当前订单内的任务进度清晰地展示出来，每个任务又按BOM层次进行分解成单元任务，每个单元任务又有各自的进度条。当某项任务的实际完成时间快要超过预警期，即进行警示提醒，便于决策者进行督促管理。

3.3质检分工及反馈

质量检测实行分工制，由专人负责相应任务号下的产品的质检工作，包括采购件的质检、外协件的质检和厂内加工的质检，并及时反馈质检结果，计入统计系统，对于不合格品，出具不合格品通知单和相应的处理办法，责任归咎等。

4结语

精益管理工作计划篇3

建立党建工作指标体系，党建目标设置精益化

公司党组运用现代企业党建精益化管理理念、工具方法对改进党建工作进行大胆探索和尝试，解放思想拓宽视野，用精益思维梳理党建工作，促使思想共识和管理实施有机结合、相互促进，实现党建工作目标设置的精益化。

明确价值导向，清晰党建工作目标。公司党组根据精益化管理“价值”理论，明确一以贯之的价值导向，以此作为党建活动是否增加价值的评判标准。一是价值引导党建工作目标定位。将精益化管理理念注入党建工作，思考国有企业党组织的战略价值，坚持“融入中心做工作，进入管理起作用，引领文化保方向，服务大局有作为”的党建工作目标定位，突出党建工作目标与企业总体目标的高度一致性，为推进党建工作精益化管理、发挥党组织的政治核心作用指明了方向。二是精心谋划党建目标实现路径。将精益化管理理念注入党建工作，探寻实现国有企业党组织战略价值的路径，创新党建工作载体设计，党委、总支、支部在研究、规划、设计党建工作中，充分考虑服务对象的需求和执行层的能力，把上级的要求和本部门、本单位的实际和特点充分结合起来，切实发挥基层党支部的战斗堡垒作用。三是合力落实党建工作目标责任。将精益化管理理念注入党建工作，突破如何使党组织的活动与企业的安全生产经营管理活动一体化的瓶颈，结合自身的工作业务深入落实党建工作的各项有效措施，做到节奏合拍、一丝不苟、精益求精，切实发挥党员的先锋模范作用。

建立指标体系，量化党建目标设置。公司党组运用精益管理的方法开展党建思想政治工作，按照“目标指标化、指标数值化”的要求，坚持指标量化、任务量化，用具体、明确的量化标准，取代笼统、模糊的管理要求，建立了53个党建指标，完善了党建工作目标体系，用量化的数据作为衡量党建工作成效的依据、分析判断的基础和考察评估的尺度，以党建绩效作为标准检验成效，并将绩效考核结果及创先争优活动表现作为评先评优的重要依据，引导党建工作与生产经营工作统筹安排、水融、相互促进、同步推进。

强化党建绩效过程管控，党建工作管理精益化

强化“一岗双责”履职评价，树立责任意识。公司党组将党建工作纳入领导班子考评的重要内容，从绩效评价方面落实“一岗双责”的职责，纳入组织绩效权重，落实到岗位过程管控节点，兑现到绩效奖惩，力促干部承担起一岗双责的职责任务，保证了目标责任体系的上下贯通，左右协调，使党建工作从过去偏重于自我循环转变为更多关注企业发展，促进了党建工作与生产经营工作的紧密融合。

建立党建责任制考核制度，落实管控责任。公司党组健全了一整套党建工作绩效考评体系，将安全生产经营目标与党建工作目标进行有机融合，坚持定性和定量相结合的原则，制定了《云南电网公司党建责任制考核办法》，明确月度及年度工作任务及检查考评标准，以月、季、年组织绩效评价为手段，按月开展组织绩效考核，并将党建责任制考核结果按权重纳入年度组织绩效评价和领导班子考评。将党建信息系统全面检查与党建工作实地抽查相结合，通过定期量化报表、定期分析等评价手段，统筹了各级党组织需要开展的工作和收集整理的记录资料，做到了责任落实、任务明确。

顺畅党建精益化管理流程，横向整合资源。公司党组运用精益化管理“流动”“拉动”理念，围绕党建工作目标和价值导向设计能够整合资源的平台和持续流动的流程作为支撑，把生产经营工作中的难点、重点以及员工关注的焦点作为开展党建思想政治工作的切入点，精心设计精益化管理的载体，顺畅工作流程，使党建工作组织、领导、制度、活动和落实及工作效果等各方面形成了一个完整的体系。一是落实一岗双责主动融入。建立了党建工作组织领导和运行机制，建立了“双向进入、交叉任职”“专兼结合、一岗双责”的党建思想政治工作机制和管理制度，为党建工作主动融入中心实施精益化管理提供了组织保障和制度保障。二是工作统筹部署资源同步配置。切实把党建工作贯穿于企业中心工作的全过程，注重把党建活动项目、工作任务的策划安排与年度工作重点、文明单位建设、企业文化等专项工作计划有机衔接，按照PDCA循环和“5W1H”的要求强化党建工作目标责任分解，制订结合实际的、可操作的工作计划，优化、整合工作载体，统筹利用各方面的资源，形成合力。三是紧抓重点难点强化协同配合。把加强精益化、协同化管理与实施系统优化、促进整体效益提高结合起来，紧紧围绕全年生产经营任务，深入开展党建思想政治工作，将创先争优活动融入到生产会战中，扎实开展党员攻关活动，成立党员攻关小组对创先工作中遇到的难题攻关，对取得的成效通过企业宣传平台进行展示，并开展领导点评、绩效评价，对成绩突出的给予表彰。

优化党建工作流程，提高工作效率。公司党组坚持用精益思想审视和清理党组织的各项制度和流程，做到能优则优、需优即优，使党建工作有机融入企业管理体系，高效运转。一是系统化管理实现党建工作与中心工作联动开展。加强党建日常工作与企业生产经营各项工作的系统策划、系统联动、系统推进，充分整合利用各方面的资源，统筹部署安排各阶段的工作，并有序开展。党建工作精益化管理的实践应用，使党建工作从过去偏重于自我循环转变为更多关注企业发展，把视野拓宽到全局工作，党建工作对企业的引导、支持、保证、监督，表现在运作方式上，就由过去的被动参与、事后协调，转变为主动介入、服务、渗透和融合。二是专项化管理实现党建和经营业务流程有机衔接。打破部门、组织之间条块分割的限制，以专项化管理方法抓好“特色党支部”建设、支部联建等工作，各基层党支部有针对性地提出工作目标任务、实施计划、人员责任、资源需求并组织实施，促进了基层党支部主题活动或专项工作的有效开展。

完善党建绩效评价手段，信息化促党建精益化

公司党组坚持精益化管理理论提出的“尽善尽美”最终目标，着力解决历来困扰党建工作成效评价难题，通过持续的识别和改进来追求达成党建工作完美的境界。坚持将党建精益化管理流程植入信息系统，有效提升了基层党建工作精益化管理水平。

搭建党建精益化管控评价平台。公司党组以党建质量手册为蓝本开展党建信息化建设，建立了一体化的党建工作、党建知识、党建业务的统一监控和分层管理平台，创新了监督方式、检查评价和决策支持的管理，实现了扁平化的垂直监督管理，实现了党建工作业务流程化、制度化、公开化。云南电网公司党建信息化管理平台主体功能由8大模块组成，主要为：党建门户管理、党的基本信息管理、党的组织建设、党建知识管理、党建计划管理、党建统计分析管理、辅助功能及系统集成，平台以党的组织建设为基础，实时开展党的组织活动，并以平台底层数据为数据原型，形成了可量化的指标及评价考核体系。根据平台中的基础数据进行不同结果的汇总、统计，能对管理工作带来很大帮助。管理者通过平台，利用先进的信息技术形成科学的结果，对以前无法量化的内容进行重新定位，更好地掌握下级组织工作动态。

精益管理工作计划篇4

单纯地降低成本不一定能产生效益，而精益成本管理在降低成本的同时注重价值创造，可实现降本增效。现代企业财务管理的核心是通过财务决策实现企业价值的最大化。精益成本工程可贯穿于财务管理的各个方面，包括内部运营的价值管理、以现金流为核心的全面预算管理、以创造价值为导向的绩效评价模式、资本结构管理等，其通过税收筹划、集中化管理、资金时间价值管理、事前筹划、成本控制、风险管控等手段来实现价值创造。

近年来，研究所以全面预算为牵引，进一步加强了现金流管理，并结合年度全面预算进行了年度预算的预分析、预控制，细化了资金预算；开展月度收付款计划，加强了对月度收付款计划执行情况的检查；加强了资金的价值管理，编制了各账户存款计划，通过对资金的统筹策划提出年度资金增值目标及实施方案，取得了一定成效。

二、实现精细化管理

在航天企业的成本管理发展过程中，传统成本管理是一种以计划价格为基础、以事后核算为重点、以全部成本为内容的成本管理模式。这种模式的管理水平较低，成本耗费较高，经济效益较差。而精益成本工程是符合航天企业成本管理要求的管理系统，其包含事前策划和精细核算的特征。其中，事前策划主要体现在全面预算管理，围绕企业战略规划和经营目标，为合理利用有限资源创造更多经济效益，并对企业资本、经营、财务等方面进行总体的统筹策划和安排，以实现精细化管理。研究所全面预算管理历经数年，积累了许多经验，也取得了一定成果。但随着上级对预算管理的要求越来越高，预算批复更加细化，预算考核更加严格，所以研究所要逐步深入推进精益成本工程建设，使全面预算管理工作从粗放型向精细化、标准化、规范化转变，以适应精益成本工程精细化管理的需求。

此外，研究所通过国家重大专项型号研制积累了部分核心技术、装备、人才及管理经验，形成了企业独有的核心竞争力，那么，如何将成熟的技术转化成产品、转化成产业，实现技术输出，并通过核心竞争力再获利润，是研究所现阶段面临的重要课题。

精益管理工作计划篇5

【关键字】供电所；绩效精益化；计划；表单；信息系统

一、前言

随着县级供电企业规范化建设、供电所精益化管理的深入推进，供电企业在推行供电所精益化管理、创建标杆供电所工作中，供电所仍面临基础设施配置与发展水平不适应，自身缺乏健全的责任目标建立能力，基层员工技能不适应新形势下的工作效率要求等问题。

二、供电所绩效管理现状问题

1.管理责任错位导致业务运转的成本高效率低

部分职能管理部门在业务中没有有效地发挥策划指导职能，需要供电所配合的工作安排多且不合理，很多工作没有经过分解就安排给供电所，使得供电所在工作开展时没有明确的执行目标，造成较大的时间和人力成本耗费。公司各职能管理部门在供电所开展供电所业务流程梳理、表单梳理及优化方面的组织工作不尽理想，职能管理部门与供电所之间存在对业务流程的认识偏差，在实际运作中界面划分还是不够清晰，容易导致出现工作的管理真空。

2.班组绩效管理水平不足

职能管理部门不注重报表管理，不同部门之间的横向协同不足，不能实现数据共享，使得基层单位数据、报表重复填报的工作多。供电所层面陷于表单填写、统计分析、数据报表报送以及迎接检查等方面繁重负担，疲于应付，没能将精力和力量充分运用到具体的营销服务和设备运维等核心业务上，造成核心业务的工作质量不高，基础数据收集不及时、不准确、不齐全。

3.员工技能水平影响信息化建设进程

供电所员工年龄结构老化现象突出，部分年纪较大员工未能熟练掌握本专业范围内的业务模块，信息化推进成效不明显。突出表现为信息系统对供电所基础数据的录入、查询、统计分析等工作的支持度低，生产MIS系统配电设备台账、物品台账、缺陷模块维护不到位，造成基础数据缺失，很多数据需人工汇总、查询和统计分析。各供所对生产计划模块推广应用的二次培训不足，生产MIS和移动作业平台（PDA）、配电GIS系统的功能模块培训不到位，员工应用不熟练，工作开展不畅。

三、供电所绩效精益化管理模式探索

以县级供电企业供电所规范化建设管理提升为出发点，扶绥供电公司推行“计划+表单+信息系统”+“工作手册”的“3+1”管理模式，以创建标杆供电所为载体，建立职能管理部门与供电所工作衔接的管理机制，通过完善营销信息系统应用（供电所计量自动化系统）、开展配网运维精益化管理，实施“看板管理”、“抢修精益管理”项目，开展供电所规范化建设管理提升工作。

1.全面推行供电所工作计划管理

贯彻执行公司《供电所计划管理指引》，明确供电所、各班组计划的承接、编制、审核、审批要求，反复开展《供电所计划管理指引》的宣贯、培训，使员工了解掌握班组工作计划的来源以及编写规范、要求。班组有效应用生产MIS系统、营销MIS系统完成年、月、周工作计划和闭环管理，工作计划全面、完整，闭环及时。

为避免计划与实际工作脱节，要求线路巡视、维修等核心运维作业要列入工作计划中，把未知的抢修作业列为临时工作计划，有效扭转工作的随意性。如对配电管理方面，加强设备日常管理，对电压监测仪、无功补偿装置按标准要求每月巡视一次，设备及线路巡视周期与供电所简明工作手册要求时间一致，按简明工作手册要求至少两个月巡视一次；定期开展台变接地网电阻检测，制定检测计划及检测结果记录，针对供电所配网运行分析不到位的情况，每月结合扶绥电网运行实际进行分析，开展低压配网月度分析等。

为了使供电所负责人、班组长掌握工作计划的编制方法，公司引入思维导图工具，通过反复培训、现场指导工具使用的方式，引导计划编制人员将工作进行层层分类，实现工作计划的模块化、结构化、层级化，实现工作计划不遗漏、层次清晰。经过3年实践，各供电所计划编制人员均掌握了利用思维导图编制工作计划的方法，各层级的工作计划实现目标明确、措施合理、责任到位。

2.核心业务流程优化及表单应用

（1）理清工作界面，完善岗位职责

一方面理清部门、供电所之间的管理界面。落实供电所执行层定位，在《广西电网公司县级供电企业供电所规范化建设工作指南2016版》和《供电所工作简明手册2.0版》明确的“职能部门与供电所职责界面”基础上，进一步细分供电所与职能部门管理职责，明确管理性、事务性以及日常报表等业务事项，并做好职能调整；另一方面，在供电所内部完善班组间的职责界面。确定接户线为运维班与营业班的职责分界点，接户线以前设备运维归设备班，接户线以后设备运维归营业班，营业班负责辖区内400V及以下线路设备巡视维护（不含运行维护、检修、消缺、抢修及护线宣传等工作），同时将400V及以下线路通道清理职责移至设备维护班。

（2）业务流程梳理及优化应用

扶绥供电公司组织各职能部门对供电所规范化推广经验材料进行反复修编，重点核心业务流程图的业务指引、流程节点与供电所、班组岗位设置与实际不符进行补充完善，抓好供电所主任、班长及班组员工对配网设备巡视流程，配网缺陷处理流程，配网抢修工作流程，配网设备验收流程，低压业扩办理流程，抄、核、收工作流程，计量装置故障处理流程，线损管理工作流程，安全督查管理流程九个核心业务流程的培训及应用。

（3）表单梳理与应用

基于供电所的工作执行定位，按照“减负、高效”的工作思路，组织各供电所根据本所实际对供电所需执行的流程、表单和报表进行优化、整合。具体细化业务流程、岗位、表单之间的一一对应关系，同时，将安全生产风险管理体系、安全生产标准化达标、供电所规范化建设、生产两册、星级班组建设等管理要求进行充分融合，遵循表单的填写必须与实际的具体业务相结合的原则，做到“有操作才有表单”的对应关系，有效杜绝“两张皮”。为提高班组表单应用的积极性和使用能力，将供电所作业图形化，制作关键作业简图，形象说明作业的步骤及工作要求，便于员工理解。

3.信息系统应用助力业务流转绩效精益化

扶绥供电公司按照网区公司要求，在供电所层面实施营销管理系统、生产管理系统全面应用，推进移动作业平台、计量自动化系统、所务管理平台应用。一方面完善生产类信息系统使用的考核意见，强化标准的执行刚性。通过抽取各项业务基础数据的完整率、准确率、及时率等系统指标，检查、监督供电所使用信息系统的情况及质量，从而确保标准的执行刚性，提升数据质量；另一方面强化员工对系统操作的培训，提高信息系统使用的普及程度。除通过开展公司与上级单位间的双向交流培训外，通过组织操作技能考试，以考促学，提高供电营业点员工对系统操作的技能水平和普及程度。

4.应用供电所工作简明手册提升绩效精益管理能力

扎实推进《供电所工作简明手册2.0版》应用，明确的“职能部门与供电所职责界面”基础上，进一步细分供电所与职能部门管理职责，明确管理性、事务性以及日常报表等业务事项，结合网省公司业务指导书应用要求，将营销服务、配电运维业务流程梳理成果纳入《简明工作手册》，确保各班组员工岗位业务系统流转、管控到位，让员工只使用“一本书”，就能清楚自己的核心工作是什么、怎么做，更好的履职到位，简单、规范、易操作。

四、供电所业绩精益化管理实施

1.营销服务精益化管理

（1）推进业扩精益化管理

推行业扩报装“三免”服务，压缩时限，提高业扩报装效率，落实低压客户业扩装表接电的实施主体责任，协同做好低压客户报装服务工作；规范营业厅客户档案管理，统一规范客户档案的内容及要求，实施定置管理，完善标签标识，对客户档案信息按线变户关系分摆放区域，统一存放地点，统一进行定置。

（2）推行电费精益化管理

大力推进非现金缴费工作，加大宣传动员、上门服务力度，实现非现金缴费客户比例95%以上；结合各网区费控业务推广计划，优先推进标杆供电所远程费控工作；完善落实电费回收考核责任制，有效开展抄、收工作，实现年度电费回收率≥99.98%。

（3）实施线损精益化管理

落实分台区线损管理年度目标责任制，台区负责人制定线损目标的管控措施。建立有效的线损闭环管控，依托计量自动化系统开展日线损监测，抓好线损异常PDCA管控，及时开展线损异常分析和异常处理。

（4）强化营销数据质量管理

将“设备主人制”管理机制延伸到营业服务人员，落实营销数据质量管理责任制，建立营销设备主人与配电设备主人联动工作机制，有效开展营销基础数据核查和动态更新，确保营销存量、增量数据真实准确、完整可用。

2.配电运维精益化管理

（1）落实配电设备主人管理责任制

按照“四个一”和“四个管理要素”的要求，认真落实供电所设备管理责任、管理职责及考核评价内容，签订设备主人责任书，纳入员工年度、月度绩效考核。

（2）强化配网数据质量管理

以设备主人为责任主体，有效应用资产管理系统“数据质量看板管理”模块功能及现场核实，做好常态基础数据核查和动态更新，确保配网数据真实准确、完整可用。

（3）建全完善配网图纸

开展电网GIS、配网单线图的现场核查、制图及动态更新工作，确保配网图实相符、真实准确，为班组开展配网运维、检修抢修提供安全保障。

（4）规范高低压配网抢修

进一步规范供电所配网抢修工作模式，人人掌握抢修过程的故障查找、隔离及处置等环节的工作要求和记录。

（5）完善“一线一案”

明确故障排查的方法和步骤，突出故障排查过程的逻辑性、严谨性和实用性，严格审批程序，组织做好员工培训和有效应用。

五、供电所绩效精益化管理实践成效

通过推行计划+表单+信息系统及简明手册应用的绩效精益管理模式，扶绥供电公司下辖供电所绩效管理水平显著提升，取得以下成效。

1.供电所绩效精益化管理水平显著提升

各供电所按照“示范引领、全面推进、持续完善”思路，以创建标杆供电所为引领，导入“消除浪费、创造价值、持续改善、精益求精”的精益理念，进一步落实“摸清营配家底、理清工作界面、规范业务流程、运用信息系统固化”规范化建设的工作要求，全面推进供电所绩效精益化管理。各供电所严格执行《供电所规范化建设成果2.0》范本推广应用、营配信息数据管理、信息化应用、线损管理、快速复电管理、班组建设相关要求，主要业务指标得到显著改善。2016年，渠黎供电所入围创建广西电网公司标杆供电所名单。2017年，荣获南方电网公司“最美供电所”优秀奖。

2.流程表单及信息系统应用成功为基层班组减负

通过信息系统应用，综合统计、分析、汇总等管理或事务性的工作上移至职能部门，提升了报表数据获得的便利性和报表数据的共享水平。供电所班组将更多的资源、精力集中于安全生产、营销服务主业工作中。

精益管理工作计划篇6

关键字：精益建造;代建;实践;创新

Abstract: This paper describes the concept, the core idea of lean construction and working principle, and through the engineering practice and innovation of a large construction project, practicing the "core idea of quality, cost and schedule" continuous improvement project of lean construction.

Key words: lean construction; construction; practice; innovation

中图分类号：TL372+.1文献标识码A 文章编号：

一、精益建造的概述

（一）精益建造的概念

目前国内较为通用的精益建造定义为：从建筑和建筑生产的基本特征出发，基于生产管理理论、建筑管理理论以及建筑生产的特殊性，理解和管理建筑生产全过程，面向建筑产品全生命周期，尽量减少和消除浪费，最大限度地为顾客创造价值，最终实现项目成功交付的项目交付体系。

精益建造可以从以下几个方面来理解：

1、精益建造是精益生产在建筑业的应用

对每一个建筑产品而言，都具有唯一性和一次性的特点，就建筑施工企业的生产来说，存在着重复性和循环性。建筑施工是固定的产品，流动的人员来生产；建筑项目具有复杂性和不确定性，因此精益建造不是将精益生产简单照搬，而是从精益生产提出的理想目标开始，将精益生产的思想和技术在建筑业加以应用，并根据建筑业的特点作延伸和拓展。从精益原则的角度看，精益建造就是在建设项目的实施过程中消除浪费，最大化满足业主的需求，关注整个价值流，以及追求尽善尽美的持续改进的过程。

2、精益建造是基于生产管理的方法实现项目交付的新方式

精益建造把建筑项目看成一个临时的生产系统，通过生产（建造）系统的设计、实施和提高，实现三个基本目标：交付建筑产品、最小化浪费、最大化价值。

精益建造不同于目前项目管理的基本特征为：有一系列明确的项目交付目标；在项目层上最大化业主价值；同时设计建筑产品与交付过程；在项目的整个生命周期实施生产控制。

3、精益建造特别适用于复杂、不确定和快速建造项目

项目周期缩短，必然产生在原来有序、简单的环境中所没有的交互影响，从而增加复杂性，工作流就容易变得不稳定。而精益建造首要关心的是管理依赖与变化的共同影响，保持工作流的稳定性，因而可以用于任何一种建筑，特别适用于复杂、不确定和快速建造项目。

（二）精益建造的核心思想与工作原则

精益建造的核心思想[1]是“消除建造中的浪费，强化精简组织结构”和“不断改善工程项目的质量、成本和进度”。该思想的精髓强调充分发挥人潜能，力求精益求精，尽善尽美，彻底消除工程项目精益建造中的各种浪费。如施工建造现场的浪费有：①过量建造的浪费；②等活的浪费；③运送的浪费；④加工建造本身的浪费；⑤库存的浪费；⑥动作的浪费；⑦建造次品的浪费。职能部门的浪费有：①互相不配合、不协调的浪费；②各自为政、造成内耗、扯皮和拖拉的浪费；③管理讲形式、不解决实际问题的浪费。这些都是工程项目建造增加成本，减少利润的根源。

精益建造的基本原则[2]：减少浪费，在产品设计、制造、销售等各个环节剔除一切多余和无用的东西；识别价值流，确定设计、采购、生产、销售产品和服务的整个价值流中所有的活动，发现冗余并消灭冗余；要求创造价值的活动流动起来，没有中断、返工、等待和废品，强调不问断的流动；即时地按顾客的需求拉动价值流不断地用价值流分析方法找出更隐藏的冗余，作进一步的改进消除冗余，从而寻求达到尽善尽美的境界。

二、某大型代建项目概述

某大型代建项目占地面积约58万㎡（881亩），总建筑面积约22.1万㎡，分近期、远期先后连续建设(其中近期建设工程房屋建筑面积约14.3万平方米)。项目总投资约10亿元，建成后在校生规模为8000人。

三、精益建造在某大型代建项目中的实践

1、本项目的前期管理

本项目前期工期异常紧张（2009年5月11日代建单位中标，2009年9月28日即要求开工）。我司中标本项目后，高度重视，当日即组织力量组建代建管理项目部（以下简称：项目部），并马上开展勘察设计、招标、造价咨询、监理等单位的招标工作。为争取时间，各中标单位初步确定后，在签订合同前即要求中标单位先行介入。在勘察设计工作开展的前提下，同步组织初步设计审查，概算、预算编制，规划、人防、消防、临水、临电、环保、卫生等报批报审。本项目前期项目管理（代建管理）工作实践，主要采用精益建造思想的有：

1）设计优化工作

由于设计单位出具的第一版图纸施工图预算（6.4亿元）大大超过原定限额设计（5.07亿元）目标。我司高度重视，调集所属设计院，对第一版图纸分专业进行梳理，找出可供优化设计的内容，提出了具体的优化意见，并根据使用单位使用要求区分必建、备建项目，对设计内容进行优化。

设计单位在此基础上进行了设计调整，形成了第二版图纸，基本达到限额设计的目的（建安费用部分：财局审定概算约5.7亿元，财局审定预算约5.4亿元，中标合同价约5.2亿元）。在满足合同要求及使用单位基本使用功能的前提下进行的设计优化为后续整个项目的成功实施，打下了最坚实的基础。

2）施工标段划分策划

本项目具有地下管线密布、施工专业多、单体建筑多，工程量大，工期异常紧迫，施工总承包管理服务要求高，对项目的组织实施要求极其严格等特点。如何合理划分各施工标段，确保预定的进度、质量、安全等目标的实现，成为项目前期工作的难点。

项目部多次组织项目管理单位、项目使用单位召开专题会议进行商讨，并征求当地造价主管部门等专业部门的意见，结合我司以往项目经验，按照分专业、分功能、分区域及结合实际等原则，整个项目共划分为市政工程标段，房建一、二、三、四标段，弱电智能化系统工程标段，外电工程，园林绿化等八个标段。

市政工程标段包含整个项目场地平整，主干道路，主干雨污水管网等项目；

房建一、二、三、四标段承担本项目全部单体建筑物的施工任务。其中房建一标主要承担教学行政区共8栋单体建筑的施工任务，房建二标主要承担生活后勤服务区共12栋单体建筑的施工任务，房建三标除了承担文体活动区共7栋单体建筑的施工任务外还承担了本项目除雨污水主干管网之外的其他全部市政管线的施工任务，房建四标主要承担半地下车库、污水处理站等零星项目的施工任务；

弱电智能化标段及外电工程标段分别包含本项目的弱电智能化系统及高压供配电等施工任务；

园林绿化标段包含整个校园区的园建、景观、绿化等施工任务。

通过工程实践，上述标段划分，科学、合理的解决了本项目施工进度、质量、安全、总承包管理之间的矛盾，顺利的完成了本项目的施工任务。

3）确保工期实现的策划

本项目原计划2009年9月28日开工，2010年8月底前交付满足5000学生教学、生活所需的建设，2011年9月底完成全部建设任务。但由于征地拆迁等原因导致已经中标的施工单位无法按期进场施工，市政，房建一、二标段施工单位分别迟至2010年1月20日，3月15日方能进场施工，工期延误近四个月余，使得原本异常窘迫的工期更是雪上加霜。为此，项目部会同项目管理单位、项目使用单位商讨并征求相关政府部门意见后，采取了下列措施：

A、在房建一、二标段招标文件中设定各单体节点最迟完成时间、大额赶工补偿奖励及相应对等处罚措施，用于激励施工单位加大各种资源投入，用奖罚手段保障预定工期目标的实现；

B、协调使用单位优化调整入驻目标。项目部积极协调使用单位调整首批交付使用的单体建筑栋号以及采取学生军训等措施适当延迟入驻时间。为项目建设争取了时间及努力方向。经过各方共同努力，首批交付使用目标按期实现。

C、提供充足的临时电源，确保了在赶工期间充足的电力供应。本项目原先已按常规安排4*400KVA临电容量的基础上，为保障项目赶工需要，额外增加了3*400KVA的临电容量。

2、本项目的施工阶段的项目管理

1）进度管理

本项目在具体实施过程中先后克服了勘察受阻，规划设计方案无法按期完成，罕见恶劣天气，广州亚运赶工导致工人紧缺，工程款无法确保如期支付，超常规投入施工机械设备，人工费、材料涨价等种种困难，但仍基本按期完成了整个项目的建设任务。

为推进现场施工进度，争取实现合同预定的项目投入使用计划，现场采取以下措施：

A、在合同文件中明确工期节点，并设立节点工期奖罚措施，激励施工单位投入足够的人力、物力资源赶抢工期。

B、严格审核施工单位上报的施工组织设计（方案）及施工进度计划是否合理可行；

C、审核施工单位报送的周、月进度计划及各阶段进度报表和分析资料，必要时督促施工单位予以调整；督促材料、设备与机具及时按计划供应；

D、提前做好装修材料、安装设备的看样定板订货工作；

E、对进度偏差进行分析其大小、对实现目标的影响程度及其产生的原因，以便研究对策，提出纠偏措施，必要时对后期进度计划做出适当的调整；

F、组织召开每周工程例会，不定期召开各种工程专项协调会；

G、严格审核设计变更，减少不必要的设计变更，减少设计变更对工期的影响。

H、提早做好各种专业工程如电梯、高低压配电设备、厨具设备、实训教学设备等工程的采购与招标计划，确保按调整后的项目建设计划适时切入施工。

I、及时跟进各类款项审批情况，协调各相关单位根据合同约定，尽早办理审批手续，加快各类款项的支付。

2）质量管理

在项目部和工程监理公司的监督管理及各施工单位的共同努力下，以设计图纸和施工规范为依据，以“样板引路”为方法，未出现过较大的工程质量问题。

3）安全生产、文明施工管理

由于此项目的总建筑面积和占地面积均较大，单体建筑多、工程量大、工期紧，施工组织难度大，导致了安全控制的面广、交叉复杂、动态变化大，必然对本项目的安全控制和环境管理方面有高的要求。

在工程施工前，督促各施工单位首先编制了安全管理、文明施工专项方案，并按照方案建立健全了安全生产责任制、设置安全生产设施、进行安全教育及培训、沟通和交流信息，通过安全控制使生产作业的安全状态处于受控状态。严格按照属地安全文明施工样板工地的要求进行施工管理。

在施工过程中，各标段的施工单位对其各个阶段的安全风险进行识别和评价，采取技术手段对其不安全因素加以消除和控制，并形成文件。在每周五进行的安全大检查中，我项目部及工程监理单位对项目施工现场所出现的安全隐患及时提出整改意见，并认真落实施工单位进行整改，从而使得本建设项目在整个施工过程中没有发生过一般及以上安全事故。

4）项目收尾阶段的功能实现与总图管理

通过前期的努力，项目进入了收尾阶段，各种界面划分、管道接驳等问题极有可能成为工程竣工验收交付使用前的“拦路虎”，为此，项目部及早出招解决：

A、在招标文件中具体明确各标段施工范围：室外管线除市政主干雨污水管道外，本项目其余所有的室外管线均由房建三标段施工单位负责组织实施；房建一、二、四标段施工至单体建筑外散水处，室内管线接至第一个管井（水表井、阀门井、检查井）；

B、要求设计单位专门出具包含室外所有管道的总图，房建三标段施工单位据该总图及相关专业图纸组织施工，从根本上杜绝各管线“打架”、衔接不上等问题；

C、项目收尾阶段，项目部会同监理单位每栋单体建筑采取专人负责跟进各单体建筑与室外管线的接驳情况，发现问题，及时协调解决。

上述措施的实施，保障了各单体建筑物及室外配套设施工程均如期交付使用单位使用。

3、本项目的后期管理

本项目现已进入项目结算、资产确权阶段，我司正按计划在前期已完成工作的基础上稳步推进相关工作。

四、精益建造在佛职院代建项目中的创新

1、赶工补偿奖励的创新

该大型代建项目由于前期征地的影响，需将房建一二标段改为由2010年1月20日开工至2010年9月30日完工（其中包含1个月场地平整施工期）。此工期比定额工期的310～355日历天，压缩了40%左右的工期。因此，为保证工程顺利，常规的人材机投入显然不能够满足紧迫工期的要求。

根据本项目的有关数据，参照当时建筑市场的情况，通过市场调查、询价及结合以往广州大学城等类似项目施工经验，在房建一二标段招标时就明确在房建一二标段施工合同总额范围外专门设置赶工措施费，用于激励施工单位加大人材机的投入。

赶工补偿奖励按工程形象进度进行奖励及扣罚。按期完成，则给予赶工补偿奖励，未按期完成，则扣罚相应的金额，但如最终按期完工，则前节点未获得的赶工补偿奖励和扣罚费用一并给予施工单位。如最终未按期完工，则已付节点的赶工补偿奖励全额收回并进行扣罚。

赶工补偿奖励作为工期紧迫的条件下实现预定工期目标的有效尝试。通过实施，证明此项创新措施达到了预定的目的。

2、道路分层分段分阶段施工

该大型代建项目内设置两条永久环路，在项目施工阶段，两条环路也是作为施工车辆通行的主干道。如何保障施工车辆的通行，又不破坏永久道路，成为了施工前必须克服的一个新的问题。

通过分析，我们要求设计单位结合临时道路与永久道路的分层分阶段施工调整设计方案，适当加大碎石垫层的厚度，以满足临时道路需要。

主要实施步骤是：在市政土石方施工过程中，先开挖道路断面，然后按上述施工至道路的水泥稳定层，作为临时施工道路使用；在房建单位进场施工后，临时道路经过重车压载，土层之间进一步紧固，结合，同时，水稳层如有损坏，及时安排市政施工单位铺设石粉，保障临时道路畅通；至房建标段施工进入收尾阶段后，开始分段分批铺设砼面层；在全部工程施工完毕后且投资有结余的情况下，铺设沥青面层。

通过实施，既满足了施工要求又不破坏永久道路面层。节省了投资。

上述两项创新，充分体现了“不断改善工程项目的质量、成本和进度”精益建造的核心思想。

五、项目建设成果

本项目经过各参建单位的共同努力以及通过实施精益建造等有效管理下，已按项目管理（代建管理）合同的约定顺利完成了全部项目的建设任务，目前正在办理项目结算、资产确权等工作。

本项目在实现合同约定的建设规模及满足使用单位使用功能需求的前提下，通过严格执行限额设计、科学合理选取施工方案、严格控制工程变更、动态更新投资控制计划，在实现预期建设目标及预留工程变更费用的基础上节省约3000万元，为使用单位额外增建一栋职教楼提供了资金保障。由于本项目的建设成就，使用单位因此获得了“2010年重点项目建设工作先进集体”的荣誉称号，成为全省教育系统唯一获此殊荣的单位。

参考资料

精益管理工作计划篇7

当前国内部分传统制造企业所应用的推动式生产方式，显然已经无法再适应新时期多品种、小批量的生产形势。在当下以“知识经济”为市场竞争核心的互联网信息化时代，尤其是各产业生产部门逐步步入到ERP市场环境后，精益化生产管理理念才是现阶段传统制造企业转型发展的主流方向。

二、拉动式生产计划

1.拉动式生产计划概念

所谓“拉动式生产”，主要就是指坚持以客户为中心，并根据实时市场需求以及客户订单来安排生产。拉动式生产方式在实际操作实施中，主要就是以市场需求来拉动企业生产，以后道工序来拉动前道工序的生产，该生产模式是现阶段国内相对比较先进的一种产品生产管理方式，同时也是当下国内众多传统制造加工企业实现转型发展的主要路径之一。拉动式生产计划体系所蕴含的核心管理理念就是一种精益化生产，精益化生产方式是相对于传统生产制造企业大批量生产方式管理模式而言的，而拉动式生产计划体系则是严格贯彻实施精益化生产理念的主要手段。

通过将拉动式生产方式应用到电机制造企业生产经营领域，可以促使着该企业最大化的实现并达到按期兑现既定市场目标，包括市场客户订单、产品均衡生产、企业运营成本控制等方面的市场目标。文章的最后找到并提出一种真正适合传统电机制造企业建立拉动式生产计划体系的新思路、新方法，即坚持在ERP环境下实施推行精益化生产模式。

2.传统推动式生产与现代拉动式生产对比

3.拉动式生产方式的生产控制特点

准时化生产。在“十二五”发展规划期间，我国市场经济正逐步进入到“新常态”阶段，各产业部门发展日趋合理，市场经济运行模式也愈发科学化。在制造工业产业发展领域，许多行业产业部门也开始走向了新型化转型发展的道路，从传统的粗放型向集约型、精益化生产模式去转变。主要运行机制就是拉动式生产方式的引入，其中准时化生产时整个拉动式生产计划体系下重要的一项生产控制机制。简单一点讲，就是将产品生产所需要的材料及相关零件，以最恰当的数量、时间送达到规定的工位，严格一点讲，就是最大限度的实现一切生产活动控制在最佳时间点内，包括制造、搬运、交货、供应等，这是一种比较纯粹化的用市场需求来触发的生产活动。

看板管理。如图2所示，在拉动式生产计划体系运营下，制造企业产品生产加工等各个环节，极大的改善了传统推动式生产计划体系中的一些弊端，尤其是在工作任务的排置上，最大限度的节省了人力物力，借助于信息化管理平台的搭建，做到办公信息自动化、生产进度监控化、指令传达时效化等。所谓“看板”管理，它实质上就是指专门用来实施拉动式生产的一种手段，所起到的主要功用就是监督和控制着生产现场信息的传递和物流的传送等部分环节。例如，电机物料的配送方式是根据前后工序之间按照看板来进行拉动式取料管理，换言之就是指前工序主动为后工序补充所必要的配件、零件，同时又可以实现组装工序物流配送中心根据市场客户实时需求信息来进行物料的配送工作。总体上来评价，可以将看板的作用归纳为六项，即传达取货送货指令、传递生产指令、防止过度生产和运送、指导产品制造相关作业事项、有效防止制造出不合格产品、较为准确的指出库存问题。

三、拉动式生产计划体系的构建

1.精益生产理念解读

（1）精益生产方式 -（Lean Production）主要就是指运用多种现代管理方法或手段，坚持以社会市场需求为依据，以人为中心，将企业内部各有效资源通过整合、配置使其效率实现最大化、最优化，从而最大限度地为企业谋求经济效益。精益生产方式是现阶段国内不少制造企业重点研究与运用的一种新型生产方式，它的最终目标就是不断的去追求“精益求精”，永无止境的追求探寻生产“零浪费”。本文所重点提到的拉动式生产计划，就是精益生产计划体系操作运营环境下的一种，它与企业产品生产全面质量管理控制、团队协调工作等经营管理手段共同构成了精益生产框架体系。

（2）通过精益生产方式与大批量生产方式特征对比分析，来重新认识拉动式生产计划体系的优势及特点。

2.传统电机制造企业拉动式生产方案设计――以T公司为例

精益管理工作计划篇8

时将美国的汽车、钢铁、机械以及与汽车相关的其他行业带入了鼎盛辉煌的时期;到了20世纪五、六十年代日本的丰田汽车公司根据日本本国的

实际生产条件,创立了以适时生产JIT为核心,以降低成本、杜绝浪费为目标的精益生产方式。日本汽车企业实行了精益生产方式之后,在短短的三

十几年里就将汽车产业落后于欧美的地位完全改观,甚至超过欧美的汽车制造企业在世界的汽车舞台上独占鳌头。

关键词：精益生产生产方式成本管理管理模式

一、精益生产方式的理论框架

精益生产方式是一种以最大限度地减少企业所占用的资源和降低企业管理和营运成本为主要目标的生产方式。精益生产方式的理论框架包含“一

个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。

“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产,最大限度地使顾客满意。

“两大支柱”是准时化与人员自主化。准时化生产是以市场为导向,在合适的时间生产高质量和合适数量的产品,以“平准化”为前提条件、以市

场来拉动生产。所谓拉动生产是以看板管理为手段,采用“取料制”:即后道工序根据“市场”需要进行生产,根据本工序在制品所需要的用量从

前道工序领取相同数量的在制品,一个工序一个工序地向前推动,从而形成全过程的拉动控制系统,绝不多生产一件产品。人员自主化是指人员与

机械设备的有机配合行为。生产线上一旦产生质量、数量、品种上的问题机械设备就自动停机,并有指示显示,同时任何人发现故障问题都有权立

即停止生产线,主动排除故障,解决问题。并且将质量管理溶入生产过程,将质量管理变为每一个员工的自主行为,将一切工作变为有效劳动。

“一大基础”是指改善。改善是精益生产的基础,可以说没有改善就没有精益生产。这里的改善是指:①从局部到整体永远存在着改进与提高的余

地。在操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。②消除一切浪费。精益意味着不能提高附加价值的一切工作(包括生产过

剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动,多余的动作,不良品的返工等)都是浪费,这些浪费必须经过全员努力不断消除。③连续改善是当今国

际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托,对生产与管理中的问题,采用由易到难的原则,不断地改善、巩固,改善、提高

的方法,经过不懈的努力,以求长期的积累,获得显著效果。

据麻省理工学院汽车研究小组沃麦克和琼斯统计,在初步实施精益的企业,“通过用户的逆向拉动,把典型的‘批量’生产系统转化为连续流动,可

以使整个系统的劳动生产率翻一番,同时减少完成生产时间的90%,减少整个系统库存量的90%;在用户手中发现错误、生产过程中的废品率下降一

半;新产品面市的时间也缩短一半;用户只需再增加极少的费用,就可以获得产品族范围内更多的变型品种。当“精益”生产方式在企业实施两、

三年后还能够通过持续的改进将“生产率再翻一番,同时库存量、失误率和供货时间再减少一半。”

二、精益生产方式下的成本管理方法——成本企划

在企业的经营核算中,成本是其经济效益的综合反映,是除了利润指标之外综合程度最高的、对企业生产经营活动最敏感的经济指标。原材料消耗

的高低、产量的多少、劳动生产率的高低、质量的好与坏、费用的增减、资金周转的快慢以及企业生产经营规模的大小都直接影响企业的成本。

因此,成本水平的高低就成为衡量企业经营管理水平的一个重要的指标。随着世界市场竞争的日益激烈,产品的价格成为各个商家竞争的焦点,因

而成本管理就成为各企业管理的核心部分。成本管理是企业管理者在满足客户的前提下,在不断降低和控制成本的过程中所采取的一系列措施和

行为。

在经历了第一次生产技术革命之后,科学管理的普遍运用,使得企业管理从单纯的生产管理中脱离出来,成为包含生产管理的庞大体系。到了20世

纪70年代,从二战废墟中恢复过来的日本,经过战后三十年的奋斗,以丰田公司为代表的日本企业,通过学习研究欧美国家的先进生产和管理技术,

结合日本的国情创立了一套独特的、行之有效的生产管理模式——精益生产方式。

由于20世纪60年代开始各种的经济现实,如石油危机、泡沫经济的破灭等,迫使日本企业管理人员开始将管理的范围从制造现场作更广的延伸,努

力寻求事前的控制对象,这种思路发展就形成为一种成本控制方法,即日本的目标成本规划。

成本企划是由丰田汽车公司首推的,在丰田公司1959年的社史中首次出现了“成本企划”这一术语,它是这样描述的:“在设计、试产和生产准备

等阶段,各相关部门通力合作以达成目标成本,这样就逐渐开始走向所谓‘成本企划’的体制”。其后,丰田公司在1962年开始导入成本企划的主

要工具——价值工程。在1963年则对企业的全体员工明确提出了成本管理的三大支柱:成本维持、成本改善和成本企划。大约在1967年,丰田公司

制定了“成本企划实施规则”,明确规定了成本企划实施的具体步骤及其责任部门,使成本企划成为一种制度化的组织活动。而在1969年以后,丰

田公司的成本企划不仅运用于新车开发设计阶段,而且扩展到全部车型的开发、设计、改造阶段;同时,成本企划不仅在丰田公司内部实施,而且开

始将协作企业也纳入成本企划活动,实现了确保产品全过程的目标利润的成本控制。

三、精益生产方式下的成本管理的最佳模式

由精益生产的起源、发展及其重要的理论思想可以看到精益生产方式下的企业管理的独特思路:从企业的下游——最终用户出发,从产品生命周期

的全过程来重新安排企业运作的流程,由最终用户开始倒推至源头,以目标成本为目的对每一个环节进行层层推拉,从而实现整个供应链成本降低,

达到目标成本;同时将JIT适时生产系统引入企业,以市场的需求为基础进行企业的生产经营决策,实现零库存、零时生产,很好地适应了现代社会

市场环境的变化;还有精益生产要求持续改进的思想,为企业的持续发展提供了一个途径,企业只有通过不断地改进完善,才能在竞争中不断地创新

,以寻求自身的竞争优势,才能使企业保持生存空间。精益生产管理中重要的一环成本管理必须能够满足精益管理的要求,从产品的全生命周期来

控制成本的发生,并能适应JIT生产系统对成本核算的要求。成本企划和作业成本法从成本控制和成本核算这两个成本管理中的重要方面入手,将

先进的控制与核算方法引进企业的成本管理,从而使得企业的成本信息能够更好地服务于决策,并能够对企业的成本实施更有效的控制。

现代成本控制论认为,成本控制方式分为三个阶段:事前控制、事中控制和事后控制。所谓事前控制是指在成本计划执行之前,为防止成本计划执

行过程中可能出现的偏差而采取的管理行动,它规定了完成成本计划的各项要求、措施和职责。通过对成本计划制定的监控,在成本计划实施之前

就能发现和纠正偏差,保证成本计划符合要求。比如用测定产品的目标成本来控制产品设计成本,对各种设计工艺方案的成本进行比较,从中选择

最优方案;事先制定劳动工时定额、物资消耗定额、费用开支预算和各种产品、零件的成本目标,作为衡量生产费用实际支出超支或节约的依据,

是一种预防性的控制。事中控制则是指在经营过程中,直接观察、检查、监督成本活动,有两种控制方法:一是按照事先制定的成本目标进行控制;

二是现场的控制,成本管理人员深入生产经营活动,检查目标成本的完成情况和存在的问题,然后与有关的技术、经营人员一道提出解决问题的方

案。事后控制是指对成本计划执行过程中所获取的成本信息资料进行归集、整理和分析之后,与最终的目标进行比较,并且以这些成本分析数据为

依据,评价和指导未来的成本管理活动。

成本控制要求从时间和空间上对企业发生的各种资源耗费进行事前、事中、事后的监督、调控,发现偏差及时揭示,并采用有效措施纠正不利差异

,将实际成本控制在预定的目标成本范围内。运用工程学原理对生产经营过程中发生的各种耗费进行计算,发现其中不增值的作业,找出原因并加

以改善,减少任何不增加企业价值的耗费,从而降低成本。

现代成本管理与控制一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。而日本的目标成本规划则基本上完

成了成本预测、成本决策及成本计划这三个方面,在成本控制、成本核算的事中控制以及成本分析和成本考核的事后控制这两阶段的控制则相对

较弱,特别是成本企划在核算方面仍然沿用传统的成本核算方法的缺陷,使得成本核算无法提供准确的成本信息,从而影响成本分析,有可能因为成

本信息的误差导致该降低成本的项目(作业)没有降低;而有些本已达到最佳成本状态的作业却仍在挤压成本。

而作业成本法先进的成本动因分析方法以及成本计算方法能够弥补成本企划的不足,作业成本法以作业为核算及控制对象,揭示了成本发生的真实

原因,并根据各产品、劳务、活动实际耗用资源合理地分配成本,能够比较真实地反映产品、劳务、活动成本的信息。作业成本法从确定作业的成

本动因开始,将工作的重点放在如何改进设计和生产过程上,而不是盲目地增加投资改进设备来调整成本费用的结构。使得产品成本在产品制造、

销售阶段能够得到有效的控制,做到成本的适时控制,由于作业的成本动因分析能够较科学地揭示成本发生的源泉,因此成本信息更加真实,从而在

成本核算、成本控制、成本分析和成本考核方面能够实施有效的监督、控制的作用。。

从产品全生命周期成本的角度出发,以目标成本为核心展开成本管理活动,运用成本企划对产品投产前的开发设计实施成本控制;运用作业成本法

精益管理工作计划篇9

关键词：国有企业;福利计划;项目实施;管理

中图分类号： F279.23 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）30-4-2

0 引言

近年依法治企、各项审计要求越来越严格，暴露出福利管理较为粗放问题，为依法维护企业和职工利益，深化人力资源集约化管理，规避相应管理风险，公司需要对福利项目管理、实施过程中遇到的实际问题进行总结、思考，探索解决实际问题的办法和思路，促进福利计划及项目实施全过程管理的精益提升。

1 福利费用内涵

根据《关于企业加强职工福利费财务管理的通知》财企【2015】242号文定义，企业职工福利费是指企业为职工提供的除职工工资、奖金、津贴、纳入工资总额管理的补贴、职工教育经费、社会保险费和补充养老保险费（年金）、补充医疗保险费及住房公积金以外的福利待遇支出，包括发放给职工或为职工支付的以下各项现金补贴和非货币性集体福利。目前，该国有企业涉及供暖费补贴、独生子女费、丧葬补助费、抚恤费、福利机构经费、食堂经费、医疗费、职工疗养费、探亲假路费、职工困难补助、离退休人员统筹外费用等共11个项目。

2 福利费用执行及管理普遍存在的问题

2.1 管理粗放

福利计划及项目实施管理未能适应精益化管理要求，仍延续以往较为粗放的管理方式，存在业务弊端。一是福利计划执行偏差率较高，存在福利超计划和未完成计划的情况;二是对相关政策、标准、列支渠道的理解不统一，规范性管理有待加强;三是福利专业人员的专业及综合素质有待提高。

2.2 协同障碍

福利项目实施部门与人力资源管理部门未能有效融合协同，人力资源管理部门难以在实施环节介入管理，存在一定协同障碍。福利项目实施部门同人力资源部门间的配合还未到达精益化的管理要求，对某些福利项目的执行进度和规范性造成了一定的影响。

2.3 监管滞后

人力资源管理部门仅承担计划下达与报表统计职能，未能切实履行归口管理职能，监管手段较为滞后，存在福利计划执行进度不符合管理要求，年终突击使用福利费等不规范行为。

3 福利计划及项目实施管理精益提升实施过程

项目引入精益六西格玛理念，以精益思想为指导、采用DMAIC的报告格式，通过定义Define、测量Measure、分析Analyze、改进Improve、控制Control五个阶段构成的过程改进方法对问题点进行了深入严密的研究，找出现状问题根源并制定实施改进措施，以提升福利计划及项目实施管理精益化水平。

3.1 项目指标提升目标

福利计划项目标准执行准确率60%到90%、进度完成偏差率由20.09%到10%、预算完成偏差率由到0.24%到0.1%。

3.2 定义阶段

在定义阶段，项目组收集需求，经过反复探讨、深入调查福利计划项目在实际执行过程中遇到的问题与困惑，了解客户对福利计划项目精益化管理的期望，形成客户之声（VOC）和企业之声（VOB），并将其转化为关键质量特性（CTQ），确定了项目的关键指标和项目目标。而后通过SIPOC图工具，锁定项目范围。将提升福利计划项目实施管理精益化拆解成分析需求、编制福利计划、上报福利计划、上级批复、分解下达计划、执行计划和评估结果七个部分。

3.3 测量阶段

在测量阶段，项目组成员讨论绘制项目流程图，按照讨论的实际情况区分各福利计划项目执行单位或部门的工作范围，找出重点关键环节，以此来找寻问题产生的流程活动，便于后续分析。同时制定福利计划项目潜在因子的数据收集计划，收集历年福利计划项目各分类数据，再利用条形图、帕累托图等统计分析工具找出可能因子。

3.4 分析阶段

在分析阶段，项目组多次开展头脑风暴，分别分析造成标准执行准确率低、进度完成偏差率高和预算完成偏差率高的主要影响因素更深层次的原因，分布绘制了鱼骨图。同时整理了福利计划项目流程的各节点的因果矩阵，根据帕累托图“20/80”原则，对各个节点的得分进行分析，确定福利计划项目实施管理过程中3个节点为主要环节。

从因果矩阵分析，影响福利计划项目实施管理主要是在项目标准规范明确、预算准确与进度可控这三个环节。随后对因果矩阵分析出的关键流程环节进行FMEA失效模式分析，得出影响福利计划项目实施管理的关键因子有历史标准的不匹配、区域条件影响、方案预测不准确、员工结构影响和过程管控不到位。

3.5 改进阶段

在改进阶段，通过头脑风暴对关键因子的措施细化，逐步制定了精益化项目改善方案。制定了试运行方案，对试运行的过程进行监控，并测试分析试运行的结果。当试运行结果达到一定目标后，再全面实施运行计划。

3.6 控制阶段

在控制阶段，项目组对福利计划项目实施管理改善模板和优化流程，成立评审委员会及初审评审标准等改善方案进行固化，形成标准化文件，指导后续工作，不断巩固和扩大项目成效。同时也制定了对应的控制计划来确保措施的有效执行，保障了改进成效。

4 成效及亮点分析

4.1 成效分析

项目组通过改进后，Y1福利计划项目标准执行准备率为94.12%（目标值为90%），达到了改善目标。

同时对福利计划项目预算与完成进行偏差率进行了充分检验，截至2015年9月，福利计划项目预算与完成进行偏差率已降至0.08%（目标值为0.10%）。而福利计划项目完成偏差率改善前的过程性能指数PPK为20.09%，改善后过程性能指数PPK为1.56%（目标值为10.00%），过程能力有明显提升，充分验证项目精益提升的为工作带来的成效。

同时在改进指标的同时我们总结了项目的成本收益。通过系统面的处理福利计划项目带来了人员工作效率提升，同时也提升了企业员工对福利计划的满意率。

4.2 搭建过程管控平台的财务集成过账模式

为更好地提高福利方案预测准确率，降低福利计划项目预算完成偏差（年度节点），协同财务部门，搭建完成财务集成过账模式。该模式主要包括“成本中心”和“银行账号”两类，分别对这两类数据与其他基础福利业务数据关联，降低工作的失误，提高工作效率。

4.3 统一整合了公司系统各福利计划项目执行标准表

针对该大型国有企业的各福利计划项目依哪种标准做执行做了规整，避免了后续各分、子公司福利计划来源依据混乱，给后续福利计划计算标准统一做管理打下了基础。

4.4 建立完善福利项目过程管控平台执行标准模板

通过制定其对应的标准填写模板来规范福利计划填报的逻辑性，提高了后续人资部门的审核通过率、减少了返工，同时也方便了财务结算，最终提升了企业员工的满意度。

4.5 建立及完备福利项目过程管控平台的信息库

福利项目基础信息库是福利项目实施发放的数据基础，具体包括：内设福利机构信息库、离退休人员信息库（非ERP） 、供养直系亲属信息库（非ERP） 、独生子女信息标识 、老工伤信息标识。

4.6 福利项目过程管控平台财务集成过账模式

协同财务部建立了自动化的财务集成过账模式，将各种福利项目数据分类分组管理，并依此制定了标准填写模板。从工作方式中，增加系统自动化过账功能“防呆式”操作，为工作失误减轻了偏差误差。达到了预防差错，有效控制福利计划及项目实施管理的偏差。

同时规定财务签核前必须人资签单确认过程中各福利项目偏差是否合理，避免了过程中管控不到位问题，强化了过程中管控预防作用。

精益管理工作计划篇10

【关键词】 精益化管理； 预算； 电网经营企业

近年来，电网经营企业从战略规划的角度对预算管理重新定位，创新理念，拓展内容，完善体系，加强监控，以提高预算“两力两化”（调控力、执行力、科学化、精益化）水平为目标，优化财务管理体制和企业内控机制，有效提升了公司集团化运作、集约化发展和精细化、标准化管理水平，有力支持了“一强三优”（电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀）现代公司的建设。然而，目前在电网经营企业预算管理中仍然存在诸多不可忽视的管理 “短板”，预算精益化管理任重而道远。如何采取有效措施，切切实实下好预算“一盘棋”，既保证“精”，又确保“益”，是摆在每个电网经营企业预算管理人员面前极为紧迫的工作任务。

一、预算精益化管理的内涵

精益化管理起源于精益化生产，它是一种管理的艺术，以精益求精为最高目标，对企业生产经营管理的各环节进行不间断的优化和完善，争取以最小的资源投入，实现最大的经济效益产出。

预算精益化管理是精益化管理的重要组成部分，它针对预算管理的关键环节和重点问题，通过“精”，提炼去粗，精心筛选，努力找到解决问题的最佳方案；通过“益”，精益求精，效益为本，将效益作为评判企业经营管理行为的最高原则，统筹全局、精心谋划、狠抓落实，努力实现企业资源配置的最优化、资金费用使用行为的规范化、投入产出效率的最大化。

二、预算精益化管理体系的主要内容

（一）预算精益化，精在“控盘子”

预算是公司发展目标的价值体现，它的一收一支，不仅体现了公司一定时期的发展方向，也涉及公司不同单位、不同业务部门之间的资源分配关系。科学制定预算盘子，增强公司资源配置的效率性和效益性，对公司可持续健康发展具有重要意义。“控盘子”，一是要加强对业务计划的实质性审核，从财务的角度对业务计划的合理性进行科学评判，在“讨价还价”的过程中，寻求制定最为合理的整体目标，并监督落实，确保公司持续健康发展；二是要控制好资源分配的盘子，建立科学合理的资源分配预算模型，对各类专项业务资金需求进行测算和分析，将资源投向最需要的地方，提高资金使用的效益。

（二）预算精益化，精在“夯基础”

预算管理基础，主要包含两个方面的内容，一个是标准成本，一个是项目储备库。其中，标准成本是深化、细化预算管理，科学主导编制预算，提升成本管理科学化、精益化水平的基础，能够贯穿于预算编制、分解、执行、分析、考核等成本管理全过程。项目储备库是对预算期计划安排的项目进行技术、经济评价和平衡的机制，是夯实项目预算管理基础、提升项目预算管理水平的重要保证。标准成本管资金，项目储备库管项目，双管齐下，可进一步充实预算编制依据，提升预算编制规范化、科学化管理水平。

（三）预算精益化，精在“强执行”

预算执行情况直接关系到公司经营目标能否得到有效贯彻和落实，关系到资金使用的规范性和效益性能否得到有效保证。强化预算执行，一是要实现对预算执行情况的跟踪监控，确保所有指标均可控、能控、在控；特别是要努力实现成本费用的均衡发生，避免资金集中到四季度，特别是12月份结算。二是要通过月度现金流量预算将所有资金收支纳入监控管理，所有资金支出项目均需提前申报现金流量预算，“无预算不得进行资金支付”，实际支付时，还需提交用款申请，进行事前审批，通过科学的资金调度，在降低资金风险的同时，提高资金使用效益。三是要加强资金费用使用的监督检查，促使基层单位时刻紧绷规范使用资金之弦，确保资金费用规范使用。

（四）预算精益化，精在“严考核”

预算考评在全面预算管理中承上启下，作用非常关键。从整体来看，预算考评是对企业调配资源适应市场变化能力的评价和检验；从局部来看，它是对企业内部各分组织在企业整体目标实现过程中所作贡献的评价和检验。我们既需要通过预算考评动态地分析企业经营过程中各种资源和环境的变化，及时调整行为，修正偏差，从而实现预算执行中的控制，保证预算目标的顺利实现，又需要借助预算考评综合分析各个组织成员的行为结果、各种资源的效益状况以及各种环境对结果与状况的影响程度等，对所有组织成员的预算执行结果及其工作业绩进行客观的考察和评价，并按其优劣给予奖惩，将企业所有成员的行为统一到公司发展目标上来，实现公司和各组织成员的共同发展。

三、实施预算精益化管理的具体举措

（一）加强战略预算管理研究，进一步提升预算对公司经营活动的引导和调控能力

预算作为企业资源调配和战略决策工具，作用不应局限于预算报表的编制和落实，而应充分发挥预算事前预测的功能，对公司投资、经营活动进行超前谋划，实现公司经营战略的最优化。为实现这样的目的，一是要完善预算管理关系模型，优化电网投资影响公司经营成本和财务状况关系模型，科学测算售电量存量和增量下最优电网投资规模控制额，为优化电网投资、实现公司可持续发展提供决策支持。二是要积极将管理触角向前端业务延伸，深入研究前端业务开展模式调整对公司经营活动的影响，超前谋划趸售县农网上划、用户工程接收、辅业单位划转、财税政策筹划等关键业务开展模式，用数字说话，为领导决策提供及时、有效的支撑。

（二）深化标准成本应用，进一步提升成本集中调控能力

一是要做好作业标准成本试点和推广应用工作，针对电网常见检修运维作业项目，制定检修定额，并将其固化到项目储备库中，为按照作业编制项目预算提供技术支持；同时，建立项目作业预算执行情况反馈机制，各单位通过企业管理解决方案软件系统（SAP）、财务管控和生产管理信息系统（MIS）反馈项目消耗的人、材、机信息，为开展后期的分析、比对、持续优化和提高奠定基础。二是对省公司日常电网检修运维及运营管理费用标准成本进行修订和完善，探索建立控股县公司和施工、监理、物资、调试单位管理费用标准成本，实现标准成本对所有费用项目、所有单位类型的全覆盖，为电网日常运维和管理费用预算分解提供可靠的依据和支撑。

（三）推进项目储备管理，进一步提升项目预算安排的科学化水平

电网公司作为资金密集型企业，项目预算管理是企业经营管理的重中之重，然而在实际管理过程中，“管理部门多，标准不统一、平衡协调难、执行效果差”等问题一直困扰着项目预算管理部门。基层一线了解生产经营“短板”，但无法决定项目安排优先顺序。在资金紧张的时期，“基层单位争项目，本部机关压规模”的现象时有发生，资金使用效益难以保证。为破解这一难题，有必要将所有专项纳入综合计划管理，以项目储备库建设为抓手，深入开展项目储备和评审工作，从而达到优化资源配置，实现整体效益最优的目的。在项目储备库建设和应用方面，应注意把握以下几点：一是统一归口管理部门。为促进项目预算的科学、均衡安排，应将基建、技改、大修、营销等专项资金计划全部纳入公司综合计划，实施统一管理，每年公司预算管理委员会将扣除日常必要可控费用指标后的剩余资金，全部交由综合计划统筹安排，避免单纯的资金切块管理，提高标准化、规范化管理水平。二是统一项目储备与评审管理标准。综合计划储备项目种类多，项目杂，为保证项目储备和评审工作落到实处，应制定项目储备管理标准和分级评价管理标准，对项目储备库的管理目标、项目范围、工作内容与方法、项目入库与出库、分级评价的原则及标准进行了规范，把过去一些依靠个人经验实现的工作，转变为靠流程控制、依标准管理，有效提升项目评审工作质量。三是统一项目储备及分级评审信息化平台。为给项目储备和评审工作提供可靠的信息化手段支持，综合计划业务管理系统中开发了项目储备库模块，构建“纵向贯通、横向直联”的项目储备及分级评审信息化平台，项目储备库可与综合计划管理模块、财务管控和ERP系统实现有效对接，实现项目需求与财务资金投放能力的动态平衡衔接，项目的生成、上报、审核、入库、下达、跟踪等全部实现网上运转，将可大大提高管理效率。四是建立健全“横向协调、纵向顺畅、分级平衡”的综合计划管理新机制。在项目建设计划编制上报阶段，河北省电力公司首先组织各专业部门编制指导原则，建立资金分配数学模型，提前给基层单位下达资本性和成本性资金预控总额度，由各单位从储备库中按照顺序提取项目，并在预控额度内对各专业项目进行横向平衡优化，之后向省公司提出各类资金项目具体建议，调动省公司专业部门和基层单位两个方面的积极性，实现资金的最优化配置。

（四）强化预算执行跟踪监控，进一步提升预算执行管控的精益化水平

一是建立由财务部门统一维护的资产全生命周期信息编码（“身份证”），在资产从形成到退出的全生命周期内，各业务部门针对资产开展日常运维、大修、更新改造等各类活动时，只能在该资产统一信息编码下建立子码，确保将与该资产相关的所有成本耗费均严格归集到该类资产上，提高成本费用归集的精度。二是要及时将上级部门下达预算分解细化为执行预算，按照人、材、机等各项费用分别进行统计和管理，转项目总额控制为分项控制，提高项目成本管控的精度。三是要细化业务预算管理要求，将管理触角延伸到前端业务执行层面，及时关注项目招标、物资到货情况，对已达到可结算标准的项目，下达限期结算通知书，采取横向和纵向“两头抓”的办法，强化省公司业务部门和各基层单位在预算执行中的管理责任，定期对各类、各单位费用进度进行通报和考核，切实提高预算执行的时效性和均衡性。四是要监控预算完成情况，随时掌握完工项目资金结余情况，对于物资招标节约的资金，应立即审减对应项目的预算额度，项目结余资金达到一定规模，应及时组织相关部门安排新的项目，确保将有限的资金用到最需要的地方。五是加强预算执行分析工作，按照财务工作质量定性评价办法，定期对预算分析工作质量进行评比和通报，认真挖掘并及时反映预算执行中的难点、热点问题，做到下情上达，努力服务于全年的预算执行工作。

（五）创新现金流量预算管理机制，科学调度安排资金，进一步提高资金预算管理水平

一是确立“谁申请资金支付，谁发起预算编制”的月度现金流量预算编报原则，实现预算管理触角向业务部门的横向延伸。细化月度现金流量管控纬度到具体工程项目、费用科目和往来单位，深化预算纵向管控经度。二是实现月度现金流量预算同SAP、财务管控系统的互联互通，形成“以年度预算控制月度预算，以月度预算控制资金支付”的预算控制模式，提升控制的刚性；实现月度现金流量预算同资金支付系统的有效挂接，将所有支付项目纳入现金流量预算控制，无预算不得进行资金支付，以技术手段实现全员月度现金流量预算管理意识的提高。三是预算执行过程中，资金收支情况直接导入月度现金流量预算管理模块，自动生成月度现金流量预算执行情况表，方便开展后续分析和考核。四是完善月度现金流量预算考核机制，引导基层单位和业务部门主动做细、做实现金流量预算，逐步实现月度现金流量预算向旬预算、周预算、日预算的过渡，稳步提高月度现金流量预算管理水平，为融资决策提供科学支持。

（六）完善资金费用监督检查机制，强化使用监督，进一步提高资金使用效益

电网经营企业大修、技改、科技信息、营销等专项资金项目多、额度大，其规范、高效使用对提高省公司科学理财水平至关重要。为此，一是要建立资金费用监督检查常态机制，将原来一年一次的资金费用监督检查同日常财务稽核相结合，利用在线稽核工作平台，针对资金费用使用过程中的关键环节与突出问题，开展日常例行性、持续性、全方位监督检查，促使基层单位时刻绷紧规范经营之弦。二是要完善资金费用监督检查配套考核机制，对监督检查中发现问题或事后整改不到位的单位，通过财务工作评价扣分、核减下年度可控费用指标、实施绩效考核等方式予以处罚，切实将监督检查工作落到实处。

（七）完善预算考核和评价管理机制，以考核促提高，进一步提升整体管理水平

一是实施电网投资效益考核，提升可持续健康发展能力。统筹考虑安全与发展、投资与效益的辩证关系，制定《电网投资效益考核办法》，采用容载比、单位投资增供电量、单位投资降损电量等多项指标，对电网供电裕度、资产效率和投资收益进行全面评价和考核，并将考核结果纳入对各供电公司绩效考核和领导班子业绩考核，层层向下传递压力，促使基层单位主动优化投资方向，推动电网发展更加讲效益、求质量。二是完善资产经营考核办法，以考核促提高。设置“成本费用累计完成率”考核指标，规定成本费用累计完成率最低限值，加强成本费用累计完成率考核，均衡费用发生进度；提升电建、监理、设计、调试等综合单位预算偏差控制意识，设置“利润总额偏差率”指标，要求其将利润偏差控制在一定范围内，有效控制预算偏差。设置“现金流量预算偏差率”，加强对现金流量预算的偏差考核。强化地市供电公司在趸售县级供电企业预算管理责任，提高趸售县预算的科学性和准确性，对地市公司设置“趸售县公司预算综合完成率”指标，对趸售县公司利润预算完成情况、资产运营效率、偿债能力进行综合考评；保留计提折旧准确性、竣工决算完成率、资金集中率、流动资产周转率、净资产收益率等常规性指标。

【参考文献】